战略营销中的定位分析

战略营销中的定位分析（精选4篇）

战略营销中的定位分析 篇1

摘要：“十一五”期间辽宁确定了“五点一线”区域发展的战略，将加快建设以沈阳为中心的辽宁中部城市群经济区，以大连为龙头的辽东半岛沿海经济区，以港口城市为骨干的辽西沿海经济区三大区域板块。在整个建设过程中会面临许多营销问题，本文主要探讨的是营销战略定位问题。

关键词：“五点一线”,营销战略,定位

一“五点一线,战略定位分析

“五点一线”营销战略定位中的互动思想应首先贯彻于“五点”发展的初创阶段。这一阶段要坚决摒弃“大路朝天,各走一边”的单干思想,牢固树立一盘棋的全局意识,统筹规划“五点”的产业布局,科学定位“五点”的功能属性,积极探索“五点”初创阶段的互动机制,为全面建立“五点一线”互动机制奠定坚实的物质基础和融洽的制度条件。

第一,坚持点与城市的整体布局。“五点”的经济发展应具有强外部性,是盘活所在区域经济存量的重要举措。因此在初创阶段,“五点”的产业布局应从长计议,依托当地的资源优势、区位优势和政策优势,结合临近城市的经济特征和产业结构,坚持点与城市的整体布局,形成“五点”在与临近城市的互动中求发展,临近城市在与“五点”的互动中求改良的双向促进局面,最终将“五点”与各自临近城市培育成具有区域特征的产业增长极。可以考虑将长兴岛临港工业区培育成以临港工业为主的新兴良港,作为大连港核心功能拓展区,进一步巩固大连东北亚国际航运中心的航运能力;将花园口工业区同庄河市整合培育成以生态和高科技为特征的区域;将营口沿海产业基地同营口市整合培育成我国沿海重要工业口岸;将西海工业区、北港工业区同锦州市、葫芦岛市整合培育成沿海重工业基地;将丹东产业园区同丹东市整合培育成以边贸和轻工为主的新兴贸易口岸。

第二,明确“五点”与“一线”的协作格局。“五点”发展的整体关联在于即将建成的滨海大道,“五点”的产业布局应充分考虑未来滨海大道的关联作用,基于当地产业的比较优势,按照由西向东“重化工、轻工、高科技、船舶工业、边境贸易”的大致特征,制定整体规划,明确“五点”与“一线”的协作格局,形成“五点”之间的良性竞争和专业协作,促进沿海发展区域的资源整合与结构优化,最终形成沿海区域发展的整体优势。

第三,争做优势产业的发展龙头。“五点”发展的关键在于优势产业的集聚,根据“五点”所在区域产业发展基础优势不尽相同的现状,基于“五点”之间未来资源整合、协调发展的需求,“五点”的产业引进与布局应破除“大而全、小而全”的旧理念,树立“不求其多、但求其特”、“不求其全、但求其精”的新理念,突出产业发展重点,挖掘周边产业发展基础的比较优势,倾力发展优势产业,同时开拓优势产业链条,使优势产业做精、做强、做大,形成围绕该产业发展的集聚经济,争做该产业的发展龙头。

第四,促进区域产业的结构调整。“五点”产业集聚经济与所依托城市的产业结构不应各自独立,应以激活所在区域的潜在优势为目标,力争取得“五点”产业集聚与临城市产业结构优化的协同发展。实现这种区域内的互动,要求“五点”在产业布局与发展要“因情而论、有序可寻”,要坚定工业园区与临近城市整体布局的思想,避免产业资源的恶性竞争,以巩固区域产业优势和延长产业链条为方向,加强工业园区发展与临近城市的资源整合、产业链接,循序形成工业园区与所依托城市互补的产业布局。

第五,强调城乡经济的和谐发展。“五点一线”战略区域性强、政策性强,在实施过程中注重统等城乡发展至关重要。只强调工业园区的发展,忽视周边乡村的发展,势必拉大城乡差距,最终制约城市发展。因此,“五点”的产业布局要注重对周边经济的影响和回馈,树立城、区、乡“一盘棋”思想,充分调动周边资源、有效拉动周边经济发展,对城乡经济社会发展实行统一规划,着力解决制约城乡统筹发展的体制性障碍和结构性矛盾,从根本上消除城乡二元结构,拓展产业增长极的区域覆盖。

