浅谈博世集团的国际化发展

浅谈博世集团的国际化发展（通用8篇）

浅谈博世集团的国际化发展 篇1

浅谈博世集团的国际化发展

小组成员：

张宗荣，杜伟，王晓艳，来敏英，周艳，刘美苓，凌彩，韩丹丹，张金金 摘要：

本文从博世集团公司的原型历史开始记录并分析了它在国际化经营中的发展历程及其采取的国际化发展战略，并着重研究了它在中国的考察、分析和实施跨国投资的原理和动机，并进一步分析了它的国际化战略，对其国际化发展的影响，在此基础上讨论、总结出对其未来发展的几点建议。

关键词：国际化 跨国经营 战略 目录： 1． 公司简介

2． 公司国际化发展的历程 3． 国际化发展战略 3.1 从合资厂到跨国企业 3.2 博世集团的发展战略 3.2.1本土化战略 3.2.2多元化发展战略 4.博世在中国 4.1 博世登陆中国 4.2 博士为什么选择中国

5.博世的国际化战略对其国际化产生的影响 5.1 经济实力不断增长 5.2 始终保持技术领先 5.3 发挥企业内部优势 5.4 获得规模经济的优势 6.对其未来发展的几点建议 6.1 继续实施本土化 6.2 加强企业自身建设 6.3 管理以人为本 6.4 及时评估并调整战略 6.5 进一步完善企业文化 6.6 公司发展与环境保护相结合 7.结束语 8.参考文献 1.公司简介 德国博世集团简介

1886年，罗伯特.博世有限公司，由公司创始人罗伯特.博世先生在德国创办，在当时，它不过是一间简陋的“精密机械和电器工程车间”。100多年后的今天，总部位于德国斯图加特的罗伯特.博世有限公司，在全球50多个国家设有子公司和分支机构，年收入总额达400亿欧元，目前公司在全球拥有 24.2余万名员工，2005年位列全球500强企业第83名。博世的产品涉及汽车技术、工业技术、消费品和建筑智能化技术等领域。博世汽车技术部包括汽油系统、柴油系统、底盘系统、能源及车身系统、汽车多媒体、汽车电子、采埃孚转向机系统和售后市场等八大部门。

汽车技术部：博世集团是世界第二大汽车装备供应商。2001年汽车技术部的销售收入占集团总销售额的68％。该部门在全球五大洲的140个地点拥有生产基地。

消费品与智能建筑技术部：博世在这个领域的产品主要有电动工具，热动技术和家用电器，还包括安防系统，宽带网络。

工业技术部：博世自动化技术部门与曼内斯曼－力士乐股份公司的合并给工业技术领域业务的发展带来了巨大的飞跃。2．公司国际化发展历程

罗伯特?博世有限公司是德国最大的工业企业之一，从事汽车技术、工业技术和消费品及建筑技术的产业。1886 年罗伯特?博世先生在斯图加特创办公司时，就将公司定位为“精密机械及电气工程的工厂”。

1895年，博世公司获得王室首府和官邸城市斯图加特的许可，开始生产家用电器。

1909年博世集团在中国开设了第一家贸易办事处，开始进军中国市场，先后在中国成立了首家汽车售后服务车间（1926年上海），博世（中国）投资有限公司（1999年），博世电动工具（中国）有限公司（1995年杭州），博世汽车部件（苏州）有限公司（1999年），博世汽车柴油系统股份有限公司（2004年），博世汽车部件（长沙）有限公司系罗伯特.博世公司和博世（中国）投资有限公司投资9750万美元设立的外商独资经营公司（2004年）。2001年与无锡威孚集团并购成功。另外，博士家电也在2004年在上海成功上市。1933年莱比锡春季博览会上，博世冰箱的成功亮相迈开了博世进军家电市场的第一步，之后更多的博世家电产品接踵而至，渐渐在炉灶、洗衣机、洗碗机、小家电以及电动厨房多用机领域都享有盛名。无论是1960年的第一台全自动洗衣机还是1964年的第一台洗碗机，博世公司凭借其可靠品质和领先的技术一直“笑傲欧洲家电江湖”。100多年来，博世孜孜不倦追求着一个重要的目标———用完美的技术和可感知的质量，不断改善大众消费者的生活品质。

而在今天，博世已成为欧洲家电市场占有率第一的领导品牌。3.国际化发展战略 3.1 从合资厂到跨国企业

从仅有两名员工的“精密机械和电气工程车间”，到如今足迹遍布60 多个国家，拥有 300 多家分公司和区域性公司，280,000 多名员工的大型跨国企业—— 博世屹立百年的秘诀非常简单，那就是“创新，并且不断创新”。120多年来，创新精神已经深深根植于企业文化，甚至每个博世员工血液之中，它不仅成为公司不断发展的驱动力，如今更成为抵御风雨最好的保护伞。即使在全球经济危机蔓延的今天，博世作为 “全球最具有创新能力”的公司，对前瞻性产品和技术的创新和投入热情依然丝毫不减。3.2 博世集团的发展战略 3.2.1 本土化战略

博世在中国坚持实施本土化战略

博世汽车技术进入中国以来，公司坚持实施长期发展战略，加强本土化研发和生产能力，使其产品和服务更贴近中国的客户和消费者。

目前，博世在中国已经建成了25个生产基地、4个汽车技术研发中心以及1个冬季试车场。公司推出众多专为中国市场设计定制的产品，如经济型共轨系统CRS1.3、博世气囊电子控制单元、汽油发动机电子控制器M7.8、起动/停止系统的起动机等。自2003和2005年在中国分别实现了ABS和ESP的本土化生产以来，博世不断加速其汽车安全技术的本土化进程。2005年，博世在苏州建立技术中心；2006年，又在该中心建造了车辆试验路。2008年11月28日，博世斥资1.5亿元人民币打造的冬季汽车测试中心在内蒙古牙克石正式落成。凭借该地区得天独厚的持续低温气候，测试中心能够为ABS和ESP等进行本土化测试和匹配，将更好地帮助提高中国汽车的安全标准。

博世集团总裁弗朗茨·菲润巴赫曾说过：“我们一直致力于成为中国经济发展的一部分，如今博世可谓是一家真正的中国公司，这是过去任何时候都无法相比的。”目前，博世在中国的合资企业已达11家，通过与本土合作伙伴分享其创新技术，为中国消费者带来有益的技术及解决方案。3.2.2 多元化发展战略 博世，“跨行业，相关多元化”

同样，博世集团的多元化策略也可以从产品分布中得到体现。博世集团1886年创办时给自身的定位是：精密机械及电气工程的工厂。历经120多年的发展，博世集团的初衷依然不改。公司目前主要从事汽车技术、工业技术和消费品及建筑技术等的开发和产品研制。博世集团的汽车电子、发动机技术、安全技术；家用电器、热力技术；安防系统、电动工具、传动及控制技术、传感器等，在国际上有相当的竞争力和知名度。故将博世集团的发展策略定义为：跨行业的，相关多元化。

这样的发展策略与传统的多元化相比，具有独特的的优势。这些优势集中表现在两点：第一，实施难度小，第二，风险小。

首先，博世集团的多元化实施难度较小。不管是汽车还是工业产品，抑或是日常消费品（家用电器等），其核心都是现代化的电子技术。这也是博世公司长盛不衰的秘诀。而这些，在一定意义上是相同的。例如可以将部分汽车空调的核心技术和制造经验拿到家用空调的设计生产上来，甚至是电冰箱的制造也可以以这些为参考。同样，汽车传感器的核心技术也和工业传感器有着诸多相同之处。等等。这就意味着公司部门间可以共享经验、技术、研发资金等资源，这就大大降低了公司的开发成本和管理费用。

其次，从市场风险来看，博世集团的跨行业策略风险比较小。博世集团的目标市场除了汽车外，还有日常消费品、工业、建筑业等等，这些都要比汽车产业稳定和广阔，企业不会因为某一个子行业有较大的波动就出现经营困难等情况。而且因为各产品之间的关联性较大，企业品牌的溢出效应在这里同样明显。市场的开发成本较低。4.博世在中国 4.1 博世登陆中国

