企业营销战略论文

企业营销战略论文（精选8篇）

企业营销战略论文 篇1

上个世纪90年代以前，alfred chandler(1962)认为战略是一个企业围绕长期目标对其所配置必要的资源作出的决断;george steiner(1979)认为战略是反击竞争者实际和潜在行动的方法;kenneth andrews(1980)认为战略是决定或揭示企业的目标、目的或宗旨的一种决策方式;james b.quinn(1980)、william f.glueck(1980)也分别从组织和计划的视角进行了战略概念探讨。上个世纪90年代至今，m.treacy &f.wiersema(1993)认为战略的基础构成是通过三个“价值律条”，即卓越运营、顾客亲近和产品领导;michael porter战略是企业为之奋斗达到目标的方法(政策)和最终目标的组合，其实质是将一个公司与其环境建立联系。并且从价值链、竞争战略等体系构建了全面系统的战略分析体系;michael hitt，r.duane ireland，&roberte.hoskisson(1996)研究指出战略是一组整合与协调的投入与行动，用以开发核心能力和获取竞争优势的。伊丹敬之从环境关联的视角认为战略是指有关组织活动基本方向和内容的一种工具。

fred nickols()认为战略是为具体行动提供一般指导的复杂网络，是为追求特定最终目标的思想、主意、洞察力、经验、目标、事业心、记忆、感知和期望。在此基础上，文章认为营销战略的本质是产品在动态的市场和公司环境下作出明确的营销决策的能力，及在特定的时间和限定的资源范围内，通过系统的程序获得市场定位、生存、成长和可持续的竞争优势。即营销战略是市场能力的体现，营销战略是市场优势的基础!

市场营销战略如同酿酒，它是一个科学的运作过程。一般认为营销战略的进程分为准备阶段、调研阶段、选择阶段和实施阶段。为了确保营销战略工作的顺利进行，营销战略的实施应该按照较为完整的程序或步骤来进行，成功的营销战略包括以下八个步骤。

了解现状，收集资料。这是营销的开始，也是营销战略的基础。这里包括二大内容，了解现状，收集资料。了解现状不仅包括对市场情况、消费者需求进行深入调查，还包括对市场上竞争产品的宏观了解以及对经销商情况的了解。只有充分掌握了企业、产品的情况，才能为后面的战略选择与实施打下基础。

企业营销战略论文 篇2

煤炭企业的营销资源既包括企业内部资源,如财务资源、实物资源、人力资源、品牌资源等,也包括企业外部资源,如供应商、客户资源、营销渠道、经销商等。煤炭企业要想有效整合和科学利用资源为企业创造最大的经济价值,就必须在分析和识别营销资源的基础上,充分挖掘、培育和发展营销资源,确保资源在企业营销活动中得到合理运用,避免存在资源浪费或闲置的现象。此外,煤炭企业还应当根据市场环境和消费需求的变化,以营销资源为核心提高自身营销力,进而达到稳步增强市场竞争力的目的。

2 煤炭企业营销资源分析

营销资源分析是煤炭企业制定营销战略的第一步,其目的在于对现有资源的类型、数量和重要程度进行识别,在此基础上结合企业内外部环境因素和自身经营管理目标制定营销战略,实现对营销资源的高效利用。当前,随着煤炭企业开采难度越来越大,加工程度日益复杂,技术水平逐步成熟,致使煤炭产品成本逐步提高,加之我国煤炭生产地与主要消费地不在同一区域,运输成本也成为煤价上升的重要因素之一。然而,自我国煤炭市场开放以来,尚未形成规范的煤炭市场运行秩序,部分煤炭企业存在恶性竞争行为,造成了严重的内耗,同时国家能源结构调整和煤炭节能政策均对煤炭企业的生存和发展带来了严峻考验,在此形势下,煤炭企业必须认真分析现有营销资源,制定切实可行的营销战略,进而促进企业长远可持续发展。

2.1 产能资源

煤炭企业的产能资源是指煤炭加工工艺、技术和生产实力。若企业拥有先进、高效的生产工艺和技术,就掌握了核心产能资源,有利于增强企业持续竞争力。例如,当前发改委在综合考虑煤炭企业生产实力、工艺技术和风险防控能力的前提下,仅允许神华集团、潞安集团、晋煤集团、兖矿集团开展煤制油项目,使得这些煤炭集团享有了独特的产能资源,为其带来了丰厚的利润。

2.2 分销资源

我国煤炭生产地和主要消耗地的分布不平衡,大部分煤炭能源储量位于我国西部地区,而煤炭能源的主要消费地却分布在我国东部地区,致使跨省区调运煤炭量占总煤炭消耗量的35%以上。煤炭企业为了扩大市场占有份额,会采取到货价销售的方式进行分销,有些企业的运输费用甚至高达煤炭价格的一半以上,造成了煤炭价格居高不下,缺乏市场竞争力。煤炭企业的分销资源包括煤炭分销路线的合理制定、中间商的优化选择和配置、商品运输和储存渠道的畅通,如果煤炭企业科学选用运输方式、增强储煤能力,便会有效降低运输成本,获取最大化的分销资源,进而有利于满足客户需求,加快资金周转和商品流动,提高营销经济效果。

2.3 关系资源

关系资源是指煤炭企业与物资供应商、客户、运销企业、中间商及其他利益相关者建立的相关信任、长期合作的关系。关系资源是企业长期稳定发展的重要资源,可以帮助企业在稳定现有生产规模和销售规模的基础上,增加更多的资源投入开发新的客户,不断延伸利益相关者链条,构建稳定的供、产、销关系,增强企业自身抵抗经营风险的能力。

2.4 人力资源

职业化的营销团队是煤炭企业营销活动有序开展的保障。现阶段,煤炭企业不仅要重视产品质量、生产技术、价格定位的竞争,更要重视人力资源竞争。然而,我国煤炭企业普遍存在重视生产销售,忽视人才培养的现象,致使煤炭企业的营销人才十分匮乏,尤其缺乏有经验、有理论知识的高水平营销人才。高素质的营销团队不仅可以制定符合企业发展要求的营销战略,还可以帮助企业提高营销效益,获取可观的经济利润。

3 基于营销资源分析的煤炭企业营销战略

3.1 不断拓展产能资源,实现产能资源的高效利用

煤炭企业要想提高产能资源实力,制定具备市场竞争力优势的营销战略,可从以下途径着手。

3.1.1 提高煤炭产品质量

煤炭企业要加强煤炭产品质量管理,将其作为营销战略的根基。首先,严抓煤质源头关,严禁不合格产品入仓和销售;其次,加大对煤质的考核力度,严厉杜绝出现在煤炭中掺水、掺杂物、掺矸石的现象,遏制以次充好销售煤炭产品的行为;再次,努力争创清洁型、绿色型、环保型煤炭,即低灰、低硫、高热值的煤炭,以高品质的形象扩大产品品牌知名度。