二、“五点一线”营销战略定位的问题分析

1. 地区发展的不平衡

辽宁省地区间发展失衡现象极其突出。从沿海6个城市发展水平看,只有大连获得了相对充分的发展,丹东、锦州、营口、盘锦、葫芦岛5市发展速度相对迟缓。从现在的情况看,除大连以外,其他五市的对外开放水平不高。要实现辽宁对外开放的平衡发展,首先要消除沿海6城市之间的不平衡,缩小城市之间的差距。根据我省经济地理的特点和经济、社会发展的现状,辽宁区域发展可划分为以沈阳为中心的中部城市群,以大连为中心的沿海经济带,由辽西、辽北、辽东组成的内陆经济带。内陆经济带是我省经济、社会发展自然禀赋相对较差的区域,也是辽宁省经济、社会发展相对落后的地区,6个城市发展极不平衡。这种不平衡现象给整个辽宁的营销定位提出了新的问题。

2. 产业布局不合理

辽宁产业布局目前是极其不合理的,各个城市在产业布局上采取了“大而全,小而全”的形式,产业布局将来的调整方向是:环渤海沿岸,大连长兴岛临港工业区将形成以重大装备制造、船舶制造及配套精品钢材为特色的装备制造产业链为主,以天然气化工、煤化工、精细化工为特色的化工产业链为辅,以仓储物流出口加工为补充的大型临港产业集中区,进而发展成新兴港口城市。营口沿海产业基地重点发展精细化工、装备制造、新材料、微电子、生物工程、塑料品、纺织服装和现代服务业。辽西锦州湾沿海经济区,锦州西海工业区,重点发展重化工行业和石油化工产业链条的接续产业,构筑劳动密集型临港产业集群;锦州湾沿海经济区,葫芦岛北港工业区,着力发展船舶制造及配套、精细化工产业,局部形成轻工产业突破。辽宁环黄海沿岸,丹东产业园区将重点发展装备制造业、电子信息产业、化工医药业、重化工业。大连庄河花园口工业园区重点发展高新技术产品项目、装备制造业、汽车零部件、新型材料、精细化工、新能源、农产品精深加工等。

3. 资源供给问题分析

以沈阳为中心的中部城市群地区,以大连为龙头的辽东半岛沿海经济区,在辽宁省具有重要位置,但发展面临“水”和“能源”的巨大压力。实施沿海经济带发展战略,一方面调整传统的生产力布局思路。摒弃在自有资源地进行产业布局的缺陷,借鉴发达国家和先进地区生产力布局的模式,以全球资源为出发点,以国际市场为参照系,逐步把全球化生产企业向沿海地区布局。另一方面,又缓解了“水”和“能源”短缺对经济发展的制约。辽宁是淡水严重缺乏的省份,全省人均水资源占有量820立方米,按照联合国分析指标,人均水资源量在500～1000立方米的为重度缺水。而辽宁又是重化工业比重较大的地区,工业发展的重化工时代和经济规模的倍数扩张,淡水资源不足问题将严重制约发展。辽宁在资源供给方面要加大投入与管理的力度。

三、营销战略定位支撑点

第一,税收政策支持。辽宁在税收上的支持政策是:在五个重点区域内新办的内资高新技术企业,自获利年度起免征所得税两年。在产业高级化的过程中,一些国家和地区都非常重视运用税收调控手段促进高技术产业发展,只是在科技税收优惠政策的导向、方式、重点上有所差别。美、日、法、德等国税收优惠政策的重点是在科技投入、技术改造、研究经费、研究发展投资和科研设备等方面,新加坡、韩国等常对高技术产业给予税收优惠。

对五个重点区域发展高新技术产业给予的税收优惠政策,并不是一项新政策。过去在经济技术开发区兴办的高新技术企业,都享有按15%的税率征收所得税的优惠。将这项政策平移到五个重点区域,目的是加大高新技术产业发展步伐,以高新技术产业促进五个重点区域产业结构调整,提高产业竞争力,增强区域核心竞争力,最终达到以沿海带动内地共同发展的目的。当前,高新技术开发区建设正步入一个新阶段,面临着以增强自主创新能力为重点的第二次创业。以辽宁(营口)沿海产业基地为例,未来基地将发展重点定位在精细化工、装备制造、新材料、微电子、生物工程、塑料制品、纺织服装上,高新技术产业在未来将担起拉动区域经济发展的重任。

第二,能源支持。辽宁是一个资源较丰富的省份,沿岸陆域、海域多种矿产资源居于全国前列,海上能源开采利用前景广阔。海洋矿产资源主要有石油、天然气、滨海砂矿等,石油资源量约为6亿～7.5亿吨,天然气1000亿立方米。

