三星集团企业文化

三星集团企业文化（精选8篇）

三星集团企业文化 篇1

企业集团如何构建统一的集团文化

优秀企业文化，是企业管理的灵魂，是企业凝聚和激励全体员工的精神内核。集团文化就是企业集团的文化，反映的是企业集团和企业集团员工的思想与行为。统一的、优秀的集团文化，对内，可以规范企业集团所属成员单位和员工的行为；对外，可以展示企业集团的竞争力和整体形象，并将有效化解文化冲突，达到文化认同，逐步实现行为的一致，形成集团强大的向心力与凝聚力。对于大型集团企业而言，要建设真正意义上的一体化企业集团，必须建立与之相适应的统一的、优秀的集团文化。

一、建设统一的集团文化的重要意义

企业集团是适应现代生产力发展和市场经济要求而产生的一种企业组织形式，经营良好的企业集团，可以在更广阔的领域调动资金、资源、人力、技术、品牌的优势，集中力量应对不断变化的市场态势，抓住机遇，最大限度地开拓和巩固市场份额。企业集团已经成为当今发达国家的重要经济支柱，也是一个国家参与国际竞争的重要力量。发挥企业集团的优势，就要不断提高集团管理控能力。集团化管理的本质是建立战略管理系统和文化共享平台，通过统一的奋斗目标、发展战略、企业理念、行为规范，实施一体化管理和协调运作，从而充分发挥其规模经济效应和范围经济效应，最大限度地提升公司系统的整体效率和效益。

随着我国经济体制改革的不断深入，在企业间横向联合的基础上，企业集团在我国经济生活中所起的作用也日益增大，地位也日趋重要。尤其是我国的中央国有企业，绝大多数是大型的集团企业，大多分布在关系国家安全和国家经济命脉的重要行业和关键领域，是我国国民经济的重要支柱，占有着重要的地位。近年来，我国为了调整国有经济布局和结构，促进企业资源优化配置，国资委以培养和发展具有自主知识产权、知名品牌和国际竞争力的大公司大企业集团，进一步提高国有经济的控制力、影响力和带动力为目标，在发挥市场配置资源的基础性作用前提下，通过并购、重组等措施实现优势互补，推进结构调整，实现国有资本向重要行业和关键领域集中，截至XX年底，中央企业已由XX年的196家调整为129家。

中央企业的重组整合，导致中央企业规模越来越大，数量越来越少，实力越来越强。而调整重组绝不仅仅是一种经济现象和经济行为，也是一种文化现象和文化行为，是一个对所属成员单位文化进行不断整合、融合、超越、创新的过程。企业文化的一致是大型企业集团增强凝聚力和控制力的重要纽带。没有统一性的企业文化建设要求，就不能形成统一的企业文化氛围、统一的企业形象和统一的企业品牌。国务院国资委《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》 中明确指出，“大型企业集团要以统一的企业精神、核心理念、价值观念和企业标识规范集团文化，保持集团内部文化的统一性，增强集团的凝聚力、向心力，树立集团的整体形象”。中央企业建设统一的集团文化，提高集团企业发展的软实力，推动企业科学发展，对我国经济发展有着很现实的意义。

二、建设统一的集团文化的主要途径

建设统一的集团文化建设，关键是抓住“统一”，对集团文化建设进行统一领导、统一规范、统一内容、统一实施，在坚持集团公司文化权威性的基础上，调动基层企业建设统一集团文化的积极性，实现集团文化的落地。

首先，要加强对集团文化建设的统一领导。企业文化组织管理体系是企业文化能否整体有序推进并取得预期效果的重要保障。特别是在建设统一的集团文化工作中，更需要建立健全与之相适应的组织管理体系，通过“集团化”运作的方式，确保实现优秀企业文化建设理念一致、目标同向、品牌统一、标准看齐的工作目标。因此，必须切实加强公司企业文化建设的统一领导，成立由集团公司主要领导任组长、分管领导任副组长、相关职能部门负责人为成员的企业文化建设领导机构，负责整体规划部署公司企业文化建设工作。所属各层级企业，要结合实际，建立健全企业文化工作组织体系，完善工作推进机制，全面落实企业文化工作责任。形成集团公司总部抓部署，各层级公司抓落实，员工广泛参与的工作格局。集团公司总部作为集团文化的组织领导者和推进者，要对集团公司的企业文化体系进行统一部署，统一规划，明确企业文化建设的发展目标、工作要求和重点措施。所属各层级企业要制定贯彻落实集团公司企业文化建设规划的实施意见和工作方案，明确工作重点和保障措施。

其次，要统一集团文化的建设内容。一是要推行统一的基本价值理念体系。建设统一的优秀企业文化，价值理念体系是核心内容，统一的价值理念既能够统一企业的外部形象、规范企业的经营行为，又能够直接促成企业发展目标的同向。集团公司要在对所属企业文化进行整合的基础上，逐步确立全体成员企业和员工认同的由核心价值观、使命、愿景等构成的公司基本价值理念体系，树立公司统一的价值观。要坚持用统一的价值观指导全局工作，贯彻到公司的生产经营各个环节，融入到公司工作的各个方面。二是要制定和实施公司统一的行为准则。制定公司行为准则，形成全体员工共同遵守的行动指南，指导和规范公司全体员工在处理公司事务和开展正常业务过程中，自觉遵守公司的价值观、道德规范、行为标准。三是要建立健全公司统一的企业文化管理标准。根据工作实际，组织编制公司的企业文化管理标准，明确各层级企业在企业文化建设中的工作任务和主要职责、工作程序和管理标准，形成公司统一的企业文化管理标 准体系，推进企业文化标准化建设，全面提升企业文化管理水平。

再次，要大力推进集团文化的落地。加强集团公司核心价值理念体系的整合传播。按照全公司“一盘棋”的思想，综合运用多种载体手段，通过开展企业文化宣传教育、企业文化活动、企业文化产品生产、企业文化环境建设等手段，大力宣传集团公司的核心价值观。采取座谈、讨论、宣讲、培训、演讲、竞赛等多种形式，引导员工深刻领会集团公司核心价值观的科学内涵和本质要求，促进全体干部员工认知、认同、共享、遵循公司基本价值理念体系。要把集团公司核心文化理念落地于制度建设。按照公司核心理念要求，建立健全各项规章制度，实现价值观的制度化；全面清理、修订各项规章制度，使公司制度体系与公司统一的价值观保持高度一致；加强公司规章制度的整合，促进全公司制度标准的统一、上下级单位制度的匹配、不同类别制度的协调、新旧制度的衔接，促进全公司制度建设的一体化、标准化、协同化。要采取多种形式，综合运用各种有效方式，积极推进核心价值观落实到员工的行为中，实现企业文化在经营管理、制度建设、员工行为上真正落地

最后，要加强集团文化的考核，推动集团文化建设。建立健全集团文化的评价指标体系，层层开展企业文化评价工作，促进各单位企业文化工作持续改进；开展各单位企业负 责人企业文化年度业绩考核，进一步落实各层级企业负责人抓企业文化工作的责任；制定集团公司企业文化建设示范基地和先进单位的评选表彰办法，形成有利于企业文化工作持续改进的激励约束机制，激发基层企业建设统一集团文化的积极性和主动性，促进统一集团文化的形成。

三星集团企业文化 篇2

一般认为, 财务文化是指在长期财务工作和财务活动中, 在财务群体中带有财务特色的价值取向、精神道德、思想意识、行为方式、规范制度及其具体化等物质实体、精神价值因素的总和。财务文化尤其是集团企业的财务文化, 在财务工作中发挥着重要作用, 适宜、有效的财务文化, 是财务管理和财务内控的重要组成部分。本文集中论述集团企业财务文化的构建。