3.1.2 增强煤炭品种多样性

煤炭企业要树立科技创新意识,加大对新煤炭产品的研发力度,促进煤炭产品的升级换代,提高产品的科技含量和附加值。企业应增加煤炭产品品种以满足多样化的市场需求,提高市场占有率,形成新型产品垄断优势,以获取可观的利润。如,煤炭企业可以煤炭产业为主,延伸非煤炭产业的发展链条,创新开发与煤炭相关、具有较大赢利空间的下游产品,逐步形成煤一电一铝一材和煤一焦一气一化的产业产品链,以此吸引更多的客户群体。

3.2 充分利用分销资源,提高市场竞争力

3.2.1 确保分销渠道策略与市场战略目标相适应

煤炭企业的营销战略要有利于推动企业在煤炭市场的有序扩张,有利于企业的长远可持续发展。在规划和管理分销渠道时,要充分兼顾企业的短期利益和长期战略目标,可在地位重要、具有巨大发展潜力的市场加大营销力度,提高市场覆盖率。同时,企业要杜绝盲目开发市场,营销渠道策略的制定要符合市场规律和企业当前发展实力,有计划地培育目标市场,从而增强营销活动的有效性和针对性。

3.2.2 调整营销链各环节的优势互补

煤炭企业要通过细化分销渠道分工,使不同类型的分销渠道能够最大限度地覆盖细分市场,使营销链的各个环节充分发挥其优势,取得分销渠道的协同效应。同时,煤炭企业要处理好直销渠道和间接渠道之间比例关系,若直销渠道比重过大,则限制了产品销售的灵活性;若间接渠道比重过大,则增加了产品销售的不确定性。所以,煤炭企业应当根据市场变化,及时调整营销渠道策略,使直销用户和中间商成为互补的关系,以增强企业抵抗市场风险的能力。

3.2.3 创新运输策略

运输是煤炭产品销售的重要流转环节,煤炭企业应当根据当前运输业的发展现状创新运输策略,在确保货物运输符合客户要求的情况下,降低运输成本,提高运输效率。首先,煤炭企业要加强路矿合作,以积极参股、控股的方式参与铁路新建,或者买断现有区段铁路专用线,借此畅通运输渠道,从根本上解决运输费用所占比例过大和运输量有限的问题;其次,煤炭企业也可以与铁路运输部门建立长期合作关系,秉承互利互惠的原则形成利益共同体,以此提高煤炭企业运力,确保煤炭运量;最后,优化配置运力资源,合理划分运输范围,有效缩短运输半径,减少运输费用。煤炭企业应当充分利用铁路和港口煤炭中转码头的优势,采取水运与陆运相结合的方式扩大煤炭运输覆盖面积,以实现企业与客户的供需双赢。

3.2.4 建立市场快速反应机制

首先,煤炭企业要充分利用现代信息手段和计算机技术,建立重要事项快速反应信息系统,对影响煤炭营销的各种因素实施动态分析和监控,以不断提高营销决策水平;其次,煤炭企业要充分发挥分销网络的作用,将各个单一的销售网络联合形成营销网络,逐步构建起集销售、信息、服务、宣传、管理为一体的全方位立体式营销网络体系;再次,建立各煤炭企业之间的信息合作关系,以及加强煤炭企业与有关信息研究机构的合作,构建长效的市场信息共享机制,帮助企业对市场动态变化情况作出迅速反应。

3.3 深入挖掘关系资源,建立共赢互利的战略伙伴关系

现代市场营销理论认为,营销的目的不是强调如何赢取客户,而是运用一定的营销策略与客户建立长期的友好合作关系,进而将以产品性能为核心转向以产品或服务给用户带来的利益为核心,借此提高客户的满意度和忠诚度,减少已有客户的流失率。

3.3.1 建立与供应商、运销企业的伙伴关系

煤炭企业与供应商和运销企业之间的关系不能仅仅局限于利益关系层面,还应当进一步发展到风险共担、利益共享、互通有无的伙伴关系,形成一个完成的供销网络,使各个企业在共同发展中互惠互利,实现经济效益目标。

3.3.2 建立与竞争对手的协作关系

煤炭企业要认清竞争对手的优势和劣势,与竞争者建立共存共荣的协作关系,在必要的情况下可以整合竞争优势,共同拓展市场份额,以达到共赢的效果。

3.3.3 建立与社会公众之间的协调关系

煤炭企业应加强与金融、税务、卫生、工商、环保等政府部门之间的联系,争取各部门对企业营销活动的支持,煤炭企业也应当积极配合各部门的监督和检查工作。

3.4 重视人力资源开发,大力培养和引进营销人才

高素质的营销团队是煤炭企业重要的营销资源,煤炭企业营销战略的制定迫切需要具有全新营销理论、能够准确把握市场发展动态的职业化营销人才,这就要求企业应当重视营销人才的培养和引进,优化升级营销团队结构。首先,煤炭企业明确营销人才层次。营销人才层次由高到低可分为决策层、组织执行层和基层销售层三大层次,企业要根据不同层次所需营销人才的特点进行差别化培养。其次,煤炭企业要积极开展在岗培训和法律知识培训,定期举办计算机网络管理、营销业务知识、营销技巧等知识讲座,鼓励营销人员参与由国家有关部门主办的“职业经理人”和“营销师”的认证资格培训,不断提高营销团队的业务素质。营销团队要不断增强自身的职业判断力和辩证分析力,能够准确分析煤炭市场出现的新问题和新情况,确保制定的营销战略能够顺利实施。

摘要：营销资源是企业制定营销战略的物质基础,也是企业形成市场核心竞争力的最初来源。煤炭企业的营销管理应当以营销资源为核心,制定营销活动策略,通过整合和配置有限的资源,提高资源利用效率,为煤炭企业创造最大的经济效益。本文基于营销资源分析,对煤炭企业营销战略的制定进行研究。

关键词：营销资源,煤炭企业,营销战略,营销力

参考文献

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[5]陆波.强化煤炭营销能力建设的几点思考[J].中国新技术新产品,2009(22):90-98.

如何将企业战略翻译成营销战略 篇3

当然，在企业经营过程中，营销战略确实有着举足轻重的作用。但是必须承认，营销战略只是企业的一种职能战略，绝不能代替企业战略，在企业经营活动中，我们必须准确把握它们的联系与区别。

一、战略有层次

什么是战略？不少人对这个问题回答得过于简单和轻率了。其实，我们所谈的战略是有很多层次的。不同层次的战略，所承担的任务和使命也是不同的。其中，人们十分重视的营销战略只是公司战略的实施环节，任何企业的营销战略都不应游离在公司战略之外。营销虽然很重要，但它只是公司战略范围之内的一个职能战略，难以顶替公司战略。

公司战略的关注点是什么?主要是建立和管理好一个高业绩的业务单元组合，比如购并公司、加强现有业务的地位、剥离那些不符合公司计划的业务等。它会建立相关业务单元之间的协同作用，并将其转化为竞争优势，确定投资优先排序，将资源集中到最有吸引力的业务单元。同时，也评价、改进、统一业务单元重要经营方式和行动方案。公司战略的直接负责人是企业董事长。

营销战略的关注点是什么？简单地说，设计恰当的营销方式和行动方案，以取得竞争的成功，获取竞争优势，对外界的环境变化做出反应，以支持公司战略，完成其职能和部门业绩目标。同时，还评价、改进和统一低层管理者提出的与营销战略相关的行动方案和销售、推广策略。营销战略的直接责任人却通常为营销副总，顶多是总裁。

这样，我们就很清晰地了解营销战略的位置和职责了，它的诞生和职能作用都与公司战略有着明显的层次差异，从时间顺序上讲，在大多情况下，应该先有公司战略，后有营销战略。

二、营销战略为什么那么受重视

搞清公司战略和营销战略的关系，我们再探讨为什么会存在这么多层次的战略？各自的功能是什么？回答这个问题，有必要回到企业存在的目的问题。

企业为什么存在？可以有很多答案。诸如配置社会资源、解决劳动力就业、增加财政收入、增强综合国力等等。但有一个目的是最根本的，就是持续赚钱。怎么赚钱？也可以有很多答案。但满足消费者需求而获利是最基本的。问题这就来了。谁负责与消费者沟通?谁来挖掘和满足他们的需求?