第三,交通支持。目前,东北已形成以港口为门户,铁路动脉,公路为骨架,民用航空、管道运输、海上运输相配套的四通八达的综合立体交叉运输网。

第四,政策环境支持。实施振兴东北战略以来,国家对东北地区给予了强大的政策支持和建设项目倾斜,这些倾斜性政策,给东北地区扩大对外开放创造了良好的政策环境,带来了难得的发展机遇。同时环渤海经济圈的开发也为东北开放拓展了更广阔的空间。

第五,资金保障支持。东北亚区域合作深入和外资、民资北上趋势日益凸显,为“五点一线”的开放开发提供了绝佳的外部资金环境。辽宁省与国家开发银行共同签署300亿开发性软贷款合作协议,在资金、财务咨询和金融服务上获得了有力支持。

参考文献

[1]唐审非．加快“五点一线”的发展，促进辽宁的全面振兴[J]．辽宁经济，2006，5：33-34，87．

[2]王晓强．“五点一线”勾勒辽宁和谐画卷[J]．东北之窗，2006，2：21- 22．

[3]丁勇健．临港产业发展与整合研究[J]．辽宁经济，2005，2：64-65．

[4]郭英红．辽宁临港经济发展的营销对策与建议[J]．中国乡镇企业会计，2007，1：86-87．

[5]郭英红．辽宁“五点一线”区域发展的营销环境研究[J]．中国乡镇企业会计，2007，2：21-22．

战略营销中的定位分析 篇2

STP战略即目标市场营销战略, 是指组织根据一定的标准对整体市场进行细分后, 从中选择一个或者多个细分市场作为自身的目标市场, 并针对目标市场进行市场定位。这里S指Segmenting market, 即市场细分;T指Targeting market, 即选择目标市场;P为Positioning, 亦即定位。正因为如此, 营销大师菲利普·科特勒认为:STP营销战略是当代战略营销的核心。

如果我们把高校看做是教育市场的主体, 把高校培养出来的毕业生看成一种产品, 那么用人单位就是学校的客户, 学校要把培养出来的人才“销售”给用人单位。因此, 高职院校要想在同类院校的竞争中取胜, 就必须运用STP营销战略, 考虑市场对高职人才需求在行业、层次和能力等方面的差异, 结合高职院校自身的资源、能力及与其他同类院校的竞争情况选择自己要服务的对象, 即目标市场, 最后在选定的目标市场上给高职院校培养的人才进行准确的定位。

二、我国高职教育目前发展的现状

高职教育作为21世纪中国高等教育的一个重要组成部分, 培养高素质的应用型人才, 其作用正被越来越多的有识人士所重视。进入21世纪后, 高职教育更是得到快速发展, 丰富了高等教育体系结构, 完善了职业教育体系结构, 满足了人民群众接受高等教育的迫切需求, 顺应了现代化建设对高技能人才的迫切需要。

目前, 我国的高等职业教育无论是在校生规模, 还是教学质量, 都取得了可喜成绩。但是高职教育受到以往评估体系和重理论轻实践、重学术轻技能、重研究轻职业等传统思想的影响, 高职高专向理论型本科发展甚至成为压缩型本科的情况在一些地方仍然存在或者延续着, 其根本原因还是一些高等职业院校的办学定位出了问题。因此, 高职院校必须面对市场求发展, 用现代营销理念引导院校的运行, 将作为市场定位理论的STP营销战略运用到高职教育方面, 以实现高职人才培养目标的准确定位。

三、STP战略在高职教育定位中的具体应用

(一) 基于高职人才需求差异的市场细分

由于市场对高职人才需求的差异性和高校资源条件的有限性, 因此任何一个高职院校都不可能培养用人单位所需要的各种人才。高职院校作为实用型人才培养的主体之一, 必须通过市场细分选择一部分用人单位为其服务。高职院校对人才需求市场进行细分, 关键是确定细分变量。市场细分变量其实就是影响需求差异的各种因素。通过对人才市场需求分析, 我们发现企业对高职人才的需求差异主要体现在行业性质、人才层次以及职业岗位等方面。因此, 对高职人才需求市场细分就可以将行业、层次和岗位群作为细分变量, 根据院校的目标与资源, 集中力量为一个或几个细分市场服务。

