战略成本实施（共12篇）
战略成本实施 篇1
“低成本战略”是指企业在提供相同的产品或服务时, 通过在内部加强成本控制, 在研究、开发、生产、销售、服务和广告等领域内把成本降低到最低限度, 使成本或费用明显低于行业平均水平或主要竞争对手, 从而赢得更高的市场占有率或更高的利润, 成为行业中的成本领先者的一种竞争战略。面对日益严峻的市场形势, 莱芜钢铁集团有限公司实施“低成本战略”, 以“系统优化降成本, 深度挖潜增效益”活动为依托, 紧紧抓住炉料结构优化、工艺和产品结构调整、技术指标提升、采购与营销管理、费用支出控制等关键环节, 依靠管理与技术创新, 深度挖掘内部潜力, 打造低成本竞争优势, 全面提升企业的经济效益。
一、“低成本战略”实施内容
1. 保障原料供应, 降低采购成本。
原燃料成本占钢铁产品成本的70%以上, 降低原料采购成本是降低钢铁产品成本的关键。优化与战略供户的合作模式, 本着“利益共享、风险共担”的原则, 加强与战略合作伙伴的沟通协调, 形成稳固的原料供应基地。积极开展原燃料性价比分析, 不断优化、拓宽采购渠道, 寻找新的货源, 努力提高原燃料市场控制能力。加大原燃料市场分析力度, 提高对原燃料价格趋势的预测判断能力, 准确把握采购时机, 科学控制进货节奏, 合理控制原燃料库存量, 统筹国内外市场, 积极开辟低成本采购渠道, 灵活确定采购品种和批次。在保障原料供应的情况下, 提高原燃料的质价比, 努力降低采购成本。
2. 提升工艺水平, 降低工序成本。
一是推进以炼铁为中心的生产组织模式, 保障生铁稳产高产。各单位在生产组织中, 注重为高炉稳定生产提供各方面的保障, 着力推进以高炉为中心的生产组织模式。在加大焦煤采购工作力度的基础上, 从源头上确保焦炭质量的稳定。同时进一步提高炼焦生产水平和高炉操作水平, 提高高炉对原燃料质量波动的承受能力。尽最大努力增加自产铁产量, 提升产品盈利空间。二是提升主要经济技术指标。在炼铁环节上, 通过提升高炉利用系数, 控制硅含量, 提高配煤比等措施, 降低炼铁成本;在炼钢环节上, 通过提高铁水纯净度, 降低铁水中的硅、硫、磷含量;改善铁水运输方式, 提高铁水温度;减少煤焦烧制石灰的生产或采购, 降低钢水含碳量等措施, 降低炼钢成本;在轧材环节上, 通过提高设备作业率, 来提高产品成材率及产品内在质量和外观质量等措施, 降低轧材成本。三是优化炉料结构。全程跟踪各种入炉料的采购成本, 根据原燃料结构动态制定最佳炉料结构配比, 综合降低入炉料成本。
3. 以市场为导向, 优化品种结构和市场结构。
优化产品结构, 坚持自主开发、技术引进和联合开发相结合, 在产品定位上, 坚持“特钢做特、型钢做强、板材做专、棒材做优”原则, 走差异化、专业化之路, 在一些重点领域实现突破, 做特色、出精品、创品牌, 提高产品的竞争力和附加值。在市场定位上, H型钢提升市场引领作用, 实现系列化、差异化、高强化;特殊钢定位于国内第一梯队, 提升电炉钢质量档次, 打造特殊钢精品基地;板带材实施快速跟进战略, 努力提高产品核心竞争力和盈利水平;棒材产品, 提高高级别品种比例, 提高区域市场的控制力, 推动精品化战略进程。
4. 加强资金管理, 降低财务费用。
拓宽融资渠道, 坚持以内源融资与外源融资相结合的多元化融资结构, 充分利用国内和国际两个金融市场, 不断拓展融资渠道, 为公司的生产经营和发展提供资金保障。充分研究国家财政金融货币政策, 密切关注汇率变化, 优化投资组合和融资结构, 降低财务费用, 规避财务风险。加强存货管理, 制定物流各环节的存货定额, 实施库存动态控制, 提高物流速度, 降低库存占用。实行物资专项检查, 清理不合理的小仓库;加强应收账款的回收力度, 进一步清理应收账款, 降低呆坏账率。
5. 大力压缩非经营性支出, 降低管理成本。
牢固树立勤俭节约的观念, 严格执行“一支笔”管理规定、用车费用管理规定等有关制度, 克服大手大脚“花钱”的思想。各单位的费用管理部门要强化责任意识, 严格按照各种费用考核定额, 加强招待费、差旅费、用车费、办公费的控制和审核, 努力降低管理成本和非生产性开支, 营造节约为荣、浪费为耻的良好氛围。
6. 开展对标挖潜, 挖掘降本潜力。
开展对标挖潜, 是钢铁企业降低成本的一项有效措施。以国内外同行业先进企业为标杆, 建立对标挖潜长效机制, 从主要技术经济指标、原料采购、产品销售、工序成本、物流运输、管理成本等各个环节进行全方位对标, 针对找到的问题和差距, 采取针对性的措施, 实施精细化管理、动态化管理, 实行过程控制、动态挖潜, 努力提升工艺技术水平和管理水平, 促进技术经济指标的改善和成本的降低。
二、“低成本战略”实施保障
1. 依靠技术创新。
坚持“自主创新、重点跨越、支撑发展、引领未来”的方针, 以重点领域的技术跨越为突破口, 全力提升技术创新能力。技术研发要面向市场、面向用户、面向生产、面向未来, 坚持自主创新与引进吸收相结合, 充分利用社会技术资源, 加强与高等院校、科研院所的交流合作, 着力解决重点工序的关键技术问题, 尽快将研发成果转化为现实生产力。立足当前, 重点对现有生产工艺进行适应性改造和优化提升, 充分释放设备潜力, 提高运行效率和质量保证能力;适应市场和用户需求, 搞好产品开发和质量攻关, 实现产品系列化、批量化, 提高产品竞争力和盈利水平;开展技术攻关, 不断提高技术经济指标水平, 降低物耗能耗, 增强增支减利因素的消化能力。着眼未来, 定位于基础性材料与工艺的研究、重大技术课题的研究、适应市场客户需求的产品开发、前沿技术的跟踪与研究, 积极抢占前沿技术, 加强技术储备, 形成若干个在国内外有一定影响力、具有自主知识产权的核心技术、核心产品, 打造产品品牌和技术品牌。
2. 加强管理创新。
以学习型组织理论为指导, 以推进卓越绩效管理为载体, 夯实管理基础, 强化严细实管理, 积极探索提升管理绩效的方式方法, 对企业管理思路、管理模式和管理方法的实施全面创新。创新管理思路, 变革传统思维方式, 不断破除制约企业发展的陈旧观念、思维定势和行为习惯, 使企业管理更加适应由生产导向型向市场用户导向型转变;创新管理模式, 适应现代企业制度, 不断调整完善管理体制, 优化组织结构, 理顺管理关系;创新管理方法, 学习借鉴先进企业的管理经验和方法, 创造性地运用全面预算管理、全面风险管理、六西格玛管理等先进管理工具, 有效整合内部管理资源, 激活各类管理要素, 将企业管理纳入科学化、规范化、制度化的轨道。
三、“低成本战略”实施效果
2009年, 莱芜钢铁集团有限公司实施“低成本战略”, 开展“系统优化降成本、深度挖潜增效益”活动, 紧紧抓住炉料结构优化、工艺和产品结构调整、技术指标提升、采购与营销管理、费用支出控制等关键环节, 依靠管理与技术创新, 深度挖掘内部潜力, 取得了显著成效, 全年实现挖潜增效9.7亿元。2010年1-9月份, 莱钢实现挖潜增效1.96亿元, 9月份莱钢可比产品成本降低率达到3.81%。
战略成本实施 篇2
5月2日，集团公司召开降低铁前成本专题会，对进一步降低铁前系统成本进行了安排和部署。集团公司领导武玉海、李善彬和副总工程师刘瑞东出席会议。炼铁、烧结、动力、燃气、崇钢等单位和环能处、生产处、外经处、财务处等处室领导参加会议。武玉海同志强调指出：铁前成本关乎企业的生存和发展，必须千方百计地降低铁前系统成本，这是一项长期的战略举措。
会上，刘瑞东副总工程师详细汇报了前一阶段铁前工序降低成本的主要做法及效果，并提出了下一步的具体措施。与会人员进行了认真讨论，对下一步铁前系统再降成本达成了共识，具体降成本的措施有：
1、为进一步降低采购费用，从5月份开始，外经处不再对外采购球团矿，大高炉用球团全部由崇钢公司供应。
2、继续降低烧结矿品位。5月3日开始老区高炉品位降低0.5个百分点，新区高炉品位从下一料条开始降低0.5个百分点，分别按53%和54.3%执行。
3、进一步优化高炉炉料结构。外经处要加大价格较低的伊朗块的采购，5月份确保3万吨的采购量，除满足老区使用外，本月大高炉用伊朗块一万吨替代南非块。烧结厂老区要确保完成4万吨酸性烧结矿，进一步降低外购块矿量。
4、加强喷煤比攻关。大高炉喷煤比要尽快达到行业平均水平以上。动力厂要提高煤粉质量稳定率，混合煤挥发份控制在18%。大高炉要试喷焦炭钝化剂一个月，以进一步提高技术指标。
5、加强烧结矿粒级攻关。烧结厂要制定详细攻关方案，加大内部考核力度，提高粒级稳定率。现炼铁筛分楼落差大，影响烧结矿入炉粒级，炼铁厂要拿出方案进行改造，争取5月15日前完成。
6、加强TRT发电攻关，瞄准行业先进水平，提高发电效率，实现高水平发电。
7、加强高炉休风率攻关，要深入研究大高炉风口频繁破损的主要原因，提出攻关措施，实施攻关。
8、加强高风温攻关，尽快落实鼓风调湿技术的应用，入炉风温要达到1200℃以上。
战略成本实施 篇3
关键词：企业；成本领先战略；实施条件
引言：互联网时代的市场环境下，成本领先战略成为了大部分企业选择的战略经营方式，为终端消费者提供较低的商品价格和服务价格，从而赢得竞争优势，比竞争对手更能得到消费者的青睐。企业的成本较低的情况下，对企业在市场中的发展留有了很大的空间。但是，互联网时代的企业实施成本领先战略应该是在对企业发展进行准确的定位，制定科学的企业发展战略方案，并且能够有效实施企业发展战略的前提下，才能获得成本领先战略的效果。
一、对企业成本领先战略实施的认识
首先，企业成本领先战略创造的成本优势会发生变化。由于互联网时代企业所处的环境不断变化，而且在速度上和影响力上面都超过以往时期。因此，企业要分析在企业发展过程中，伴随企业的发展所带来的各种不同的成本驱动因素，会使得一些经营管理活动独立于成本领先战略发生变化。企业成本领先战略的实施要重视价值活动之外的降低成本源泉。企业在对产品进行控制成本的过程中，不能仅仅在生产环节降低成本，而应该将成本控制到价值链及相关环节，这样才能不受到局限，而将成本领先战略放在了整个的价值链，包括研发设计费用、财务管理费用等等。企业的价值活动成为控制成本的重要来源，并在价值活动之间进行降低成本，有效控制价值链系统的成本，从而能够实现总成本控制比较低。其次，企业的成本领先战略不能降低客户获得的用户体验价值。由于企业最终提供的商品或服务都是要满足客户的用户使用效用，使客户获得一定的用户体验。这种企业成本领先战略势必要减少和降低企业消耗的资源或能源等。但是，企业必须保证正常的经营管理活动，也必须让客户能够获得良好的商品质量和服务质量。企业成本领先战略要通过改进生产方式和生产工艺等方式，降低企业的运营成本和管理成本。企业不能以牺牲消费者的利益来换取降低成本的目的，必须重视从整体出发，要在企业成本领先战略实施的过程中兼顾好客户的利益。最后，成本领先战略不单纯是降低商品价格，更重要是维持企业商品的成本优势，持久性地获得消费者的青睐。企业并不是以降低成本价格为最终目的，而是要具有较强的市场竞争力，要以能够维持和扩大市场占有率为最终目标，单纯的价低价格的战略仅仅是企业的一种经营策略，不能为企业的长远发展带来益处。企业的成本领先战略的实施是一个长期过程，也是一个累积的过程，需要全体员工都能够参与，重视成本意识，加强企业的凝聚力、创新力以及执行力，为企业的发展创造更多的价值。
二、企业成本领先战略实施应重视的前提条件
首先，要重视企业成本领先战略的实施条件。互联网时代客户的个性化需求是个显著特点，这对企业实施成本领先战略有很大压力。在消费者有大量共性需求的情况下，企业可以实施规模化经营，以实现降低成本和实现商品的低价格，给消费者也带来经济利益。这种情况下，商品以较低价格成为具有较强的市场竞争力。因此，企业要考虑到实现标准化生产方式所能占用的市场份额，只能在市场有着一定的需求，企业占据一定的市场份额的情况下，才能实施企业成本领先战略。其次，企业在实施成本领先战略的同时，还应重视科学的成本管理。企业要构建成本管理的组织，能够建立成本管理责任制度，完善成本指标、 核算、 决策、 控制和考核体系。企业要采取科学的成本管理方法，建立和运行成本管理信息系统，培养具有成本管理的专业人才团队。最后，企业要加强技术创新。企业实施成本领先战略为了能够获得持久竞争力，必须加强生产技术创新。通过新产品开发、 产品优化设计、 新材料的运用等措施，将降低成本与技术进步有机结合起来，形成企业成本管理框架体系； 在保持产品核心功能的前提下， 适应客户需求升级的变化， 改善产品的附加功能；注重产品性能、结构、款式等的多样性，体现特色和生产差异化产品等。
