浅谈联想集团的国际化战略.答案

浅谈联想集团的国际化战略.答案（共10篇）

浅谈联想集团的国际化战略.答案 篇1

北京科技大学远程与成人教育学院毕业作业

北京科技大学远程与成人教育学院

毕

业

作

业

题目：浅谈联想集团的国际化战略

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年 级：

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指导教师：

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目录

摘要与关键词……………………………………………………………………………1

一、简介

………………………………………………………………………………2

二、国际化战略…………………………………………………………………………2

（一）企业国际化战略概述……………………………………………………………2

（二）联想集团的国际化战略…………………………………………………………2 1.投资战略………………………………………………………………………3 2.品牌战略………………………………………………………………………3 3.营销战略………………………………………………………………………4

（三）联想公司国际化战略效果分析…………………………………………………4 1.国际化战略给联想公司带来的收益………………………………………4 2.国际化战略对联想公司的不利影响………………………………………4

三、联想公司带给中国企业的经验与启示……………………………………………5

（一）中国企业采取国际化战略的重要意义…………………………………………5 1.“管理三要素”为保障联想国际化成功发挥的重大作用…………………5 2.跨国并购的成功经验 ………………………………………………………6

（二）通过联想公司看中国企业国际化时要遵循的原则……………………………6 1.立足中国市场原则…………………………………………………………6 2.战略突破为原则……………………………………………………………7 3.立足企业能力的原则…………………………………………………………7

四、参考文献……………………………………………………………………………7

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[摘要]近年来由于“经济全球化”的影响，企业国际化是大势所趋。企业国际化是公司在国际化经营过程中的发展规划，是跨国公司为了把公司的成长纳入有序轨道，来增强其竞争力和环境适应性而制定的一系列决策的总称。本文重点介绍了联想公司从中国企业到国际化企业的经历和战略选择，对联想公司采取的国际化重点战略进行研究，分析了联想公司化战略所产生的效果，以及它给中国企业带来的启示

[关键词] 联想；国际化战略

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浅谈联想集团的国际化战略

一、简介

联想集团是1984年中科院计算所投资20万元人民币，由11名科技人员创办，是一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团，富有创新性的国际化的科技公司。从1996年开始，联想电脑销量一直位居中国国内市场首位；2004年，联想集团收购IBM PC（Personal computer，个人电脑）事业部；2013年，联想电脑销售量升居世界

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面就让我们浅谈一下联想公司采取的最重要的三个国际化战略。

1.投资战略

企业并购包括兼并和收购两层含义、两种方式。国际上习惯将兼并和收购合在一起使用，同时成为M&A,在我国称为并购。联想企业采用的是并购方式进行其国际化投资战略。2004年12月8日，联想竟以17.5易美元收购了IBM的全部PC业务，组建了世界

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在对IBM PC进行并购时在品牌战略的推广上，联想首先是使用双品牌战略。联想LENOVO在国外知名度比较低，但THINK在国外是非常知名的产品。所以说，在国外LENOVO的品牌战略是提升知名度，借助IBM品牌开创国际市场，而THINK品牌建设的中心是提高美誉度。然后联想开始试图淡化IBM商标，在全球打响LENOVO品牌是联想的最终目标，淡化IBM商标是迟早的事情。

3.营销战略

联想为了实现从中国品牌向国际品牌的跨越，首先选择成为奥运会的赞助商。因为成为奥委会的合作伙伴，特别是顶级赞助商，可以在全球关注的奥运会上通过各种方式、在多种场合，更加便利地实现品牌推广。国际奥委会顶级赞助商的全球合作伙伴共11家，联想成为跻身其中的

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巨大的差异，如何让其融合对联想来说是巨大的挑战。

三是品牌风险。联想企业现在在国际上的品牌还需要大量的提高，如何让联想脱离IBM是联想的当务之急。

四是体育营销不很成熟。联想斥巨资进行体育营销，而对于现在的联想来说体育营销才是刚入门，如何有效控制其风险也要花费其大量精力。

三、联想公司带给中国企业的经验与启示

(一)中国企业采取国际化战略的重要意义

随着中国经济技术发展水平的提高和中国加入WTO后，中国企业国际化战略是以中国的公司为主导，服务于中国公司战略的一种跨国整合模式。在中国经济发展到一定阶段后，无论从开拓市场空间，优化产业结构，获取经济资源，争取技术来源，还是突破贸易保护壁垒，培育中国具有国际竞争力的大型跨国公司，国际化都是一种必然选择。另外，中国加入WTO之后，无论从国家发展战略、改善国际关系的需要，还是从中国的外汇储备、部分企业的经济、技术和管理实力来看都具备了实施国际化战略的基本条件。中国企业需要继续繁荣，中国企业就必须采取国际化战略转向国际化；而最终能通过国际化战略走向国际化的中国企业，也必将成为中国最成功的企业。

1.“管理三要素”为保障联想国际化成功发挥的重大作用

搭班子，以“主人心态、企业家心态的管理层”替代“职业经理人心态的管理层”，现在的管理层，能认真制定企业中长期战略规划，而不是只追求眼前漂亮的财务报表。团结一致、中西合璧的领导班子(LEC)。

定战略，确立了目标，联想总能通过制定正确的战略和有力的执行来实现它，联想能不断扫描外部机会，审视自身能力，评估手中资源，以此为基础形成我们的战略重点。一旦战略重点明确之后，联想又能迅速分解成可推进的具体计划，并且让组织、人员、流程、目标、考核、激励与之匹配起来，保证战略的可落实、能衡量、有保障。

2000年走向国际化之前，我们还需要引进外部专业机构麦肯锡做多元化还是国际化的战略咨询，经过几年国际的发展，管理层的视野与战略眼光也大为提高，2009年，在面临金融危机和亏损的艰巨挑战面前，管理团队沉着思考，集体讨论和制定了“保卫+进攻”的双拳战略，这一战略更加清晰和简化，使得联想各个部门、团队的执行更加有力。

此外，联想又较早地把握住了移动互联的产业发展方向，提前五六年做了布局，在2010年初，市场初现征兆之时，就发布了移动互联战略。

带队伍，联想是一家以人为本的公司，其核心要义是要把员工的追

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求融入到企业发展的目标之中。让每一个普通员工都拥有归属感和主人翁精神。我们通过深化宣贯以4P文化为核心的联想之道，让“说到做到，尽心尽力”成为每个人的DNA，提升。

“品牌植入有三个层次，北京科技大学远程与成人教育学院毕业作业

想公司才选择进入国际的浪潮中一展身手。此时的联想进可攻、退可收，如果联想公司的国际化战略效果不好，联想公司可以选择暂时固守中国本土市场而不至于一败涂地。但是很多中国企业在中国市场都还没有发展起来就雄心勃勃的走向国际市场，结果惨败而归，有的甚至一蹶不振。联想公司没有在占据中国

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[4]叶键.联想获奖 索尼预亏[J].中国品牌,2014年,

浅谈联想集团的国际化战略.答案 篇2

光明集团并购维多麦的背景

成立于2006年的光明食品 (集团) 有限公司 (以下简称光明集团) , 是一家以食品产业链为核心的大型食品产业集团, 重点发展以种源、生态、装备和标准农业为核心的现代都市农业, 以食品和农产品深加工为核心的现代都市工业, 以商业流通和物流配送为核心的现代服务业, 以及都市房地产业、出租汽车和物流业、品牌代理服务业等, 形成了一、二、三产业为一体的完整食品产业链, 覆盖了上游原料资源、中间生产加工、下游流通渠道, 具有强大的市场竞争力和行业影响力, 拥有光明、大白兔、冠生园、梅林、正广和等知名品牌

光明集团收购英国维多麦食品公司 (以下简称维多麦) 之前, 已成功收购了法国迪瓦波尔多葡萄酒公司、新西兰新莱特乳业公司、澳大利亚玛纳森食品公司。频频“出海”, 在海外市场择机并购是光明集团加快实现国际化战略的重要举措。

总部位于英国北安普敦郡的维多麦食品公司是欧洲老牌食品企业, 至今已有80多年的历史, 是英国乃至全球首屈一指的谷物早餐食品生产商, 其产品遍布全球80多个国家和地区。此次并购前, 维多麦全资属于总部位于英国伦敦的“狮王资本” (Lion Capital) 。2008年全球金融危机余波未平, 欧债危机又愈演愈烈, 整个欧洲市场经济萧条, 资金回笼困难。此外, 英国谷物市场趋于饱和, 而维多麦通过代理商进入中国市场的销售并不理想。在经济大环境及企业未来发展的双重压力下, “狮王资本”寻求退出, 需要一个行业协同者给维多麦带来下一个80年的繁荣。

