融合创新集团企业文化

融合创新集团企业文化（精选10篇）

融合创新集团企业文化 篇1

企业文化是通过企业实践, 把逐渐形成的企业特色价值观、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范和发展目标等, 融入到企业管理制度中, 为全体员工所认同和遵守的价值理念。企业制度是企业文化的构成部分, 是企业文化的一种外在表现形式, 体现着企业的内在精神。

诺贝尔经济学奖得主阿马蒂亚·森提出:下一个10年, 企业文化和经济伦理将成为企业兴衰、国家经济振兴与否的关键因素。企业文化不再是企业的装饰和面纱, 而是企业的灵魂和支柱, 必须被视为企业的管理思想和手段。如果没有很好地挖掘企业文化以及管理制度在企业中的凝聚功能、融合功能和动力功能, 将导致员工个人价值取向与企业发展战略目标出现分歧, 影响企业的生存与发展。如何将企业文化价值理念付诸实践, 使之成为企业管理制度中不可分割的部分, 支持企业战略目标的实现, 帮助企业在激烈的市场竞争中获取竞争优势, 是现代企业必须考虑的问题。

1 晟元集团企业文化和制度管理新实践

晟元集团有限公司原是一家老国有施工企业, 成立于1952年, 曾以质量过硬、勤俭创业在省内享有“浙中第一建”的美名。随着市场经济的洗礼, 晟元面临着诸多严峻的挑战。经过考察、研究和探索, “晟元”确立了要把企业建设成为具有强大核心能力和可持续发展能力的国内一流总承包企业集团这样一个发展目标, 将充分运用前一阶段确立的行业地位优势, 使企业经营规模走向集团化发展模式, 形成稳定的产业经营结构和产业利润规模, 走上持续发展轨道;企业在获得国家特级房屋建筑施工总承包企业的同时, 大幅提升晟元品牌的知名度和美誉度, 力争获得丰厚利润回报, 使企业具备雄厚的资金实力, 形成集团化经营的模式, 并使经营模式向资本运作和投资控股型方向的高层次模式发展, 使企业进入黄金时期和加速发展的理性时期。

在此基础上, 晟元人确立了企业文化建设中的核心文化:即“晟元”理念和价值观体系。“诚信、创新、领先、团队”的核心理念, “一流企业、百年品牌”愿景, “为用户提供优质建筑服务”的企业使命, “可持续发展、敬业负责”的核心核心价值观, 强调人的价值高于物的价值, 人力资本是第一资本;集体的价值高于个人的价值, 强调团队合作;社会价值高于利润价值, 要履行社会责任, 兼顾社会效益。“用户至上、合作共赢”的经营方针。“持续发展, 满足用户建筑需求, 以人为本, 创建安全绿色工程”的管理方针, “适用、先进、科学、经济”的技术观, “创造力、向心力”的人才观, 效率优先、兼顾公平的分配观, 危机永存、失败是自己造成的危机观, 和“四心五不”的职业修养。这些企业与员工共同遵守的基本信念、价值标准、职业道德, 是“晟元”文化的灵魂, 是形成制度层文化的基础和动因。

为促进企业文化与制度管理的有效融合, 同时也为公司下步实施企业整体信息化建设打好基础, 企业组织开展了“制度管理年”活动, 主题是“全员参与、规范管理、强化实施, 以法治企”, 编制发布《晟元政策》、《管理标准》, 《工作标准》, 《技术标准》, “三大标准”的出台有力地促进了企业制度建设, 强化了基础管理, 规范了企业行为和员工行为, 培育提升了晟元核心竞争力。“三大标准”得到了公司上下的遵守和维护, 也给业内同行予以极大的震撼, 因为这套制度不仅承载了全体新老晟元人的智慧和心血, 而且更重要的是有效融合了晟元企业文化, 是集团宝贵的无形资产, 是企业走向成熟、成功的标志。可以说, 这是一个比较成功的实现企业文化与制度管理的有效融合的案例。

2 企业文化融入制度管理的必要性

现代企业的竞争已逐渐步入文化竞争阶段, 第一阶段是资源、技术和资本的竞争;第二阶段是市场、管理和人力资源的竞争;第三阶段则是企业的文化竞争。企业的价值和更强的竞争力包含在企业文化、企业信用、企业伦理这些作为最内在的基本品质之中。企业文化, 是竞争对手偷不去、拆不开, 员工跳槽带不走的东西, 是企业在长期竞争中所形成的经营理念和行为准则, 是企业成熟和成熟企业走向成功的标志。

制度是企业组织中所有成员一切分工合作的基本规范, 是成员在组织中的行为规范。制度可以更好地约束和规范员工行为, 使企业管理中不可避免的矛盾从人与人的对立弱化为人与制度的对立, 减少对立或降低对立的尖锐程度。总之, 企业文化已经不是企业的装饰和面纱, 而是企业的灵魂和支柱, 必须被视为企业的管理思想和手段。

3 正确把握企业文化的“柔”和制度化管理的“刚”

制度管理要完美地体现企业文化建设, 成为企业文化的良好支撑工具, 也不是轻易可以实现的。从制度管理上升到企业文化有个前提条件, 那就是“制度管理”必须“得到全体员工认可”。这需要我们把握制度文化的效力点, 也就是所谓的企业文化的“柔”与制度化管理的“刚”。管理不只是工具, 也不只是方法, 而是文化。制度的最终效力点在于人的认同, 企业文化也好, 制度管理也好, 必须要坚持人为本的“人性管理”。总之, 把握企业文化的“柔”和制度化管理的“刚”, 必须重点审视以下四个方面:

(1) 审视制度是否与目标相统一。制度文化是企业文化的骨架, 骨架立起来了, 才会有企业文化的丰满。企业规章制度反映的是一个企业的基本观念, 必须从企业的根本性需求出发, 要与企业的战略目标相统一。事关企业生存发展的各种问题, 包括质量、安全、客户关系等, 必须要以制度加以明确和规范, 确立“刚”的约束。同时, 制度又充分地信任和尊重人, 才能使人被乐于接受。

(2) 审视制度内容是否公正公平。制度的出台, 直接涉及各方参与者的利益。要使各方利益实现权利与义务的对称, 要求制度在形式是公正以外, 更要求其内容是公正公平的。因为, 制度制约下的每一位员工既是受约束者, 又是监督者, 如果制度的内容不公正, 那么制度势必得不到员工的认同。

(3) 审视制度出台程序是否规范。制度创设程序规范不容小视, 否则就会落入强权管理范畴。而企业文化反对强权, 反对强势, 需要的是在尊重全体员工意志的基础上实现制度约束。但在当代企业的制度建设渗入强权成份的情况屡见不鲜, 这是与企业文化建设背道而驰的。

(4) 审视制度执行是否严格平等。因为每个人在企业中所处的地位不同, 制度监督执行部门在企业中所处的地位不同, 所以在真正监督执行制度时很难做到完全公正平等, 这正是制度执行中的难点问题。为此, 单位管理层应赋予监督执行部门更大的独立监督权利, 同时自身做到率先垂范。

4 企业文化与制度建设有效融合可达到的效果

(1) 管理制度的科学性。衡量一种管理制度是否科学, 应该以它能否提高企业效率为标准。在体制创新上, 要围绕“增值”抓产权管理, 通过理顺产权关系, 建立起规范的企业资产管理、监督、营运体系, 确保企业资产保值增值;要围绕“增智”抓决策管理, 通过优化法人治理结构, 形成各负其责、协调运转、有效制衡的公司法人治理结构, 建立起规范科学的决策体系和运行机制;要围绕“增效”抓人力资源管理, 通过绩效考核体系的建立与实施, 改革新的薪酬福利管理标准, 建立与市场经济相适应的劳动、人事、分配制度。在机制创新上, 要建立健全激励机制, 改革收入分配制度, 实现工效挂钩和按劳、按绩分配;完善约束机制, 加强各个环节考核和督促检查, 严格责任制度;建立竞争机制, 实行竞聘上岗、优化组合;启动动力机制, 实施目标责任管理, 进行科技创新奖励。

(2) 管理制度的合理性。管理制度不能脱离企业实际, 否则, 管理制度就成了“花瓶”和“空中楼阁”。管理制度要达到合理性, 必须坚持三个原则:一是适时, 管理制度要适合时代要求, 具备时代特征;二是适地。管理制度要适合企业所在地区和国家的法律法规、文化传统和道德规范;三是适企。管理制度要适合企业实情, 适合企业实施, 适合企业发展。

(3) 企业文化的先进性。一流的企业, 需要一流的文化;一流的文化, 必然造就一流的企业。培育崇高的企业价值观, 履行企业社会责任, 最大限度地增进股东利益之外的其它所有社会利益。在追求经济效益最大化的同时, 也要追求社会效益的最大化, 履行企业社会责任。

