大集团战略

大集团战略（共12篇）

大集团战略 篇1

我国煤炭工业发展“十一五”规划提出了培育大型煤炭企业集团, 促进以煤为基础, 煤电、煤化、煤路等多元化发展, 2010年形成6～8个亿t级和8～10个5 000万t级大型煤炭企业集团的发展任务。目前, 我国煤炭企业正处于发展的重要战略机遇期, 煤炭价格逐步放开, 煤炭市场产销两旺, 煤价不断攀升, 企业经济效益大幅度提高。同时, 企业重组并购联合活动不断, 各主要产煤省、区纷纷行动组建煤炭大集团。神华集团在国家的支持协调下快速扩张重组, 山西省成功组建了山西焦煤集团、大同煤矿集团, 宁夏、陕西、黑龙江等也组建了煤炭大集团, 中国煤炭市场竞争主体大型化、集团化发展趋势不断加速。在煤炭企业纷纷实施大集团战略的同时, 企业也面临着资源、管理等方面的风险与制约, 给煤炭企业大集团战略带来了相当严峻的考验。

1煤炭企业实施大集团战略的动机

1.1政策支持

根据国家的产业政策, 进一步提高产业集中度, 培育大型煤炭企业集团是今后几年的工作重点。煤炭企业规模越大, 实力越强, 越能在资源配置、兼并重组、改造中小型煤矿、财政支持等方面占据优先权和主导权, 企业越有可能进一步发展壮大。

1.2发挥企业各种资源优势

大集团战略对于资源共享而言是一有效率的机制, 企业内部可以充分共享在财务资源、人才资源、技术资源、市场营销、管理、品牌、信誉等方面已形成的明显优势, 实现“1+1>2”的协同效应, 集团化的企业往往能呈现出专业化公司难以比拟的优势。

1.3分散风险

大集团战略表现为经营的多元化或一体化。多元化经营可以帮助企业在某一产业不景气的时候, 通过其他领域来开拓市场, 降低经营风险。一体化经营则能够使企业市场交易内部化, 降低交易费用, 发挥企业的规模经济效应, 从而提高企业盈利水平, 降低经营风险。

1.4实现可持续发展

大力发展煤炭的深加工和综合利用, 发展替代产业, 延长产业链, 对于中小煤炭企业来说, 既没有经济实力, 也没有技术人才实力。只有大型煤炭企业集团, 才可能站在全面的高度、未来发展的高度予以实施, 从而实现煤炭企业的持续健康发展。

2煤炭企业实施大集团战略面临的风险

2.1企业资源过度分散

实施大集团战略必然要分散企业的资源, 这些资源包括人才、资金、技术、市场等有形和无形资源。而企业的资源是有限的, 当企业的集团化经营步伐与资源实力不相适应时, 不但会对原有的业务造成重大不利影响, 失去已有的竞争力, 还会使新的业务陷于困境。目前, 国内煤炭企业纷纷实施的煤化、煤电、煤电铝、煤路港等集团化经营战略, 必须项目资金、技术、人才等条件同时具备时方可实施。

2.2行业或时机选择失误

大集团战略往往涉足不同的行业。企业受某个行业高预期收益的诱惑, 以及在原行业经营成功而获得的自信的支持下, 往往在没有进行科学评估的情况下, 忽略行业前景、行业进入壁垒和能否形成该行业竞争优势的“核心能力”, 盲目进入, 最终因行业选择失误而失败。即使选对了行业, 若不考虑产业生命周期, 在错误的时机选择进入, 同样会带来危机。煤炭行业在进入新的行业时, 一定要对原有主业经营状况、企业资源状况和新进入行业的市场前景及竞争状况等方面进行综合考虑, 在合适的时机选择合适的产业。

2.3管理失控

煤炭企业大集团往往控制着较多的公司, 各个公司的生产制造、管理、销售等各具特色, 因而管理控制难度很大。尤其是在不同公司存在较大文化差异的情况下, 容易造成管理理念上的冲突, 致使内部协同难度增大, 给管理造成一定的困难。另外, 当集团公司是通过政府“拉郎配”等非自愿的方式组建起来时, 受局部利益影响, 企业难以真正成为一体, 整体协同效应难以体现, 加大管理难度, 甚至造成管理失控。

2.4资金制约

煤炭深加工、煤化工、电厂等下游产业链都是资金密集型的行业, 投资大、转化成本高, 如果资金不足则很难进入这些行业。因此, 对资金的供给要求特别高。

2.5人才和技术风险

煤炭开采属于劳动密集型行业, 职工知识水平和技能相对较低, 而煤炭深加工、煤化工等相关下游产业和电力、有色金属冶炼等行业, 与煤炭产业生产运营方式差别很大, 对知识和技术要求较高, 如果缺乏相应人才和技术, 进入这些行业很难取得成功。

3实施大集团战略的风险规避策略

3.1立足主业, 实施相关多元化经营

从战略上确定主体产业。煤炭作为煤炭企业实施大集团战略的基础, 良好的盈利能力为企业带来充足的现金流, 原则上主业应以煤炭产业为主, 重点做好资源储备, 扩大煤炭产能, 延伸产业链, 避免主业过多、主辅不分。除了立足煤炭主业以外, 还要实施相关产业多元化战略或一体化战略。企业应尽量围绕煤基产业链选择其他主业, 如选择煤炭—煤化工、煤炭—电、煤—电—铝等, 不仅可以共享煤炭企业已经形成的核心能力, 如人才、技术和管理优势, 还降低了企业进入新行业的壁垒和失败的风险, 从而提升企业整体竞争力。

3.2走兼并重组、联合之路

新建矿厂, 往往需要大量的资金和人才, 且周期较长, 很难满足企业快速扩张的要求。而实施兼并重组和联合, 可以帮助企业用少量的资金控制大量的资产, 实现迅速扩张。在实施兼并重组和联合的时候, 必须紧紧抓住资源整合和中小煤矿关停并转的良好契机, 顺应其他行业整合重组的潮流, 在详尽调研的基础上, 集结资金, 利用已经形成的大型企业的优势地位, 争取政府的支持, 以较低的成本组建煤炭企业“航空母舰”。

3.3完善体制, 加强管理

组建煤炭大集团后, 一定要按照现代企业制度要求建立法人治理结构, 完善母子公司产权结构, 建立科学合理的母子公司管理模式, 确保各子公司和事业部在集团公司的整体战略框架下追求利润最大化, 避免集团公司管而不控、互相扯皮和各自为政的现象发生。

3.4加强人才、技术和融资管理

为了适应企业的快速扩张, 必须加强人才、技术、融资管理。①人才是决定企业生产力水平高低的关键因素。企业应提前做好经营管理人才、科技研发人才及技术应用人才和高技能熟练生产人才的培养和引进工作。②技术水平包括开采技术、深加工技术等, 技术水平高低是决定企业生产效率、生产成本甚至是项目成功与否的重要因素。企业必须加大研发投入, 提高自主创新能力, 或者采取与高校、研究院所合作的方式, 做好技术开发和技术储备工作。③资金是企业运营的血液, 融资能力强弱是煤炭企业能否扩张发展的基础条件。企业可以采取签订银企战略协议、引入战略投资者或上市融资等方式, 确保发展资金需求。

3.5合理控制规模

煤炭企业在实施大集团战略时, 一定要考虑自身的基础条件和经济实力, 把企业规模控制在资金、技术、人才、管理等因素的保障范围之内。同时, 根据规模经济和范围经济要求, 合理控制生产规模和区域规模, 避免企业大而不强。

参考文献

[1]龚荒.企业战略管理[M].徐州:中国矿业大学出版社, 2003.

[2]孙仕敏, 王砥.我国煤炭企业大集团战略的实施[J].中国煤炭, 2006, 32 (7) :24～25.

[3]王建萍.企业多元化经营风险探析[J].经济与管理, 2003 (7) :64.

[4]牛克洪.中国煤炭大集团建设探索[M].北京:企业管理出版社, 2006.

大集团战略 篇2

2014年01月13日 11:33来源：中国经济网

新东岳集团在做大做强橡胶轮胎主业的基础上，不断延伸产业链条，大力实施多元化发展战略，以电动车、还原胶为支撑，以高档轮胎、橡胶机械、食品业为新的经济增长点，以银泰公司为资本运作平台，打造“主业做强、适度多元、科技提升、创新发展”的崭新格局。记者走进新智机械有限公司生产车间，只见车间内机声隆隆，工人们正在生产线上进行流水作业，一片热火朝天的忙碌景象。

新东岳集团的主导产业是轮胎制造，公司发展到今天，已不再单纯满足于购进橡胶制造设备来进行生产，而是凭借自己多年的机械加工经验，向轮胎制造业的价值链前端延伸。新成立的新智机械有限公司主要生产再生胶脱硫设备及轮胎制造的氯化机成型机，为橡胶轮胎产业发展提供了很好的设备支撑。

采访新东岳集团新智机械有限公司 彭文峰：公司的成立延长了企业的产业链条，整个产品向上游发展，对集团公司轮胎生产和再生胶生产起到了很好的设备支撑作用。不仅如此，新东岳集团在实施多元化发展战略、延伸产业链条的过程中，始终坚持“节能、环保、高效、优质”的发展理念，在资源循环利用上狠下功夫，做足了节能环保促发展的大文章。

大集团战略 篇3

【关键词】 财务制度;改革;发展战略

2009年是不寻常的一年,是新中国成立的60华诞,也是河南煤化集团公司组建后的第一年,更是决定大集团发展和命运的关键之年,特别是遇到了罕见的金融危机,使我们面临的形势更加复杂,面临的任务非常繁重。如何在党的十七届四中全会精神鼓舞下,把河南煤业化工集团公司的思想统一起来,步调一致起来,以崭新的精神风貌,务实的工作作风,扎实的工作举措,实现国有企业改革目标,建立现代企业制度,实施大集团发展战略,促进企业又好又快发展,加强财务制度的配套改革有着重要的作用。

一、确定财务目标,实现制度创新

财务目标取决于企业生存的目的,取决于特定的社会经济运行模式,也决定着企业财务管理的基本方向。过去的计划经济体制限定了企业作为生产经营单位的空间,企业目标从属于国家宏观经济政策和计划体制目标,“高产值”和“多利润”也就成为企业的财务目标。现阶段,企业成为独立的法人实体,投资主体呈多元化趋势,国家目标不再是决定企业目标的唯一影响因素,企业的财务目标也就相应变成为“投资者财富最大化”。由于出资者所有权与法人权的分离成为现实,使得“投资者财富最大化”成为企业的最终目标,也即成为财务指标。

必须按照市场需求,注重结构创新,以市场为导向,推动存量资产的调整,以资产结构高速推动产业和产品结构高速,通过结构创新,实现资产优化,制度创新能为企业真正按照以追求“投资者财富最大化”为基础动机的这一企业本性构筑内部经济基础,也能为企业从总体上摆脱困境创造基本条件,这正是企业改革制度创新与政治改革制度创新的不同之处。企业有自身的劳动规律和追求目标,它的经济活动是以资本为纽带,以追求“投资者财富最大化”这个目标。制度创新对企业来讲,就是创新企业财务管理制度,找到适合企业营运规律的管理办法。由此可见,企业的制度创新,是以财务管理制度创新为依托,它是通过创新财务管理制度,优化企业的财务经营,用资本经营战略和财务控制推进企业实现管理创新。

二、实施大集团发展战略,强化财务的统一管理

实施大集团发展战略,是企业改革的重要方针,也是企业改革的发展方向。河南煤化集团公司的成立,就是大集团发展战略的具体实施。实施大集团发展战略,必须强化财务的集中统一管理,创新企业组织结构,重组行业资产实际上是重新组织财务经营,重新构筑财务管理框架,把行业内部分散的财务资源集中起来,综合运用,整体开发,将行业现有的存量资产通过重新配置,发挥综合效率,把财务经营和会计管理的视角投向市场,投向新科技,投向拳头产品,在经营中创造财源,扩大财源,没有财务的统一集中管理,实施大集团发展战略只能是如履薄冰。强化财务的统一集中管理,应在大集团企业中建立一种新型的资金管理模式,即集团公司设立专门的财务结算中心,集中统一管理着整个企业的资金。财务结算中心,应具备以下功能:

1.现金流融通功能。企业财务结算中心以吸收存款的方式,把企业内部各单位暂时闲置和分散的资金集中起来,再以发放贷款的形式分配给集团需要资金的企业,实现集团内资金相互调剂余缺。一方面提高了集团系统内资金的利用效果,另一方面也使集团在不扩大对外负债的情况下满足集团内各企业的资金需求。

2.内部监控功能。集团企业内部一般分支企业较多,组织层次复杂,管理链条长,如何有效地监控集团内各企业的经营运作,尤其是资金运作,确保其经营行为规范、安全和高效,是众多集团企业力图解决但又很难解决好的问题,建立集团企业财务结算中心,使集团内部各企业的资金收付都通过该结算中心办理,实行资金预算管理控制制度,结算中心对各企业进出资金的合规性、安全性、效益性进行审查,使集团各企业的资金运作完全置于集团的监控之下。

3.增收节支功能。集团企业财务结算中心通过集团内部资金融通,把集团内各企业的结余资金留在“体内循环”,减少资金的闲置,降低了因对外借款而支付的利息。另一方面因为集团企业财务结算中心经营集团内部存贷款业务,还会形成一个有存贷款利息差,这是集团企业财务中心的一笔可观收入。

4.扩大信用功能。一般地说,集团内各个企业的发展是不平衡的,有的企业经济实力雄厚,经济效益好,比较容易获得商业银行的贷款;有的企业经济实力弱,财务状况差,难以得到商业银行的贷款支持。这种状况在很大程度上影响了集团各企业的平衡发展和集团整体实力的提高。集团企业成立财务结算中心后,集团内各企业不再单独与银行发生信贷关系,财务结算中心以一个户头集中对银行,这种集团优势增强了银行对企业的信心,扩大了集团企业的对外信用,集团可以较容易地从银行获取信贷。