早在1909年，博世产品就已经进入中国市场。而博世在中国的第一家维修服务站于1926年在上海成立。

这个总部位于德国斯图加特的博世集团，从一间简陋的“精密机械和电气工程车间”起家，现已发展成为高度国际化的跨国集团：在全球设立了270家分支机构，有230家在德国境外。2004年创造了400亿欧元的销售收入，在全球拥有员工24.万。博世再次进入中国，是在上个世纪80年代中期。4.2 博世为什么选择中国 博世公司将中国作为国际化发展的第一站。早在1909年，它就在中国设立第一家贸易办事处，为其在中国的发展奠定了基础。2001年博士收购威孚，这一并购是博世在亚洲地区最大的投资项目，也是其全球采购系统的重要组成部分，完成了全球战略中的中国布局。威孚与博世的合资公司博世汽柴承继了原欧亚柴油的喷油器和油嘴生产业务，基本占据了国内高端柴油机配套业务全部市场。选择中国市场的原因：首先，中国市场广阔。随着经济的发展和生活水平的提高，人们对对汽车的需求量日益增大。其次，中国劳动力资源丰富且廉价。雇用中国劳动力必定降低生产成本，里从而增加企业经济效益。第三，中国自然资源丰富。博世在进入中国市场之后可以更好的利用这些资源。第四，中国政府的政策鼓励。例如，政府对外资企业给予税收减免或捐税缓交等优惠待遇。

案例一：威孚是我国最大的燃油喷射系统生产厂商，与世界顶级电气商德国博世有着广泛的合作基础，公司几乎在所有产品领域均占据了国内乃至世界相对垄断地位，综合实力遥遥领先同行。德国博世属于世界汽车发动机配件的领头企业，而G威孚作为国内最大的汽车发动机配件企业，有着国内销售渠道、垄断市场等优势，G威孚与博世的合资公司博世汽柴承继了原欧亚柴油的喷油器和油嘴生产业务，基本占据了国内高端柴油机配套业务全部市场。博世的苏州厂经营情况一直不好，又盯上了威孚的技术能力和营销网络，威孚作为国内最大的汽车发动机配件企业，有着国内销售渠道、垄断市场等优势，因此2001年，博时公司成功收购了G威孚。案例分析：博士收购G威孚属于后向连锁兼并（若一个企业兼并收买向他提供投入的另一企业则称之为后向连锁兼并）。威孚作为中国国内最大的汽车发动机配件企业，能够向博士公司提供各种汽车零部件，既可以节省在中国新建和扩建企业的时间，又可以减少建立生产供应和销售系统的麻烦。具体来说，有以下几点：1.可以迅速取得对中国企业的控制权，推行其跨国经营的意图 2.可以直接接管和利用威孚的生产设备和人才资源。3.可以扩大经营范围，提高经营效益4.可以吸收威孚的先进技术，提高产品的数量和质量 5.可以利用为辅的销售渠道，扩大产品的销售。

案例二：深圳市威宁达实业有限公司是专门从事现代汽车检测、诊断设备研制生产的高科技企业。公司以用户为本，在雄厚的电脑技术基础上，融入现代汽车工业的高新技术，不断地推陈出新。2008年3月11日，德国博世集团与深圳市威宁达实业有限公司签署协议，博世正式收购威宁达公司的业务。

案例分析：博士在收购深圳威宁达之后，建立了博士在深圳的分公司。通过此次收购，博世汽车售后部门及所属汽车检测设备业务部期望进一步提高在中国的检测设备销售，扩展博世在现有售后市场的份额。同时，博世公司增强了检测设备在中国的研发和生产能力，尤其加快了软件研发的步伐。收购后的威宁达业务将成为面向中国诊断设备软硬件的研发和生产中心。通过在深圳建立分公司，作为母公司的博世公司实际控制了作为子公司的威宁达公司的经营管理权，促进了博世公司的全球化战略。

5.博世的国际化战略对其国际化产生的影响 5.1 经济实力不断增长

通过收购，博世公司拥有的巨额资产和股份，经济实力不断不增长，以自己少量的自有资本控制他人的巨额资本，把触角伸向世界市场的各个角落 5.2 始终保持技术领先

仰赖巨额的研究与开发投资及其特有的技术转让战略，在生产汽车的领域始终保持技术领先地位。5.3 发挥企业内部优势

发挥企业内部化优势，克服了市场的不完备，实现了新技术和新产品的转移，扩大了汽车产品的出口。5.4 获得规模经济的优势

获得规模经济的优势 在全球范围内配置生产力能享有资源来源和商品销售的全球统一调配的好处。6.对其未来发展的几点建议 6.1 继续实施本土化

跨国公司必须满足多种消费者的需求，因而需要一个当地化的战略。跨国公司进入他国后，面临的市场环境跟自己的东道国肯定不一样，消费者的人文环境和消费观，政府的法律制度和倾向、地理自然条件的差异、原材料的供应、市场替代者等很多方面存在差异。因此，博世公司只有适应不同的国家环境和消费者的偏好才可以更好的生存进而盈利。6.2 加强企业自身建设

加强自身建设是跨国经营的前提条件 以诚信经营为企业价值观，以服务社会为己任，实现企业升级形象。博世公司要不断升级企业的内部素质，提高企业的市场执行力，提高企业信誉。6.3 管理以人为本

管理要以人为本，企业的“以人为本”就是泛指依靠员工办好企业；企业经营者要善待员工；企业必须牢固树立“客户第一”，“以客户为本”的经营理念。任何企业都应该坚持以市场（客户）为导向。所以，“以人为本”理念应该包括员工在内，但企业更应该突出强调“以客户为本”，因为它是企业生态和发展的命脉。博世公司在汽车领域占有重要地位，应本着以人为本的理念，生产出适合当地客户需求的高质量汽车 6.4 及时评估并调整战略

及时评估并调整全球化战略 博世公司目前的跨国战略主要着眼于中国市场，因此博世公司在日后的发展中应该注意开发其他市场，扩大其海外市场占有率，同时，要不断调整其战略使其更好的适应企业发展。

6.5 进一步完善企业文化

积极建立企业文化博时公司正是凭借这七条价值观年才发展壮大，百年不衰

1）． 聚焦未来，确保硕果2）． 责任感 3）． 原创性和持续性4）．开放性和信任感

5）． 公平6）． 可靠、守信、守法7）． 文化多样性 企业文化对于一个企业的成长是非常关键的。对于博世这一百年企业，是社会中的长者，历尽风霜而不衰，依靠的正是其基本的价值观。

6.6 公司发展与环境保护相结合

公司发展与环境保护要相结合 在追求企业利润的过程中，要注意保护当地环境，特别是在中国，要坚持科学发展观才能与中国政策相协调。7.结束语

伴随着全球化的不断发展，跨国公司的数量正在不断增加，博世公司作为跨国公司中的一员具有举足轻重的地位。他实行的的全球化战略扩大了公司的影响力，增强了在同行业中的竞争力，把“世界市场战略”，“产品多样化战略”和“技术转让战略”有机的结合起来，获得了最大的经济利益。他的全球化战略促进了发展中国家和发达国家的经济合作，推动了发展中国家对外贸易的发展，值得其他跨国公司学习和借鉴。当然，他的全球化战略也存在一些缺陷，需要跨国公司在借鉴的同时不断改进，结合自身发展状况探索出一条适合自己的全球化之路！8.【参考文献】

[1]林康，跨国公司与跨国经营，对外经济贸易大学出版社，2006年，17-60 [2]秦慈，跨国公司在华系统化投资的分析思考[J]，1998年05期 [3]田红英,黄远新;论企业文化的建设与管理[J]，2002年03期 [4] http:// [6]叶浓;博世中国市场急欲何为?[J];现代家电;2003年10期 [7] 洪君彦，兆洪成，跨国公司与世界经济，机械工业出版社，1988年12月，80-103 [8]陈建梁，跨国公司投资管理，复旦大学出版社，1995年，102-140 [9] http://