光明集团在此形势下发现了与维多麦合作的机会, 于2011年11月与“狮王资本”洽谈收购维多麦事宜。通过努力, 在对维多麦进行深入尽职调查的基础上, 达成协议:光明集团以1.8亿英镑收购维多麦60%股权, 承担维多麦5亿英镑贷款的债务再融资。并购的全部交易金额为6.8亿英镑, 于2012年11月2日完成收购交割。这是迄今为止中国食品业最大的一宗海外并购。

光明集团并购维多麦的策略

光明集团借鉴国际并购经验, 并结合维多麦的具体情况, 针对并购前、并购过程、并购后的整合过程, 分别实施了如下策略:

1.做足尽职调查是并购成功的基石

前期的尽职调查是并购成功的保障。在调查过程中, 光明集团与“狮王资本”接洽, 对维多麦的战略、理念、品牌、技术、销售网络等进行了详细的了解和分析;集团的专业团队对维多麦的尽职调查做得更加深入, 科学、谨慎地分析维多麦的高负债率, 双方在养老金问题上进行了多次交涉。

在维多麦约12亿英镑的企业价值中, 约9亿英镑为债务价值。对高达75%的负债率, 光明集团冷静分析其背后的因素, 认为这并非完全因经营不善所导致的负现金流, 而是“狮王资本”有意转移利润, 以规避英国的高额税率。养老金问题是英国老牌企业都面临的问题。根据英国法律, 员工把养老保险交给企业, 形成一个资金池, 再由第三方托管人负责养老金的投资和管理, 每隔三年精算一次, 如有缺口, 即资金池中资金不足以支付退休人员养老费, 则由企业弥补。“狮王资本”通过国际会计准则的口径计算, 显示养老金仍有盈余, 而光明集团考虑通胀、退休人员年龄、数量等因素, 对养老金投资进行核算显示存在巨大的资金缺口。经过反复较量, 双方才就补偿机制达成一致。

据此, 光明集团初步确定了维多麦的实际价值、并购后双方整合实现预期战略目标的方法。

2.寻求多方支持, 确定最优融资方案

光明集团在此次并购中采取全杠杆融资方式, 即先利用短期的高息过桥贷款一次性支付交易价款, 待完成交割后, 再以维多麦的资产做抵押进行债务融资。参与银行包括国家开发银行、中国银行、荷兰合作银行、苏格兰皇家银行、巴克莱银行、澳新银行、汇丰银行等中外银行。光明集团还采取了“俱乐部融资”方式, 不设牵头银行, 有效地控制了融资成本。同时, 在接受三大国际信用评级机构给予投资级评定的基础上, 光明集团寻找合适的发债时间窗口发行美元债券, 拓宽了融资渠道, 降低了融资风险。此外, 光明集团还考虑在未来几年内推动维多麦在香港、英国或美国独立上市, 以释放债务风险。

在银行、机构等有关各方的协作和支持下, 光明集团顺利完成了对维多麦的并购。

3.双方多渠道融合, 实现预期战略目标

(1) 管理层整合。并购完成后, 光明集团保留了维多麦优秀的管理团队, 并组织该团队在集团内部分享科技创新、财务预算管理等经验, 为其他子公司学习和借鉴。光明集团为了减少与维多麦在管理层理念上的摩擦, 更好地实现协同效应, 专门设立了联席会议, 目的在于快速决定维多麦管理层提出的要求, 实施管理层整合。

(2) 产业链整合。光明集团在上海、华东地区拥有庞大的销售终端和完备的销售网络, 这与维多麦充足的资源供给、稳定的原材料价格形成互补。光明集团在整合上游资源的同时, 实行下游销售渠道共享, 扩大了其在海外市场的占有率, 所有零售通路对维多麦开放;根据对中国消费者的市场调研情况, 改良推广谷物类早餐。

(3) 财务整合。光明集团要求维多麦每月提交财务报表及报表分析, 以便及时掌握其资金运营状况和经济运营质量, 及时制定改善财务状况的策略。

(4) 战略整合。为了保障维多麦各部门工作人员对集团战略的准确理解和贯彻实施, 光明集团为其制定了战略规划, 并建立了激励机制。通过战略管控, 准确传达集团总部的战略意图、管理思想和企业文化, 以保障集团战略的协调性和一致性, 提升工作效率和战略执行能力。

对我国企业跨国并购的建议

光明集团成功并购维多麦, 其并购过程中对目标企业的价值评估、融资风险控制、并购战略目标及实现方法等经验, 为我国企业欲实施海外并购提供了借鉴。

1.目标企业价值评估

在企业并购过程中, 对被并购企业的价值评估会影响最终并购成本, 是决定并购成败的重要因素之一。

企业价值不是企业的资产总额, 也不是企业的净资产, 更不是企业的净利润。例如, 维多麦2011年实现净利润8174万英镑, 而光明集团出资6.8亿英镑对其进行并购, 表面上看似远远高于净利润, 但光明集团并购的目标是整个维多麦公司, 而不仅仅是其利润。因此, 企业价值应是在尽职调查的基础上, 对企业的盈利能力、未来创造价值能力, 以及市场对企业上述能力认可程度等各方面的综合体现。

对目标企业进行价值评估, 除了要考虑其有形资产外, 还要评估不能通过财务数据衡量的无形资产, 如品牌效应、客户资源、人力资本和企业文化等。一项调研结果表明, 这些为企业创造持续性价值的无形资产, 通常占企业价值的75%以上, 如维多麦公司的高质量生产工艺、革新能力等都是优质的无形资产。

此外, 还要结合并购战略目标进行企业价值评估。光明集团并购维多麦的目的, 是完善自身的全产业链, 实现资源配置, 加快实现国际化战略, 提升国际竞争力, 实现长期可持续盈利。维多麦丰富的管理经验、成熟的分销网络、忠实的客户群体等, 使其成为光明集团进行海外并购的首选。

2.善用金融资本, 控制融资风险

融资风险, 是指企业能否及时足额地筹集到并购资金及筹集的资金带来的财务上的不确定性。融资行为不仅对企业资本结构的影响重大, 而且每种融资方式都存在固有的缺陷, 不论是权益资本融资还是债务资本融资都会产生财务压力, 如发行股票融资成本较高, 贷款则风险较大。因此, 企业应根据自身情况, 确定合理可行的融资方式。

光明集团内部日常生产经营需要大量资金周转, 因而从外部筹集并购资金成为当务之急。考虑到并购项目的商业价值, 有40多家中外银行纷纷发挥各自优势, 提出了专业的融资方案。光明集团结合自身条件, 各取所长, 根据这40多项方案提出了最终融资方案———采取“俱乐部融资”方式与发行海外债券相结合。金融资本的介入, 增加了并购的成功预期。

降低融资成本对并购中融资风险控制意义重大。光明集团对维多麦进行的债务重组, 降低了债务结构带来的融资成本;同时“俱乐部融资”有效地控制了融资成本, 从而降低了并购融资风险。

3.并购战略目标的实现方法

企业股权交割完成并不意味着并购的最终成功, 对并购方来说, 还要通过对目标企业的运营管理, 将子公司纳入集团的整体发展战略, 实现企业之间的协同效应, 最终实现集团的并购战略目标。

浅谈联想集团的国际化战略.答案 篇3

我们在2002年的全球行业排名是第36位，2012年是全球第一，我们的销售额达到了180亿欧元。但是这时候，销售额的96%都是在中国市场完成的，出口只有4%；在中国政府主导的国际化战略中，沈阳机床需要在五年中将出口额从总额的4%提升到30%。到国际市场上，要去跟德马吉森精机这样的高端机床公司去竞争，而他们有成熟的产品，有成熟的销售网络。沈阳机床该怎么做？我们选择了智能战略。全世界有70亿人口，13亿人口生活在发达国家，占全球的13%而已；另外60人口生活在新兴市场和发展中国家，也意味着巨大的市场。当德马吉森精机关注发达国家市场的时候，我们在关注另外85%的市场。

所有的工业化都来自于机床，想实现工业化就需要机床。不同的国家有不同的工业结构，但是竞争会逐渐升级到技术的金字塔顶部；对于未来的市场来讲，必须简单，必须利于维护，必须要有可靠的成本，上市时间必须及时，同时我们作为供应商又要赢利，因此我们选择了智能战略。我们与德国公司合作进行产品设计，然后在中国工厂生产，在全球市场根据市场特性进行定制，通过这种模式，我们实现了出口销售额的增长。