从目前来看，这个任务非营销战略莫属。只有它把公司战略(包括业务战略)翻译成消费者能够看得懂、听得懂的东西，与消费者建立良好关系，从而获取合理利润。因为，公司战略和业务战略研究的是，如何更有效地配置资源、采取什么样的经营模式、积累和建立什么样的竞争优势等问题。

而营销战略研究的是，在有限的资源范围内，如何细分市场，如何定位市场，如何开发和维护具有竞争力的产品，如何用合理的渠道接近消费者，又如何用恰当的传播方式与消费者沟通，让消费者以更高的价钱更多、更长久地购买我们的产品等。

这就是它们的层次和功能差异。因此，营销战略是企业战略与消费者沟通的环节。没有营销战略，公司战略就像缺一条腿．难以实现目标。

三、在正确的领域做正确的事情

在实战中，如何把公司战略翻译成营销战略？如何保持公司战略和营销战略的高度一致性?这些问题已经成为不少老板和经理人的心病。

在很多企业里，营销战略，要么与公司战略形成两张皮，要么与公司战略有冲突。比如，你是一家食品加工企业，你的战略目标是为人类健康提供科学营养。为此你引进世界最先进的技术设备，找到最好的原材料，还要成立最完备的研发中心，并聘请了最杰出的研发人员。但你的某事业部为了取悦消费者，偏偏在产品中添加一些人工色素、蔗糖、人工香精等东西，还为了快速提升销量，擅自调整配方，降低品质，采取低价策略等。

类似现象比比皆是，怎么办？有句话说得好“有所为，有所不为”。意思很清楚，就是要制定是非标准，做取舍。把公司战略翻译成营销战略的过程中，我们要做的是具体化，而不是分散化，通俗的说，营销战略应该在正确的领域做正确的事情。

1．翻译文化。公司战略中总有一些看上去很虚的言词——使命。不懂行的人认为这只是逢场作戏，写给别人看看而已。没有必要跟这种人一般见识，因为他是外行。

公司使命，是一个企业最高是非标准，也是给企业画定的圈圈，不能随意突破。营销战略要做的事情只是将其翻译成离消费者更近的东西，而不是扭曲。审视一下，你的营销战略所涉及的晶牌定位、诉求、性格和支撑点等东西，在多大程度上遵循了公司使命。可能有些企业营销人员讨论品牌定位时，把这个问题早就扔在后脑勺，被广告公司小姑娘“搅和”得晕晕乎乎。

因此，以使命为代表的公司文化，作为营销人员一定要牢记在心，维护其尊严，在其允许的范围内把事情做得更细。当然，这也离不开公司最高管理层自上而下的宣传战略工作。

2．翻译能力。公司战略会在可能的前提下，为建立竞争优势而设计各项能力。这种能力有可能是低成本，有可能是差异化，也有可能两者兼顾。不管怎么说，老板这样设计能力肯定有他的道理。再说，他制定这些战略时肯定参考过包括营销在内的所有骨干人员的意见。

那营销人员干什么?就是要研究，在这样的能力组合前提下，如何细分市场，找到更加适合你的市场；如何定位，把最恰当的品牌形象传播给消费者；如何经营产品，把定位所提倡的东西以看得见摸得着的方式表现出来等等。比如，美国西南航空公司战略是低成本、高效率、短线服务。那作为营销人员制定营销战略时，没有必要研究如何进入长线市场，如何吸引那些顶级富豪来乘坐我的班机等。而其任务是寻找那些更适合乘坐我的班机的顾客，并用一种颇具创意的方式告诉他们这些能力的价值，赢得他们的认同。

3．翻译模式。这里指的更多是盈利模式。公司战略设计能力的同时，不会忘记赚钱的问题。所以，肯定会提炼出一套盈利模式。比如不同业务怎么组合，盈利；吠况才算最好，同一业务如何摆布价值链上的合作关系，才能赚到更多的钱等等。

营销人员制定营销战略时，也不能忽略这种模式的存在。因为，我们也不止一次、两次地讲，营销的目的就是要持续赚钱。比如，公司总部认为，你的业务是给企业带来利润的，而不是无限度地扩大规模。这个时候，你的营销战略最好不要出现如何进一步开发新市场，吸引新顾客，不赚钱也得把量做上去等念头。因为，在这种情况下你最大的任务是如何提升消费者忠诚度，而不是尝试率。因此，盈利模式的翻译，对营销战略来讲也是至关重要的。如果翻译不好，就会背道而驰。

4．翻译目标。这可能是相对简单的环节。一般情况下，不会出现太大问题。但我们不能陷AR关注销售目标的误区。对战略而言，目标不光是那些硬邦邦的数字，也有很多软指标，比如获得足够的市场份额、在产品质量及客户服务或产品革新方面压倒对手，整体成本低于对手成本、品牌信誉和形象高于对手、核心技术上优子对手、获得长久竞争优势等更具前瞻性的目标。因此，翻译目标时一定要注意如何正确翻译软指标。

企业营销战略论文 篇4

“战略发展”与“观念创新”是相辅相成的两个概念 “战略发展”是针对客体而言的，“观念创新”是针对主体而言的。战略发展离不开观念创新，观念创新为的是战略发展。既然二者具有这种内在联系，那么也可以把企业发展战略理解为对企业创新的谋略。因为企业发展战略是对企业创新的谋略，所以研究企业发展战略必须全面研究企业创新问题，要是不把企业创新间题作为研究的中心，那么研究结果就不会是一个好的企业市场发展战略。为使两者协调发展要做到精心谋划、理念净化、管理细化。

<1)谋划是战略发展与观念创新的前提。企业发展战略像任何战略一样都是谋划的产物。谋划是什么?谋划不是生搬先进理论，不是硬套先进经验，不是照抄上级指示，不是拼凑常规思路，而是从实际出发寻找并提出高明的解决办法。研究企业发展战略，就是针对企业整体与长期发展的基本问题，寻找并提出高明的解决办法。

企业营销战略论文 篇5

但我的失败，不在于我不积极向上、也不在于我不懂的抬头看路，只知道低头拉车;更不在于我不懂得如何把自己销售出去;十年前我就知道一个道理，卖任何东西之前，要懂得先把自己销售出去。如果连自己都销售不出去，谈何销售产品?