1 集团企业财务工作环境特点

(1) 财务主体多元化。集团企业中多个财务主体并存, 母公司与分公司、子公司间产生控制与被控制关系, 同时母公司与分公司、子公司又都是财务主体, 财务工作需要在多级财务主体内进行。 (2) 财务管控存在现实选择。在集团企业内部, 是否进行财务管控、以何种方式进行财务管控, 不同集团企业会做出不同选择。不同的财务管控方式意味着不同的财务资源的组织方式和不同的财务工作运行特点。 (3) 财务管理工作多层次化。在企业集团中, 集团母公司作为总部核心企业, 与其属下各级分公司、子公司分别处于不同的财务管理层级, 各自的财务决策、财务执行的权利、义务不同, 使财务管理工作出现多层次化。

2 集团企业财务文化的影响因素

(1) 集团企业产业特点。不同产业有不同的经营特点, 不同集团企业也有不同的发展阶段, 必将影响到企业文化和财务文化。不同的财务工作特点, 使财务文化呈现多样化。 (2) 集团企业规模。不同的企业规模, 意味着不同的财务数据规模、财务队伍规模、财务管理界面。小规模的集团企业与大规模的跨国经营企业面临不同的财务环境, 财务文化构建需要考虑的因素更多。 (3) 集团企业财务队伍。财务队伍是财务工作的管理者、执行者, 也是财务文化的直接体现者。构建财务文化, 要考虑集团企业财务队伍的规模、年龄结构、工作经验、人员来源, 根据财务队伍的特点采用适宜的财务文化构建方式。 (4) 集团企业管理风格。财务文化是企业文化的重要组成部分, 集团企业的管理风格直接决定了企业文化, 也在很大程度上影响财务文化的表现和构建。 (5) 集团总部构建财务文化的力度。集团企业总部在集团财务文化构建中发挥着不可或缺的重要作用。集团总部如果能够着力构建财务文化并进行大量有效工作, 将直接影响财务文化的构建水平。

3 集团企业财务文化的结构和层次

为构建集团企业财务文化, 需要深入分析集团企业财务文化的结构和层次。集团企业财务文化的结构和层次如图1所示。

①财务价值观:财务文化的根本和核心。财务文化的构建, 首先是财务价值观的统一。财务价值观是财务文化的核心构成部分, 是财务人员的精神面貌、心理素质、理想和信念、工作作风等的指导因素。

(2) 财务制度:财务文化得以贯彻的保证。财务制度, 是财务管理体制、财务组织机构和具体制度的直接体现, 财务制度不仅在集团企业财务工作运行中有执行规范的意义, 而且是集团企业财务文化的硬约束。

(3) 财务行为:财务文化的具体体现。财务文化最终体现为大量的财务行为和财务活动, 是财务文化的最终载体。财务文化不论如何概括、构建、引导和约束, 具体的财务行为和财务活动, 才是财务文化的真实体现。

4 构建集团企业财务文化的原则

(1) 凝聚性原则。集团企业财务文化承担着凝聚财务队伍、汇聚财务工作和财务人员精神价值的重要使命, 构建集团企业财务文化应注重其凝聚功能、导向功能, 以财务文化作为财务制度的软载体, 以财务文化进一步明确财务人员的责任和使命, 凝聚和引导财务队伍的活动与集团战略目标、财务战略目标保持一致。

(2) 专业性原则。一般认为, 财务工作具有较强的专业性和技术性, 构建财务文化也应充分考虑财务工作的专业性, 以专业、严谨的精神内核, 作为构建财务文化的重要指导原则, 防止财务文化建设中出现偏离倾向。

(3) 包容性原则。财务文化构建过程中, 要在满足集团整体文化环境的前提下, 充分考虑求同存异、包容和谐原则, 以财务文化作为财务队伍建设的最大公约数, 防止集团成员单位的财务文化与集团整体财务文化出现冲突。

(4) 宣示性原则。要把财务文化构建的价值规范作为集团企业财务工作的核心价值观加以宣示, 注重财务文化构建的可见化, 通过财务组织、财务人员的可见行为尤其是导向性的行为, 以宣示性的载体时时引导财务行为。

(5) 操作性原则。集团企业财务文化的构建, 是从上到下、层层细化和落实的过程, 要重视财务工作的技术性和操作性。

5 我国集团企业财务文化存在的问题

(1) 财务文化普及性不够。在很多集团企业里, 财务文化若有似无, 很多人不重视、不了解财务文化的内涵和应用, 普及性尚待进一步增强。

(2) 对财务文化研究不够。财务领域理论性和应用性均强, 理论界和实务界众多学者和有识之士对我国财务领域会计、理财、预算、内控等各分支学科投入了巨大的研究资源, 但对财务文化尚研究不深入、不广泛, 财务文化往往停留在初步概念段。

(3) 财务文化构建力度不够。除日常财务管理工作外, 很多公司重视集团财务管控体系、财务内控体系、财务队伍建设等方面建设, 但财务文化构建意识并不明显, 财务文化处于一种自动营造氛围的阶段。

(4) 财务文化作用发挥不够。财务文化应有的凝聚财务队伍价值观、约束财务工作和财务活动、作为集团财务控制的重要组成部分等作用并未充分发挥。

6 构建集团企业财务文化的具体措施

构建集团企业财务文化, 需要从多个层面入手, 利用有效途径和方式, 持之以恒, 终将有所成。图2为集团企业财务文化构建模型。

(1) 统一对集团财务文化的认识。在构建财务文化时一定要研究适合集团发展、适合集团财务工作发展的财务价值观, 提炼出核心的财务价值观理念和构成因素, 在统一的财务价值观下, 形成统一的财务文化。不同风格的集团公司环境有不同的集团财务文化。

(2) 统一集团财务制度规范。在确立财务领导体制和模式、财务管控模式和要求的前提下, 明确财务管理各要素的管理原则和管理要求, 规范各项、各级财务工作程序。在全集团内部做到财务制度规范的贯彻和落实, 为财务文化的构建提供良好的制度环境和管理环境。

(3) 集团总部的示范和宣导。集团总部要把财务文化构建提升到价值观层面, 认识到财务文化的构建在集团企业管理工作尤其是财务管理工作中的重要作用, 带头实践财务文化的价值观, 成为集团成员单位的表率。

(4) 建立财务文化日常运行和发挥作用的环境和机制。有组织地加强学习, 探索建立学习型财务队伍。开展交流, 使财务队伍内部、财务队伍与非财务队伍从人员、经验、理念等方面能够保持适度的有机流动, 保持财务文化的活力。重视对财务机构和财务队伍的考核和评价, 营造财务文化发挥良好作用的长久机制。

(5) 重视榜样的示范作用。集团总部要有意识地根据财务文化的价值导向和精神内涵要求, 发现和推出具有榜样作用的先进机构和先进个体, 通过宣扬榜样或案例的事迹、经验和品格, 引导和促使集团各级财务机构、财务人员认同榜样、模仿榜样, 把榜样的观念和行为融入集团财务队伍的精神世界。

(6) 遵循循序渐进方式。财务文化是逐渐形成的, 在一定程度上有一定的自发性和融合性, 只有较大范围内被认可、遵循, 才能正式成为财务文化。集团企业财务文化的构建和发挥作用, 不可一蹴而就, 要制订相关计划, 分阶段、分步骤构建和实施。

(7) 以有效方式对集团财务文化进行传播。财务文化的构建, 并非自动形成, 很大程度上依靠财务文化的有效传播, 在向财务人员和集团非财务人员进行传播的过程中, 财务文化的精神内涵和外在要求才能逐渐被广泛了解、认知和接受, 在更广范围激发相关机构、人员参与财务文化构建的氛围和热情, 使财务文化得到更大支持、发挥更大作用。