我们推出了i5系列产品，创造了“指尖上的工厂”，用一个界面就可让复杂的机床操作简单化，并通过互联技术实现人机互动，这种智慧产品是未来的发展方向。i5意味着，智能化机床（intelligent machine）、网络化（internet）、信息化（information）、工业化（industry）、集成管理（integrated management）。把这五点整合在一起，意味着我们能实现从现状到工业4.0的转身。工业4.0并没有时间表，而是一个愿景，一个过程；我们在未来的三到五年还会在智能战略框架下推出新产品。

当然，现在沈阳机床在国际上依然有一些强有力的竞争对手，但是中国公司可以用自己的方式，用自己的人，用自己的思维方式，用自己的文化，创新业务模式来实现全球化。我是德国人，但是喜欢挑战，喜欢创新，虽然我已经不年轻了，但我希望能够力所能及地参与到这个过程中来。

浅谈联想集团的国际化战略.答案 篇4

国际化蛛网模型认为企业国际化的程度主要由六个侧面反映，每个侧面又由若干个因素决定。[1]

1.1 跨国经营方式

本模型选择“海外经营方式”和“经营对象”两个指标考察企业跨国经营方式的国际化程度。经营方式为出口代理、经营对象是产品的话得1分;经营对象为出口子公司、经营对象为服务的得2分;经营方式为许可证、特许经营、管理合同、服务对象是技术的得3分;经营方式为合资、经营对象为部分生产系统的得4分;经营方式为独资、经营对象为生产系统的得5分。分值越高代表国际化程度越高。

1.2 财务管理

财务管理是衡量企业国际化的重要方面。模型选择“海外业务的财务管理体制”、“海外投资的资金筹措”、“海外子公司的资金运作体制”三个指标对财务管理的国际化程度进行分析。财务管理体制为按项目管理海外业务，海外资金筹措率在5%以下，资金运用无原则性规定的得1分;财务管理体制为海外业务与国内业务财务分开，并按国别管理，海外资金筹措率在6%~10%，海外机构的资金运用全权委与当地的得2分;财务管理体制为海外业务与国内业务财务分开，并按地域管理，海外资金筹措率在11%~20%，海外资金运作由海外地区管理中心掌握的得3分;财务管理体制为对海外子公司财务实行全球统一管理，海外资金筹措率在21%~50%，由总公司进行一元化管理的得4分;财务管理体制为国内业务和海外业务统一财务管理，海外资金筹措率在51%以上，由总公司进行一元化管理的得5分。

1.3 市场营销战略

在进行公司海外市场营销战略分析中，根据公司的投资和风险大小确定五种市场营销活动，即市场调查、价格决定、流通渠道的选择、促销和广告、向第三国市场扩展。营销战略的确定分别为总公司决定、海外公司决定、在与总公司商协的基础上由海外公司决定、海外公司制定方案，由总公司个别决定、海外公司制定方案，由总公司根据全球战略做调整后决定。根据上述情况实习营销战略的分别得1、2、3、4、5分。

1.4 组织结构

企业的管理组织形式是按照企业的权力主线，确定企业各层次、各部门的权力和职责范围。此模型按照海外经营的发展阶段，根据海外市场营销战略可以分为：职能部门管理国际业务、设立国际部、设立专职董事负责国际业务、成立国际公司、国内经营组织和国际经营组织一体化5个。这样分别得到的分值为1、2、3、4、5分。

1.5 人事管理

跨国公司与国内企业最重要的差别之一在于其人事管理的特殊性，人事管理对于实现企业海外成长和经营目标是至关重要。其内容分别为：纳入全公司范围的长期计划、纳入海外事业部的长期计划、根据需要进行临时培训、招聘人才、其他。对应的分值分别为5、4、3、2、1。

1.6 跨国化指数

跨国化指数反映跨国公司海外经营活动的经济强度，是衡量海外业务在公司整体业务地位的重要的指标。联合国跨国公司与投资司使用的跨国化指数由3各指标构成:跨国化指数=(国外资产/总资产+国外销售/总销售+国外雇佣人员/雇员总数)÷3×100%,然后在根据计算结果进行评分，标准如下：100%~80%得5分、79%~60%得4分、59%~40%得3分、39%~20%得2分、19%~1%得1分。

此模型从六个方面即跨国经营方式、财务管理、市场营销、组织结构、人事管理和跨国化指数考察企业的国际化程度。它们构成了企业国际化的蛛网图形。

根据国际化蛛网模型，企业国际化程度可以分为高中低三等：

图形面积在(0~20.117)之间的企业其国际化程度属于低度国际化;

图形面积在(20.117~40.232)之间的企业国际化程度属于中度国际化;

图形面积在(40.232~60.35)的企业其国际化程度则属于高度国际化。对美的公司国际化蛛网模型的量化评估

2.1 跨国经营方式

目前美的空调、冰箱、洗衣机、微波炉等产品主要出口到日本、欧盟、美国等发达国家。目前，美的越南平阳基地已建成投产，并在美国、德国、加拿大、英国、法国、意大利、西班牙、迪拜、日本、香港、韩国、印度、菲律宾、新加坡、泰国、俄罗斯、巴拿马、马来西亚、越南等地设有21个海外机构。[2]美的跨国经营方式遵循了“渐进发展”的路径，即间接出口→直接出口→海外生产。美的已经实现在海外独资生产，向海外输出整套的生产系统，所以美的在跨国经营方式这项的得分为5。

2.2 市场营销

美的在市场营销战略的实施方面做得最好的是美的的品牌和广大的营销网络。它在海外发展了100多个经销商。美的不仅仅限于对国际市场的调查、促销等，而是向第三国市场扩展，并且它的海外营销战略是由海外公司自己制定方案，然后提呈总公司，总公司在按全球战略的发展进行调整，最终作出决定，在市场营销方面的分值美的应该得5 分。

2.3 组织结构

美的在海外的业务是通过各个集团来管理，并没有设立专门的国际部管理海外业务。这种组织结构是处于一个企业进行国际化的初级阶段一般采用的形式。它不大有利于公司总部对国外经济活动的管理和控制，协调国内市场和国外市场的关系，而美的的国际化的程度已经比较高，这种组织结构显然不能适应它的国际化的发展的需要。[3]因而，美的在组织结构的分值为1。

2.4 财务管理

在财务管理方面，美的集团的海外业务与国内业务不统一，美的在中国国内通过上市来筹措资金，盈利情况很不错，但海外市场的资金问题也主要靠国内来解决，在海外筹措资金的能力和渠道有限。所以美的在财务管理的得分为3。

2.5 人事管理

美的集团是非常注重人力资源，在人事管理方面它基本实现人才本土化，在海外的美的公司大部分员工是当地人。为了培养和吸纳人才，美的集团到各大专院校进行毕业生的现场招聘会，吸引优秀毕业生来美的，而且对公司的职工美的每年选派大量的管理人员和技术骨干出国培训。美的对海外派遣人员的培养与管理不是应一时的需要进行培训，而是纳入海外发展的长期计划，所以美的的得分是4

2.6 跨国化指数

美的的海外销售占公司总销售的27%，海外雇佣人数占总雇用人数的5%左右，国外资产占总资产不足30%，根据计算，美的的跨国化指数小于19%，所以美的的分值为1。

那么美的的国际蛛网图1所示。

根据计算，美的的国际化量化指数为以上多边形面积=0.5×(3×5+5×5+3×4×Sin 45°+4×1×Sin 45°+1×1× Sin 45°+1×5×Sin 45°)

=35.554∈(20.117～40.232)

所以美的的国际化程度属于中等水平。美的公司实现国际化的策略

3.1 以金融危机为契机，增加在国外市场份额

美的在海外设厂的地方只是集中在东南亚地区。而向欧美等发达国家则集中采用出口方式。其原因主要是东南亚市场的劳动力相对便宜，并且竞争少;而欧美等发达国家的劳动力相对较贵，并且竞争激烈。而这次席卷全球的金融危机的到来，则打破了原来固有的格局。因而，原来阻碍美的公司的强烈的竞争目前已经不再强势，美的可以考虑在欧美等发达国家进驻设厂，并且由于金融危机的影响，当地的劳动力成本也不再向像前那么高了。当然，美的所在的中国，也受到了金融危机的影响。尽管如此，美的在中国可以有家电下乡以及政府的一些支持政策的鼓励，所以，金融危机对于美的来说，这是一个走出去的很好的契机。