其实，我的失败在于没人愿意轻意给我一张“战略游戏”的入场卷。试想，中国中小企业的老板，大都是辛辛苦苦从小做到大;(比如从最初的两三百万元投资，十几年后，做到现今的年产值3至5个亿，谁愿意随便把自己公司的命运交给一个不懂英语、没有海归文凭、且暂未操过大盘的中层营销人。其实恰恰是这类营销人对营销战略具备更直观的切身体会);于是乎中国太多年产值3至5亿的中小企业总是在这个关口再无法跨越。 而笔者我多年来总在思考这类企业的突破方法，我曾在中国营销传播网发表过一篇：

《闲扯里斯、特劳特《定位》理论与《营销战》理论》的侃文:

当时我的观点几乎是完全认同并按特劳特和里斯的战略套路、(如领先企业、跟随企业、及新品类开创者企业等各种不同阶段的企业应规规矩矩按进攻、防守、游击、侧翼战略实施)事隔五年，回头梳理这些战略思路，我发现，具有中国特色的中小企业、如果全部按部就搬的这样套、也会出现问题，因为大家都懂得《营销战》和《定位》;大家都懂得我是中小企业，我就该这样做;而当大家都真的这样做的时候、竟争却悄悄发生了变化;这就好比，做饮料营销，大家都知道产品侧翼战略、渠道侧翼战略、低成本市场培养、高举高打点爆;这就好比做终端建设，大家都知道要促销、要让利、要试(用)饮、要重视生动化;想想，大家都懂这样做，那拼的就又是费用投入和预期产出了;最终，市场占有率的多少、高低又绕回到战略层面;基于此，本人开始对自己引以为傲且擅长执行的“中小企业倒金字塔营销战略”(即局部第一的营销战略)持怀疑态度了。于是我对市场和业态重新开始了观查、分析、梳理和总结，提出了今天我重点要谈的“逆向切割战略”。

二、逆向切割战略：

1、区域切割

在我谈区域切割前先谈一下当前中国中小企业的几种战略：

A高举高打(即进攻战略)：明知自己的品牌连行业前十都排不上，却盲目地把自己企业的优越感强加在战略思维里，总感觉自己的产品具备了某个优越差异或品质上的优越差异就想采取进攻领先企业的企业战略，结果，战线拉长、费用预算超出、管理断裂、后勤混乱、人才能力参差不齐、预期效果打折。最后，元气大伤，缩回一隅从零再来。

B从大本营周边突围(即游击战略)：在自己总部边上的两三个省实施半精耕细作战略;

C养攻渐进：(即侧翼战略)：全国范围无规划全面性裸价招商，然后根据自己产品的优势差异化实施局部第一的产品侧翼战略和渠道侧翼战略，

D固守大本营(即局部持续防守战略)：安于现状，不做大的突破。

其实以上几种中小型企业的战略除了第一种风险最大，其它几种我不能完全说他们是错误的。但是当大家都这么做时，它似乎就不再是什么好策略了。因为，瓶颈仍在，突围失效，占有率提升仍旧缓慢。所以，想从区域品牌向全国品牌跨越的梦想依然没能成为现实。它仍旧是区域性品牌。鉴于此，鄙人认为，中小型企业应该采取逆向切割战略。何为逆向切割战略?接下来我就来谈谈我的观点：(由于我未曾操过大盘，所谓操大盘即意指未曾担任企业营销副总一职，全盘负责整个公司全国销售运营。故此理论权当参考，仅供同行同职人士共勉!所谓不想当元帅的兵不是一个好兵，就是这个道理)。

谈逆向切割战略首先第一步要做的是区域切割。所谓区域切割就是打破以往的坎级顺序思维，在从区域品牌向全国品牌迈进的战略中导入区域切割思维。这种思维好比你看到一盘蛋糕，通过你对蛋糕材料的全面分析后，你认为那部分最好吃，你就直接将刀指向那里，切下来，吃下去，而不用有模有样地一定要漂漂亮亮地切成传统审美观一致认可的模样。看官是不是认为我故弄玄虚。其实不然，这样吧，我用实际企业的案例讲吧：比如浙江某饮料企业在浙江省内一直是家喻户晓的品牌，但企业的产值连续好几年都在3个亿左右，一直想尝试跨出浙江，但试了很多次，依旧没能成功，而它之前尝试的战略方法，上面我说的几种全部用过，结果依然如此。难道没有任何一种战略行得通吗?不是的，其实，这类企业用我上述所说的B与C类战略没有什么不对，只是在执行时，纯粹的按部就搬，于是总被坎级这道网网住，而无法适时调整。

企业的营销战略执行力 篇6

营销战略执行力是营销革命3.0时代的最重要营销概念之一。所谓营销战略执行力，是指从营销战略到营销执行需要完成的一系列营销活动，全面实现营销价值，快速满足消费需求。本文我们将探讨有关营销执行力的问题，包括营销执行力的核心要素、核心要素的落地方法、渠道价值和消费价值的实现评估等内容。

影响营销战略执行力的核心要素

营销执行力的动态性决定了它的核心影响因素也是动态的，我们是基于营销革命3.0时代的新营销形势之下，探讨影响营销战略执行力的核心要素。

很多人会忽略营销的时代性的特征。所谓营销时代性特征，是指市场营销完全在特定的自然、政治、经济、文化等背景下来运营的，市场营销活动必须能够有效适应时代背景特征，方才能够发挥市场营销的最大作用。

比如，在电子商务流行之前，绝大部分企业做好了线下渠道就基本万事大吉了，可以宣告渠道建设执行完毕。而如今，任何忽略线上电子商务渠道的企业和品牌都会受到惩罚，轻则失去市场份额，重则被市场淘汰出局。这时，企业就必须增强线上电子商务渠道建设的技能。

那么，在进入21世纪的新营销时代，面对80后90后新生代消费群，影响营销战略执行力的核心要素都有哪些呢?很多人喜欢从精神层面研究这一问题，研究内容包括人的使命感、责任心、吃苦耐劳精神、动力源、职业素养等。其实，深入研究，我们会发现，真正导致上述精神层面问题的主要原因还是机制制度规范层面的东西，因此，营销战略执行力另辟蹊径，把研究的重心放在机制、制度、规范层面，力求深刻发掘营销战略执行力的深层次影响要素，帮助营销人从根本上解决营销战略执行力问题。

核心要素一：营销战略路径模糊

多数企业并没有建立起清晰的营销战略路径，这在中国市场上非常普遍，更有一大批企业的营销战略路径模糊。这是影响营销战略执行力的重要核心要素之首。

营销战略路径选择：

营销战略路径一：消费需求导向的营销战略路径

营销战略路径架构设置：消费需求洞察――产品(服务)创造――营销渠道架构――传播渠道架构――满足消费需求

典型品牌：格力电器、盼盼食品、香飘飘奶茶等

架构要点：

要点一：准确的消费需求洞察，精准的市场定位。事务总要追根溯源，采取消费需求导向型的营销战略路径架构模式的企业，是抱持非常开放的心态来做营销战略，这就要求企业把握好市场的脉动，通过STP战略，对于细分市场、目标市场和市场定位进行科学分析，从而获得营销战略路径架构的依据。