(二) 基于相对优势条件下的目标市场选择

市场细分的目的在于有效地选择并进入目标市场。目标市场的选择有多种策略, 如无差异性目标市场策略、差异性目标市场策略、集中性目标市场策略等等。每种目标市场策略各有利弊, 高职院校在选择目标市场时需要考虑的因素有三个:一是目标市场要具有一定的规模与增长潜力, 即作为目标市场的某一细分市场在目前和将来对高职人才有较大需求数量, 否则, 将来针对这种市场培养的人才就业机会少、选择空间有限。二是目标市场要与学校的资源条件相匹配, 具备培养目标市场所需高职人才的能力, 并符合学校的发展目标。例如, 有些特殊行业的高职人才虽然是顾客比较重视的, 但如果学校自身的办学条件有所不及, 也不能将其作为目标市场。三是目标市场具有一定的结构吸引力, 即从竞争的角度衡量细分市场是否值得进入, 例如某一细分市场为很多学校看重, 如果大家都把它作为自己的目标市场, 那就会陷入“多数谬误”, 结果是竞争将更加激烈。为此, 高职院校应根据各类细分市场的有效程度与吸引力状况, 结合本院校的资源构成确定目标市场策略并选定目标市场。

(三) 基于创建高职院校特色的市场定位

所谓市场定位, 其实质是使本企业产品与其他企业产品严格区分开来, 取得企业在目标市场上的竞争优势, 使顾客明显感觉与认识到这种差别优势, 确定产品在顾客心目中的适当位置并留下深刻印象, 从而在顾客心目中占有特殊的位置。根据高职院校的特点, 高职院校市场定位意味着高职院校在目标市场上要使自己的产品占据一个明确的、与众不同的和有吸引力的地位, 树立一定的“产品”形象和学校形象, 这就要求高职院校办学有特点、专业有特色、学生有特长, 从各方面赋予“院校产品”一定的特色, 创立独特的鲜明个性, 树立“院校产品”的市场形象, 满足高职教育面对的多维市场的需求偏好, 以求在高职教育消费者心目中形成稳定的认知与特殊的偏爱, 从而占据更多的生源市场和就业市场份额, 增强在目标市场上的竞争优势, 以较小的投入获取更大的产出。

参考文献

[1]菲利普·科特勒.营销管理[M].上海:上海人民出版社, 2006;

[2]黄畅.当前高等职业院校的功能定位[J].当代教育论坛, 2007 (2) ;

战略营销中的定位分析 篇3

1 中国物流企业营销中存在的问题

1.1 多元化思维泛滥

一个残酷的事实被现代企业忽略了——多元化战略已经过时。在二战后产品稀缺、供给决定需求的时代, 多元化战略曾帮助很多企业迅速成长——在那个时代, 企业只要能提供“更多”的产品便几乎可以成功。但现在的世界经济早已过渡到了“过剩经济”阶段——社会已不再需要“更多”的产品, 而是需要有“特色”的——需求决定供给。然而, 很多企业却没有很清醒和清晰地认识到这一点, 依然惯性地保留着战后的经济和营销思维, 因为它发挥作用的时间太长, 影响太大了。

当前中国物流企业在营销方面最大的问题就是思维和业务的多元化导致的同质化竞争严峻, 所有企业都提供差不多一样的服务, 价格战自然而然成为最直接和简单的策略, 而这样做的结果就是企业甚至整个行业的利润率下降, 一损俱损, 且形成恶性循环, 对中国物流企业的集体发展极为不利。

1.2 定位不清晰

什么是定位?目前的中国, 对于定位的理解基本上还处在无师自通的阶段, 真正理解定位深刻含义的企业还很少, “伪定位”的应用泛滥, 使得定位一词偏离了它的真正含义。定位之父, 艾·里斯先生告诉我们, 包括美国在内的全球企业界在定位理论实践的过程中, 有一个普遍的误区:脱离了心智这个基础来谈定位, 产生大量的伪定位。这个误区在刚刚接触定位理论的中国更为普遍, 90%以上的企业所标明的“定位”都是脱离心智而谈的伪定位, 令人触目惊心, 危害也不可估量, 典型的代表有以下几种类:

(1) 把定位等同于从企业自身出发设定目标。实际的做法应该是从消费者的大脑而不是企业家的大脑出发, 根据消费者对本企业或品牌的认知, 来给自己定位, 也就是说定位应该由外而内, 而不是由内而外, 主观地给自己定位, 这样的定位, 是没有意义的, 也注定要失败。仓储企业不应该因为自己是仓储企业而给自己定位为仓储专家, 确立这种定位真正的真正原因应该是“客户认为我们是仓储专家”而为之, 否则, 企业在发展过程中, 很容易偏离原来的定位。

(2) 定位不符合心智已有的认知。对消费者来说, 联邦快递已经意味着“隔夜送达”, 那为什么还需要“三日送达”或者其他的服务?联邦快递违背心智认知的业务扩张, 直接导致了其目前全球业务的不景气。

(3) 把形象广告、企业理念当作定位。真正的定位是基于“客户心智”的, 绝不是所谓的企业形象或理念, DHL的“全球送达”定位, 看上去固然是一种企业形象或理念, 但这是正确定位之后的事情, 不是之前的, 是结果而不是原因。