浅谈博世集团的国际化发展 篇2

聚焦“十二五”，出版集团肩负着出版业跨越发展、自身超越发展和实现新目标的使命，出版集团应托起中国的出版盛世，成为一流的出版传媒集团。何以成为一流的出版传媒集团，应“突出主业、超越主业”；何以成为一流出版传媒集团，应统筹规划、励精图治、锐意进取、努力拼搏；何以成为一流出版传媒集团，唯有创新、突破、发展和国际化；何以成为一流出版传媒集团，必须“瞄准国内国外两个市场，利用国内国外两种资源”，开展国际化经营，实现出版的国际化；何以成为一流出版传媒集团，必须打造和彰显“一体两翼”的核心竞争力，（“一体”：一个市场主体，“两翼”：一翼为国内市场经营，一翼为国外市场经营），实现国内、国际经营和发展齐头并进，相得益彰。

志存高远、智见全局，

创建未来的创新与突破

随着我国文化产业的发展和文化产业提升为国家战略，《文化产业振兴规划》《中华人民共和国国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》及《新闻出版业“十二五”时期发展规划》的发布和实施，为我国的出版传媒产业和文化产业带来了新的发展机遇，未来五年是我国出版传媒产业和文化产业的重要历史机遇期，出版集团应积极抓住“十二五”重要历史机遇期，重新审视，创新定位，创新战略，调整结构，转变方式，实现跨越。

一、出版集团的多层面创新

创新思维。思维决定企业的命运和成败，创新思维应建立整体的、统筹的、系统的、符合企业目标和价值的战略性思维。创新思维应建立时代性、经营性、产业化、市场化、服务化和国际化思维。战略决定企业的未来，企业战略是企业实现目标的前提条件；企业战略是企业长久地、高效发展的重要基础；企业战略是企业充满活力的有效保证。根据企业在产业中的比较优势、政策的比较优势、资源的比较优势、资本的比较优势及技术的比较优势等创新产业战略；根据已有和可达到的能力和实力、已有经营和未来经营的产品和内容、品牌的延伸和影响力、渠道覆盖的地域、营销的深度和广度、服务的功能和效应及经营目标等创新市场战略；根据资金融通时机、资金融通规模、资金融通方式、企业发展阶段及资本经营的方式、目的和目标等创新资金融通战略；根据技术方向的选择、技术的切入点、技术来源、技术模式的选择、技术资金的筹措、技术力量的组合、技术团队、技术机构的建设、技术的可持续性、技术的社会基础及技术发展要求和趋势等创新技术战略；根据以人为本、尊重人才人格、人才培训、人才管理、人才储备及企业发展的人才需求、人才作用和人才价值等创新人才战略；根据企业的国际化设想、国际化环境、国际化定位、国际化趋势、国际化经营目标、国际化模式等制定、创新国际化战略；应根据“突出主业、超越主业”及文化产业相关多元化的构想，创新多元化战略。

创新商业模式。当今时代企业竞争正在从产品、品牌、技术竞争向商业模式的竞争迈进。其本质是发现价值，实现价值和分享价值，商业模式是企业之本，也是企业决胜未来的关键。商業模式是企业经营的根本，企业经营既要重成本管控、运行管控，更要重价值增加。商业模式的本质即价值，应根据价值创新、价值整合创新商业模式。

新业务流程。业务流程是一项执行一系列步骤，是相关联的、结构化的活动集合，是获取商业成果的配方，是为顾客提供价值的协作性活动的集合。业务流程关乎企业的竞争优势，关乎企业经营效果和效应，关乎企业各环节协同，关乎企业经营管理的效率和效益。应根据经营效率高效、企业价值最大化、协同执行简便适用等创新业务流程。

创新组织架构。一个集约化、一体化、规模化、产业链完整的集团，清晰完整的组织架构至关重要。组织架构的设立和区分应细分为战略型、决策型、策划型、研发型、营销型、资源型、渠道型、培育型、拓展型、多元型、复合型、功能型、服务型、管理型等，应根据企业战略、目标、功能、产业单元专业属性、业态环境、市场环境、渠道（客户）类型等创新组织架构。

创新企业制度。企业制度是企业赖以生存的基础，是企业及其构成的行为准则，是企业高效发展的活力源泉，是企业有序化运行的机制框架，是企业经营活动的机制保证，是企业组织和员工的行为规范。企业制度是企业经营模式和经营管理方式方法、手段的有效体现，对企业的经营管理、价值显现、战略推进、目标实现等起着极其重要的作用。应创新产权制度、法人治理制度、组织制度、管理制度、人格化制度及契约制度。

创新企业文化。企业文化是企业的灵魂，是保证企业战略与企业制度实现的重要思想保障，是企业战略创新与制度创新的理念基础，是企业活力的内在源泉，是企业行为规范的内在约束。企业文化创新是极其关键的，是企业创新不可缺少的。企业文化从内涵到外延、从思想到价值、从价值到理念，企业文化的塑照和创新必须是全面的，全方位的。

创新经营。创新是为了经营和发展，经营要提升，发展要跨越，根据经营的资源、资本经营的核心和目的、市场环境、渠道的选择、投入与产出、客户价值实现与创造和实现自身价值，创新经营管理、方式、方法和手段。经营出版就是经营内容、经营网络、经营渠道、经营市场、经营资源、经营产业链。

二、出版集团应从以下几个主要方面突破和发展

出版的第一要务就是发展。目前很多出版集团已进入战略发展阶段，战略型发展需要超常规发展，需要跨越发展，需要全方位多元化发展。在战略发展阶段，企业战略、目标、模式、组织架构、企业文化等固然重要，但必须牢牢抓住掌握三大要素：市场、资源、环境。立足市场，不断拓展；寻求资源、聚合资源、整合资源；捕捉机遇，抓住机遇，通过机遇改变环境，审势、取势、顺势、借势、造势。企业要发展必须找到突破点。

（一）突破理念和观念。理念和观念既体现了战略思想、目标和目的、愿景和使命、价值和效益、方式和路径及企业文化等，要在理念和观念上达成共识，形成决策和执行一体性、一致性和高效性。

（二）突破发展方式和经营方式。发展理念和经营理念决定了发展方式和经营方式，应根据发展理念和经营理念促进发展方式和经营方式的突破。

（三）突破发展路径。发展战略决定了企业的发展目标，发展路径决定着企业战略的推进、实施和目标的实现，应在发展路径上进行突破。

（四）突破固式。世界是变化的，事物也是在不断变化的，在变化中找到规律，找到适合的方式。企业在经营发展中形成的模式和方式为企业的经营发展起到了积极有效的作用，并为企业的经营发展提供了保障和借鉴。新的战略和目标一经确立，战略的推进和目标的实现需要多种方式，需要与其相适应的经营、运行、管理、服务方式，应突破固式，用现代的、趋势的模式和方式去实现发展战略和目标。

（五）突破企业的发展阶段。企业发展要把握好三个阶段，企业在经营发展中处在不同的发展阶段，已形成的业务板块也处在不同的发展阶段，已开启或即将开启新的业务也离不开企业发展要经历的三个阶段，应明确企业处在哪个发展阶段，明确企业各业务板块及新兴业务处在哪个发展阶段，突破企业的发展阶段。

（六）突破企业的生命周期。企业的生命周期分为六个阶段，即起步阶段、规模收益递增阶段、规模收益递减阶段、并购整合阶段、垄断收益递增阶段和垄断收益递减阶段。应把握自身的生命周期，当生命周期来临时，要勇敢地去突破。如果到了生命周期的转折点不去突破，企业就会错过发展机遇。应积极适时把握生命周期的突破，生命周期突破得好，能缩短生命周期的时段，每个生命周期应该解决的问题及时得到解决能够使自身不断地顺利发展。

（七）突破企业核心竞争力。企业在竞争中能否取胜，最本质的原因就是核心竞争力。企业的核心竞争力是企业的基因，找到企业的基因，并且不断去优化，企业就能够不断发展、经久不衰。打造独特的、别人难以复制的核心竞争力，才能实现企业的愿景、目標、使命和价值。

（八）突破企业执行力。企业的执行力关乎于企业的决策和执行，保持决策层和执行层的良性关系，提高决策和执行的效率，执行力起着非常关键的作用。执行是战略目标实施的桥梁，战略目标要有强有力的执行力才能得以实现。