要点二：为需求创造产品或者服务。通俗来讲，消费者需要什么?希望通过什么样的价格获取产品或者服务?消费者对于产品和服务的使用价值和价值的认知和理解是什么?等等，需要企业通过市场和技术的手段实现。之所以是产品或者服务的创造，就是要求企业明确，产品和服务并不仅仅是简单的制造，满足消费者更加广泛的消费需求的重要因素就是创新、创意、品味、尊严等，而这些既是产品之外的又是附着于产品之上的。

要点三：营销渠道和传播渠道的架构。企业创造的产品或者服务如何实现物流、商流和信息流价值的传递?主要还是要建立起最合适的营销渠道和传播渠道。

要点四：快速满足消费需求。营销3.0时代，满足消费需求一定要非常注重消费体验、消费理念、消费习惯、消费便利等诸多因素。通过营销渠道和传播渠道的建设，并一定会快速满足消费需求，企业必须在战略路径架构上做好终端与消费对接的文章。

核心要素二：营销组织混乱

任何经济活动都是建立在有组织的基础之上的，几乎任何企业的市场营销活动都会受到营销组织工作的影响。起初，市场营销活动还仅仅受到来自于企业内部营销组织活动的影响，如今，营销革命3.0时代，营销理论认为，做好企业内部营销组织工作是营销战略执行力落地的基础，做好企业外部营销组织工作是营销战略执行力落地的关键。这句话可以这样理解，做企业内部的营销组织工作是本分、责任、义务，理所当然;然而，做好企业外部的营销组织工作，需要与外部资源进行有效对接，由于各方关系的复杂性，很多外部组织工作相当繁复杂乱，而且其运行的影响因素较多，这就不仅仅以企业营销者的意愿为导向了。比如企业的经销商、零售终端组织工作，比如企业的传播媒介的组织工作，比如企业的目标消费群体组织工作，比如企业的营销合作伙伴如咨询机构、品牌机构等营销第三方供应商的组织工作，比如企业的物流配送等的组织工作，等等，无不是企业内部组织工作的外部延伸，组织不好，就会严重营销战略执行力。

营销的营销组织工作需要抓住如下几个要点：

要点一：内部组织的程序化、流程化、规范化。显然，这是市场营销活动的基础中的基础，“攘外必先安内”，营销组织内部的“三化”是企业必须要抓好的事情。如何做好“三化”工作，营销组织了几句话做为诠释：切实可行的全面预算和营销计划，科学的组织架构设计，职责明晰的组织分工，顺畅快捷的组织流程，开放公平的绩效激烈，细致入微的营销保障。

要点二：外部组织的市场化程度是决定企业营销成败的关键。营销提出了一个重要的概念，就是企业市场营销活动外部组织的市场化，是指通过有效的个市场营销外部组织工作，把最专业、最具市场需求解决方案的、最具执行力的市场因素整合到企业的市场营销活动中来，让其协同发挥市场营销效力，为企业的市场营销活动服务。

要点三：营销组织的内外部链接。显然，这是营销战略执行力落地的难题加重点，没有快速有效地内外部链接，内部组织是一套，外部市场是一套，两套事物两层皮，双方无法链接、无法融合，这不是营销要求的有机的营销组织链接，当然，很多企业营销组织的事实也证明，这根本无法达到营销战略执行目标。营销组织链接工作，提倡一个“三七法则”，这个法则，要求企业在营销资源的配置上采取内部资源与外部资源的配比比例为3：7，要求企业在内外部资源整合运用策略上采取7：3。前者很容易理解，后者主要是指企业在发挥营销战略执行力上，把70%的精力放在内外部资源整合策略制定上，把30%的精力放在具体策略的营销执行上，即“谋定而后动”。

核心要素三：营销策略不成体系

“谋定而后动”是做好很多事情的基本原理。所谓“谋”就是要企业建立起科学有效的营销策略体系，这一策略体系从某种程度上决定了营销战略执行力的核心所在。事实上，无论做什么事情，策略都在发挥着作用，推广到营销领域，无论做什么样的市场营销活动，营销策略都在发挥着核心作用。

营销认为，营销策略不成体系是导致营销战略执行力无法落地的重中之重。营销在解决这一问题时，要求企业注重从以下三个要点出发，解决营销策略体系的问题：

要点一：营销策略的需求体验性。任何营销策略不把消费需求纳入到策略体系中来考虑都不会发挥良好的营销效用。因此，营销强调营销策略的需求体验性，也就是营销策略改变过去传统营销策略的单一方向性特征，即传统营销策略是从企业方被执行到消费群体，而营销策略则是指增强营销策略的互动性，强调营销策略的双向性，增强目标消费群体的营销策略的体验感和策略执行的双向性。因此，营销强调营销策略要具备互动性、双向性、体验性，只有这样才能够保证营销策略体系的完整性和系统性。

要点二：营销策略的统筹协调性。营销策略的统筹协调一致是策略能否成功落地的比较重要的因素。任何忽略营销策略影响因素的行为都是不符合营销理念的。营销策略要求统筹协调各种市场营销资源，通过策略影响发挥各种营销资源的最大化效用，服务于企业的市场营销活动，保障营销战略执行力落地。

核心要素四：渠道模式渠道架构不合理

任何市场营销活动的成功皆缘于渠道模式和渠道架构的成功。因此，营销认为，渠道模式和渠道架构是影响营销战略执行力的重要因素之一。

在我们做的一项有关营销渠道调研时，数据显示，渠道模式和渠道架构不合理是导致企业营销战略执行力差的重要影响因素，在我们对120家企业进行渠道模式和渠道架构检验时，发现36%的企业因渠道策略问题导致营销战略执行不力，而这其中像娃哈哈一样较为成功的企业，大概有9.8%的企业表现出良好的渠道架构和渠道模式。另外，我们也发现了一个比较重要的有关渠道的数据，成功的9.8%的企业的渠道模式和渠道架构差异化率100%，它们在追求渠道模式和渠道架构合理的基础之上，不断地追求渠道创新和渠道管控。而36%的渠道策略不力的企业当中，渠道架构互相雷同率也惊人地达到了100%，显然，这些企业的营销渠道创新能力非常弱，甚至于懒得做营销渠道创新。

核心要素五：价值链构建不合理

营销讲究价值导向的理论思考模型，从供应商、企业、企业成员到渠道商、合作伙伴、消费者、社会和自然环境等都需要构建价值配置机制，以构建企业科学运营的价值链条，保证价值链条上各利益群体能够有效地实现科学的价值配给和实现。而一旦这一价值链构建不合理，就会导致整个价值链上部分利益群体的价值激励机制消失，价值链就有断裂或者被弱化的可能，这是影响整个营销战略执行力的重要因素。

营销提出价值链条上的价值激励概念，是指企业或者组织为了有效配置和使用资源，在企业运营的价值链条上建立起一套系统地企业及市场营销运营的利益分配和保障机制，通过这一机制的运营，有效地激励各利益群体，发挥各利益群体价值链运营效率，提升整个价值链条的价值实现和创造能力。