(4) 基于市场进行定位。例如, 联邦快递的小包裹隔夜送达在美国已相当成功, 如果一家新的快递公司也从事隔夜送达业务, 从市场上来看, 这个需求是没问题的, 的确很大, 但关键的是从心智来看行不通, 因为人们的心智中已经有所选择——联邦快递, 所以根本不会考虑其他的企业。

中国物流企业目前面临的最严峻最紧迫的问题, 不是资金压力, 不是政策压力, 也不是竞争激烈, 正是长期以来被忽视的“正确定位”。企业还只是把定位看作一种战术工具, 而从来没有正确的认识定位的真正含义及巨大作用, 更别提把“定位”放在它应有的高度——战略层去对待。这样一来, 即使企业在短期能取得一定成绩, 长期来看必然走向灭亡, 这不是危言耸听——定位失败意味着战略的失败, 而一旦战略失败, 再好的战术也必然导致失败——方向错了, 马车再好, 也不可能走对地方。

正是由于“伪定位”的普遍存在, 才导致很多物流企业“名有定位”实则无心智, 看似“有定位”实则无市场, 导致最后失败。

2 定位营销是物流企业发展的蓝海战略

2.1 首先正确认识定位

通常, 公司会首先决定他们想要销售的产品或服务, 接着为这项产品和服务确定目标市场, 最后将产品和服务的优势用适当的方式传达给消费者。我们称之为由内而外的营销方式。与由内而外的传统营销逻辑不同, 实际上, 定位是由外而内的理念。也就是说, 公司首先应该找到消费者心智中的空白点, 再寻找目标市场, 最后聚焦于某个品类占据这一心智空白。

真正的定位, 是让品牌在顾客的心智阶梯中占据最有力的位置, 使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌。这样当顾客产生相关需求时, 便会将该产品作为首选, 也就是说这个品牌占据了这个定位。简言之, 就是你在预期客户的头脑里如何独树一帜。其本质是企业或品牌在顾客心中拥有的最宝贵的、不可再生的“心智资源”。定位决定着购买, 是驱动企业成长的力量, 所以说只有顾客才能造就企业。这也同样说明, 为什么定位战略是一个企业的终极战略, 是企业家必须予以高度关注的企业重大决策。企业所有的有形资产, 都想是钢筋水泥一样, 而定位却像地皮和产权, 没有地皮的钢筋水泥是没有意义的, 企业通过定位使产品变成品牌。

比如在饮料行业, “怕上火喝王老吉”, 消费者想喝降火功能的饮料首先就会想起王老吉, 而不是其他品牌, 此时“王老吉”就成了降火功能类饮料的代名词;而沃尔沃几十年如一日只讲两个字——“安全”, 这些都是成功定位的经典案例。与此同时, 联邦快递在美国的成功, 也正是因为其“隔夜送达”的正确定位。在任何行业, 企业一旦牢牢的占有了消费者心目中特有的心智资源, 就等于成功了一大半。

2.2 定位的实践措施:心智战略与聚焦战略

2.2.1 攻心为上——心智战略

心智时代企业的营销活动要围绕两大步骤展开:将产品铺到市场中、将产品铺入消费者心智中。进入消费者心智成为至关重要而又往往被企业忽视的课题, 大量的产品从工厂中生产出来, 进入了市场, 却无法进入消费者的心智, 最终导致失败。很多企业家都在强调“以消费者为中心”的理念, 但是大多数都没有完全清楚这句话的内涵:“以消费者为中心”并非仅指满足消费者需求, 更是了解消费者心智和重视顾客认知。例如联邦快递已经代表了“隔夜送达”, 就不能再代表“两日送达”或“三日送达”了, 而事实上, 史上联邦快递的后两项业务均已失败告终。

商业是一场战争, 优秀的CEO都懂得贯彻“攻心为上, 攻城为下”的原则, 因为心智决定成败, 得人心者得天下, 营销亦然。心智资源是企业经营的起点, 方向与终极目标。

物流企业必须选择一块属于自己的优势领地, 进行定位——定位本身就意味着舍弃, 因此, 必须摒弃传统的“大而全”思想, 集中优势力量, 选择一个“专属”自己的“代名词”。例如联邦快递代表“隔夜送达”, DHL代表“全球送达”;若竞争对手已经占有了某一定位并取得绝对的地位, 企业就必须另辟蹊径, 寻找剩余的潜在定位, 因为顾客一旦对你的品牌进行归类或者说定位之后。他就很难接受改变, 无论你花多大力气, 多大投入也很难做到改变他的心智。因为定位本身就是一种保护机制, 是人们在信息泛滥环境中的生存之道。通过定位之后, 消费者把与之不符的信息统统划为多余, 从而实现了简化是自我保护, 也就是心理学上的“选择性记忆”。