5.信息流支持决策。作为集团财务结算中心,它是财务管理的一种重要手段,除了与外部银行相类似地完成在企业集团内的结算、信用、出纳等职能之外,应该能及时分析各单位经营状况,为管理决策与内部业绩评价提供更多的支持。

三、建立现代企业制度,必须建立现代财务制度

建立现代企业制度是企业改革的方向,也是我国企业跨世纪的发展战略目标。实现企业改革的目标,必须跳出改革中单纯注重抓企业本身改革的旧思路,做到企业改革到哪里,政策措施配套到哪里,否则,改革任务无法完成。企业改革形成的新成果也会因配套措施跟不上而夭折,要把建立现代财务制度作为推动企业综合配套改革的重要手段。以目前出现的综合配套改革措施看,绝大部分改革办法的实行,都需要财务部门主导完成或做好前期准备。如“政策性破产重组”、“整合资源企业”改革是目前经济活动中的组成部分,不仅具有很强的政策性,有时间上紧迫性。

国家把这些改革作为化解金融风险、减轻企业债务负担、促进企业脱困的一项重大战略措施,是一项国家、银行、企业和金融资产管理公司“多赢”的优惠政策,不仅涉及到企业债务结构的调整,更涉及到企业资本结构的重置,还涉及到企业资本结构的调整,涉及到企业成本核算、利润分配等会计管理方法的变更,实质上是一项综合财务制度改革,完成这项改革,财务部门不仅要做好债务清理,资产评估,财务调整等前期准备工作,还要制定资产重置,利润分配等财务经营方案,更要参与有关部门完成改革的具体工作。没有现代财务管理制度与之配合,企业改革应无法顺利进行,企业改革运行机制对财务制度提出了全新的要求,在财务管理思维的确立,财务管理政策机制的选择,财务管理模式的制定,财务管理方法的取舍,监督约束机制的建立等方面,要走出传统财务管理的圈子,按照法人治理结构的要求重新构筑现代财务管理制度,特别是实施大集团发展战略,更是如此。

河南煤化集团公司实施大集团发展战略一年来,在以上财务制度配套改革的支持下,全面落实科学发展观,以解放思想为先导,以又好又快发展为第一要务,以深度融合为主线,以谋划大项目为抓手,充分发挥重组优势,确保实现全年“51130”工作目标:即煤炭产量5000万吨,营业收入1000亿元,利税100亿元,超亿元的项目上30个,取得了一系列的辉煌业绩。

参考文献

[1]《建立建立现代企业制度和加强管理基本规范》.中国经济出版社

[2]《现代企业财务主管》.新华出版社

大集团战略 篇4

乘着改革开放的春风, 浙江经济发展进入一个腾飞的时期, 能源供应与安全也日益成为政府和全社会共同关注的重大课题。2001年, 随着电力体制改革全面实施, 浙江能源集团有限公司应运而生。

经过10年的发展, 浙能集团已从一家纯投资型公司发展成为集投资控股与生产经营为一体的大型企业集团, 成为在全国具有一定影响、规模最大的地方能源企业之一和浙江省规模最大的国有企业之一, 是关系浙江省能源安全保障和国民经济命脉的国有重要骨干企业, 连续多年获评“浙江省最具社会责任感企业”荣誉称号, 并荣膺“全国五一劳动奖状”荣誉称号。

“十一五”实施“大能源战略”逆势突破谋发展

“十一五”时期, 随着发电行业全面进入市场, 以及一次能源稀缺和二次能源竞争所带来的压力, 浙江能源集团发电主业经营压力持续加大。集团公司董事会、公司党委确立了“大能源格局下以电为主, 多业发展”的战略, 通过“大能源战略”, 加快推进企业战略转型, 破除企业科学发展的瓶颈制约。

在推进“大能源战略”过程中, 浙能集团从四个方面入手大做文章:

坚持“两头延伸、中间做强”的发展方向, 尤其是重视向上游延伸, 向外部拓展空间。充分利用当前资源约束缓解的有利时机, 积极开拓国内外一次能源。重点围绕内蒙古、山西、陕西等地区的煤炭资源, 在更广途径、更深层次上寻求合作。加大投资海外煤矿资源的基础性工作, 探求合作的可能性。除向上游延伸外, 集团的能源服务业目前也已形成了自己独具特色的竞争力, 并正在进入调整优化提升的阶段。

坚持在激活电力主业上下工夫, 焕发主业活力。尽管电力主业经历了2008年的煤价大幅上涨和2009年前三个月用电量增幅下滑影响, 但在今后很长一个时期内, 电力仍是浙能集团的支柱产业和核心产业。目前, 浙能集团正通过不懈努力, 提升电力主业的竞争力。

坚持通过集约经营, 挖潜增效取得市场领先地位。随着电力供需关系的缓和, 单纯依靠粗放型的增长方式在市场中将难以取得竞争优势。浙能集团眼睛向内, 切实转变经济增长方式, 充分发挥地域优势, 围绕内涵提升做文章, 通过建立专业化实现企业良性循环的经营体系。

重视创新组织管理模式, 推进企业健康快速发展。2009年1月, 浙江浙能石油新能源有限公司的揭牌的开业, 是浙能集团深入实施“大能源战略”, 完善集团“煤、电、气、油”产业布局, 推进企业战略转型的一个重要举措。

事实表明, “大能源战略”的指引给浙能集团的发展注入了强大的动力, 激发了新的活力, 使企业重新赢得了市场主动权, 开创了企业工作新局面, 在浙能集团的发展史上书写下了辉煌的一笔:

电力产业发展一马当先。兰溪、乐清、凤台、滩坑陆续建成投产, 新疆温宿棉纺城供热项目喜获核准, 台州二电厂、慈溪风电工程取得了前期工作许可, 乐清三期、台州二电二期、内蒙古鄂尔多斯电厂等一批后备项目列入浙江省能源规划和皖电东送规划。

继参股三门核电、秦山核电二期、三期和徐大堡核电项目后, 方家山核电、苍南核电、浙西核电项目的合作谈判也进入了关键阶段。

煤炭产业初见成效。浙能集团先后与同煤集团合作参股麻家梁煤矿和色连煤矿;促成了浙江省与新疆自治区的两省区能源战略合作。新疆准东煤制气项目、内蒙古鄂尔多斯煤电一体化项目的煤炭资源配置工作取得进展。煤炭港口中转、储备、加工体系战略布局基本完成。

油气产业势头迅猛。2010年天然气供应量突破30亿大关, 达到30.69亿立方米。“十二五”可建成省级天然气环网, 形成主干网1000公里, 供气规模有望达到100亿立方米。

天然气下游产业链延伸拓展步伐加快。在10个城市组建了城市燃气公司或签署了合作协议。与中石化浙江分公司全面合作建设汽车加气站项目并已基本完成谈判工作, 石油公司汽车加气、加油站点的开发取得了实质性进展。

能源服务业优化提升。完成脱硫工程建设近2000万千瓦, 物流业务年产值突破25亿元。合并重组水电集团, 水利水电投资能力显著提高, 风电、生物质能发电、太阳能光伏发电项目前期工作有序开展。金融、地产业稳步发展, 房地产业取得了土地开发权614.36亩。

环保节能减排卓有成效。浙能集团高度重视环境保护工作, 大力实施“绿色能源计划”。截至2010年末, 浙能集团燃煤机组实现全面脱硫, 单位二氧化硫排放达国内领先水平。新投产机组实现同步脱硫脱硝, 氮氧化物、烟尘等大气污染物排放全面达标, 废水实现处理后达标回用, 粉煤灰、石膏实现了综合利用。

同时, 浙能集团大力开发新能源和可再生能源建设, 投资、开发核电、气电、风电等项目, 为建设生态省、打造“绿色浙江”作出了贡献。

信息化建设同业领先。基本完成了以EAM资产管理系统、FMIS财务管理系统、HR人力资源管理信息系统以及远程诊断系统为核心的集团型公司信息化平台建设, 在集团的运行管理中日益发挥出了重要作用。

过去的五年, 浙能集团上下在“大能源战略”指引下, 战胜重重困难, 实现了企业效益和社会效益的双丰收。五年积累的经验弥足珍贵, 五年的发展经验表明:

政府支持是浙能集团做强做大的重要前提。在政府的规划指导和能源市场资源配置下, 浙能集团始终坚持“发展能源为浙江”的宗旨, 把企业的发展要求与市场需求相一致, 把自身的愿望与政府的期望相一致, 真正成为政府发展能源产业的抓手、能源合作的平台、能源供应的主渠道和保障能源安全的主力军, 用自己的出色业绩赢得政府的信任和支持。

解放思想, 与时俱进, 发挥战略引领作用是浙能集团攻克时艰的制胜法宝。只有永远的市场, 没有永远的产品。只有不断使企业的生产经营活动适应市场发展变化, 才能使企业的事业长盛不衰。浙能集团董事会提出的“大能源战略”充分发挥了科学引领企业发展的重大作用, 系统地解决了企业发展方向和发展道路等重大问题。

确保安全生产是浙能集团一切经营和发展工作的基础。五年来, 浙能集团公司落实国务院和浙江省省委、省政府、电监会关于加强安全生产工作的一系列要求和精神, 着力抓好安全生产责任制的落实和安全管理体系的完善, 加强安全教育, 始终保持了生产安全无较大以上事故的优异成绩和良好态势。

坚持企业改革、开展对外合作是浙能集团发展的强大动力。2008年浙能集团公司提出了“三个转型”的要求, 吹响了对内改革、对外合作的号角。一方面在“大能源战略”指引下, 跳出浙江谋划企业发展、跳出电力谋划产业发展, 走出省界国门, 开展地区合作, 国际合作, 努力实现由单一发电企业向能源综合供应商转变;另一方面积极推进体制机制的创新和发展方式的改革, 着力改革管控模式, 再造管理制度, 推动企业上市, 探索金融产业发展道路, 努力实现由传统企业向现代企业、由实业型企业向产融结合型企业的转变。

“十二五”推进战略转型打造浙江“国企航母”

2011年是“十二五”规划的开局之年。为巩固和扩大公司十年来的发展成果, 实现良好开局, 做强做大公司产业, 浙能集团谋划五年, 规划确定了“十二五”发展目标和重大原则方针, 研究明确了2011年的工作重点:

全年不发生人身死亡事故, 不发生较大以上设备事故;实现利润总额38.6亿元;控股管理发电企业发电量1 036亿千瓦时;完成煤炭销售3 850万吨, 天然气销售40亿方;完成合并销售收入495亿元, 其中发电销售收入402亿元, 煤炭销售收入270亿元, 天然气销售收入84亿元;完成控股项目投资126.6亿元, 投产控股发电装机容量260.4万千瓦;完成筹措融资290亿元, 其中公司本部40亿元。

为完成上述工作目标, 浙能集团深入实施“大能源战略”, 牢固树立“大安全观”、“大发展观”, 按照强化项目带动, 强化资本经营, 强化内部管理, 强化制度建设, 强化人力资源管理的工作要求, 勇于创新, 真抓实干, 确保“十二五”开好局, 起好步。

狠抓项目开发和建设, 着力拓展发展空间。2011年将围绕实现“十二五”规划目标, 以优化结构、调整布局为重点, 扎实推进重点项目前期工作, 切实抓好在建项目工程, 努力开拓新的发展空间, 促进公司的“大发展”。

狠抓经营管理, 着力提升经营效益。继续增强市场意识, 提高经营水平, 有效控制成本, 增强盈利能力, 强化资本经营以拓宽发展路径, 结合已有主业, 与金融产业形成良性互动发展, 互相促进, 推进产融结合。

狠抓机制改革创新, 着力提高运转效率。推进板块管理, 探索机制创新, 强化制度建设, 重视战略管理, 持续完善发展规划, 全面提升企业管理水平。

狠抓安全生产管理, 着力构筑本质安全。树立“大安全观”, 从人员培训到设备维护、从隐患排查到责任考核、从环保投运到节能减排、从体系建设到应急反应能力、从发扬传统到技术创新进行全面加强, 实现安全生产全覆盖。

蒙牛集团战略分析 篇5

内蒙古蒙牛乳业（集团）股份有限公司（简称蒙牛乳业集团）成立于1999年初，总部设在中国乳都核心区——呼和浩特市和林格尔县盛乐经济园区，拥有总资产超过100多亿元，职工近3万人，乳制品年生产能力达600万吨。到目前为止，包括和林基地在内，蒙牛乳业集团已在全国156个省市区建立生产基地20多个，拥有液态奶、酸奶、冰淇淋、奶品、奶酪五大系列400多个品项，产品以其优良的品质覆盖国内市场，并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等国家和地区。1.2行业地位

 居市场领导者地位，与伊利、光明三足鼎立。

 常温奶销量居全球第一，液态奶销量居全国第一，冰淇淋销量居全国第一。 欧洲荷兰合作银行2011全球奶业公司排名报告中蒙牛乳业集团位列18位. 产品基本覆盖全国市场，并出口到美国、加拿大、蒙古、东南亚及港澳等国家和地区。 在短短九年中，创造出了举世瞩目的“蒙牛速度”和“蒙牛奇迹”。 用短短10年时间，主营业务收入在全国乳制品企业中的排名由第1116位上升至第1位。2011年蒙牛集团主营收入达373.8亿元，同比增长23.5%，净利润较去年增长23.2%至95.9亿元，业绩持续保持稳定增长，整体呈现“质量效益型”增长模式。2从营销角度回顾蒙牛的崛起

蒙牛为什么能够在几千家乳品企业的残酷竞争中脱颖而出？蒙牛的一出出借势营销是如何上演的，蒙牛的成功经验给我们带来什么？通过研究发现蒙牛的营销策略、蒙牛的借势营销可以分为三个阶段，即借势阶段、蓄势阶段和造势阶段。2.1借势阶段

