论战略成本管理中适时生产系统与价值链分析的结合

论战略成本管理中适时生产系统与价值链分析的结合（通用2篇）

论战略成本管理中适时生产系统与价值链分析的结合 篇1

战略成本管理(Stategic Cost Management,简称SCM)是在提高企业的竞争优势的同时进行的成本管理。它是指管理会计人员提供企业本身及其竞争对手的分析资料,帮助管理者形成和评价企业战略,从而创造竞争优势,以达到企业有效地适应外部持续变化的环境的目的。

价值链分析(Valua Chain Analysis)是企业战略成本管理系统的重要组成部分,而适时生产系统(Just-In-Time,JIT)是伴随着新科学技术和现代管理思想而产生的新型作业管理制度。传统的成本管理只注重生产过程中的产品成本,在现代市场经济条件下,只有从产品设计到售后服务全过程实行成本管理,才能使资源得到最佳利用。价值链分析与适时生产系统的结合,将在企业的战略成本管理中起重要的作用。

一 价值链分析的含义

价值链思想认为,企业的价值过程按照经济和技术的相对独立性,可以分为既相互独立又相互联系的多个价值活动,这些价值活动形成一个独特的价值链。对制造业来说,价值链的基本活动包括内部后勤、外部后勤、市场营销、服务;辅助活动包括企业基础设施(企业运营中各种保证措施的总称)、人力资源管理、技术开发、采购。

价值链有三个含义:第一,企业各项活动之间都有密切联系,如原材料供应的计划性、及时性和协调性与企业的生产制造有密切的联系;第二,每项活动都能给企业带来有形或无形的价值,如售后服务这项活动,如果企业密切注意顾客所需或做好售后服务,就可以提高企业的信誉,从而带来无形价值;第三,价值链不仅包括企业内容各链式活动,而且更重要的是,还包括企业外部活动,如与供应商之间的关系,与顾客之间的关系。

传统成本管理着眼于企业内部,把眼光单纯地放在生产阶段的成本控制上,仅仅从价差、量差、效能差异和人工差异等方面寻找降低成本的方法。而战略成本管理则从企业内部扩展到企业外部,重视企业外部环境的影响。其中价值链分析要求将企业的价值链置于整个行业的价值系统中,注重企业与供应商和顾客之间的关系以及企业内部价值链中各项活动间的联系,改善这两方面的联系,企业便可以获得竞争优势。

二 适时生产系统的基本思想

适时生产系统是由日本丰田汽车公司的大野耐一创立的。JIT的基本思想是要杜绝一切浪费,设计合理的生产系统,以提高效率、降低成本。在这里,它将企业的生产经营活动分为两类:增值作业和不增值而浪费的作业。增值作业是指能为最终产品增加功能,更好地满足客户需要的作业,是企业生产经营所必需的;不增值作业是不能给最终产品增加功能,不能增加客户消费效用的作业,从效率观点看也就是一种浪费。只有尽量使浪费作业为零,增值作业接近百分之百,才能提高效率。这就要从企业的整个经营过程中找出浪费及其产生的原因,并加以解决。企业中常见有七种浪费现象:制造过程的浪费、停工待料的浪费、搬运方式的浪费、加工本身的浪费、库存的浪费、动作的浪费和制造废次品的浪费。而其中以制造过量和库存过多为首恶。制造过量产生了存货,存货的存在,造成了存储、搬运有可能形成延误,并掩盖了生产中可能存在的质量缺陷和无效率。杜绝浪费的根本在于使生产的必要数量与销售的必要数量一致。这就要把原材料、机械设备和人力等生产要素合理地组织起来。如果按传统的加工顺序从前面工序到后面工序地安排生产的话,各个工序都和后面工序互不联系,生产效率越高的工序,如果其节奏与后面工序不适应,则产生的制造过剩的浪费也越多。JIT把传统的由前向后的零部件移送方式颠倒过来,改按订货方式由后面工序向前面工序提出订货要求,前面工序只在必要时按必要的数量,提供必要的产品。