7 构建集团企业财务文化的效果———以H集团为例

H集团是我国西南省份以烟草为主业的跨地区经营大型国有企业, 以“国家利益至上, 消费者利益至上”行业共同价值观统领全局, 以“传承、和谐、创新、超越”作为企业精神。H集团重视财务文化的构建, 在对财务文化进行诊断的基础上, 认为财务文化的价值观必须与企业文化的价值观一脉相承, 并结合处于烟草行业和财务工作的特点, 以“规范、效率、和谐”作为财务的核心价值观, 并建设财务物质文化、财务制度文化、财务行为文化。通过完善财权体制、实施更全面科学准确的预算管理、提高集团成本控制力、优化资金配置并确保集团后续发展、进一步强化内部监管、强化审计监督、提高财务人员素质等措施, 强化和推进财务文化建设。在取得一定进展之后, 调整修正财务文化体系, 并树立长期开展工作的思想准备, 逐步积累和提高。

集团企业财务文化是集团企业财务队伍价值观、工作作风的集中体现, 有关研究目前尚未丰富。本文为集团企业财务文化构建提供了较为完整的分析框架, 为该领域的研究提供启发和借鉴。

摘要：本文从财务文化的概念入手, 分析了集团企业财务工作环境的特点和集团企业财务文化的影响因素, 提出了集团企业财务文化的结构和层次, 阐述了构建集团企业财务文化的原则, 并提出了多项建设集团企业财务文化的具体措施。

关键词：集团企业,财务文化,措施

参考文献

[1]裴富才著.现代企业集团财务控制框架讲稿[M].经济科学出版社, 2009.

[2]骆彤.我国烟草企业财务文化建设研究[D].云南大学, 2010.

大型企业集团需建立企业文化生态 篇3

影响集团文化形成的因素有很多，比如集团的形成方式，“先有儿子、后有老子”的集团企业面临全集团的文化整合问题；比如集团下属企业的业态和地理分布，多行业经营、跨地区发展的集团企业，其价值体系就要受到更多因素的影响；还有行业特点、管理习惯、领导风格等等。透过千变万化的集团特点，仁达方略咨询公司提出了大型企业集团应该建设企业文化生态的核心观点。所谓文化生态，其核心含义是指集团企业内部文化倡导有主有次，文化实践丰富多彩又形散神不散，集团内部各种要素和谐共生；同时，整个集团与外部又形成相容相生的关系。这种生态还具有自我调节和主动回应的能力。

集团文化类型

我们可以将集团与分、子公司的文化关系分为以下几类：

一元型：母子公司的文化高度统一。一元型的文化管理基于人力资源、公司战略和品牌管理等方面的高度统一。比较典型代表是连锁经营类企业，像麦当劳、沃尔玛等公司，他们对企业要求有高度认同，集团成员对母公司的文化几乎没有任何弹性的变动空间。

紧密型：母子公司的文化在主体上一致，但具有一定的弹性空间。这种文化特征源自母子公司的业务单一。母子公司行业及职业的特点相近，没有产生大的外在文化差异，文化管理的内容及方式潜移默化达到一致。但他们的文化管理不像一元型文化管理模式一样，明确要求子公司的高度一致性，而是要求在使命、愿景、价值观等统一的条件下，允许子公司根据地域、经营环境等情况，有一定的差异。这类模式多见于业务相近的集团公司，比如中国电信、中国移动等。

多元型：母子公司文化仅保持基本一致，注重共同价值观的管理。这种类型的文化管理模式一般是多元化战略的集团公司，由于各子公司在业务上的多元化，母公司期望通过文化输出的方式加强下属各成员企业的协调与一致性，但因为多元化业务的行业以及职业文化差异，母公司除了在共同价值观上有所作为外，在其他文化层面上则很难达到高度统一，因此这类型的文化管理模式是母公司有规范的文化传播渠道和固定的方式，但只能局限在精神层面，其他层面的文化管理方式则较少，典型的公司如美国通用电气。

离散型：母子公司文化不统一而且凌乱。母公司对子公司主要以硬控制为主，如财务制度、投资制度、人力资源制度等，企业文化输出较少，或者既不规范又很零散，如仅仅是一些宣传口号或者行为准则，在实际集团管理模式中很少去实践它，兼并重组而形成的集团在未整合前多属于此类。

如图所示：

集团文化建设的三条定律

在文化生态的理论大框架下，集团文化建设有三条定律：

第一条：集团文化是企业集团的文化，而不是集团公司(总部)文化，但是，是由集团公司(总部)发动和推行的。这个定律，明确了集团文化建设中企业集团总部和所属企业的角色、地位和作用。集团公司在推动集团文化建设的过程中，要防止将集团公司文化等同于甚至是取代企业集团文化的倾向。这样一来，要么是忽视了集团文化建设对子公司的要求，变成了集团公司本身的文化建设，没有从一个整体上考虑子公司企业文化与企业集团文化的统一性，破坏了企业集团的整体文化形象；要么是完全忽视了子公司的独特性和多样性，将集团公司的文化建设移植到子公司，将“统一性”变成了“同一性”，使得企业文化不符合企业发展的要求，失去了企业文化对企业经营管理的促进作用，而且往往恰得其反。

在进行集团文化建设的时候，什么企业应该包括进来，什么企业可以包括进来，这不但与集团公司的目的有关，也与企业集团中成员企业的层次有关，更与集团公司的管控能力有关，也就是说，与企业集团的管控模式有关。不同的管控模式，体现了企业集团中集团公司和其他成员公司的联系紧密程度和业务相关程度，也决定了应该在何种层次上将成员企业纳入到集团文化建设之中。

说集团文化建设与集团管控模式有关，需要简要介绍一下集团管控。一般来说，集团管控模式分为三种：财务管理型、战略管理型、运营管理型。

考虑到企业文化的管理学属性，企业文化本身就是管理方式。由于不同集团企业文化不同，也是企业管理类型不同，对下属企业的文化辐射程度也就不同，像财务管理型管控模式之下的企业，因集团对其所占股份比例小，集团对此类所属企业只能影响不能控制，也就是说文化影响力很小，但是弱影响也是一种影响，是文化生态的弱势和附属；运营管理型，集团对所属企业采取的是一种高度集权的管理方式，强调大一统，统一意志和统一的价值观体系，不允许下属企业在价值观体系上有自己的个性。这种文化是集团企业文化生态的一个变种，是一元生态，不具有代表性；战略管理型集团企业内部，有主有次，有收有放，跟我们通常语境里的生态系统很像。此外，集团企业当中最大量存在的是上述三种管理类型的混合，这就形成了一个复杂多样的集团管控模式，显性的管理手段转化到精神层面就形成了复杂多变又井然有序的文化生态。

第二条：集团文化建设是包括两个层次、多个主体的企业文化建设。这里的两个层次是指集团公司(总部)和企业集团其他所属各成员机构两个层次，他们之所以被当作集团文化建设的两个不同层次，是从他们在集团文化建设中的角色、地位和作用出发的，集团公司(总部)是集团文化建设的发动者和推行者，企业集团其他所属各成员机构则更多的是参与者和执行者。多个主体是指集团文化建设中，有企业集团所属的各成员机构参与，共同进行集团文化建设。两个层次和多个主体，他们指称的对象是相同的，不同的是对他们分析的角度，两个层次是从整体上看，多个主体是分解来看，体现的是集团文化建设主体的多样性。

集团文化建设的两个层次和多个主体的特点，是集团文化建设必须充分考虑的前提条件，对集团文化建设在类型、建设方法、关注重点、建设路径等方面都提出了不同于单个企业文化建设的独特性要求。