蒙牛公司在创业之初，面对种种的困难和竞争,如果单靠自身力量是无法应付的。但蒙牛却能很好把外部“势”转化为自己的力量，巧妙借用势的作用，从而使企业经营达到事半功倍的效果。2.1.1虚拟联合蒙牛起步

1999年，成立之初的蒙牛处于“无工厂、无奶源、无市场”的三无状态。蒙牛提出了“先建市场，后建工厂”借势营销战略，把有限的资金用于市场的推广中，然后把全国的工厂变成自己的加工车间，这些企业成为“蒙牛”牛奶的诞生地。对这种合作模式，牛根生给它起了个名字，叫虚拟联合。他的运作方式是，只与对方合作，对其设备及人员进行使用和支配，但不做资产的转移。企业所有的设备等都归企业所有，蒙牛只是利用这些资源，用自己的管理，自己的品牌，使得双方互惠互利。在短短的几个月里，蒙牛盘活了七八亿元的资产，完成了一般企业几年才能完成的扩张。2.1.2甘当老二麻痹对手 事实上，蒙牛和伊利已成为彼此最大的竞争对手。但蒙牛一开始小心翼翼地避开与伊利的直接竞争．在雪糕包装上打出“为民族工业争气，向伊利学习”的口号。牛根生提出：市场经济缔造了伊利和蒙牛。言下之意要做奶业大王，光一个伊利不行。为扩大蒙牛品牌美誉度，蒙牛倡导与伊利共建“中国乳都”的形象概念。蒙牛认为，在一个共同的市场胞体中，一损俱损，一荣俱荣。这些无不显示出蒙牛的借势营销的智慧。2.2蓄势阶段

对于一个小企业来说,要在市场上站住脚根,是一件很不容易的事。因为强大的竞争对手是不允许别人进入这个市场的，而小企业在自己力量小的时候，该采取什么战略来应对强大的对手呢？需要蓄势。洪水的力量为什么那么大，就是因为水多才有水势。假如是一杯水的话，力量就很小，不足以成势。所以小企业面对强大的竞争对手的时候,需要积累自己所拥有的势，当达到一定程度的时候爆发出来，让对手措手不及。这也是蒙牛采取的策略。2.2.1携手老大共创乳都

2001年6月，蒙牛公司携手伊利以“我们共同的品牌——中国乳都”为主题，在呼和浩特市主要街道高密度地投放了公益灯箱广告，将经营企业品牌与经营地区品牌有机地结合到一起。通过多种媒体的广泛传播，“中国乳都·呼和浩特”的概念已在国人心目中渐趋形成，蒙牛在为内蒙古创造了一笔巨大的无形资产的同时，不仅巧妙地扩大了自己的知名度，更打消了伊利的戒心。“中国乳都”之光除了照亮伊利，就是照亮自己了。2.2.2借势国际资本武装

2002年3家著名的国际金融投资公司摩根士丹利、鼎辉、英联共同向蒙牛投资2600万美元。蒙牛并不缺钱，此举缘于做“世界牛”的长远目标。外资的引入使蒙牛的法人治理结构国际化，从而相应提升蒙牛的经营管理水平，使其向国际水准看齐。三家投资公司皆为实力不菲、知名度很高的国际财团。作为专业化的国际投资公司，必须在国际资本市场上公布其交易信息，蒙牛因此纵身跃入了国际视野从而迅速扩大在国际市场上的影响。蒙牛乳业在香港上市，摩根士丹利是两家保荐人之一。

2.2.3赞助申奥初显身手蒙牛打出了“一厘钱精神，千万元奉献”的旗帜，意思是蒙牛在每袋牛奶、每根雪糕的销售收入中各提取一厘钱，累计提取1000万元，分期分批捐给“奥组委”，这样，蒙牛的公益行为就天衣无缝的与消费者联系在了一起，让每个购买蒙牛产品的消费者感觉到为“申奥”做了贡献，即体现了消费者的个人价值，又升华了蒙牛品牌形象，可谓一箭双雕。2.2.4抗击非典获取民心

2003年春天的中国却充满着“非典”的肆虐，而牛奶作为增强体质、具有免疫力的营养食品一下子成了紧俏货，北京的乳品市场抢购成风。如果此时提升牛奶价格，人们不会计较，对看重销售量和利润增长的乳品企业无疑是绝好的机会。蒙牛抓住了机会，它不是提升价格，而是禁止经销商涨价，并且严厉规定违者开除或者终止其经销权。此招为蒙牛的长远发展做了一个良好的基础，利用“非典”事件让消费者对蒙牛品牌产生认同感。事后证明，蒙牛的品牌形象历经“非典”之后确实得到了大幅度提升。2.3造势阶段

经过了前期的蓄势之后，蒙牛的推广进入了造势阶段。俗话说的好：无风不起浪。当一个企业想宣传自己的品牌或者促销产品的时候，不妨采用造势的方法。2.3.1借助神五造势腾飞 2003年“神舟五号”飞船载人航天，这在我国发展史上是开天辟地的大事，是中国期盼已久的事情，国内外的媒体都在竞相关注着“神五”。如果将“神五”与营销进行捆绑，并且将其垄断，无疑是一次空前绝后的机会。谁率先拥有这个资源，谁就抢占了制高点，蒙牛又做到了。2.3.2夺央视标王显雄心

2003年11月，中央电视台一年一度的黄金段位广告招标大会在北京举拍，来自全国各地的100多家企业负责人和代表在梅地亚宾馆较量起来。最终，蒙牛以3.1亿元的巨额投入成为央视标王。当蒙牛产品从内蒙古卖到海南岛的时候，这只有中央电视台才能办到。2.3.3超女造势唱响全国

2005年，蒙牛以绝对多数票当选了本次评选的“2005最佳营销之星”，这个结果并不意外。因为2005年的蒙牛确实成功利用营销手段成就了一个不小的销售奇迹，与湖南卫视联手打造的“2005蒙牛酸酸乳超级女生”，使蒙牛在酸酸乳领域的销售量从2004年的7亿元人民币飙升至30亿人民币。短短几年时间，蒙牛利用一次次的成功营销术将自己推上了王者的宝座。

3蒙牛集团现行战略分析 3.1现行战略 3 3.1.1集中战略

蒙牛集团创业之初是以牛奶为主打产品的，几年来一直没变，尽管在创造了蒙牛奇迹后，相继开创了其他领域的业务，如饮料、冷饮等，但蒙牛并不忘本。除了源源不断进行创新、开发研究外，蒙牛也将他的老本行做得有声有色，推出了一系列的新产品和口号，如“贵族喝的牛奶”特仑苏等，吞掉了牛奶市场上大半的资源。3.1.2国际化战略 蒙牛集团在这方面是很有野心的，蒙牛就高调表示要在全世界范围内招聘新总裁，好领导蒙牛跨入国际市场。牛根生的原话是这样说的："国际化的企业需要国际化的总裁，新的班子越早培养越好，在新总裁熟悉几年之后再择机启动国际化进程。”国际化战略也是蒙牛目前最主要的战略之一。3.1.3营销战略

蒙牛是一个充满传奇故事的企业。开创前三年，蒙牛平均每天超越一个同类企业；开创满六年，其销售额增长200倍，投资收益率大于5000％；未满八岁，就成为世界同行的领头人。在短短的几年时间里，从无到有，从小地方的无名私企到影响整个乳制品行业的首屈一指企业，蒙牛人确实是令人惊叹。3.1.4差异化战略

蒙牛目前的收入构成中，高端奶的所占的比例越来越大，再利润的体现上也是如此。在大众定位的奶制品当中，蒙牛可能与其他几家企业没有太大差别，但是在高端奶方面，蒙牛最近几年的投入一直有在提升，差异化战略目前可能也是蒙牛的一大战略，并且可能是未来除了国际化战略外的另一个主要战略。3.2蒙牛集团关键战略要素 3.2.1业务组合

蒙牛经营范围主要以牛奶为产品，拥有液态奶、酸奶、奶品、奶酪、冰淇淋五大系列400多个品项，几乎涵盖了奶制品市场上各种品类，更有高端市场牛奶——特仑苏，业务广泛，组合较好，为企业盈利创造了条件。3.2.2资源配置

面对激烈竞争，蒙牛选择了积极向外扩张，联手国际巨头积极开拓国际市场，在全球配置资源，实现了资源的优化配置。3.2.3竞争优势

蒙牛是一家竞争对手难以模仿的企业，具有核心竞争优势，其凝聚力、战斗力、企业效率都非常高，而且拥有非常强的研发能力。其品牌认知度也非常高，拥有稳定的客户群。为其高业绩打下基础。蒙牛在中国乳品市场中占据主导地位。资本相当雄厚，销售业绩非常优秀。网络化的销售渠道非常完善。目标市场涵盖了中国高中低各级市场。3.2.4协同优势

蒙牛虽然是个多元化企业，但是产品类型和方向还是比较集中的，基本原料都是牛奶，使各产品能够形成较好的协同效应。中粮入主以后，二者之间的协同优势虽然还未显现，但这方面的预期仍是比较积极的。3.3蒙牛集团SWOT总结 3.3.1优势

 机制优势：蒙牛所以能快速发展的诀窍是拥有一个先进的机制优势，蒙牛是纯粹的大型民

营股份制企业，其凝聚力、战斗力、企业效率非常高。

 研发优势：蒙牛研发能力非常强，仅冰淇淋公司就有三大研发中心

 营销优势：蒙牛的营销管理层大多在伊利公司工作多年，熟谙乳业营销，在市场开发运作

方面经验非常丰富。

 管理优势：蒙牛企业的发展速度，是员工工作效率的“缩影”，蒙牛的管理层大多在伊利

公司工作多年，在公司运营、市场开发运作等方面经验丰富。

 利润优势：蒙牛在对待经销商方面，推行严格的独家总经销政策，保证经销商的利润空间，从几万元起家到几百万元资产的客户比比皆是，蒙牛保护经销商的利益，同时也赢得了经销商强大的支持。

 网络优势：对手“伊利”的营销网络非常清楚，产品一经上市，便充分利用网络资源优势，迅速打开了市场。

 政府支持优势：蒙牛选址定在了内蒙古呼和浩特市较贫困的和林格尔县，享受了一般企业

难以享受的政府免税等各种政策支持优势。

 广告优势：度一是通过产品差异化定位和请消费者免费品尝，从而赢得消费者的口碑宣传，以产品知名度来提升品牌知名度 另外，蒙牛通过央视广告的密集投放，不断营造品牌拉力，用牛根生的话，酒香不怕巷子深，当“巷子”从内蒙古一直到海南岛时，只有中央电视台才能办到。3.3.2劣势

 经验论的局限性。蒙牛绝大多数人是从“伊利”中过来的，自然会把“伊利”的经验在蒙

牛复制，其中绝大多数人沉醉于过去创造业绩的思维与工作模式，用“经验论”堡垒筑起防御外界的城墙，把曾经证明是正确的策略与行动照抄硬搬到今天的蒙牛环境，不太多考虑时代与市场的变化，这种经验论的移植，对蒙牛未来的发展将形成极大的威胁。 人才培养开发不足。蒙牛过于重视产品和品牌价值，而忽略了个人价值。在人才培养和开 发方面严重滞后，不适应当今知识经济竞争时代要求。

 服务体系的薄弱。蒙牛的大品牌的的工作作风目前在市场上已渐渐形成——业务人员用强 硬的工作态度与作风，以个人的意志代表企业的权力，对经销商牛气冲天，导致经销商陪吃、陪喝、陪玩的市场“官理”，而非市场“管理”，业务人员依然是“省委书记巡视”，本是“为客户赚钱”理念却变成了“让客户赚钱”，口号是“服务性管理”，行动却成了“强制性管理”，经销商由于取得强大的品牌代理实在不易，因此敢怒不敢言，提高服务水准应是蒙牛今后必须解决的一大难题。

 营销职业化建设。蒙牛液态奶的营销队伍素质比较优秀，但冰淇淋和奶粉整体素质较弱。 三聚氰胺事件的影响。事件过后，虽然蒙牛已经从阴霾中走出，但是消费者对蒙牛频频发

生的安全事件仍抱有些许怀疑。

3.3.3机遇

 羊奶的营养价值。羊奶营养全面，不仅容易被人体消化吸收，还具有独特的保健作用。羊

奶含有多种矿物质和维生素，相对含量比牛奶高14%，钙，磷的含量是人奶的4～8倍。虽然蒙牛是靠“牛”发家致富的，但蒙牛如果想把乳业这块蛋糕做大就不能忽视了其他奶。 企业面临市场洗牌。频频出现的食品安全事件是中国乳品全面提升产品质量的一个重要的 社会背景，蒙牛可以在这个背景下走质量安全道路，并树立标杆。

 国家政策支持。政府对乳业一直很重视，1997年将乳业列为重点支持产业，在对国内乳业 的救助上力度大。 呼和浩特“乳都”称号受到全球认可。

 潜在需求巨大。“每天一斤奶，强壮中国人”的观念已经深入人心，中国消费市场巨大，城

镇化也在提升着居民乳品消费。3.3.4威胁

 三聚氰胺事件、特仑苏OMP**等频发安全事故引发中国乳业信誉危机。

 国外品牌进驻国内市场，国外奶粉的信誉度远大于国内，这些品牌的进驻将对国内的品牌

带来比较大的挑战。 国内奶源小而分散。

 在冰淇淋产品方面，伊利、宏宝莱等公司具有很大的竞争性。4建议 4.1忠诚社会，把关安全

纵观蒙牛发展历程，除了食品安全事故以外，基本都没有其他的负面形象。产品的质量安全是摆在蒙牛面前的最大危机，真正践行企业的社会责任是蒙牛最需要直面的任务。一方面需要对整个生产过程进行严格把关，另一方面也要从技术上去寻求质量保障。4.2加强奶源地建设 三聚氰胺事件发生后，我国就乳业的发展规范等问题做出重大调整，对乳制品行业的自有奶源地有了较严格的要求。蒙牛的自有奶源地虽然较之前有了新的版图，但还处于要继续加强的时期。