营销的价值激励，是建立科学的价值评估、价值审计、价值配置、价值流动、价值实现、价值分配的基础之上，要求企业以公平、公正、科学、合理的态度来处理价值链的价值激励政策。

经典案例：销售目标下来之后

某企业一年一度的营销工作会议又召开了，会前，各地的销售经理已大致知道了新年度的销售指标，依然是高不可攀的。销售总监吹了风，“只有高的目标，才有大的动力。”尽管不以为然，但还是得接下来。不接不可能，反正年年都一样。下面的工作也很顺理成章，把指标向下分解，按各片区、各渠道、各季度月度，大数字变成小数字，分配到人，各管一块，大功告成，接下来就等看报表了。但，报表总是象在与人作对一样，永远不会有理想的业绩，于是，东一榔头，西一锤子地想办法，狗头抓抓，猫头抓抓，紧巴巴又是一年，业绩还是拖了一大截，等着挨板子吧，好在大家都差不多，罚也罚不了多少。公司业绩没有进步，销售管理没有提升，销售人员除了一批批的换，其他都是老样子。

实际案例解读营销战略执行过程中存在的问题

这是许多公司的营销部门的典型情况，结合上文我们总结的影响企业战略执行力的核心影响要素，细细分析，我们发现存在这样一些问题：

目标问题

企业在制定销售目标时，既没有进行行业分析也没有进行自身的销售能力分析，往往只是在年底根据当年的销售量和销售费用情况，大致估计一个数，再加一个百分比，得出下一年度的销售目标，然后根据这个销售目标，制定销售计划，这样的销售计划可能存在二个方面的错误，其一是目标的错误，其二是错误的目标导致的错误的计划，由此分解的区域的销售计划也就缺乏实际可完成性。而且，这样一个高不可攀的目标还会影响士气，销售经理一开始就对目标的完成缺乏信心，整个一年都摆脱不了。

执行问题

销售计划的下达在很多时候只是一个简单的目标，甚至是一个数字，而没有相应的分析和措施安排等指导，导致各级销售组织，各层次销售人员对销售计划的理解和执行都存在很大差异，在执行过程中不相协调。没有进行销售计划实施步骤的分解和细化，销售计划的可执行很差，使销售计划流于形式，落实不到实处。

流程问题

销售计划的落实需要多方面的配合，而且，在销售环节的许多结点上，都有内部的协调和与外部的沟通，缺乏细致、考虑周到的业务流程往往造成工作脱节、效率低下，影响计划实施进度和最终效果，甚至导致计划执行不下去。

机制问题

计划只是一个推动力，没有制度的保障和约束，销售队伍将会是一盘散沙;没有制度的激励，销售队伍会缺乏工作的激情。一个计划的实施，一个业务流程的贯彻，如果没有一套较为完整和有效的绩效考核体系，没有合理严格的奖罚体系，其结果一定是没有保障的。恰当的激励机制，是对销售工作的极大促进。

管理问题

管理是一个循环：销售计划――销售组织――销售指导――销售控制。销售管理决不是简单的看报表，下指示。看到结果才开始采取措施会是销售管理象在救火一样忙乱，一个好的销售计划如果没有好的销售组织安排和指导，没有严格的销售计划追踪和过程监控是不可能得到有效落实的。

营销在实际操作中的基本方法

公司在制定了销售目标(包括市场份额目标、产品知名度、美誉度目标、销售额目标、毛利目标、增加销售网点目标、货款完全回收目标等)后，那么实现这一目标的关键在两方面，一是将目标细分，具体细致地将上述各项目标分解给业务员、经销商，再配合各项销售与推广计划，来协助业务员、经销商完成月别、季别、年度别或产品别、地区别的销售目标。二是对销售过程进行追踪与控制，了解日常销售工作的动态、进度，及早发现销售活动中所出现的异常现象及问题，立即解决。也就是说，销售过程管理的主要目的，就是要重视目标与实绩之间的关系，通过对销售过程的追踪与监控，确保销售目标的实现。

许多企业也知道销售过程的重要，但是，总是不自觉地围着销售结果转。似乎销售业绩好了，一切都好说。如果没有好的业绩，企业就会找出各种问题，会认为销售人员缺乏能力、工作不努力。其实从企业长期发展角度看，过程比结果更重要。因为缺乏规范过程的结果只是偶然、短期的结果，通过严格、规范过程管理实现的结果才是必然、长期的业绩。而建立一个严格、规范的销售过程，关键在企业而不是某个销售人员。

管理始于计划，任何一个优秀的计划首先需要高层管理者以执行的心态，对企业所处的宏观经济环境与行业发展特点进行透彻地分析与研究，在这个基础上结合企业自身的资源来确定切实可行的计划，它是整个业务活动开展的指导和前奏，其核心是“做正确的事”;而管理的难点，在于过程管理，其核心是“正确的做事”，是将计划转化为行动和任务的过程，涉及的是什么人、承担什么职责、在什么地方、什么时间、怎么做的问题，需要对计划实施的全过程进行适时的评估、调整和控制，以实现营销计划所制订的目标。

基于销售过程管理的基本思想，北京立钧世纪营销策划机构对整个销售业务链进行分析，将过程管理的核心理念，贯穿到具体工作。

首先，全面的销售计划的制定应该在企业销售工作中列入最重要的地位，销售计划的制定应遵循两个原则：既要满足企业的销量及费用要求，又要满足销售团队能够实际达成。销售计划应先由销售团队自下而上，根据市场需求、市场基础及市场竞争环境等市场指标写出销售计划草案，以保证销售计划的可行性。然后自上而下根据企业的长远发展战略和企业资源，经过分析当年的实际经营状况和行业发展状况，并参照销售团队的销售计划草案，制定出切实可行的销售计划。

其次，一个销售计划执行案应该是一个有清晰目标、有执行步骤，既完整而又简练的执行方案，它应该包括现状分析、销量目标、费用目标、销售区域、达成时间、销售策略、组织安排、行动步骤、过程控制、结果评估这几个事项。作出销售计划执行方案后接下来销售计划的培训工作是很重要的，对各级销售组织的销售计划培训可以保证整个销售组织达到上下统一思想，理解清晰充分，从而使销售计划的每一个部分都能理解并落实到行动中。

第三，销售工作中的流程是保证销售计划落实的工具。流程包括两个层面：一是销售团队内部的执行流程，主要是用来规定每个岗位在执行销售计划中承担的任务和职责，以及每个岗位之间工作任务的关系和传递顺序及时间。执行流程是用来保证在执行销售计划时做到每件事都有人负责，每件事都能在指定时间完成，从而最大化地保证销售计划的有效执行。另一方面是销售团队和企业其他相关职能部门的业务流程，主要是用来规定每个部门在营销活动中承担的任务和职责，以及每个部门之间工作的关系和传递顺序及时间。业务流程是用来保证可能影响销售计划达成和落实的每个部门都能按照流程中规定的任务和职责，在指定的时间最大化地支持和保障销售计划的最终落实。