（九）突破人才管理。未来竞争是人才的竞争，人才是企业战略目标实现和成功的关键。人才是企业的关键资源，获取人才、培养人才、储备人才、用好人才是企业发展成功的关键。知人善任，搭建人才脱颖而出，人才成长、人才发展、人才实现价值的平台和机制。

全球布局、跨界发展，

努力开创国际化经营的新格局

“纵览世界，没有一家专注于国内市场的企业最终能够成功，因而国际化是企业的战略选择，国际化将成为中国企业发展壮大的必由之路”。国际化并不是高不可攀，通过国际化可开阔视野，学习和借鉴国际先进理念和观念，学习和借鉴国际先进的商业模式和经营管理经验，完善和补充资源、资本和市场，可以为我们找到新的发展空间。 国家“十二五”规划纲要为我国的文化产业提出了新要求、指明了新方向、确立了新目标、赋予了新政策，为我国的文化企业国际化经营和走向国际化提供了新机遇。

开展国际化经营不仅仅是搭建一个经营板块，更重要的是构建一个国际化发展的产业体系，打通国际化产业链，为企业经营和发展找到新的增长点和增长极。国际化具有极其重要的战略意义和长远效益。

（一）出版集团开展国际化经营，谋定后行

开展国际化经营，实现国际化是一项综合系统工程，应准确定位、严密规划，形成谋略和目标。

一要有国际化愿景。通过实现愿景成为全球出版传媒产业链中一流的，具有较多优质资源、较强品牌效应、较强影响力的运营商、服务商和集成商。二要有国际化目标，制定国际化目标包括产业目标、能力目标、市场目标和经营目标及国际品牌力和影响力等。三要有国际化战略。制定国际化战略包括产业战略、市场战略、资源战略、资本战略、技术战略、人力资源战略和多元化战略等。四要确立国际化方针。以需求为基础，以市场为导向，开创新业态，整合优质资源，根据经营发展规划和目标，把握企业的成长期和生命周期加快国际化进程。五要有国际化商业模式。要建立以通过产品经营、资本经营、资源经营和服务为满足客户需求、为客户创造价值采取整体的解决方案和一切方式的整合，制定集交易、运营、合作及服务于一体的商业模式。六要走国际化路径。以“利基战略”为原则，做国际市场的利基者，循序渐进进入东南亚市场、欧洲市场、北美市场及全球市场。七要积极参与国际化竞争。以理念、资源、资本、技术、渠道、市场为前提，寻求合作伙伴、建立新的合作关系，以合作、联盟和开展贸易等参与国际化竞争。八要实现全方位国际化。以产品研发和交易的国际化、资源国际化、资本国际化、营销策划国际化、管理机制国际化、服务功能国际化及人才国际化等实现全方位国际化。

（二）出版集团开展国际化经营，谋策共进

国际化战略的实施和推进需要长期的努力和实践，创新、开展国际化经营是出版集团经营发展的必然选择。

首先，要根据国际化战略，规划制定国际化的产品策略、资源策略、资本和投融资策略、市场策略、产业策略和服务策略等，使战略得以推进和实现。使产业和服务国际化，发挥比较优势并进行产业项目、产业单元和服务扩散；使市场国际化，充分发挥国内、国际两个市场效应；使资源国际化，充分发挥国内、国际的两个资源力量；使资本国际化，创造良好的投融资环境和条件达到国内、国际资本与产业的整合；使技术国际化，使已有技术与国际技术融通；使人力资源国际化。

其次，中国出版、传媒、文化集团必须走出去参与国际市场竞争。采取吸纳与输出相结合，尽纳国际经典文化和内容、优质项目和产业要素，输出、传播中华文化和内容，使中国产品走出去、中国企业走出去、中国文化走出去；使国外产品引进来、国外企业引进来、国外文化引进来。

浅谈博世集团的国际化发展 篇3

营口之窗：能简要介绍下香港苏润发国际集团的情况吗?

许细访：可以，我们香港苏润发国际集团是一家具有商业市场开发、房地产投资、开发与经营管理为一体的集团化企业。具有十多年房地产开发经验，年销售额达百亿。目前我们已经在全国做成23个市场，并以每年5、6个市场的速度递增开发。

营口之窗：此次洲盛国际小商品.五金机电博览城的创建为何会选址营口？为何不选择沈阳、哈尔滨等省会发达城市？

许细访：有三点。一是政府优惠政策多、招商引资力度大、服务意识强，我们温商来东北投资，对各地的情况了解不多，最怕的就是得不到政府的支持，各种手续审批的繁杂和过程的缓慢，有的地方项目手续的审批要一年多。没想到营口市政府的反应迅速、服务意识非常好，各种手续的办理非常迅速，并且给我们提供了很多优惠的政策；二是营口地理位置优越，节省了我们的物流成本，成本降低就会增加我们的竞争力呀，营口到沈阳和大连的距离差不多，而且水路港口发达这对我们节省物流成本是非常有利的。我们对包括盘锦和锦州在内的半径在300公里内的城市进行过考察，发现这里是最具优势的一个。从我这到机场需要十几分的路程，上高速十分钟内就能到，很方便；三是营口的人力资源很充沛，城市发展前景很好，我们选择一个项目的选址不看现在，要看五年、十年甚至更远，只有有城市有发展远景，我们才会抢占先机，才会去做的。

营口之窗：做为东北规模最大、种类最全、服务最好的一站式批发采购基地，如何做好后续的服务工作？

许细访：你问到点子上了。我们有着二十多年根植市场的资源优势，项目拟从商品源头、商品价格、经营管理和物流配送等方面全方位引进长三角地区成功的专业市场的运作模式，并将与义乌“中国小商品城”、永康五金城、杭州四季青服装批发市场等来自长三角地区的行业龙头，搭建起长期的战略合作关系。没有品牌、没有竞争力、没有战斗力的商家我们是不会引进的。引进来后如果两个月业绩不好、服务意识不好、产品质量不好我们会给他们下“警告通知书”，第三个月如果没有改善请你走退出。并且事先会让商家上交一万元保证金，遇有投诉理赔直接现金赔付，不会让人家三番两次的找我们的。还要在各地设立专业的维修站和专业的投诉站为消费者服务，远道的客户我们会通过物流分级送货上门。本地的市内消费者可以打电话预定，我们同样送货上门，并将开通到洲盛国际的专线免费公交车，同时设立专门的网站接受消费者的网络预订和投诉。我们也会通过宣传、策划等活动为商家“搭台唱戏”，同时为商家直接联系厂家，降低产品价格成本，使商家更具竞争优势。

营口之窗：听说您曾经带领员工参观火葬场死尸的烧炼现场，这和企业的管理、文化有什么关系？

许细访：呵呵（笑）有这样的事情。我不仅会领着员工到火葬场观看死人的烧炼过程，还会带他们去孤儿院、收容院等场所，还会动员他们捐款，回来后要写感想并发言。我们企业要做大做好不是一个人的事情，需要一支精诚协作、高素质的团队，我们的员工在开会讨论的时候可以和老板拍桌子，因为我请你来就是要听不同意见的，你没有自己的思想和意见我请你来干什么？另外，一个团队的成员，在配合工作和日常关系中难免会出现种种的摩擦。别的企业经常会出现推卸责任、打小报告的现象，在我们这里不会出现，有了问题员工首先

会检讨自己“是我的错、我的哪方面没做好。”小报告更没人会打的，为什么呢？我领他们去这些场所参观，就是让他们看到还有那么多生活不如他们、需要帮助、比他们更艰难的人的存在，我们做事不仅为赚钱更要学会感恩，人活着不要为钱而生，更重要的是开心，带他们参观就是要提醒他们珍惜自己的工作岗位，没有什么争斗放不下的，让整个团队运作更加顺畅和谐。你不知道，我们这里的员工每次参观回来都会睡不好觉的。很多人会深夜给父母打电话问候，这时候父母会开心、员工也开心、心情好了，工作就会好。