三、结论
通过对新时期企业成本领先战略的实施条件进行探讨和分析，得出在互联网时代，市场经济的竞争更多地体现企业的成本。互联网将企业的研发成本、生产成本以及物流成本都大大降低。企业要能够有效整合自身的内部资源，善于利用互联网资源，更好地进行实施成本领先战略。成本领先是企业新时期互联网时代生存和发展的前提，也是企业能否可持续发展的重要条件。企业全体员工都应树立成本意识，将有限的资源做到极致。企业管理层应将成本领先作为战略进行实施，从而不断累积企业的成本优势。企业的成本领先战略不单纯为一种管理方式，企业保证质量和控制成本的行为模式，也是企业文化和价值理念，让广大消费者感受到企业产品和服务所传达的经营理念，也消费者享受到经济利益，更成为一种互联网时代企业发展的时尚。
参考文献：
[1] 吴爱萍. 成本领先战略在我国企业应用中的问题探讨[J].中国商界.2009，（09）
战略成本实施 篇4
(一) 成本动因的概念及分类
成本动因, 是指导致成本发生的原因或因素。成本的发生都有一定的原因, 因此, 分析和控制成本动因, 是任何一个组织进行成本管理的前提和根本。
传统的成本管理忽视了对成本动因的分析和把握, 通常不能有效地降低成本。美国哈佛大学商学院迈克尔·波特教授是最早研究成本动因问题的学者。他在1985年出版了《竞争优势》一书。在该书的第三章中专门介绍了影响成本的一些结构性因素即他所谓的成本动因, 主要有规模经济、学习、生产能力利用模式、联系、相互关系、整合、时机选择、自主政策、地理位置和机构因素。
在迈克尔·波特教授之后, 有很多学者研究成本动因问题, 他们从不同角度研究了成本动因的内容, 形成了不同的成本动因理论。总的来看, 各位学者提出的成本动因可以分为两类即战术成本动因和战略成本动因。
(二) 战略成本动因管理———企业成本管理的新视角
战术成本动因即各种与日常作业相关的成本影响因素, 如产量、销量、人工小时、机器小时、维修小时、生产批数、调整准备次数等。此类成本动因的变化引起特定成本项目的比例增减。从成本管理的角度看, 通过控制战术成本动因降低成本意义不大, 因为企业不可能为了降低成本而减少战术成本动因, 除非部分成本动因是无效的 (例如产量相对于市场需求过大, 造成了库存积压, 此时可以降低产量) 。
但是, 战略成本动因不同, 它是指从深层次影响组织成本, 由组织的战略决策决定的因素。关于战略成本动因的内容, 美国学者约翰·桑克在有关文章中曾列出了下列清单:规模、范围、经验、技术、复杂性、员工的参与、全面质量管理、能量利用、工厂布局效率、产品构造、与供应商和顾客之间的联系等11个成本动因。其中, 前5个称为结构性成本动因, 后面6个称为执行性成本动因。
所谓结构性成本动因产生于组织对其基础经济结构的选择, 这些选择决定着任何给定的产品群的成本态势。执行性成本动因则是指那些对组织成本态势的决定力视其成功地执行的能力而定的因素。与结构性成本动因不同, 结构性成本动因并不总是越多越好, 例如, 规模或范围超过一定程度就会产生不经济。相反, 执行性成本动因总是越多越好。
由于战略成本动因是从深层次影响组织成本, 由组织的战略决策决定的因素, 因而实施战略成本动因管理是成本管理的关键, 故在西方战略成本动因管理被视为战略成本管理的基本方法。
二、通过战略成本动因管理降低公路施工企业成本
公路施工企业的成本主要由人工费、材料费、机械费用、其他直接费、施工管理费和企业管理费等项目构成。公路施工企业战略成本动因分析就是要考察研究导致公路施工企业成本发生的战略性因素, 以便通过管理这些因素来降低公路施工企业成本。以上述西方战略成本动因理论为指导, 结合公路施工企业的特点, 公路施工企业的主要战略成本动因有规模、范围、经验、技术、全面质量管理、施工组织设计、机械设备利用程度、企业内外部联系、员工的参与等。
公路施工企业的战略成本动因揭示了决定公路施工企业成本水平的战略性因素。显然, 公路施工企业通过管理好这些战略成本动因就可以最有效地降低成本。
(一) 合理确定经营规模
合理的经营规模可以使企业获得规模经济。所谓规模经济, 美国著名经济学家钱德勒将其定义为:“当生产或经销单一产品的单一经营单位所增加的规模减少了生产或经销的单位成本时而导致的经济”。规模经济说明规模是一个重要的成本动因。在存在规模经济的行业中, 一个企业比竞争对手具有较大的经营规模, 就能获得一定的成本优势。当然, 经营规模也不能过大, 否则会适得其反, 产生规模不经济。很多行业存在着规模经济, 建筑业也一样。施工企业规模扩大可以促进工作人员的专业化、采用大型设备和先进的施工技术以及使企业现有资源得到更充分有效的利用, 这一切最终可以导致企业成本的降低, 取得规模收益。
(二) 适当扩大经营范围
适当地扩大经营范围可以使企业实现范围经济。所谓范围经济, 钱德勒将其定义为“利用单一经营单位内的生产或销售过程来生产或销售多于一种产品而产生的经济。”由这个定义可见, 范围是利用单一经营单位内的生产或销售过程来生产或销售多于一种产品。施工企业可以利用范围的扩大来降低成本, 提高成本效益。例如, 公路施工企业具有公路施工的技术经验, 而公路养护与公路施工是相近的活动, 因而公路施工企业可以同时承担公路养护工程任务, 使自身资源得到有效运用, 从而降低成本、提高成本效益;类似地, 公路施工企业还可以将业务扩展到航道、港口、铁路工程的施工, 来实现范围经济。
(三) 利用经验效应
研究表明, 不断地重复执行一项作业, 由于经验的积累可导致成本的下降, 在经济学中这种现象称为“经验效应”。经验效应主要通过熟能生巧而取得, 同时也可以通过正确的培训和指导, 使员工分享他人的经验和知识取得。经验导致成本下降的机制随处可见。大量的研究发现, 当产量翻一番时, 单位产品成本就会降低10%-30%。所以, 经验是一个重要的成本动因。公路施工企业的产品虽然具有一定的单件性, 但也有很强的共性, 在招投标、工程设计、预算编制、施工等诸多环节均存在经验效应。
因此, 公路施工企业可以通过多承担工程以及相关经验与知识的学习和分享积累经验, 获得相应的成本优势。
(四) 提升技术水平
技术在企业价值链的各项活动中应用的水平是决定其成本高低的关键因素之一。公路施工企业提升施工等各项活动的技术应用水平是降低成本的重要措施。砼路面滑模施工技术是自动化程度高、施工效率高、工程质量好的大规模机械化施工方式, 是利用水泥所具有的凝结硬化特性和新拌砼的工作特性, 借助大型机械, 一条龙连续完成砼摊铺、振捣成型、拉毛养生等工序的施工技术。与人工小型机具施工和沥青砼路面相比, 具有动态平整度好, 高强度、高密实度, 施工速度快, 经济效益显著等优点, 是当前国际上主要采用、最有前景的高等级公路建设施工方式。显然, 对于公路施工企业, 采用该项技术将明显降低施工成本。
(五) 加强全面质量管理
质量是企业的生命线。没有质量, 数量再多也没有意义, 有的只是财力、物力和人力的巨大损失。关于质量与成本的关系问题, 可从质量成本概念来考察。质量成本通常是指为保证或提高产品质量而进行质量管理活动所支付的全部费用, 以及因出现质量问题而造成的一切损失。质量成本一般包括四项:预防成本、鉴定成本、内部故障成本和外部故障成本。传统观念认为, 随着质量的提高, 前两项成本上升 (上升速度越来越快) , 后两项成本下降, 质量过低或过高质量成本总额都较高, 因此存在一个质量水平 (这个质量水平容忍一定数量次品的存在) 可以使质量成本达到最低, 这个质量水平被称为“可接受质量水平 (AQL) ”。但是, 现代质量成本观认为, 质量在接近稳固零缺陷状态时, 控制成本 (预防和鉴定成本) 并非无限制地增加, 而是可能随着接近稳固状态而先增后减, 至于故障成本则可降至为零。现代质量成本观已经得到实际证明。全面质量管理是为了保证和提高产品质量, 运用一整套质量管理体系、手段和方法所进行的系统管理活动, 它的目标就是以最低的成本生产完美 (无缺陷) 的产品。
建筑工程相对于一般产品而言重视加强全面质量管理尤为重要, 因为工程质量的缺陷可能导致今后付出巨大的质量成本, 甚至导致重大人身伤亡事故的发生。
(六) 优化施工组织设计
研究表明, 产品全生命成本 (total life costs) 的80%至85%是由在该产品生命的研究开发与工程设计过程做出的决策所约束的, 这部分成本成为今后的约束成本 (committed cost) , 即一个公司未来将必须发生的成本。对于这部分成本, 企业在生产过程无论做出多大的努力都无济于事, 生产过程成本管理只能影响产品生命成本总额中的百分之十几的部分。因此, 研究开发与工程设计过程做出的决策是关键, 在这个过程发生在作业上的额外一元钱至少能节约8至10元花在制造和制造后作业上的成本, 如设计变动或服务成本。
对于公路施工企业也是一样。公路施工企业优化施工组织设计, 在工程开工前, 在保证工程质量和工期的前提下, 科学确定最经济的施工方案, 可以从根本上杜绝施工过程中无效的作业发生, 从而保证工程成本维持在最低水平。
(七) 提高施工机械利用程度
施工机械利用程度是在一定期间内对现有施工机械的利用率, 利用率越高, 单位工程分摊的有关固定成本就越低。在施工企业中, 随着施工机械化水平不断提高以及施工机械越来越先进、价值越来越大, 与施工机械相关的固定成本比重很大, 因此提高它们的利用率是降低成本的重要措施。
(八) 改善企业内外部联系
企业的内部联系是指企业内部价值链各项活动之间的联系。施工企业内部有很多活动, 它们之间相互联系。对于相互联系着的活动, 改变其中一项活动的实施方式, 便可能降低两者的总成本。有意的提高一项活动成本, 不仅可能降低另一项活动的成本, 也可能降低总成本。例如, 科学的施工组织设计将会便于施工, 虽然增加了部分设计成本, 但由于提高了施工效率, 从而可以减少人工、材料、机械使用费等项成本, 最终可能使设计与施工两项活动的总成本降低;再如, 经常对施工机械进行检修、保养, 增加了检修、保养成本, 但是由此会降低施工机械的大修成本以及在施工过程中发生的故障成本, 结果也可能使它们的总成本降低。
公路施工企业的外部联系包括与供货商、建设单位之间的联系以及与其它施工企业之间的联系等。由于在工程成本中材料费所占比重最大, 因而加强与供货商之间的联系对于降低工程成本最为关键。大量企业实践表明, 加强与供应商的联系, 与供应商构建战略伙伴关系, 对于保证原材料的供应及供应质量和降低采购成本意义重大。但是, 在建筑业传统的采购模式中, 供应方与需求方之间的关系多是不稳定的, 其合作多是临时性或短期性的, 往往竞争多于合作。因此, 交易风险和交易成本较高。而如果施工企业能够有选择地与少数供应商开诚布公, 本着互惠互利的原则, 建立战略性合作关系, 则不仅可以保证供应, 而且可以降低采购成本。
(九) 调动员工全面参与成本管理的积极性
企业的一切活动都要依靠人来执行, 降低成本当然离不开人的因素。员工参与成本管理的程度高、责任心强, 积极探索降低成本的途径和措施是施工企业降低成本的一个关键因素。施工企业的作业一般在露天野外进行, 员工参与成本管理尤为重要。要确保员工全面参与, 应当做到以下几点:
1、通力合作:成本管理是一种团队性而非个人性工作, 所以必须在共同目标上相互合作。
2、启发激励:即企业要引导、教育、鼓励员工重视成本管理, 对成本管理感兴趣, 有热情。
3、上情下达:
即在成本控制实施时, 企业要将成本管理的目的、步骤与预期成果等公诸全体。唯此上情下达, 才能起到激励、启发员工的作用。
参考文献
[1]、 (美) 迈克尔·波特著;陈小悦译.竞争优势[M].华夏出版社, 1997.