在企业供应、生产、销售三个经营环节中,JIT要求供销“无存货”,以避免存货占用资金的机会成本,防范存货过时、跌价、毁损等相关风险;在生产环节要求“无缺陷”,以消除因生产出次废品而对整个生产作业流程的不良影响。

三 适时生产系统与价值链分析的结合JIT是对战略成本管理的完美追求,但在实施过程中,应与价值链分析相结合,才能取得较好的效果。

(一)以市场为导向,以顾客满意度最大化为目标。在市场经济条件下,企业的价值链更注重企业外部活动,尤其是与顾客的关系,顾客的需求推动了价值链的发展。传统的生产系统是由供给推动的,而JIT是由需求拉动的。在JIT中,市场有两种含义:一是企业外部的市场,它规定着企业的经营取向,是企业生产的最终归宿和价值实现之处;另一个是企业内部的模拟市场,即每一生产环节的“下一工序”,下一工序的要求决定着上一工序的生产。由此决定了企业目标的改变,即由企业利润的最大化转变为顾客满意度最大化,每个人不再是对上级负责,而是对市场、对顾客负责。

(二)消除无增值作业,增加增值作业的效率,不断进行作业改进。JIT强调对企业的主要作业的持续不断的改进,追求企业整体和长期的经济效益的最优。这就需要深入分析企业价值链的作业水平。不增值作业对最终产品的价值没有贡献,消除它们不会影响顾客对产品的满意程度,因此其存在是生产经营中的一种浪费,要尽可能消除。对于增值作业,尽可能提高其工作效率,减少其资源消耗。一旦企业确定了价值链并判断出其活动的成本动因,成本优势就产生于企业能比竞争对手更好地控制这些成本动因。控制在总成本中占有重大比重或所占比重正在增长的活动,将为改善企业的相对成本地位提供最大的潜力。而重新设计价值链,去掉一些不必要的非增值活动或重新对有联系的活动排序和组合等,往往能从根本上改变企业的成本构成或改变企业重要的成本驱动因素,使企业获得竞争优势。

(三)进行外部价值链分析,处理好与上下游的关系,建立稳定的销售和供应渠道。供应商与客户的活动进行方式如何,影响着企业活动的成本或效益。供应商不仅生产着企业用于其价值链中的一种产品或服务,而且在其他方面也影响着企业。例如,通过与上游供应商共同协商降低供应商

产品成本的途径并付诸实施、通过供应商的及时供货降低存货及采购成本。而JIT要求原料只在生产需要时送达企业,减少每次的采购数量,不保留原料安全储备。供应渠道的稳定有助于企业及时、保质保量地取得生产所需材料及外购件,及时进行生产并具有较好的制造弹性,另外,稳定的供应渠道确立后,供应商为保持长期合作关系,也会积极主动地予以配合,保证所购料件的质量,以减少生产过程中的残次废品,有利于实现“零缺陷”。

客户也有其价值链。企业的产品代表了买方价值链的外购投入,企业应及时对影响买方的所有方法或对买方价值链的作用,以及买方价值链中的可能变化会对企业所起的作用有所了解。销售渠道的稳定有利于避免产量大幅度波动,使企业能较均衡地进行生产,实现“零存货”。通过与下游分销商一道协商降低销货成本、利用零售商了解顾客消费倾向及对产品的要求,达到降低产品生命周期成本目的。

(四)实行全面质量管理,确保“零缺陷”。JIT要求供、产、销各环节实现零库存,这就要求生产经营各环节相互协调,运行流畅,保证高质量。

而价值链分析告诉我们,价值链上各项活动之间都有密切联系,因此,某一环节的缺陷将使生产造成混乱,并引起连锁反应,导致大量的非增值性的等待的产生,使适时生产系统崩溃,其损失无法估量。所以,在企业应实施全面质量管理,即发动全体员工积极参加,从供应商的选择开始,到产品的设计、生产流程的确定、产品的生产、销售,各阶段都要加强质量管理,通过相关人员的自我控制,实现缺陷的实时消灭,从而实现生产经营过程的零缺陷。