第三条：集团文化建设是两条路径的结合，一条是自上而下的指导路径，一条是自下而上的实施路径。对于中国的集团公司而言，经历了最初的发展阶段，规模正一步步扩大，企业在实行战略扩张的同时，各种问题随之而来。其中多种因素硬性结合后带来的消化不良是最亟待解决的问题之一，对于并购后的忧思及应对措施充斥各大媒体，更多的专家学者提出了文化整合的种种手段，提出如何让两种文化融合。我认为，跨国公司也好，国内大型企业集团也好，不必一定非要在集团范围内建设一种大一统的企业文化，如果在集团内不同产业、不同地域的分公司或子公司，采取过于统一的企业文化理念，就会容易在集团公司的发展中造成僵化的趋势。因此，要大力倡导在大型集团公司建立集团文化生态。

企业文化与其他文化体系的互动关系

以中国华电集团公司为例，华电国际公司目前参控股企业已达134家，随着公司发展速度不断加快和规模不断扩张，管理范围还会不断扩大。在一个单一化的企业里，管理不同利益相关者已经是很困难了，而在一个集团公司中，复杂因素又会进一步增加，每一个基层企业都有自己的利益相关者，都有自己独特的企业文化，而且通常都有自己鲜明的管理风格，不可能在全集团范围内建设一种大一统的企业文化，如果不同地域的分公司或子公司都采用同一的企业文化模式，就容易在公司的发展中造成僵化的趋势。因此，在企业文化建设中，华电集团着眼于建立“一主多元”的企业文化格局，坚持以本部为依托、以基层企业为基础的原则，在对各基层企业的文化进行适度整合的基础上，形成了共同的理念识别系统。在这个共同理念识别系统的指导下，允许并鼓励公司所属各单位子文化的培育、创造和个性发展。所属各单位子文化的成熟与健康发展，又成为公司企业文化向纵深发展的坚实基础。由此形成的理念体系，能够适应与协调公司集团化管理运营，符合企业文化建设和企业管理的内在规律。

我们再进一步解释一下“一主多元”的集团文化建设思路。所谓“一主”是指企业文化的统一性，即共性；所谓“多元”是指企业文化的差异性，即个性。文化的一致是企业灵魂的统一，是企业的重要纽带。没有统一性的文化建设要求，就不能形成统一的企业文化氛围、统一的企业形象和统一的企业品牌。各企业必须正确处理集团公司母文化与企业子文化的关系。华电集团的企业文化《建设纲要》明确规定：以统一的公司使命、公司愿景、公司精神、核心理念、经营宗旨、行为规范和形象标识规范集团文化，保持集团内部文化的统一性。在坚持统一性的同时，要贯彻“一主多元、各具特色”的指导思想，大力培育多元化的企业文化。公司所属企业遍布大江南北，企业形成历史、规模特点、构成素质、所处环境和地位作用各不相同，必然存在强烈的文化差异。在这种情势下，华电集团坚持“一主”与“多元”相结合，确立“系统思考、立体推进、全方位建设”的工作思路，鼓励基层企业从自身实际出发，认真总结分析企业的发展历史和发展趋势，深入挖掘企业文化积淀，在统一性要求指导下探索和培育具有本企业特色，更具操作性和适应性的特色文化。培育多元化的企业文化，还要在主文化的引领下，努力推进企业文化多元建设。如在安全生产工作中培育“人员零违章、设备零缺陷、安全零事故”的“三零”安全文化，在市场营销工作中培育“拓展市场、竞合共赢”的营销文化，在设备管理工作中培育“勤于巡检、勤于监督、勤于维护”的“三勤”文化，在检修工作中培育“下道工序是客户、严格标准求精艺”的质量文化，此外还有廉政文化、社区文化、景观文化等等，各企业都要完整把握，全方位积极探索。总之，要通过上上下下的共同努力，形成公司系统既有整体优势又有个性彰显、完整的全方位立体化企业文化建设体系。

企业文化生态建设

华电集团的案例为我们进一步揭示了企业文化生态的涵义。企业文化生态表明企业文化体系是一个具有自我调节、自我完善和自我更新能力、具有不同层次的完整系统，不仅具有强大的生命力，而且还与其他文化体系相适应，互为依赖，和谐共生；其他文化系统不仅包括整个社会、地区的政治、经济、人文等，也包括公司各自内部的子文化。

在企业文化生态体系中，我们始终强调企业是一个有机的整体，企业所属各单位必须适应和服从企业的一体化管理，局部发展要服从整体规划，局部利益要服从全局利益；企业每一位员工必须自觉认同企业文化，并以其不断熏陶自己的思想感情，审视和约束自己的日常言行，坚持个人智慧服务于集体目标，个人发展与企业发展协调一致。

与此同时，在企业文化生态体系中并不排斥个性文化的存在。对于一家区域性集团公司甚至全国性集团公司、以及实施“走出去”战略的跨国公司来说，在不同的地区、不同的产业、不同的子公司、不同的职能部门或者不同的年龄段、不同的学历的职员之间，会有不同的子文化。以华润集团为例，其主营行业包括零售、地产、啤酒、食品加工及经销、纺织、微电子、石油及化学品分销、电力、水泥等，而这些产业又分布在全国不同地区，集团整体上要有能够包容不同子文化的大文化体系。华润的核心价值观是“实现股东价值最大化和员工价值最大化”，这是下属每个企业、每个产业的基本准则。但同样是实现股东价值最大化和员工价值最大化，啤酒行业和房地产行业的企业不可能用同一种思维方式和行为方式。即使在华润啤酒内部，又有很多不同地区、不同规模的企业，如哈尔滨的新三星、吉林的华丹、辽宁沈阳的雪花、成都的蓝剑、合肥的零点以及浙江钱啤等，东北、西南以及华东地区在思维方式、语言表达方式和行为方式上表现出不同的特点。

企业文化生态循环

企业文化的生态循环

从过去20年跨国公司实际发生的情况来看，从20世纪80年代中期到90年代中期，大型跨国公司一直都希望产生出一个把公司作为一个整体来看待的全球文化，他们寻求一套统一的价值观、信仰、规则、制度、行动和行为，甚至着装。然而，实践证明，文化上的高度一致性是不现实的，跨国公司提出了“全球思考，本土行动”的经营理念。这与我们所提出的企业文化生态体系中“一主多元，尊重个性”是一致的。

这样看来，集团要统一文化的本质而不是文化的做法。可以说，价值观是企业文化的本质，制度和行为规范是企业文化的做法，形象层是企业文化的表现形式。企业文化建设更重要的是统一企业文化的本质，本质统一了，做法可以根据具体的情况改变。在IBM，员工一律穿黑色西装、白衬衣，打黑色领带，所有员工打卡上班，等等。而在微软，员工主导自己的工作，没有“打卡”的制度，上下班时间基本上由自己决定，等等。但是，虽然IBM和微软的做法差别如此之大，他们的文化本质都是一样的，那就是平等。在企业中没有谁有特权，不论是领导者还是普通员工，大家是平等的。而关于IBM和微软，还有一个广为流传的故事，说的是IBM和微软要进行一次谈判，IBM的人员改变了自己的一贯风格，特意购买了牛仔裤和T恤，而微软的人员，也特意穿上西装，打着蹩脚的领带，当双方见面的时候，双方不禁哈哈大笑，为自己和对方的行为觉得有趣。集团生态文化的建设是系统和长期的工作，尽管艰难，但是只要遵循其内在规律进行着力建设，就会产生自发的强大的内在驱动力!