3.2 优化组织结构

美的要想深入国际化的发展战略，必须对组织结构进行改进。为此，他可以借鉴日立和日产公司所采用的职能型全球性结构，或者采用飞跃式演变方式，将组织结构改革成大陆结构、网络结构或矩阵结构这些外向型结构。一般的跨国企业组织结构形式的发展过程可用如下简式表达：销售部→出口部→国际部→按职能地区或产品划分下全球性结构→混合成矩阵式的全球性结构。[4]

3.3 完善产品策略

努力不断地开发新产品。不断开发、推出新产品是企业生存发展的关键。并完善外延产品。家电产品是耐用消费品，售后服务的好坏可以影响到品牌的树立。良好周到的服务如免费送货上门、维修、安装、调试、零部件供应、技术人员培训、分期付款、色调包换等能巩固或者增加顾客对产品的满意度。

3.4 实行好的价格策略

浅谈联想集团的国际化战略.答案 篇5

作者：HR公子

长春鸿达高技术集团人力资源管理整体战略浅谈

作者：HR公子

入库时间：2004年5月18日

人力资源管理是一种经营：人的经营。她是一个企业综合管理水平的体现，是一个企业能否适应市场生存，能否在市场中游刃有余的关键，因为企业的管理其实就是人的管理。

人力资源部的目标任务应当是：搭建统一的人力资源管理平台；研究人力资源管理政策、战略方向及技术方案；为各下属企业提供方向性技术指导。各下属企业在集团的统一指导下，结合本企业的实际情况，贯彻执行集团设计的人力资源管理方案。

一、鸿达集团人力资源情况

伴随着集团的高速发展，鸿达集团公司员工队伍不断壮大，已拥有一批较优秀的经营管理和技术人才。鸿达集团聚集了大批高级人才。现有员工总数613人，各类技术人员近500人，本科以上学历者占85%，拥有博士学位者17人，硕士学位者46人；有教授13人，其中博士生导师6人、副教授29人。2001年经国家人事部全国博士后管理委员会批准在集团公司设立了博士后科研工作站。鸿达集团人力资源管理工作正从基础的人事管理向经营型人力资源管理迈进。集团如何留住人才？培养人才？使用人才？激励人才？开发人才？这些问题不是简单地进行人事管理就可以解决的，而是以不同的阶段的集团经营战略目标为依据，以专业的人力资源管理软件为工具，以各级管理部门的配合为支持，进行集团化的人力资源规划、搭建科学、合理、制度化的集团人力资源构架，并实施以集团管理为指导，分级管理为基础的，严格执行的人力资源管理制度。

二、鸿达集团人力资源管理整体战略

（一）、不同战略阶段的目标

第一阶段： 基本消除目前弊端，搭建人力资源整体架构，夯实基础管理。应该建立和完善围绕集团经营发展战略目标，结合各下属企业实际状况的人力资源政策和管理体系；夯实人力资源基础工作，初步将各项制度、机制融入到人力资源管理体系中来，努力形成以“集团管理为平台，下属企业实际情况为终端”的集团化人力资源管理模式；并集中现有资源，有针对性地开展当前紧迫的工作，解开瓶颈环节；

第二阶段：系统规划，实现管理的分步提升，使集团化人力资源管理模式进入成熟阶段。全面推动人力资源管理体系的运作，对集团人力资源工作进行综合统筹、分级管理，引进各种方法和手段，推进集团人力资源体系中的各项制度、各个工作的开展、实施与完善。在集团与下属企业间充分形成互动，提升人力资源管理体系的整体运作效果，提升管理水平，使一大批管理人员快速成长，推动集团国际化进程及经营战略目标的实现。

第三阶段：完善升级，实施前瞻性管理，发挥战略牵引作用。全面夯实人力资源各项工作，根据内外环境变化对人力资源管理体系进行升级、维护；在此基础上，前瞻性地开展人力资源战略管理，使得人力资源管理水平达到同行业、同规模公司的最高水平，形成一批能够管理大型企业的人才队伍，使人力资源成为集团的核心竞争力之一，并具备一定的国际竞争力，使人力资源对集团整体工作发挥牵引作用。

（二）、不同战略阶段的工作

第一阶段：基本消除目前弊端，搭建人力资源整体架构，夯实基础管理。进行人力资源优化配置的基础工作，定岗、定员、定编。

1、根据集团的组织结构，对所有的岗位进行职务分析，制定每个岗位的职务要求和职务规范，明确岗位对在岗员工的素质要求（包括学历、年龄、持证上岗、工作经验等），并对一些专业技术要求较高的岗位制定100%持证培训、考核上岗的制度，结合ISO9001和CMM等质量管理体系，有效控制岗位数量和在岗员工素质，达到岗位与职称相匹配，切实提高在岗人员的持证比例。

2、明确人力资源管理基础制度的原则

（1）招聘原则与录用制度：

A少而精原则。可招可不招时尽量不招；可少招可多招时尽量少招。

B宁缺毋滥原则。一个岗位宁可暂时空缺，也不要让不合适的人占据。

C公平竞争原则。只有通过公平竞争才能使人才脱颖而出，才能吸引并留住真正的人才。

D效率原则。降低招聘成本，提高招聘工作效率，避免因不慎重而产生的重复招聘。

E试用制度。对所有被聘人员实行试用，签定试用期合同和试用声明。

（2）培训原则：

①培训是福利。让员工知道获得培训机会是因为他们有接受培训的资格，是集团对他们的奖励。

②培训是企业文化。员工学习能力的体现也是企业文化的体现。

③订立协议。对一定金额的外部培训，集团要与被培训员工签定培训协议，以约定其在培训结束后为集团服务的年限，有效地控制人员流动。

（3）晋升、调岗原则：

①以绩效为主的晋升原则。

②以自愿与集团需要为调岗原则。

③以岗变薪变为调岗原则。

（4）辞退原则：

①以绩效考核为依据。

②以“末位淘汰”制为辞退原则。

3、确保现有人力优化配置应进行的工作

3—

1、建立以各级、各类考核为依据的“优胜劣汰”机制

（1）初步形成绩效考核体系：逐步由关注过去的绩效考核转向关注发展的绩效管理。根据绩效管理的5W（为什么、做什么、什么时间、做得怎么样及结果如何来进行管理）本质，引进、完善关键业绩指标，应用综合平衡记分法考评各下属公司及部门，应用“电子日志反馈系统”及目标管理法来考评员工个体。

①明确考核条线以纵、横相交为条线。

②确立考核内容对考勤、工作态度、日常工作、重要任务、团队建设、领导能力等内容进行考评。

③不同的考核使用不同的方法

ａ、目标管理法：对重要任务实行目标绩效考评。

ｂ、综合平衡记分法：对工作态度、日常工作、团队建设、领导能力等进行考评。

④考核与奖惩原则

ａ、公正、公平、公开的评定原则。

ｂ、首位晋升和末位淘汰原则。

ｃ、能上能下原则。

（2）“末位淘汰”机制以绩效考核为基础，奖惩制度为依据，制订并严格遵循“末位淘汰”制度，将不适合集团发展、不适合工作岗位的人员淘汰出局。以达到“留住人才，剔除庸才”的目的。

3—

2、建立以绩效为依据的薪酬分配机制

集团处在迅速而稳定的成长阶段，经营战略是以投资促进公司成长。为了与这个经营战略保持一致，薪酬策略应该刺激形成一个有魄力的、创业型的管理班子。要做到这一点，集团应该着重使高额报酬与高中等的绩效奖励相结合，并给予中等的福利水平。

（1）划分明确的薪资等级根据集团和下属公司现有岗位和企业发展战略，对各职位、职级进行规范的划分；对各岗位的薪资标准进行细分；制订一套适用于集团和下属公司的、严谨的、系统的薪资标准。这样既可对集团的现有岗位定薪又可对下属公司定薪工作作出指导性帮助。

（2）改善薪资结构人力资源部应根据岗位的重要性，将目前的薪资结构加以改善，在保持员工总收入不变的情况下，将目前的月薪拆分为“基本薪资”、“绩效薪资”两块，“基本薪资”为员工的月基本工资；“绩效薪资”即员工的绩效工资；将处于重要岗位或决策管理层的员工工资分一定的比例出来（一般掌握在30%--70%之间），待绩效考评称职后再予兑现；这样既可以从一方面调动员工工作积极性又可以对重要岗位或决策管理层的员工实施必要的控制。

