投资战略成本战略

投资战略成本战略（精选12篇）

投资战略成本战略 篇1

摘要：成本管理在当今企业管理中的重要性不言而喻, 战略关系企业的生存与发展, 两者结合产生战略成本管理。在传统战略成本管理研究框架基础上, 应用最新的蓝海战略对企业的战略成本管理进行分析, 帮助企业同时实现低成本和差异化目标。

关键词：战略成本管理,蓝海战略,价值创新

一、成本管理的重要性

人类变革前进的脚步从来没有停息过, 进入21世纪, 企业生存环境继续发生着急遽的变化, 大规模、批量化的生产已经越来越不能满足人们的要求, 需求的多样性、个性化在当代经济生活中表现越来越明显。

大≠强、效益≠效率、先进≠创新、长期≠永恒, 这些不等式是中国企业成长过程中不能回避的现实问题。做强、效率、创新和永恒无一离得开成本管理。面对激烈的竞争环境, 懂得如何构筑适应新环境成本管理体系的企业不多, 而能够明确其战略目标的企业少之又少。缺乏适应时代潮流的成本管理理念和前瞻性的成本管理方法、忽视战略在经营管理活动中的应用是导致我国企业陷入“做大做不强, 做大做不久”怪圈的主要原因。

二、战略成本管理的内涵和框架

对于成本管理, 我国企业要走出将成本管理限定在降低成本方面的误区。在传统成本管理中, 节约是最为重要的降低成本手段。节约作为一种手段是不容置疑的, 但它不是惟一的手段。现代企业间的竞争日益加剧, 企业对成本管理越来越重视。如果只把眼光停留在企业内部, 势必会忽视外部的机遇与挑战。如果企业能站在战略高度, 把成本管理与战略管理配合起来, 把企业的成本管理融入到整个行业价值链中, 从企业内、外部两方面入手寻求降低成本的途径, 形成更高层次的战略成本管理, 将有助于企业提高竞争力, 达到更好的控制成本目的。

战略成本管理是指在考虑企业竞争地位的同时进行成本管理, 成本分析与成本信息置身于战略管理的广泛空间, 与影响战略的相关要素结合在一起, 通过从战略高度对企业成本结构和成本行为的全面了解、控制与改善, 寻求长久的竞争优势。战略成本管理关注的是不损害企业竞争地位前提下的成本降低途径, 反言之, 有助于增强企业竞争实力、提高产品成本效能的成本增加是值得提倡的。战略成本管理的基本框架是关注成本驱动因素, 运用价值链分析工具, 明确成本管理在企业战略中的功能定位及现实意义。

三、应用蓝海战略的战略成本管理

根据迈克尔·波特的竞争战略理论, 企业无法同时施行低成本战略与差异化战略, 因此当前的战略成本管理分别在低成本战略或差异化战略下进行成本因素的分析和控制。与以往研究不同, 本文拟采用金博士的“蓝海战略”来分析战略成本管理。而蓝海战略与传统竞争战略最大的不同之处是, 企业通过价值创新可以同时实现低成本与差异化。

价值创新是蓝海战略的基石, 是企业通过剔除和减少产业竞争所比拼的因素节省成本, 又通过增加和创造产业未曾提供的因素, 提升买方价值, 从而同时实现客户价值和企业自身价值的飞跃。价值创新并非着眼于竞争, 而是开辟一个全新的、非竞争性的市场空间, 即“蓝海”。价值创新是开创蓝海、突破竞争的战略思考和战略执行的新途径, 对竞争性战略的一项基本教条——价值与成本不可兼得——提出了挑战。

蓝海战略能够帮助企业同时实现差异化和低成本, 这在传统的竞争理论中被认为是不可能和无效的战略, 那蓝海战略是如何做到这一点的?在战略制定过程中如何对成本进行管理?

蓝海战略的制定首先是从买方效用、价格、成本、实施障碍等方面着手制定出新的价值曲线, 然后形成新的战略布局图, 最后在调控中不断应用发展。其中, 最为关键的环节是新价值曲线的形成, 这与战略成本管理的价值链分析法有些相似, 但不同的是蓝海战略更侧重于对“剔除——减少——增加——创造”因素的分析, 并形成简单明了的坐标格, 便于直观显示出影响战略成本的各主要因素, 容易被各层次的管理者所理解, 在实施中也易获得企业上下高度的参与和支持, 提醒企业不要只关注增加和创造两方面, 使产品和设计过了头, 抬高了成本结构, 同时注意删除和减少部分, 促使企业同时追求差异化和低成本, 打破价值——成本之间的替代取舍关系。

美国西南航空公司就打破了传统的价值曲线, 成功开创了飞机运输行业的一片蓝海。西南航空公司提出“无论何时, 我们提供飞机的速度和汽车的价格”这样的战略主题, 通过应用“剔除——减少——增加——创造”坐标格, 剔除了大部分航空公司千篇一律的食物和商务舱候机室, 增加了起飞的班次, 降低了票价, 开辟了中等城市间的直航业务, 真正打破了顾客必须在飞机与汽车之间必须做出的权衡取舍。通过对价值曲线的重新分析, 剔除和减少传统航空业的某些竞争因素, 增加另一些因素, 并对汽车旅行这一替代行业兼收并蓄, 创造了一些新因素, 西南航空得以为旅行者提供前所未有的效用, 同时保持低成本结构, 从而实现了价值飞跃, 形成新的战略布局图。

西南航空公司成功开辟一片蓝海, 虽然过程艰辛, 但竞争对手要模仿这一蓝海战略就意味着要改变飞行路线、对员工的再培训, 以及改变营销策略和定价, 更不用说重塑企业文化了, 代价极高。西南航空公司成功把对手远远甩在了后面, 实现了不断发展壮大。

四、结束语

如果说20世纪是成长管理, 那么21世纪则是成本管理。成长管理关注如何做大, 关注规模意义上的增长, 而成本管理在很大程度上关注如何做强, 关注企业“机体健康状况”的改善。综观世界一流企业, 像沃尔玛、福特和本田汽车, 无一不是采用价值创新的战略成本管理方法获得持久竞争优势, 开辟了属于自己的一片蓝海, 实现了持续发展。提升企业经营管理水平、增强国际竞争力是我国企业无法回避的挑战。应用最新的蓝海理论对战略成本进行分析和管理, 实现企业强大、高效、恒久发展的伟大目标。

参考文献

[1]夏宽云:战略成本管理[M].上海:立信会计出版社, 2000 (4)

[2]W·钱·金:蓝海战略[M].北京:商务印书馆, 2006

[3]迈克尔·波特:竞争优势[M].北京:中国财政经济出版社, 1988

投资战略成本战略 篇2

首先，学术化的语言，各种名家名人对“战略”有哪些说法了？有设计学派的、，竞争战略学派、资源配置战略学派等等.......，虽然解读不一，但是都是讲竞争，资源配置和目标等等，大同小异。譬如说，迈克尔. 波特这个人，此公是美国哈佛的著名学者，在官方也有一些顾问的角色，到中国来过好几次，他说战略就是我们要在市场里面找个有利于竞争的地位。所以说，你看看，举凡大学老师们讲讲到战略，都会往市场竞争、建立竞争优势上引。现在我们的各种专家和学者对战略都有各种各样的解读，但是很多人解读的落脚点都集中在竞争优势上。这错了没有，当然没错！说的很对，是竞争优势，但是竞争优势究竟是怎么落地、是怎么操作出来的？没有说明白，至今语焉不详。我认为，前面那么多的名家专家讲的都很对，都是从自身的角度做了研究切入，但是呢，这个观念与定义仅仅局限于战略思维层面，对于战略执行这一块，落地这一块，我觉得还是有些欠缺，或者说讲的不多。对战略，我是怎么理解的了？

我认为，战略=本质挖掘+成本管控，就是这么简单。

进一步说，战略构成第一是本质的挖掘，第二是成本的管控。这个本质是什么？包括行业本质、企业经营本质、品类本质、产品本质。只有深入的挖掘各种本质是什么，后面的战略方向就明确了。例如说手机，如果还在通话质量上和短信质量上做文章，因为现在的手机发展的重点已经不是这些基本的功能了，手机已经是个人的信息终端，是个人信息平台化处理的呈现形式，在4G时代到来后，在视频的呈现方式上做文章，才有出路。三星了不起，它就深刻的挖掘了手机的本质。诺基亚怎么死的，1000亿美金的市值贱价70亿元美金卖掉了，名义上是一个触摸屏、安卓系统问题，实际上还是对行业、产品本质挖掘以后的决策与执行问题。当年的诺基亚多牛啊，一统江湖，如日中天，现在了？翻盘也翻不过来了，这个圈子就是这样，一旦失去以后就不会再有翻盘的机会，这就是现实，市场很残酷。而且我感觉通信行业等手机行业真正是一个睁着眼睛睡觉的行业，一刻都不能耽误，三星紧紧抓住消费者需求，对手机本质有深刻的挖掘与认知，因此其产品的开发、未来的发展就步步落实、一路走来，方向正确。

再如，中国传统文化中的人生四大喜事：洞房花烛夜、金榜题名时、久旱逢甘露、他乡遇故知，

讲到“洞房花烛夜”，离不开喜糖。问问在坐的听众，参加婚宴后们，领到喜糖，大家都吃完了吗？基本没吃！在这个产品严重饱和，而且消费量严重下降的情况下，喜糖这个产品的本质怎么挖掘，喜糖这个行业的战略如何去演进了？在各类喜庆糖果网上，我们可以看到创意十足、做工精致的喜糖，不管是从内容，还是包装亦或是颜色等，这些喜糖的创意完全颠覆了我们对传统喜糖的想象。这也就说明了产品文化和设计的求差异化，求新求异来寓意甜蜜，成为年轻人特别是90后的主题。结婚用的喜糖的产品的本质是什么了？是其从包装到内容的特色的、个性风格的整体创意！至于糖果本身，其甜度、颜色、份量等原先重要的产品要素则退为其次了。因此，专做喜糖企业、行业的的发展战略方向应该是集中人力、财力在喜糖的个性化的创意与执行上做文章，而不是其它，否则，就陷入战略迷失。