当代集团企业文化 篇4

“文化”的英语单词“culture”有“耕作、培植”的含义，在汉语中“文化”有三个解释：一是人类创造的物质财富和精神财富、二是一般知识、三是文治和教化。

企业文化或者说企业文化建设的重点也在“化”，即企业文化不仅仅是组织所拥有、提倡的价值观体系，更重要的是全体职员所认同的、能予以持续传递和保持的观念和行为方式，即“企业的做事方法”。从这个意义上来说，建设优秀的企业文化就是寻找优秀的做事方法，每位职员也就都是企业文化的建设者。

当代集团沐浴着21世纪的清风而诞生，并且在激烈的市场竞争环境中成长起来，集团秉承“快半拍”的商法正在成就自己的一番伟业，在内外兼修的苦练中，逐步形成了初具规模的内、外部的搏奕规则。

虽然如此，当代集团清醒地认识到企业面临的挑战与风险，集团号召全体职员树立起强烈的“危机意识”、“风险意识”。与此同时，企业加紧锻造企业内部的管理风采，这才是企业成功的最根本、最主要的因素。

当代集团目前处于二次创业的关键时刻，各项工作都进入“精耕细作”的阶段，集团鲜明地提出来企业的经营发展过程及建设企业文化的过程是在投资幸福、铸造幸福，营造亲情的企业氛围，企业也负责任地为职员设计完整的职业生涯、财富生涯，形成自己独树一帜的“亲情文化”、“幸福文化”，从而最终成为中国房地产业“亲情文化”、“幸福文化”的创造者和缔造者。

什么是当代集团企业文化

所谓企业文化，指企业信奉和倡导，并在实践中真正实行的价值理念。企业文化是经营理念、企业职员的工作方式，行为举止、特有的工作流程以及对待工作、生活的态度的集合。

什么是当代集团的企业文化？

没有企业文化的企业是没有灵魂和竞争力的。当代集团倡导以“亲情文化”、“幸福文化”为主题的企业文化。集团以现有资源为基础，挖掘企业发展的文化内涵，丰富物质文化、完善制度、行为文化、提升价值观念，对内增强凝聚力，对外提高吸引力，使当代集团的企业文化成为推动企业高速、稳健发展的合力。

亲情文化、幸福文化释义：集团的经营发展过程及建设企业文化过程是在投资幸福、铸造幸福，集团以物质激励为基础，精神激励为动力，为职员设计、规划个人的职业生涯、财富生涯规划，使职员知道在集团通过怎么样的努力，能够达到什么目标。

由此可知，当代集团的企业文化是指企业在长期的生产经营中形成的思维方式、管理方式，群体意识和行为规范。它的核心是企业价值观，精髓是团队精神、竞创意识、协作发展，责任感受。

企业文化塑造的程序

当代集团的企业文化塑造要从高层开始，并且持续灌输、传导、传播至每个职员，得到职员的普遍认同后最终定型。集团目前处于二次创业的起点，企业经营、管理水平、企业文化塑造等都进入“精耕细作”的阶段，自下而上的企业文化，也就是“职员文化”塑造将进入具体操作层面，最终在集团的核心价值观达到共识。

当代集团企业文化

当代集团企业文化由理念系统、制度系统、行为系统、物质文化系统四个部分组成；

企业文化理念系统是企业的大脑（MI）

企业文化制度系统是骨骼（BI）

企业

核心价值观

企业文化行为系统是肌肉（BI）企业的物质文化系统是外表、容貌（VI）

当代集团企业文化理念系统

当代集团的理念系统包括经营哲学、企业精神、企业宗旨、发展战略、管理理念、信条、企业作风、行为准则。

当代集团核心价值观：亲切的沟通、卓越的成就、服务无极限。

释义：“亲切的沟通”蕴涵了亲情文化、平等、尊重、信任；“卓越的成就”蕴涵了显著的效益、可持续发展、精益产品；“服务无极限”蕴涵了超值服务、以客为尊。三个方面更是产品文化、服务文化、职员文化的具象。

精神：做人自强不息，做事追求完美。

集团宗旨：忠实于科研、忠诚于信誉、忠心于客户。

集团的使命：投资幸福、铸造幸福，为社会提供超值商品和超值服务。企业理念：生于忧患，死于安乐，任重而道远。

职员：认真负责和管理有效的职员是集团最大的财富。尊重知识、尊重个性、集

体奋斗和不迁就有功的职员是我们事业可持续发展的内在要求。

企业经营之道：用“快半拍”商法驾驭市场。

行动准则：实事求是，百折不挠。

集团的追求:全面实现一、三、五发展目标。依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，以“网络思维”、“学习型组织”、快半拍“的商法，不断重塑自我、战胜自我、超越自我，用信心、毅力、智慧、奉献和汗水使集团成为产业界领军型企业。”一、三、五“发展目标：即一个法则，以知识经济和企业文化为永续发展的动力源泉，实现纵向挖掘，使集团成为产业化、市场化、专业化、职业化、链条化、集约化、国际化的可持续成长企业。三个产业，以房地产投资置业、高科技信息、金融资本为主导产业；以文化产业、房地产相关业、旅游餐饮实业为辅助产业；五年规划，在第一个五年规划内（自贰零零零年起），净资产达壹佰亿元人民币的总量水平；每年资产增长率达百分之二十以上；形成集团六大产业综合竞争力。当代集团英文释义

MODERN：M：mi核心理念，当代集团企业文化战略。

O：open（开放）当代集团创新、学习、开放战略。

D：do(实干)当代集团“实干精神”。

E：当代集团的E平台，信息化战略。

R：特色商标的一个标志，当代集团的品牌战略。

N：new(创新、现代的)当代集团的求新、求变的能力与决心。

集团企业文化口号：

我们陈述同一个理由：服务无极限；

做事追求完美，做人自强不息；

雕刻品质，打造精品，当代人激情飞跃；

谁把握了细节，谁就赢得了成功；

品质就是我们的自尊心；

只有取得客户的惊喜满意才是超值服务；

人人都有一个市场，人人都是一个市场；

拯救这条船的惟有你。

当代集团企业文化制度系统

当代集团的制度系统是包括人力资源系统、全面计划预算系统、全面质量管理系统、全面运营管理系统、全面客户服务系统等在内的制度体系；详见当代集团《管理大纲》。

当代集团企业文化行为系统

当代集团的行为系统是指包括教育培训、礼仪、福利待遇、领导风格、领导行为、习惯、语言、公共关系、公关活动在内的体系。当代集团企业文化行为系统包括人力资本、人才观、竞聘制度、定额淘汰制、离职、人才流动、培训、薪酬、福利、财富俱乐部、授权管理、服务本质、服务规划、服务精神、服务运作等概念。

当代集团物质文化体系

当代集团的物质文化是形成制度层和精神层的条件，基本要素包括企业名称、企业标志（象征图案）、企业标准色、企业口号等；应用要素包括办公用品、场地、职员服饰以及广告宣传等的统一。

1、企业名称：当代投资集团

2、企业的标志：

3、标准色： C100M55（修正）

4、司徽：释义：

环环相扣，象征两手相握、同舟共济、锲而不舍、团队精神、协作意识。体现严谨、信心、实力、毅力、智慧、奉献和汗水的内涵，表现精简、高效、扁平、多元、科学、灵活、有效、完善的外延。

当代集团通过诉求企业的精神理念，以报刊等宣传媒介为载体，创办了《当代人》、《当代人报》。《当代人》是企业对外交流的窗口，它的功能在于全方位树立企业形象，推进企业品牌战略，成为传达当代集团信息的通道；《当代人报》的功能在于传达企业动态，通报企业情况，明枪快马、直言不讳地批评不良现象，鼓励优秀职员，成为企业职员交流、沟通的文化阵地。