(五)在JIT中,通过价值链分析,对成本进行实时监控和信息反馈。通过价值链分析,可以获得价值链的整体情况及环与环之间的连结情况。对不能增加价值的环节,要通过减少浪费来节约成本,包括时间、人力和物力的浪费。每一价值活动进行时应描绘出价值链的总成本及成本变化分配情况,找出变化的原因,提出改进意见,使成本能得到适时控制。

当前,我国企业正处于新旧体制交替时期。在市场经济条件下,成本管理无疑是企业管理的重点。我们应该站在战略的高度,学习国外的先进的成本管理的观念和技术,这样才能在国内外竞争中取得持续发展的优势。

【参考文献】

[1] 毛付根.管理会计[M].北京:高等教育出版社,2000.272-280.[2] 祝德凯.论适时生产系统的风险及防范[J].会计研究,2000,(7):39-41.[3] 顾兆峰.论战略成本管理[J].上海会计,1998,(8):1-4.[4] 迟晓英,顾娟.价值链价值流分析方法对成本控制的启示[J].上海会计,2000,(8):46-47.[5] 夏宽云.战略成本管理[M].上海:立信会计出版社,2000.

论战略成本管理中适时生产系统与价值链分析的结合 篇2

1 关于战略绩效管理构建的理论概述

1.1 战略绩效管理的理念及模型

绩效管理应当在战略指导下, 实施战略执行和管理中的监控与测评工作, 先将企业的战略目标, 分析定制为能够计量、操作和衡量的绩效指标, 然后将绩效指标细化并分解至企业的每个明细单位, 如每个部门, 最后细化分解到每位员工身上。通过绩效指标的不断细化层层分解, 形成高度体现企业战略的指标体系。绩效管理与企业战略深度整合, 进而从细节上提高企业的绩效, 使自身竞争力增强。绩效管理能对战略管理的切实贯彻落实起到保障作用, 也是企业战略管理的重要工作, 并在战略指导下发挥科学的考核和激励作用。绩效考核过程中, 管理人员与被考核员工进行双向沟通与反馈, 有助于绩效的改进和提升, 也有利于在管理工作中更好地贯彻企业战略。

战略指导下的绩效管理体系, 始于企业整体战略制定, 后逐层分解形成绩效指标体系, 使企业各岗位、各部门的绩效指标与整体战略目标高度一致, 使岗位绩效、部门绩效有效支撑企业整体绩效。

战略绩效管理体系, 是将整体战略目标紧密联系与员工个体的具体工作, 并以平衡计分卡作为整体与部门、个人绩效联系起来确保整体战略目标实现的工具。要对员工绩效、部门绩效, 以整体战略管理目标为参照, 进行考核并实施相应的奖惩, 起到激励与引导员工提高工作绩效, 最大努力实现企业整体目标的目的。而且战略绩效管理体系在实施过程中, 应当在整体战略指导下, 发现员工工作中的缺陷, 并有针对地实施培训和辅导, 提高员工的工作能力和业务绩效。所以战略绩效管理体系的流程应当为绩效管理中的计划、辅导、评价和反馈这四个业务构成的闭环循环系统, 并辅以评价主题与内容设计、评价方法选择与应用、评价周期设定、评价结果分析与反馈等应用贯穿于战略绩效管理的流程中。

1.2 战略绩效管理的工具

1.2.1 平衡计分卡 (BSC)

平衡计分卡的内容包括财务评价、客户管理、内部流程和学习发展这四个方面, 这也是绩效评价的重要方面, 能全方面、多角度地反映整体绩效的情况。且平衡计分卡方法所设计的各项彼此联系相当紧密, 逻辑上体现了明显的因果关系, 能够较好地实现企业整体战略地逐步逐层地系统分解。