还有一个例子，国内的媒体、管理学术界也鲜有深入分析与解读。去年国庆前后，北京来了个荷兰艺术家，叫霍夫曼，折腾出了一只大黄鸭的文化产品，在颐和园中的昆明湖展出，动静很大。当时北京的媒体为此事做了报道，标题很吸引人，叫“北京大黄鸭很黄很“暴利”：不到两个月吸金2亿”。 文章中有两段话是这么写的：“自2007年第一只“大黄鸭”诞生开始，霍夫曼带着他的作品从荷兰的阿姆斯特丹出 发，截止2013年6月，先后造访了德国纽伦堡、巴西圣保罗、日本大阪、英国伦敦、澳大利亚悉尼等11个国家的14个城市，大黄鸭所到之处都受到了很大的关注，也为当地的旅游及零售业带来了极大的商业价值。

10月24日，“大黄鸭”中国之旅进入倒计时，成龙现身颐和园“跟‘鸭’说再见”的活动现场。由荷兰艺术家弗洛伦泰因•霍夫曼设计的“大黄鸭”在颐和园的展出将于10月27日结束。当日，大黄鸭北京告别会在颐和园大黄鸭展示湖区前的八方亭广场举行。“大黄鸭之父”――艺术家弗洛伦泰因•霍夫曼、著名影星成龙、中国鸭迷会会长林依轮等领衔在场的嘉宾及游客共同向大黄鸭真情告别。”

作为一个产品，一个产业是怎么做成的？经典的浴盆黄鸭仔，这是它原始的一个模型，我们儿时都很熟悉。在这种童年儿时回忆的东西，加入文化情怀和文化元素，其本质就是怀旧心理的娱乐化呈现，再用夸大、放大的手法来吸引眼球，同时明星加入，明星效应使得活动升温，在节假日促销的时候结合媒体的推进，促进了相关产业的发展，产业链效应也就形成。

我现在想问问各位，用一个小木盆放一个纸叠的小黄鸭，有人看吗？根本没人看，因为在现代化成长环境中成长的人，对这个是没有感觉的。但是，我们会看，这些类似玩具、游戏的场面我们小时候是见过的，还有一点感觉。但是也不会再继续看，因为有更好的刺激眼球的替代品了，大黄鸭尺寸为26×20×32米，还不刺激、吸引你的眼球？再一个，大黄鸭除了将怀旧心理的娱乐化呈现，还有别的附加成分，包括成龙等明星的加入，使它更加渲染起来，怀旧形式是根本，呈现形式要给对方，你才能成为一个产业。所以大黄鸭国庆期间才能吸金两个亿，所以说，娱乐文化产业多么得厉害。因此，我要说文化产业、文化产品的开发，现在有很多人都以历史文化为卖点去策划、去落实，但做成功的没几家。关键的关键还是本质是否找准确了？这个本质实际上是产品、产业开发、运营的一种方向与趋势。

★ 成本管控措施

★ 自主成本管控活动方案

★ 管控人员现实表现

★ 企业分级风险管控范文

★ 《有效课堂的几点思考》读后感

战略投资，要不要？ 篇3

当一个创业者做了几年后，经常会碰到战略投资者有兴趣投资，就像2002年eBay找到易趣一样。目前我参与创业的4家企业，有2个正和战略投资者谈判。我投资的其他企业，也有近半数已有战略投资者或者准备和战略投资者谈。

我熟悉的创业者，包括当初我自己，看到战略投资者有兴趣，第一反应总是很兴奋、很高兴。可能是因为自己的业绩得到了行内人、特别是行业领导者的认可，而不单单是VC的肯定，这看起来是一个最大的称赞。还记得在2000年做易趣Series B的时候，我同时与网易、新浪、搜狐一起谈，希望能让3家都成为易趣的投资者，感觉真的不错！这种好感觉从来不会持续很久。作为过来人，我给创业者的建议是：一定要小心谨慎，想清楚很多事情。

首先，要想清楚战略投资者到底能带来什么好处？这些好处是画饼充饥，还是实际可以看到、可以衡量的？如果带来的是品牌效应，这些对于用户实际购买（或者付费）的行为能有多大影响？如果带来的是流量，有实际的合同作为保障吗？如果战略投资者的进入会增加未来它收购你的可能性、降低它支持你的竞争对手的可能性，那要问问有没有真正的排他协议？它投资你的资金够不够多，这些资金对它的行为是不是有约束力？只有想清楚了好处后，才可能去衡量引进战略投资者的坏处。

坏处？找战略投资者有坏处吗？有，而且很多！

最重要的是要了解战略投资者与VC的出发点不同。和VC合作，你永远不用怀疑VC的目的，这就是赚钱。纯粹以赚钱为目的是一个很好的事情，因为这样会使他们的行为可以预测（predictable）。VC给你的建议、要求、行使的否决权，这些都是以股权价值最大化为目标的。你作为公司的创始人和大股东，目标其实和VC是基本一致的。当然，VC会比较短线一点，但是聪明的VC一般都能理解你的想法、尊重你的意见，不会乱行使他们的否决权，不然他们是搬石头砸自己的脚。

战略投资者，则是完全不同的动物。很多时候，赚钱不是他们的唯一目标，甚至不是最重要的目标。他们投资你的“战略目标”多数与你自己公司发展的目标不会完全一致。即使今天一致，你的目标可能随时会改变，万一改得和他们的“战略目标”不一致了怎么办？他们到时候肯定很不高兴。作为股东，他们那时对你的要求、建议和否决权，就会让你十分头疼。比如最近UCWEB接受了阿里巴巴的战略投资，这个合作有可能会很成功，但是对UCWEB本身是有一定风险的，因为公司的商业模式还没定型，今天它的方向可能与支付宝或者淘宝需要的东西很吻合，但是如果明天UCWEB发现了新的方向和重点，从而与阿里巴巴的目标和利益不符合，甚至背道而驰怎么办？

第二，即使创业者不改变自己的方向，战略投资者的方向也会变。他们投资你的人、他们公司内最支持你的人，可能会离开公司。以易趣为例，2000年在做Series B的时候，最终网易成了易趣早期的战略投资者，双方展开合作，易趣为网易做了拍卖频道。可惜合作不久之后，当时网易负责投资的首席财务官Helen和负责BD的高级副总Oliver双双离开网易。在2002年7月3日，网易开设了自己的拍卖频道。

第三，你接受了一个战略投资者的投资，可能会影响你与它的竞争对手的合作。这一点显而易见，所以我不多说了。我的经验是：一般如果战略投资者只占5%以下的股份，这不会有什么影响；但如果超过15%，他们的竞争对手就可能会比较关注。

投资战略成本战略 篇4

关键词：一带一路,对外发展投资,多元化投资策略

1“一带一路”战略背景下我国企业海外投资的现状

1.1 规模较大、发展较快

我国对外投资已经具有了相当大的规模, 2013年的对外投资流量位列全球前三。我国对外发展仍然保持着较快的发展趋势。我国企业跨国经营主体日益多元化, 我国跨国投资从1979年开始, 而西方国家跨国公司的投资则有100余年的历史了。但是我国的跨国投资发展很迅速, 20多年来, 我国海外企业的数量和直接投资的资金额度的年平均增长率都达到约50%的速度, 大大超过了亚洲新兴工业化国家等最初进行对外直接投资的国家。

1.2 非国有企业占比重总体上升

在近几年来看, 海外投资非国有企业对外的直接投资飞速发展。据商务部统计, 2010年我国非国有企业对外投资总额已经占到总量的89.8%, 境外投资存量已经达到了1040.41亿美元, 民营企业海外投资地域广泛, 投资总量越来越大, 投资格局不断优化。在我国进行海外投资的企业当中, 国有企业占相当一部分, 因为国有企业一般具有一定的政治背景, 在进行海外企业投资时常常遭受质疑, 美国会中国经济与安全审查委员会至今将我国国有企业的投资形容成为一匹“潜在的特洛伊木马”我国国有企业投资外国关键领域经常遭受失败, 其中的原因就是无外乎会涉及国家安全。

1.3 企业多元化速度加快由单一逐步走向多元化

我国经过了20多年的发展我国海外投资逐渐由单一的经济形式向多种所有制经济的形式转变, 由以前的制造业和出口贸易企业逐渐转向以生产为主的企业形式转变。但是国企仍然是我国海外投资的主心骨, 后来多数民营企业、大型集资企业、和新兴集团和产业逐步成为“走出去”的后起之秀。投资的方式主要以新建企业为主, 主要是由于我国的中小企业短缺并且管理不是很完善而且与外界的文化宗教差异以及对海外投资模式的不熟悉和海外投资人才的短缺所造成的。从全球的经济状况来看, 我国企业的多元化持续增加, 当下我国的资本输出已经进入了“全球化的轨道”。从资源到技术, 从中央到人民中国企业走出去的步伐正在不断加大, 中国成为了世界瞩目的“走出去”和“引进来”的双向投资大国, 从中反映出了我国经济格局的多元化。

2“一带一路”战略背景下我国企业海外投资面临的机遇

2.1 国际市场的资金需求旺盛

由美国华尔街引爆的这场世界金融危机波及全球, 不管是发达国家还是发展中国家, 都不同程度的受到这场危机的影响。以美国金融业为例, 贝尔斯登收购案、房利美及房地美的破产、华盛顿互惠银行的国有化, 等等。截止到目前为止, 美国的五大投资银行已经全部关闭、关停或转型。金融市场的动荡, 必然会导致投资市场的信心不足, 继而引发撤资现象。同时, 受到金融危机的影响, 全球的股市也呈现大幅度的下跌趋势。应该说目前是有实力的中国企业进行对外投资并购的较好时机。

2.2 我国外汇储备为企业的海外投资提供了基础条件

一定数量的外汇储备是一个国家进行经济调控和实现内外平衡的重要手段。举个例子说:在此次全球金融危机面前, 冰岛和巴基斯坦由于自身的外汇储备不足, 几乎面临整个国家破产的境地, 然而我国凭借自身充裕的外汇储备, 至少到目前为止各方面情况运行良好并未出现打的危机。

2.3 人民币汇率占有优势

由于2008年全球性金融危机引起了大多数人对世界经济的不看好, 因此引起了人民币汇率的不断升值兑换美元和欧元的数量增多, 导致了中国的出口不断减少给我国企业的出口造成了极大的负面影响, 企业的对外投资变成了企业规避汇率风险的一个不错的选择。从长期看, 人民币汇率变动是市场化方向的必然趋势, 除了内部挖潜外, 有条件的企业对外投资是摆脱困境, 寻求可持续增长的途径之一。我国的企业在境外直接进行投资建设, 可以达到直接在境外销售的目的可以大大提高规避人民币升值产生的负面影响绕过境外国家的贸易管制和贸易壁垒, 从而提高自我国境外企业自身的国际竞争能力。