营口之窗：做为第二代“温商”如何看待接班人的培养问题？

浅谈博世集团的国际化发展 篇4

——以联想集团为例

摘要

在中国这样的新兴发展中国家，近年来涌现出一批迅速国际化的公司、集团，不少取得了骄人的业绩。这些公司、集团，在走向全球之初，很少具备发达国家跨国公司在向全球进军时的垄断优势、所有权优势、内部化优势、区位优势等，但仍取得了不少的成功。联想集团便是一个很好的例子，通过奥运战略、收购国际知名公司IBM等途径将自己打造成知名跨国公司。

国内学者范黎波以3L理论分析范式作为跨国公司后来者的成长路径，提出嵌入性（Embeddedness）、平衡性（Equipoise）和内生性（Endogenous）作为跨国公司后来者实现互联、杠杆化和学习的关键点，以此构建出3L-3E的成长路径。该路径对新兴国家世界级跨国公司的成长路径分析较为贴切。

本文着重分析联想收购IBM的前期战略与准备、中期收购操作过程、后期整合三个阶段，进而剖析出联想此次收购所蕴含的新兴国家跨国公司成长路径理论，即3L-3E路径。

关键词：3L-3E路径；联想集团；新兴跨国公司

新兴国家跨国公司成长的3L-3E路径分析

——以联想集团为例

一、新兴跨国公司成长路径的3L-3E理论 1、3L-3E理论的由来

新兴国际的跨国公司在进入和融入国际市场后，大多数不具备核心能力，有很强的企业家精神导向，但其在母国本土市场上所形成和建立的存量优势等还会受到挑战，因为产生这种优势的环境发生了本质性变化。新兴国家跨国企业的国际竞争力源泉不是存量优势所致，而必须开发和建立增量优势和能力。从某种意义上说，发达国家企业的优势是存量优势，而新兴国家则是增量优势。

这便是3L理论产生的背景，3L分别指互联（Linkage）、杠杆化（Leverage）和本土化（Localization）。Mathews（2006）提出跨国公司后来者的3L分析模型——互联（Linkage）、杠杆化（Leverage）和学习（Learning）。国内学者范黎波以这个理论分析范式作为跨国公司后来者的成长路径，提出嵌入性（Embeddedness）、平衡性（Equipoise）和内生性（Endogenous）作为跨国公司后来者实现互联、杠杆化和学习的关键点，以此构建出3L-3E的成长路径。2、3L-3E路径详细介绍

跨国公司后来者在全球化的互联过程中，除了传统的自然资源寻求、市场寻求和效率寻求的国际化动机外，更重要的是要寻求能够形成互补的战略性资产，这种融入全球获得最需求资源的过程就称为互联（Linkage）。这种战略性资产通常会在价值链的高端环节，因此作为后来者，努力嵌入（Embed）全球价值链高端环节就成为互联的关键点。杠杆化（Leverage）是跨国公司后来者通过与其国外关联部分进行各方面的融合，使自有资源能够充分发挥杠杆作用——实现双方资源的可流动性、可转移性和可持续性。实现的关键点在于平衡（Equipoise）。企业之间合作并非简单的加法和减法，他们更需要的是平衡性，这种平衡性的前提就是双方有合作的意愿，双方有信任和合作的态度。而一旦这种平衡性被打破，就可能导致双方合作的终止。学习（Learning）是指跨国公司不断积累，最终实现内生性优势的过程。嵌入国际网络的企业通过持续地改进互联和杠杆化水平，逐步建立累积性优势（量变优势），实现显性知识到隐性知识的转换，不断地提升自身的价值创造能力，最终产生“质变”，形成内生性优势的过程。通过价值创造能力产生的内生性（Endogenous）优势也成为跨国公司后来者实现学习性的关键点。

二、联想集团收购IBM个人电脑业务的3L-3E路径分析

1、联想集团对国际市场的嵌入与互联

联想在国际市场上的开拓可谓举步维艰。为了跨入国际市场，联想曾经尝试奥运战略，斥巨资成为国际奥委会的全球顶级赞助商；并购战略，收购美国著名互联网公司FM365等；品牌战略，把自己出道时的 LEGEND 改成现在的 LENOVO，然而这一切带给联想的也只是 2.3％的全球市场占有率。

对于联想来说，若能成功兼并IBM，便可以从之前屡遭失败的多元化战略中抽身而出，调整战略，回归主业；获取先进核心技术销售、品牌等各方面的财富；扩展海外业务，跻身世界一流品牌。

对于IBM来说，PC业务面临危机，而其服务业务收入与软件业务连年攀升；其市场战略已与PC业务的距离越来越远，IT服务以及服务器等高技术含量、高利润的领域是其核心发展方向。剥离PC业务成为IBM最好的选择。

对于IBM 来说，把PC业务出售给其他世界一流计算机公司暗藏隐患，作为解决方案中重要的硬件组成部分，不可以让它掌握在主要竞争对手的手中。联想在世界计算机行业并不突出，且身为亚洲最大电脑生产企业，又获得2008 北京奥运会TOP赞助商的资格，将PC业务出让给这样的一家企业，于 IBM 的品牌价值、市场发展、PC部门员工的安置，以及原有业务的延伸都是最理想的。

联想与IBM的互补性很强。首先，双方的目标是共同的，都希望将领先的产品、品牌、服务与知识联系在一起，立足全球，让对方有新的成长机会。其次，IBM公司在品牌、技术、市场、服务、经验等方面无可比肩，在大、中客户方面尤为擅长，但在新兴的中国市场占有率较低；联想是中国第一PC品牌，在中国知名度最高，市场占有率最高，它具有在个人消费者跟小型企业领域专业的技能，也有一个效率很高的营运团队。

通过美林公司的牵线，经过细致的尽职调查，联想不惜重金聘请麦肯锡作为战赂顾问，聘请高盛作为并购顾问，安永、普华永道作为财务顾问，奥美公司作为公关顾问。此次交易，中介机构阵容空前；聘请前国家安全顾问史考克·罗夫特、前商务部助理部长Bruce Mehlman、前国务院前副助理部长David Marchick等，游说美国政府，做了大量的公关工作。

在付出共计17.5亿美元的成本后，联想终于收购IBM个人电脑业务，成功嵌入PC全球价值链的高端，实现了跨国互联。

2、联想通过控制平衡实现资源杠杆化

通过收购IBM PC业务，联想顺利嵌入PC产业链高端环节。但如何与IBM PC部进行有效融合与平衡，实现双方资源的流动性、转移性和持续性，成为联想急需解决的问题。主要表现在三个方面：第一、战略愿景如何平衡，如何实现道同相为谋，从而为收购以及以后的发展铺平道路；第二、公司资金、利益如何平衡；第三、人力资源如何平衡，从高层到基本员工怎么处理；第四、企业文化如何平衡。

如果以上问题无法解决，则会出现人员流失；技术先进性丢失；企业发展无序；品牌形象低端化；以及诸如企业运营经验、文化等各方面隐性知识的流失。

联想从以下方面着手：

（1）制定清晰的战略设想：第一阶段，保持IBM高端形象与定位，主打行业和高端市场，而联想主打消费类产品；IBM主打国外市场，联想主打中国市场；维护联想已有的客户，保持产品领先性、业务运作的高效性，主动推广和提升公司品牌，激发员工的工作积极性。第二阶段，新联想将着力通过品牌、效率和创新，提升自身的竞争力，包括提升运营效率，提升 Think 品牌资产，在世界各地推广 Lenovo 品牌。第三阶段，通过在选定市场的强势投入，扩大投资实现公司主动的盈利增长。

在该战略设想中，IBM人了解到其发展方向、工作内容，与以往一样，同样是打造高端IBM产品，同样是在之前的市场进行。同时，联想从高层管理人员到技术人员，均认真宣讲公司愿景，打消疑虑。从而保证了双方的一致前进。

（2）吸引战略投资化解财务危机：在高盛和 IBM 的协助下，联想与巴黎银行、荷兰银行为首的 20 家中外资银行签订了 6 亿美元的融资协议（其中 5 亿美元为定期贷款）。时年3月，联想又获得了美国三大基金3.5亿美元的战略投资（1.5亿美元作为收购资金，2亿作为日常营运之用）。这两笔交易以及联想本身的强大资金实力，确保了联想有足够的现金维持企业运作。另外，收购完成了，IBM协助联想的全球尤其是高端布局，而联想则协助IBM进军中国市场。以上措施保证了双方的利益均衡。