2.2.2 必然选择——聚焦战略

为什么聚焦能使企业成功?其实道理很简单——参与市场竞争的任何企业, 它所拥有的资源比如资金、管理能力等相对来说都是有限的, 这决定了企业不可能在任何方面或者说业务领域都具有竞争优势。企业聚焦自己的优势业务, 有助于企业在行业内树立“专家”形象, 加强消费者对品牌的信任度和忠诚度, 有力加大品牌的市场影响力, 有力阻击竞争对手。正如格力总经理董明珠所言:“不是格力打垮了对手, 而是对手自己打垮了自己。

所以, 聚焦战略才是企业参与市场竞争的终极战略, 物流企业应该聚焦自己极少数的优势业务, 坚决抵制多元化的诱惑, 将非核心业务 (逐步) 全部剥离, 通过把焦点聚集在一个简单的词语或概念上, 使自己的产品深入到潜在的顾客心智中。而唯有这样, 物流企业才能真正建立自己的核心竞争优势。例如, 比利时的物流企业不追求货物品种数量, 只做少数几个品种的物流, 每一品种货物的物流量都相当大, 通过追求每种货物的绝对数量, 通过规模化的物流服务产生效益。这就是正确的聚焦。

目前, 国有大中型物流企业在整个物流市场中占有主导地位。这些企业, 有的是从传统的仓储、运输企业重组、改造而成, 如中远国际货运公司、中国对外贸易运输 (集团) 总公司 (简称中外运) 、中国储运总公司等;有的则是新组建的国有或国有控股的新型物流企业, 如中海物流公司成立于1993年11月, 从仓储开始发展物流业务, 现发展成能为国际大型知名跨国公司提供包括仓储、运输、配送、报关等多功能物流服务的第三方物流企业。而这里所谓的“多功能”和“大规模”是以其国有背景为前提的, 这些企业实际上一“出生”就是巨无霸, 并不是经过通过原始的资本积累, 在充分市场竞争环境中一步一步成长起来的, 这实际上也是“计划体制”的残留。所以, 尽管他们看起来“强大”, 却完全不能作为民营物流企业模仿奋斗的“标杆”。

随着中国加入WTO, 中国物流企业也被纳入了世界物流行业竞争圈之中, 国内物流业的竞争环境发生了质的变化——不再是国有之间以及和民营的对抗, 而变成了国有、民营与外资物流企业的对抗。在2005年后, 随着中国物流市场全面开放的步伐加快, 世界物流巨头先后蜂拥而至。敦豪、UPS、Fed Ex及TNT全球四大快递商用资金优势和管理经验, 不断开拓中国市场, 争夺每年上百亿元的快递业市场, 全面涉足国内快递业;马士基、集美以海运为突破点, 争取港口中转枢纽主动权;伯灵顿以珠江三角洲为重点进行超大件货物运输。这些企业依靠先进的经营理念、管理模式和优质高效的服务, 正通过各种可能的途径, 已经占领了或正在占领我国物流市场的战略高地, 国内第三方物流企业面临全面的挑战。虽然这些第三方物流企业也有自身的劣势, 比如没有完善的国内网络, 在内线运输陪送能力方面比较弱等, 但是很明显, 相对于“管理”这个大难题来说, 那些问题的解决只是时间问题而已。

“全能”只是个美丽的陷阱, 综合型物流企业在陶醉于自己“无所不能”的“能力”时, 也应该顺便查查自己的财务报表, 看看哪些业务该“扔掉”了, 否则, 总有一天, 会被专业型企业肢解。只要能看到做好这一点, 企业就必定能在看似一片红海的市场竞争中, 开辟属于自己的蓝海领域——其实方法并不难, 只是缺少发现。

相对于业务专业化的大型外资物流企业, 国有物流企业如果还坚持走“全能化”路线, 很显然是行不通的。要想在与这些外资企业竞争中取得优势, 除了利用本土优势外, 最重要的是重新定位——通过聚焦使自己也专业化, 剥离非核心业务, 聚焦发展核心业务, 以实现企业内资源的最优配置, 从而加强核心竞争力。