3—

3、完善福利措施和保障机制

（1）培训福利：给予优秀员工适合他的培训机会；

（2）假日福利：即带薪假日。可以根据员工工龄、贡献的不同而制订；

（3）健康福利：

①社会保险。根据有关规定为员工缴纳养老保险、医疗保险、失业保险、公积金等；②休闲设施。集团正在建设有游泳馆、健身馆等休闲福利；

3—

4、进行自愿与集团需要相结合的岗位轮调

通过绩效考核和自我评估，在各部门和下属公司中，进行岗位职务轮调。将那些不适合现职的员工，或对现职有倦怠的员工进行岗位调整，使其更能发挥所长，进一步培养“综合型”职业员工；建立“灵活反应”式的弹性组织结构，使员工具有较宽的适应能力，取得多种技能。

3—

5、后备管理人员的培养与储备

集团和下属公司都应有选择地定向培养有一定基础、有一定能力的员工，使之逐步具备对业务工作的全面了解和对全局性问题的分析判断能力。要培养这种能力，只在狭小部门内作自下而上的纵向晋升是远远不够的。必须使管理人员在不同部门间横向移动，开阔眼界，扩大知识面，并与集团内各部门、各下属公司的同事有更广泛的交往接触。

初步形成集团化人力资源管理体系

一、明确集团与下属公司的人力资源管理关系

集团人力资源部应负责搭建统一的人力资源管理平台，研究大型民营企业人力资源管理政策、战略方向及技术方案；为各下属公司提供方向性技术指导。

各下属公司在集团的统一指导下，结合本企业的实际情况，贯彻执行集团设计的人力资源管理方案。

集团人力资源部应提供准确及时的人员配置

人力资源部根据集团的经营需要，有计划、有准备地确定人才来源，建立人才库，科学设置下属公司的定岗、定员、定编、定薪和岗位任职资格标准体系，并准确盘点集团可使用的现有人才储备以提供给下属公司作为内部人选。

二、建立内部、外部人才库

（1）建立集团内部人才库：人力资源部可依靠专业的人力资源管理软件为工具，详尽录入员工的个人资料、所受教育程度、接受的培训记录、考核记录、专业持证情况以及家庭人员情况等等，为管理层提供岗位轮换的依据。

（2）建立下属公司内部人才库：要求下属公司按照集团要求，设立公司内部人才库。

（3）设立外部人才库：根据集团的经营战略目标，有计划、有目的的将一些优秀人才纳入人才库，保持联络、定期问候，为未来使用打下良好基础。

三、加强本部门内部管理，培养较全面的人力资源管理人才

（1）订立部周例会制度：每周的部例会可有效地对上周工作进行小结和本周工作计划。

（2）部门的内部培训：针对人力资源管理工作中的各项政策、信息和应有的职业道德进行培训和沟通。

（3）合理分工，开发潜能：对本部门员工进行合理地分工，并充分发挥个人特长，给予他们更多实际工作经验，为集团培养比较全面的人力资源管理人才。

第二阶段：系统规划，全面实现管理的分步提升，使集团化人力资源管理模式进入成熟阶段。

（一）严格执行第一阶段制订的制度规范

要求各级管理层遵循公平，公正，公开的原则；要求各级人力资源部门充分发挥“把好用人第一关”的作用；把确立的各项制度规范落到实处。

（二）分级管理，综合统筹

建立会议制度，形成有效的反馈机制

由集团人力资源部召集各下属公司的人力资源管理者，定期召开会议，将所遇到的问题提出、汇总并寻求解决方法；这样，可在集团和下属公司的人力资源部门间形成互动，有效地体现集团化管理模式。

综合统筹

（1）定期的职务轮调：对人力资源管理条线上的员工进行定期的职务轮调，可以使他们获取不同的企业人力资源管理经验，从而达到提升管理水平的目的。

（2）对重要岗位的有效控制：人力资源部应根据集团的经营战略目标，对一些重要岗位的招聘、调动采取统筹与特例相结合的方式；对这些岗位的定薪、考核等则采取“集团拟定、统一考核”的方式。

（三）达到全面提升管理水平的目标

（1）推进、落实人力资源管理体系中的各分体系建设，确保整个集团的人力资源政策、管理水平的一致性；

（2）切实推进各项管理制度的落实、修订及完善；将制度和机制完整、协调地加以执行，不断检视这些制度和机制推行的有效性；

（3）对各项现代企业人力资源管理技能、方法加以完善、切合集团的实际需求，做到真正为我所用，发挥其最大效用。

第三阶段：完善升级，实施前瞻性管理，发挥战略牵引作用。

（一）对各项制度加以修订和升级对各模块的制度进行升级、维护，探索、引入新的管理模式，进入战略与前瞻性的管理阶段；形成一套具有国际竞争力和集团特色的“选、用、考、育、留”人才制度和运行机制；

（二）提高管理手段并运用新的管理方法将人力资源管理人员从日常烦琐的事务性工作中摆脱出来，为人力资源战略性、前瞻性工作的开展提供保障；对各模块进行升级、维护，探索、引入新的管理模式，进入战略与前瞻性的管理阶段

（三）达到初步实现同国际接轨的目标

人力资源运作的好坏其实是方法运用的好坏:用什么方法留住人？用什么方法吸引人？用什么方法培养人？用什么方法优化配置人？用什么方法激励人？

联想国际化的原因 篇6

背景：

1984年，联想与戴尔分别在中国和美国同年诞生时，都是籍籍无名之小辈。1998年，PC业两位几乎同龄的领军人物风华正茂，33岁的迈克尔·戴尔带领戴尔公司以50%的年增长率登上《商业周刊》百强榜首，其直销模式令康柏、惠普、IBM等传统PC列强感到恐惧。遥远的大洋彼岸，34岁的联想电脑公司总经理杨元庆则率领联想PC在中国开始了一骑绝尘的传奇，当年即获得15%以上的市场份额，随后几年这一数字又翻了一倍。戴尔在全世界打败了康柏、IBM、DEC、AST等PC巨人，联想则在中国打败了它们，包括戴尔。当年联想对IBM的PC业务志在必得的重要理由是，有信心把这一大块毛巾中的水分“拧”出来。当时的IBM PC业务毛利润率还高于联想，净利润率却为负。但4年过去了，我们还是只能看到规模的变化，看不见联想赢利能力回归至原有水平的迹象。收购IBM PC业务之后，联想的年销售额由200亿港元增长为170亿美元，去年它以167.8亿美元的年收入首次进入《财富》全球500强，排名第499位；全球PC市场的排名由第9位升至第3，又滑至第4；市场份额由2.2%涨至7.8%，最新的Gartner数据是7.1%。

存在的问题：

联想在企业文化整合的能力方面，从来就缺乏证明。早年联想多元化时期，在收购汉普、亚信、赢时通等公司，以及与冠群(AC)、AOL等成立合资公司之后，总会把联想的一班人马和相应的工作方式注入被收购公司，并以“输出联想文化”为豪。结果这些收购完成后都发生严重的文化冲突，联想频频被人指责“以制造业的文化”管理网络人才、软件人才或者咨询业务，最终，这些业务在联想统统没有生根发芽。

在任何公司并购的情形下，要将两家文化、语言和薪酬结构方面差别巨大的公司整合到一起，企业文化和组织的融合都会是令人头疼的难题。而且，联想并购IBM PCD还涉及到东西方人的文化冲突，更是难上加难。

收购IBM PC业务之后，联想为了两家企业的融合而强调的“职业化”，以及原IBM PCD中国区“大国企”一样的企业文化，与老联想的文化有着巨大反差。一是IBM员工的工作思路是服从任务，主动性小，做事情先提资源，没有资源干不了，联想员工普遍觉得对方“等、靠、要”，“对付工作”，没有主动性去改变现状，反过来IBM老人则指责联想员工随意性强，“老是变来动去的成天折腾”；二是双方的心态有着天壤之别，IBM员工待遇优厚工作相对清闲，到了联想后有种失落感，而联想员工更会有不平衡感。

2005年杨元庆宣布“我们将把英语作为新联想的官方语言 ”之后，联想的人才引进导向发生变化，原先联想选择人才时将业务能力放在第一位，后来英文成为一个重要标准，联想引进了很多英文好但业务能力并不强的人才，比如许多留学回来的“海归”，深受“打工文化”的熏陶。事后证明，人才结构的突然变化对于老联想的企业文化影响极大。

老联想与IBM PCD的组织架构整合之后，很多原来的部门消失，其职能被整合到新成立的部门，比如台式机业务负责人可能会发现原来营销部门(BU)拥有的某些“4P”(产品、价格、渠道、促销)职权没有了，因为BU“不知道被整合到哪里去了”。