（3）人力资源方面：联想留任IBM 高级副总裁兼IBM 个人系统部总经理史蒂芬·沃德为收购完后的联想的CEO；宣布不裁员以稳定员工心态，并承诺在一定期限内保证老员工的各种收入、福利、工作环境等保持与IBM 的相同；对高层管理人员和核心技术人员则认真宣讲公司愿景，给予高级员工充分的施展空间；在并购完成后的头18个月，联想把人才整合停留在加强沟通、改用英语为官方语言、跨文化培训等方面上。通过以上措施，顺利实现了并购后初期的人才保持。

（4）企业文化方面：并购前，联想集团成立了一个工作团队，对双方的企业文化进行了系统的调查分析和评估，并从各种渠道了解IBM企业宗旨、管理者的个性特征、员工甄选标准等等。

并购后，鉴于IBM发展成熟，有独特企业文化，而联想集团文化还相对不成熟，在企业国际化发展方面还面临许多困难，所以联想集团在把尊重、坦诚、妥协视为文化磨合的基础。对那些对企业未来的发展影响不大的文化因素，联想在保持自身核心文化及尊重对方文化的基础上进行了取舍，以达到求同存异或互补的目的。为了减少文化差异，增加交流，新联想把总部迁到美国的纽约，杨元庆常驻美国总部。为了双方更好地沟通，新联想采用英语作为公司的官方语言。

通过以上手段，联想顺利实现了各方面平衡与融合，实现了各种资源的杠杆化——资源的流动性、转移性和持续性。

3、联想通过学习，累积高度内生性优势

单纯从财务收益来看,联想已经获取了极大的价值。2006 年5月25日，联想集团公布截至 2006 年3月31日止第四季度及全年业绩。第四季度的综合营业额为港币 244 亿元，较去年同期增长 417%，主要来自中国业务表现持续强劲及在去年5月份新收购IBM个人电脑业务的贡献。联想个人电脑销量年比年增长为11%。

重要的是，收购IBM，嵌入PC全球产业链高端，获取了许多战略性资产,而不仅仅是一般性资产。进而有助于提升其自身的价值创造能力,形成内生性优势。

技术与人才方面，联想收购IBM获得了IBM的专利技术,以及可以使技术持续和完善下去的研发团队和专业人才,这些专利技术和人才就是联想建立内生性优势的基础。通过双方建立的战略合作、管理沟通、技术交流和人员培训机制,联想的组织经验，员工的个人素质和能力,技术水平均得到大幅提升,产品的工艺和质量水平均得到很大提高。

通过对IBM的并购和成功的整合,联想的国际性品牌和国际化的渠道也均得到显著的提升和拓展。

通过互联和杠杆化过程,联想建立了持续的知识转移机制,推动了嵌入到人员、设备和任务中的知识资本在母公司内部的转移,加速了显性知识向隐性知识的转换进程,这种知识学习和转换进行到一定程度后必然会产生“质变”,最终形成联想的内生性优势。

三、结论

联想公司收购IBM这一案例，具有典型的代表性。对新兴国家的跨国公司来说，在最初的国际化进军中，并不具备传统跨国公司理论所言的诸如垄断优势、所有权优势、内部化优势、区位优势等，其产品的生命周期相对于发达国家来说也有差距。因此，传统的国际化理论不能很好地解释像联想这样的企业的成长路径。

而3L-3E理论较为符合，对新兴跨国公司来讲，存量优势的不具备，只能通过不断的学习、互联、杠杆与内部化，形成不断积累、不断增长的优势，尤其是内生性优势，这样才能在立于世界之林。通过嵌入，互联到全球产业链的高端环节；通过进一步的平衡与融合，实现与其关联的行业高端公司之间的资源流动、转移和持续增长；最后通过学习、吸收，内化公司各个方面的先进之处，累积成自己的内生性优势，形成更加强大的世界级跨国公司。

参考文献

1.〔美〕马克·N．克莱门特和大卫·S．格林斯藩著：《并购制胜战略》，机械工业出版社，2003。

2.范黎波，“中国跨国公司成长的 3L 路径”，《现代国际关系》，2011 年第 8 期，第12-14页。

3.史建三，《跨国并购论》，上海立信出版社，1999。

4.娄岩，《联想与 IBM 的姻缘际会》，中国纺织出版社，2005。5．邓羊格,“联想国际化的故事”，《中外管理》，2005.01。6．王继承，“联想发力”，《企业管理》，2004.7。

7.宋军，《跨国并购与经济发展》，中国财政经济出版社，2004。

8.李显君，2003 年：《关于管理整合的初步研究》，《中国软科学》，第4 期。

浅谈博世集团的国际化发展 篇5

【摘 要】电子商务的兴起为国际贸易的发展提供了有利的大环境，推动了国际贸易管理以及贸易方式的创新。但是，此种发展同时也伴随着很多的现实问题，要想维持良好的贸易秩序，国家就必须要采取措施来应对当前复杂的贸易局势。本文对电子商务环境下国际贸易的创新表现做了归纳，并阐述了此种局面的应对思路。

【关键词】电子商务;国际贸易;创新表现;应对思路

一、前言

一般意义上的电子商务，本质上是一种商业运营方式，其创新性表现在贸易的实现需要以网络平台为支撑。电子商务给国际贸易带来的冲击主要体现在贸易方式上，但同时其也对管理层面造成了一定的影响。对于这种局面，国家必须要积极应对，以维护正常的国际贸易秩序。

二、电子商务环境下国际贸易的发展创新

1.创新表现

电子商务兴起之后，国际贸易也迎来了十分难得的发展契机，其中的创新表现主要包括以下两个方面。

首先，贸易方式方面。以往在进行国际贸易的时候，通常是交易双方在面谈后直接进行当面交易，受到距离的局限。在电子商务环境下，国际贸易中使用的工具出现了明显的变化，交易双方不再需要面对面，通过电子方式就可以顺利实现交易，过程中也无需再考虑距离问题。并且，电子交易也在逐渐成为国际贸易的主要方式。此种交易方式具有数字化的特点，以交易过程的完整程度为依据，采用此种方式开展的国际贸易可细分为两大类，依次为完全类、不完全类。其中，完全类的特点在于其完全依赖电子商务进行市场潜力的挖掘，而不完全类的特点在于其并不仅仅依赖于电子商务，另外还要借助一些外部条件。随着电子商务的影响力不断扩大，国际贸易的电子化程度将越来越高，纸质单据也将逐渐被电子单据取代。单从这个角度来讲，电子化发展对于国际贸易成本的降低是比较有利的，比如，在电子单据取代纸面单据的情况下，贸易中的文件成本就会大幅降低，同时，信息出错的可能性也会下降。

其次，管理方面。在国际贸易中，商品配额是影响交易的一个关键因素，当前这方面已经开始广泛采用电子招标模式。此种招标模式优势显著，为管理机关进行认定提供了很大的便利，使得认定耗时大为减短。具体来讲，此种招标模式的优越性主要表现为以下三点：(1)在此种模式下，管理机关可以对商品使用进行及时、有力的管控，管理工作的进行事半功倍。(2)管理机关能够借助此种模式实现对商品额的动态管理，减少消费问题和配额使用等问题的出现。(3)管理机关能够通过网上抽查进行招标管理，并对违规企业进行处罚，比如取消其参与资格等。为了规范出口，我国当前对此采取了更为严格的管理办法，企业必须先在网上提供申请，待批准之后方能领取许可证。上述管理模式的确立，标志着我国对于对外贸易的管理进入了新阶段，人为因素对贸易的.干扰作用正在逐步减轻，贸易也因此更加公平和透明。进出口贸易管理中应用电子商务，不仅能够为证明核查提供便利，还可以简化管理环节，起到节约管理成本、提高管理效率的作用。从海关的角度出发来看，电子商务为其工作带来的益处不仅仅体现为管理工作的开展更加便捷，还能够帮助其实现更规范的进出口管理，进而消除逃税等违反贸易规定的情况。