(4) 企业文化的独特性。独特的企业文化是企业的“标识”, 能给人以深刻的印象, 源自于企业不拘一格的经营个性和独树一帜的管理风格。但独特的企业文化不是一味地标新立异, 有个性特色的企业文化是结合企业自身实际, 融自身特色与时代发展潮流中特色理念。

融合创新集团企业文化 篇2

崇尚简单文化，让员工快乐工作

建立简单的人际关系，减少内耗、提高效率。简单是为人处世中善于做“减法”的心态，正所谓“君子之交淡如水”。晋西集团董事长李照智在多种场合上讲：做人还是要“简单一点儿”，不要把自身的发展依托在“拉关系、搞帮派”上，各级领导要引导员工“简单做人”，营造一种简单的人际关系，为员工创造“专心做事”的氛围和平台，革除企业内部单位之间、部门之间尤其是下级与上级之间不必要的“应酬”与“请客送礼”，使人际关系更加简单透明，彼此之间真诚坦率，如此才能使员工全身心投入到工作中，并真切感受到工作的快乐。

完善管理制度，形成简明的工作流程，使复杂工作简单化。简单是返璞归真的思维方式，其精髓就在于把复杂问题简单化，为员工创造宽松有序的工作环境。董事长李照智常说：“能把简单的事情重复做好就是不简单；能把平凡的事情不出纰漏地完成就是不平凡”。晋西集团重组以来，积极推进各项制度的“废、改、立、延”，吸纳各方先进管理经验，不断优化管控模式，工作流程更加简单明了。要求各级领导提高执行力，严禁把“人情”和“关系”凌驾于制度之上；要求员工从最简单、最平凡做起，把工作当成一种乐趣，而不是谋生的手段。目前，晋西集团上下形成了人人按流程办事、人人遵守规章制度的良好文化，领导干部工作失误，主动在班子会上作检讨，违反制度规定主动认罚，自觉接受群众监督，企业管控能力和运营水平不断提高。

透过错综复杂的矛盾和现象，形成简单清晰的发展思路。重组之初，晋西集团各板块发展极不平衡，产品结构复杂、良莠不齐，企业文化、管理制度差异较大，尤其是被重组企业职工情绪不稳定，对重组现实难以接受，企业管理矛盾重重、错综复杂。领导班子认真审视各子公司发展现状，科学研判各板块未来发展趋势，准确把握市场竞争规律和产业发展规律，从发展战略的高度出发，制定了“战略引领、科技创新”的发展方针，确立了“1234”战略推进体系，形成了简单清晰的发展思路，按照“三统一一融合”的原则，有序推进重组工作，转机建制、转型升级取得了新的进展。这些成绩无不得益于领导层有一种披沙拣金的睿智，能够透过错综复杂的矛盾和现象，形成清晰的发展思路，使决策更加趋于简单化。

倡导务实文化，推进企业稳健发展

晋西人的务实，表现在默默创造、不求奢华的内涵上。晋西集团领导班子重实际、办实事、求实效，引导员工以主人翁的姿态对待事业，以务实的心态对待工作，脚踏实地做好每件事，取得了良好声誉。以优质资产组建的晋西车轴股份有限公司上市以来，一直保持着稳健的发展业绩，被誉为“山西军工第一股”，业内人士评价：“晋西车轴的业绩要远远大于公众形象”。重组以来，晋西集团重新调整了“十二五”发展规划，先后启动了晋西春雷铜材项目、垃圾焚烧发电项目和马钢晋西铁路轮对项目，成为晋西集团重组乃至建厂以来在较短时间内开发项目最多、投资规模最大的阶段。这些项目建成之后，必将为企业转型升级、跨越发展起到积极的推动作用。

晋西人的务实，表现在不甘落后、追求卓越的精神上。晋西人作风朴实，但极具挑战精神。重组三年来，领导班子瞄准“两个层面、六件事情”，把“打造兵器一流子集团，构建和谐新晋西”和“打造百亿企业”作为自身的追求，力争在兵器行业和铁路行业乃至国家层面建设有话语权和影响力的产品科研生产基地。晋西集团将“不甘落后、追求卓越”的文化融入安全、质量、保密和精益生产、精细管理中，把“抓落实”作为考核各级领导干部工作业绩和能否驾驭复杂局面的一个重要标准。重组三年来，晋西集团一步一个脚印，创造出了优良业绩，经济效益和社会效益居于兵器行业前列。

晋西人的务实，表现在勇于担当、乐于奉献的境界上。勇于担当社会责任、乐于无私奉献是晋西人务实的最高精神境界和追求。重组以来，晋西集团成立了“帮扶救助基金会”，每年开展“帮扶救助”“金秋助学”和“慈善一日捐”等献爱心活动。在汶川、玉树地震等自然灾害发生后，先后多次举行了大型募捐活动，受到了省委省政府的表彰。一些基层单位也常年支持贫困县教育事业，连续多年向云南省红河县、山西省阳曲县捐赠10万余元的课桌椅，体现了勇于担当、乐于奉献的务实文化。

推行创新文化，增强企业发展动力

重组后的晋西文化需要传承，需要再造，更需要创新和发展。晋西集团大力开展以思维创新为先导，推进技术创新和管理创新的“三个创新”活动，其核心目的就是要提高经济运行质量，构建子集团运行机制，增强企业发展动力。

敢于突破思维定势，大胆解放思想，创新思维。企业重组之后，面临着方方面面的矛盾和困难。晋西集团领导班子敢于突破原有的思维定势，勤学善思善悟，以敢想敢干的胆识和魄力，以海纳百川的胸怀，大胆解放思想、创新思维，站在子集团层面谋划企业发展，科学论证“十二五”发展规划，努力构建科学有效的运行机制，各方面工作出现了新起色、新变化。

敢于挑战新技术，大力推进技术创新。重组以来，晋西集团领导班子时不我待，把各板块的科研力量迅速整合起来，打造国家级技术研发中心。一方面实施人才强企战略，完善了科技带头人、技能带头人和中层管理人员聘任机制，建立了人才成长和发展通道，在抓紧企业内部人才培养的同时，深入高等院校招揽人才，聘请中国工程院院士唐西生为特聘专家，努力建设高素质、职业化的技术创新团队；另一方面积极“借脑发展”，与清华大学、北京理工大学、南京理工大学和中北大学强强联合，挑战新技术和新领域，加快技术创新步伐，营造了良好的技术创新氛围。

融合创新集团企业文化 篇3

关键词:企业文化;思想政治工作;创新

中图分类号:F279.2文献标识码:A文章编号:1003-949X(2010)-05-0036-001

一、企业文化与思想政治工作的辩证关系

首先,企业文化和思想政治工作都是做人的工作,都必须坚持以人为本的原则。企业文化从研究人的共同的价值取向出发,注重焕发人的精神,塑造人的灵魂,倡导群众的优良作风和好的传统,强调自我激励的作用,在企业现代化管理中实行人性化管理。企业思想政治工作解决人的思想认识、观点、立场问题,以育人为业,以转变人的世界观为本,旨在用共产主义精神培养有理想、有道德、有文化、有纪律的社会主义建设人才。因此,企业文化与思想政治工作在培养人的良好品质、塑造人的美好灵魂方而是完全一致的。

其次,企业文化和思想政治工作方向一致,两项工作都属于意识形态范畴,要为经济基础服务,都必须坚持共产党的领导,坚持社会主义方向。企业文化是社会主义企业的企业文化,它必然受社会主义思想原则、道德规范、行为准则和集体主义价值观指导,体现社会主义精神文明建设的要求。

第三,建设企业文化的目的,在于通过强化软管理,激发人的工作热情和潜能,从而提高经济效益,进而发展社会生产力。思想政治工作的目的,是通过对马克思主义理论教育和社会主义、爱国主义、集体主义思想教育,调动人的积极性,最终达到提高企业的经济效益的目的。思想政治工作应服从于经济建设;思想政治工作是发展社会主义生产力的可靠保证。因此企业文化和思想政治工作的共同终极目的都是为提高企业的经济效益,发展企业生产力,为经济建设服务。

二、有机融合企业文化,推动思想政治工作创新

第一,企业文化以人为本,畅通思想政治工作新渠道。在现代企业中,思想政治工作往往采取激励的方法,如采取目标激励、强化激励、关怀激励、支持激励、集体荣誊激励和领导行为激励等。在诸多激励措施中,最直接最有效的方法是人性化的关怀激励,努力使人感到自己被尊重、关怀、理解,就能激发责任感。激发了企业员工的积极性,党的方针政策、深化改革的各项任务等就能化为企业职工众的自觉行动,从而把企业的巨大潜力进一步发掘出来,为实现企业的物质文明、精神文明建设服务。