4.3加大开发高端奶市场 蒙牛将业绩增长归因为“借助推 出高附加值产品及实行产品差异化策略”——其明星产品正是10倍于普通常温奶利润的特仑苏，到2007年，特仑苏的年销售额更是突破了30亿，在高端乳品市场拿到71.2%的市场份额。之后蒙牛又推出世界上第一款OMP产品－－“蒙牛特仑苏OMP牛奶”，它也成为中国乳业第一款拥有自主知识产权的高科技牛奶产品，获得了IDF世界乳业大会最高奖“新产品创新奖”。高端奶、功能奶的研发是蒙牛向差异化战略迈进的突破口。

4.4培养人才，完善管理模式

全面培养适应现代先进管理制度的人才，完善服务体系，建立专业化营销队伍。重新审视蒙牛的实际情况，摆脱“老伊利”管理模式的桎梏，建设全面创新的适用于蒙牛的管理体系。4.5做绿色的、科技的蒙牛

2011年，国家将节能环保产业列为七大战略新兴产业之首，这是一个积极的信号。虽然从短期来看，绿色投入将带来成本增加，但从长远来看，绿色产品本身的溢价能力将消化掉这部分成本。“当公众的环境意识日益觉醒，对生活、工作、消费等方面发生倾向于环保的方式变更时，绿色战略已变成企业是否能可持续发展的核心问题，而不像以前只是附加的要求。”

蒙牛最近几年陆续发起了“善待地球节约能源”、“绿色出行碳路行动”、“减法生活”、“拯救地球100个行动”、“生态行动 助力中国”等系列公益行动，绿色和低碳在点滴积累之中输入消费者心中，但是火候尚不够旺，应该将绿色进行到底。伊利企业文化 编辑 健康文化

伊利文化是健康产品、健康运营、健康愿景三位一体的健康文化。它护航伊利和谐发展，引领行业健康成长，更引擎人类美好未来。伊利愿景：成为全球最值得信赖的健康食品提供者 不断进取，坚持以世界领先的标准要求自己

以全球化视野、国际化胸怀，竭诚满足不同区域消费者的健康需求 成就消费者的健康生活，就是成就我们的事业 伊利使命：不断创新，追求人类健康生活 时时求创新，处处可创新，人人能创新

每一次创新，都是为了人们的健康；每一次努力，都是为了人们的幸福 伊利核心价值观：品质、效率、责任、合作

品质 —— 塑造好人品，做好每件事，成就好产品 全员：人人都是品质创造者

全过程：消费导向，珍视顾客为最终裁决者；追根溯源，审视供应商的供应商；严控过程，重视品质提升的每个环节

全方位：管理到每个方面，精确到每个细节

效率 —— 保证正确的方向，保证最快的速度，保证最佳的效果

责任 —— 专业职业敬业，才能成就事业；尽心尽力尽责，才能尽享成功 员工责任：提升专业能力，恪守职业道德，保持敬业态度

公司责任：为消费者健康尽心，为股东、员工、合作者共赢尽力，为社会进步尽责

战略导向的集团管控 篇6

近代工业革命数百年来，企业从混沌起点或单一事业的职能制有限公司出发，其成长轨迹在四条线索上展开：

事业结构：单产业单产品-单产业多产品-相关多产业多产品-非相关多产业多产品；

地理范围：本地性企业-区域性企业-全国性企业-跨国企业-全球性企业；

组织结构：混沌状态-职能制企业-事业部制-矩阵制-总分公司/母子公司；

资本结构：个体业主-合伙制-股份制-公众公司。

企业在成长路途上的某一阶段，一旦经营成功，就会跨越原来状态而开始下一阶段的成长。企业成长到最后，便是目前所能看到的最终形态：多元化+全球化+母子公司体制+公众公司的超大型企业集团或公司帝国。

截至今日，专业化和多元化的争论不绝于耳，但20世纪90年代初期中国实施“集团化”战略以来，中国企业也正遵循这一成长轨迹，朝着超大型企业集团或公司帝国演变与成长，集团型企业正成为中国经济举足轻重的一股力量。随着经济全球化的深入，跨产业、跨区域、跨层级的大中型集团公司在中国将越来越多。

在企业成长过程中，企业管理核心也不断升级。在单一事业制的职能制公司阶段，“产品”几乎是企业管理的全部。当企业成长为多元事业结构或母子公司体制的企业集团，产品的产供销研等就下放到分子公司或事业部层面。企业高管层的管理主题，也从产品层面的统筹，升级到总体战略布局、整体资源配置、集团母合优势发挥、板块间战略协同等层面。

在这一跨越过程中，集团化运作必然带来新风险，比如多元决策主体带来的内部损耗与冲突增多、利己动机导致的执行脱节、跨层级运作存在的风险屏蔽或放大隐忧、跨产业跨区域发展带来的管理监督成本放大、信息决策指挥链条过长造成的反应速度下降等。企业家能否有效应对这些挑战成为关键。否则就会导致应有的规模效应、母合优势、协同效应等集团优势无法充分发挥，以至于“集而不团，团而不强，母合优势无从谈起”。

从企业集团发展来看，“控制”职能已从传统的五大管理职能之一走到与“管理”并列的前台。集团管控成为未来企业集团解决生存和发展之道的法宝。

没有整体战略统筹，就没有集团优势

在我看来，集团管控是集团高层或母公司以集团战略为先导，以促进集团母合优势和内部协同效应发挥为目标，通过整体战略统筹、内部资源整合、母子治理规范、内部控制强化、组织制度安排以及管控机制、管控环境建设等策略和方式，实现对“子公司管理”有效影响和管理控制的一个动态系统。其中所谓的母合优势，是指母公司不只为其业务子公司创造价值，还要努力创造其竞争对手（其他的母公司）做不到的更多价值。

根据这一定义，关于集团管控体系的流行认知存在偏差与误区。流行认知之一是把管控体系划分为财务管控、战略管控和操作管控三种模式。在现实中，集团公司和分子公司的业务运作与经营管理均是动态的。这种动态决定了母子公司的集分权状态是无极变数的。在这种动态中，简单的管控模式划分无法回答对分子公司怎么管、怎么控、怎么发挥集团优势等问题，也无法代替集团管控体系的设计。

早在上世纪80年代，集团管理思想大师古尔德在《战略与风格》中就研究母公司如何用不同的母合风格（财务型、战略型、操作型）来管理子公司，特别强调母合风格绝不是模式，而只是基本原则。事实上，这三种母合风格大体上分别是“甩手大掌柜”、“抓大放小”、“一竿子捅到底”等三种集分权的极端的典型状态。

其实，管控无定式，没有对错之别，只有高下之别。集团公司需要在解决方案的可行性与先进性之间进行动态平衡。方案不一定很漂亮、很复杂，但一定是要适合企业，能真正落地并切实解决问题、产生实效的。而首要的是，在企业从产品经营跨越到集团化运作这一过程中，集团公司都必须有高于所有分子公司、更长远的整体战略，来统筹集团及分子公司的发展。

没有战略统筹，难以形成有机整体，实现整体优势

为了将分子公司整合成以总部为旗舰的联合舰队，集团公司必须通过整体的战略设计和商业模式构筑，来统筹现有和未来产业组合之间的关系，把向上经营政府、横向合作联盟、向下各产业板块组合成有机整体。

1995年重组之初，首创集团名下有 100 多家企业，涉足 40 多个行业，总资产高达上百亿却只有几千万周转资金，是典型的“烂摊子”。针对这种状况，首创提出“盘活资产、突出重点、创收还债、少说多做、少添麻烦”的战略指导方针，调整企业产业发展方向，处理了一批管理水平低、赢利能力差、不符合集团发展方向的企业。

随着各项业务的稳定和逐步发展，1997年首创集团确定“以投行业务为先导，实业为基础，两个轮子相互促进，共同发展”的战略，利用自身投资银行业务优势，先后收购广西虎威、宁波中百、前锋股份等上市公司，组建首创证券公司，与ING国际集团组建合营保险公司，首创股份在上交所上市，使首创集团从无到有，奠定金融产业的基础。按照“两轮驱动”战略，通过产业重组资源整合，不断调整产业结构，首创逐步构架起基础设施、房地产、金融、工业科技、商业贸易、旅游酒店六大产业的经营格局。

2001年，首创集团提出全面实施“二次创业”战略。通过实施扶植发展战略产业、打造优良品牌、提升管理水平、推进国际化战略等措施，努力增强集团的核心竞争力，使集团在资产规模、国际化、核心竞争力的培育等方面再上新台阶。

2005年前后，首创集团定位于城市建设运营服务商，开始实施“五三二”战略，即五成资金投向基础设施产业，三成投向地产，二成投向投资银行并购业务。集团的基础设施业务在做大做强做优、获得投资收益的同时，形成稳定的现金流，为集团地产开发和投资银行业务提供有力支撑，并为集团获取政策、资金、土地等外部资源提供有力支持。依托基础设施产业形成的优势，集团的投资银行业务获得迅猛发展并取得优异的财务绩效，而优异的投资收益和出色的资本运作能力，又反哺和促进集团基础设施和地产开发业务的发展。

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正是得益于与基础设施产业和投资银行业务的战略协同、相互促进，城市房地产建设与运营业务，逐步发展成为集团营业收入和利润总额的重要支撑。时至今日，首创集团已经发展为旗下拥有首创置业、首创股份、工大首创、阳光股份、前锋股份等5家上市公司，连续多年跻身全国500强的大型国有企业集团公司。

除了首创集团依托战略统筹成为中国国有企业发展典范，沃尔玛通过复合型商业模式设计与宏观调控成为全球最大的跨国零售企业、GE借助“产业+金融”商业模式造就公司帝国等诸多优秀企业成功经验，也能让我们看到，通过整体的战略统筹和高效管控，创造智慧的复合型商业模式，以构筑集团公司内外的有机整体，是集团公司促进产业板块发展，实现总体效益最大化和整体价值最大化的必要条件。

没有战略统筹，难以形成集聚效应，实现结构优势

在集团化运作中，如果说子公司运作的是产品，那么母公司运作的产品就是子公司，各子公司实际上是母公司发展的工具和手段，可以因需求而设立、合并、关闭或变革。

集团或母公司可以通过总体商业模式构筑以及投资组合、产业组合和横向战略的统筹安排，设计各子公司在集团整体战略布局中的角色定位、局部功能以及子公司间的匹配协同关系。这些局部功能、协同关系在总部中央指挥、宏观调控下和组合运作时，将使各个子公司之间发生化学反应（协同效应、积聚效应）。

本土综合型咨询公司和君集团，十多年来逐渐发展出“咨询+资本+商学”一体两翼的战略性业务结构。在这一结构中，咨询业务为主体，资本和商学为两翼，互动共生，为目标企业提供资本、咨询和人才的综合服务。

由1000多名管理咨询师和投资银行家组成的员工队伍，依托管理咨询+投资银行的专业能力，为企业、组织和政府提供基于战略的结构重组、管理改进和资本运作服务，协助目标企业突破成长瓶颈，克服管理难题。目前，和君咨询每年执行的管理咨询项目超过400个。诸多的项目实践和良好的口碑人脉，为和君资本股权投资业务的发展提供有力支撑。

和君资本主要从事投资管理和财务顾问两大类业务，既可为企业提供股权资金，还可为企业提供资本运作和市值管理的系统解决方案，是集团重要的收入来源。至今和君资本已先后投资30余家拟上市企业和高成长性企业，其中聚光科技、三丰智能、深圳伽伟等企业已上市。和君资本脱颖而出，主要原因有两点：诸多的咨询项目和令客户满意的咨询服务，使和君资本在项目来源、项目选择、合作互信、商业谈判等方面具有先发优势；在行业研究、投后管理、增值服务等方面，和君咨询力量能够为和君资本提供强大的后盾支持。

咨询与资本业务积累的大量商业原生态案例，有力地促进和君商学事业的发展。和君商学为和君公司和客户选拔、培训和输送高等级人才，为企业的管理培训提供系统解决方案。其业务结构目前为：和君商学院+和君商学在线班+和君企业总裁班+各种培训班和专题班。

由此可见，通过集团战略的整体谋划与安排，获得和形成巨大的结构优势与积聚效应，是集团公司持续成长和整体价值增长的根本原因，也是集团公司构筑和放大集团优势与母合优势的重要手段。在这样的战略布局中，分子公司有的吃亏有的占便宜，他们难以超越自身思考这些问题，加之旗下参控股公司决策主体的利益导向不尽一致，因此必须在集团层面和战略高度进行整体谋划与安排。

没有战略统筹，难以形成整体协同与母合优势，实现竞争优势

单体公司打不过集团公司，除了规模因素外，盖因集团公司或下属企业，可以在一定时期内，将整个集团的资源能力调集到某一领域，把子公司的单兵对战形式改为集团整体战、极限战，从而获得竞争优势，乃至挤垮对手。

2008年全球金融危机来袭，全球玻纤企业纷纷陷入泥沼，全球市场占有率排名第四、专注于玻纤制造的巨石集团公司却逆流而上，加速全球营销网络布局、产能扩张和科技创新。历经二三年的拼搏努力，巨石集团的玻璃纤维产销量获得成倍增长，超越0wenscorning、Saint-Gobain和PPG，成为全球玻璃纤维领域的隐性冠军。

当时，巨石集团的资金链也非常紧张，仅靠自有资金和融资能力，难以展开扩张。一方面巨石自身积极创新融资模式，拓展融资渠道；另一方面大股东中国建材集团和中国玻纤股份公司以及系统内兄弟公司鼎力相助和大力支持。正是由于大股东的政策倾斜和系统内其它公司的鼎力支持，巨石获得发展、扩张所需的资金、资源和能力，完成了公司发展所需要的扩张。