相对联想和IBM，戴尔的流程更加强调执行力。但其执行力与联想的执行力相比，后者强调个人可以发挥各种各样的聪明才智，把一件事执行到位，戴尔则类似一个工业化的流水线，员工按标准化的流程不断把工作做到位，过程中不需要太多的创造力和思考。这也是戴尔产品快速定制的客观需要，据说，戴尔式的执行力是以每天汇报工作进展，每天画进度表的方式来确保员工的单位产出，员工无时不背负着巨大业绩压力在工作。

浅谈联想集团的国际化战略.答案 篇7

为了实现“国际化的联想”，联想集团在海外业务开拓上不断摸索、不断学习、大胆尝试，走出了一条成功的国际化之路，这一过程充满艰辛，但管中窥豹，它给我们带来很多启示。探究联想的成功确有其必然性，下面就从以下几方面分析：

一、专注主业，打造核心竞争力

在中国高新技术企业方队中，与联想同期起家的有很多，只不过许多企业没有走到今天。比较著名的有巨人集团、四通集团。巨人、四通当时的名气远比联想大。他们几家都是从生产、销售汉卡起家。但让联想在中关村真正站稳脚跟、步步壮大、成长为中国计算机市场NO.1的却不是“中国人的汉卡”，而是其后做国外电脑的代理分销与PC机的拼装业务。90年代中期，联想索性将设在总部的中央研究院也撤消了，将主要精力放到了市场销售上。从联想今天高层布局来看，也能看出“销售”的印记：联想少帅杨元庆是靠营销奠定在联想的地位的。巨人集团则没有这么幸运，巨人汉卡终于不敌国外IT产品；而四通的主打产品———四通打字机，由于PC市场的形成，退出了历史舞台。

联想一直专注主业，以PC为核心业务，但它也曾经走过弯路，只不过纠偏也快，迅速回归到主业上来。2000年在纳斯达克互联网热潮诱惑下，联想以AOL公司为坐标，建立了合资网站，以IBM的成功转型为模板，试图成为中国IT服务业的重量级企业。事后证明，简单的战略模仿和跟随并没有让联想走得更远，多元化的失误让联想及时调整战略，触发了一个更勇敢的行动———并购负债累累的IBM个人电脑事业部。2004/05年对联想意义重大。这期间，集团专注发展PC核心业务的战略显见成效，通过对产品线布局进行战略性调整，成功地把握了具高增量潜力的乡镇和笔记本电脑市场的发展机遇。联想还通过客户导向的销售模式，为客户提供更好的服务。与此同时，联想成功完成了对IBM全球业务的历史性收购，并开展了相关的整合进程。杨元庆曾表示，新联想的成绩一方面得益于管理团队在客户保留、员工保留、稳定业务等方面所做的大量的工作，同时也证明联想收购的初衷是完全正确和可以实现的。通过脱离IBM高成本的运营平台，通过整合实现更高的效率，通过更大规模实现采购的协同优势，联想获得了一个健康的、可持续增长的业务模式。

二、建立现代企业制度，形成高效的管理团队

联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，柳传志的理想是，“要把联想办成不是家族的家族企业”。即所谓泛家族制，在文化上，是家族的；在经营管理上，则是规范的现代企业制度。对此，联想的实践比较有意思。联想创立之初，就设立了一个规定：绝对不允许子女进公司。为避免公司里出现带有宗派性质的东西，甚至采取了一些行之有效的“组织措施”。很多企业里下级埋怨上级，说上级的坏话，或者对其他部门表示不满，而在联想这种情况确实是很少，几乎没有。因为联想有明确规定，就是当各个部门的第一把手和第二把手，与他的下级发生了无原则纠纷的时候，第一次，联想会毫不客气地把下级调走，或者是降级，不允许无原则纠纷存在。但是处理完了以后, 联想也会跟这个第一把手说:如果经调整, 新换了人, 一旦再有这个情况, 你的位置就要注意了。这样一来, 每个人都会很小心地注意上下级怎么能够配合好。这种做法解决了无原则纠纷。1994年是联想发展中最重要的一年。在香港成功上市对联想意义重大:它改变了联想公司的治理结构, 中科院占65%, 保证了大股东的利益;使联想由向银行借贷的间接融资模式改为向股市的直接融资模式;联交所严格的信息披露制度, 使公司治理更加透明, 上市也使联想的管理与国际接轨, 建立起现代化的企业制度, 为国际化奠定了坚定的基石。

用人唯贤，使人才脱颖而出，干部不搞终身制，以2001年柳传志功成身退为标志，联想顺利实现了两代人的权力交接，年富力强的杨元庆执掌帅印，进一步把联想推向一个新的阶段。

联想在并购IBM的PC事业部后，由双方的高层组成一个文化整合团队，讨论各自的成功中体现了哪些优秀的文化基因，如何将它们组合成更为强大的文化基础，并且分析这样的文化调整对双方的员工将带来何种挑战，以及如何帮助员工完成行为的转化。这种成熟的整合理念帮助联想更快地吸纳IBM的优秀管理模式，加快了业务的整合。文化兼容像一剂灵丹妙药，使联想并没有像许多企业那样，患上“消化不良、人才外流”症，而是从谨慎的形式合并逐步走到了机构和深层次的文化整合。这一过程联想引入了外籍高管，把总部设在了国外，CEO的薪酬也实现了国际接轨，从而把自己完全变身为一家跨国公司。

三、稳扎稳打渐进式推进国际化

二十多年前，联想从“为了生存”起步，目标是中国电脑市场第一，正如其名“LEGEND”所昭示，她从来没有放弃去创造“传奇”。其国际化战略的摸索始终没有止步，最初的联想很小，小得连柳传志想做IBM的代理，却最终被拒之门外。柳传志退而求其次，代理AST。直到1994年，联想集团才有了自己的品牌电脑，1997年，联想做到了本土市场第一，成为中国本土第一品牌。

与此同时国际化推进有条不紊的展开。首先，2003年联想全球换标，由“Legend”换为“Lenovo”。为国际化作准备，因为“Legend”在海外许多地区已经注册，“Lenovo”则不会遇到这样的问题。第二步，2004年12月8日宣布收购IBM的PC业务。柳传志认为：“一家来自中国的公司收购IBM这本身就是一个让世界震惊的消息，这是对联想品牌的一次宣传。”宣布收购IBM之后，不断整合全球业务，合并后的新联想，实现了国际并购60天后就盈利的奇迹，达到了管理的协同效应。通过稳步推进联想取得了成功，市场竞争能力大幅提升，在全球各地域均取得良好表现。第三步，借力奥运，联想集团作为第一家中国企业与国际奥委会签署合作协议，成为国际奥委会全球合作伙伴。联想集团在四年内 (2005-2008) ，为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会以及世界200多个国家和地区的奥委会及奥运代表团独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持。对于奥运会，联想寄予了厚望。柳传志说：衡量联想收购是否成功，就得看联想品牌国际化战略是不是成功，具体的说是看联想奥运战略是不是成功。

在这里不得不提的是，国产品牌走国际化的另一个代表TCL集团，TCL曾经连续三年收购了四家国外企业，其速度和胃口令世人惊讶，当五星红旗在汤姆逊欧洲总部升起的时候，TCL成为全球规模最大的彩电跨国企业，但TCL轻视了国际化进程中的艰难，这一步不是迈得太早，而是太大，并且没有找到最合适的切入点。TCL合并汤姆逊彩电业务后，合资公司TTE一直亏损。与汤姆逊的合资成了TCL国际化战略进程的负面教科书。

当今中国，无论是海尔、联想抑或是TCL等更多的企业，在探索走国际化的道路、塑造国际知名品牌方面，都有很多路要走，联想走出了一条成功之路，它的模式能否照抄照搬，简单复制，答案是否定的，每个企业都有自己的具体特点，结合自身特点，不断探索大胆求证，才是正途，但也不能抹杀成功企业给我们带来的启示。

参考文献

[1]倪建军.跨国并购:中国企业向何处去[J].瞭望, 2005, (3) .

[2]孙瑞华.TCL国际化受挫三原由[J].新经济导刊, 2007, (7) .

[3]张建华.中国企业如何能圆跨国梦[N].中国经济时报, 2006-09-25.

[4]傅勇.TCL、联想资本运作国际化之路同途殊归[N].经济参考报, 2005-08-18.

[5]何志毛.海尔、联想、TCL:谁能安享“尊敬[”J].信息空间, 2004, (8) .