第二,以文化活动为载体,把思想政治工作寓教于乐。和谐企业是显性文化和隐性文化的统一体。朴素而不失雅致、自然而不失庄重,沉静而不失灵动的企业环境是促进员工和企业健康发展的物质基础,而在美的氛围中开展各种文化活动,陶冶职工情操,净化职工心灵,锻炼职工能力,促进人际和谐,从而促进企业的和谐发展。以开展各种活动为载体,把企业的理念和精神、职业道德、家庭美德寓于各种有形载体之中,做到思想政治工作寓教于乐,能收到较好的效果。

第三,以先进典型培育先进文化,发挥思想政治工作时效性。榜样的力量是无穷的。思想政治工作应当不断顺应时代潮流,与时俱进,积极开展各类树典型、学先进等活动,以先进人、先进事培育先进文化,有效发挥文化的育人动能。一是不断结合时政,紧密配合党和政府对全国企业先进典型的专题大型宣传活动,大力弘扬无私奉献精神、爱岗敬业精神、诚实守信精神等。例如旅游服务业涌现出文花枝的先进事迹,科学界涌现出袁隆平的先进事迹,教育界涌现出洪战辉精神等。二是结合企业实际,不断开展“学雷锋、树典型”、“岗位标兵”、“道德楷模”“三八红旗手”等活动。通过树立企业的平凡英雄,以身边事教育身边的人,培育职工共同的价值观,在企业形成“学先进、比先进、赶先进、超先进、当先进”的争先创优氛围。

融合创新集团企业文化 篇4

企业并购整合主要包括组织整合、资产财务整合、文化整合三个方面。无论是组织整合还是资产财务整合, 都可看作是形式上的整合, 若能实现企业文化的认同与相融, 才是实质意义上的整合成功, 而这也是最难实现的。

中国五矿集团公司是中央企业国际化发展的排头兵, 曾多次开展跨国并购, 并在推进文化融合方面取得了不错的效果, 积累了一定经验。下面, 以五矿集团为例, 谈谈对跨国并购企业文化融合的认识。

五矿集团跨国并购中的文化融合实践

在五矿集团一系列海外并购中, 最为引人注目的是2009年收购澳大利亚OZ矿业公司。OZ公司是世界第二大锌生产商和重要的铜、铅、金、银生产商, 拥有较为完整的矿业资产组合。2009年6月, 五矿集团成功收购OZ公司主要资产, 并在此基础上组建了全资子公司MMG。此次海外收购是中国企业首次成建制收购西方主流矿业公司, 不仅是五矿集团参与国际矿业市场竞争取得的重要成果, 也为中国企业参与国际竞争、打造具有国际影响力的海外资源开发平台做出了有益尝试。

那么, 五矿集团究竟是如何在MMG公司开展跨文化融合的呢?具体来看, 主要有以下几个方面。

(一) 坚持开放、包容的工作理念, 是五矿集团实施跨文化融合工作的基础

OZ矿业公司原为澳大利亚第三大矿业公司, 拥有自己独特的企业文化、管控模式和制度流程。尽管五矿对OZ的收购程序完成得比较顺利, 但在推进双方文化融合与管理对接上却遇到了较多的困难。五矿集团秉承审慎、务实和理性的工作态度, 始终保持开放、包容的积极心态, 并积极调整工作思路, 改进工作方法。他们尊重对方原有的管理特点和模式, 给予对方充分的尊重和信任, 与对方建立有效的沟通机制, 务求做到充分沟通、求同存异、相互借鉴。尽管双方在整合中也遇到了一些分歧, 但由于坚持了开放、包容的理念, 问题均得到有效解决, 为整合工作的顺利实施奠定了坚实基础。

(二) 以人力资源整合促文化融合, 是五矿集团成功开展跨文化融合工作的关键

跨国并购能否获得成功, 很大程度上取决于能否有效整合双方企业的人力资源。五矿集团紧抓人力资源整合这一关键点, 对促进文化融合起到了事半功倍的效果。

首先, 积极维护对方人员的稳定。五矿集团在并购前发布了《致并购对象全体员工的信》, 向他们介绍了并购完成后公司的发展愿景、薪酬福利待遇以及工作条件, 欢迎他们留在公司继续工作。这一措施解除了他们的顾虑和担忧, 绝大多数员工都高兴地留了下来, 为公司的稳定运行提供了重要保障。

其次, 创新人力资源管控模式, 推动企业健康发展。五矿按照国际惯例, 构建了董事会控制下职业经理人负责的治理结构, 确保了股东战略意志的准确传达。通过这种集中管理和适当授权的方式, 妥善处理了战略管控要求和激发管理层积极性的关系, 取得了“管控到位、管理有效”的良好效果。

再次, 发挥高管人员的重要作用。在留用原OZ公司大多数高管人员的同时, 五矿还引进有中国背景的海外留学专业人才充实到高管团队。这些了解东西方文化、认同五矿文化的高管人员, 不仅在运营中发挥了重要作用, 也成为了双方文化融合的重要纽带。

(三) 创建良好的对接交流机制, 是五矿集团开展跨文化融合的有效手段

一是启动了管理培训生计划。从2010年开始, 五矿分期分批选派业绩突出、专业对口、具有发展潜质的员工到MMG进行每期半年的管理培训实习, 通过岗位锻炼、研讨交流等多种培养方式, 提升其综合素质。这项计划不仅有利于五矿培养国际化人才, 还促进了五矿员工与MMG员工的直接沟通与协作, 增进了MMG员工对五矿文化的理解与认同, 取得了良好效果。

二是实施了“M-CUBE”项目与“熔合致胜”项目。五矿有色是五矿集团成员企业, 也是此次兼并OZ、负责M MG运营的平台公司。兼并完成后, 五矿有色实施了“M-CUBE”项目与“熔合致胜”项目。M-CUBE项目是通过对五矿有色内部梳理诊断, 分析出包括人力资源管理在内的七大问题, 与MMG公司进行一对一的交流研讨, 识别各自的改进点与提升点, 达到了相互参照、学习的目的。在重点借鉴MMG公司的“STEP”领导力培训模式基础上, 五矿有色还设计了以公司企业文化、价值观宣导为主线, 以管理工具训练为首要任务, 以促进企业融合、提升管理者领导力为主要目的的“熔合致胜”培训课程。目前, 该课程已在促进文化融合方面发挥了重要作用。

三是以专项交流为契机, 促进发展理念融合。双方相关职能部门定期就专业问题进行深入研讨和经验交流, 实现了双方管理理念和具体管理措施的及时沟通, 为公司在发展理念融合、运营协同等方面奠定了重要基础。

五矿始终坚持跨国并购的目的是促进双方互利共赢、实现更好的发展。MMG成立以后, 达成了共同的组织愿景, 即将MMG打造成一个具有国际竞争力的中型矿产公司, 使之成为五矿集团海外发展的平台, 协助公司实现国际化发展的战略目标。为实现这一愿景, 2010年10月, 五矿集团下属企业五矿资源收购MMG公司, 组成新五矿资源公司 (英文名称沿用MMG) 。新五矿资源公司遵循原MMG的管理制度, 沿用原MMG公司薪酬及人力资源管理策略, 新五矿资源的CEO、COO也均由原MMG公司人员担任。

在实际运营中, M MG在过去三年已发起两次十亿美元以上的收购。MMG管理团队在收购中表现出了强大竞争能力, 已成为五矿集团海外业务拓展的重要生力军。共同的企业使命和高度的文化认同, 将MMG管理团队与五矿集团紧密相连, 在推进五矿集团海外发展方面发挥出巨大潜能。

五矿集团跨国并购中文化融合的启示

中国企业在实施跨文化融合中应注意以下方面。

第一, 平和的心态与国际化的行为规则。

海外兼并只是企业在新的发展阶段的一次跳跃, 但能否跳跃成功, 还得看是否掌握了正确的方法。中国企业实施海外并购, 成为控股股东之后, 要力戒以大股东的身份强制性地将母公司的价值理念、行为规范、管理制度移植到被并购的企业中。中外文化的差异是客观存在的, 平行转移、强制执行只会造成水土不服, 引起被并购企业员工的误解和反感, 甚至导致并购失败。五矿集团文化融合的成功, 从根本上讲, 源于对对方企业文化的尊重、理解和包容, 不因为自己是大股东而强势作为, 而是在与对方充分交流的基础上达成共识。中国企业在实施海外并购后, 要保持平和的心态, 以国际化的眼光和市场化的思维方式来看待企业兼并问题, 有争议的问题不强加于对方, 而是按照商业规则办事, 通过专业化判断进行决策, 处理好包括企业文化融合在内的一系列整合问题。控制不是目的, 发展才是根本。要在保证双方利益、相互认同的基础上开展整合工作, 以开放、包容的态度处理彼此之间的分歧, 使被兼并的企业员工发自内心认可、接受中国企业的价值体系和行为方式, 并逐步融入其中。