3“一带一路”战略背景下企业海外投资面临的挑战

3.1 我国缺乏具有跨国经营能力的人才

中国企业要想推进企业国际化进程首先迫在眉睫的问题就是在哪里寻找合适的海归人才, 企业在选择外派人员时不光要考虑语言问题还要考虑工作经验和技能知识以及是否在海外有一定的背景, 同时还要要求人才的新环境适应能力, 条件十分苛刻, 如果不具备以上的能力那么外派情况不容乐观。

3.2 海外投资企业的业绩下滑、经营成本上升

在海外发展的企业势必会受到其所在国经济政策的影响如果出于向日本这种经济下滑的国家会对企业的流动资金等造成极大的影响, 流动资金一旦或缺其产业经济链就会受到破坏, 如果出于美国等经济发达国家, 又可能面临大量热钱涌入, 资金汇率变动不稳定使公司的产能预算等受到极大的影响, 除了上述原因国家经济大环境的影响还有国民素质导致的道德风险问题, 也值得着重关注。

3.3 驾驭应对风险的能力遭受到了更大的挑战

全球金融危机对国际金融形势造成了难以磨灭的影响, 企业需要更强的驾驭风险的能力, 同时还要具备对风险的预测和处理能力。现如今从股市就可以看出, 资金的流动性已从实体经济转向虚拟经济, 由此来看经济的全球化对企业提出了更多更苛刻的要求。我国海外投资建设不完善, 应对风险的相关部门不齐全就对企业自身的驾驭风险能力提出了更高的要求和挑战。

3.4 加强宣传工作, 引导我国企业防范政治风险

我国“走出去”的企业数量持续增长但是我国进行海外投资企业的应对和防范国际政治风险的能力非常低, 所以我国要加强政治风险的宣传力度让我国企业了解什么是政治风险, 并通过各种渠道报告实时的政治风险问题, 让企业能够提前做好防范风险的准备。构建信息服务平台, 提供及时、准确、专业和权威的政治信息。政府应该借助各个方面的力量, 着重对一些国家的政治经济形式以及民族宗教问题进行整理收集然后进行评估发布精确专业权威的结果给我国企业让他们更好的规避风险更好更高效的进行海外投资。提供经济外交支撑。我国要积极的增强与其他国家的友好的关系树立正面的大国形象, 加大对外交工作部门的干预力度充分发挥制造商机的作用, 营造良好的对外投资环境。相关部门推进便利化政策提供支撑。对企业境外投资有帮助的企业要建立积极的扶持支持政策, 虽然我国已经出台了很多积极的政策但是为了企业长远的发展和应对时代变化的要求要不断推陈出新适应时代对经济发展的要求不断完善和制定新的有利于企业海外投资的新政策。

4 结语

随着我国经济的高度发展和“一带一路”战略的实施, 我国企业海外投资承高速增长态势, 这客观上挑战了国际上传统的强权利益分配格局, 既有可能既得利益集团的反对和遏制, 也有可能引起其他国家或实体的恐慌和排斥。我国企业海外投资其固有特点, 面临多方面的风险, 需投资前充分熟悉了解海外投资环境, 投资中提高海外投资企业环境意识等和社会责任感, 构建投资安全保障综合体系, 同事在国际上营造积极言论, 为海外投资保驾护航, 通过建设利益共同体, 进行互信互利、平等共赢的合作, 我国企业海外投资就能在“一带一路”战略的推动下持续发展。

参考文献

[1]龚雯, 田俊荣, 王珂.新丝路:通向共同繁荣[N].人民日报, 2014, (1) .

[2]冯巍, 程国强.国际社会对“一带一路”倡议的评价[N].中国经济时报, 2014, (05) .

[3]盛毅, 余海燕, 岳朝敏.关于“一带一路”战略内涵、特性及战略重点综述[J].经济体制改革, 2015, (01) :24-29.

[4]申现杰, 肖金成.国际区域经济合作新形势与我国“一带一路”合作战略[J].宏观经济研究, 2014, (11) :30-38.

[5]张茉楠.全面提升“一带一路”战略发展水平[J].宏观经济管理, 2015, (02) :20-24.

战略合作投资计划 篇5

合作单位：洛阳中原康城集团新安建设开发有限公司 柳州圣达科技信息服务有限公司 合同编号：A001 甲方：洛阳中原康城集团新安建设开发有限公司 乙方：广西圣达信息咨询服务有限公司

鉴于甲方正在建设《新安县滨河城区整体开发建设》项目（以下简称“目标项目”）进行（债权）融资，经双方友好协商，达成如下全程融资合作协议： 第一条 合作事项：甲方委托乙方就目标项目进行全程融资。第二条 甲方对项目融资的最低要求和承诺：

1．融资额度：10000万元人民币。

2．融资期限：3个月

3．投资方可控股，可占股权比例49%。

4．若是固定回报（或贷款）融资方式，甲方愿意支付的年回报利率最高36％。

5．甲方承诺并保证可用自己或他人的如下资产或股权对本次融资做抵押或质押。

（1）洛阳中原康城集团新安建设开发有限公司的49%股权。

（2）洛阳中原康城实业集团出书面担保函。

（3）光大银行担保。

6．按照甲方公司章程的规定，甲方应召开股东会或董事会就融资一事作出同意的书面决议，并给予现法人代表以相应授权，股东会或董事会决议正本应交乙方一份留存。股东会或董事会应在正式投资（融资或合作）协议签订后三日内批准该项协议。若甲方法人代表不能亲自负责与项目融资相关的事宜，请公司给有关人员授权，明确授权范围，发给授权委托书，以方便该人士的谈判和有关活动。该授权书正本给予乙方一份留存。第三条 乙方的权利与义务

1．乙方有权在甲方的要求范围内自主与投资商沟通和谈判；

2．乙方有权按双方协议约定收取顾问服务报酬；

3．原则上，乙方不能逾越甲方的要求，若在融资过程中，投资商或融资对象提出了与甲方要求相违背的事项，则乙方不能擅作主张，应书面征求甲方意见，待甲方正式回复（传真或正式文本）后，乙方再向投资方作出相应答复。

4．乙方的主要工作：

（1）成立项目专项融资小组，指派小组负责人，以全程负责该项目的融资；

（2）到项目方实地考察，并进行审慎调查；

（3）根据审慎调查情况，制定该项目的融资策略与融资实施进度计划；

（4）制作项目商业计划书；

（5）精心挑选切合的投资商；

（6）与投资商进行初步沟通和答疑；

（7）组织重点投资商到项目方实地考察；

（8）协助甲方与投资商等的谈判；

（9）负责起草相关的投资协议，公司章程），股东会决议书，董事会决议书。

（10）协助甲方安排签约仪式。

（11）对新公司的组织安排提供建议。

5．乙方应每周就目标项目融资进展书面向甲方进行汇报。第四条 甲方的权利与义务

（1）甲方有权获得按协议约定的相应高质量服务；

（2）甲方有权询问并监督乙方在目标项目上的工作进展，乙方应如实详细回答。

（3）甲方应如实向乙方告知本协议附件事项，不得隐瞒或虚报；

（4）甲方应按乙方要求熟练准备有关针对投资者的提问，不得有误；

（5）甲方应对乙方在融资过程中提出的问题和要求在2日内作出书面正式回复；

（6）甲方应配合乙方与投资者的谈判，不得无故推迟或拒绝；

（7）甲方应友好、周到地接待重点投资商的考察事宜，可按乙方的指示决定是否要求当地政府部门有关领导参加接见事宜。甲方应承担相应的正当考察费用（包括乙方陪同投资商的差旅费，若投资商要求承担其来回的正当交通费，甲方也不应拒绝）。

（8）甲方应按协议要求向乙方支付相应服务费用。

第五条 协议期限：自双方签订融资服务协议之日起至2016年12月31日止，因甲方原因导致时间的耽误则相应期限顺延。若在时间到期后，融资工作已进入实质性关键阶段，则经甲方同意，期限可延长，具体由双方签订补充协议进行明确。第六条 费用支付

1．该项融资服务费用总额按实际融资额的2%，由甲方向乙方支付。费用支付方式：

（1）首付定金，在双方签订全程融资合作协议和保密协议后2日内，甲方支付5万元前期融资服务费定金。

（2）在首笔融资资金到达有关帐户后7日内，甲方向乙方支付扣除首付定金后的其余款项。

2．甲方按乙方要求将费用划至乙方指定帐户：

帐户名：圣达信息科技服务有限公司，帐户号：_***。第七条 双方承诺

（1）乙方应本着诚信、专业、高效的职业精神为乙方提供优质的服务；

（2）甲方为所提供的一切资料负责，并保证其真实性、完整性和合法性；

（3）甲方不应要求乙方做出有违强国家和行业法律、法规的事情。第八条 违约条款

（1）若乙方收了费用后，无故不履行融资相关义务，则甲方有权要求乙方按已经支付金额的双倍返还违约金。

（2）若在协议期限内，融资没有成功，甲方也提出终止协议，乙方应无条件向甲方退回已支付定金的50％，协议终止。因甲方原因造成融资工作合理推迟，则协议期限应相应顺延。若甲方要求推迟的时间过长，乙方有权单方终止本协议。

（3）若甲方不履行诚信义务，向乙方和投资者隐瞒、虚报相关资料和数据，则乙方有权提前终止服务协议，并要求甲方支付首付定金两倍的违约金。

（4）若因甲方原因导致融资工作不能继续进行、投资商资金不能到位，如甲方破产清算；因种种原因甲方中途放弃本协议（如其它资金到位，被收购等）等，则乙方有权要求甲方继续履行本协议，若甲方拒绝继续履行，则乙方有权单方面终止本协议，并要求乙方支付首付定金两倍的违约金，同时保留要求赔偿的权利（包括但不限于因甲方违约造成乙方在投资商领域失信于人的信誉损失等）。

（5）若甲方不按本协议约定支付相关款项，则自应支付之日起，每逾期一天，按未支付金额的千分之五支付罚金。第九条 甲方和乙方的选择权

在签约后的一个月时间内：

（1）甲方的选择权：甲方可以终止本协议，并以书面的方式通知乙方，甲方已经向乙方支付的费用不能再要回，乙方也不能要求甲方赔偿因合同终止导致的前期投入等相关损失。本协议提前终止。

（2）乙方的选择权：若乙方通过一定时间的工作后，发现感兴趣的投资商较少，则乙方有权终止服务，并书面通知甲方，但乙方应全部退回甲方已经支付的定金，甲方亦不应向乙方索赔。本协议提前终止。第十条 合同争议的解决方式：