中国建材集团之所以及时给予巨石鼎力支持，是因为在2007年的集团战略规划中，已明确集团未来的投资组合、产业组合和战略路径，已将玻纤产业定位于集团未来的核心业务，并将巨石集团定位于核心子公司之一，已确定进一步促进巨石高速、健康、持续发展的方针。

与巨石集团的隐性冠军之路相类似，国美电器与鹏润地产的战略协同、日本综合商社成功实践也让我们发现，战略统筹能使集团公司在一定时期集中优势力量，集中支持和发展核心业务和核心子公司，形成和实现核心业务的竞争优势。

总之，集团化运作的本质是依靠整体的战略统筹和高效管控，构筑和放大集团优势与母合优势。

打造战略导向的总部控制力

整体战略统筹是形成和放大集团优势的必要条件，但仅仅依靠战略统筹，仍然无法将诸多分子公司整合成有机整体。在集团整体战略统筹母子公司发展的基础上，需要构筑并实施一套聚焦于战略执行、有控制力、能把握要点且相对简洁清晰的集团管控体系，以强化提升总部控制力，促进集团优势放大。

从国际国内优秀企业成功经验来看，集团管控核心解决方案是：基于战略，在治理之上控制，在控制之上管理。只有这样，才能形成基于战略的治理+控制+宏观调控的集团管控体系。

集团战略是集团整合和控制力提升的关键

集团管控体系必须以集团战略为先导，也因此必须聚焦于战略执行。对于集团公司来说，各子公司实质上是集团战略的工具和手段，集团高层或母公司将会通过一系列宏观总体调度和战略管控，确保分子公司按照集团整体布局和战略意图展开经营运作。因此，集团战略既是管控体系构建的导向，更是集团内部整合和控制力提升的关键。集团公司通过集团战略和战略管控体系的设计，来整体统筹和宏观调控子公司发展；通过投资组合、产业组合、横向战略来构筑集聚效应和中央指挥；通过全面预算与经营计划调控子公司经营运作。

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很多企业会通过对子公司战略规划和战略执行的管控，实现事前控制。

集团整体战略框架的制定先于各产业板块和子公司的经营战略规划，且是各产业板块、子公司经营战略制定的前提和基础，而子公司的战略必须经过母公司审核。

在执行过程中，子公司必须按照集团战略意图和战略规划行动。有时即使遇到很好的机会也不能做，必须受到集团战略的约束。

子公司战略会考虑本行业规律，而集团战略却可能异化各子公司，使其并不单纯符合本行业规律，而以母公司给其分配的角色为重，使子公司既有独立的战略任务，又需进行配合和调整，并对子公司发展起到指导和约束作用。

集团会考虑各子公司的持续发展和效益增长问题，但更注重思考整体问题和整体利益的取舍，通过总体商业模式以及投资组合、产业组合和横向战略的设计，来构成集聚效应和中央指挥。

子公司战略考虑的是自身价值最大化，而集团战略为了自己价值最大化可能牺牲个别子公司的发展，或淡化子公司利益/价值。

集团会借助子公司董事会，通过计划预算核准、重大项目决策、经营层任免、业绩管理等一系列宏观总体调度和管控协调行为，来调控子公司经营运作。

母子公司治理设计必须为集团预埋法理权力

子公司作为独立的法人机构，享有经营自主权，尤其是上市公司、合资公司、参股公司。如果母公司粗暴干预子公司的经营运作，既有悖法理，又与现代企业管理制度不符，更有违上市公司监管办法。

遗憾的是，很多母公司不顾子公司法人地位，利用总部强势地位，结合总部的行政命令、会议沟通、人际往来以及企业家的人格魅力，大量直接插手和直接指挥子公司经营管理活动。从表面上看，这种集团总部对子公司有强大的控制权和控制力，对子公司的管控和整合也是高效率、低成本的。可这是制度+人治的综合结果，是多种历史因素混合在一起形成的一种独特而不可复制的状态，这种所谓模式根本没法转移和复制。

当集团公司在跨产业、跨区域扩张时，当引入更多的职业经理人时，或是在旗下拥有上市公司、参股企业、合资公司时，或当企业家离开、子公司经营层强大时，这套做法就不灵了。

因此，在管控体系构建和总部控制力提升过程中，需要通过母子公司治理体系的再设计，来预埋、获取和放大集团管控子公司的法理权力，以打造一套可以普适、可以复制的管控体系。只有这样，集团才有可能安全扩张，降低发展成本。

通过母子公司治理体系的再设计、再安排，把集团以后要行使的权力，在子公司的章程、议事规则、决策程序、专业委员会运作等多个方面进行提前的法理约定和预埋，从而获得管控子公司的法理权利。

在合乎法理的前提下，以子公司治理体系设计为依托，以获得子公司控制权为导向，通过子公司治理体系再设计，强化母公司出资人管理等方法，有意识地从治理制度安排上放大母公司管辖子公司重大事务的法理权力，同时也为后续的控制、宏观管理建立基础。

强化出资人管理，通过子公司进取型董监事会、专业委员会的改造（人选、频率、程序等）和派出董监事责权放大设计，来运用和放大前述获得的法理管控权利和间接干预，确保母子公司剩余控制权与分红权的获取。

在治理体系优化设计与子楷公司进取型董事会建立后，母公司可以在合乎治理要求的基础上，通过公司章程、议事规则的设计，强化出资人管理，获得下属企业的实际控制力。总部部门可以在派驻人员协助下，间接参与、干预子公司重大决策，实现跨层次治理和管理，从而提升对下属企业的实际控制力。

通过治理体系设计，获取控制权的手段，主要有以下几种：

放大子公司章程修改或对章程细则的制定权；

使子公司股东会、董事会、监事会的议事规则与决策程序有利于集团公司或集团代表；

母子公司专业委员会或咨询委员会的搭建与运作；

董事会与经理层分权界面，指挥，决策及汇报管理；

对子董事会搭建、运作的控制，实现跨层次治理；

通过子公司治理体系，沿着制度体系渗入到子公司管理体系中，对子公司运作的内控化过程进行设计。

事前、事中、事后的立体控制

很多人认为控制只是管理的一个子职能。在这种观点里，“控制”只是过程控制。我们强调的控制是事前、事中、事后三个维度的立体控制。对于集团控制体系的建设和控制力提升，提倡企业“抓两头、带中间”，建议推行以事前的战略、计划预算以及制度输出来进行事前控制，以事后的绩效管理、稽核审计来进行事后控制，而简化和下放事中控制。

事前控制就是在进行子公司治理结构、战略、组织等根源性体系设计时，就把我们的思路想法，对现有、新建或整合而来的子公司运作中的一些功能和边界进行约束，从而达到“决战总在开战前”的目的。事前控制最常见的就是母公司把自己摸索整合出来的一整套管控体系制度全部或部分复制到子公司里面去，还有就是母公司控制子公司的战略制定，经营计划和预算，从而把子公司运行的规则制定权拿走，通过游戏规则的制定和修改来调控子公司。

事中控制是通过母公司对子公司操作事项的层层审批，事中干预进行的。

事后控制就是所谓的再控制，通过稽核、控制、风险管理、审计等事后分析、事后发现等手法来追溯和反射子公司运作过程的问题与纰漏，从而维护出资人利益。

构建价值创造型总部，实现宏观管理

对于少量重要事项，母公司通过价值创造型强势总部搭建和宏观管理来进行宏观调控，实现集团利益最大化。宏观管理主要通过以下三个方面来实现：

价值创造。以母公司牵头的各种集团价值创造（规模效应、协同效应、网络效应、速度效应、范围效应、结构效应）活动的制度化、组织化、能力化管理。集团总部一定要具有价值创造功能，子公司拿不到的项目总部能拿到；子公司贷款利息若是8%，总部可以5%贷到；子公司拿不到的政策，总部能够协助子公司争取到等等。这是总部对子公司实现宏观管理的能力前提。

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宏观调控。通过母公司的宏观调控，来实现对集团公司内部，甚至超出集团边界的经营活动进行组合管理。例如：对子公司战略定位、规划与实施路径的干预，对子公司业绩目标的干预，对子公司重大决策的干预，子公司之间战略协同的设计与推进等都是要在集团层面思考和统筹安排的。

制度整合与输出。通常有两种方式：一种是以母公司各个综合部门牵头的针对各个子公司的各种管理制度、流程的统一整合、设计和输出，复制到子公司内部去；一种是母公司把握、控制流程和核心风险点，子公司在母公司指导和约束下，进行自身业务制度流程的整合梳理，并由母公司审核批准后执行。在实际中，制度整合与输出经常与子公司风险及内控体系设计结合。

要完成这些职能，必须通过集团化建设、子公司改造、组织整合等，打造和建立价值创造型强势总部，强化总部的各相关职能与能力，使集团总部不仅能够发挥决策、管理、协调、服务的职能，更成为集团公司宏观调控中心、制度输出中心、价值创造中心。

集团公司可以通过以下措施来打造价值创造型强势总部：

通过总部功能再定位与组织再造

复合型领导团队的打造

通过述职平台和经营分析把握重大管控节点

总部管理层和子公司高层间有规划有导向流动，母公司形成人才繁衍和人才输送机制

有意将总部组织构架扩大化，人才构成复杂化，形成蓄水池效应

母公司应针对不同产业开发针对性的财务模型

从细处入手，让集团管控落地

整体构筑“控制子体系”，强化母公司对横向和跨层级的控制力

集团管理者需要基于战略和企业现实，在治理+控制+宏观管理的管控体系框架下，将管控核心要点渗透到所有管控子体系中。

管控子体系可分为三大条线：

职能条线。包括战略管控、财务管控、人力资源管控、文化管控和组织管控。

业务条线。包括研发管控、供应链管控、营销管控、品牌管控、联盟管控、国际化管控。

辅助条线。包括审计管控、资产管控、信息管控、风险管控。

管控子体系设计可分为四大步骤：

第一步：基于集团管控需要和各子公司实际，从每一条线来具体研究管控宽度、管控维度、关键节点以及管控方式、管控方法等。

第二步：借助治理、控制和藏在治理后面的宏观管理，把诸多管控核心要点渗透、预埋到所有管控条线的设计当中。

第三步：通过复合衔接，构成闭环操作且能对外输出和复制的制度组合。

第四步：集团公司通过强势子公司董事会，干预子公司制度设计，或在内控与风险管理的基础上形成一套体系化、闭环化且能对外输出和复制的制度组合，复制与输出到子公司，来强化母公司对横向和跨层级的控制力，消除子公司内部人作弊和恶性博弈空间。

通常职能条线应作为集团管控重点，尤其是战略管控、财务管控和人力资源管控三方面：

战略管控。其内容包括制定并执行集团发展战略及业务组合战略、参与板块企业的战略制定，确定绩效目标并考核、投资管理及决策、内外部资源管理与配置、战略性的改制、重组、并购及不良资产处理、制定集团的政策和标准、培育集团/板块核心能力、变革管理。

财务管控。其内容包括成本会计、管理会计与出资人财务管理、资产管理体系、融投资管理体系、内部交易体系与成本核算体系、全面预算体系、财务组织、资金流管理、偏差分析与审计体系、收益管理。

人力资源管控。其内容包括母子公司高管层发展与绩效、薪酬管理、外派人员管理与激励、高管层发展与薪酬绩效管理、接班人管理体系、学习型董事会、管理学院、发展型人力资源规划、制度输出与咨询、集团薪酬与绩效管理。

完善管控机制，形成管控抓手，确保管控落地

管控之难，难于落地。在集团管控体系构建和管控力提升过程中，必须从细处着手，依据企业管理成熟度，结合集团管控现状和发展需要，建立具有针对性的集团管控机制，形成管控抓手，确保管控落地。

业绩管理机制。设计对子公司经营层的业绩管理与激励机制，通过有效的业绩管理，实施高效管控，支撑整体目标实现。

计划管理机制。通过经营计划管理调控子公司发展，建立预警系统对业务计划的执行效果进行监控，使干预措施和管理手段预案化、流程化。

派驻管理机制。将隶属总部派往子公司相关人员纳入管理范畴，强化职能派驻管理，避免外派人员本级利益最大化。

会议管理机制。经营管理确立例会体制，通过经营例会、管理报告、预警管理以及战略绩效管理、业务管控、核心人员管理的协调配合，构建有序的管控闭环运作体系。

信息管理机制。规范经常性报告报表，保障母子公司间信息畅通，并使母子公司管控有信息对称的制度基础。

管控推模机制。将成型的管控模式、管控制度和机制，推行并贯彻到下属各子公司之中，并通过推模机制保障模式内部学习，PDCA循环改进。

强化管控软实力，提升管控效果

集团管控能力提升，不仅需要构筑并实施高效的母子公司管控体系，更需要加强管控软实力建设，创建合理的管控环境，辅助管控目的实现。

塑造集团型企业文化，促进观念意识转变提升，创建合理的管控环境

人的观念意识和思维模式决定其行为。集团公司需要通过持续的集团型企业文化建设、子公司亚文化改造和思想教育培训，来构建适合的管控环境与氛围，使集团上下就“集团整体战略达成和整体价值最大化”达成共识、形成合力，从而为集团管控体系构建实施和集团化运作奠定思想基础。比如浙江广厦集团的“管控十条”，将管控上升到企业文化层面；华为基本法也属于企业家对管理者和广大员工的行为要求。

某大型国企集团重组之初，集团董事长和党委书记发现旗下某控股上市公司有诸侯化苗头，就联名在企业内刊连续12次刊发关于“集团整体利益最大化”的文章，对集团，特别是上市公司领导干部进行思想教育和观念转变，取得很好效果。