美的集团的国际化分析论文 篇8

摘要：，我国宏观经济依然面临着较大的下行趋势，受其影响，我国家电行业进入调整产业结构，消耗库存，产品升级的新阶段。创立于1968年的美的集团始终坚持“产品领先、效率驱动、全球经营”三大战略，于20被《财富》杂志评为世界500强企业，成为中国第一个进入世界500强的家电品牌。本文基于对美的集团进入国际市场方式的阐述，分析了美的集团的国际化战略，对我国家电企业的国际化和我国制造业的发展具有一定的借鉴意义。

关键词：美的集团;国际市场进入方式;国际化战略

一、美的集团发展概况

美的集团创立于1968年，从一家做瓶盖的小作坊发展至今，已经是一家以家电产业为主，涉及物流、房地产、金融等行业的大型国际化企业。美的集团旗下拥有小天鹅、美芝、美的等十几个品牌，拥有两家上市子公司。美的集团于9月18日在深圳证券交易所上市。

美的集团在全球拥有60多个海外分支机构，产品销往全球200多个国家和地区，在中国国内建立了14个生产基地，还拥有6个海外生产基地。美的集团的海外市场主要分布在美洲、欧洲、中东地区、非洲及亚太地区。在经济危机最为严重的，美的的营业收入也保持着5%的增长率，达到了472.78亿元。

年，美的集团以4.6%的全球市场份额位列全球家电行业第二，并且连续三年位居《财富》杂志中国500强企业名单中家电企业的首位。，美的集团的品牌价值达到了716.11亿元，比的品牌价值增长了43.83%。

二、美的集团国际市场进入方式

(一)通过OEM成功打开国际市场

由于国家改革开放战略的实施，国内众多企业纷纷迈出国门，选择了全球经营。20世纪80年代后期，美的集团选择通过OEM(贴牌生产)作为其走向国际市场的第一步。

美的集团以其在广东顺德和在越南的生产基地作为OEM代工的加工厂，一方面更加充分的利用了国内以及国外优质廉价的资源和劳动力，另一方面从一定程度上规避了贸易壁垒的风险。美的集团在这一阶段对自己的品牌形象做了一定程度的保留，为之后树立更好地全球品牌形象留有余地。这样的生产方式使美的集团规模以每年40%的速度快速增长，获得了全球18家零售集团和10个全球知名品牌做贴牌生产的订单。

(二)通过参股控股拓宽产品市场

美的集团通过贴牌生产的方式获得了一定的资本和技术管理经验积累，在国际市场上有了一定的认知度。为了进一步提升企业形象，进一步扩大国际市场规模，美的集团开始通过收购、合资、参股、控股等方式开拓新市场。

，美的集团选择与美国开利公司合资成立美的开利拉美公司，共同开发拉美市场。通过合资的方式降低了美的集团进入拉美市场的风险，使美的集团成为了拉美市场上最大的家用空调制造商;，美的集团以5748万美元收购埃及Miraco公司32.5%的股份。埃及Miraco公司在埃及的空调市场上占据重要地位，拥有完善的渠道资源，使得美的集团获得该公司的品牌、市场以及渠道优势，也降低了美的集团进入埃及市场的风险。

2016年，美的集团获得日本东芝家电业务主体“东芝生活电器株式会社”80.1%的股权，获得了东芝品牌40年的全球授权以及5000多项专利技术;2016年上半年，美的集团收购意大利Clivet公司80%的股权。意大利Clivet公司是意大利著名的中央空调企业。此次收购，将使美的集团进一步提升其在欧洲中央空调市场占有率，获得了完整的中央空调生产线以及先进的技术管理经验。

(三)在海外建立分支机构及生产基地

美的集团发展至今，已在美国、意大利、英国、德国、法国等地设立60多个海外分支机构，在白俄罗斯、埃及、越南、巴西等地建立6个海外生产基地。(如图)

美的集团海外生产基地分布

美的集团20年报

美的集团不断加大海外市场投入，推动自身组织形态从“中国出口”向“本地运营”转变，不断扩大海外生产基地产品品类，实施制造本地化与供应链本地化策略，持续提升海外工厂产品品质。美的集团深入不同国家进行消费者调研，积极提升美的集团海外自有品牌形象，使自身产品有效适应当地市场竞争情况的变化。

三、美的集团的国际化战略

美的集团针对自身的发展方向提出了著名的“333战略”：用3年左右的时间做好产品;用3年左右的时间成为中国家电行业领导者;用3年时间左右的时间迈入世界家电行业先进企业之列，最终实现“全球经营”的企业战略。

(一)以用户为中心，提升产品竞争力

美的集团深入不同国家的消费者市场进行调研，积极提升全球市场上美的自有品牌形象，努力进行科技创新，提升美的产品的附加值。此外，美的集团积极完善其在全球的售后服务平台的建设，统一其全球服务标准，保障其全球业务的持续增长。

美的.集团在家用空凋、中央空调、洗衣机、冰箱、小家电领域，深挖用户需求，开发出迪士尼定制版专为儿童设计的洗衣机、拎式迷你洗衣机、“轻羽”智能风扇以及音乐热水器等产品，充分满足不同层次、不同年龄用户的需求。美的集团的产品也多次获得国际权威奖项，显示出美的集团一流的产品竞争力。

(二)基于全球产品及用户基础，推进美的智能家居战略

美的集团深挖集团内部有价值的智能家电服务应用，深化与外部知名企业的合作。目前已与华为、小米、京东、腾讯、阿里等40多家企业建立了密切合作关系，并且与国内外知名院校以及研究机构展开一系列合作，完成了智能家电快速配网、智慧云2.0升级等创新技术。

美的集团在智慧家居战略中实施“1+1+1”步骤，即“一个智慧管家系统+一个M-Smart互动社区+一个M-BOX管理中心”，致力于给消费者提供更专业的智慧家居体验，通过打造“空气智慧管家”、“营养智慧管家”、“水健康智慧管家”、“能源安防智慧管家”等智能服务板块，加速开拓智能家电市场。

(三)坚持创新驱动战略，加大研发投入

截至年，公司累计总授权专利达21,581件，2015年公司专利申请总量达10,523件，其中发明专利申请量4,205件，在第十七届中国专利奖评选中，美的集团获中国专利优秀奖12项;突破创新机制，整合设立美的全球创新中心。

美的集团一直持续加大研发投入，研发投入占营业收入的比例一直维持在3.5%左右的水平。在2015年，美的集团的研发投入达到了526.26亿元。

(三)坚持人才驱动战略

美的集团总裁何享健曾说过：“宁愿放弃一个利润100万元的生意，也不放弃一个有用的人才。”美的集团是非常注重人才的，在其全球经营的过程中，基本以人才本土化为目标，并且每年对集团大量的管理人员和技术人员进行国内外各种专业培训，这些培训都被集团纳入海外发展的长期计划。

2015年美的集团现任高级管理人员中，硕士学历所占比重达到了52.63%。虽然不能以学历“论英雄”，但是学历也在一定程度上反映了员工的素质高低。美的集团的高级管理人员学历主要为硕士学历，这在一定程度上反映了集团管理人员素质较高，管理能力和专业能力较强。2015年，美的集团的研发人员数量占集团总人数的9.29%，达到了8672人。

美的集团在国际化的过程中会不可避免的需要一些具有国际化管理经验的专业员工以及专业的研发人员，这就要求美的集团更加注重目标市场人才的发现与培养，在薪资待遇、晋升空间等方面给予更多的关怀。这些做法使得美的集团的员工没有后顾之忧，在工作中更加专注。

四、结束语

2016年上半年，汤森路透发布了《2016全球创新报告》，美的集团位居家电领域全球排名创新机构首位以及厨房电器子领域亚洲创新机构首位。美的集团严格遵循“产品领先、效率驱动、全球经营”战略，积极开拓国外市场，不断开发新产品，坚持创新驱动和人才驱动战略，最终发展成为中国家电行业巨头。这就鼓励着我国的家电行业，甚至是民营企业，既要坚持创新，也要坚持以人为本，在一定程度上也会促进我国制造业在国际市场上的崛起和发展。

参考文献

[1]《美的集团2015年年度报告》.2016年3月26日

[2]《美的集团2016年上半年年度报告》.2016年8月

战略管理—海航的集团管控措施 篇9

海航集团是目前国内第四大航空集团，在高速发展的同时保持了优秀的运营品质和服务品质。海航能有今天的成就，原因有很多，在众多的原因中，海航对集团卓越的管控能力在其“速度高，质量好”的发展路径中扮演了关键的角色，是海航名副其实的“先进生产力”，这种“先进的管控生产力”，助其成为激烈市场竞争中的翘楚。