本合同在履行过程中发生争议，由双方当事人协商解决；协商不成，可申请当地仲裁委员会仲裁，或直接向当地人民法院起诉。

地方发展的成本战略 篇6

党的十七大提出，必须坚持全面协调可持续发展。可持续发展的突出标志就是资源的永续利用和良好的生态环境。目前，一些学者对可持续发展理论、绿色成本、环境成本、生态成本、和谐成本等方面仅限个别研究，但这部著作却将它们有机结合，不仅发展了可持续发展成本战略的理论，还形成了由可持续发展成本内涵、可持续发展成本理论、可持续发展成本战略理论等构成的可持续发展成本理论体系，在国内是一项开创性的研究，在国际上也属一种前沿研究。

进入新世纪，江西社会经济得到了又好又快的发展，江西社会经济发展的同时自然资源、社会经济环境、生态环境等方面也得到很好地保护。这部著作在研究江西社会经济发展现阶段的特点、要求的基础上，分析了江西可持续发展成本的影响因素，在研究可持续发展成本战略理论的基础上，从自然资源成本、人力资源成本、生态环境成本、社会和谐成本的视角，立足江西，提出了低成本战略、差异化成本战略、和谐成本战略、可持续成本战略等江西可持续发展的成本战略形式；为可持续发展成本战略理论的实际应用进行了初步尝试；为我国可持续发展成本战略理论的继续完善与广泛应用起到了应有的作用；为今后可持续发展成本战略理论的进一步发展提供了广阔的空间。

传统成本理论主要研究企业产品成本理论问题，是一种狭义的成本理论问题。与传统成本理论不同，可持续发展成本是基于可持续发展条件下的成本范畴，这部著作是在考虑可持续发展成本影响因素的基础上，提出可持续发展成本的战略形式，并确立其战略运作机制。

我相信，可持续发展成本是二十一世纪的成本新理念。通过这部著作，可持续发展成本理论将深入经济、社会、生态和人文领域，可持续发展成本观念将深入人心。

投资战略成本战略 篇7

一、建立从战略和战术两个层次实现成本控制目标的模式

1. 战略层次的成本控制

关注战略、价值链和成本动因是战略层次成本控制的基本特点。

(1) 战略分析

既定的战略是企业一切行为与活动的指南针。不同的战略导致不同的成本控制的要求不同。成本控制只有与战略相联系才能起到应有的作用。本文将成本控制与企业战略性利润最大化者以企业目标相结合进行分析。

(2) 价值链分析

从采购原材料, 进行生产加工, 到销售产品, 其间经历的这一系列活动构成了生产型企业的作业链, 从价值增值的角度讲, 又可以称作价值链。企业价值链分析是以企业战略目标为导向, 考虑价值链上每个作业的耗费和产生的价值, 然后进行调整和优化。行业价值链分析是将自身置于行业价值链中, 考虑向下整合 (供应商) , 和向上整合 (客户) 的可能性, 其目的是通过规模效应达到企业战略性利润最大化。

(3) 成本动因分析

成本的发生是由不同成本动因引起的, 成本动因分析就是要分析钱是在哪儿花的, 有没有产生相应的价值, 成本与产生价值的比例是否合理, 是否有重复的或矛盾的成本动因, 通过这些分析来优化成本动因组合, 改善成本动因之间的联系。

战略层次的成本控制是一种方向性的, 全局性的管理方略, 主要体现管理层对企业成本控制的定位和引导, 其范围涵盖所有战术层次的成本控制具体措施。

2. 战术层次的成本控制

战术层次的成本控制是指, 企业在生产经营过程中采取的具体的控制成本的方法。控制成本并不代表把成本控制得越低越好, 而是在既定战略前提下, 把成本控制在合理的范围内。控制一定要有目标, 有目标就一定要有预算, 所以, 提到成本控制就不得不提到预算。预算既是动态的, 又是稳定的, 这两点相辅相成, 互相制约, 互相协调, 达到了财务控制和会计核算的效率和效果的双赢。成本的预算即成本的控制目标。所以, 成本控制的角色定位是, 既要在一定战略性利润条件下降低成本, 又要在追逐更多战略性利润的前提下花费成本。无论如何, 其目的都是为了达到既定的战略性利润最大化的目标。

(1) 将成本控制意识作为企业文化的一部分

从战略上重视成本控制要落实到企业的方方面面, 包括每个细小环节。首先要将培养员工的成本控制意识作为培养企业文化的一部分。企业文化是一种力量, 它能影响员工, 凝聚员工的力量, 发挥他们的主动性、创造性和积极性。培养员工的成本控制意识, 就是要让每一个员工都有主人翁的意识, 在工作中把成本控制作为自己的一项职责, 而且会主动履行这一职责。

(2) 建立严格的完善的成本控制制度

在企业文化的基础上, 严格的、完善的成本控制制度也是必不可少的。这些具体制度是成文的、系统的、刚性的、责权明晰和长期有效的。一般来讲, 生产企业的成本控制制度应至少包括物料成本控制、制造成本控制、销售费用控制、管理费用控制及资本费用控制五个模块。

(3) 建立有效的成本控制监督与奖惩机制

控制制度的实施需要一种实时的监督机制来保证。有效的成本控制监督机制能及时发现和纠正制度实施过程中出现的偏差, 还能及时反映实际状况的改变, 以修正某些制度。奖惩机制则是对在成本控制方面做出的贡献的员工进行奖励, 由造成成本浪费的员工承担相应责任的机制。监督与奖惩机制的协调运用, 能确保成本控制制度落到实处并取得成效。

总之, 这一模式的要点就是从战略和战术两方面重视成本控制, 缺一不可。战略层次的成本控制更多的是一种决策, 而战术层次的成本控制则是一种执行, 两者的有力结合将会更好地实现企业战略性利润最大化这一目标。

二、企业成本控制路径的选择

1. 建立完善的企业成本控制体系

(1) 建立相应的组织体系

首先, 机构设置方面, 应在管理职责与权限上建立成本控制系统, 既要与企业的组织机构相适应, 也要从成本管理的要求出发, 进行内部组织机构的调整。其次, 树立成本责任观念, 合理地控制管理等级与跨度。最后, 建立起适应企业成本管理的构架。

(2) 建立以成本控制为中心的制度框架

首先, 确立成本管理参照原则。坚持预算差异分析原则和刚性约束原则。其次, 应不断维护成本控制制度的科学性和权威性。最后, 成本控制制度框架应包括全面的内容, 比如成本管理组织体系制度、成本会计核算制度、成本控制制度和成本考核制度等内容。

(3) 建立以成本控制为中心经营模式的运营机制

以成本控制为主线, 加强经营管理, 要按照分权管理理论和责任会计原理, 逐步建立健全各级经济责任制。

2. 以市场需求为导向, 完善产品设计体现成本控制

产品设计在工业企业进行成本控制中具有重要的作用, 它是实现低成本的基础。技术部门根据市场需求及发展趋势进行产品设计。企业设计的产品, 其成本不但要被市场接受, 还要保证企业战略性利润的实现, 这就要求产品设计前必须做好设计规划工作, 充分考虑到成本因素, 并将成本因素作为研发工作最重要的依据。因此, 在产品的设计阶段, 不仅要重视产品的质量, 也要重视设计产品的成本。任何产品研发计划都必须经过成本论证, 由财务牵头, 生产、工艺、销售等部门配合, 模拟出产品设计成本, 比较市场价值, 论证该产品开发是否符合工业企业的经营目标, 只有这个设计的产品既满足了市场需求, 又满足了工业企业的战略性利润目标, 这个设计才是成功的。

3. 降低企业原材料的采购成本、储存成本和管理成本

企业的采购部门应作细致的市场调查, 掌握物资市场信息, 综合分析比较所需原材料的价格和质量, 同时还要确定出科学合理的库存量、批次和经济定购批量, 尽力地将采购费用和储存费用降至最低。把工业企业原材料采购回来以后, 还要加强物资管理, 严格按照严格的管理制度进行物资管理, 合理地使用原材料。另外, 做好原材料的供应和调度工作, 保证物尽其用, 避免大材小用, 长材短用, 优材劣用的浪费现象。在生产过程中, 应千方百计地提高原材料的利用率, 精打细算经济合理地使用。同时, 供应部门应提供适用于生产的原材料, 要有利于车间最大限度地提高原材料的利用率。

4. 充分提高人力生产率, 降低人工成本

一般企业在生产经营过程中的突出表现是人力的劳动生产率偏低, 机器设备开工不足, 造成劳动生产率不高。企业应提高劳动者利用劳动工具创造物质财富的能力, 要求劳动者在相同的时间和同等的生产条件下, 能够提高劳动的生产率, 生产出质量好的而且成本低的产品, 这样既可以减少单位产品的工资成本, 从而从整体上降低产品成本。但是, 当前企业劳动效率低和人员过多等问题, 应从以下几个方面来解决。首先, 提高员工素质。提高员工素质有很多途径, 包括全员培训, 加强文化科学技术的学习, 提高操作水平和熟练程度和提高业务能力。其次, 开展技术革新, 改进设备和工艺不断提高劳动效率。第三, 要根据企业的实际情况, 制定科学合理的裁员计划。尽量压缩非生产人员, 提高劳动生产率。降低成本。

5. 外部化的合作方式来降低成本

当前, 企业的零部件生产正在往专业化、通用化、标准化和规模化的方向发展。对于企业来说, 如何利用零部件生产的规模化来抵消多品种小批量生产方式的不经济就摆到了议事日程上。在开放的市场经济时代, 企业必须善于利用外部的力量来提高自身价格竞争的能力。如果企业仍然立足于产品零部件的完全自给, 这种方式既不必要也不可能。在开放的条件下, 决定企业零部件是外购还是自产的优势, 不是企业是否具有该零部件的生产资源和能力, 而是这种模式是否具有经济性。外部化协作和内部生产两种生产方式哪种能为企业创造更多的战略性利润, 通过比较来确定合理的生产方式。

三、成本控制是企业实现战略性利润最大化的核心环节

成本控制作为企业实现战略性利润最大化的核心环节, 应该选择有效的成本控制路径, 主要包括: (1) 建立完善的成本控制体系; (2) 以市场为导向完善产品设计; (3) 降低原材料的采购成本、储存成本和管理成本; (4) 降低人工成本, 提高劳动生产率; (5) 通过外部化合作方式降低经营成本。

警惕成本领先战略陷阱 篇8

但是，我们也应该清醒地认识到，这里所谓的每单位产品综合成本并不是单纯上的绝对成本，而是相对成本。因为只有赢得相对成本最低的有利地位，企业的核心竞争力才能够持久，才能给企业带来源源不断的盈利，并步入一个良性的循环之中：因成本领先而获得的较高边际利润可以对新设备、新设施进行再投资，而这种再投资恰恰是保持成本领先状态的先决条件。那么对于企业而言，究竟应该如何实施成本领先战略呢?