第四，为了有效激励销售团队，在执行销售计划时最大化地发挥主观能动性，应当建立绩效考核制度使销售计划的执行和落实情况同每个执行人的切身利益联系起来。并且，要建立各级定期会议制度来保证在过程中及时总结和改进在执行中出现的问题。以及，要建立定期培训制度不断地培训销售人员执行销售计划的专业技能。

企业市场营销战略创新 篇7

一、企业营销战略概述

在我国传统的企业营销观念里, 企业营销就是把营销活动作为一种企业盈利的重要手段或者技巧, 并没有站在战略的角度上, 成系统、体系的对市场营销加以重视。因为企业把营销的定位仅仅是一种增加企业利润的销售手段, 营销战略并不是企业长远规划中的一部分, 仅仅是在产品生产出来之后, 将产品从企业转移到消费者手中的一种销售活动, 只是增加产品的销售渠道与销售数量的一种方式。新时期对企业营销战略提出了新的要求, 企业营销战略应当作为企业发展战略的一个重要组成部分, 要提高到战略高度, 有一个系统的营销战略, 对企业产品的目标客户群进行细分, 为产品的批量化生产提供条件。

二、新的时代背景下企业营销战略创新的机遇与挑战

(一) 新的时代背景下企业营销战略创新的机遇

随着经济的不断发展, 人民物质生活水平的不断提高, 人们需求市场的划分越来越精细, 人们的个性化需求越来越强烈, 由于中小企业的规模小, 产品推出灵活, 转型速度快, 这既为中小企业提供了更为广阔的生存发展空间, 但也对中小企业目标市场的定位提出了挑战。中小企业自身也存在诸多问题, 比如后续资金不足, 缺乏发展的动力, 科研力量薄弱, 产品研发与创新受到限制等等, 企业面临的内部与外部的诸多问题, 使得企业面临激烈的市场竞争与生存难题, 必须不断进行企业的营销战略创新。

(二) 新的时代背景下企业营销战略创新的挑战

在国内国际竞争日益复杂的今天, 国内外的经济形势发生了翻天覆地的变化, 这也对我国企业营销战略产生了冲击, 也就此提出了新的要求。随着信息网络技术的发展, 与电脑、手持设备的普及, 当前市场上的数字化、智能化的服务需求越来越旺盛, 消费者的要求也更高, 注重个性化的服务需求与体验。知识经济是新经济时代的表现之一, 在当今科学技术飞速发展的新时期, 知识经济将对企业的市场营销将产生重大影响, 其表现就是产品生命周期和新产品开发所需时间不断缩短, 产品更新换代的速度不断加快, 比如当前手机市场的竞争, 以前的手机行业巨头诺基亚倒下了, 苹果手机抓住机遇一跃成为行业老大, 然而近几年来, 苹果在高端手机市场的地位也开始被撼动, 随着国内手机制造商的崛起, 创新能力与营销能力出众的华为手机, 开始冲击美国苹果手机的高端市场, 取得了不错的成绩。因此, 要想在当前的新经济时代的市场竞争立于不败之地, 需要企业主动研究市场, 不断进行营销方式和策略的创新。

三、企业营销战略创新的几点建议

在面对当前复杂的经济形势下, 随着新经济时代的到来, 企业营销战略的创新需要从多方面入手, 从营销组织、营销理念到营销方法创新, 缺一不可。

(一) 营销组织的创新

营销组织是企业营销策略的重要组织形式, 营销组织的创新是企业营销战略创新最强大的推动力, 在当前市场经济竞争日趋激烈的今天, 企业必须要在管理体制、组织形式、规模上创新。现代企业的营销组织发展向联合化、扁平化和概念化的趋势发展, 企业可以建立合作营销组织, 所谓双拳难敌四手, 尤其是中小型企业, 其影响力较弱, 可以开展合作营销。两个或更多的中小企业的联合营销, 有利于各中小企业把各自的优势充分发挥出来, 从而降低成本, 减少风险。

(二) 营销理念的创新

当前我们国家的产业结构升级, 大力发展高新技术产业, 对我国传统的钢铁制造、材料冶金等产业的扶持力度大大减弱, 人们对于产品的需求越来越高, 比如对于食品等, 现在一些厂家打出了有机农业、绿色纯天然的营销策略, 非常的符合当今人们的预期, 取得了不错的营销效果, 因此, 企业要树立与时俱进的营销观念, 营销策略要满足消费者的心理与需求。此外, 视野要更加开阔, 有条件的企业应敢于把产品销往国外, 我们国家的产品, 由于廉价的劳动力, 与较高的劳动力素质, 以及鼓励出口的出口退税政策, 产品在国际上有很强的竞争力, 因此我们不能把企业的营销战略仅仅局限在国内, 企业要树立全球营销观念。

(三) 营销方法的创新

营销方法是营销策略的表现形式, 当前有许多有效的营销方法, 比如关系营销、事件营销、网络营销等等。但是, 营销方法的创新一定要符合本企业的特点, 比如小米手机首创的“饥饿营销”的营销策略, 就是抓住了年轻人的消费心理与需求, 非常符合小米公司的营销策略。每次小米手机推出了新产品, 就约定在某一日的某个时间, 由小米手机的厂家在网上开始直接销售, 消费者可以在网上预订到, 但是每次小米手机生产厂商生产出来的手机并不是足量供应, 而是有一定的限额, 只有网速快、手快的消费者才能抢到, 否则只能到线下的实体店购买, 这不仅勾起了消费者的好奇心, 也让没买到的消费者无形中为小米做宣传, 这一营销方法的创新非常成功, 以至于后期的魅族等手机生产厂商开始纷纷效仿。

营销策略的创新是企业生存和发展的重要创新手段, 企业要想在越来越激烈的竞争中立于不败之地, 并成长壮大, 企业必须结合自身的特点, 抓住机遇, 在充分了解消费者心理与需求的基础上, 制订有效的营销创新策略, 不断地进行营销创新, 这样才能使得企业不断成长壮大。

参考文献

[1]孔艳芬.浅析新经济时代的市场营销对策[J].电子商务, 2010 (11)

涂料企业的战略营销模式 篇8

十多年间，国内涂料业形成了长三角、珠三角、环渤海等几大主要的研发生产基地，其中诞生了一批具备相当实力的民族涂料品牌。以涂料大省广东地区为例，拥有1000多家生产企业，产销量均居全国首位，其中有“中国涂料之乡”之称的顺德市就有近400家涂料企业，产值超过亿元的有20多家。而长三角的涂料品牌也有浙江闰土、江苏拜富、浙江天女、浙江龙盛、无锡虎皇、江苏大象东亚(大象漆)等数十家；环渤海地区的涂料企业也有北京富亚、天津灯塔、北京展辰达化工(经典漆)、天津银塔实业、沈阳金飞马、长春塞纳纳米漆、山东昌裕(齐鲁牌)、山东乐化、山东圣光等数家。

但本土一、二线主流涂料品牌还没有表现出跨越式的竞争能力，国内涂料市场的主宰者仍然是外资企业，到目前为止，在建筑涂料市场，立邦、多乐士、大师、佐敦、来威、莫威尔等国际著名品牌已经占据重要位置。而区域性涂料企业更面临着不成功便成仁的结局，虽然有些地方企业还活得比较“滋润”，但危机已经笼罩。