第二, 把握融合的关键对象。

人力资源整合是企业整合的关键环节, 而中高管人员是人力资源整合中最重要的整合对象, 他们在双方文化融合中发挥着至关重要的作用。一方面, 中高管人员身处关键岗位, 具有制度执行优势, 其思想、行为对普通员工也有榜样和标杆的作用;另一方面, 中高管人员较一般员工有更高的文化素养和更开阔的眼界, 对外部文化的接受度也更高, 首先加强与中高管人员的沟通, 对于促进文化融合能够起到事半功倍的效果。

在整合初期, 要在符合公司战略并保证公司利益的前提下, 尽量留用被并购企业优秀的管理人才, 保持管理团队的稳定, 并使对方了解中方企业对被并购企业的战略定位, 使其对变革前景充满信心, 增强对中方企业的认同度和归属感。在此基础上, 中外双方组建整合团队, 开展文化融合工作, 并以被并购企业的管理人员为主要执行方。例如, 在五矿集团收购OZ交易达成之后, 原OZ公司CEO米安卓 (兼并后任MMG公司CEO) 特意邀请了驻墨尔本的孔子学院老师到MMG进行讲学, 对于增进彼此的信任和融合, 确实起到了良好的效果。

第三, 塑造共同的组织愿景与价值体系。

实施并购之后, 并购方往往需要考虑, 如何对被并购的海外企业进行合理定位, 来实现对自身技术上的补充、管理上的促进和发展上的延伸, 以达到跨国并购的预期目标。而被并购方最担心的则是企业未来的发展方向, 尤其是员工职业前景的不确定性。可以说, 双方具有利益交叉点。实施并购的中国企业, 如能与对方在企业发展战略和经营理念上达成一致意见, 不仅有利于实现预期并购目标, 而且能够通过制定共同认可的组织愿景来实现价值观的共融和行为模式的统一。

从企业角度讲, 共同的组织愿景有利于将双方原本相异的文化统一到一个发展目标上, 为了支持企业目标的实现而相互调整、相互适应, 逐渐融合形成一致的企业文化。从员工角度讲, 企业被并购之后依然能够良性发展, 意味着能够为自己提供不错的职业发展空间和良好的薪酬回报, 员工由此会与公司产生价值共鸣, 形成利益共同体。因此, 塑造共同的企业愿景, 有利于实现公司可持续发展和推进文化融合的双重效果。

第四, 创造正式与非正式的互动交流机制。

融合+创新，驱动集团化办学 篇5

2010年，在嘉兴职业技术学院牵头下，11所重点中高职院校、7家行业协会、74家企业、2家产业园区管委会、4家专业性研究机构和培训机构抱团借力，组建了嘉兴市欣禾职教集团（以下简称“欣禾”）。5年来，欣禾“航母”高歌猛进，行企校“三元融合”打破了产业与教育的壁垒：截至2014年，欣禾成员单位从原来的98家增加到180家;校企合作技术研究开发项目从10项增加到48项，教师国家专利数量从7项增加到560多项;产学研共同体实现了从零到13个的突破……

与欣禾风生水起的发展态势相反，长三角职业教育集团化办学研究中心调研发现，目前全国1000多个职教集团中常态化运作的仅70多个，大多数的职教集团处于“深眠”状态。欣禾“风景独好”的秘诀究竟是什么？带着这样的疑问，记者采访了嘉兴职业技术学院副院长、欣禾职教集团秘书长沈建根。

打造区域性、本土化的职教集团

《职业》：您认为职教集团的本质是什么？

沈建根：职教集团是近年来职业教育中一种新的办学模式。它是将经济和社会领域的集团化组织形式和管理方式引入到职业教育领域，以改变固有的传统办学模式。它不是建立规模庞大的个体学校，也不是将几所学校简单拼凑和组合，而是充分利用社会教育资源，组建校校之间、校企之间等跨行业、跨部门、跨区域的办学联合体。也就是说，职教集团是以培养人才为目的，把职业教育的利益相关单位联合起来的一种办学方式，其内涵在于通过利益协调和资源重组，发挥不同利益主体的各自优势，承担各自职责，最终实现共赢、共享和职业教育的可持续健康发展。

《职业》：欣禾能够实现可持续发展的内生动力是什么？

沈建根：我认为最大的动力是立足区域经济，坚持本土特色。职业教育是与区域经济联系最紧密、作用最直接的教育类型，因此，职教集团必须从区域产业中汲取“养分”。嘉兴地处长三角地理中心，城乡一体化发展达到较高水平，产业发展逐步呈现从“块状经济”向区域产业集群提升趋势，如海宁皮革、桐乡毛衫、海盐五金、平湖光机电等。与此同时，嘉兴企业以小微企业为主，全市企业总量超过15万家，中小微企业占97%以上，这就意味着单边的、一对一的校企合作往往是企业“不能承受之压力”。基于此，欣禾围绕现代农业、纺织、服装、装备制造、旅游等支柱产业和信息、物流等战略性新兴产业，以嘉兴本地企业和市级行业协会为主要参与对象，构建多边校企合作关系，打造与区域经济社会紧密结合的职教集团。

机制是保障，更是杠杆

《职业》：职教集团在办学过程中，如何避免成员单位“集”而不“团”的松散状态？

沈建根：从我国第一家职教集团成立至今，已经有20多年，职教集团总体数量可观，但是大部分职教集团成员之间的合作密切性不够，处于松散型的管理状态，集团集团，“集”而不“团”。导致这一现象的主要原因是机制不给力。欣禾在成立之初就强化了四大机制建设。

一是会商机制。成员单位定期召开会商会议，学院基于人才培养角度、企业基于人力资源角度，进行面对面地洽谈，找寻利益共同点，从而在集团内部形成“分享经济圈”。

二是协调机制。欣禾面向学院建立了院校长联席会议制度，面向全体成员单位建立了理事会例会制度，面向集团成员提供公共服务成立了集团化办学促进中心。从而实现多元主体利益间的制衡，确保资源配置的合理化、科学化。

三是工作机制。为将信息沟通、交流互动与合作协商等对接工作落地，欣禾针对区域产业发展特点，将成员企业与成员院校的相关专业按行业及专业属性进行重构，分设了服装纺织、园林园艺、机电汽车、旅游酒店管理等13个专业群合作委员会，作为合作办学、合作育人的基本组织单位和工作小组。

四是监督机制。在嘉兴市政府的支持下，成立了由教育、人社、经信委等13个政府部门组成的跨部门集团指导委员会，构建了一套完整的考核体系和激励体系。如针对企业设置“职业教育杰出贡献奖”，针对企业技能教师设置“优秀兼职教师团队奖”等。

机制是保障，更是杠杆。四大机制的建立，一方面加快了欣禾内部成员的“和谐发展”，形成了一种“类合伙人”的新型集团管理运行机制;另一方面为欣禾争取了更多的外部资源，尤其是外部政策的支持，嘉兴市政府为欣禾专门出台政策，每年提供配套经费600万元。由此，欣禾落实了职教资金补偿机制，对参与职业教育的企业在人才联合培养、接收学生顶岗实习和教师下企业培养、派技术人员到校任教、联合开发教学资源、基地建设、入驻院校等方面给予资金补助，降低了行业企业参与职业教育的成本，调动了行业企业参与职业教育的积极性。

集群对接下的特色“厂中校”——企业学院

《职业》：欣禾如何迎接嘉兴市经济向区域产业群提升的考验？

沈建根：欣禾基于集聚理念，提出了“以专业群对接产业群，以产业链打造人才链，以产业群催生人才群”的行动计划。在此基础上，欣禾依托专业群合作委员会这一载体，集聚成员院校专业群资源，对接区域产业同类企业，构建特色“厂中校”—— 企业学院。

以正原电气学院为例，作为“厂中校”，其合作模式最突出的是人才培养模式的创新。这里的人才包括学生和专业教师两个维度。

针对学生，欣禾与企业共同探索了“三阶段螺旋递进式”人才培养模式，加大了学生实践实习的比重，真正实现“理实教学的一体化”。其中，学生岗位基础能力培养主要依托教学培训车间完成;岗位核心能力培养主要依托中试车间来完成;岗位创新能力培养则主要依托研发测试中心来完成。

香溢酒店管理特色班开班暨助学金发放仪式举行

针对师资培养，正原电气学院通过“师师结对”实现师资培养模式的升级，校企共建科研课题储备库，成立“创客工作室”。目前，与青年教师们结对的都是公司“总”字级人物——总经理、总工程师或研究院的院长、副院长等，专业教师在企业“淬火”锻炼期间，公司会特别为每位青年教师安排两三名实战经验丰富的老总进行悉心指导，无论是在公司产品研发，还是出差谈判、产品销售或者处理售后投诉等方面，都会进行多岗位、“手把手”的传授。