波特的成本领先战略理论于20世纪80年代传入我国，并迅速得到学术界和实业界的广泛赞同和接受。其时，相较于世界其他国家，我国人力资源成本和生产资料成本还是非常的低廉，大大具备实施成本领先战略的前提条件。即使是今天，这些成本优势在一定程度上依然存在。综观我国诸多已经实施成本领先战略的企业，他们主要从以下两个方面不断获取和保持成本领先优势：一是在企业产品价值创造的每一个环节上实行有效的成本预算和控制措施;二是重新构建成本更低的价值链，即用新的、效力更高的方式来设计、制造、分销其产品。更具体一点，我国企业在实施成本领先战略过程中，无外乎选用了以下战术：(1)实现规模经济;(2)控制采购成本;(3)控制研发和管理费用;(4)发动价格战。

但是，任何事情都有其两面性，成本领先战略也不例外。它可以成为你攻城略地的利剑，同时他又是一把双刃剑，一不小心便会伤到自己。现实中不乏这样的失败案例：企业投资过大、盲目扩张，结果造成大量的商品过剩和资源浪费;企业为不断降低产品成本而实施标准化生产，却因此忽视了顾客对产品差异的兴趣，导致商品滞销;企业对当前热销产品缺乏进一步的研发投入，漠视顾客需求的不断变化，导致产品生命周期大大缩短等等。所以，我们在实施成本领先战略时，一定要慎之又慎，以防误入成本领先战略陷阱。

一、规模经济并不意味着求大求全

根据西方经济学原理，企业在达到一定生产规模之前，产量越大，单位平均成本越低。确实，我国目前某些行业内的一些企业远未达到规模经济状态，其真正的成本优势尚未形成，汽车行业便是其中一例。众所周知，我国当前的汽车行业在差异化(如产品差异、品牌差异、营销手段差异等)方面比不过欧美，在成本上则比不过日本、韩国。而后者恰恰与规模有着很大关系。以一汽为例，一汽与丰田同为15万职工，一汽的产量是40万辆，而丰田则是500万辆，规模差距导致了成本的差距。如此说来，企业追求成本领先，是否规模越大越好呢?波特在分析规模经济的同时，也提出了规模不经济的概念，即当企业生产规模过大过全时，便会由“经济”转入“不经济”。

近几年，我国模具行业出现一个怪现象：一些企业为了扩大产能，不停地购买新设备或实施同业合并，结果是产能上去了，效益却没有相应增长，有时还会出现下降，这就是典型的“规模不经济”现象。为什么会这样呢?原来模具与其他一般产品不同，是一种单件生产、特定加工的特殊产品，不同的模具品种需要不同的加工设备。企业如果不加选择地争取订单，满足不同用户对不同产品的需求，就必须不断购置不同的设备。这种求大求全的心态和做法，往往会使企业陷入这样一种境地，即新的加工瓶颈刚刚解决，新的瓶颈又已经产生。这些加工瓶颈由于所需加工的模具的不同而不断变化，有时候是四坐标线切割不够用，有时候活又都堆在电脉冲，有时候是粗加工抑或是热处理工艺成了“肠梗阻”，而且在这种“肠梗阻”形成的同时，大量其他的高档精密设备又闲置在了一边。

有趣的是，浙江北仑、黄岩，广东东莞以及深圳市的一些模具企业却很少出现这样的现象。上述地区的模具生产企业，有些本身甚至并没有多少生产设备，拥有的只是一些设计资源和检测设备，但他们的产品在市场上却很有竞争力———他们通过企业间的分工合作来获取效益，促进企业发展。正是因为这些企业间既彼此联系又彼此独立，所以当某一企业接到产品订单时，可以很容易在邻近企业选购到专业模架、导柱、导套等标准件，随后，又可以很方便地开展数控磨、线切割、电火花等精密机械的协作加工。这种生产模式的灵活性，使得其模具加工成本很低，但产品质量水平却很高。

事实上，模具行业只是诸多类似行业中的一个特例。这些无法实施标准化生产的行业，并不适宜通过规模化生产来实现成本领先。反之，充分动员社会资源，实行分工合作，共同打造、完善产业链，以此形成行业的聚集效应，似乎是一个更为明智的选择。

二、控制采购成本并不意味着掠夺供应商利益

一旦决定要实施成本领先战略，许多人的第一反应往往是采取各种措施控制采购成本，不断逼迫自己的供应商降低其商品供应价格。众所周知，我国最终产品制造商和上游供应商的谈判地位在不同时期有所不同。在短缺经济时代，上游供应商往往处于有利地位，其“讨价能力”较高;在今天的过剩经济时代，除了核心产品供应商外，最终产品制造商对一般性上游资源供应商占据着有利的谈判地位，不少上游企业也因此长期被打压、挟持。但是近年来的迹象显示，某些行业的上游供应商们正在联合起来实施“反挟持”，如前些年发生的彩管企业限产保价事件。很显然，在这种新形势下，如果企业一味地压迫自己的供应商，很可能会造成彼此间不可愈合的关系恶化。一旦有朝一日企业陷入某种困境，其供应商很难再与其患难与共。

所以说，企业在对待其供应商上要讲究营销策略，在获取供应成本优势的同时着眼于互动、互利、平等的长期战略伙伴关系的建立，即与上游供应商如原材料、能源、零配件以及协作厂家建立起长期稳定的亲密合作关系和战略联盟关系，以此获得廉价、稳定的上游资源，对竞争者建立起资源性壁垒。

做好供应商营销，控制采购成本，需要企业积极适应“全球化”潮流，在全球范围内比较和挑选供应商。电子商务的发展为这种全球化采购战略提供了先决条件。另外，建立有产权和资本纽带联系的垂直供应渠道只能加强对供应商的实际控制，而建立采购比价系统，增大采购透明度，以及库存及采购的计算机模型化管理则可从内部管理环节降低采购成本。

三、成本领先离不开技术创新

建立并实施成本领先战略，并不意味着要排斥“创新”。“创新”是一条永远不变的市场竞争法则，它不仅适用于产品差异化战略，同样也是实施成本领先战略的最为有效的办法。国外相关研究数据表明，产品生产成本中的70%左右是由其生产技术决定的。技术创新以及组织结构创新往往都会大幅度降低成本，这种成本降低，将足以甚至远远超越为此而投入的研发费用。如福特汽车公司通过传送带创建流水生产方式，从而大幅度降低了汽车生产成本，为汽车进入千家万户的梦想实现奠定了基础;河南莲花味精集团围绕味精生产先后进行了十几次技术改造，每一次改造，都伴随着生产效率的提高，能源及原材料的节约，其中用玉米代替大米为代表的替代工程的实施以及发酵与提取技术的提高更是起到了成本降低的效果。同样，作为全国钢铁行业的领头羊，宝钢集团十分注重培养员工的创新意识和创新理念，并从物质上和精神上加以鼓励。宝钢集团也因此涌现出了一个又一个的创新大王。“创新”在当今的宝钢集团中已经成为一种时尚———人人要创新、时时在创新。宝钢有一位普通员工，他居然一年创新400多项，平均一天一个创新还要多。

四、打“价格战”要具备基本功

每每一提起价格战，不少人就感到恐慌，似乎价格战是什么不祥之物。其实究其本质，价格战不外乎是成本领先战略的外在表现而已。发动价格战者一般是具有成本领先优势的企业，因为在尚未形成“垄断”、占领绝对优势之前，它决不会满足于把自己的“成本领先”优势束之高阁。当某个企业的产品价格和竞争对手差不多时，成本较低的企业可以获得较高的利润率，但是，那并不意味着它可以获得绝对高的利润额，因为它的市场份额可能还不如对手。因此要真正超越竞争对手，就必须利用其成本领先优势不断扩大市场份额，而“价格战”的确是市场份额争夺战中的一把利器。当然，“价格战”也并不是战无不胜、无往不利，随随便便就可以成功的。准备赢取价格战，首先必须练好基本功，只有建立在规模经济、供应商营销、低成本管理、技术创新等基础上的价格战才可能取得成功，才可以使成本领先成为企业可持续的竞争优势。否则，便会适得其反。另外，发动价格战必须选好时机，并在此之前充分考虑价格战会对自己企业产生什么影响等等。

五、成本领先战略需要全员参与

成本领先战略的实施涉及到企业的方方面面，因此不能只寄希望于企业当中的某一个环节或某一个部门，而是要求全员参与到成本控制中去，进而营造一种注重细节、精打细算、讲究节俭、严格管理、以成本为中心的企业文化。不但要抓外部成本，也要抓内部成本;不但要把握好战略性成本，也要控制好作业成本;不但要注重短期成本，更要注重长期成本;不但要讲企业成本，更不能忽视顾客成本。同时，要使“降低成本”成为企业文化的核心，必须一切行动和措施都体现这个核心，一切矛盾和冲突的解决都要服从这个核心。沃尔玛在这一点上做得十分成功，它的企业文化可以归结为八个字：“天天平价，始终如一”。所谓“天天平价，始终如一”，不仅是指一种或若干种商品低价销售，而是所有商品都以最低价销售;不仅是指在一时或一段时间低价销售，而是常年都以最低价格销售;不仅是在一地或一些地区低价销售，而是所有地区都以最低价格销售。沃尔玛在商品零售这一微利行业，力求比竞争对手更节约开支，这一看似平常但实际上却极具杀伤力的企业文化，成为沃尔玛在零售行业驰骋天下的“杀手锏”，为沃尔玛确立并成功实施成本领先战略提供了先决条件，它使沃尔玛在采购、存货、销售和运输等各个商品流通环节想尽一切办法降低成本，并能够在包含的计算机网络方面和信息化管理方面不惜代价，投入重金打造其有助于降低整体物流成本的高科技信息处理系统。这种企业文化润物细无声，在得到员工的高度认同的情况下，使得沃尔玛最终将流通成本降至行业最低，把商品价格始终保持在最低价格线上，成为零售行业的成本管理专家和成本领先战略的经营典范。