[2]、 (美) James M.Reeve.成本管理研究 (英文版) [M].东北财经大学出版社, 1998.
[3]、 (美) 小艾尔弗雷德﹒D.钱德勒著;张逸人等译.企业规模经济与范围经济——工业资本主义的原动力[M].中国社会科学出版社, 1999.
战略成本实施 篇5
一、公司基础设施
苏宁致力降低管理成本，巨资引进国际ERP系统
2006年，苏宁联手国际IT巨头IBM、德国SAP公司，成功将SAP／ERP系统在苏宁近300家专卖店实施上线。据悉，SAP／ERP是位居全球第一的ERP管理软件，以管理集成度高、流程控制严密著称。世界500强企业中70％的企业采用该系统。德国SAP公司也被誉为“世界500强背后的管理大师”。苏宁电器是率先在国内家电行业中全面推行SAP／ERP的企业。SAP／ERP系统全面实施，彻底改变了苏宁原有的管理模式以及营运模式，让苏宁电器每年节省900万元。以库存商品为例，之前苏宁各地分公司的库存不能实现共享，导致供应商铺货分散，利润率越来越低。如今，苏宁成功实施SAP／ERP后，可以实现跨公司管理，某一区域的各分公司可共用一个仓库。深圳地区的库存率也可减少六至七成。
此外，新系统还能支持跨地区运营，实现在北京采购、上海结算、南京服务等一系列战略调整的设想。同时也能实现顾客信息分析，销售和配送实时反馈等多种功能。即依托苏宁SAP/ERP系统，B2B、B2C、OA、SOA、HR、BI、WMS、TMS、CRM、Call Center等信息应用系统，实现了“供应商、内部员工、消费者”三位一体“的全流程信息集中管理，降低了管理成本。
二、人力资源管理
苏宁骨干人才全部来源于自己培养。在苏宁的培训中心一楼，有一间模拟超市，其面积大约有一个7-11大小。很多门店的店长都曾经来这里接受过培训。由于零售业的实战性太强，国内的高等教育体系根本无法提供苏宁等零售巨头需要的专业化教育，苏宁只好自己办学校，自己写教材，将自己在市场一线积累多年的经验一点点消化，传承下去。每一年新招来大学生，都要先军训，先吃苦。入职时，张近东只要有时间都要亲自去讲话，传递企业的理念。因此除了技能技巧的培训，他们更为重要的是，“白纸一张”的大学生通过常年耳濡目染，吸收到了苏宁和张近东的价值观与文化，比如，做“事业经理人”，而不是“职业经理人”。所以通过这种集中而有效的培训项目，改善了员工的效率和效益，提高了忠诚度。
三、技术开发
科技苏宁，智慧苏宁
按照目前的计划，苏宁将逐步尝试应用云计算、物联网、商业智能、各种通信工具以及加速上下游供应链的信息共享方式等，为消费者提供比以往更细致的服务。而这些需要一系列庞大的技术架构支撑这一战略，一个远远高于行业平均水平的技术计划在悄悄进行中。任峻透露，从现在开始到2013年，苏宁将建立一万人的开发团队、在全国布局三个研发基地。2012年春节前，苏宁将在美国硅谷建立技术实验室，招募当地团队，以收集研究美国最前沿的技术。这一技术团队主要研究云计算以及商业智能两大技术热点。同时，苏宁还与各个领域中最尖端的解决方案商合作，IBM、SAP等公司将围绕苏宁，形成一个IT技术的生态圈，为苏宁战略提供各项技术支持。刚刚在前几天，苏宁与IBM正式缔结电子商务创新共同体，形成全球战略联盟。而与SAP的合作也正在推进之中，苏宁的IT生态圈正在形成。
苏宁新模式将进入纵深层次的发展阶段。苏宁将进一步提高效率的问题，提供更为成熟的服务。
四、采购
没有连锁之前，如果制造业厂商要打开全国市场的话，它必须在各个省建立省级分公司，在各个省的各个市建立市级分公司，然后通过各个市级分公司的销售人员和当期的家电卖场、百货商场进行谈判，才能进入全国各地的市场。试想全国有280多个地级市，一个市级分公司假设只有2个人，这样全国市场就需要600个人，他们的办公费用、出差费用、工资需要多少钱？而现在，出现了像国美苏宁这样的全国连锁，这些家电厂商只需要来到南京去和苏宁的总部采购人员谈好，他们的产品就可以进入到苏宁连锁店所在的全国各地。这样他们可以节约多少钱。这是连锁带来的在采购方面成本节约的好处。
此外，苏宁在经营过程中推出厂商合作新标准，产业升级带来的不仅是商家和消费者关系变化，还将带来厂商合作方式变化。从以往厂商博弈、重在产品销售利润分配为主转向共同挖掘客户价值的合作模式。厂商之间信息系统对接，通过数据反馈和研究，共同研究和开发具有个性化产品，满足不同顾客产品需求，并提供给消费者更多增值服务，提升整个供应链经营品质。苏宁十分注重加强厂商合作，整合资源，坚持与国内外供应商探讨供应链整合，通过双方努力，在不同时期苏宁都与供应商合作共建了全新的供应链模式。这与国美对待厂商的方式有很大的不同。苏宁与厂商保持这种友好的合作关系使得苏宁在采购上
五、物流
苏宁物流升级，成本降低
在之前已成功投入运行了南京、北京、杭州三个大型现代化物流基地的基础上，苏宁电器2009年还将同步在沈阳、天津、北京、无锡、成都、重庆、徐州、苏州、上海等地开工9个物流基地，同时计划开发签约16个物流基地，逐步搭建起覆盖全国近千家门店的现代物流服务体系。
“物流的建设确实是我们连锁发展的一个根本，是一个长远经济。”张近东表示。根据苏宁电器测算，一个区域物流基地的投入平均在2亿到3亿之间，“根据2009年的物流基地规划速度，10几家就是二三十亿。”
物流的建设不是简单成本降低的问题，实际上也是支撑苏宁连锁发展的稳定，持续发展的一个保障。苏宁电器方面预计，目前的物流费用能随着区域基地的建设下降4成以上。苏宁易购共享这个物流，使其节约了很大一笔成本。
六、服务
苏宁3C+模式的核心内容是：“＋”就是“家”，“３Ｃ＋”就是“３Ｃ之家”，是一个完全以“顾客为中心”的３Ｃ经营模式；“＋”就是“加”，就是在原先的３Ｃ经营模式上体现出“人才更专业、产品更丰富、环境更舒适、系统更先进、服务更全面、价格更实惠”六大创新；“＋”还是佳，永远追求更好。“３Ｃ＋”有六大特征：首创全自营的团队模式，为消费者提供专业数字生活解决方案；产品出样以“品类＋品牌”相结合为原则，对品牌稳定产品更新速度慢的传统家电保持品牌出样，体现品牌尊贵感和品质度。对品牌敏感度低、产品生命周期短、功能变化快的消费电子产品则采取品类出样的方式，便于消费者比对和选择；丰富产品线，全面引入３Ｃ电器配件关联性产品，提供一站式及敞开式体验购物；结合国际先进设计理念，注重人性化购物细节，让“顾客更舒服一点”。
此外，2005年苏宁电器计划用2年时间，将配送、安装、维修等由厂家做的售后服务，全部揽过来由卖场承担。为此，苏宁已计划实行5315工程，即在全国建设500个服务网点、30个客服中心、15个物流基地。这些举措，确保苏宁的服务绝对是专业的，有效而准确的产品及其安装，减少了再次光顾的频率和困难程度，从而有效降低了成本。
七、运营
苏宁在这么多年的发展中形成了规模经济。因为规模经济效益使得在采购、品牌、促销和店面成本等等方面的费用降低，从而降低了成本。
以店面成本为例。从上表中我们可以看出，苏宁的租赁费一直比国美低。这是因为全国的品牌效应和家电连锁店的溢出效应必然有利于企业拿到更加有利的租金条件。而标准化的管理、装修和布局设计则有利于降低连锁店的开店成本。
二：差异化战略
公司基础设施：围绕市场需求，按照专业化、标准化的原则，苏宁电器将电器连锁店面划分为旗舰店、社区店、专业 店、专门店4大类、18种形态，旗舰店已发展到第七代。苏宁电器采取“租、建、购、并”四位一体、同步开发的模式，保持稳健、快速的发展态势，每年新开200家连锁店，同时不断加大自建旗舰店的开发，以店面标准化为基础，通过自建开发、订单委托开发等方式，在全国数十个一、二级市场推进自建旗舰店开发。预计到2020年，网络规模将突破3000家，销售规模突破3500亿元。
苏宁在门店经营，规模扩张速度和效率，盈利能力，现金流和资产负债状况上都超越了竞争对手国美。
人力资源管理：在团队共同价值方面，苏宁就略胜一筹了。苏宁电器的人才观中明确指出“团队第一”，个人再优秀也不能脱离团队。据调查，国美虽然也是以团队为单位进行工作，但它还没有成为一种强势文化，还没有被多数人认可。
苏宁的组织结构是按传统和现代相结合的方式来划分部门的，公司分为行政部、信息部、人力资源部等。公司采取职能层战略来支持事业层战略，使之得到更好的实施。
国美对新招员工只进行一到三个月的培训，企业文化并不浓，导致了一系列的跳槽事件。
苏宁把人才培养计划按照项目来做，并成立了人才培养专项组。苏宁近几年陆续实施了1200梯队、总经理梯队、采购经理梯队、店长梯队、督导梯队、销售突击队、蓝领工程等10多项人才梯队计划。以“1200工程”员工为例，大学毕业生进入公司经历为期1-全球品牌网-5天的新员工入职培训后，经历四大终端1到2个月的轮岗培训，再到部门岗位任职累积6～12个月，考核合格者可晋升为主管，在1到2年内干出优秀业绩者可晋升为部长，成为子公司部门负责人。
苏宁还在各部门设立总监办公室，派“1200工程”员工给高管人员当秘书，在高管人员的言传身教中迅速培养连锁经营管理综合素养、熟悉各种业务流程以及提升工作技巧。按照苏宁人内部的说法，“一个大学本科生，如果进苏宁两年还没当上部长，就只能算是个庸才”。
苏宁秉持这样的人才观：“人品优先、能力适度、敬业为本、团队第一。” 在苏宁，“人品优先”实际上包含三层含义：首先是指勤奋、诚实、正直等个人品质，这一点毋庸质疑，如果缺乏这些基本品质，这个人肯定是不能用的。其次是职业素养，也就是强调要有责任心、公私分明和敬业精神。第三方面是文化融入问题，也就是要考虑应聘者的价值观是否能和苏宁相融合，这就像男女谈恋爱，最终要考虑的是能否相互适合；这是一个很关键的问题，如果判定某人不能融入，苏宁就坚决不用。否则，对双方都是一种伤害。
对于苏宁的“能力适度”，外界不免会有疑问，如“苏宁是不是不用能人”。其实，“能力适度”并不是“能力适中”，更不是不重能力。在苏宁，能力是相对于岗位而言的，将一个合适的人放在合适的岗位上，充分发挥其价值和潜能，这样既满足了企业的需要，员工也会干得非常开心。
技术开发：苏宁推出“3C＋”模型，主动与厂商共同研发个性化产品，提供整个供应链的经营品质。而且还与一些厂商之间实现了从订单、发货、入库和销售汇总等数据的及时传递与交流。从而使自己的产品有别于别的电器销售商，以此来创造价格升值，创造新的在位优势。同厂商合作研发产品在一定程度上可以改善企业跟供应商的关系，成为更好的合作伙伴。
采购：国美与很多供应商的关系都不好。在他与格力发生矛盾后苏宁立即展开空调促销。与苏宁相比国美在对待供应商的态度方面有些强硬。不允许厂商悬挂自己的横幅，促销员说欢迎词时不允许带自己厂商的名字。强控卖场使得双方关系紧张。进入苏宁，厂商在此受到的限制就比较少了，大大小小的厂家横幅满目皆是。苏宁的这种温和对待供应商的态度更像是采用利益相关者伙伴关系，卖场与供应商之间为达到共同盈利而相互合作保持良好关系。
苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系。
苏宁精心挑选供应商，苏宁的供应商有很多，但大部分供应商都是有名的厂家，像海信、创维、摩托罗拉、诺基亚、博西、联想、松下、长春、春兰等等。这与苏宁定位高端的策略是相适应的。