借助“厂中校”的力量，通过人才共育、师资共培，推行现代学徒制，聚焦“智造”，辐射产业群转型需要，一方面盘活产业技术资源，另一方面也深化纵向课题和横向课题的联合申报，提升企业自主研发能力，实现传统产业从“制造”向“创造”的转变。

以产教融合为统领的“校中厂”——校企联合学院

《职业》：依托集团化资源，学院如何实现产教融合？

沈建根：集团以产教融合为统领，建立“校企联合学院”。所谓“校企联合学院”，即以一家企业和一所学校牵头，由其他具有相同专业的学校和同类企业共同建设而成的集生产、教学、研发于一体的产学研共同体。例如，“校中厂”澳杰联盟外贸学院，以嘉兴市澳杰进出口有限公司和嘉职院为牵头单位，和30多家中小微企业共同组建，以工作室的形式运作。

“校企联合学院”的亮点在于借企业之力与学校教学形成互补，有效解决了“深化学生生产性实习”的改革难题。如澳杰联盟外贸学院，联盟企业全程参与学徒班级的教学，派遣外贸业务员常驻工作室 （每个工作室2名业务员），负责指导学生进行外贸业务的操作。学院骨干教师结对各个工作室（每个工作室两位教师），每个工作室接纳8～15名学生。学生在校学习期间要接受学校和企业的双重管理，以小组方式“参与真实项目、接触最前沿技术、师从最好技术人员享受工作成果”，并以此“换取”实践教学学分。在此基础上，外贸专业逐步形成了“技能+”外贸人才培养模式和“项目化”实践课程体系，顶岗实习从过去的“回家式、自找式、随意式”转变为“驻企式、双选式、定向式”，从而为学生优质就业搭建了快车道。同时，“校企联合学院”的建立也颠覆了人们对教师职业能力结构的固有认知。除了基本的专业技能要求之外，能够成为澳杰联盟外贸学院的教师还必须通过特别的教师资格评审，经历“企业产品”“企业文化”“管理能力”三个层面的考核。

澳杰联盟外贸学院顶岗实习教学模式被中国对外贸易经济合作企业协会、中国职业教育学会国际商务教育研究会评为“分散就业型专业校行企合作模式示范基地”和“集群对接、合作育人”的嘉兴模式。目前，类似澳杰联盟外贸学院的产学研共同体共有13个，其中设于校内的有3个，以商贸类产业为主;设于企业的有10个，以制造类产业为主。

澳杰联盟合作培养班开班暨师带徒结对仪式举行

融合+创新，集团发展新“双驱”

《职业》：从深化职教集团办学的角度，请您谈一谈对欣禾的未来设想和规划。

沈建根：第一，深化校企合作，推进现代学徒制。嘉兴市作为职业教育现代学徒制试点地市，在集团“十三五”规划中提出了深化校企双元办学的目标。在“校企联合学院”的基础上进一步推进校企深度合作和教学与产业的融合，推动探索性地开展“现代学徒制教学企业”的认定工作，由政、行、企、校共同建设一批有较强培训能力的学徒养成中心。目前，嘉兴大部分企业对招收员工的需求呈现“面广、量少”的特点，如一个制造性企业，可能只需要新招3个钳工， 5个车工，1个财会人员， 2个营销人员。通过欣禾这一综合性平台，可把区域企业在2～3年内的招工需求进行对接和重组，并输送给专业对口的“现代学徒制教学企业”，进行规模化、集中式、双导师孵化，打破学徒培养零敲碎打的瓶颈。

新汶矿业集团:持续创新企业文化 篇6

持续创新, 动态发展, 企业文化梯次上升

在多年的理论研究和探索实践中, 新汶矿业集团深切地体会到, 动态创新性应当是先进企业文化固有的精神品质, 只有与时俱进、持续创新, 企业文化才能保持先进性, 发挥引领和推动企业发展的作用。

1、应时而变坚持一主多元。

近年来, 乘着全国全省经济快速发展的东风, 新矿集团从以煤为主发展到煤电化为主导的多种产业共同发展, 从囿于泰莱老区发展到走出齐鲁、跨出国门, 产业布局、发展地域、企业规模都发生了很大变化;各权属单位特别是新建企业的产业领域、历史背景、规模特点、区域环境、地位作用等都不尽相同, 既要保持集团文化的统一性, 又不能一刀切、一个方, 因此必须从具体实际出发。基于此, 新矿提出了“一主多元、和谐发展”的企业文化建设思路, “一主”为体, 即保持集团母文化的统一性;“多元”为用, 即尊重权属单位子文化的差异性。“一主多元”强调“和而不同”, 实现了统一框架下的百花齐放。

新矿董事长、党委书记郎庆田为先进模范颁奖

在具体实施过程中, 新矿坚持以统一的企业精神、核心理念、价值观念和企业标识规范集团文化, 保持统一性。同时做到两个延伸:一是从省内本部向省外新区延伸, 通过输出老区文化, 推进新区的企业文化建设;二是从煤炭文化向非煤延伸, 扩大企业文化的辐射面, 打造非煤文化品牌。各权属企业在统一性指导下, 立足各自实际, 展示个性空间, 培育和创造出了特色文化。

2、机制保障实现持续提升。

新矿坚持把建立良好的企业文化运行机制作为最基础、最关键的工作, 以实施企业文化评价为载体, 着力打造自我完善、持续提升、梯次上升的企业文化持续发展机制。

企业文化的特征和属性决定了对它不可能全部定量判断, 但是, 这并不是说无法对企业文化做出准确的评判。新矿坚持定性与定量相结合的原则, 实施了企业文化评价。一是评价的内容, 涵盖物质文化、制度文化、精神文化等层面, 主要评价三个方面:先进性评价, 分析考量企业文化是否符合科学发展观的要求, 是否能为员工认同和凝聚人心、激发力量, 并最终体现在企业发展上、落脚在安全生产经营指标上;适应性评价, 不仅对现有的文化内容进行评价, 而且对企业文化与时代特点、地域环境等的适应融合进行评价, 特别是对一些新建企业文化的环境、条件等进行分析, 提出对策;成长性评价, 不仅对企业文化的现实进行评价, 而且分析其是否具有随着企业发展和形势变化不断成长、提升的能力和空间。二是评价的方式, 自我评价与专家评价相结合。自我评价由各权属单位按照评价的具体内容, 自我进行评价;专家评价由专家组深入各单位调研, 综合企业经营发展、人力资源、技术创新、环境改造、职工素质等数据材料和企业文化建设的实践活动, 综合评定得出评价结果, 反馈各单位。三是结合企业文化评价, 运用举办企业文化成果展览、组织现场观摩、媒体集中宣传等形式, 将评价中发现的成功经验、做法等进行成果展示, 达到借鉴交流、互学互促、共同提高的目的。

紧扣发展, 突出重点, 丰富企业文化内涵

在企业文化建设中, 新矿始终坚持紧扣发展中心, 在管理、安全、学习三项重点文化上重点攻关、取得突破, 打造了企业竞争新优势。

1、以市场为导向创新企业管理。

新矿将市场价值引入企业管理, 培育形成了自己的管理文化。可以由市场机制解决的问题, 通过推行内部市场化管理充分放权给权属单位, 激发他们的积极性、主动性以及竞争性, 从而取得更高的效率与效益;核心资源则由集团公司“统”一管理, 发挥规模效应与协同效应, 实行了资产经营“一个责任制”, 党委系统“一个巡视”, 安全、经济“两个评价”, 资金、煤销、供应“三集中”管理, 成本预算、人力资源、项目建设“三统一”管理。在培育企业经济实力、技术创新力、品牌影响力等竞合能力的基础上, 运用资本运营、输出管理技术、核心技术产业化、文化品牌整合等手段进行竞合, 有效占有外部资源, 实现了企业的和谐发展。

2、以生命管理文化推动安全发展。

新矿在科学总结企业安全生产经验教训、辩证分析构成安全生产力要素的基础上, 提出了“安全生产本质上是生命管理”的新理念。从劳动者角度, “人”是安全生产的主体, 安全生产的最终目标在于保障劳动者的生命和健康;从劳动资料角度, 提高装备现代化水平对于提升安全系数至关重要, 珍惜设备生命就是保护自己的生命;从劳动对象角度, 只有坚持“以安全为前提、视资源为生命”, 才能尽可能延长矿井服务年限。在“生命管理”理念指引下, 新矿建立了安全文化生命年轮模型, 其内涵是以“生命”为核心, “安全与发展”为次层级, “生命三论”, 安全八观, 五大安全管理规律, 十大安全管理法为支撑, 以“生命管理”打造本质安全的生产环境, 把人、设备、资源的生命有机联系起来, 形成了以“安全开采、科学开采、经济开采”为原则, 以安全评价体系为基础, 以市场化安全管理为手段, 以“科技兴安”战略为保障的“生命管理”运行体系。