当代”情“与”境“：集团的”情“与”境"贯穿企业的方方面面，集团致力于行业领军的企业文化建设体系，规范职员具有创新的思维方式和行为方式，不断纠正企业的不良习惯。即鲜明地反对一切不良现象，鼓励一切正确的行为，使企业的经营过程、文化氛围充满无限的情、充满无限的爱，经过长期坚持和不懈努力，形成当代集团独特的文化氛围，逐步达到文化管理的理想境界。

《当代之歌》是企业的司歌。

歌词内容：

每一天都在创业，我们是当代的创业者，每一天都是新起点，把那新的挑战迎接。心怀客户，超值服务，追求完美，是我们做事准则。

责任义务竞争协作，我们是激情飞跃的团队。责任义务，竞争协作，我们是激情飞跃的团队。

人人都有一个市场，那市场前景广阔，人人都是一个崭新的市场，做大做强靠你靠我。心怀客户，超值服务，自强不息 是我们做人准则。我们追求，我们探索，用双手托起明天的生活。我们追求，我们探索，用双手托起明天的生活。

核心价值观是企业一切行动、任务的最高依据和准则，这些价值包含正直、开放、诚信、自由、机会均等、精简、实质成效、忠实等。任何有个性的企业都有其独特的价值观。

1、核心价值观是当代集团行为方式、是非善恶判断标准；

2、核心价值观是当代集团各组成部分对事业和目标的共同认同；

海尔集团 企业文化 篇5

海尔管理模式

在创新实践中，海尔探索实施的“OEC”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”

发展模式均引起国际管理界高度关注。

海尔集团海尔生产车间

海尔

“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收提供创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。

“创造资源、美誉全球”的企业精神和“人单合一、速决速胜”的工作作风，挑战自我、挑战明天，为创出中国人自己的世界名牌而持续创新！

海尔标志

海尔logo

海尔创业刚起步时，电冰箱生产技术从德国利勃海尔公司引进。当时双方签订的合同规定，海尔可在德国商标上加注厂址在青岛，于是海尔便用“琴岛——利勃海尔”作为公司的商标。（琴岛，青岛的别称）随着企业品牌声誉的不断提升，原商标中的地域性影响了品牌的进一步拓展，于是过渡成为”琴岛海尔”。

海尔兄弟

随着企业进军国际化市场步伐加快，1993年5月，集团将产品品牌与集团名称均过渡到中文”海尔”，并设计了英文”Haier”，作为标识，新的标识更与国际接轨，设计上简洁、稳重、大气，广泛用于产品与企业形象宣传中。

2004年12月26日，海尔集团开始启用了新的海尔标志。新的设计更加强调了时代感。英文（汉语拼音）海尔新标志的设计核心是速度。因为在信息化时代，组织的速度、个人的速度都要求更快。风格是：简约、活力、向上。英文（汉语拼音）新标志整体结构简约，显

示海尔组织结构更加扁平化；每个人更加充满活力，对全球市场有更快的反应速度。

汉字海尔的新标志，是中国传统的书法字体，它的设计核心是：动态与平衡；风格是：变

中有稳。这两个书法字体的海尔，每一笔，都蕴涵着勃勃生机，视觉上有强烈的飞翔动感，充满了活力，寓意着海尔人为了实现创世界名牌的目标，不拘一格，勇于创新。

从”琴岛—利勃海尔”到”琴岛海尔”再到”海尔”，从商标的演变可以看出海尔塑造品牌形象、逐步走向国际化品牌的发展历程。海尔，正在努力成为真正的国际化品牌。

海尔标识

海尔企业文化是被全体员工认同的企业领导人创新的价值观。

海尔文化的核心是创新。

海尔文化以观念创新为先导、以战略创新为方向、以组织创新为保障、以技术创新为手段、以市场创新为目标。员工的普遍认同、主动参与是海尔文化的最大特色。

海尔的目标是创中国的世界名牌，为民族争光。

海尔理念

1．有生于无——海尔的文化观

2．海尔企业精神、工作作风诠释——海尔的人才观

人人是人才 赛马不相马 授权与监督相结合 人材、人才、人财 今天是人才，明天就未

必还是人才 TVM：海尔的“全员增值管理”

3．先谋势，后谋利——海尔的战略观发展战略创新的四个阶段 吃“休克鱼” 三个

方向的转移 东方亮了再亮西方 先有市场，再建工厂

4．海尔模式：人单合一

海尔集团

什么是人单合一 人单合一与T模式 T模式的推进 T模式的4T

5.企业如同斜坡上的球——海尔的日清日高OEC管理法OEC管理法 斜坡球体论 什么

叫做不简单？什么叫做不容易？ 日事日毕，日清日高 6S 管理的三个基本原则 九个控制

要素：5W3H1S

6．市场无处不在，人人都有市场——海尔的市场链

7.品牌是帆，用户为师——海尔的品牌营销

8.海尔的服务观 ： 企业生存的土壤是用户

9海尔市场理念： 只有淡季的思想，只有疲软的思想，没有疲软的市场

10：走出去、走进去、走上去——国际化的海尔先难后易 无内不稳，无外不强 三个

三分之一 三位一体 三融一创 三个国际化 五个全球化 竞合 走出去、走进去、走上去

11.管理的本质不在于“知”而在于“行”——海尔的管理之道

永远战战兢兢，永远如履薄冰 解决问题三步法 管理就是借力 80/20原则 10/10原则 海尔

格言

12．真诚到永远——海尔的形象

海尔企业文化的中心： 对外媒体宣传和政府公关

对内负责企业文化的宣传和推广

企业文化的组织结构和宣传手段：

海尔人报、电视新闻、漫画、故事、网站、墙报、运动会。文艺演出、学习班

海尔企业文化建设的难点与挑战：

东方亮了在亮西方

国际化

多元化

姚氏集团企业文化 篇6

1、企业宗旨：塑造人才，创建和谐，共同发展

2、企业精神：拼搏进取，开拓创新，科学高效

3、企业目标：追求卓越，造福社会，共创辉煌

4、管理理念：以人为本，深化管理，和谐创业

5、服务理念：客户至上，精益求精，诚信感恩

6、人才理念：用人所长，人尽其才，才尽其用

7、经营理念：共同创业，合法经营，合作共赢

8、道德理念：奉公守法，诚信经营，功利千秋

9、团队理念：团结合作，顾全大局，善于合作

潞安集团和谐企业文化建设初探 篇7

关键词：人本管理,企业人文精神,和谐文化

1 引言

企业文化建设能够营造和谐的生产关系, 培养企业特有的团队精神, 使人的需求和向往同企业的要求和目标统一起来, 实现健康协调发展。和谐是人类社会健康运行的润滑剂, 和谐思想作为一种反映经济社会普遍运行机理的管理思想, 其价值越来越受到重视。法国著名的经济学家弗雷德里克·巴斯夏认为社会世界法则是和谐协调的, 这些法则从各个方面趋于完善人类。潞安集团从实践中感到, 优秀的企业文化是企业的灵魂, 是企业长盛不衰的基因, 是企业可持续发展的动力, 和谐企业文化作为时代文化在一定程度上决定着企业的生存和发展。

2 潞安集团企业文化建设特色

2.1 潞安集团企业文化理论基础和实践基础

潞安集团通过自身实践的体验, 逐步接受并深入实践发展了企业文化的“三层次结构”, 即理念文化、行为文化、物质文化, 三者相辅相成、相互促进, 构成一个有机的整体。潞安企业文化建设还借鉴了精细管理、流程再造、创建学习型组织等理论成果, 成为员工广泛认同并积极参与的和谐文化。

潞安企业文化发端于企业建立之初, 形成于20世纪60年代, 20世纪60年代的石圪节矿风, 以“艰苦奋斗、勤俭办矿”的石圪节精神奠定了潞安企业文化的根基, 通过丰厚的文化积淀, 构成了潞安企业文化建设的实践基础。