物流：物流是苏宁电器的核心竞争力之一。苏宁电器建立了区域配送中心、城市配送中心、转配点三级物流网络，依托WMS、TMS等先进信息系统，实现了长途配送、短途调拨与零售配送到户一体化运作，平均配送半径80—300公里日最大配送能力17万台套，实现24小时送货到户。苏宁电器相继在杭州、北京、南京等地开发建设了现代化物流基地，上海、天津、沈阳、成都、长春、无锡、合肥、徐州等地物流基地建设也全面铺开。预计到2015年，完成全国60个物流基地的布局。通过专业化、机械化、信息化的运作，苏宁电器物流基地可支持50-200亿元的年商品销售规模，零售配送半径最大可达150公里，同时还承担、地区售后服务中心、地区呼叫中心、地区培训中心等功能。
运营：随着国美核心人物黄光裕的案情逐步深入和扩大，我们对国美未来的发展存在担忧。
为树立品牌形象，苏宁参加了许多公益性事业。其一年内捐赠善款1000万元。此外苏宁有一支强大的物流售后服务大军。他们中的大多数都是农民。苏宁还不断的吸收安置下岗工人，还因此被评为“06全国就业与社会保障先进民营企业”。
营销和销售：
专业连锁化道路
苏宁连锁布局的思路是纵横交错，联动发展。首先将中国划分为东北、华南、华中、华北、西南、西北和华东七个地区。在各个地区划分一二三级市场，对不同的市场采取不同的进入策略。在不同的城市开设新店，进行横向的扩张；在已有专卖店的阵地尽量扩张市场份额，进行纵向渗透；以城市包围农村，这样在全国形成一个连锁化的大网络。
直供与非直供相结合 苏宁电器在多年的连锁发展中，找到了适合自己的专业化经营道路。目前在3C产品上有两种业务模式：直供与非直供，在最初的时候全部跟代理商、分销商来合作，走的是非直供的业务模式。目前，数码产品及电脑有近一半的品牌由厂家直供，其余的由代理商或者分销商来供货。厂家直供的这一部分产品，减少了中间商的费用，为跟IT专业卖场在价格上进行竞争提供了一个优势。
“专业自营”是苏宁电器售后服务的特点，目前，苏宁电器全国拥有1800多个售后网点、30家高端技术服务中心，15000名服务人员、500名高技能电器技师，提供安装、维修、保养等各项服务，服务品类涉及彩电、冰洗、小家电、通讯、IT五大品类、上百个品牌，拥有多项作业技术与国家发明专利，成为业内首个国家职业技能鉴定资质单位。客户服务方面，苏宁电器建立了业内首个以呼叫中心为平台、以CRM为管理目标的客户服务体系。2007年，苏宁电器率先建立了业内最大的南京呼叫中心——坐席数约1000人，拥有1000多条电话线路，全国日最大信息量10万条，实现了全国统一受理与回访，全国统一服务热线4008-365-365全天24小时真诚守候。
苏宁的促销有多种手段：
（1）家装知识普及
苏宁电器特设金牌家装顾问，联手系列装饰公司，把服务的外延不断扩大，为消费者提供一站式的装修咨询服务。借此契机让消费者获得苏宁的产品信息，使潜在的顾客付诸行动，购买苏宁的家电。
（2）促销让利活动 家装电器节、春节及黄金周期间推出现金卡返还，套餐送礼、会员卡积分返券、以旧换新的活动。
（3）开通网上购物
苏宁开通了网上购物商城，既扩张了自己的销售渠道又方便了顾客，网上商城的商品种类丰富。且报出价格，还可以任你选择送货方式。
（4）利用名人来做广告，苏宁请了潘玮柏和孙俪来做广告。潘玮柏的阳光帅气很好体现了苏宁致力在全国推广“阳光服务”。而孙俪成熟美丽则体现了苏宁那沉稳而又不是女性温柔细腻的性格。
高等学校成本战略 篇6
关键词：高等学校 成本管理 竞争战略
中图分类号：G640文献标识码：A
文章编号：1004-4914(2007)12-118-02
“成本”一词原为经济学上的概念，是指从事一项投资计划所消耗掉的全部实有资源的总和。企业总试图以最低的成本创造产出，建立成本概念的目的主要是在经济活动中进行成本分析，以最少的耗费获得最大的成果。而在教育界，“传统观念视教育的支出为消费和福利，学校又是以育人为目的的非营利机构。因此，在教育中不存在成本范畴，学校也不进行成本核算，以收付实现制代替成本核算。当人们视教育不仅是消费，而且把教育支出视为投资，通过教育投资，受教育者个人和社会可以带来经济收益时，就将经济学中的成本范畴和成本核算制度移植到教育中来，产生了教育成本的范畴。”
一、高等学校的教育成本
从上世纪90年代到21世纪的头一两年，我国普通高校学生的学费标准由最初的几百元到千余元上升到数千元，学费成为许多农村和城市低收入家庭不能承受的负担。由此引来社会普遍的质疑：高等学校的生均教育成本到底是多少？学生缴纳的学费到底占教育成本的多大比例？事实上，自上世纪90年代以来，我国高等教育界陆续有专家对教育成本的界定、计算方法、核算规则进行研究，但一直没能拿出一个有说服力的高等学校教育成本的数据。专家的观点认为，由于高等学校现行的经费统计方法只是为会计核算方便而设计的，主要是用于反映全年教育事业费预算执行情况以及各项经费的收支情况，按这种方法统计的数据不能够确切地反映中国高等学校的成本行为，是造成高等学校教育成本模糊不清的主要原因。
笔者认为，难以准确核算高等学校教育成本，还有一个十分重要的原因是作为办学主体的高等学校，目前缺乏准确核算成本的内在动力和外在压力。各种不同类型的高校的教育成本本身有很大差异。高水平大学的示范效应导致较低层次的高校争相效仿。而提高办学水平、提升办学层次的努力意味着更大的投入，这些增加的投入增加了高校的办学成本，但这些投入是否应计入学校对学生的教育成本，尤其是对学校未来办学水平提高的投资是否应由目前在读的学生承担，是一个颇引起争议的问题。目前这种成本模糊不清的状态对学校多渠道争取资源、提升学校办学实力十分有利，因此，高等学校本身并不希望进行教育成本核算。同时，依据我国现行的各级政府对普通高等学校的财政拨款机制和高校学费标准政策，作为我国普通高校最主要的两个经费来源渠道（财政拨款和学费收入），其经费数额与高校的成本数据无关，这更使高校失去了核算成本的外在压力。
这样，相当数量的高校管理者所做的是尽可能多地筹集资金，再用掉所有资金，只考虑目标实现不计算成本，或者有多少钱办多少事。于是，高等学校的教育成本不是应该为多少，或应努力达到多少，而是资源、经费能承受多少，就是多少。
二、高校成本管理服从于竞争战略
高校与企业，其差异是不言而喻的。而两者在成本管理上的差异则主要体现在双方控制成本的目的上。企业高度重视成本问题。企业开展生产经营活动，要实现盈利，就必须使提供产品或服务的成本小于其出售价格。受市场竞争影响，通常企业对价格的控制力较弱，一般只能把价格作为标尺，千方百计降低成本以提高效益，或者提高质量以获得高于市场一般水平的价格。由于降低成本与提高质量存在矛盾，质量又与价格正相关，因此企业提倡在适度的质量下使成本最低。而这个适度的质量与企业的目标市场定位有关。于是企业实行目标管理的一个重要内容就是目标成本管理，将成本指标进行层层分解，落实到生产和经营的各个环节，指标到人，责任到人，以最终将成本控制在规定的限度之内。
长期以来，高等学校“不得以营利为目的”，一直被理解为高等学校不承担自负盈亏的责任，于是就造成了高等学校既没有足够的内在动力，也没有足够的外在压力，追求成本最小化或效率最大化。在这种情况下，高等学校只存在是否或如何核算教育成本的问题，而不存在如何管理成本的问题。成本管理是一个在高等教育界几乎不被提起的名词。但是，近年来，随着高等教育的快速发展，这种情况正在改变。首先，高等教育规模迅速扩大，政府对高等学校的财政拨款相对比例下降，一些财政相对困难的普通地方高校，学费所占比重已远远超过了财政拨款，更不用说民办高校，几乎完全依靠学费运转。对于这些高校来说，在不降低办学水平的前提下，将教育成本控制在学费标准或可以承受的限度以内，是学校得以持续发展的一个基本条件。其次，高等教育的国际化步伐日益加快，高等学校要面对国际市场的竞争，其竞争战略的选择决定了其管理行为。实行差异化竞争战略的高校可以以较高的办学水平和特色收取较高的学费，实行成本领先竞争战略的高校就要以较低的成本优势提高市场份额来实现规模效益。后者的管理行为就只能是努力提高成本管理的水平，以将成本控制在较低水平。因此，高等学校控制成本的主要目的不是营利，而是学校的可持续发展和竞争战略的要求，其最终目的是为了增强学校的竞争实力，提升学校的办学水平。
三、高等学校的成本战略
萨缪尔森在其著名的《经济学》一书中论述了最低成本规则：为了以最小成本生产出一定数量的产量，企业应该购买各种投入，直到花费在每一投入上的每一美元的边际产量相等时为止。这个规则还隐含了一个前提：各种投入要素的使用效率都能达到最大。
从成本管理的角度，借鉴萨缪尔森的最低成本规则，高等学校要实现最低的生均教育成本，一方面应提高各种办学要素的使用效率；另一方面，应合理配置各种办学要素，使投入到各办学要素的每一元钱都带来同样的学生人数增加，即使每一种要素的边际效用相等。当某一种办学要素的价格下降时，就应更多采用更便宜的办学要素替代。根据我国现行的事业单位会计科目、教育成本的核算项目，高等学校的成本战略应从人员成本、固定资产成本和公用成本三方面入手：
1.稳定人员成本。人员成本也就是学校支付的所有直接或间接参与学校教育活动的人力资源的使用成本，也称为人力资源成本。“这一部分成本是高等学校总成本中所占比例最大的部分。从若干所本科高校的粗略测算看，这一部分成本占高校运行总成本的一半左右”，且具有相对的固定性，应作为高等学校成本管理的重点。
近几年，高等学校的人员成本呈相对降低趋势。虽然，从个体上说，每一个教职工的工资水平随时间推移是上升的，但是，由于效率的提高、教职工结构的变化，高等学校的总体人员成本在近几年有所下降。一方面高校生师比大幅提高，专任教师在教职员工的比重提高，各类人员的工作效率提高。近几年高等教育规模的迅速扩大，普通高等学校的生师比已由1997年的9.81：1提高2003年的17：1，中间一度达到近20：1，而专任教师占教职工总人数的比重也由1998年的40%提高到2004年的53%。姑且不谈教育质量问题,仅从效率指标上看，说明高等学校教职工的工作效率大幅度提高。另一方面，高等学校总体的人员结构变化，导致使用成本相对降低。1998到2004的六年时间里，普通高等学校的教职工人数增加了56%，其中专任教师增加的人数占78%。也就是说，高校教职工中的1/3.专任教师的近1/2是近六年内新增的。按照我国现行事业单位用人制度，高校新增人员应以当年高校毕业生为主，因此高等学校的职工结构中年青人比重大幅提高。年青人的工资水平相对较低，对降低高等学校的教育成本是有利的。
但是，国家高等教育政策已向稳定规模、提高质量转变，高等学校生师比将控制在现有水平或略有下降，教职工中新增人员的比例将明显下降，由于工资水平的刚性，随着时间的推移，按照我国现行的人事工资制度，占学校教职工总数1/3的新增教职工的职称、工资整体水平将上升。即使排除教职工工资水平整体上涨因素，高等学校的人员成本也将呈明显的上升趋势。因此，这一阶段人力资源成本管理的重点也应有所转变。一方面继续提高专任教师占教职工总数的比重，提高非教学人员的工作效率。另一方面，应尽快建立起人员能进能出、岗位、工资能上能下的人事工资制度，保持学校合理的人员工资结构，避免因人力资源过高配置造成浪费。