新矿集团民族音乐会

3、以学习文化引领观念转变、素质提升。

长期以来, 新矿一直把学习作为企业文化建设的基础性工程来抓。学习不仅可以提升员工的业务素质, 更重要的是可以促进观念的转变, 新思想、新理念很重要的是在学习中来。坚持开展创建学习型党组织、学习型单位 (矿井) 、学习型机关、学习型社区、学习型区队和争当学习型个人“五创一争”活动, 利用参与式群众自我教育法、搭建“培训平台”等, 让员工人人进课堂、个个当学生, 年度内每名员工都能得到学习培训的机会。集团公司被命名为“山东省创建学习型企业示范基地”。特别是结合开展深入学习实践科学发展观活动, 组织员工认真学习科学发展观相关材料和《别让观念毁了你》等书籍, 把是否牢固树立了科学发展的理念、是否拥有了科学发展的能力, 作为是否真正解放思想的评判标准, 促进了干部员工思想的不断解放, 推进了企业的科学发展。

能量释放, 魅力彰显, 文化力激活生产力

新矿使企业文化建设贯穿、落脚改革发展全过程, 使文化力有效地转化为生产力, 实现了“形象与效益同步增长, 文化与经济并肩齐飞”。

1、先进文化带来高速度, 经济实力快速增长。

集团按照“做强做大煤炭主业、优化提升非煤企业”的战略思路, 加快了企业发展步伐。在产业上形成了以煤炭、电力、化工为主导, 建材、机械制造、冶金、物流贸易、轻工、房地产等多个产业共同发展的格局;在地域上依托老区、链接新区, 发展省内、辐射省外。目前, 全集团在国内9个省区拥有各类煤矿68个, 设计产能1.12亿吨/年, 地质储量280.81亿吨。从2010年开始, 新矿集团煤炭产能将以每年千万吨规模递增, 未来将形成山东、新疆、内蒙三大煤炭基地, 2015年煤炭产量可达1亿吨, 销售收入可达1000亿元, 努力建成主业突出、竞争力强、国际化的能化大企业集团。

2、先进文化造就大品牌, 资源整合步伐坚实。

按照“商者无域、经营无边”的理念, 新矿集团把文化品牌输出作为整合外部资源的“推进剂”、“加速器”, 不断拓展延伸企业文化的影响力和渗透力, 采取收购、兼并、参股等多种形式, 在省内外整合占有了一批煤炭资源。截至目前, 新矿在省内外占有煤炭资源储量达到313亿吨, 形成了千里矿业大开发格局。走出去整合资源, 增强了企业的市场话语权, 新矿品牌的影响力、辐射力空前强大, 企业后发优势日益显现。

3、先进文化培育新理念, 实现科学和谐发展。

融合创新集团企业文化 篇7

云铝公司已成功构建以昆明为中心, 辐射省内外资源能源优势地区的产业链, 在党建工作、公司治理、项目管理及生产经营等方面已初步建立起协同合作机制, 大营销、大发展的格局逐渐形成。如何理解企业文化并发挥企业文化对推进公司加快实施“水电铝”和“一体化”战略作用, 还处于初步探索阶段, 特别是企业文化的融合和创新对构建完整的产业链、推动公司铝板块协同高效发展, 是摆在公司面前的一大迫切需要解决的难题。

一、明晰建设企业文化的立足点, 才能更好把握企业文化融合和创新过程中主旨精神

企业文化核心目标, 即是塑造“企业人”, 帮助企业的员工真正实现由一个社会人到企业人的转变。而在实际情况中, 许多企业注重的是“人”的外在设计, 而并不是去塑造人心、改变观念。

“企业人”的实质是全心全意投入到企业工作中的员工, 从这一点理解, 企业文化的建设需要心灵的构建, 需要接纳的胸怀, 需要榜样力量的感染, 更需要一个实践的过程。我们可以把员工的企业实践分为几个层次, 包含从合格、投入到创造等。

合格是企业对员工的基本要求, 要求遵章守纪, 中规中矩地把工作做好, 这些可以通过教育培训、惩治考核等手段来达到;第二个层次是员工全心全意地投入工作。投入不仅仅是一个身份到位、行为规范的问题, 它还涉及到心理认同、文化认同的问题。这些问题的解决, 需要营造一个文化成长的广阔环境, 员工在这个环境下不断通过工作实践, 达到员工价值观与企业价值观的协同一致;第三个层次是创造, 即员工能够创造性地开展工作, 让员工在边干边学的过程中不断积累经验, 始终做到边创新边培养人才, 积淀形成追求创新的文化。同时, 要对有潜质的基层员工给予力所能及的指导和帮助, 这种帮助能起到雪中送炭的效果, 并最终赢得人心, 赢得员工对企业的忠诚度。

二、让制度成为习惯, 着力培育精细化管理文化

企业的融合和创新是一种管理诉求, 从我国改革开放30多年来看, 企业经历了经验管理阶段、制度管理阶段和文化管理阶段。

经验式的管理不仅会使企业的管理更多放在一线指挥上, 对企业的战略发展和外部环境的研判投入减少, 而且这种监督管理模式导致管理成本增加。制度式的管理就是让每一位员工都有据可循, 中规中矩开展工作, 但同时也带来了执行力的问题, 制度流于形式比比皆是。必须让制度真正成为一种习惯, 使制度管理发挥效用, 这是企业文化建设及管理的内涵。

文化管理要以文化为基础, 强调人的能动作用, 强调团队精神和情感管理, 管理的重点在于人的思想和观念。

从公司内部管理看, 倡导的是一种低成本精细化管理模式, 这种模式应该在公司构建标准化管理体系的基础上形成, 问题的关键是我们对其理解或多或少都出现不同程度的偏离, 使制度不能很好的深入执行, 还不能内塑形成标准化管理特色文化。有了低成本的管理目标, 就会提出更多、更细的对标管理要求。首先, 将对标管理与指标分解、绩效考核、各项检查有机结合起来, 在管理科学化、专业化、精细化上下功夫, 形成较为完善的对标体系、检查考核执行体系。通过不断持续完善目标责任制, 使对标管理做到“月检查、月考核、月兑现”, 发挥绩效考核激励作用。其次, 把对标管理纳入党建思想政治工作考核机制, 用指标评价党建工作, 用业绩考核党建工作, 从思想层面上引领对标管理走向深入。此外, 培育对标文化体系, 注重归纳有特色的管理成果, 将对标管理文化建设融入企业文化建设全过程, 将对标意识转化为员工的共同认识和自觉行动, 变“要我对标”为“我要对标”。

三、从管控的高度来看待文化融合和创新, 注意在延续中整合和发展

随着公司规模不断扩大、下属企业数量不断增加, 过去的管理模式和成功经验已经不适应企业发展的需要。公司企业文化融合的核心问题是, 如何把公司占有的资源整合为板块的优势, 如何通过现代公司治理机制明确定位各方角色, 如何调动并发挥各下属企业的优势并实现板块的协同、高效发展。即企业面临的问题, 用一个字来概括, 就是“合”的问题。只有把板块各方面的力量拧在一起, 形成“合”力, 才能够化局部优势为整体优势, 确保企业在未来日益激烈的市场竞争中立于不败之地。

此外, 企业文化融合和创新, 要注意在延续中整合和发展。对公司来说, 就是要有本部的主流文化, 也要有各二级企业的个体文化。企业文化要在企业领导者更替过程中保持稳定, 并随着社会环境、文化气息、企业制度的变化而变化。同时, 要不断的充实企业文化的内容和内涵, 追赶甚至领跑于社会文化, 坚决杜绝企业文化的内部冲突。

四、企业文化的融合和创新必须做好统一化策划和管理, 抓好各个系统的导入

铝板块企业文化的融合和创新, 不是原有各个企业文化的简单相加, 而是要发挥协同效应等优势, 形成新的、更强大的竞争实力和企业形象。融合创新企业文化, 形成企业特色的《企业文化管理手册》。企业文化管理手册要源于历史、立足现在、引领未来, 能够使企业清晰地了解自己的生存意义、发展方向和价值标准。其次, 要围绕企业面临的核心问题, 梳理和制定适用的组织制度、管理规范、行为规范等, 确定行为原则和标准模式。

文化体系形成后, 核心的工作就是持之以恒抓好宣传与导入工作。这要立足于从基层开始, 设计有效的活动载体, 系统植入企业核心理念, 统一企业形象标识, 培育统一的企业行为, 增强铝板块的凝聚力和向心力。

企业文化的导入要根据实际情况, 将核心理念及标识系统有步骤、分阶段导入。通过定期的监督检查, 严格规范内部统一管理行为, 全面落实企业理念, 形成以人为本的企业文化, 把铝板块的整体协同文化根植于企业的管理沃土之上。

总之, 企业文化的融合和创新不是一朝一夕的事情, 不仅需要立足实际, 充分考虑战略协同、区域不同, 更需要的是能够建立包容、相互信任的关系, 并取得一致的理解和认同。正确理解企业文化的内在实质, 有利于推动文化的整合和创新, 有利于形成企业强大的核心竞争力。

摘要：企业文化是企业的灵魂, 是推动企业发展的不竭动力。对于铝板块而言, 不仅面临着一般的企业文化建设问题, 还面临着企业文化如何有效融合的问题。本文从正确理解企业文化开始, 到结合实际如何创新和融合企业文化提出了一些观点和想法, 仅供参考。

关键词：企业文化,融合,创新,管控

参考文献

[1]张德.企业文化建设.清华大学出版社, 2009.