形成管控核武器，使子公司积极、主动配合管控行为

集团公司在塑造集团型企业文化，创建合理的管控环境的同时，必须形成和掌控管控核武器，使子公司积极主动配合管控行为。

广西某投资集团重组之初，集团总经理就通过运作，将旗下12家二级子公司领导班子的任免权、考核权争取到手，为集团内部整合和集团化运作提供有力保障。

策略技巧、权谋手段必不可少

在集团管控实践中，策略技巧必不可少。集团公司领导者们需要借助公司政治、权谋手段等，辅助管控体系运作，提高集团控制力。

某集团公司总经理上任前要求国资委将旗下3家上市公司一把手调离，上任后将原公司副职扶正。不久又引入业绩评价机制，述职全程录象、同步播放，让员工监督；述职后，各子公司考核成绩排名并公布，激励各分子公司业绩赶超。

王胤凯：和君咨询有限公司合伙人

本文责任编辑：肖自强

大陆集团与华勤集团实现战略合作 篇7

位于山东兖州的华勤集团与美国固恩治技术公司在2007年成立合资公司山东安能输送带橡胶有限公司。大陆集团收购固恩治后,于2015年2月3日与位于山东兖州的华勤集团举办了战略合作暨合资企业成立仪式,双方决定共同推动合资企业发展,打造全球知名的高端工程橡胶研发生产基地。大陆集团执行董事会成员,中国区总裁兼首席执行官康睿凡博士,康迪泰克执行董事会成员,康迪泰克输送带集团全球总裁汉斯-尤根·杜尔辛,华勤集团党委书记牛宜顺及董事长牛腾出席了仪式。

华勤集团作为在全球范围有影响力的高端工程橡胶制造企业,形成了输送带、高压胶管完整的物料输送产品体系,成为全球最大的输送带单一工厂和世界一流的胶管制造商,与多家全球大型工矿企业、知名设备生产商建立了长期合作关系,引领了全球橡胶管带行业的发展。华勤集团与大陆集团作为中德两国工程橡胶领域的杰出代表,在全球橡胶领域有着广泛的影响力。此次双方共同组建的合资企业拥有全球最宽、最大、智能化程度最高的3.45m×18.5m平板硫化生产线和中国输送带行业最大的全自动炼胶中心,整体装备在全球同行业中处于高端水平,具备每年4 000万m2输送带的产能,销售网络覆盖北美洲、拉丁美洲、欧洲、中东及东南亚等70多个国家和地区。

国电集团加快战略转型 篇8

国电集团持续调整优化电源结构, 加快发展相关产业, 战略转型取得重大进展。截至2011年底, 国电集团清洁可再生能源占总装机容量的22%, 利润同比增长19.7%;相关产业资产总额同比增长77%。

目前公司火电30万千瓦以上机组占87.9%, 60万千瓦以上机组占64.2%, 火电单机容量提高到32.7万千瓦;风电装机容量达到1 226万千瓦, 稳居亚洲第一、世界第二, 国内首座海上潮间带示范风电场、首座大型低风速风电场顺利投产;水电装机容量达到1 072万千瓦, 装机170万千瓦的大渡河猴子岩水电站开工建设;太阳能发电装机达到26万千瓦, 在新疆吐鲁番建成国内首例槽式太阳能热发电项目。

国电集团通过有机延伸发电产业链, 基本形成以发电为主, 煤炭、科技环保、金融保险、物资物流协同发展的格局。

张裕集团品牌战略评析 篇9

一、围绕品牌核心价值进行整合传播

品牌核心价值, 是一个品牌承诺并兑现给消费者的最主要、最具差异性与持续性的理性价值、感性价值和象征性价值, 它是一个品牌最中心、最独一无二的要素。品牌核心价值是品牌的精髓, 也是品牌一切资产的源泉, 因为它是驱动消费者认同、喜欢乃至爱上一个品牌的主要力量。品牌核心价值是在消费者与企业的互动下形成的, 所以它必须经过市场检验并被消费者认可、接受。

在现代市场营销活动中, 企业要取得优势, 一定要拿出与其它企业不同的差异化特色, 实行差异化战略。在制定品牌传播策略中, 张裕集团逐渐认识到, 产品的设计、定价、渠道, 都是可以被竞争者效仿、抄袭甚至超越的, 唯独自己的百年品牌优势在消费者心中的价值是无人企及的。因此, 在对自身及众多同行进行分析论证后, 张裕找到了自己的品牌核心价值———“传奇品质, 百年张裕”。张裕的品牌传播策略都是围绕这一内容展开的。

张裕公司作为我国第一家工业化生产葡萄酒的企业, 有着国内其它企业无法匹敌的企业精神文化和葡萄酒文化内涵。回首百年历史, 张裕从其成立之日起, 就打上了爱国图强的烙印, 蕴涵了浓厚的历史和文化色彩。“张裕”的“裕”字取之于“丰裕兴隆”, 其本身就带有“实业兴邦”意味的企业理念, 影响了张裕百年来的经营之道。这种强烈的爱国意识被张裕人一代接一代地传了下来, 而张裕之所以饱经沧桑、历久不衰, 其根源在于“爱国、敬业、优质、争雄”的张裕精神, 在起着稳固的支撑作用。张裕“爱国、敬业、优质、争雄”的企业精神, 是企业100多年优良传统的结晶。

然而, 存在于消费者心智网络中的价值才是真正的营销价值。历经百年沉淀的企业文化和酒文化, 还需要向消费者传播沟通。为此, 张裕便着力于通过“营销沟通”影响消费者。主要通过整合营销传播, 以消费者为核心, 借助各种媒介或其它接触活动方式与消费者、利益相关者以及普通公众进行传播沟通。事实上, 消费者通过各种信息源, 包括电视广告、新闻报道、口传、闲话, 乃至专家评论、财政报告等, 形成对某公司或品牌的印象, 并自动把企业或其信息源发出的与品牌相关的不同讯息整合到一起, 从而在心中产生出一个整体的企业形象或企业产品印象, 这种印象, 对于消费者是否选购某种产品具有很大的影响作用。张裕的整合营销沟通策略, 便是巧妙的利用了这一有利因素。

首先, 张裕利用各种渠道向消费者重点展示了葡萄酒的健康、自然及其文化内涵———即葡萄酒的品味和格调, 他们在消费者各种主要的信息来源, 如高品位杂志、体育节目、酒店等, 进行“润物细无声”的文化渗透。先后在影响力大的广播、报刊开辟“葡萄酒史话”、“趣话葡萄酒”等专栏, 介绍有关葡萄酒的知识和葡萄酒文化;在一些大中城市开展“传奇品质、百年张裕”为主题的宣传活动, 在各销售点张贴有关历史名人的图片。同时, 张裕的各种平面广告和电视广告也注意宣传其深厚的企业文化及葡萄酒文化, 如在电视广告中渲染其创始人张弼士先生图像等等。这样, 张裕就织出了一张涵盖各主流媒体的立体传播网, 全方位地向人们传播着“传奇品质, 百年张裕”的酒文化, 从而进一步提高了葡萄酒在广大消费者心中的亲和力, 同时树立起张裕的东方红酒经典形象。

其次, 张裕积极向大众展示了葡萄酒本身的时尚、品位, 通过对大众传媒的控制传播, 传达各种葡萄酒的时尚资讯, 营造出一种浓厚的文化氛围, 把葡萄酒作为一种身份的象征进行推广, 使其成为时尚潮流中的一部分。张裕在报纸上开辟醒目的葡萄酒消费专栏, 宣传葡萄酒消费的时尚品位;在电视台黄金时间开播葡萄酒的各类专题, 举办各种葡萄酒知识讲座等。此外, 他们还经常以“葡萄酒文化沙龙”、“张裕浪漫之夜”等方式, 为消费者提供一个高雅的品酒环境;在许多节假日, 他们还为结婚时用张裕葡萄酒宴请宾客的年轻夫妇, 提供多种形式的祝贺与优惠。通过日积月累的渗透式传播, 让消费者开始树立这样一种心态:选择葡萄酒就是在选择一种更好的生活方式。事后的调查表明:很多消费者都受到了这种传播的影响, 并逐渐喜欢上了葡萄酒。张裕正是通过这样日积月累的渗透式整合营销传播, 大力宣传了葡萄酒文化, 传播葡萄酒知识, 不仅张裕, 同行业中的其它企业也跟着受益。但从深层次上来看, 中国近百年的葡萄酒文化, 实际上就是与张裕相关的酒文化, 而这种带有浓郁文化味的宣传方式易为消费者所接受, 张裕此举可谓收到了一举两得的效果, 既提高了葡萄酒在消费者心中的亲和力, 又传播了“传奇品质, 百年张裕”的东方红酒经典形象, 对于影响甚至改变消费者的消费习惯起了巨大的作用。

二、用优质的产品体现品牌价值

品牌的背后是优质产品的支撑。在创业之初, 张弼士就非常重视酒的品质, 立愿要酿出能与洋酒匹敌的葡萄酒。为了保证原料上等, 花巨资从国外引进百种以上的优质葡萄, 并在烟台东、西山建起规模庞大的葡萄园;为了保证制造工艺精湛, 三易其聘, 最后选定奥地利酒师;为了保证储藏效果,

36企业改革与管理2011年第7期

花费十年的时间, 改建三次才建好闻名中外的地下大酒窖;为了保证口感醇香, 特贮藏十八年之久, 方投入市场, 被人们传为佳话。张裕不鸣则已、一鸣惊人, 出品的酒次年就荣获巴拿马金奖。

为了保持和发扬张裕的“传奇品质”, 自上世纪90年代以来, 张裕公司先后投资5亿元进行技术改造, 引进国外先进技术, 使葡萄酒的产量由1.5万吨, 上升到10万吨, 在选料、陈酿、净化、灌装等一系列工艺上, 张裕葡萄酒均采用国际上最先进的技术。到目前为止, 张裕在六大产区葡萄基地均已配套了大型原酒发酵中心或酒庄, 保证葡萄从采摘到发酵罐的时间不超过国际葡萄与葡萄酒组织规定的4小时内, 以新鲜的状态进入厂区发酵, 有利于保障葡萄酒品质。同时, 张裕形成了从原料到成酒的全国性产业链, 使市场反应速度加快。

此外, 葡萄酒行业的特点是“三分酿造, 七分原料”, 通常, 葡萄占到成品酒成本的50%左右, 葡萄的质量直接影响到酒的质量, 世界各地著名的葡萄酒厂均有自己的葡萄园, 以确保有数量充足和高质量的原料供应。张裕集团拥有宁夏贺兰山脉、津冀燕山山脉南麓和山东烟台蓬莱三个优质基地, 为企业的发展提供了原料方面的保障, 公司还通过自营、合同收购等多种方式, 建立葡萄基地约12万亩, 占所用原料的70%之多。从而使张裕葡萄酒具有色泽迷人、香气优雅、口感醇郁、余味悠长的特点, 具有神秘的东方色彩, 成为张裕葡萄酒吸引西方消费者的卖点之一。更重要的是, 张裕集团在100多年的历史发展中, 借鉴外国的葡萄酒酿造工艺, 积累了丰富的经验, 形成了成熟的葡萄酒酿造工艺, 葡萄酒的颜色和口感比外国同类葡萄酒毫不逊色。张裕高级解百纳干红是葡萄酒中充满东方个性和品位的一款经典之作, 它是由国际著名的赤霞珠、品丽珠、蛇龙珠葡萄品种精酿而成的, 被称之为东方经典干红, 为国产干红中的极品, 产品质量完全可与名牌洋酒相媲美。

三、以顾客体验提高品牌美誉度

体验营销的真谛在于以产品为道具, 以服务为舞台, 给消费者提供某种体验的市场营销活动。张裕公司认识到顾客体验对提升品牌美誉度的重要性, 在实施品牌战略中, 充分利用自身的资源与优势, 注重消费体验, 创造机会满足顾客各种体验需求, 用体验来打动消费者、提升品牌价值。

因而对消费者来说, 公司的可视元素, 包括产品的外包装、专柜及店面、网站、宣传资料等, 都是他们对企业及产品视觉体验的来源。张裕公司在这些方面都进行了精心的设计。如公司的卡斯特酒, 其销售包装采用两层, 外层是原木包装, 给人以质朴而又不失高贵之感, 内瓶采用深色的瓶身, 酒标用的是具有欧式风格的酒庄建筑, 简单大方又标明酒的来源。公司其他产品的包装也都经过精心设计瓶标图案大多采用能够体现公司文化、历史的图片如张裕具有百年历史的地下大酒窖、年代久远具有西方特点的张裕公司大门、公司巴拿马获奖证书、古典人物造型, 以及上个世纪30年代上海市场张裕葡萄酒专柜。

为了通过味觉与嗅觉的体验, 让消费者能够知道酒的品质、风格、酿造的品种与产地, 张裕公司在营销的过程中, 经常请消费者进行现场品尝, 并由专业人士教给消费者品酒的知识与技巧, 让消费者在品味中体验张裕的产品。

为增强体验, 在营销中张裕公司采用多种方式吸引消费者的参与。如公司已开辟的卡斯特酒庄与张裕酒文化博物馆旅游线路, 通过旅游来带动消费者认识葡萄酒, 了解张裕公司, 体验葡萄酒文化。酒庄内除了有一大片葡萄酒园之外, 还有欧式建筑内设酒吧、葡萄酒长廊、专业葡萄酒品尝室。消费者在这里既可以欣赏到田园风光, 放松疲劳的心情又可在专业人士的指导下, 在园内采摘葡萄并亲自将其手工酿成美酒, 让消费者在行动中体验葡萄酒知识与文化的乐趣。在张裕酒文化博物馆, 消费者可亲眼目睹一幅幅孙中山、康有为、张学良等名人为张裕留下的珍贵题词, 触摸一下历史上曾用过的酿酒工具, 了解企业上百年的发展历史, 见识刻有百年印记的地下大酒窖。通过旅游参观, 让消费者既感到企业葡萄酒悠远的历史, 又领略到其健康、自然、时尚的现代气息。