2.2 潞安集团和谐企业文化丰富的建设内涵

潞安企业文化是潞安集团在企业经营活动中, 逐步形成的全体员工所认同、遵守、富有潞安特色的价值观念、经营准则、经营作风、企业精神、道德规范、发展目标和企业形象的总和。它是企业精神文明建设和物质文明建设的结合体, 涵盖理念、行为、物质文化的各个领域。潞安企业文化充分借鉴国内外先进企业的成功经验, 紧密结合潞安改革发展的实际, 在全面、系统地总结和提升企业文化精华中不断创新而成。

2.3 潞安企业文化的具体内容

(1) 理念文化识别系统

基本理念:潞安核心理念、潞安宗旨、潞安哲学、潞安精神、潞安作风、潞安战略、潞安愿景、潞安目标、潞安意识、潞安工作标准。

系统理念:发展观、改革观、创新观、科技观、人才观、品牌观、安全观、质量观、岗位观、作业观、学习观、团队观;员工的“话与画”。

(2) 行为文化识别系统

企业基本行为系统:企业模式、产权制度、人事制度、用工制度、分配制度、业务流程。

员工基本行为规范:6S管理、文明用语、禁忌行为、员工誓词、企业礼仪。

(3) 物质文化识别系统

基础部分:企业标志、标准字、标准色、吉祥物、辅助字、辅助色、辅助图案。

应用部分:办公用品、产品包装、装饰装修、服装、礼品、广告、旗帜、交通工具、宣传煤体、标牌技术装备文化、产品文化、环境文化、《中国潞安之歌》。

构建和谐的企业文化是企业经营管理之魂, 是企业成功与否的核心与关键。潞安集团深知在现在这样一个科技水平日益尖端化、资源信息高速共享化的时代, 企业要谋求长远发展, 就必须在企业文化建设中, 着力凸显商业诚信的价值意义, 提升企业社会形象和市场形象, 提高企业核心竞争力。

3 潞安集团深入建设和发展和谐企业文化探讨

3.1 坚持以人为本, 弘扬传统优秀的人本管理思想

企业文化建设的目的是促进人的全面发展, 和谐文化将人置于管理的中心, 不但要将人看做生产力, 更要看做企业发展的目的, 从而在企业内部努力营造有利于员工得以创造和协调发展的文化环境。潞安集团提出了“以人为本, 煤化并举, 走向世界”的核心理念。把以人为本作为指导一切工作的核心思想, 提高员工对企业的满足感和信任感。坚持以人为本抓安全, 亲情文化显魅力, 打造了“个人成就团队, 团队造就个人”的团队观。同时肩负起政治、经济和社会的三大责任, 坚持奉行对股东负责、对员工负责、对社会负责、对未来负责的宗旨, 实现企业和谐发展。

3.2 营造和谐管理氛围, 奠定管理整合的基础

潞安集团提出了“走新型工业化道路, 打造三条产业链, 建成能化大集团”, 几年来, 潞安集团先后整合了大小矿井一百多座, 为增强对和谐的认同, 实现资源的有效整合、管理整合, 在很大程度上是对资源进行整合, 做到资源的优化配置与合理利用, 全面推进了整合矿井正规化生产和现代化建设。潞安集团通过整合实现和谐管理, 主要做好三个方面:首先是资源整合;其次是业务运营整合;再次是文化整合。丰富“开放合作, 共赢发展”文化内涵, 突出国际化的文化建设、新加盟单位的文化融合和创新文化建设, 其核心是实施集团管理的创新。

3.3 “与时俱进”致力于创建学习型文化建设

潞安集团下属各单位充满了浓郁的学习氛围, 每个员工善于不断学习、不断创新, 有终身学习的良好习惯, 且能够把学习和工作相融合, 做到在干中学, 在学中干。并且创建“学习型组织”, 学习越来越成为企业生命的源泉, 学习不仅要掌握知识, 而且要善于开发智力、开发智慧。大力推进学习型企业建设。建立学习共享系统, 把分散的个体学习整合为全员学习, 构筑共同愿景, 开展创造性学习, 建立互动式学习模式, 实行知识共享。

3.4 打造创新型企业与社会环境共同进步的社会性文化

潞安集团不断加强创新型企业建设, 强化创新平台建设, 进一步搭建产学研用一体化的合作创新平台和高端化、开放型的综合创新平台。无论个人或者企业, 都不能脱离社会这个大背景而独立存在。企业在社会上存在, 其透射出来的文化品位、精神风貌、道德意识影响, 甚至带动社会上良好风气形成, 这样一种企业文化才是真正能推动社会进步的文化, 能促进企业和谐管理的文化。潞安集团把企业文化建设作为一项长期的系统工程, 不断丰富文化内涵、强化文化执行、加速文化整合, 在提升文化管理等方面继续探索和努力, 同当地的社会环境和文化氛围共同进步, 共同发展。

3.5 提炼企业人文精神促进和谐文化发展

企业人文精神集中体现了企业内整个社会的主流价值观, 提炼企业人文精神对引导社会价值, 克服不良价值导向, 形成正确的共同的价值文化有积极的推动作用。和谐企业是和谐企业文化的重要特征, 所谓和谐文化, 是指以和谐为思想内核和价值取向的文化形态、文化现象和文化性状。它包括思想观念、价值体系、行为规范、文化产品、社会风尚、制度体制等多种存在方式。潞安集团推行组织建设、看板管理、岗前仪式、行为规则、考评细则、管理流程、奖惩办法和审核改进等和谐文化建设的重要内容, 打造具有潞安特色的“价值文化”、“榜样文化”和“道德文化”, 全面推进和谐企业文化的建设与发展。

3.6 构建和谐企业, 提升企业的核心竞争水平

和谐文化是企业整合各类资源, 形成发展合力的集中体现。潞安集团在建设既强大又国际化新潞安中提出了建设平安潞安, 打造国际化安全发展新水平;建设创新潞安, 打造高端发展新优势;建设绿色潞安, 打造循环发展新特色;建设开放潞安打造国际化共赢发展新境界;建设“百年潞安”打造可持续发展新基石;建设幸福潞安, 打造和谐发展新合力。构建和谐企业就是突出了和谐文化拓展文化的包容性, 引导人们树立和谐的思想观念和思维方式, 只有团队精神价值观是养成合作能力的文化基础。现代新经济竞争既是团队游戏, 也是个人运动, 只有打造潞安新时期转型跨越发展强大的软实力和巧实力, 才能切实提高企业的核心竞争水平。

4 结论

潞安集团构建和谐的企业文化是以尊重人的文化存在为前提, 树立企业核心价值观, 从而为企业持续性发展提供人力资源保证的。优秀的企业文化创建后, 其营造的和谐的生产关系会更适应生产力的发展, 其独具的前瞻性和先导性必将企业的向心力和凝聚力发挥到极致, 成为承载员工理想与价值实现的载体;员工将把企业发展与自身发展统一起来, 把企业发展推向更高更强, 从而加快潞安集团的建设步伐, 推动潞安集团和谐、平安、可持续发展。

参考文献

[1]孙玉娟.企业文化建设与企业发展[J].河北理工学院学报, 2002 (1) .

[2]卢继年.企业文化建设研究[J].江苏商论, 2004 (10) .