2.提高固定资产利用率，降低生均固定成本。固定资产成本包括高校直接或间接用于教学的建筑物、房屋、仪器设备、公用设备等的折旧费，是教育成本中的固定部分。
近几年，为了扩大规模，许多高校都进行了大量的固定资产投资。有的高校缺乏勤俭办事业的思想，不切实际地依靠贷款铺摊子、上项目，盲目追求高标准，尤其是个别高校贷款规模大大超出其经济承受能力，不仅带来了教育成本的急剧提高，仅利息支出就成了学校的沉重负担。本文不想对这些行为进行批评，因为其有十分复杂的社会、文化和政治原因，但是，从学校成本管理的角度，固定资产的总成本是不随办学规模变化而改变的，只有提高固定资产的利用率、使用率，才能降低生均固定资产成本。虽然当前稳定高等教育规模的政策对扩大全日制招生有一定影响，但高等学校还可以在成人学历教育和非学历教育方面有所作为。
另一方面，在人力资源成本水平偏高的情况下，高水平的教学仪器设备的投资、网络等现代教育技术的建设，不仅可以改变传统的教学方式，方便师生沟通，而且可以大大提高人员的工作效率，以教学仪器设备部分取代人力资源，改变高等教育的教育成本结构，降低教育成本。
3.结合学校发展战略，调整公用成本比例。公用成本包括学校的公务费、业务费、小额设备购置费和修缮费等，属于教育成本中可变的部分。
公用成本管理的重点是在保持合理的经费开支基础上，控制过高或偏高的成本支出项目。在降低公用成本方面，许多高校采取了很好的做法，如有的高校减少不必要的公务活动、降低不合理的招待费用、提高设备使用率和完好率，也有的高校控制空调的安装和使用、节约水电费用，等等。因国家政策的原因，我国各高校间人力资源成本和固定资产成本的差异主要体现在这两类资源的构成差异和利用效率上，虽有差别，但不是很大。而不同学校的公用成本则差异巨大，即便是同一所高校，也会因管理模式的变化而造成很大变化。因此，从某种程度上说，公用成本管理是一所高校成本管理水平的体现。
当然，高校的成本管理是为学校发展战略服务的，并不是为了降低成本而降低成本，也不是成本水平越低越好。实行差异化竞争战略的高校和实行成本领先战略的高校，成本管理模式显然会大大不同。实行成本领先战略的高校必然会全面控制人力资源成本、固定资产成本和公用成本的水平，而采取差异化市场战略的高等学校，为培养、巩固、强化某一方面的学科领先优势，不仅要增加在相应方面的人力资源成本、固定资产成本投入，也必然要加大相关的公用成本投入，造成相应部分成本偏高也是合理的。
当前，国家稳定高等教育规模，学费标准连续几年不再增长，政府对高校的财政拨款增长十分有限，工资、物价水平不可避免的上涨趋势，高等学校追求学术卓越的本能，都将使高等学校的成本压力越来越大，成本管理应该引起高校管理者足够的重视。如果说前几年的高等教育规模迅速扩大，有利于高等学校以规模效益实现成本降低，而在今天，高等学校应以提高成本管理水平，稳定、控制教育成本，以成本战略促进学校的可持续发展。
参考文献：
1.［美］保罗.萨缪尔森，威廉.诺德豪斯著，经济学(第十六版)，华夏出版社，麦格劳.希尔出版公司，1999
2.范先佐主编.教育财务与成本管理，赵中建总主编，学校管理新视野丛书，华中师范大学出版社，2004
3.王善迈著.教育投入与产出研究.河北教育出版社，1999
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5.中华人民共和国高等教育法.第三章第二十四条
6.王雪峰.高等教育资本运营.知识产权出版社.中国水利水电出版社，2002
（作者单位：华中科技大学教科院 湖北武汉 430074；九江学院 江西九江 330005）
实施成本领先战略构建竞争优势 篇7
一、获取规模经济优势
成本领先战略是建立在规模经济和经济效益的理论基础之上的。首先是规模效益。按照迈克尔·波特的观点, 企业一种价值活动的成本常常制约于规模经济或不经济。在达到一定规模之前, 产量越大, 单位平均成本越低。当生产规模不断扩大时, 单位产品的生产成本就会随之不断降低, 从而使企业获得由规模扩大而带来的效益。
重视规模经济效益要做到, 第一, 生产基本装置都要在基本要求以上, 使得规模经营具有基本的技术保证, 装置的基本规模对效率影响极大。另一方面, 生产规模的扩大应保证产量或收益的递增最大, 并使之维持生产。生产规模的扩大, 获得了公用装置资源和管理上的规模经济效益。其次, 通过大规模销售获得规模经济效益。大规模的销售量不仅实现了单个装置的规模效益, 而且获得了多套装置的复合规模效益, 同时也为以后进一步的规模扩张点奠定了基础。
规模经济产生于以不同的方式和更高的效率来进行更大范围活动的能力, 或产生于从更大的销量中分摊广告费用和科研费用的能力。规模经济也可以产生于在较大的规模上实际进行一种活动的能力, 或产生于随着一种活动的规模扩大, 支持该项活动所需的基础设施或间接费用的增长低于其扩大的比例。规模差距决定了成本的差距, 随着规模的扩大, 有形成本会降低, 无形成本也会降低。我国的家电零售企业国美集团通过低价格赢得大批顾客, 从而产生大规模的销量, 又用大规模的销量与生产商谈判, 获得空前的低采购成本, 从而形成规模采购、规模销售下的规模经济。
二、加大企业创新力度
实施成本优先战略, 必须不断进行制度、管理和技术创新。这三类创新相互关联, 缺一不可。成本控制不仅是财务管理问题, 而且是同企业技术水平、配套能力、管理创新能力等各项工作密切相关的全局性问题。新进入者由于受到技术、管理、经验等诸多方面的限制, 无法达到足够低的成本和效率, 也就无法有效的与成本领导者进行竞争。调整内部经营管理, 加大技术创新力度, 降低综合成本。
在市场调研的基础上, 建立严格的制度, 进行制度创新, 建立规范的现代企业制度, 使企业成为真正的市场竞争主体。实行经济工作法律化管理, 将企业内部各项经济工作纳入法制化规范化。彩虹集团过去由于管理粗放, 存在着漏洞, 有节约开支的巨大潜力。之后, 彩虹集团在1998年4月组建了经济法律处, 负责对物质采购, 基建过程的法律化管理。当然世界上没有一种完美无缺的制度, 我们还必须建立相应的制度对员工的行为进行监控与管理, 在激发个人能动性的同时, 提高团队合作能力与企业员工职业道德水平。
通过管理创新来实现科学管理和降低企业成本, 更重要的是通过管理创新来推进企业集团组织结构调整, 建立科学的管理体制, 提高企业管理能力。长期以来, 我国企业集团存在管理层次太多、机构庞大、组织运行缺乏效率、市场反应迟钝等问题。通过管理创新, 实施有效的组织与控制战略, 保证企业成本优先战略成功。只要能在管理方面再上一个新台阶, 有粗放走向精细化管理, 公司将会大幅度节约各种费用开支。管理创新奖励办法要下发到各个单位, 并向每一位员工传达, 促进员工在完成本职工作前提下, 增加管理创新意识。建立一个高效、统一的财务成本管理体系是统筹资金使用、堵塞资金漏洞的必然选择。对职能部门等成本 (费用) 中心实行“费用包干”制度, 节约有奖, 超额自行负担。这样建立从上至下统一的目标成本 (费用) 管理制度, 将企业的各项工作都纳入到控制和降低成本的战略指引之下。
实施成本优先战略, 要在技术创新过程中主要强调过程创新, 而不是开发全新产品或基础研究, 随着企业实力的不断壮大而逐渐加大对技术创新的投入。企业具有较强的创新和自主开发能力, 就能在技术上占领制高点。技术创新是企业构建节约型企业之本。“创新”是一条永远不变的竞争法则, 降低成本最有效的办法是生产技术创新。管理上的创新和技术上的进一步改造, 为湘钢扩能提质提供了良好的基础。近年来, 湘钢相继进行了一系列技术改造, 优化了产品结构, 提升了企业的核心竞争力。河南莲花味精集团围绕味精生产先后进行了十几次技术改造, 每一次改造, 都伴随着生产效率的提高, 能源及原料的节约。用玉米代替大米为代表的替代工程的实施, 以及发酵与提取技术的提高同样取得了降低成本的效果。调整内部经营管理, 加大技术创新力度, 降低综合成本, 以技术创新推动成本降低, 通过工艺改进和强化现场管理, 全面提高公司的竞争实力。
三、构建合理价值链
确定企业的价值链, 并把经营成本和资产分配到各种价值活动中去, 是进行成本分析进而制定低成本战略的起点。价值链的每种价值活动既包括经营成本, 也包括以固定和流动资本存在的资产。另外, 外购投入也是每项价值活动成本的组成部分之一, 并且增加经营资本和资产。在确认并正确分解价值链后, 可把经营资本和资产分摊到每种价值活动中去。把经营成本和资产在价值链中分摊, 将会显露出应降低成本的不良链环。
战略成本实施 篇8
一、目前实施低成本战略中存在的问题
1、企业领导者及技术管理人员对工程成本管理的认识上有问题
工程成本管理是一个全员全过程的管理, 目标成本要通过施工生产组织和实施过程来实现。成本管理的主体是施工组织和直接生产人员, 而不是财务会计人员和预算人员。长期以来, 有些企业的经理一提到成本管理就想到这是财务部门和预算部门管的事情, 有些工程项目经理简单地将项目成本管理的责任归于项目成本管理主管或财务、预算人员。其结果是技术人员只负责技术和工程质量, 工程组织人员只负责施工生产和工程进度, 材料管理人员只负责材料的采购和点验、发放工作。这样表面上看起来分工明确、职责清晰, 各司其职, 唯独没有了成本管理责任。在施工现场的施工过程中我们经常可以看到生产组织人员为了赶工期而盲目增加施工人员和设备, 从而导致窝工现象发生而浪费人工费;技术人员现场数据不精确, 必然会导致材料二次倒运费的增加:技术人员为了保证工程质量, 采用了可行但不经济的技术措施, 必然会使成本增大。由此可见, 财务人员是成本管理的组织者, 而不是成本管理的主体, 不走出这个认识上的误区, 就不可能搞好工程成本管理。
2、缺乏完善的权、责、利相结合的奖励机制
坚持权、责、利相结合的原则, 奖罚工程成本分明的项目管理者, 是促进施工企业成本管理工作健康发展的动力, 是实施低成本战略的重要武器。目前有些施工企业因为各部门、每个岗位权、责、利不相对应, 以至于无法考核其优劣, 以致于出现了干多干少一个样, 干好干坏一个样的局面, 即使兑现了也是受奖的不公, 受罚的不服。特别是有些国有施工企业长期受“大锅饭”思想的影响, 对本该受重奖的人员施以重奖, 但又怕别人眼红, 所以意思一下就算了:对于本该受处罚的人员, 碍于情面批评一下了事。这种只安排工作而不考核其工作效果, 或者只奖不罚, 奖罚不到位的做法, 不仅会严重挫伤有关人员的积极性, 而且会给今后的成本管理工作带来不可估量的损失。因为职工所关心的, 就是企业执行权、责、利相结合原则是否有力度。
二、解决实施低成本战略中存在问题的对策
1、工程成本管理必须贯穿从投标到竣工结算和保修服务期的全过程