四、通过活动营销提高知名度

在品牌传播中, 企业通过策划、组织和利用具有新闻价值、社会影响以及名人效应的人物或事件, 吸引媒体、社会团体和消费者的兴趣与关注, 以求提高企业或产品的知名度、美誉度, 树立良好品牌形象, 并最终促成产品或服务的销售, 是常用的促销方式。由于这种营销方式具有受众面广、突发性强, 在短时间内能使信息达到最大、最优传播的效果, 为企业节约大量的宣传成本等特点, 近年来越来越成为国内外流行的一种公关传播与市场推广手段。张裕也是活动营销方面的高手, 在品牌传播的各个阶段, 都注意利用各类活动与消费者及社会各方的利益相关者进行有效沟通。

最为典型的活动促销, 一是从1998年起, 张裕在全国各地举行了声势巨大的“中国葡萄酒文化展”大型活动, 这个活动为张裕找到了很多新生代消费者。张裕明白, 酒在中国有着深厚的历史渊源, 喝酒的人追求的就是一种“酒味”, 而且, “酒是陈的香”, 中国的老百姓向来喜欢喝“有韵味”的陈年老酿, 而百年张裕正是有着深厚的文化底蕴。于是, 张裕抓住了消费者这一心理, 通过向公众宣传自己的历史底蕴, 来满足消费者的心理需求, 同时广泛宣传了自己的百年张裕品牌。这个全国的“中国葡萄酒文化展”活动, 着眼于中国传统文化, 利用大量的图片和史实, 详细介绍了中国葡萄酒的历史。为了让更多的人了解葡萄酒, 他们在一个地方的展览有时长达半月之久, 而且投入大量资金在电视、报纸上做相应的宣传, 力求取得宣传轰动效应。这种展览, 往往就是一些人尝试葡萄酒的开始。张裕的这一大手笔, 不仅赢得了一大批新生消费者, 而且赢得了更广泛的品牌美誉度。二是1999的集中公关促销活动。众所周知, 1999年是一个“多喜”之年, 50年大庆、世纪之交、澳门回归……张裕便巧妙地利用这一连串的大喜事, 在全国开展了形式多样的宣传促销活动。如春节前后, 张裕开展了主题为“’99张裕祝福”的产品促销活动;随后又在各大城市开展“新婚新人送张裕干红”的纪念活动;在各地报纸上开辟宣传葡萄酒保健知识、品酒知识等系列引导消费的专栏, 展示百年张裕的品牌形象;此外, 张裕利用中秋节、国庆节、澳门回归、世纪之交等活动, 倾力参加各地举办的纪念活动, 做好庆功活动用酒, 并进行现场赠卖、产品宣传;利用一切机会宣传张裕“第一品牌”, 增加美誉度, 形成强大的名牌氛围。张裕这一系列品牌文化心理宣传渗透, 对扩大销售、巩固市场占有率起到了巨大的作用。

海尔集团成功战略分析 篇10

海尔集团是在1984年引进德国利勃海尔电冰箱生产技术成立的青岛电冰箱总厂基础上发展起来的国家特大型企业。经过短短16年的时间, 海尔集团从一个亏空47万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和彩色家电的中国家电第一品牌。

2海尔集团不同发展阶段的集团战略

2.1创业期海尔集团战略 (1984-1992)

海尔集团创业期以发展名牌战略作为公司战略。名牌战略的核心是高质量, “高质量”的内涵远远不仅是符合工厂或国家规定的标准, 而是要适应市场需求, 占领市场, 并进一步创造高效的企业经营管理制度。海尔集团的名牌战略又经历了三个阶段:

2.1.1 第一阶段:由无序到有序

将企业从无序到有序转化, 强调管理制度, 以职工管理为主, 增强职工的纪律意识。同时采取泰罗式科学管理制度, 优化管理结构。

2.1.2 第二阶段:由有序到形成体系

在有序的基础上通过“全方位优化管理法”初步形成体系, 制定“先难后易”的战略, 以发达国家的市场准入要求来提升企业管理水平。

2.1.3 第三阶段:体系由初步形成到提高

提升初步形成的体系, 产生了海尔有名的OEC精细化管理法, 形成“日事日毕、日清日高”的管理系统。并通过了ISO9001国际质量保证体系认证, 成为中国家电行业第一家通过此项认证的厂家。

2.2奠定基础期海尔集团战略 (1992-1997)

“吃休克鱼”扩展经营是奠定基础期海尔集团的公司战略。“吃休克鱼”简单的说就是挑选硬件好但软件不好 (即经营管理不好) 的企业作为兼并对象。而“克隆海尔鱼”是指先做好一种产品, 在生产和管理上形成一套成功的、可操作的模式, 然后将这种模式移植到另一个企业或产品上, 获得相同的效果。通过先吃后克隆的方式海尔集团由单一电冰箱生产厂商成为了全家电生产厂商, 由青岛走向了全国。主要的兼并扩展案例有:

(1) 1991年12月, 兼并青岛电冰柜总厂和青岛空调器厂;

(2) 1995年7月, 将全国三大洗衣机厂之一的青岛红星电器公司兼并;

(3) 1995年12月, 收购武汉蓝波希岛公司60%股份;

(4) 1997年3月, 出资60%在广东合资建立顺德海尔电器公司;

(5) 1997年4月, 收购青岛第三制药厂80%的股份;

(6) 1997年9月, 出资60%与杭州西湖集团合资建杭州海尔电器公司;

(7) 1997年12月, 出资59%合资建贵州海尔电器公司 (冰箱) ;

(8) 1997年12月, 兼并黄山电子公司。

2.3国际发展期海尔集团战略 (1997-2007)

发展国际化战略是海尔集团在国际发展期的公司战略。“国门之内无名牌”是海尔集团名牌战略新的延伸, 对于海尔这样的大企业, 国内市场已经不能满足这只大鲨鱼, 因此, 实现国际化是其生存发展的必由之路。海尔集团国际化战略包含三个方面:

2.3.1 销售国际化

海尔集团产品出口北美、拉美、欧盟、中东、东南亚等世界十大经济区域共87个国家和地区。在国外有62个经销商, 设立营销网点30000个, 营销信息中心10个。

2.3.2 质量国际化

海尔集团是一家五大产品全部通过ISO9001国际质保体系认证和国内首家通过ISO14001认证的家电集团, 并获得了欧洲CE、EME, 德国VDE、GS、TUV, 加拿大ESA, 中东SSA、澳大利亚SAA等国际认证。海尔在国内同行中首家通过欧盟EN45001认证, 是中国第一家产品在国内就可获得国际认证的企业。

2.3.3 生产国际化

海尔是世界上唯一一家可同时规模生产欧洲滚筒式、亚洲波轮式和美洲搅拌式三种风格洗衣机的厂家。拥有自己合资设计公司并在北美、非洲、日本等国家设立设计分部的企业。海尔除已在美国、印尼、菲律宾、马来西亚、南斯拉夫设厂外, 目前正在波兰、墨酉哥、沙特、突尼斯等地建厂。

2.4经受挑战期海尔集团战略 (2007-2010)

海尔正处于经受挑战期, 大集团战略成为其集团战略。张瑞敏给海尔集团设计了跨世纪的经营战略:“国际市场国内化, 国内竞争国际化”。在海尔看来, 国际国内市场是互动的, 现在国内市场只是国际市场的补充和重要组成部分。企业确立自己的战略指导思想不应由局部出发, 应该以站在国际市场的高度来思考企业的战略。据此, 海尔制定实施“三大、一活、一统一”的大集团战略:

“三大”分别是:大名牌、大科研、大市场。大名牌是指名牌产品发展成名牌产品群;每个产品都是国内同行业的排头兵, 并争创国际名牌。大科研是指每年开发并投放市场的品种占同行业之冠;有研究三年以后产品的机构和进行当年投产领先产品的机构。大市场是指在国内市场中的份额不低于前三名;产品分布国内和国际市场, 实行三个1/3制。“一活”是指资本活, 即制定与资本有关的经济指标考核体系, 设定标准警戒线和否决线, 使资本成为活的能增值的动力。“一统一”是企业文化统一, 即通过对统一的企业精神、企业价值观的认同, 使集团有强大的向心力和凝聚力。

3海尔集团“吃休克鱼”战略分析

从海尔集团已经正在经历的四个发展阶段来看, 头两个阶段无疑是成功的典范, 可以说实现了海尔从无到有, 从小到大, 从弱到强的成长和蜕变。其中第二阶段的发展战略——“吃休克鱼”经营扩展战略的成效尤为显著。

首先, 对“休克鱼”, 张瑞敏的解释是:鱼的肌体没有腐烂, 比喻企业的硬件很好;而鱼处于休克状态, 比喻企业的思想、观念有问题, 导致企业停滞不前。这种企业一旦注入新的管理思想, 有一套行之有效的管理办法, 很快就能够被激活起来。“吃休克鱼”理论为海尔选择兼并对象提供了现实依据。海尔看中的不是兼并对象现有的资产, 而是潜在的市场、活力和效益。海尔15件兼并案中有14件是按照“吃休克鱼”的模式进行的。14家被兼并企业的亏损总额达到5.5亿元, 而最终盘活的资产为14.2亿元, 成功地实现了1+14>15的低成本扩张目标。海尔兼并重组的做法, 主要有四种形式:

3.1整体兼并

依托政府的行政划拨实现企业的合并。青岛红星电器厂曾是我国三大洗衣机生产企业之一, 年产洗衣机70多万台, 拥有3500多名职工, 但由于经营不善, 企业亏损1亿多元。1995年7月, 青岛市政府决定将红星电器公司及所属五个厂家整体划归海尔。兼并三个月后, 企业扭亏, 半年后盈利151万元。

3.2投资控股

整体兼并更多地出现在同一地区、同一行业间的兼并中, 而跨地区、跨行业的兼并则主要依靠投资控股的形式。前者是行政行为, 后者是经济行为。1995年12月海尔收购武汉冷柜厂60%股权, 迈出了跨地区经营的第一步。1997年3月, 海尔出资60%与广东爱德集团公司合资组建顺德海尔电器有限公司, 并创下了“第一个月投产, 第二个月形成批量, 第三个月挂牌”的“海尔速度”。

3.3品牌运作

这是以无形资产调控、盘活有形资产的形式。山东莱阳家电总厂生产的“双晶”牌电熨斗曾名列行业三大名牌之一。1997年1月, 海尔与莱阳家电总厂以“定牌生产”的方式合作推出了海尔“小松鼠”系列电熨斗;8月, 又进一步组建了莱阳海尔电器股份有限公司。海尔首次以无形资产折股投入合资企业, 开辟了低成本扩张的新途径。

3.4虚拟经营

它既是品牌运作的一种高级形式, 又是海尔“先开市场, 后建工厂”经营理念的具体体现。这种重组方式已经超越了“吃休克鱼”的模式, 而是通过强强联合”, 优势互补, 新造一条活鱼。与杭州西湖电子集团的合作就是海尔虚拟经营的成功尝试。从这个意义上说, 海尔“探路者彩电”不仅是市场的探路者, 也是扩张重组新形式的探路者。

四种兼并形式, 反映了海尔扩张之路走过的三个阶段:整体兼并带有明显的计划经济特色, 属于产品运营阶段;投资控股是市场经济条件下的规范行为, 属于资本运营阶段;品牌运作和虚拟经营则进入了资本运营的高级形态, 属于品牌运营阶段。这为海尔做大的同时实现做强的目标起到了决定性的作用, 是海尔成功的关键。当然, 休克鱼模式的成败点在于注入的海尔文化和海尔的管理理念是否起到起死回生的作用。只要员工真正领悟到了海尔精神的精髓, 具备了海尔的基因并成功移植到新企业, 兼并就会获得成功。可见, 人的因素、文化的因素已经在企业发展的今天起到了举足轻重的作用。与其说, 海尔的企业扩张是经营的扩张、资本的扩张, 不如说是海尔文化的扩张、海尔精神的扩张。

参考文献

[1]上海英赛企业管理咨询有限公司[R].海尔集团2010年发展战略报告.

[2]程卫东.从海尔吃休克鱼想到的[J].石油企业管理, 2002, (8) .