2.当前面临的问题

电子商务对国际贸易的发展产生了深刻的积极影响是公认的，但同时其也导致了一些现实问题的滋生，并使得贸易中原本就存在的一些问题更加突出。简单来讲，国际贸易中目前面临的问题主要包括以下几项：

第一，法律体系不健全，且部分规定也已经不能适应当今形势。电子商务环境下的国际贸易具有很多新特点，现行法律已经不能与此相适应，表现为很多规定和条款已经不适用于当前的贸易形式。举例来讲，电子商务中可能会出现侵权问题，涉及超链接、域名等，但现行法律对此却未做出明确规定，致使纠纷以及侵权行为出现时难以得到及时的调解、处理。

第二，国际交流障碍多。每个国家都有自身的一些特点，人们的生活习惯及理念也都有差异。上述客观存在的情况使得国际交流面临重重阻碍，稍有不慎就可能会出现信息误读的情况，致使交流难以有效进行，给交易带来麻烦。比如，西方人认为13这个数字很不吉利，在所有场合都比较忌讳，但中国人却认为4很不吉利，一般都避免使用。这种文化和观念上的差异，对于贸易的进行也存在一定的阻碍作用。所以，要想更顺利的开展贸易，国家之间就必须要多进行一些文化方面的交流，以便增进了解。

第三，信息基础设施滞后。电子商务需要借助计算机软件来实现，但当前阶段，包括我国在内的许多国家都面临着同一个问题：技术滞后。此项问题可以说是这些国家国际贸易方面一个十分明显的“软肋”，对贸易产生的制约作用相当显著。在技术滞后的前提下，无论是网络维护，还是物流配送，都会存在一定不足，给交易带来不便。

3.应对思路

结合当前国际贸易的创新表现来讲，针对上文中提到的问题，现实中应通过下述措施来应对，以促进国际贸易的有序进行：

(1)完善和更新相关法规

健全的法律体系可以为贸易秩序的维持提供依据，所以，针对我国现阶段法规不全、条款滞后等问题，国家有必要加强对立法的重视。也只有对相关的法律法规进行完善，对外贸易中的违法行为才能得到有效的制止和处罚，正常的贸易秩序才能不受干扰。同时，完善法规也有助于维护企业的正当权益，减少侵权事件，保证市场的公平性，为企业参与竞争创造有利的大环境。

(2)国家之间应多开展对话

以我国为例，对于国际贸易中交流障碍多的问题，国家应通过与其他国家开展友好对话的方式，来增进彼此之间的了解，为贸易中的顺畅交流打下基础。为此，我国就要主动加强与其他国家的联系，抓住一切机会多了解其他国家的民俗及文化。这样做能够避免交易中出现信息误读，有助于交易的顺利达成。同时，鉴于我国的电子商务发展时间不长，经验比较欠缺，我国在与其他国家交流的过程中，也应有意识的学习他国经验。这样做有助于我国集他国之长，对各项工作进行改进。另外，我国也应重视技术的发展，并将利于自身的技术类型作为发展重点，为我国的对外贸易提供技术保障。

(3)加强信息基础设施建设

信息基础设施对于国际贸易的展开有着不容忽视的影响，所以，针对当前此类设施滞后的问题，国家必须要在正视基础设施重要性的基础上，尽快推进相关设施的建设。只有保证这些设施的完善，才能为贸易的高效进行提供稳定的物质基础。以我国为例，美国是我国对外贸易的重要国家，该国不仅资金实力强、技术方面远超其他国家，信息基础设施的完善程度也比较高，所以，我国在加强设施建设的过程中，可以适当参考美国的发展经验。电子商务发展中，企业属于重要的参与者，同时也是主力军，所以，为企业的发展创造更有利的条件和市场环境，也是我国现阶段需要考虑的。另外，我国当前正在推行经济体制改革，经济发展的观念以及相关的体制都有了一定的创新，这种情况为国际贸易及电子商务的发展提供了内在动力，但同时也需要树立更高的发展目标。

三、结语

综上所述，电子商务环境下国际贸易发展的创新主要表现在贸易方式以及管理两个方面，但同时也正面临着法规体系不健全、国家交流障碍多、信息基础设施滞后等现实问题。出于维持贸易秩序的考虑，国家就要重视针对当前存在的具体问题，确定应对方案，以免我国的对外贸易陷入困境。

参考文献：

[1]徐宏高.电子商务对国际贸易的影响及对策分析[J].辽宁科技学院学报，，18(03)：36-38.

[2]陈羽佳.茶企国际贸易中合同风险的法律防控[J].福建茶叶，2016，(06)：52-53.

[3]杨红彦.国际贸易、不完全契约与TFPDD基于中国制造业行业数据经验[J].石家庄学院学报，2016，18(04)：28-33.

浅谈博世集团的国际化发展 篇6

关键词：职教集团；类型；模式；发展策略

一、职教集团的内涵及意义

职教集团是指由若干具有独立法人资格的职业学校及相关企事业单位以契约或资产为联结纽带而组成的职业教育办学联合体。职教集团具有如下基本特征：职教集团是一种以职业教育的教学、科研为主要活动的教育联合体，不以盈利为目的；职教集团各个组成单位仍保持独立法人资格，各组成单位在法律地位上是完全平等的；职教集团一般以一所办学条件好、教学质量优、社会声誉高的职业学校为核心和龙头，联合若干相关专业的职业学校及相关企事业单位组建而成，在职教集团的活动中，集团的核心学校发挥着主导、示范、辐射的作用；职教集团各个组成单位主要以契约（集团章程）为联系纽带，在集团章程的指导、约束下，分工合作，共同开展教育教学、教育科研及相关服务活动。

职教集团是新形势下实现职业教育资源共享，促进职业院校和企业优势互补的职教发展新途径和新模式。组建职教集团是建立适应社会主义市场经济体制、与市场需求和劳动就业密切结合的现代化职业教育体系的重要举措；是提高职业教育办学水平，提升职业教育服务经济能力的有效途径。职教集团的组建和运作，有利于促进职业教育办学模式的改革，实现职业教育与市场需求和企业的对接，从根本上解决职业教育“脱离实践、脱离职业岗位”的问题，从而适应职业教育培养技能型人才的本质要求。

二、职业教育集团化的类型和模式

由于各学校、企业及其他实体所处地理位置及其隶属关系不同，职业教育集团化办学一般可以分为三种类型：一是区域性集团化办学，其特征表现为地理位置、办学活动空间和服务指向上的区域性。二是行业性集团化办学，一般由行业主管部门牵头，有行业性企业或企业集团参与，行业提供支撑服务。三是区域性与行业性相结合的集团化办学。根据实际情况，组建职业教育集团的牵头单位可以是一所职业院校，也可以是教育行政部门或学校主管部门。

根据各成员单位实现集团化办学时的结合关系，职业教育集团化办学主要可以归纳为三种组建模式：一是校校联合，名校立团。这是以名牌学校为龙头，将多所学校联办的方式组建教育集团，纵向可涵盖初等教育、中等教育和高等教育，横向可涵盖普通教育、职业教育和成人教育。集团成员学校资源共享，各分校具有相对独立性。二是教企一体，以教立团。致力于教育、经济一体化，集团成员既有学校，也有企业或公司，还有其他行业，均以集团名称“冠名”。教育是集团的主体，企业、公司或行业是为教育服务的，包括教育投资、提供条件保障等。三是合并重组，整体相融。实质性合并的形式，并入单位通常是学校、企业或其他实体，一般以联合办学的形式加入集团。从而可以迅速充实集团主体学校的办学实力，形成集团的核心力量，形成集团的职业教育品牌，提升整个集团教育资源的档次和标准，并形成多方面的竞争优势。