[2]黎群.企业文化.清华大学出版社.北京交通大学出版社, 2008.

融合创新集团企业文化 篇8

关键词：企业集团,财务管理,创新,财务文化建设

一、企业集团财务管理研究概述

随着我国市场经济制度的不断完善, 企业之间的竞争已变得日趋激烈, 各级政府为了适应日益激烈的市场竞争, 陆续通过资产的优化重组引导企业朝向集团化方向发展, 形成一种全新的经济联合体——企业集团。经过十多年的发展, 企业集团在财务管理方面存在的问题逐渐显现。对此, 财务理论界和实务界都作了许多研究。刘伟龙 (中华会计网校, 2006) 认为企业集团财务管理存在的主要问题有:集团资源集约较差, 效率不高;报表的准确性和及时性难以保障;财务管理功能需要进一步完善。邹猛 (今日财富, 2009) 则认为, 企业集团财务管理方面存在的主要问题有:财务组织一元化与财务主体界限模糊不清;资金管理体制欠佳;财务控制体系不健全;利益分配机制不规范;企业集团价值观念落后, 思维僵化陈旧。崔旭华 (内蒙古会计, 2010) 认为, 企业集团财务管理的问题主要表现在四个方面:管控与组织方面;集团财务管理流程与方法方面;成本费用控制方面;管理信息系统方面。吴丹 (新财经·上半月, 2011) 指出, 企业集团财务管理主要存在集权与分权、结构性资产的管理、财务信息控制和财务人员管理等方面的问题。如此等等, 同时专家学者们从财务管理体制、财务管理理念转变、预算管理、财务控制、绩效评价、利益分配机制和财务人员管理等方面提出了许多建设性的建议和对策, 但在实践中这些对策措施的采取并没有能够实现预期的效果。

我们通过研究发现, 虽然企业集团财务管理问题产生的原因多种多样, 各个企业集团的情况也各不相同, 但无非是“标”和“本”两个方面, 上述措施关注的是治“标”, 而未能治“本”, 因此, 我们应从“本”上来解决财务管理方面存在的问题, 这就是企业集团的财务文化建设。企业集团组建以后, 应该加强对企业集团的财务文化建设, 进一步增强企业集团财务的核心竞争力, 以达到促进企业价值增长、做到标本兼治、实现企业财务管理的目标——相关者利益最大化的目的。

二、企业集团财务管理的创新——财务文化建设

集团企业合并前后的财务环境和财务条件不一致给企业集团带来了一些新的问题, 针对这些新的问题, 我们认为, 只有加强企业集团的财务文化建设, 才能确保企业集团稳定健康的发展, 实现企业集团财务管理的创新。

(一) 财务文化

企业财务文化是企业文化在财务管理领域的表现形式, 广义的财务文化是由包括知识、宗教、信仰、政治、经济及法律制度在内的人类的活动方式、行为模式以及精神与物质设施构成并通过财务所显露出来的理念;狭义的财务文化仅仅指财务人员在长期的实践活动中形成的一种文化观念。从以上的解释不难看出, 财务文化的实质是以人为中心, 以文化引导为根本手段, 以激发财务人员的自觉行为为目的的独特的文化现象和财务管理思想。财务文化建设强调的是, 在认识问题、解决问题时都以人为出发点, 以文化的形式提高财务人员的思想觉悟、业务水平、文化素质、道德情操等, 增强财务人员群体的凝聚力, 充分发挥财务管理的职能作用, 实现财务管理的目标。

(二) 企业集团财务文化建设的内容

研究表明, 企业集团财务文化建设应该包含物质层面、制度层面和精神层面的内容。因此, 企业集团财务文化建设除了做好满足会计电算化条件的软、硬件配置、加强财务制度建设等工作外, 还应做好以下几个方面的工作。

1. 强化对集团财务人员的综合文化素质的培养。

我们知道, 科学发展观的第一要义是发展, 核心是以人为本。根据科学发展观的要求, 在企业集团财务文化建设中, 应树立“以人为本”的财务管理哲学观。财务人员的价值取向、道德准则、文化素养、专业知识水平、工作能力和思想觉悟等, 是影响财务工作质量和效率的关键因素。因此, 在企业集团的财务文化建设中:首先, 要注意选拔德才兼备、具有开拓创新精神的集团财务总监和集团内部单位财务负责人, 配备符合条件的财务会计人员, 从年龄、学历、职称和性别等方面实现财务队伍群体结构的最优化。其次, 应加强对财务人员进行全面的人文素养、良好的思想品德、诚信的职业道德、优良的敬业精神和独特的创新能力的培养和培训, 提高财务人员的思想文化水平和综合素质, 按照“能位匹配”的原则, 做到位得其人, 人尽其能, 充分发挥每个财务人员的积极性、主动性和创造性, 增强财务人员的凝聚力和公信力。

2. 加强集团财务部门的学习型组织建设。

大量的财务实践表明, 财务文化建设的基础是培养学习型的财务组织, 企业集团的财务总监应该结合集团实际, 制定财务人员的学习计划, 要与包括政府监管部门、社会中介组织、专业协会 (学会) 、大专院校、供应商等建立正常的协调和沟通机制, 组织财务人员学习并掌握市场经济条件下的财务方面新的理论、原理、方法和工具, 特别是对会计准则的掌握和运用, 激发和鼓励财务人员成为财务创新工作的探索者和实践者。只有不断创新, 财务工作才有活力。

信息社会机会稍纵即逝, 财务工作就应十分注重与各利益相关方的协调、沟通和合作, 共同构建互信有为、开放和谐的财务工作机制。集团财务部门应牢固树立“诚信为本”的财务工作理念, 大力推行阳光财务建设, 以此充实和丰富财务文化的内涵, 企业的财务管理工作只有围绕价值、关注价值, 并通过创造价值来实现企业的目标, 最终实现企业相关者利益最大化。

3. 转变财务人员的思想观念, 重新定位财务人员的地位。

传统观念认为, 企业的经济效益是由生产经营部门创造的, 而财务部门仅仅是一般的职能管理部门。实际上, 作为企业管理活动重要组成部分的财务管理部门, 在企业管理中一直处于中心地位, 它不仅为企业的生产经营部门提供了资金支持和管理服务, 而且还直接参与了企业集团的价值创造。在财务实务中, 企业财务部门不仅可以通过筹资活动和投资活动直接创造经济效益, 而且可以利用独立于生产经营过程之外的资金来创造经济效益, 这些经济效益都直接体现在企业的财务成果之中。

因此, 作为企业集团的财务负责人, 需要不断地创造机会让财务人员接触实际工作, 让财务人员去认识公司里的其他人, 逐步培养重要的联盟, 指导财务人员参与同事的工作, 向同事正式地询问现在工作还有什么地方是可以改进的。财务负责人需要让财务人员明白, 作为业务伙伴, 一定要了解企业, 并能帮助业务部门做非财务方面的困难决策, 为规划和管理公司的未来做出自己的贡献。

4. 强化全局意识, 参与企业集团的财务决策。

企业集团组建后追求的主要目标是集团价值的提升, 而价值提升的成败最终取决于财务部门的配合和努力。企业集团的财务部门是集团职能部门之一但又超越于其他职能部门。一方面, 财务部门在生产经营过程中要为其他职能部门提供资金支持, 以确保各项业务工作的顺利进行;另一方面, 财务部门还肩负着为其他职能部门进行事前的决策咨询、事中的监督控制和事后的分析检查职能, 以保证各职能部门的业务能按照企业集团事先编制的全面预算来开展的目的。因此, 企业集团财务文化建设中要正确确立财务部门的地位和作用, 强化财务人员的全局意识和大局意识, 全面参与到企业集团的各项决策过程去, 了解决策的过程, 为各项决策提供更为客观的建议, 并保障各项决策的正确执行。

三、企业集团财务文化建设的创新举措

扁鹊治病的故事是我们所熟知的事了, 企业集团的财务管理也是如此。企业集团财务总监的工作集扁鹊三兄弟于一身, 扮演着内部控制的领导者角色, 承担着企业集团的事前、事中和事后的内部控制职责。财务部门在财务总监的领导下, 实施“开源节流”, 一方面, 通过财务控制获取管理效益, 阻止企业的“价值蒸发”, 实现“节流”的目的, 从而推动价值增长;另一方面, 通过将财务人员与业务人员相互融合, 达到“开源”的效果, 与业务部门协作参与“价值创造”, 从而直接促进价值增长。