1.2.2 关键绩效指标

关键绩效指标 (KPI) , 是整体战略逐步逐层系统分析分解生成的, 能够影响企业绩效的关键因素, 并且是具有可操作性的、量化的, 用于整体战略实施效果衡量、绩效评价与管理的关键指标体系。其构成基础是目标管理法与帕累托法则, 关键绩效指标应当是最能体现并决定整体战略实现的驱动因素。企业各个层级的KPI都要根据上级的KPI和本部门职责来共同确定, 而且KPI应当客观清晰、可实现、可测量、具有时限性并突出其重要性。

KPI的构建中, 应当明确自身的战略目标和工作重点, 分析影响绩效的因素, 确定实现整体战略的工作流程, 并且加强管理层与员工的沟通协调, 将KPI逐步逐层地系统分解, 直到制定出细化到岗位的KPI, 并设定考核标准形成绩效计划。同时KPI要为企业绩效管理提供基础性的数据, 以为绩效考核与改进提供依据。

2 目前我国大型企业绩效管理普遍存在的问题分析

目前我国大型企业绩效管理普遍存在着与整体战略整合不够;绩效管理体系设计不够科学, 而且缺乏配套支持措施;信息沟通不畅;员工对绩效管理体系认知不够科学充分;绩效反馈与应用的激励作用缺失等问题。我国大型企业应当从相应的方面加以改进。

3 战略导向下企业绩效管理体系的优化设计

根据我国大型企业常见的问题, 提出战略导向下企业绩效管理体系的优化设计策略, 分析如下文所述。

3.1 准备工作

首先, 应做好信息资料搜集工作, 从计划财务部、人力资源部、生产部、维修部、质量部等部门搜集近几年的财务报告及相关分析报告、生产经营资料及相关分析报告, 并从外部搜集大量本行业发展的状况、趋势等资料, 同时并从企业内部征集员工、管理人员对绩效管理的意见和建议。综合收集整理和分析这些资料, 能更好地明确自身公司的愿景与战略, 进而为优化设计战略绩效管理体系提供坚实的基础。

3.2 绩效计划的完善

3.2.1 优化设计整体层面的平衡计分卡

根据案例企业的运营特点, 首先将企业整体层面的KPI, 分为财务类指标、客户类指标、内部运营类指标和战略发展类指标, 其中这些分为数值型、任务型两种类型, 数值型的一般以数值作为衡量标准, 并有目标值的计算方法;任务型的指标则要有任务概述及目标验证方法。

案例企业整体层面的平衡计分卡及KPI分解表建议如表1所示。

其次按照对整体战略发展目标影响力的程度来制定主要考核指标的权重, 作为被考核人员的行为导向, 可明细指标评分, 然后加权平均得出主要指标的数值。

最后是确定绩效指标的目标值, 根据搜集来的数据, 结合外部竞争对手的绩效能力和行业状况, 考虑自身的经营状况, 将目标值设定为必须实现的基本目标、力争实现的目标、具有挑战性的拔高目标这三个等级, 且目标间应留有差距, 并根据绩效指标权重与目标等级来设计绩效目标计划表。

3.2.2 优化设计部门层面的平衡计分卡

根据整体层面的KPI, 结合部门业务的关键职能, 来确定部门层面的KPI。首先应当分解整体层面的KPI, 其中案例企业的业务部门, 如生产部, 可直接从整体层面KPI分解获得, 如设备利用率这一整体层面的KPI, 可分解为可编排机组数量这一部门级的KPI。而职能部门可以将整体层面的KPI直接作为部门级指标外, 结合部门的关键职能进行补充, 如以市场销售部为例, 整体层面的服务质量评价指标, 可以补充支撑性的指标, 如服务改进、服务质量审计等部门级指标。

其次部门级的绩效指标同样要确定指标权重, 但要注意权重设置上要考虑到企业各部门对企业战略的影响程度, 以使指标权重适度。

最后要确定目标值, 方法与整体层面绩效指标目标值的确定方法一致, 但是要结合本部门的业务、职能特点, 并参考行业指标、竞争对手的绩效标准及通用技术指标等来制定目标值。在部门绩效指标制定过程中, 企业高层管理人员应当综合平衡各部门的反馈来最终形成部门绩效计划。