从国际竞争的角度看，我国相当多的企业在相当长一段时间内还只能在成本领域寻求优势。但是值得注意的是，我国目前实施成本领先战略的企业，往往将着重点单纯地放在了廉价劳动力和土地资源上。我们应该清醒地认识到，如此建立起来的成本优势是不会持久的。当初日本企业与欧美企业竞争靠的是劳动力、成本低廉，但这一竞争优势很快为东南亚“四小龙”所取代;不久之后，“四小龙”在劳动密集型产品上的成本优势又被中国大陆所取代，因为后者较前者劳动力和土地成本更低。有鉴于此，我国目前实施成本领先战略的企业，应该从即刻起就要探索成本领先的新途径。在这一点上，除了上述宝钢集团及莲花味精外，格兰仕更是一个值得学习的成功典范。格兰仕可以说把“成本领先战略”的威力发挥到了极致，它曾经让海尔的张瑞敏都连呼“想不到”。

企业成本战略决策 篇9

关键词：成本战略,成本战略决策

一、企业成本战略决策内涵

战略管理中成本发生的原因是为了建立和维持竞争优势, 因此, 如果成本的发生有利于企业竞争优势的取得和保持就是必要的。本文成本战略中所讨论的成本主要是指那些为了培育企业的核心竞争力, 建立和保持长期的竞争优势, 在企业生产经营管理、销售、科技开发、人才培训以及售后服务等一切经营过程中所发生的所有耗费和支出。

(一) 企业成本战略

企业战略一般分为三个层次:总体战略、竞争战略和职能层战略。总体战略是企业最高管理层为整个企业确定的长期目标和发展方向, 它的主要任务是决定企业所涉及的业务范围种类, 合理安排各类业务活动在企业业务总量中的比重和作用。竞争战略是确定业务的具体竞争方式和资源利用重点, 它决定本业务发展的方向和远景规划, 决定本业务的覆盖范围、业务的核心活动方面、基本竞争种类等。职能层战略是按照总体战略或竞争战略对职能活动发展方向进行的策划和管理, 相对于总体战略和竞争战略, 它的内容要详细具体得多, 主要包括采购战略、制造战略、服务战略、人力资源战略等, 成本战略就属于企业职能层战略。

结合企业战略的划分, 企业成本战略可以定义为:企业为了培育其核心竞争力, 建立和保持长期的竞争优势, 在生产经营管理、销售、科技开发、人才培训以及售后服务等一切经营过程中所采取的成本方面的策划和管理。

(二) 企业成本战略决策

战略决策理论是根据对战略活动规律的认识, 研究特定战略目标, 选择未来行动的方法论。战略决策的手段通常是在统计调查、战略预测以及对战略活动规律的认识基础上, 以战略理论为基础, 运用战略定量分析的理论和方法, 实现战略效果的评价, 从可供选择的行动方案中确定一个最佳或令决策人满意的行动方案。

企业成本战略决策的概念到目前为止尚未有学者定义。笔者认为, 作为企业战略决策职能决策层次中的重要分支, 企业成本战略决策的概念可以在战略决策概念的基础上进行定义:企业成本战略决策是企业决策团队在对企业内外部成本要素统计调查、成本战略预测以及对成本战略活动规律认识的基础上, 以战略理论为基础, 运用战略定性和定量分析的方法, 实现战略效果的评价, 从可供选择的行动方案中确定一个最佳或令决策人满意的行动方案。

二、企业成本战略决策方法

目前, 成本战略决策所采取的方式主要是从已有的定量分析资料中, 直观、方便地选择有利于方案的方法, 或者直接由公司财务人员凭经验作出判断, 但这些方法通常只适用于很简单的成本决策, 而面对越来越复杂的竞争环境, 科学合理的成本战略决策需要更多缜密科学的方法作支撑。经过对决策方法文献的梳理, 笔者认为可以用于成本战略决策的方法包括两大类:定性决策方法和定量决策方法。

(一) 定性决策方法

1. SWOT矩阵分析法

SWOT分析法是用于制定集团发展战略和分析竞争对手的一种方法, 首先通过调查列举出企业的优势、劣势、机会、威胁, 并依照矩阵形式排列, 然后, 用系统分析的思想, 把各种因素相互匹配起来加以分析, 从中得出带有决策性的结论。SWOT分析法可以用来分析成本战略决策需求, 即首先要以组织战略目标为指导, 对企业的企业内外部环境以及战略进行分析和评估。

2. 德尔菲法

德尔菲法是一种集中众人智慧进行科学预测的定性分析方法。它依据系统的程序, 首先采用匿名发表意见的方式, 以反复的填写问卷, 来集结问卷填写人的共识及搜集各方意见, 然后经过反复征询、归纳、修改, 最后汇总成专家基本一致的看法, 作为预测的结果。德尔菲法可用来构造成本战略决策团队的沟通流程, 从而能够有效应对复杂的决策信息与环境。

3. 价值链分析法

价值链分析法是一种从功能、成本的比较中确定企业在哪些环节上具有比较优势, 或能建立起竞争优势, 进而集中力量培育并发展这种优势的战略分析方法。价值链思想按照经济和技术的相对独立性, 可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动, 这些价值活动形成一个独特的价值链, 被广泛运用在确定企业各环节价值和企业竞争优势上。因而可以借助价值链分析方法, 分析企业各个增值作业的成本, 为成本战略决策的制定提供有效的决策依据。

(二) 定量决策方法

1. 数据包络分析

数据包络分析法 (DEA) 是数学、运筹学、数理经济学和管理科学的一个新的交叉领域, 是使用数学规划模型进行评价具有多个输入、特别是多个输出的“部门”或“单位”间的相对有效性。基于其处理多输入、多输出情形的能力, 以及无须提供先验权重信息的优点, 已被广泛应用于评价企业部门的营运效率。通过运用此方法, 成本战略决策结果更客观, 操作更方便, 经济意义更明确。同时, 在使用该方法对决策单元进行效率评价时, 也可以给成本战略决策团队提供很多管理信息。

2. 层次分析法

层次分析法 (AHP) 是一种定量与定性相结合, 将主观判断用数量形式表达和处理的多目标、多准则、多方案的决策办法。它可以把决策团队思维过程层次化、数量化, 并通过数学分析的方式预报给决策团队, 提供定量依据;同时, 也可以将决策问题的有关元素分解成目标、准则、方案等层次, 用一定标度对人的主观判断进行客观量化, 在此基础上进行定性和定量分析。

3. 模糊综合评价法

模糊综合评价法是应用模糊集合论方法对成本战略决策过程中所涉及的人、事、物等进行多因素、多目标的评价和判断。具体地说, 模糊综合评判法是以模糊数学为基础, 应用模糊关系合成的原理, 将一些边界不清、不易定量的因素定量化, 从多个因素对被评价事物隶属等级状况进行综合性评价的方法。因此, 借助模糊综合评价法将影响成本战略决策的因素进行量化, 可以为决策团队应用决策模型进行决策奠定基础。

三、企业成本战略决策影响因素

为了构造战略决策过程模型, 分析战略决策主要类型, 必须确定影响战略决策的因素。在过去战略决策模型的研究中, 虽然学者们的侧重点有所不同, 但是存在几点关于决策过程影响因素的共同认识。环境因素。鉴于战略决策是在特定的环境下制定的, 因而在决策制定过程及其特征上必然会受到环境特性的影响, 如环境的不确定性和环境的复杂性。组织因素。战略决策过程受到多种组织因素的影响, 如内部权力结构、以往绩效、以往战略和组织冗余等, 这些因素可能会随着产业内企业的不同而有所差异, 因此, 战略决策在不同组织中通常会遵循不同的模式。决策专有因素。决策过程也会因决策的动力、决策的紧迫性、结果不确定性程度及资源保障程度等决策专有因素的不同而不同。

作为战略决策的一部分, 成本战略决策同样受环境因素、组织因素和决策专有因素的影响。第一, 成本战略决策是在特定竞争环境下制定的, 企业只有充分分析其内外部环境的现状及其变化趋势, 才能保持持久的成本领先竞争优势并制定最优成本战略。因此, 环境的不确定性、复杂度等必然对决策制定过程及其特征产生影响。第二, 以往成本战略、组织冗余及高管团队等组织因素也会对成本战略决策的制定产生重大影响。如良好的以往成本战略和较高的组织冗余会产生积极的成本战略决策框架, 加快了决策的速度, 但可能导致对新备选方案的有限评估以及对信息的有限搜索;组织结构、高管团队的领导风格决定了企业在发展中是严格控制成本实行成本领先战略, 还是鼓励创新实行差异化战略, 亦或是集中于某个特定市场实行集中化战略。第三, 为了保证决策制定的及时性和有效性, 企业成本决策团队应在考虑特定决策环境的基础上纳入决策的紧迫性、结果不确定性程度等决策专有因素。

环境因素、组织因素和决策专有因素对成本战略决策过程的影响, 决定了决策过程的特征, 这些特征包括决策过程的理性和综合性程度、员工个体和下层部门参与决策的程度。决策过程的特征又进一步决定了决策的时效性、速度、从个体和部门获得组织学习的程度等决策的过程结果。最终决策过程的特征又与决策的过程结果一起影响着决策的经济结果, 如成本利润率、销售额或利润增长等。因此, 影响成本战略决策的前置因素、决策过程特征、决策过程的结果以及决策的经济结果构成了一个完备的成本战略决策过程模型。

参考文献

[1]邵一明.战略管理[M].北京:中央人民大学出版社, 2009.

[2]魏权玲.数据包络分析[M].北京:科学出版社, 2004.

[3]杜栋, 庞庆华, 吴炎.现代综合评价方法与案例精选[M].北京:清华大学出版社, 2008.

[4]Mintzberg H, Raisinghani D, Theoret A.The structure of“unstructured”decision Processes.Administrative Science Quarterly, 1976, 21 (2) :246-275.