(一) 阻止价值蒸发的创新举措

1. 实施全面预算。

全面预算是指以企业集团的目标利润为基础, 以零基预算的方式, 编制企业的各项业务预算 (销售、生产、采购、人工、制造费用等) 和财务预算 (现金预算和预计财务报表) , 从而明确企业各职能部门的工作目标。通过明确企业各部门目标, 强化和量化各部门的工作职责, 优化资源配置, 有效控制成本, 科学评价各部门 (责任中心) 的绩效, 及时提供决策信息, 从而更好地约束和激励高层、中层和普通员工, 提高企业绩效。

2. 强化资金管理。

创新企业集团的投资、筹资、营运资本和利润分配等各种财务活动, 正确处理企业与股东、债权人、政府部门等利益相关者之间的财务关系, 优化企业集团的资金结构, 利用财务杠杆的作用, 取得超额的收益, 实现企业集团的价值最大化或相关者利益最大化等财务管理的目标。

3. 关注税收筹划。

税收筹划是指纳税人通过一定的合法行为减少或避免纳税义务, 即在现行税法的框架内, 通过技术措施, 尽量少缴税收, 以达到减轻税负的目的。因此, 企业集团可以通过合理利用集团内部单位的不同性质和不同的业务规模等手段, 在投资、采购、生产和销售等环节合理避税、节税和实现税负转嫁, 提高企业的净收益。

4. 创新财务核算。

在计算机技术高度发达的今天, 企业集团应创新财务核算手段, 提高财务工作的效率。在财务核算过程中, 强化经济合同和原始票据的审核工作, 判断经济业务的合法性与合理性, 及时发现问题, 控制财务风险, 避免不符合规定的开支, 确保“第一利润”实现;强化库存管理, 科学确定存货需要量, 防止存货积压和毁损, 减少存货的资金占用, 提高资金使用效果, 取得“第二利润”来源;认真做好客户的维护工作, 减少应收账款的资金占用, 确保企业的利润不被侵蚀, 实现“第三利润”。

(二) 参与价值创造的创新举措

1. 实施流程再造。

针对企业集团的实际, 征集对企业集团财务管理方面的合理化建议, 对企业集团的资产实施流程再造, 对企业的资源进行整合, 同时优化资产取得的途径等, 直接降低成本或减少损失。

2. 推进财务与业务的融合。

加强财务部门与业务部门合作, 让财务人员参与重大的业务谈判, 凭借专业的技能在谈判中占据有利地位, 增加企业收入、降低企业成本, 提升企业的竞争优势。

3. 关注客户管理。

制定相关制度, 让财务人员更多地接触外部客户, 参与对客户的管理, 利用“5C”分析法、信用评分法等方法对客户进行评价分析, 在此基础上进行必要的筛选和淘汰, 选择优质客户, 避免因坏账给企业集团带来的损失。

4. 创新投资工具。

通过投资组合控制投资风险, 开展金融工具投资, 提升闲置资本的投资回报。同时, 通过直接投融资或者价值发现型的企业并购活动, 开展企业的资本营运, 为企业带来直接收益。

在市场竞争日趋激烈、资本市场日益完善的环境下, 财务人员更加应该参与到企业业务活动中, 运用自身在财务、金融、经济和管理领域的专业知识为企业创造价值。从财务文化建设的角度, 要让财务人员明白, 为企业创造价值不仅是一种“希望”, 更是一种“使命”。不过, 财务总监带领财务团队推动企业价值增长能否实现, 从文化传承的角度来看, 需要上一个层次——集团负责人的支持。更确切地说, 寻求权力的支撑是构筑财务总监领导力的根本。

当然, 崇尚财务文化建设, 并非排斥企业其他方面的文化建设, 企业财务文化的建设与其他方面的企业文化建设并不是非此即彼的关系。建设创新型、活力型的财务文化, 一定要遵循科学发展观, 坚持“以人为本”, 因为只有人, 才是财务文化建设的主线和根基。

参考文献

[1]吴丹.浅析企业集团财务管理中存在的问题及对策 (J) .新财经.上半月, 2011 (2) .

[2]崔旭华.当前企业集团财务管理中存在的问题及对策 (J) .内蒙古会计, 2010 (4) .

[3]林洪美.财务总监随思录—财务文化、价值增长与信息技术 (M) .北京:经济科学出版社, 2010 (8) .

[4]邹猛.浅谈我国企业集团财务管理存在的问题及对策 (J) .今日财富, 2009 (12) .

[5]邓长斌.企业集团财务管理模式研究 (J) .合作经济与科技, 2008 (4) .

[6]陈兴述, 冯琳.财务文化建设的目标模式及实现途径 (J) .财会月刊, 2007 (1) .

融合创新集团企业文化 篇9

奇信集团是一家以建筑装饰工程设计与施工为主营业务的民营企业集团。20年来, 奇信集团始终坚持以市场为导向, 艰苦创业、努力拼搏, 逐渐成长为我国建筑装饰行业的龙头企业之一, 连续多年位居中国建筑装饰行业百强前列, 并先后荣获“中国建筑工程鲁班奖”“全国建筑工程装饰奖”等国家级奖项, 为我国建筑装饰市场贡献了多项精品工程。在企业的发展历程中, 奇信集团始终把企业文化作为企业生存发展之本, 以“奇在创新, 信于守诺”为宗旨, 以打造行业一流品牌为目标, 坚守诚信, 坚持创新, 取得了显著的社会效益和经济效益。

尹援平在讲话中指出, 奇信集团之所以能够在竞争激烈的建筑装饰行业中脱颖而出、持续发展, 很重要的一个原因, 就是能够从战略高度认识企业文化的地位和作用, 始终坚持把企业文化建设作为企业发展的统领来抓实、抓好。

尹援平认为, 奇信集团多年来的企业文化建设有三个突出特点:一是注重坚持正确的价值导向, 不断完善企业文化理念;二是注重大力培育创新文化, 形成了全方位的创新能力;三是注重坚持以诚立业的经营准则, 塑造了良好的企业形象。她认为, 奇信集团给我国广大企业创造了鲜活的、具有典型示范意义的企业文化建设经验。希望广大企业向奇信集团学习, 不断探索企业文化建设的新思路、新方法, 以时不我待的冲劲和干劲, 积极投身到改革发展的历史潮流中来, 不断加快做强做优的步伐。

尹援平强调, 在当前我国经济发展进入新常态, 我国企业面临着结构调整和转型升级的转折关口, 以往依靠低成本的竞争优势, 倚重投资拉动高速增长和规模扩张的粗放式发展模式已经不可持续。在这种情况下, 企业要进一步提高和加深对企业文化的认识, 更加注重按照科学发展观的要求重塑企业的发展观念, 找准自身的价值定位, 形成科学的、有助于企业健康发展的价值标准体系, 努力探寻和创新价值创造的有效途径, 充分发挥企业文化对企业改革创新事业和持续和谐发展的重要作用。

叶家豪在回答记者“中国经济进入新常态企业要持续发展的动力是什么?”这一问题时说:“在当今时代, 变革和创新非常重要, 企业要不断地创新, 不断地变化。我一直在思考奇信的未来会是什么?这个行业未来的发展会是什么样的走势?我们要改变传统的管理模式, 创造新的模式。创新文化是奇信健康发展的要求, 是提升我们核心竞争力的要素, 因此我们企业必须要构建一个与未来竞争环境相匹配的制度和文化, 奇信的企业文化给我们公司带来和谐, 大家在工作过程中都会主动替对方着想。而在信于守诺这个过程中, 是我们企业对员工的一种尊敬, 是员工对企业的一种诚信。文化, 实际上起到的真正作用是软实力的提升。”

融合创新集团企业文化 篇10

集团公司党委副书记、总经理卢智宏宣读了表彰2014年度“六杯赛”优胜单位、劳动模范、十佳员工等先进集体和个人的决定;党委副书记、工会主席俞磊代表集团公司作了精神文明和企业文化建设工作报告,简要回顾了集团公司2014年在精神文明建设和企业文化建设六个方面工作,并对2015年提出了五点工作目标。

市公司政治部主任张国荣对获得荣誉的集体和个人表示祝贺,对公交员工的无私奉献表示感谢,对集团公司干部职工为杭州市品质生活方面所作出的工作给予了充分肯定。他强调要以文化铸魂为要求,扎实推进“文化兴企”战略,持续开展“企业文化深耕”活动,以优秀的企业文化引导人的行为,激发人的潜能,凝聚人的力量。要不断创新企业文化特色载体建设,不断提升企业文化建设,激发公交人激情,彰显公交人“服务乘客、奉献社会”的核心价值观和“公交优先、公交优秀”的价值追求。