(1) 工程成本管理在投标阶段的作用在投标阶段成本管理工作主要是通过编制施工预算为最终确定投标价格提供依据。根据施工现场的踏勘情况, 技术部门提出施工技术措施:生产部门提出施工组织方案和设备配备规模;劳资部门提出工种结构和人员规模;结合招标文件规定的材料供应方式, 确定出施工中各种消耗材料价格:根据工程所在地与现驻地距离及需要调遣的人员和设备数量计算出动员和遣散费用;财务部门根据项目经理部管理人员数量、交通工具及检验工具等配备情况计算出现场管理费用;最后根据招标文件规定的工期要求, 按上述各方案计算出工程的总体施工费用预算, 即完成工程图纸规定的内容的直接费用, 然后根据招标文件规定的营业税金计取比例和方式确定工程应交税金, 再加上投标费用 (购标书、差旅费、公关费用等) ;预计发生的交工后保修服免费 (保修期内发生的维修费和保修期满后的预留保修费清算、银行撤消户等的差旅费) 等费用构成了施工企业承揽该项工程的全部直接支出, 称之为工程预算成本, 并依此可作为投标的最低报价。
如果以前有施工条件、结构相似的工程, 可用其实际成本资料以单价方式分析得出需要预测的工程项目的预算成本。预算成本的计算正确与否, 直接影响到施工企业的投标, 是施工企业的投标的主要依据, 既有利于在投标竞争中取胜, 又避免了以过低价格中标, 为企业取得合理利润奠定了基础。
(2) 工程成本管理在施工准备阶段的作用工程中标后开工之前, 施工企业应确定项目经理部的目标责任成本;项目经理部应根据目标责任成本编制责任预算。工程中标后, 企业应根据中标额调整预算成本以确定工程项目的预算成本。首先将计取的间接费用、计划利润、定额编制测定费等项目从中标额中减掉;按国家现行规定工程税金一般在工程所在地交纳的原则, 在确定预算成本中的税金时, 先看向业主收取的税金够不够交纳, 如果超过或不够时, 要按实际应交数予以调整;现场经费中的临时设施费根据实际需要进行调整, 先将从业主方收取的金额减掉, 再根据施工现场实际情况由项目经理部提出该项费用计划, 经企业审批后作为预算成本的组成部分。
(3) 工程成本管理在施工过程中的作用施工期间的成本管理主要指成本控制和分析。包括A材料费控制:材料费控制分为价格和数量两个方面。首先要把好进货关, 对用量较大的材料应采取招标的办法, 通过货比三家把价格降下来, 或者直接从厂家进货, 减少中间环节, 节约材料差价;其次是零星的材料要尽量利用供应商竞争的爷件实行代储代销式管理, 用多少结算多少, 减少库存积压, 以免造成损失:实行限额领料和配比发料, 严格避免材料浪费。B人工费控制:对各台班组实行包干制度, 按照事先确定的工日单价乘以台班组完成实物工作量的工日数作为班组工资, 多劳多得, 从根本上杜绝出I不出力的现象;培养、配备一专多能的技术工人, 合理调节各工序人数松紧情况, 既加快工程进度, 又节约人工费用。C施工机械费控制:切实加强设备的维护与保养, 提高设备的利用率和完好率;对确需租用外部机械的, 要做好工序衔接, 提高起利用率, 促使其满负荷运转, 对于按完成I作量结算的外部设备, 要做好原始记录, 计量精确。D非生产费用控制:要压缩非生产人员, 在保证工作的前提下, 实行一人多岗, 满负荷工作;采取指标控制、费用包干、一支笔审批等方法, 最大限度地节约非生产开支。
2、建立健全责、权、利相结合的目标责任成本管理体制
(1) 分清管理层次, 明确考核指标由于施工企业的规模大小不同, 管理层次的多少亦各不相同。较小的企业一般实行企业对工程项目的垂直管理, 即企业直接管理工程项目经理部;较大些的企业大多实行分公司对工程项目的垂直管理。规模较小的企业除对公司管理机关费用实施控制外, 对工程项目的成本管理应分为两个层次:一是公司对项目经理的管理;二是项目经理对所属部门、施工队和班组的管理。
分清层次后, 还应明确各层次的考核指标, 即逐级地下达任务。要本着先进合理的原则, 实行成本倒算, 所下达的指标必须在相应各层次可控制的范围, 即各层次通过努力能够实现的目标。
(2) 适时考核、奖罚到位责、权、利明确之后, 为了调动各责任者的积极性, 还要与成本分析结合, 做到分阶段考核。考核时间的选择方法有两种:一是按日历时间分月度、季度和竣工考核;二是按分部分项工程的形象进度, 即各分部分项工程结束、总体工程竣工考核。企业应结合管理特点对工程项目考核的时间设定方法做出规定, 期间费用的考核应以日历期间划分。
企业战略成本管理实施问题研究 篇9
一、战略成本管理的特点
(一) 长期目标与短期目标相结合
战略成本管理目标包括长期目标与短期目标。短期目标期限一般为1年, 而长期目标1年以上, 通常3、5年或者更长的时间。战略成本管理的目标观点认为只注意短期利益而忽视长期目标, 使企业丧失获得长远的更多利益。但如果不设计分期实现长期目标的近期目标, 则长期目标也很难实现。因此, 战略成本管理要协调好长期、中期和短期目标的关系, 要从企业长远的利益和发展的潜力上考虑战略成本管理长期目标的确定。
(二) 企业成本影响因素的全面性
分析影响企业成本的因素从空间和时间范围上全面分析才能有效地进行企业战略成本管理。战略成本管理是全面分析影响企业成本的内部与外部环境因素, 对影响企业成本的环境因素要在空间范围上全面分析, 在时间上进行内容和层次因素的分析, 将来与现在的联系性环境因素的分析。
(三) 战略成本决策性的重要程度高
正确的战略成本决策, 会给企业带来长久的经济利益, 因此企业战略成本决策建立在对与企业内外部环境有联系的重大问题的透彻分析和充分论证及深入了解的基础之上, 不应草率。战略成本决策的项目一般数额较大, 不正确的战略成本决策, 会给企业造成重大的经济损失甚至破产倒闭。战略成本决策的重大性表现在决定企业未来的成本发展方向、协同效应、竞争优势和经济效益等方面。从总体上看, 影响面较宽, 对企业长久生存和发展目标的实现有深远性和根本性的影响, 一个项目的成本全部得到补偿的时间较长。
二、企业实施战略成本管理存在的问题
(一) 战略成本管理意识淡薄, 缺乏成本效益观
目前很多企业以短期的成本降低为目标, 战略成本意识淡薄, 企业战略成本管理水平不够理想, 还停留在控制产品的生产成本上。没有全员参与成本战略管理的意识, 局限于生产耗费活动。其所运用的成本考核指标仍然是传统产品成本额的降低。片面地追求产品成本额的降低可能导致企业效益下降, 如企业为了降低产品成本额采购质量不高的原材料, 导致生产出的产品废品率高, 而且, 由于产品质量下降可能使其销售价格或销售量下降。因此, 从成本效益观来分析成本管理目标, 成本降低是有条件和限度的, 某一项成本的降低, 未必就意味着企业的利润一定会提高;而增加某一费用开支, 反而有可能提高企业总体经济效益或增强企业的竞争优势。
(二) 价值链分析不到位, 成本管理范围狭窄
企业没有重视分析价值链成本的外延, 大多数企业成本管理的范围始于材料采购, 结束于产品销售, 对企业所处的环境、市场环境的分析比较少, 没有按照战略成本管理的要求对企业从产品开发、设计一直到产品销售及售后服务的企业内部价值链进行分析, 也没有对企业上游供应商、下游购买商等产业价值链以及竞争对手价值链进行分析。由于缺乏对企业所处内外部环境的分析, 使企业很难明确自身的竞争地位, 因此无法准确寻求自身的竞争优势。
(三) 应用作业成本法手段不畅
作业成本法将作业的成本通过作业成本动因分配到成本对象, 形成成本对象。通过这一过程, 将企业所消耗的制造费用通过资源动因分配到作业, 从而得到更加精确的产品成本, 找到资源消耗与产出成本对象之间的因果关系。但在实际操作中, 重新汇总成本的工作量很大, 实行起来比较困难。另外, 作业成本法很容易专注于作业本身的效率性, 因此表现出单纯改善作业而忽略价值链整体的缺陷, 无法为价值链分析提供现实基础。
(四) 管理中缺乏信息技术支持
企业目前的财务成本系统所能提供的财务信息与战略成本管理所要求的财务信息有一定的差距。战略成本管理需要特殊的信息加工方法来支撑, 与传统成本管理相比战略成本管理所需要和处理的信息量剧增。科学先进的信息加工方法决定着其实际应用的广度和深度, 直接关系到战略成本管理所需的信息质量, 目前企业战略成本管理中缺乏信息技术支持。
三、基于企业战略成本管理实施存在问题的对策
(一) 加强知识资本管理带动战略成本管理
进行知识资本的价值链分析, 以便判断竞争优势并发现一些方法以创造和维持竞争优势, 主要包括供应商价值链分析、买方价值链分析和竞争对手价值链分析。要加强知识资本的战略成本管理, 应进行成本动因分析, 分析引起知识资本发生的一系列作业, 达到降低成本和提高效益的目的。即进行战略定位决策要合理选择企业在知识资本上的竞争优势。有三种基本战略选择获得知识资本:目标集聚战略, 成本领先战略和标新立异战略。三种基本战略所需成本存在此消彼长的关系, 需要做出最优的权衡。
(二) 突出人力资本管理加强战略成本管理
成本管理应抛弃过去一味重视物质资本而轻人力资本的旧观念, 从事中事后管理向事前管理转移, 为员工的发展提供良好的外部环境。战略成本管理中实施“人本管理”, 由下游管理向上游管理转移;把人力资本管理放到重中之重的位置, 充分调动员工的工作积极性, 做到全员全过程管理。将人力资本成本控制延伸到产品寿命的每个阶段, 使战略成本管理的思想实现于每个员工的实际行动中。
(三) 应重视非生产环节的成本管理
实施战略成本管理应当对各方面的成本动因加以分析, 注重生产环节的成本动因分析及管理, 尤其是非生产环节的成本动因, 有效地使用战略成本管理工具, 进而为企业长期的竞争能力提供有力保障, 使企业质量改善、成本下降、服务优良。对于结构性成本动因做到在企业建立之初就充分考虑这部分成本动因。
(四) 战略成本管理应加强企业信息化管理
现代企业竞争是整个供应链的竞争, 依托信息技术的支持, 准确把握客户需求, 不断提高产品和服务价值。供应商关系管理实现了供应商、制造商信息与资源的共享, 可以释放生产潜能。通过战略采购和策略采购实现价值链优化, 提高了企业整体竞争力。电子商务 (E-Business) 使交易的成本和时间大大降低, 客户关系管理通过对用户进行全方位服务, 全面提高客户满意度, 提高了整个供应链的价值。面对日新月异的科技发展和激烈的市场竞争, 企业只有充分利用各种资源, 才能实现企业价值最大化。
四、战略成本管理的实施
从战略角度看, 企业要实施有效的战略成本管理, 可以利用价值链关注行业和竞争对手的动向, 战略成本管理要求企业结合企业经营发展和企业的要求来进行成本控制。将战略成本管理延伸到企业之外, 上游追溯到与企业供应商的合作, 下游追至同客户的协作, 从实际情况出发, 根据企业的特点、性质、规模、经营方式、人员和机构等诸多情况, 达到互利的效果。有效的战略成本管理切实达到提升企业竞争力的目的, 应重点做好以下几个方面的工作:
(一) 提高全员的战略成本意识, 更新成本管理观念
更新成本管理观念, 树立系统的、全方位的战略成本管理理念, 是有效地实施战略成本管理的首要任务。在当前, 尤其应加强企业高级管理人员的培训, 从传统的生产现场延伸到产品的策划、构思和设计阶段。战略成本管理与传统成本管理的思维方式、理念有着本质的区别, 它彻底改变了成本的立足点, 延伸到价值链的各个环节, 战略成本管理更重要的是靠高层管理人员高瞻远瞩的成本意识, 其有效推进不仅仅是靠基层部门的节能降耗, 而是从供应链的下游延伸到源头。
(二) 战略成本管理分析方法运用的科学性
1. 成本动因分析。
从业务流程看, 成本进一步降低只能靠改变成本效益, 由于既定的条件限制了成本降低的最低限度。成本控制的重点应该是成本发生的源流, 战略成本动因分析与成本管理中的源流管理思想是一致的。