三、职业教育集团化办学的发展策略

（一）对职业教育集团化办学的重要意义要加深认识

要充分认识到集团化办学符合科学发展观的基本要求和职业教育发展规律，是发展中国特色职业教育的重要举措；是职业教育管理体制、运行机制和人才培养模式的重大创新；是符合中国国情培养技能型、应用型人才和高素质劳动者的有效途径；是促进职业教育规模扩大和办学质量提高、提升职业教育服务经济社会能力的必然选择。职业教育集团化办学还处在探索阶段，覆盖面比较有限，好的经验尚未得到推广；集团化办学的体制、机制和模式缺乏足够的活力；公办职业院校的办学自主权需要进一步扩大；行业、企业参与办学的作用还没有得到充分发挥；政府有关部门的指导、协调与监督有待加强等。各级教育行政部门和职业院校要进一步提高认识，开拓创新，加快职业教育集团化办学推进步伐，促进职业教育规模、结构、质量、效益的协调发展。

（二）积极探索并加快推进职业教育集团化有效的办学模式

要正确处理好职业教育集团化办学中的几个重大关系。一是校企合作关系。二是城乡合作关系。三是区域合作关系。四是中、高职合作关系。积极探索职业教育集团化办学的有效模式。近年来，各地在推动职业教育集团化办学过程中，形成了一些较为成熟的办学模式。要研究借鉴这些经验，加快形成符合当地实际、富有区域特色的职业教育集团化办学模式。逐步推广中等职业学校“一年学基础知识、一年学职业技能、一年顶岗实习”的经验；在农村地区逐步推行学生“一年在县级职业学校学习，一年在城市骨干职业学校学习，一年在企业顶岗实习”的做法。全力推进突出行业特色、以骨干示范职业院校为核心的职业教育集团化办学模式。

（三）不断建立健全职业教育集团的运行机制和资源的共建共享机制

职业教育集团从合作办学的实际和需要出发，以签订协议或备忘等方式明确职业教育集团成员的权利、义务和责任，形成成员之间平等自愿、互惠互利、共同发展的稳定合作办学关系。以设立理事会或董事会等方式成立目标明确、机构精简和运行高效的职业教育集团化办学管理组织，合理设置内部治理结构，建立健全决策、监督、执行、协商、调解等工作机制。完善组织章程、工作程序和各项管理制度。

职业教育集团要根据成员各自的优势、特点和分工，合理配置人、财、物和信息等各方面的教育资源，避免重复建设，提高资源使用效益。可以是学校根据企业需要培养人才、培训在职员工、提供实习学生、参与生产服务，企业为学生提供教学实训条件；可以是学校依托企业培训教师，参加企业生产实践，企业选派工程技术人员为学校提供教学服务；鼓励企业在学校建立研究开发机构和实验中心，鼓励学校在企业设立教室和实训基地。鼓励行业企业依托产业举办职业院校，以产业发展促进专业建设，鼓励学校依托专业举办企业产业，以专业教学促进产业发展。鼓励学校之间在专业设置、课程资源、实训条件等方面合理分工、优势互补、开放共享。

（四）政府及各级教育行政部门要为集团化办学提供条件和制度保障

各级教育行政部门会同有关部门根据本地区实际，研究制定鼓励和促进职业教育集团化办学的政策和措施。加快转变教育行政部门管理职业教育的方式，扩大职业院校开展集团化办学的自主权，鼓励和支持职业院校开展与行业、企业和其他院校的多样化合作；引导和发挥行业、企业和社会力量参与、支持集团化办学的积极性，鼓励其与职业院校共建共享人、财、物和信息等各方面的资源。加快建立和完善企业接受职业院校学生实习的制度，督促和支持企业为顶岗实习的学生支付合理报酬。落实国家规定的教育税收优惠政策，对支付实习学生报酬的企业，给予相应税收优惠等。

参考文献：

1.卢崇高.职业教育集团化办学发展策略的思考[J].职业与教育,2009(12).

2.教育部关于加快推进职业教育集团化办学的若干意见[Z].

3.陈牛则.我国职业教育集团化发展构想[J].职业技术教育,2004(8).

（作者单位：黑龙江农业经济职业学院）

浅谈博世集团的国际化发展 篇7

集团具有高端物流工程硕士研究生培训基地、军用物资应急采购供应商、中国物流职业经理资格证书GPLM(物流师)项目、物流职业教育实训基地、河北现代物流培训基地、河北省设备租赁调剂中心、钢材交易中心、河北冀中煤炭及大宗商品交易中心、内蒙古西部煤炭交易中心等社会职能。

主营业务涵盖煤炭批发经营；货物仓储、金属材料、建筑材料、化工产品、焦炭、铁矿石、铁精粉等的销售，设备租赁，货物进出口等业务。

集团呈现“一个平台、两个三角和三个六” 战略布局：构建“一 1

个平台”：即构建煤炭及大宗商品电子交易中心，创新煤炭及大宗商品的交易模式，建设国家级煤炭交易中心，形成面向全国和全球市场的煤炭交易平台和价格形成中心，包括冀中煤炭及大宗商品电子交易中心和内蒙古西部煤炭交易中心。辐射“两个三角”：即以上海冀中鑫宝能源进出口有限公司和常州装备制造物流基地为基础的长三角物流聚集带；以冀中能源集团国际物流（香港）有限公司和深圳公司为核心的珠三角物流聚集带。形成六大物流板块：企业内部物流业务板块、煤炭物流业务板块、大宗商品物流业务板块、国际物流业务板块、港口物流业务板块、增值物流服务板块。建设六大物流园区：邯郸新铁钢铁物流园区、元氏煤炭物流园区、河北国际保税物流园区、黄骅港煤炭物流园区、黄骅港液体化工物流园区、景德钢铁物流园区。打造六大物流基地：河北冀中金宝矿用产品加工基地、邯郸综合物流基地、海港物流基地、宣化沙岭子煤炭物流基地、内蒙古满都拉大宗商品物流基地、常州装备制造物流基地。

国际物流集团最新简介 篇8

国际物流集团公司是冀中能源下属的全资子公司，2011年1月份注册成立，注册资本3亿元。是以冀中能源集团企业内部物资三集中管理、设备租赁和社会化第三方物流为一体的大型综合物流集团。

公司主营业务涵盖货物仓储、金属材料、建筑材料、化工产品、煤炭、焦炭、铁矿石、铁精粉等销售以及设备租赁、货物进出口等业务。

公司成立后边筹建，边经营，当年就实现营业收入280亿元、利润8000万元；2012再创佳绩，全年实现营业收入314万元、利润1.3亿元。经过两年的运营，现拥有职工128名，下设办公室、组织人事部、财务部、国际物流部、综合管理部、物资管理部、信息管理部、设备租赁部、党群工作部九个职能部室。并下辖国际物流（香港）有限公司、上海冀中鑫宝能源进出口有限公司、邯郸分公司、河北冀中邯能精煤销售有限公司、邯郸县新铁物资有限公司、内蒙古冀合能源有限公司、河北冀中经联物流有限公司、河北冀中唐能贸易有限公司、河北冀中凯钢贸易有限公司、冀中金宝钢丝绳有限公司、国际物流（深圳）有限公司等十一个分子公司。荣获中国AAAAA级物流企业、中国先进物流企业、中国能源物流最佳企业等多项国家级荣誉称号，位列中国物流百强第六位。同时具备了高端物流工程硕士研究生培训基地、河北 1

现代物流培训基地、物流职业教育实训基地、军用物资应急采购供应商、河北省设备租赁调剂中心、钢材交易中心等社会职能。

国际物流集团从组建开始就十分注重战略规划的制定与实施，初步形成了“一个平台、两个三角、三个六”的战略布局：即构建煤炭及大宗商品电子交易平台。辐射“两个三角”为以上海公司和常州装备制造物流基地为基础的长三角物流聚集带及以香港公司和深圳公司为核心的珠三角物流聚集带。形成六大业务板块：企业内部物流业务板块、煤炭物流业务板块、大宗商品物流业务板块、国际物流业务板块、港口物流业务板块、增值物流服务板块；建设六大物流园区：邯郸新铁钢铁物流园区、元氏煤炭物流园区、河北国际保税物流园区、黄骅港煤炭物流园区、黄骅港液体化工物流园区、景德钢铁物流园区；打造六大物流基地：河北冀中金宝矿用产品加工基地、邯郸综合物流基地、海港物流基地、宣化沙岭子煤炭物流基地、内蒙古满都拉大宗商品物流基地、常州装备制造物流基地。