远东集团战略布局有机生态 篇11

7月24日，远东集团董事长徐哲一行参观并考察了齐齐哈尔生态农业基地，25日考察参观齐齐哈尔有机食品产业，并初步达成合作意向，为其有机生态农业产品线的拓展落下一枚棋子。远东集团计划在齐齐哈尔建设有机生态农产品粗加工厂，包括产品包装等项目，在完善配套设施建设上迈出重要一步。而早在2013年，远东集团并购有机生物菌肥生产商，扩展其生产产业链条，为全产业链布局埋下伏笔。

而饶有意味的是，6月24日，远东集团邀请2004年度诺贝尔经济学奖获得者基德兰德来企业交流访问。基德兰德以研究“经济新周期及其背后的驱动力”闻名于世，并因此获得诺贝尔经济学奖。而在当天举办的首届远东经济趋势论坛上，徐哲在基德兰德演讲之后，做了《开启有机生态农业新周期》演讲，为业界描绘出远东集团开启中国有机生态农业新周期的宏伟蓝图。

而在这幅蓝图的背后，则是远东集团十年磨一剑的探索和执着的追求，远东集团有机生态农业大布局也越来越清晰。

生态农业战略布局

7月24日，远东集团董事长徐哲、品控部门高管一行到达齐齐哈尔。在齐齐哈尔市绿化办主任陪同下，先参观齐齐哈尔富拉尔基区天锦野生食用菌有限公司，然后到达位于甘南县兴十四村的生态农业基地，参观考察温室大棚、生产厂房、产品展区等，并与天锦野生食用菌有限公司、兴十四村达成初步合作意向。25日，徐哲等一行又参观了齐齐哈尔有机食品代表企业，就有机生态农产品开发进行深入探讨。

看似简单的行程，远东集团此次齐齐哈尔考察之行实有更深的背景。

远东集团通过此次考察，重点是要达到两个目的。其一，与齐齐哈尔生态农业产业基地和产品供应商建立合作关系，为远东集团的产品线寻找丰富的产品，为业务开展打好坚实的产品基础，这正是远东集团布局生态农业的第一把利剑。其二，在齐齐哈尔市投资建厂，进行食品粗加工和产品包装，完善其产业链扩展的配套设施建设，磨砺其产业升级的第二把利剑。

如是一来，除了蓝莓、五味子等生态农产品之外，通过合作与收购模式，远东集团将产品线迅速扩大到有机大米、有机杂粮、有机豆类、有机菌类、有机蜂蜜制品等多品类有机食品领域。

以有机生态农业之乡著称的齐齐哈尔市正好可以满足远东集团的拓张需求。以兴十四村为例，其以村为单位的集体式农业模式、规模化成熟的有机生态农业基地以及现代化的农业配套设施、智能化的管控制设备，在有机生态农业种植方面拥有其他基地难以比拟的优势，它在有机生态农产品的种植方面已经形成了一个专业化的生产链条，无论是生产质量还是数量都有稳定可靠的保证。

由興十四村等合作商提供优质产品，再由远东集团构建的新科奇电子商务平台完成从产品到销售终端的关键环节，这种“1+1>2”的共赢合作模式正是远东集团产业链拓张所采取发展战略。

而远东集团这样做，是以其强大的实力为依托的。

2013年，本来生活网、美味七七等生鲜电商异军突起，为高端绿色农业企业发展注入一针强心剂。褚橙柳桃潘苹果，已然开启了一场“名人水果连连看”的高端游戏，互联网思维加快了高端绿色食品品牌扩张的步伐，但针对有机生态农业市场的电商平台，远东集团仍处在领头羊的位置。

建厂进行产品包装和产品粗加工，是远东集团完善生态农业产业链的第二把利剑。

齐齐哈尔市科技局局长吴焕军陪同徐哲参观考察，他对远东集团与兴十四村等有机生态农业生产商的合作前景表示非常乐观，希望通过这种企业助推的方式将齐齐哈尔的有机生态农产品推广出去。徐哲当即表示，远东集团有在齐齐哈市建立一个有机食品粗加工厂的意向，包括产品包装和部分食品粗制加工环节。

远东集团投资建厂完善配套设施远不止齐齐哈尔一处地方。

据远东集团品控部门负责人介绍，远东集团专门建立了符合有机食品仓储条件的仓库等配套设施，通过不断完善配套设施，为全产业链布局提前做好规划。在产业升级的横向扩张方面，远东集团布下了至关重要的一枚棋子。

在全产业链发展的“预热”环节，远东集团的第三把利剑也已剑锋出鞘。

远东集团早在一年前就对有机生物菌肥完成了并购。据徐哲介绍，一年前在广西完成试点的工作，取得了理想的效果，不仅单位土地上植株生长更好，产量也得到了明显的提高。

而接下来远东集团要通过生态农业基地试点推广的方式，将生物菌肥推向市场，在占有一定的市场份额之后，再面向全国推广。

土壤问题一直是有机生态农业发展面临的一个棘手问题。生物肥料肥力低、有机农田还原周期长、过度堆肥造成土壤板结利用率低等问题直接影响有机生态农业发展。为了解决这一难题，远东集团选择了给土地“喝酸奶”的方式，并实现了有机生物菌肥产业化发展，在其他企业和基地仍为土壤问题自顾不暇之时，远东集团已经将有机生物菌肥发展成一个产品，这将对有机生态农业发展直接起到促进作用，也为远东集团全产业链扩展打下了良好的基础。

十年积聚，厚积薄发

远东集团的生态农业产业版图远比人们预想得要大。

建立蓝莓、五味子种植和深加工全产业链，早已奠定了远东集团在中国蓝莓领域绝对领先的地位，而远东集团在生态农业产业布局中的商业版图并不仅仅是局限于这两个单品的开拓上。在完成由药业向生态农业转型之后，远东集团迎来了新一轮的产业升级。

下一步远东集团将大规模投资兴建有机大米、有机杂粮、有机豆类、有机菌类、有机蜂蜜制品等多品类有机食品种植基地，不断完善配套设施，构建销售渠道网络，目标是成为生态农业产业的领跑者。

在远东集团日益扩大的生态农业产业版图上，已经很少有人记起它是以药业起家的。1992年远东集团成立，是一家以药业为主、衍生行业为辅，集科、工、贸于一体的现代综合性集团化企业。中药种植是远东集团的主干业务，2000年远东集团旗下的东北虎药业股份有限公司上市，并在2008年跻身“世界华人企业500强”。

在所有人都认为远东集团一直会专注于药业领域纵向发展时，十年前，一次偶然的机缘，远东集团收购了第一个蓝莓种植基地，正是因为此次收购，让远东集团看到了生态农业发展的前景和机遇。此后远东集团开启了它的转型之路，从收购基地到自建基地，从种植到产品深加工开发，再到形成完整的蓝莓产业链，经过十年探索、积累，远东集团成功转型。转型取得了巨大的成功，从2003年到2010年，7年时间，远东集团成为“农业产业化全国重点龙头企业”。从2006年到2010年，远东集团是“十一五规划”948项目承办单位（948项目是欧美主流蓝莓品种在中国实现产业化的项目代号，948项目旨在将全球最好的蓝莓品种引进中国，实现蓝莓在中国的产业化发展）。2013年7月，远东集团ZOAN系列蓝莓汁糖成为全国青少年视力保护工程指定产品。如今远东集团已经建立了中国蓝莓领域第一个完整的产业链，拥有75个蓝莓种植基地，面积达30多万亩，是目前亚洲最大的蓝莓种植基地。与此同时，远东集团的五味子种植面积也是世界第一。

但远东集团的生态农业产业建设并没有止步于此。在完成产业转型后，远东集团向市场发出了一个强烈的信号：远东集团的生态农业产业升级大幕已然拉开。

对于有机生态农业的发展前景，徐哲信心十足：“生态农业是集经济、生态和社会效益于一体的特殊产业。远东集团在不断扩宽生态农业产业产品链条的同时，也在打造电子商务平台，同时完善一系列配套设施。在积累了足够的行业经验之后，会开始自建有机生态农业基地，大力开发农产品深加工产业，将生态农业深入挖掘，生产更多像‘米糠油’一类变废为宝的农业深加工产品，完成全产业链建设，对有机生态农业进行全面推广。”

新农业，新远东

就在 7月20日，远东集团一行考察齐齐哈尔生态有机农业合作基地的前4天，一次媒体曝光诞生了一个新的肉类名词“福喜肉”，它几乎成了“问题肉”的代名词。一时间，人们谈肉色变。一次次食品安全问题的暴露，不断挑战着公众的底线，也在加剧人们对食品安全的恐慌。正是因为日益严重的食品污染和食品安全问题，推动市场形成了“有机热”，有机生态农业产品成为食品市场炙手可热的新宠儿。

销售反映了市场需求，不仅在中国，有机产品在全球市场始终以“健康”不断拉高销售曲线。2013年中国有机食品销售额已超过50亿美元，据预测，2015年中国有机农产品消费规模为人民币248亿～594亿元，有机食品将以年均15%的增速发展。

在这样的市场背景下，远东集团对有机生态农业产业的信心更强了。

从6月24日举办远东经济趋势论坛，邀请重量级嘉宾——2004年度诺贝尔经济学奖得主基德兰德教授坐而论道，就生态农业发展的下一个周期进行深入探讨，而到了7月，远东集团一行就马不停蹄地参观考察基地、投资建厂，在继企业转型之后，开啟了它的生态农业产业升级之路，也拉开了远东集团生态农业发展的经济新周期。

在远东集团完成一系列产业升级之后，不难预测它在生态农业领域将开启一个全新的布局：大规模投资兴建有机大米、有机杂粮、有机豆类、有机菌类、有机蜂蜜制品等多品类有机食品种植基地，不断扩宽产品链条，以新科奇电子商务平台完善销售渠道，以投资建厂完善配套设施，并由此进一步上溯到全产业链条上游，投资自建有机生态农业种植基地，深加工有机生态农产品，构建一个远东集团特有的生态全产业链。

企业集团财务战略研究 篇12

一、战略概念

所谓企业集团财务战略, 就是为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略, 确保企业财务具有较强的竞争能力而明确企业可能决定资金流动方向的各种因素, 并在此基础上对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划, 并确保其执行的过程。其中, 企业集团财务战略涵盖了竞争、营销、发展、品牌、投资、融资、技术开发、人才开发、资源开发等等多个领域。虽然针对领域有所差异, 但从根本上都是从企业发展的长远角度出发所制定的计划。

二、战略影响因素

企业并不是单独存在的个体, 它依赖于经济社会而存在, 同时也是经济社会的重要组成部分。企业的发展离不开市场环境的影响, 因此, 要制定出合适的企业财务管理战略, 不能忽视这一关键背景, 还要充分考虑到各方综合因素, 才能真正确保企业有较强的适应能力。现分析影响企业财务管理战略的因素如下:

1. 法律环境。

维护社会契约的法律和制度建设是社会的根本, 不可动摇。企业有义务遵循各类相关法律, 同样, 法律也确保沟通企业和外部环境, 为企业的财务管理创造良好的安全环境。

2. 经济环境。国家宏观调控政策, 国际经济环境, 经济体制以及经济结构均有可能改变, 这些宏观的大环境与企业的未来发展方向息息相关。

3. 金融环境。

不同地域国家金融环境必然存在差异性, 这是由国家间的体制差异和文化差异, 以及经济环境差异决定的。新中国成立以来, 我国市场经济还处于蹒跚学步的状态, 起步时间不长, 机构尚未完善, 导致金融市场也存在这诸多差强人意的缺陷。因此, 金融环境是制定和实施企业财务管理战略政策时首先需要综合衡量的因素, 根据金融的种类和业务经营情况结合企业财务战略自身的特点及时做出变更, 关注汇率、利润率、通货膨胀, 以适应市场的变化。

三、战略特征及意义

1. 战略特征。

(1) 从属性。从属性是财务战略的第一个特征, 财务战略属于企业的职能战略, 隶属于企业的整体战略系统, 这意味着财务战略无论是明确概念还是具体实施都必须无条件服从企业的整体战略, 满足企业的利益需求, 实现企业的总体要求, 储备足够资金以保证项目顺利完成。因此财务战略的种类和具体制定取决于企业的整体战略所提出的要求。

(2) 相对独立性。相对独立性是财务战略的第二个特征, 尽管财务战略系统依赖于企业职能战略系统, 但并不意味着财务战略系统完全没有独立性。当今, 随着财务管理重要性日益凸显, 财务战略的地位逐渐独立, 不再只是企业生产经营的附属, 另一方面, 财务战略本身也影响着企业整体发展的未来走向, 具有重大战略意义。

(3) 支持性。企业的财务活动涵盖了企业的每一个方面, 渗透到企业的每一项重大活动之中, 任何其他活动都离不开财务在背后强有力的支持。通过筹资战略和资金管理战略两大有利工具, 财务为企业提供长期稳定的资金支持, 因此可以说, 财务战略是企业总体战略的一个基础, 和生产战略、研发战略、营销战略等一样, 都是实现企业战略目标的必备条件。

(4) 协调性。财务系统与其他系统和职能部门关系如此之密切, 更说明本身协调性好坏十分重要, 良好的协调性可以为企业带来强大的动力, 反之则会成为限制企业发展的绊脚石。作为一个企业内部的支持性部门, 财务配合各部门和整体活动, 为实现整体目标起到的作用不容小视。

2. 战略意义。

第一, 企业集团财务战略综合衡量了企业内外环境中各种可能因素, 结合企业整体战略的要求, 最终使得企业财务能力稳步增强, 企业财务系统对环境的适应性加强。第二, 鉴于企业中整体协调性的重要性, 财务战略系统着重于

系统性分析, 使得企业间沟通便利, 合作良好, 企业协同效应明显。第三, 财务战略本身可以视作为企业量身定做的未来发展路线的总结, 因此更加注重长远利益与整体绩效, 企业财务优势更加明显, 进而使得企业的竞争优势更加明显。

四、战略构建要求

第一, 财务管理战略应当旨在尽力为涉及的相关利益所有者谋取更大利润, 表面看来他人获利会缩小企业自身获利空间, 但实际上企业也身处商业社会中, 不可能孤立存在, 这就注定要受商业生态系统的各个组成部分的制约与限制。只有当供应商、顾客、债权人、所有者、企业员工、管理者、政府、生态环境甚至包括竞争者所有者得到最大利益, 才能确保企业价值最大化, 进而使得自身利益有更多发展空间, 而不是竭泽而渔。这些思想都需要在战略当中得到体现。

第二, 财务管理战略应以竞争优势为驱动力, 现今全球化、一体化的趋势势不可挡, 企业面临着顾客忠诚度、技术竞争与变革等等考验, 在这样的环境中,

规模经济并不能带来优势, 竞争优势才是企业最需要的。规模过大的企业在财务方面积弊多多, 如大规模的投资会抽离流动资金, 造成企业资金断链、支付能力不足等困境。所以比起将规模做大做强, 竞争优势的成功保持才是成功企业的秘诀。

五、结语

国家宏观调控政策, 国际经济环境, 经济体制以及经济结构等都在发生着深刻变化, 我国企业正处于一个全新的充满未知挑战的时期。经济全球化更是对我国企业市场适应性提出了新的要求。这种时代背景下企业只有增强自身竞争优势, 不断提高市场适应性, 结合企业自身条件以及整体市场的宏观经济情况来制定企业财务战略并实施, 才能在这个行业中蓬勃发展。

参考文献

[1]邢浩.探讨后金融危机时期中小企业财务管理战略[J].长春理工大学学报 (社会科学版) .2013.01[1]邢浩.探讨后金融危机时期中小企业财务管理战略[J].长春理工大学学报 (社会科学版) .2013.01