3 结语

中国物流企业必须首先正确认识“定位”, 才有可能正确地实施定位。定位决定企业战略, 只有正确的战略, 才能引导企业走向成功, 在当前的经济环境下, 竞争的本质已不再是产品之争, 而是心智之争, 企业的竞争战略必须从竞争对手出发而不是从满足顾客需求出发。正确定位, 是对竞争规律的遵循, 是中国物流企业“另辟蹊径”的唯一方法, 直接决定了企业的生存环境——红海还是蓝海。在多数企业对于“定位”的理解还处在蒙昧阶段的背景下, 谁先正确认识并运用“定位”, 谁就能率先突破竞争红海。企业要想从目前的红海市场突围, 进入行业蓝海, “定位”是必修课。

摘要：目前我国物流业发展十分迅速但尚处在起步阶段, 中国物流企业自身也存在很多问题, 积极探索物流产业的发展新思路, 对促进我国物流业的健康长远发展具有重要意义。本文将物流企业置入“市场”之中, 探讨中国物流企业在营销方面存在的多元化思维泛滥、定位不清晰等问题, 对此提出了对应的解决方案——定位营销。定位营销能够帮助中国物流企业另辟蹊径, 解决长期差异化问题, 以走出红海竞争。中国的物流企业只有正确认识定位, 并采取心智战略和聚焦战略正确定位, 才能开启物流企业的蓝海视野。

关键词：物流企业,定位营销,心智战略,聚焦战略

参考文献

[1][美]艾.里斯、杰克.特劳特.定位[M].北京:中国财政经济出版社, 2002.5.

战略营销中的定位分析 篇4

一、SWOT分析法的内容

SWOT分析代表分析企业优势 (strength) 、劣势 (weakness) 、机会 (opportunity) 和威胁 (threats) 。因此, SWOT分析实际上是对企业内外部条件各方面内容进行综合和概括, 进而分析组织的优劣势、面临的机会和威胁的一种方法。优劣势分析主要着眼于企业自身的实力及其与竞争对手的比较, 而机会和威胁分析将注意力放在外部环境的变化及对企业的可能影响上。在分析时, 主要是把所有的内部因素 (即优劣势) 集中在一起, 然后用外部的力量来对这些因素进行评估。通过SWOT分析, 可以帮助企业把资源和行动聚集在自己的强项和有最多机会的地方。

1. 机会与威胁分析 (OT) 。

随着经济、社会、科技等诸多方面的迅速发展, 特别是世界经济全球化、一体化过程的加快, 全球信息网络的建立和消费需求的多样化, 企业所处的环境更为开放和动荡。这种变化几乎对所有企业都产生了深刻的影响。正因为如此, 环境分析成为一种日益重要的企业职能。

环境发展趋势分为两大类:一类表示环境威胁, 另一类表示环境机会。环境威胁指的是环境中一种不利的发展趋势所形成的挑战, 如果不采取果断的战略行为, 这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱。环境机会就是对公司行为富有吸引力的领域, 在这一领域中, 该公司将拥有竞争优势。

对环境的分析也可以有不同的角度。比如, 一种简明扼要的方法就是PEST分析, 另外一种比较常见的方法就是波特的五力分析。

2. 优势与劣势分析 (SW) 。

识别环境中有吸引力的机会是一回事, 拥有在机会中成功所必需的竞争能力是另一回事。每个企业都要定期检查自己的优势与劣势, 这可通过“企业经营管理检核表”的方式进行。企业或企业外的咨询机构都可利用这一格式检查企业的营销、财务、制造和组织能力。每一要素都要按照特强、稍强、中等、稍弱或特弱划分等级。

当两个企业处在同一市场或者说它们都有能力向同一顾客群体提供产品和服务时, 如果其中一个企业有更高的赢利率或赢利潜力, 那么, 我们就认为这个企业比另外一个企业更具有竞争优势。换句话说, 所谓竞争优势是指一个企业超越其竞争对手的能力, 这种能力有助于实现企业的主要目标———赢利。虽然竞争优势实际上指的是一个企业比其竞争对手有较强的综合优势, 但是明确企业究竟在哪一个方面具有优势更有意义, 因为只有这样, 才可以扬长避短, 或者以实击虚。

由于企业是一个整体, 而且竞争性优势来源十分广泛, 所以, 在做优劣势分析时必须从整个价值链的每个环节上, 将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖, 制造工艺是否复杂, 销售渠道是否畅通, 以及价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功要素, 那么, 该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是, 衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势, 只能站在现有及潜在用户角度上, 而不是站在企业的角度上。

波士顿咨询公司提出, 能获胜的公司是取得公司内部优势的企业, 而不仅仅是只抓住公司核心能力。每一公司必须管好某些基本程序, 如新产品开发、原材料采购、对订单的销售引导、对客户订单的现金实现、顾客问题的解决时间等等。每一程序都创造价值和需要内部部门协同工作。虽然每一部门都可以拥有一个核心能力, 但如何管理这些优势以及如何进行能力开发仍是一个挑战。