2. 价值链分析。
将制造中心向劳动力、原材料成本比较廉价的中国、印度等国家转移就是GE、诺基亚等许多知名的跨国公司在全球范围内的战略优势。整个价值链是将一些非核心业务向其他公司外包, 以寻求降低成本、保持竞争优势。战略成本优势表现为企业价值链上的所有活动累计总成本小于竞争对手。
3. 标杆分析。
最佳业绩通常有三类:内部标杆、竞争对手标杆和通用标杆。标杆法其主要目的是找出差距, 寻找不断改进的途径, 提高业绩的有效途径和方法的过程。通过将企业的业绩与已存在的最佳业绩进行对比, 以寻求不断改善企业作业活动。这三种基本分析方法并不是孤立的, 它们都具有战略成本管理长期性、全局性、外向性和竞争性的特点进行着紧密联系。事实上, 这些方法是相辅相成, 在获取企业成本优势的过程中有机结合在一起。
4. 战略定位分析方法。
价值链分析没有解决如何将成本管理与企业战略相结合的问题, 但为战略成本管理提供了一个总体的分析框架。企业的战略必须同价格、产品质量、性能、特色和服务等行业中各竞争要素的特点及其组合相匹配。一个行业的竞争环境是决定企业战略的重要因素, 如果竞争环境发生了变化, 企业应该做出积极的反应, 采取恰当的战略行动, 捍卫其竞争地位。确定了企业资源的配置方式及相应的管理运行机制就是确定企业的战略定位。
(三) 战略成本管理落实到生产的全过程需要各环节协同运作
企业的每一个环节、每一个方面都在形成新的成本, 在全员、全面、全过程的管理中, 与企业的生产经营业务融为一体, 战略成本管理人员和设计开发人员必须紧密配合, 企业的整个生产经营过程都是成本产生的载体。经营各方面相结合, 各层面的具体业务真正融入企业各部门, 成为各部门具体工作的一部分。每一个员工都是成本产生的能动因子, 实行成本规划与产品设计一体化, 从而实现经济与技术的最佳结合, 并从根本上降低成本。
摘要：基于战略成本管理的特点, 并针对目前企业实施战略成本管理中存在的价值链分析不到位、应用作业成本法手段不畅、缺乏信息技术支持等问题, 企业实施战略成本管理, 应加强知识资本管理和企业信息化管理、重视非生产环节的成本管理;突出人力资本管理, 提高全员的战略成本意识, 科学运用战略成本管理分析方法, 各环节协同运作把战略成本管理落实到生产的全过程。
关键词：企业,战略成本管理,实施,问题研究
参考文献
[1]袁寒.青岛啤酒股份有限公司实施战略成本管理研究[J].财会通讯, 2007 (7)
[2]冉玲, 吴晓燕.蓝海战略——战略成本管理新发展[J].财会通讯, 2007 (3)
战略成本实施 篇10
一、实施“低成本战略”, 是建立节约型企业的需要, 它需要全员参与, 全过程控制
成本是指企业为生产产品、提供劳务等日常活动所发生的各项耗费, 如材料耗费、薪金支出、折旧费用等。成本通常可分为产品成本和劳务成本。成本是反映企业投入与产出, 评价企业经营成果最重要的指标。认真做好成本核算工作, 对于加强成本管理, 促进增产节约, 把建筑企业做大做强都有着重要的意义。成本与企业全部生产经营活动息息相关, 实施“低成本战略”, 降低成本, 是提高企业经济效益的主要途径。不断提高工作质量, 降低成本, 是企业全体员工的共同一致行为。笔者认为, 建筑施工企业实施“低成本战略”是一项系统工程, 需要全员参与全过程控制。主要反映在:1.企业里上至董事长, 下至每一个工人, 都要形成群体成本意识, 特别是企业的最高管理者代表———经理, 他的成本战略意识尤为重要。可以成立以董事长、党委书记、总经理任组长的标准成本管理领导小组, 单位一把手亲自挂帅齐抓共管, 大力推进标准成本工作。我们可以试想, 一个企业的经理成本意识低下, 就不可能组织好本企业实施“低成本战略”, 所以只有经理成本意识强, 决心大, 实施“低成本战略”目标不变, 劲头不松, 力度不减, 镜头不换, 用低成本思想引导教育全企业职工, 牢固树立低成本意识, 才能使实施“低成本战略”的具体工作扎扎实实、深入持久地开展下去, 以取得良好的效果。意识产生需要, 需要产生动机, 动机产生行为, 这是客观规律, 也是现代心理学的基本内容。不断升华成本控制意识, 全企业形成共识, 这对开展实施“低成本战略”是极为重要的。2.企业在总体生产经营指导思想上, 就要涵括实施“低成本战略”, 并把它放在突出重要的位置上。不只在思想上, 而是在行动上要落实抓核算、抓控制、抓分析与评价。提高标准成本管理的“执行力”, 建立定期例会制度及检查、总结与考评制度。应始终把实施“低成本战略”作为企业的大政方针, 以实施“低成本战略”统揽企业生产经营全局, 将成本否决作为一切生产经营活动的出发点和归结点。特别是随着全球金融危机影响显现, 深入挖潜, 节能降耗, 实施“低成本战略”更显得突出重要。3实施“低成本战略”, 实现既定的降低成本目标, 决不是几个人、财务部门或几个部门所能做到的, 而是既需要对管钱、管物人员突出重点管理, 又需要对全企业所有人员的全部企业活动全过程进行全面地监督控制。实现思想上共识, 决策上共谋, 组织上共体, 目标上共立, 任务上共担。既要做长期的宏观统筹规划, 又需要做细致、具体、严格的微观组织计划落实。经营机制转换上, 也要加大力度, 为实施“低成本战略”创造宽松的条件。因此说, 实施“低成本战略”是一个全方位的系统工程。
二、规划成本降低目标, 实施标准成本管理, 提高企业核心竞争力
要建设具有国际竞争力的现代化企业, 必须实行标准成本管理, 不断提高企业竞争力。提出标准成本方案、管理办法、核算规程以及实施细则等一系列文件, 贯彻落实, 及时检查与完善。
众多的施工企业都在实施“低成本战略”, 但经济效果并不明显, 究其原因主要是:1.责任成本管理没有落实, 责、权、利三者关系处理得不好。光讲“责”不讲“权”, 尽责就没有条件。只讲“责”与“权”不相等。“责”与“利”不挂钩, 或是只是签订责任状, 流于形式, 不去考核和兑现。这是实施“低成本战略”的一大弊端。要建立以成本中心为主要载体的责任体系, 以成本中心为基本成本核算单元的核算体系。对照标准成本与实际成本差异分析, 找出问题, 制定措施, 不断优化完善。在实施过程中注意如何激发全企业职工强烈的成本意识, 使“低成本战略”深入持久地开展下去, 增加企业经济效益。要立足于处理好实施“低成本战略”的责、权、利关系。把降低成本额指标作为与各分公司和机关各部室签订年度经营承包责任状的主要考核否决指标。把成本指标作为职工工资提取、发放、干部任免的主要依据。责、权、利紧密挂钩, 使职工看得见, 得到实惠, 从而极大的调动了全企业职工实施“低成本战略”的积极性和创造性。2.科学确定降低成本目标值。降低成本目标值确定的太高, 即使全企业职工竭尽全力也完不成成本降低目标值, 这就失去了目标激励的作用;降低成本额确定的太低, 不用费劲就能完成, 也不利于调动职工实施“低成本战略”的积极性。要依据企业外部环境和企业内部条件, 特别强调的是要进行市场调研、分析, 根据企业发展的需要, 确定科学的降低成本目标值。3.应用目标管理方法。要把降低成本指标层层分解展开, 形成“千斤重担大家挑, 人人肩上扛指标”的格局, 落实责任人和检查人。适时进行实施———检查———总结和诊断, 采取切实保证措施进行改进, 确保低成本战略目标的实现。
三、突出成本控制重点, 着眼于抓好人、财、物的管理
人是生产力要素中最重要、最活跃的要素, 要实施“低成本战略”, 最根本的问题是要解决“人”的问题。1.要提高财务人员的素质, 把有知识、懂专业、责任心强的人员配备到企业财务管理岗位上, 严细核算, 反映控制核算的真实性。2.克服“干”与“算”现象。实施“低成本战略”, 一个关键的问题是处理好“干”与“算”问题。现代企业制度的建立实现了企业与职工利益一致性, 要实现“干”与“算”一体化, 就要求企业进行全面经济核算, 以提高经济效益为中心, 不干垫资赔本工程。工人不但管干, 也要心中有数, 有成本账, 节能降耗。3.提高技术业务水平。对管理人员要求提高工作质量, 来加大降低成本控制力度, 对生产工人要求在加强责任心的基础上, 努力提高施工技术作业水平。例如, 瓦工在砌筑时, 通过提高技术来保证墙面的平整度, 在抹灰时要严格按照图纸要求, 不能超厚浪费施工材料, 并要减少和消灭落地灰。在施工组织, 劳动力调配上, 要科学组织, 减少窝工现象, 加强劳动定额管理, 激发职工的施工生产积极性, 增产创收。施工材料消耗, 在工程总造价中, 占有最大的份额。因此, 要竭力抓好施工材料采购、运输、保管、消耗等环节, 这实施“低成本战略”过程中, 显得突出重要。
四、着眼于施工现场管理, 节支降耗, 降低工程成本
战略成本实施 篇11
关键词：成本管理；纵向一体化战略；鞍钢集团；三一重工
一.引言
战略成本管理早已经成为当今社会的研究的重要内容，对成本进行有效地控制和管理一直以来都是各公司提升公司绩效的有效途径，更少的战略成本管理意味着更高的公司绩效。从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理思想，是上世纪80年代在英美等国管理会计学者的倡导下逐步形成的。20世纪90年代以来，对这一思想与相关方法的讨论日趋深入，日本和欧美的企业管理实践也证明了这是获取长期竞争优势的有效方法。 企业战略管理是运用战略对整个企业进行管理，是将企业日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列经营管理业务。企业必须强化战略意识，进行战略思维和战略管理。经济学上，沿产业链占据若干环节的业务布局叫做纵向一体化。纵向一体化能够确保企业在产品供应紧缺时得到充足的供应，或在总需求很低时能有一个畅通的产品输出渠道。纵向一体化能减少上下游企业随意中止交易的不确定性。当然，在交易的过程中，内部转让价格必须与市场接轨 。
二.案例分析
近年来，鞍钢集团与三一集团合作的品种范围和方式正在不断扩展和深化。我们下面就以两家公司的合作为例，探讨其采取纵向一体化战略对战略成本进行管理的有效途径。
在全球化竞争的市场环境下，作为各自领域的领军企业，鞍钢集团与三一集团于2013年12月16日签订战略合作协议，正式建立起跨行业的长期发展战略合作伙伴关系。鞍山钢铁始建于1916年，是新中国第一个恢复建设的大型钢铁联合企业和最早建成的钢铁生产基地，被誉为“中国钢铁工业的摇篮”、“共和国钢铁工业的长子”；攀钢是我国最大、世界第二的产钒企业，是我国最大的钛原料和重要的钛白粉生产基地以及重要的铁路用钢、无缝钢管、特殊钢生产基地。重组后的鞍钢集团公司曾获得国家首批“创新型企业”、首批“全国企事业知识产权示范单位”荣誉称号和国家认定企业技术中心成就奖。是国内首家具有成套技术输出能力的钢铁企业。近年来，鞍钢集团与三一集团合作的品种范围和方式正在不断扩展和深化。
本着“强强联合、优势互补、合作共赢、共同发展”的目的，双方约定在同等条件下，优先选用对方的产品和服务，并承诺为对方提供优质、优惠的服务；以对方作为战略合作伙伴，有效利用区域优势资源，共同探讨、广泛深入地开展业务合作，促进双方共赢和共同发展。