3.2.3 优化设计员工层面的平衡计分卡

员工级的KPI应当按照部门和岗位进行不同的设置, 员工的业务职能、技术专业和编制岗位都是不同的, 所以在指标制定上, 应当按照指标类型、绩效领域和指标来源等内容进行分类, 还要结合岗位设定, 指标综述不应超过5个, 以免给员工带来压力和繁琐的感觉。例如服务部员工, 其绩效指标, 可设定为定量指标:投诉次数、服务计划未按时完成次数等;定性指标有:公司特殊任务/项目、部门内团队协作等。

然后在部门级KPI的范围与权重范畴内, 按照百分制制定法, 员工与部门领导共同商定各岗位的指标权重, 人力资源部门要加以辅导并协助, 从整体上进行审核。

最后是确定绩效目标值, 首先应制定年度总目标值, 然后分解形成每个月的月度考核值。定性指标应当制定差异化的、具体化、客观且可测量的判断标准。例如市场销售管理岗位绩效指标, 可制定如“定量考核指标如销售费用占收入总比例, 权重为20%, 绩效目标为56%以内;定性指标部门内团队协作与支持有效性, 权重为30%, 目标值为定性等级”等这些诸如此类的指标体系。

3.2.4 绩效辅导的完善

管理人员应当改变过去忽视绩效辅导的做法, 应当根据绩效计划, 观察员工的工作情况, 以恰当的时机和方式对员工实施持续的指导, 不断与员工进行绩效沟通, 答疑解惑, 对员工遇到的困难实施帮助, 以确保员工的工作行为与整体战略相一致, 并注重提高其绩效水平。

同时企业绩效管理部门要定期收集汇总、分析审核公司各部门岗位的绩效评价情况的数据, 完成初步评定工作, 上报企业高层管理人员审批后, 定期召开绩效管理会议通报绩效评价情况并公布。

3.2.5 绩效评价向多维度系统化方向发展

绩效评价上, 要改变过去以单一维度作评价的做法, 应当采用多维度系统化的综合评价体系, 应当增加素质和能力方面的评价指标。能力指标具体增加决策能力、创新能力等综合评价指标, 素质指标增加职业素养、团队合作等指标, 并制定素质和业务能力指标评价等级表。而且评价方法也要进行改革, 应综合分析企业的特点与企业规模、业务流程、人力资源状况、企业文化等因素, 如同时涉足工业和服务行业的企业就适宜采用系数斜线式、阶梯式、分级式、扣分式等评价方法。

3.2.6 绩效反馈的改善

在绩效反馈改善方面, 应当首先注意重点实施绩效反馈面谈, 面谈有利于使员工更贴切地认识到工作中存在的优缺点, 并感觉得到了领导的重视, 容易与管理者就绩效结果达成共识, 并积极分析原因, 加以改进。

其次应当允许员工对绩效评价结果进行申诉, 员工填写《绩效评价结果申诉表》并交绩效管理部门调查核实, 出具认定结果后提交公司高级管理人员裁定。如因误报、漏报不明原因延期上报导致绩效评价不公的, 绩效管理部门应当对相关负责人进行处罚并整改。在绩效反馈面谈后, 相关人员应当找出绩效存在的问题及原因, 分析并总结, 形成书面文件, 建议以绩效诊断表的形式总结绩效诊断成果。

最后要制订绩效改进计划, 以绩效改进要点作为突破口, 制定解决途径和措施, 最终形成绩效改进计划, 要体现5W原则, 即改进内容、改进意义、谁来改进、何时改进、如何改进。要注意绩效改进计划制定是管理人员与被考核员工充分沟通共同研究分析制订形成的。

参考文献

[1]彭元.基于BSC与KPI的企业绩效管理体系优化研究[J].金融与经济, 2011 (07) .