二、SWOT分析的步骤

一是罗列企业的优势、劣势、机会与威胁。

1. 竞争优势 (S) 。

是指一个企业超越其竞争对手的能力, 或者指公司所特有的高于竞争对手的东西。竞争优势可以是以下几个方面: (1) 技术技能优势。独特的生产技术, 低成本生产方法, 领先的革新能力, 雄厚的技术实力, 完善的质量控制体系, 丰富的营销经验, 上乘的客户服务, 卓越的大规模采购技能; (2) 有形资产优势。先进的生产流水线, 现代化车间和设备, 拥有丰富的自然资源储存, 吸引人的不动产地点, 充足的资金, 完备的资料信息; (3) 无形资产优势。优秀的品牌形象, 良好的商业信用, 积极进取的公司文化; (4) 人力资源优势。关键领域拥有专长的职员, 积极上进的职员, 很强的组织学习能力, 丰富的经验; (5) 组织体系优势。高质量的控制体系, 完善的信息管理系统, 忠诚的客户群, 强大的融资能力; (6) 竞争能力优势。产品开发周期短, 强大的经销商网络, 与供应商良好的伙伴关系, 对市场环境变化的灵敏反应, 市场份额的领导地位。

2. 竞争劣势 (W) 。

是指某种公司缺少或做的不好的东西, 或指某种会使公司处于劣势的条件。可能导致内部弱势的因素有: (1) 缺乏具有竞争意义的技能技术; (2) 缺乏有竞争力的有形资产、无形资产、人力资源、组织资产; (3) 关键领域里的竞争能力正在丧失。

3. 公司面临的潜在机会 (O) 。

市场机会是影响公司战略的重大因素。公司管理者应当确认每一个机会, 评价每一个机会的成长和利润前景, 选取那些可与公司财务和组织资源匹配、使公司获得的竞争优势的最佳机会。潜在的发展机会可能是: (1) 客户群的扩大趋势或产品细分市场; (2) 技能技术向新产品新业务转移, 为更大客户群服务; (2) 前向或后向整合; (4) 市场进入壁垒降低; (4) 获得购并竞争对手的能力; (5) 市场需求增长强劲, 可快速扩张; (6) 出现向其他地理区域扩张、扩大市场份额的机会。

4. 危及公司的外部威胁 (T) 。在公司的外部环境

中, 总是存在某些对公司的盈利能力和市场地位构成威胁的因素。公司管理者应当及时确认危及公司未来利益的威胁, 做出评价并采取相应的战略行动来抵消或减轻它们所产生的影响。公司的外部威胁可能是: (1) 出现将进入市场的强大的新竞争对手; (2) 替代品挤压公司销售额; (3) 主要产品市场增长率下降; (4) 汇率和外贸政策的不利变动; (4) 人口特征、社会消费方式的不利变动; (5) 客户或供应商的谈判能力提高; (6) 市场需求减少; (7) 容易受到经济萧条和业务周期的冲击。

由于企业的整体性和竞争优势来源的广泛性, 在做优劣势分析时, 必须从整个价值链的每个环节上, 将企业与竞争对手做详细的对比。如产品是否新颖, 制造工艺是否复杂, 销售渠道是否畅通, 价格是否具有竞争性等。如果一个企业在某一方面或几个方面的优势正是该行业企业应具备的关键成功因素, 那么, 该企业的综合竞争优势也许就强一些。需要指出的是, 衡量一个企业及其产品是否具有竞争优势, 只能站在现有潜在用户角度上, 而不是站在企业的角度上。企业在维持竞争优势过程中, 必须深刻认识自身的资源和能力, 采取适当的措施。因为一个企业一旦在某一方面具有了竞争优势, 势必会引起竞争对手的注意。一般地说, 企业经过一段时期的努力, 建立起某种竞争优势, 然后就处于维持这种竞争优势的态势, 竞争对手开始逐渐做出反应;而后, 如果竞争对手直接进攻企业的优势所在, 或采取其它更为有力的策略, 就会使这种优势受到削弱。所以, 企业应设法保证其竞争优势。

二是构造SWOT矩阵。将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式, 构造SWOT矩阵。在此过程中, 将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来, 而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。

三是制定行动计划。在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后, 便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是:发挥优势因素, 克服弱点因素, 利用机会因素, 化解威胁因素;考虑过去, 立足当前, 着眼未来。运用系统分析的综合分析方法, 将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合, 得出一系列公司未来发展的可选择对策。