战略成本管理初探 篇10

1 传统成本管理的局限性

传统成本管理的缺陷。传统的强调以企业内部价值耗费为基础的成本管理体系的缺陷表现得越来越明显, 具体如下:

第一, 传统成本管理关注的是企业内部生产经营活动的价值耗费, 而对企业外部环境的分析则很少考虑, 从而表现出与战略管理极强的不适应性。战略管理强调的是知己知彼, 也就是说要在开放型、竞争型的市场环境中既关注自己, 又要了解别人。既要知道上游供应商的情况, 又要清楚下游客户与经销商的情况, 并协调好与他们的关系, 同时更需要对竞争对手的基本状况进行分析与研究。

第二, 传统成本管理把目光过多地集中于为降低成本而降低成本上, 没有很好地将成本管理与竞争优势联系起来, 就可能使企业丧失良好的发展战略, 影响了竞争力的形成。

第三, 传统成本管理所采用的管理手段是对现实生产经营活动的指导、规范和约束, 是基于实时实地控制的管理思想。而战略管理从本质上来讲是一种前瞻性管理, 即我们通常所说的“站的高, 看的远”, 战略管理的重点不在于战略的实施, 而在于战略的决策。因此, 依靠传统成本管理系统的管理方法和手段是不能提供出战略决策所需要的成本信息的。

第四, 传统成本管理对决定成本高低的因素的分析不够全面, 它有形无形地阻碍了管理者的视野, 约束着各种潜在的、可能的成本管理模型的创新和运用。战略管理要求对企业进行全面的分析, 进而产生供战略决策的各种方案, 作为提供成本信息的成本管理系统也应该把对企业成本产生影响的一些关键因素挖掘出来, 并通过对关键因素的分析、加工和处理, 为战略决策的正确性提供信息支持。但是传统成本管理只重视明显的成本因素, 如材料费、人工费、财务费用和管理费用等, 而忽视了隐含的成本因素, 所以没有能够全面地揭示出企业成本的真正构成, 这样的成本信息不但不能帮助管理者有效地进行战略决策, 反而会影响战略决策的正确性。

2 战略成本管理的基本理论

2.1 战略成本管理的目标

战略管理的整体目标就是要形成企业的竞争优势。战略成本管理作为战略管理的一个决策支持系统, 其各项活动的开展应该有助于战略管理目标的实现。也就是说, 战略成本管理要从企业竞争优势的培育、维持和提高这一角度出发, 重点关注企业的成本行为对企业竞争地位和竞争优势的影响, 帮助决策者选择最佳的战略方案, 并辅之以对应的成本管理战略, 借以促进战略管理目标的实现。战略成本管理的基本目标就是借助于战略性成本分析方法为决策者提供决策有用的战略性成本信息。

2.2 战略成本管理的分析工具

战略性成本分析方法主要有三个, 即价值链分析、战略定位分析和成本动因分析。

2.2.1 价值链分析

价值链由一系列可以导致一个最终产品或服务的作业形成, 是一个企业用以设计、生产、销售、交货以及维护其产品内部过程或作业的集合。价值作业是企业所从事的物质上和技术上界限分明的各项作业。以一个独立的企业作为参照物来对企业的价值链进行划分, 可以把价值链分为企业内部价值链和行业价值链两类。企业内部价值链包括企业整体的价值链、各业务单元 (如各分厂和车间) 之间的价值链、各业务单元内部的价值链。各单元之间的价值链活动是相互影响的, 因此, 某一价值链活动的成本将受到另一价值链活动的影响;行业价值链在企业价值链活动中, 一个价值链活动与其他价值链活动彼此间的关联称为联结。这种联结除了企业内部的关系外, 也包括与供应商 (上游) 、客户 (下游) 间的垂直联结。为寻求竞争优势, 企业必须从更广的角度———产业角度来展开价值链分析。产业价值链是指从最初原材料到最终产品到达消费者手中的整个过程。企业的生产过程可占据整个产业价值链, 同时企业还可以根据各自不同的战略需要, 沿价值链向前或向后进行整合。

价值链分析可以从多方面揭示有关企业竞争力的成本信息。价值链分析所得出的信息对制定战略以消除成本劣势和创造成本优势起着非常重要的作用。通过价值链分析衍生出来的企业发展战略会对企业的成本管理模式产生重大影响。将价值链分析转化为战略成本管理的实用决策分析工具。通过企业内部价值链分析, 可以找出产生顾客价值的主要作业活动, 对客户需求做出快速反应;改善行业价值链的联系, 使得企业与其上游 (供应商) 、下游 (顾客) 共同降低成本, 提高这些相关企业的整体优势, 寻找双赢的机会;通过对竞争对手的价值链进行分析, 可以发现企业与对手相比的成本差异发生在价值链的哪个部分。

2.2.2 战略定位分析

价值链分析为战略成本管理提供了一个分析框架, 但未解决如何将成本管理与企业战略相结合的问题, 这正是战略定位分析的核心。企业可以运用战略定位分析来使战略成本管理方法、管理重点、分析方法与企业的战略管理相配合, 有利于保持其成本管理随企业战略变化而变化。

通过对战略环境的调查分析, 使企业明确自身在竞争市场中所拥有的机会、威胁和企业本身的优劣势, 以确定企业的竞争战略。战略定位分析的内容包括:总体战略是指从产品生命周期的原理出发, 通过企业产品生命周期与市场地位 (以市场份额为评判指标) 相结合的分析方法, 也就是企业通过产品分析来为企业的产品进行定位;竞争战略分为成本领先战略、差异化战略和目标集聚战略。

2.2.3 战略成本动因分析

通过价值链分析和战略定位分析, 企业能够确定其应采取的竞争战略, 从而确定了成本管理的方向。但要明确成本管理的重点, 还要找出成本的驱动因素, 以保证成本管理战略的有效性。成本动因分析可以满足战略管理的要求, 从战略上找出影响成本的因素, 然后寻求降低成本的战略途径, 以配合企业的竞争战略。

实践表明, 对于我国正处于改制的国企而言, 部分具有运用战略成本管理条件的制造企业或其某一部门可先行试点, 形成一种具有指导意义的成功模式, 再逐步推广, 局部应用, 也可提高企业管理水平和产品的市场竞争力。总之, 战略成本管理思想是成本管理与战略管理有机结合的产物, 是传统成本管理对持续变化的外部竞争环境变化所作的一种适应性变革, 是当代成本管理发展的必然趋势。

参考文献

[1]陈柯.战略成本管理研究[M].北京:中国财政经济出版社, 2002.

[2]陈胜群.企业成本管理战略[M].北京:立信会计出版社, 2000.

[3]迈克尔·波特.竞争战略[M].北京:华夏出版社, 1997.

中国汽车企业成本战略探讨 篇11

关键词：汽车企业；成本战略；产品成本；竞争战略

一、中国汽车企业实施成本战略的必要性

1． 国外汽车公司以成本战略为基础，进行价格竞争，争夺中国市场。

国外汽车公司进入新兴市场一贯以成本战略为基础，采用低价格为表现的价格竞争策略，来抢占市场。从价格竞争的效果来看，低价格可以使企业在与竞争对手的竞争中，化解顾客对其它品牌的忠诚，进而夺取更大的市场份额。国外汽车厂商纷纷实施成本战略，谋求降低成本，满足价格竞争的需要。

此外，国外汽车企业开始重视适应中国市场的经济型轿车开发与研制。目前，日本汽车公司至少推出了９个品种２０余种型号的经济型轿车，包括家用小轿车和轻型家用小轿车，售价均定位于７，０００～８，０００美元之间。美国福特和克莱斯勒为争夺汽车市场，也推出售价在７，０００～８，０００美元之间的经济型轿车，就连奔驰公司也先后推出“经济型速度之星”和“经济型短跑运动员”等小型轿车。以上经济型轿车的价格定位均与中国“十五规划”中的要开发经济型轿车的定位相仿，将会给中国汽车工业带来不可估量的冲击。

2． 汽车生产转为个性化生产，无法达到经济规模。

汽车工业作为规模经济显著的行业，遇到市场细分和消费者偏好的不断变化的严峻挑战，不得不从福特式计划生产的大批量生产体系转为个性化生产，又称多品种、小批量的生产方式即根据消费者的不同需求、偏好、个性来生产和制造产品。随着汽车目标市场不断细分、产品的多元化，这直接导致汽车各品种产量难以达到经济规模，无法利用扩大汽车产量来达到分摊高额的固定成本。

3． 开发“十五规划”提出的经济型轿车成本较高。

中国汽车工业开发“十五规划”提出的经济型轿车既可以合资开发，也可以自主开发。从中国汽车企业与国外企业合资的经验与现状来看，中方既没有知识产权，同时又要向外方支付落后技术的技术转让费，并且要高价购买其生产的关键设备，这使得汽车生产成本无法大幅度下降。因此，很难通过合资方式生产 “十五规划”提出的经济型轿车。

值得注意的是，虽然中国汽车工业自主开发能力不足，但仍具备研制低价位经济轿车的能力，但研制的成本仍然要几十亿的资金，因此，开发过程中仍然有必要实施成本战略，降低研发费用、生产设备成本。

二、成本战略的基本思路

１． 成本战略的依据。

成本战略有别于传统的成本降低方式，它是紧盯市场目标倾全力于产品的成本战略，以成本为竞争的中心，通过使用独特的技术，借助有利的原材料购进渠道或者利用规模经济的特性，在同业中作到成本最低，最终以低于同业竞争对手的售价来获得大量的市场份额。

成本战略通过市场调查，确定消费者需要的产品特性，进而设立该产品的目标成本，预先限定产品成本的最高限额，规定制造过程中实际消耗的成本不准超过这一限额，然后要求设计、工程、外购材料等各阶段的各部门通力合作达成目标成本。只有在最后工序达成成本降低额的目标后，才能进入实际制造阶段，否则仍要通过多重循环挤压目标成本达到降低实际成本的目的。从图1中可以看出，成本战略将降低成本的立足点从传统的生产现场转移到产品的策划、构思、设计阶段，从业务链的下游转移到源头。直观的说，设计就是在图纸上制造产品，在图纸上就对实际发生的产品成本进行虚拟模拟，可以大大降低开发新产品的成本。

２． 设定目标成本。

成本战略中最关键的就是确定目标成本，即在新产品开发设计过程，为实现目标利润而必须达成的目标成本值，可用下式简单表示：目标成本＝期望销售价格－目标成本。首先，期望销售价格可与同业竞争对手的同类商品比较得到，同时考虑其他企业类似产品目前拥有的市场份额、可能的市场容量、企业自身销售物流系统是否完善（销售网络人员的熟练程度）、商品战略等；其次，目标利润必须兼顾多种因素，不但要从企业的经营观念、经营方针、经营战略出发，还要考虑企业的长期投资计划、研究开发计划、中期利润计划以及内部留存收益运用计划等因素来确定；最后，目标成本是企业允许的最高的成本额，成本战略通过多种循环逐层逐物不断地挤压目标成本，达成要降低的成本额。

三、成本战略的实施措施

成本战略通过扩大生产量使巨额的固定成本得以分摊，同时制订尽可能利用设备生产能力的生产计划。此外，杜绝生产过程中的各种非增殖的浪费，从而降低单位产品目标成本。总而言之，成本战略的目的是在彻底排除浪费的基础上，降低产品单位成本，以求在激烈的市场竞争中增加利润。