报业集团企业文化建设的对策研究 篇8

[关键词] 报业集团 企业文化 对策

报业集团大都具有双重属性，既是事业单位，但又企业化管理，经费自收自支；既是党的重要宣传阵地，但又参与市场竞争，遵循市场法则。报业集团的特殊性，决定着其企业文化建设有其自身的特点和规律。随着经济体制、文化体制改革的不断深化，许多报业集团进一步按照现代企业制度的要求，在市场经济中寻找自己新的位置。加强企业文化建设，对新形势下报业企业发展起着至关重要的作用。

1 加强报业集团企业文化建设的必要性

企业文化是全体员工认可和共有的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。企业文化为报业集团完成好舆论宣传任务、加快报业发展提供最深层精神保障，对提高报纸的核心竞争力有着重要的作用，主要体现在以下几点：

1.1 增强向心力

企业文化起到导向功能，为全体职工提供共有的价值观念，指导报社和员工个人的行为和价值取向，使之与集体的目标保持一致。有利于引导报业集团员工坚持正确舆论导向，实现经营目标，推动社会效益和经济效益双丰收。其次，企业文化以人为本，尊重人的感情，注重强化员工对集团的向心力，注重集团内人际的沟通和交流。从而形成相互信任、团结友爱的和睦气氛，这有利于促进报业集团采、编、印、发等各部门分工协作的顺利开展，有利于各子报、各部门形成合力。

1.2 提高管理能力

企业文化不仅重视管理科学，更强调管理哲学，对企业管理起到导向、凝集、融合、约束和辐射的作用。它把传统的管理从经济的层次上升到文化、价值的层次，从而有利于报业集团把管理水平提高到一个新层次。

1.3 打造人才队伍

媒体业是人才密集型行业，如何引进、留住、培养、使用人才，是各媒体竞相研究的重要课题。首先，优秀的企业文化引导、培养员工形成正确的人生价值观，并辅助尊重个人、以人为本的管理模式，有利于发挥人才队伍的创造性和积极性，激发团队创新能力。其次，优秀的企业文化必然在员工中形成浓厚的学习氛围，有利于人才队伍的成长。第三，优秀的企业文化所形成的良好氛围能极大程度地吸引优秀人才加入，并很好地留住人才。

1.4 塑造良好形象

当今是个“品牌时代”，“品牌”已经渗透到经济生活的角角落落。报纸作为一种产品，同样面临着一个品牌形象的问题。企业文化通过建设、完善理念识别体系、行为识别体系和视觉识别体系，促进报业集团塑造良好的形象，进一步吸引读者、服务读者，增强报纸市场竞争力。

2 当前报业集团在企业文化建设中存在的问题

当前，报业集团在企业文化建设中主要存在以下问题：

2.1 忽视企业文化

新闻单位曾长期处于垄断地位，导致部分报业集团虽然形式上集团化运作，但事实上仍然沿用原来事业单位的管理方法，对市场变化反应迟钝，看不到外部竞争的激烈，没有认识到报社也是一个需要参与市场竞争的企业，对企业文化建设缺乏足够重视。

2.2 形式化

缺乏对企业文化内涵的深层挖掘，总结出的一些东西显得空洞，不能引起广大员工的共鸣。有些报业集团简单地在墙上贴上各式各样的口号和标语，节假日举办五花八门的文体活动，认为这就是企业文化，使企业文化流于形式。

2.3 政治化

报业集团作为舆论宣传阵地，大都重视做好员工的政治思想工作。但有些报业集团把政治思想工作等同于企业文化建设，认为只要做好了政治思想工作，企业文化建设就到位了。显然，这种认识是比较片面的。企业文化和政治思想工作有联系，两者互相促进，相辅相承，但绝不是一个概念。

2.4 缺乏创新

在企业文化建设中缺乏创新意识、创新能力和创新氛围，没有在集团内部培养勇于开拓的企业精神，在广大员工的脑海中没有留下创新的烙印。采编、经营人员因循守旧，版面、策划没有新意，报业发展裹足不前。

3 报业集团企业文化建设的对策研究

企业文化建设是一个系统、渐进的过程，需要从报业精神、制度建设、教育培训等多方面着手，唯有领导班子和全体员工的长期共同努力，才能保证企业文化建设持久、深入、富有成效地开展下去。

3.1 提高认识，加强领导

加强企业文化建设，首先是要提高认识，加强领导。报业领导班子及全体员工要从报业发展的战略高度，认识企业文化建设的重要意义。领导班子成员要起模范带头作用，身体力行报业文化精神和行为准则，带动全体员工将报业文化推上一个新的台阶。要建立健全体制机制，工青妇组织、各采编、经营单位、各职能部门都要将企业文化建设纳入工作目标责任，建立多层次、多层面的责任机制。形成集团、工青妇、各下属单位（部门）“三位一体”，部门协作配合、分工明确的企业文化工作网络，保证企业文化建设顺畅运行。有条件的单位可以成立专门工作机构，推动企业文化的实施。

3.2 整合理念体系，提炼报业精神

报业精神指集团员工所具有的共同内心态度、思想境界和理想追求，它表达着集团的精神风貌和风气。大多数报业集团在采编经营活动中，必然会形成自己的改革思路、管理理念、采编经营理念。在企业文化建设中要注意整合理念体系，紧紧围绕报业战略发展目标，发掘、总结、提炼和升华报业精神，以形成独具特色的理念识别系统。

3.3 完善规章制度，建设行为识别系统

要以报业精神为核心，建设行为识别系统。首先，要大力规范员工行为，在核心价值理念的指导下，加强员工职业道德教育，形成良好的风气。其次，认真查找文化建设方面存在的突出问题，完善规章制度。要重视文化建设与人力资源管理的互动，建立健全以绩效考核机制为核心的各项管理制度。绩效考核中既要体现刚性考核、绩效竞争，又要体现以人为本、人文关怀，力争得到最广大员工的认同和拥护，以增强凝聚力和向心力。通过建设、完善行为识别系统，统一思想、规范行为、展示形象，真正形成和谐、有机、奋发向上的氛围。

3.4 加强教育培训，促进员工成长

企业文化建设要紧紧抓住员工的成长与发展这一主题，促进各个层次员工的持续成长，增强其工作的主动性和积极性。首先，要努力营造鼓励学习的氛围，建立健全完善的教育培训制度。教育培训要按照分层次、多方位、有重点、全覆盖的要求，形成规范化、科学化、系统化的体系。其次，采编单位围绕建设品牌栏目(版面)、品牌记者(编辑)、品牌活动，将在实践中涌现出的骨干有计划地进一步培养。为一些优秀记者开辟专栏、召开研讨会，多渠道促进员工成长。第三，要进行报业文化的教育培训，依托各类培训载体，对员工进行企业文化的宣传教育，将报业文化列为岗前培训的必修课，使报业文化深入人心。

3.5 营造创新环境，培育创新意识

现代社会，创新是企业的灵魂。报业集团作为文化产业，面对新形势、新技术的多重挑战，创新尤其重要。要通过企业文化建设，给予员工更多的信任和更多的锻炼机会，形成一个宽松、有利于发挥员工主动性、创造性的工作环境，激发员工的创新思维，培育创新意识，通过版面、策划、经营等各方面的创新活动，推动报业发展。

实践证明，优秀的企业文化为报业发展提供内在动力。通过企业文化建设，有利于提高报业集团的形象力、凝聚力和核心竞争力，使采编、经营管理水平和效益明显提高。因此，报业集团要把企业文化建设作为推动报业发展的重要途径，把培育报业精神，锻塑报业文化，增强向心力、凝聚力作为一项重要的工作来抓，用优秀的报业文化推动报业跨越发展、科学发展。

参考文献：

[1] 杨洪玉.重视和加强报社企业文化建设[J] .青年记者,2004（7）:66-67.

[2] 张超.谈企业文化与企业核心竞争力提升[J] .企业科技与发展,2011（20）：1-3.

[3] 田宁.浅论我国企业文化的建设[J] .中共郑州市委党校学报,2011（5）：74-76.