鞍钢集团既是钢材生产大户也是机械装备的使用大户，三一集团是以工程机械为主体的装备制造商，双方互为市场，双方以战略合作协议签订为契机，进一步加强合作，寻找利益共同点，实现互惠共赢。三一集团致力于继续加大对鞍钢集团钢材的采购力度，同时使得三一集团的机械装备能够在鞍钢集团生产现场得到推广和使用，在合作中促进两家企业更好发展。
他们采用的这种纵向一体化战略将会给两家公司带来美好的前景。首先，鞍钢集团的钢铁产品是三一重工集团进行工程机械制造的重要原材料，两家的战略合作协议不仅在一方面能够确保企业在产品供应紧缺时得到充足的供应，或在总需求很低时能有一个畅通的产品输出渠道，而且两家公司的合作能减少上下游企业随意中止交易的不确定性。其次，削弱其他供应商或顾客的价格谈判能力。一体化削弱了对手的价格谈判能力，这不仅会降低三一重工集团的采购成本，提高鞍钢集团的钢铁产品价格，还可以通过减少谈判的投入而提高效益。再者，有利于两家公司进入高回报产业。企业现在利用的供应商或经销商有较高的利润，这意味着他们经营的领域属于十分值得进入的产业。在这种情况下，企业通过纵向一体化，可以提高其总资产回报率，并可以制定更有竞争力的价格。最后，提高两家公司的差异化能力。纵向一体化可以通过在管理层控制的范围内提供一系列额外价值，来改进本企业区别于其他企业的差异化能力。鞍钢为了保证生产出高质量的钢铁，与三一重工集团合作使他们专为该公司提供高质量的制造机械。同样，三一重工集团在销售自己技术复杂的产品时，也需要拥有自己的销售网点，以便提供标准的售后服务。
三.结论
在全球化竞争的市场环境下，鞍钢集团与三一重工集团纵向一体化战略作为一种有效改善公司成本管理的方法，带来的是合作公司的双赢。对成本进行有效地控制和管理一直以来都是各公司提升公司绩效的有效途径，更少的战略成本管理意味着更高的公司绩效。
我国企业应该致力于战略成本管理工作，依循产业链条，寻找实现纵向一体化的契机。不可否认，纵向一体化的实现过程中不可避免的遇到管理成本过大等风险。我们应该对企业的切实状况进行全面的分析，在可行性原则的指导下通过一体化的实现，达到提高公司绩效的目标。
参考文献：
[1]李贵林.浅析煤炭企业目标成本管理[J].会计之友，2011（8）
[2] 罗余青，梁超. 现代制造型企业采购成本控制研究[J]. 财会通讯. 2009（11）
企业战略成本管理实施策略研究 篇12
关键词：战略成本管理,实施步骤,实施条件,策略
随着经济全球化趋势日趋加快, 市场经济竞争愈演愈烈, 很多企业为了争夺市场空间, 将降低成本作为核心竞争能力, 这就要求企业最大限度地控制成本。但是, 对于大多数企业来说, 传统的成本控制方法带来的成本降低空间显得很小, 并且过度成本控制往往是以降低产品质量、弱化服务质量为代价的, 这从长期来看削弱了企业的竞争能力。造成这种现象的原因, 在于这些企业只看到企业中发生的各类“显性成本”, 而对“隐性成本”视而不见。对于这些“隐性成本”的控制, 除了传统的成本控制手段外, 更应立足于企业的战略层面, 将成本控制和提升企业竞争优势联系在一起。因此必须强化战略意识, 在经营管理中将短期目标转向长期目标, 由专业化职能性经营管理转向全局性决策和管理, 形成战略管理理念。
战略成本管理正是顺应了战略管理这一历史性的管理革命, 将成本管理导入企业的战略管理并与之融合, 从而突破了传统成本管理的活动界限, 为成本管理开辟了一个更广阔的天地。战略成本管理的理论构架初步成型于上世纪80年代, 但由于战略外延的进一步扩大和文化背景的差异, 使得人们对战略成本管理的内涵及构成要素有不同的理解。随着我国社会主义市场经济体制的建立和不断完善, 企业作为独立的经济实体走上市场经济的舞台。在市场经济条件下, 企业要想实现自主经营, 自负盈亏.并且能够在激烈的市场竞争环境中求得自身的生存与发展, 必须寻求企业的竞争优势, 而企业的竞争优势及超额利润归根结底来源于企业的成本优势。因此, 在市场竞争的环境中, 成本管理变革的趋势, 就是根据并适应市场变化、技术变化以及其他客观环境的变化, 实行战略成本管理, 寻求企业的竞争优势。本文试图在前人研究的基础上, 对战略成本管理的内涵和构成要素进行进一步拓展和深化, 以期真正地能提高其实用性。
一、企业战略成本管理实施条件
1、要有一批既懂会计又懂管理的管理会计人员
从战略成本管理的定义可以看出, 企业要实施战略成本管理首先要有一批专业的管理会计人员。实施战略成本管理并已取得成效的西方发达国家都有相应的成本与管理会计师组织和队伍。美国于1991年成立会计师联合会, 并于1991年改为管理会计师协会 (MA) ;英国有特许管理会计师协会 (CMA) ;加拿大有管理会计师协会 (CMA—Canada) , 日本有会计与生产管理协会。而我国目前还没有成本与管理会计的组织与队伍, 在管理会计的认识、定义、组织、队伍及应用上都与国际惯例存在很大差距。国内大多数企业基本上没有成本与管理会计机构和专职人员, 国家也没有统一的成本与管理会计师协会。我国管理会计的引进也不过几十年时间, 会计人员所受的教育单一, 缺乏管理会计的基本观念, 更谈不上应用这些方法对企业的经济活动进行管理和控制。
2、要有完善的信息系统
企业在进行战略成本管理分析时要进行价值链分析, 不仅要了解企业在整个行业价值链中的位置, 探索利用上下游价值链管理成本的可能性, 还要了解企业内部的价值链和企业对手的价值链, 努力消除不增值作业以减少浪费, 明确企业自身的长处和弱点以及面l临的机遇和挑战。而要进行价值链分析, 需要借助完善的信息系统。目前我国企业的信息化虽然已取得显著发展, 但是还不能适应战略成本管理的需要, 还需要进一步发展。
3、要形成全国统一的生产资料市场
企业应根据自身特点和实际情况来考虑如何提高自己的竞争优势。战略成本管理要求企业关注市场, 结合内外部环境, 向前延伸到采购环节乃至研究开发与设计环节, 向后必须考虑售后服务环节。既要重视与上游供应商的联系, 也应重视与下游客户和经销商的联系, 及时提高企业的战略目标和管理方法, 使企业立于不败之地。而我国市场发展中条块分割、部门分割、行业垄断、地区封锁以及市场管理政出多门的状况比较严重, 统一的大市场尚未形成, 市场中介组织的发展尚处于起步阶段, 市场组织化程度不高, 市场宏观调控体系的功能还不健全。还要进一步发挥市场的作用, 形成全国统一的生产资料市场。
二、企业战略成本管理实施步骤
1、战略环境分析
环境分析是战略成本管理 (初始或循环) 的逻辑起点。通过对企业战略成本管理内部资源和外部环境的考察、评判企业现行战略成本的竞争地位强项、弱点、机会、威胁等以决定企业是否进入、发展、固守或是撤出某一行业的某一段价值链活动。环境分析的基本方法是价值链分析, 通过对行业价值链分析以了解企业在行业价值链中所处的位置;对企业内部分析以了解自身的价值链;对竞争对手分析以了解竞争对手的价值链, 从而达到知己知彼, 洞察全局, 以确定战略成本管理的方向。
2、战略规划
经过环境分析, 确定企业是否进入、发展、固守或撤出某一行业某一段价值链活动后, 下一步就是进行战略规划以确定企业如何进入、发展、固守或撤出该价值链活动。战略规划首先在明确战略成本管理方向的基础上确定战略成本管理的目标, 包括总目标 (全面的、长期的目标) 和一系列具体目标。各目标之间须保持一致性和层次性, 组成目标网络。准确的目标有助于战略的制定、实施和控制。为了实现所确定的目标, 根据企业内部资源、外部环境及目标要求, 制定相应的基本战略、策略及实施计划。
3、战略实施与控制
在战略实施过程中, 由于内部资源、外部环境的变化, 会使实施过程产生偏差, 因此须进行战略控制。战略控制包括确立预期工作成效的标准, 对照标准, 衡量偏差, 辨析与纠正偏差, 从而控制成本动因。战略控制系统应由企业层次、业务单元层次、作业层次组成一体化的控制系统, 实行全面、全过程的控制。当战略目标已实现或内、外部条件发生重大变化, 超过了控制能力时, 则需进行战略调整, 即重新开始进行战略环境分析、战略规划等进入新一轮循环。
4、战略业绩计量与评价
业绩计量与评价通常包括业绩指标的设置、考核、评价、控制、反馈、调整、激励等。传统的业绩指标主要是面向作业的, 缺少与战略方向和目标的相关性, 有些被企业鼓励的行为其实与企业战略并不具有一致性。因此, 须将战略思想贯穿于战略成本管理的整个业绩评价之中, 以竞争地位变化带来的报酬取代传统的投资报酬指标。战略业绩计量与评估需在财务指标与非财务指标之间求得平衡, 它既要能肯定内部业绩的改进, 又能借助外部标准衡量企业的竞争能力;它既要比较成本管理战略的执行结果与最初目标, 又要评价取得这一结果的业务过程。具体方法是比较“不采取战略行动”和“采取战略行动”条件下企业竞争地位的变化而带来的相对收益或损失。总之, 战略成本管理的业绩计量与评价应围绕战略目标来进行, 并促进战略目标的实现, 增加企业的战略成本优势。
三、完善企业成本战略管理实施策略
近年来, 在英美日等发达国家, 战略成本管理已成为企业加强成本管理、取得竞争优势的有效管理模式。但是, 目前我国运用战略成本管理的企业还比较少。我国企业还需要在以下方面进一步完善。
1、正确认识战略成本管理观念
从企业管理层到基层全体员工都要认识到战略成本管理的重要性, 这是实施战略成本管理的前提。企业要采取适当的方法与途径, 对企业的全体人员特别是经营管理人培训战略成本管理理念, 让他们理解接受多动因理论观念、成本的系统管理观念等新的观念, 真正意识到战略成本管理的必要性和优越性, 积极参与实施, 从而使战略成本管理在实践中得到广泛应用。
2、引进先进的信息技术, 改进企业的组织结构, 以获得信息技术和组织保证
信息技术一方面使战略成本管理的方法运用得更充分、更有效, 如由于作技术的使用, 可使价值链分析法的各种动之间的联系突破地域、人员和信息的限制而得到充分挖掘和运用;另一方只有利用先进的信息技术才能对战略本管理所需的大量信息随时进行分析处理。另外, 企业应顺应组织形式扁平的趋势, 注重沟通和合作, 并以有效的激励机制为基础来进行学习型组织设计, 组建动态的项目团队, 以使涉及到各部门和人员的战略成本管理得以协调、有效地进行。
3、完善战略成本管理的信息技术支持系统
战略成本管理所需要的信息不同于现行的财务会计和现有的管理会计信息。战略成本管理涉及面广、所需信息的数量较大, 而且需要随时随地进行分析处理, 这就要求企业必须依靠先进的信息科学技术, 建立起超越企业范围的会计信息系统。在战略成本管理中, 企业必须拓展信息来源渠道, 运用先进的信息技术, 通过高效的计算机管理系统及国际互联网及时准确地收集战略成本管理所需要的供应商信息、客户与同行企业需求信息、资源信息等。
四、结束语
战略成本管理思想的内涵相当丰富, 随着时代的发展和社会经济环境的变化, 实施战略成本管理是必然趋势, 也是一项复杂的工作。因此, 现代企业应该以市场需求为导向, 深入研究战略成本管理系统, 制定适合本企业的战略成本管理实施计划, 真正发挥战略成本管理的效用。
参考文献
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