1． 充分利用规模经济，降低车均成本。

（1）国外规模经济实证经验。根据马克西和西尔伯斯通对汽车生产线长期平均成本所做的分析结果表明：一条汽车生产线的最小最佳规模是年产６万~１０万辆。而就一种车型的生产批量同成本的关系而言（见图2）：当年产量由１，０００辆增加到５万辆时，单位固定成本将下降４０％，当年产量由５万辆增加到１０万辆时，单位固定成本将下降１５％，当年产量由１０万辆增加到２０万辆时，单位固定成本将下降１０％，当年产量由２０万辆增加到４０万辆时，单位固定成本将下降５％，超过４０万辆时成本下降的幅度急剧减少，在达到年产１００万辆时，再加大批量就不存在规模经济了。因此从最佳成本来看，一般认为４０～６０万辆为佳。

（2）生产能力达到规模经济，但生产能力开工不足。中国汽车企业在设计产量上均达到汽车组装线的最佳规模产量，但普遍实际产量未能达到规模经济点．截止２００2年底，中国已建成具有年产各种汽车３００万辆（其中：轿车年产１２０万辆）的生产能力，但２００2年只生产各种汽车２０６万辆，占生产能力的６８.６％，轿车产量６０万辆，占生产能力的５０％，汽车企业生产能力严重未饱和（见表1），这直接导致车均固定成本无法大幅度下降。而汽车工业是规模经济显著的行业，对生产成本影响最大的还是生产批量，如果规模产量增长或实际产量达到工作设计年生产纲领，产品价格下调是必然的趋势。

2． 杜绝浪费，提高劳动增值率。

降低成本的主要手段之一是减少浪费，浪费可分为以下７种：（１）生产过量的浪费。最典型的是工作超进度，造成在产品的积压，会产生挪动或堆放在产品的工作；（２）窝工造成的浪费；（３）搬运上的浪费；（４）加工本身的浪费；（５）库存的浪费，库存越大，则资金占用闲置越多；（６）操作上的浪费；（７）制成次品的浪费。

３． 减少无效劳动，增加劳动附加值。

任何车间的劳动都可如图3一样划分，将现场劳动划分为“浪费”、“不增加价值的劳动”和“增加附加值的劳动”三部分组成。其中：增加附加值的有效劳动所占的比例较低，但只有它能改变形状、质量以及组装等某种形式的加工，也就是说，在制造零部件或产品时，对原材料或半产品等加工对象付出劳动，创造出附加值，即劳动增殖率。而没有附加值的工作和浪费占的比重较大，并且没有附加值的劳动也应视为浪费，因为它们没有提高或增加产品的附加值，只会增加人工成本，因此对属于浪费的劳动应立即消除，对不增加附加值的劳动，要合理安排、加以改进，尽量减少其比率，提高劳动附加值。

4． 导入市场竞争机制，降低材料采购成本。

采购部门将所需采购的项目先分类，若是非直接物料，则尽可能一次采购，若是直接生产配套零件和材料国产化时，则尽可能组成系统或总成一并采购，通过扩大量值又可取得较低的采购价格。在供应商的选择上，首先，可以参照北美三大汽车集团共同制定的ＱＳ－９０００质量标准体系，先对供应商打分，选择合格的供应商。根据上海通用集团实践统计，如果选择几家合格的供应商经过几轮竞价，一般情况下价格平均可以下降５~１０％，从而按市场竞争的办法取得成本控制范围内合理的较低配套价格；其次，可要求供应商随着生产工艺的成熟、工人操作的熟练、产量的增加、合格品的比例提高等因素的变化，逐年调整供应价格。最后，随着我国加入ＷＴＯ后关税税率的降低，汽车企业还可利用ＷＷＰ、ＧＰＳ全球采购系统，在世界范围内获得更低价格相同质量的零部件，使汽车产品在成本上有竞争优势。

参考文献：

1．中国汽车技术研究中心．汽车情报．2000，（1～18）．

2．中国汽车技术研究中心．中国汽车工业年鉴，2000．

实施低成本战略打造成本竞争优势 篇12

一、“低成本战略”实施内容

1. 保障原料供应, 降低采购成本。

原燃料成本占钢铁产品成本的70%以上, 降低原料采购成本是降低钢铁产品成本的关键。优化与战略供户的合作模式, 本着“利益共享、风险共担”的原则, 加强与战略合作伙伴的沟通协调, 形成稳固的原料供应基地。积极开展原燃料性价比分析, 不断优化、拓宽采购渠道, 寻找新的货源, 努力提高原燃料市场控制能力。加大原燃料市场分析力度, 提高对原燃料价格趋势的预测判断能力, 准确把握采购时机, 科学控制进货节奏, 合理控制原燃料库存量, 统筹国内外市场, 积极开辟低成本采购渠道, 灵活确定采购品种和批次。在保障原料供应的情况下, 提高原燃料的质价比, 努力降低采购成本。

2. 提升工艺水平, 降低工序成本。

一是推进以炼铁为中心的生产组织模式, 保障生铁稳产高产。各单位在生产组织中, 注重为高炉稳定生产提供各方面的保障, 着力推进以高炉为中心的生产组织模式。在加大焦煤采购工作力度的基础上, 从源头上确保焦炭质量的稳定。同时进一步提高炼焦生产水平和高炉操作水平, 提高高炉对原燃料质量波动的承受能力。尽最大努力增加自产铁产量, 提升产品盈利空间。二是提升主要经济技术指标。在炼铁环节上, 通过提升高炉利用系数, 控制硅含量, 提高配煤比等措施, 降低炼铁成本;在炼钢环节上, 通过提高铁水纯净度, 降低铁水中的硅、硫、磷含量;改善铁水运输方式, 提高铁水温度;减少煤焦烧制石灰的生产或采购, 降低钢水含碳量等措施, 降低炼钢成本;在轧材环节上, 通过提高设备作业率, 来提高产品成材率及产品内在质量和外观质量等措施, 降低轧材成本。三是优化炉料结构。全程跟踪各种入炉料的采购成本, 根据原燃料结构动态制定最佳炉料结构配比, 综合降低入炉料成本。

3. 以市场为导向, 优化品种结构和市场结构。

优化产品结构, 坚持自主开发、技术引进和联合开发相结合, 在产品定位上, 坚持“特钢做特、型钢做强、板材做专、棒材做优”原则, 走差异化、专业化之路, 在一些重点领域实现突破, 做特色、出精品、创品牌, 提高产品的竞争力和附加值。在市场定位上, H型钢提升市场引领作用, 实现系列化、差异化、高强化;特殊钢定位于国内第一梯队, 提升电炉钢质量档次, 打造特殊钢精品基地;板带材实施快速跟进战略, 努力提高产品核心竞争力和盈利水平;棒材产品, 提高高级别品种比例, 提高区域市场的控制力, 推动精品化战略进程。

4. 加强资金管理, 降低财务费用。

拓宽融资渠道, 坚持以内源融资与外源融资相结合的多元化融资结构, 充分利用国内和国际两个金融市场, 不断拓展融资渠道, 为公司的生产经营和发展提供资金保障。充分研究国家财政金融货币政策, 密切关注汇率变化, 优化投资组合和融资结构, 降低财务费用, 规避财务风险。加强存货管理, 制定物流各环节的存货定额, 实施库存动态控制, 提高物流速度, 降低库存占用。实行物资专项检查, 清理不合理的小仓库;加强应收账款的回收力度, 进一步清理应收账款, 降低呆坏账率。

5. 大力压缩非经营性支出, 降低管理成本。

牢固树立勤俭节约的观念, 严格执行“一支笔”管理规定、用车费用管理规定等有关制度, 克服大手大脚“花钱”的思想。各单位的费用管理部门要强化责任意识, 严格按照各种费用考核定额, 加强招待费、差旅费、用车费、办公费的控制和审核, 努力降低管理成本和非生产性开支, 营造节约为荣、浪费为耻的良好氛围。

6. 开展对标挖潜, 挖掘降本潜力。

开展对标挖潜, 是钢铁企业降低成本的一项有效措施。以国内外同行业先进企业为标杆, 建立对标挖潜长效机制, 从主要技术经济指标、原料采购、产品销售、工序成本、物流运输、管理成本等各个环节进行全方位对标, 针对找到的问题和差距, 采取针对性的措施, 实施精细化管理、动态化管理, 实行过程控制、动态挖潜, 努力提升工艺技术水平和管理水平, 促进技术经济指标的改善和成本的降低。

二、“低成本战略”实施保障

1. 依靠技术创新。

坚持“自主创新、重点跨越、支撑发展、引领未来”的方针, 以重点领域的技术跨越为突破口, 全力提升技术创新能力。技术研发要面向市场、面向用户、面向生产、面向未来, 坚持自主创新与引进吸收相结合, 充分利用社会技术资源, 加强与高等院校、科研院所的交流合作, 着力解决重点工序的关键技术问题, 尽快将研发成果转化为现实生产力。立足当前, 重点对现有生产工艺进行适应性改造和优化提升, 充分释放设备潜力, 提高运行效率和质量保证能力;适应市场和用户需求, 搞好产品开发和质量攻关, 实现产品系列化、批量化, 提高产品竞争力和盈利水平;开展技术攻关, 不断提高技术经济指标水平, 降低物耗能耗, 增强增支减利因素的消化能力。着眼未来, 定位于基础性材料与工艺的研究、重大技术课题的研究、适应市场客户需求的产品开发、前沿技术的跟踪与研究, 积极抢占前沿技术, 加强技术储备, 形成若干个在国内外有一定影响力、具有自主知识产权的核心技术、核心产品, 打造产品品牌和技术品牌。

2. 加强管理创新。

以学习型组织理论为指导, 以推进卓越绩效管理为载体, 夯实管理基础, 强化严细实管理, 积极探索提升管理绩效的方式方法, 对企业管理思路、管理模式和管理方法的实施全面创新。创新管理思路, 变革传统思维方式, 不断破除制约企业发展的陈旧观念、思维定势和行为习惯, 使企业管理更加适应由生产导向型向市场用户导向型转变;创新管理模式, 适应现代企业制度, 不断调整完善管理体制, 优化组织结构, 理顺管理关系;创新管理方法, 学习借鉴先进企业的管理经验和方法, 创造性地运用全面预算管理、全面风险管理、六西格玛管理等先进管理工具, 有效整合内部管理资源, 激活各类管理要素, 将企业管理纳入科学化、规范化、制度化的轨道。

三、“低成本战略”实施效果