一．战略管控

海航始终以战略管控统揽全局。从海航的发展轨迹看，其战略目标和发展思路是非常清晰的。在实施扩张战略所涉及的经营范围上，海航选择了相关多元化战略，以尽量降低扩张带来的风险，即在发展航空运输主业的同时，积极进军机场管理业、酒店旅游业等上下游产业及其他相关产业，形成了主业相对突出、资源充分共享、产业价值链构造合理的相关多元化经营格局。在实施扩张的途径上，海航主要采取了外部交易性战略，即通过兼并和收购、组建合资企业等资本运营手段，以较低的成本快速壮大企业规模和实力，扩大发展空间和市场份额。在实施品牌战略方面，海航着力进行体制创新和管理创新，积极培育企业文化，确保航空安全，提供优质服务，树立良好信誉，以体制、机制、管理、文化的先进性和安全、服务、信誉的优异性，集中铸就优秀企业品牌形象。

二．管控平台搭建

海航通过建立和完善现代企业制度，形成规范的法人治理结构，积极搭建管控平台。

第一，海航在运营之初就进行了股份制改造，成为全国第一家股份制航空运输企业，初步建立了现代企业制度。

第二，海航集团及下属各成员公司基于投资主体多元化的产权结构，形成了比较规范的法人治理结构。

第三，建立科学合理的内部激励与约束机制。三．文化管控

海航十分重视企业文化建设，通过对中国传统文化的挖掘、遴选和利用，大胆创新，不断完善，已形成独具特色的企业文化体系。

为了使其企业文化深入人心，员工进入海航工作前必须进行企业文化培训；专门成立企业文化策划办公室，设立了专职编制，做企业文化的策划和推广工作。海航文化的作用在海航的扩张过程中得到了最好的体现。企业的联合重组是一个非常复杂的过程，资源和市场的整合相对容易，而文化的融合最为艰难，往往决定了重组的成败。海航近几年连续重组多家企业，除了调换极少的主要负责人外，基本上保持了原来企业的管理干部和员工，主要靠输出企业文化，输出管理，使被重组的企业都迅速改变了面貌。

浅谈联想集团的国际化战略.答案 篇10

“985工程”重点大学的建设目标是“国内一流、国际知名的高水平、特色鲜明的研究型大学”, 从学校的定位和人才培养的目标上, 可以看出, 国际合作与交流成为高校发展的核心战略, 也是高校不能回避的责任和义务。

二、“国际化战略”内涵与特点

1.“国际化”的内涵

目前, 学术界和教育界常用的术语还有“教育国际化”“教育全球化”“国际教育”和“跨文化教育”等。教育部文件中的术语是“教育对外开放”或“开放办学”。就是大学办学理念、要素和行为跨越国界进行互动的过程和现象。

2.“国际化”的特点

开放性、交流性和通用性是“开放办学”的三大特点。

( 1) “开放性”具体指一个大学在teaching、learning、research、service和management五个方面对外开放的政策及效果。具体而言是指是否已经制定相关的政策, 每年派出教师和学生的人数和比例, 每年吸收外国教师和学生来本校的人数和比例, 开放性是一个大学国际化的基础和前提。

( 2) “交流性”是指在开放性的基础上, 一个大学与国外的大学在teaching、learning、research、service和management方面进行对等的交流, 做到互相学习, 取长补短, 共同提高。交流性是测量一个大学国际化程度的一个重要标志。因为一个大学如果能够实现“交流性”, 表明该校的授课语言、知识体系、课程设置和教材及科学研究等方面已经达到了相当高的“开放性”。

( 3) “通用性”是指一国的大学能为其他国家的大学所承认和接受, 包括学科和专业的设置要互通, 课程设计、教学标准及学历学分要互认, 大学的服务和管理标准也要相互承认。通用性是大学国际化发展的一个较高阶段, 因为一个大学只有在teaching、learning、research、service和management五个方面达到较高的水平, 才能得到国外著名大学的承认。

三、“国际化”举措与成效 ( 以电子科技大学机械电子工程学院为例)

现在以电子科技大学机械电子工程学院为例, 将近年来该学院在国际化办学方面采取的一些措施及取得的成效进行分析。

1. 重点举措

首先, 成立学院国际化建设领导与工作小组, 规划、统筹和推动学院国际化工作。其次, 创办多样化学术与学生组织, 营造国际化氛围。例如, 成立青年教师学术沙龙、成立出国留学预备班、成立学生出国沙龙。再次, 注重广泛交流与深入合作相结合, 拓展国际化平台。同时, 加大制度和资金保障力度, 提高国际化动力。同时建立了“学院师生国际化奖助体系”; 积极争取校友、企业资助, 支持师生参与国际交流项目 ( 如图1所示) 。

2. 取得成效

( 1) 探索出一套国际化人才培养新模式———联合培养模式。2012年成功签署电子科大 - 密西根大学迪尔本分校3 + 2联合培养项目, 每年面向全校选派以我院为主的近30名学生前去深造。“虚拟国际班”模式: 面向全校师生建立虚拟国际班, 每期招生70名, 培养留学预备人才。

( 2) 师生国际交流人数大幅增长。学生出访方面: 成功承办电子科大—新加坡义安理工学院, 川港交流项目、比利时科技文化交流等学生短期交流项目, 每年派出学生70人左右。学生毕业出国深造率大幅提升, 每年接近6. 5% 。同时交流项目, 每学期接待国外 ( 法国、新家坡、马来西亚等地) 学生近50人。

( 3) 学术国际影响力显著提升。连年发起并主办“国际学术会议”, 每次参会人数300余人, 其中60人来自国外; 协办国际会议, 参会300余人, 其中60人来自海外; 在Microsoft Academic Search公布的研究机构学术研究成果排名中, Reliability & Risk Analysis领域研究成果跃居亚太地区第一。

( 4) 科研国际合作取得新突破。电子科大—西门子电气工程联合实验室正式成立, 西门子公司投入实验设备价值200万元; 电子科技大学 - ATLIUM电子设计联合实验室正式成立; 电子科技大学 - CYPRESS公司共建PSo C联合实验室与培训中心正式成立; 与日本SMC株式会社签署1000万日元的长期合作协议; 与诺基亚 ( 中国) 投资有限公司建立长期合作, 签署500万元的长期合作协议。

四、“国际化”的展望

高等教育的国际化是世界物质生产与精神发展的必然结果, 展望未来, 我们将在以下几个方面继续深入推进国际化办学进程:

1. 开放的教育观念, 即从全球视角认识分析教育的改革与发展问题。

2. 开放的培养目标, 培养具有国际意识和国际竞争力的学生。

3. 开放的课程体系, 既为本土学生提供接收国际化教育的机会, 又为境外学生提供课程研修机会, 提高课程对外国学生的吸引力。

4. 开放的大学质量保证体系以及在此基础上, 学分、文凭、学位等的国际相互认证。

5. 相当比例的学生参与国际交流。 ( 1) 本校学生留学校外; ( 2) 外国留学生来校学习, ( 双) 学位学习、学期交流学习、合作研究课题、短期考察学习、假期实习等。

6. 相当比例的教师参与国际交流。 ( 1) 本校教师出国访学进修; ( 2 ) 面向世界招募具有海外一流大学学习、研究和工作背景的高水平专家学者任教, 直接推动人才培养的国际化。

7. 国际学术交流和合作研究。 ( 1) 国际学术组织; ( 2) 研究人员的学术交流; ( 3) 校级合作研究; ( 4) 国际学术会议; ( 5) 学术信息的交流 ( 如在国际顶尖学术期刊上发表高水平论文等) 。

8. 教育资源的国际共享。人员、资金、设备、技术、图书资料、网络资源等的共享。

9. 适应开放办学的管理。要求管理人员、师生普遍掌握适用于中外沟通的共通语言, 开放性大学要求人财物的高投入, 以人为本的软服务, 为教育开放创造必要的条件和环境。

五、结束语

大学国际化受到经济全球化强有力的挑战, 也从而得到空前的发展机遇。当今世界, 经济的全球化要求大学培养出的学生不仅能够适应经济全球化环境而生存, 还要在经济全球化环境中寻求自我发展。经济的全球化使各国的大学在一个统一的世界教育大市场中进行面对面的直接竞争, 为了提高大学自身的竞争力, 我们将不断深入实施国际化战略。

参考文献