本土领头羊们如何打破目前的寡头竞争格局，迈入大鳄之列?区域涂料企业如何打破僵局，将区域市场的成功进行更广泛的复制?经验或可学习，但能否另辟蹊径，找寻到最适合自己的营销模式?涂料企业的七十大战略营销模式

战略营销，究其本质是站在竞争战略高度进行营销战略的制定和营销策略的设计，是涉及企业总体发展的全方位营销。战略营销的制定，既要充分考虑外部环境对企业发展的影响，又要研究如何挖掘内部资源并使资源效益最大化，把着眼点从顾客、产品转移到企业内外部环境，把顾客和产品放到一个更广阔的环境中去理解，同时市场营销目标由原来“单纯企业利益最大化”转变为“企业与社会整体长期利益同时最大化”。

在涂料行业，也有一些敏锐的涂料企业在做这方面的尝试，无论是有意识或者无意识的。即使还不如4P、4C、4F、4R等理论那样清晰化、框架化，但任何一种营销模式和思路下做出的决策，都离不开一个目标和一条主线，涂料企业的战略营销模式整体地表现为“以主题驱动为核心的战略营销模式”，而且呈现“杂交”的状况。

1系统驱动模式

系统驱动模式通过整合有限的可利用资源，调控全社会无限的资源，即内部打破营销职能疆界，实现营销一体化；外部通过战略联盟关系的建立实现顾客价值让渡目标，进而培育顾客忠诚度。

1992年，立时集团及所属立邦漆产品进入中国市场，并在大陆开办了几家独资企业。到2004年，立邦年产值合计超过30亿元人民币。在国内众多涂料品牌中，立邦在消费者中的认知度和影响力、提及率一直居于首位，市场份额在15％以上，立邦是“系统驱动”的典型代表。通过树立品牌形象并按发展阶段不断更新，立邦在产品品类创新、广告投放、渠道建设、终端建设、消费者研究、国内公共关系建立、竞品监测、客户服务、团队建设、企业文化等各个环节都不断有经典的措施出现。这对企业资源的要求非常高，目前国内能够实施这类战略的企业还非常少。

2文化驱动模式

在产品的深处包含着一种隐性的东西——文化。通过文化营销突破单纯的交易关系，既包括浅层次的构思、设计、造型、装潢、包装、商标、广告、款式，又包含对营销活动的价值评判、审美评价和道德评价等。目前在涂料行业里，主要有色彩文化、环保文化、健康文化這三种文化形态颇为盛行，其中又以三棵树漆的健康文化、3A环保漆的环保文化最为典型，其战略规划和策略思路都非常清晰。

3A环保漆从1998年成立开始，一直坚持在环保涂料领域做深度研发，逐渐形成了以“环保品质+环保服务+环保色彩”的“A级”环保文化。2008年提出的“净”战略则旨在营造纯净家居生活空间，将环保落地到“纯净”的层面，让家居生活不仅实现健康的要求，而且更为轻松。

三棵树品牌从2002年成立以来，形成的“道法自然”为主题健康涂料文化，相当富有特色。《道法自然》一书是三棵树企业文化的结晶；其“资本×品牌×文化”战略的提出，“心”系列健康新品上市等都在体现三棵树的健康品牌文化，处处彰显着三棵树健康、人文、关怀的力量。而这种文化的传播依托了多种媒介，比如三棵树之歌、多功能官方网站、企业文化书籍、《三棵树》报、企业形象片、企业形象画册等，还包括独具文化特色的三棵树健康茶座、体验式营销等，据称三棵树还拟投资数千万元打造“涂料文化博物馆”。

从整体来看，涂料企业目前的文化营销形式还有些单一，媒介还显得有些单薄，力度和广度都不够，在大众消费群体的中影响力、参与度、感染力还不是很强，这既与涂料本身的属性相关，也与企业的推广策略有关。

3产品品类驱动模式

产品品类驱动模式，是在一个竞争品牌云集的产业，为了规避在品牌层面的竞争，转而专注于产品品类创新、结构创新，围绕区域市场细分和消费群体细分创造针对性的新产品，以此快速驱动市场。品类驱动模式需要这样三个条件：一是市场分析要做足，进而在空间和消费群体上做出准确的细分；二是针对不同细分市场的产品品类要具备一定的技术含量；三是要有比较好的渠道或品牌来承载品类。

举例来说，立邦首先打开了乳胶漆市场，在“三合一”的基础上，连续推出“五合一”、“十合一”直到“全效合一”、“金装全效合一”，都是以功能为主要诉求，以产品功能引导消费观念，一度在国内中高端乳胶漆市场占据了70％以上的市场份额，即使在近几年，其乳胶漆在消费者候选品牌中仍占据绝对优势。此后，整个市场的跟风者甚众。

在2000年之后，三棵树相继推出婚房专用墙面漆“鲭漆”，儿童房专用墙面漆“儿童健康宝”，主打“负离子净化空气”卖点的鲜呼吸健康墙面漆，围绕不同的消费群体推出针对性的品类，借以提升整个企业的发展速度和规模。不过在其整个战略营销体系中，这些举措并没有处于核心位置。

近两年鳄鱼漆推出了具有复合色彩和立体质感装饰效果的涂料产品，并将产品命名为“彩妆立体漆”。鳄鱼漆认为，涂料装饰将告别乳胶漆统治下的平质单色装饰时代，在这种判断基础上通过“彩妆”和“立体”两个词，划分行业分水岭，这种明确的品类驱动型战略在涂料行业并不多见，其创新精神非常值得赞赏。不过从目前来看，鳄鱼漆还未能发挥出战略营销模式的威力，其内容还需要加以充实。

国内其他涂料品牌，也在品类驱动上做足了工夫，不过大多都采

取跟随式的战略，比如美涂士、嘉丽士等品牌在色彩方面的跟进，3A环保漆在净味产品、易擦洗产品上的跟进等，但大多没有像立邦那样将“乳胶漆”塑造成自己的标签，这是一件很可惜的事情。

4技术驱动模式

上世纪90年代，外资涂料企业陆续进入中国市场。1992年，立邦进入中国，1997年，英国涂料巨头ICI公司在上海建厂生产建筑涂料，随后，阿克苏诺贝尔公司在北京和天津先后投资了几家合资企业。不仅涂料成品企业纷纷在华投资建厂，巴斯夫、陶氏、拜耳等化工行业巨头也将触角深入中国大陆，为整个涂料产业链的快速发展提供了有力的支撑。

同时，本土涂料企业也逐步发展壮大，进入21世纪，华润、紫荆花、美涂士、三棵树、中华制漆等本土涂料企业在技术、规模、产品性能上已经接近或达到外资涂料品牌水平。“净味”、“低VOC”、“健康环保”的绿色产品性能成为衡量涂料品质的重要标准。此外，对涂料DIY以及色彩的个性化选择也让涂料成为一种更为广泛的消费品。

技术驱动模式还很难找出典型的代表，一直以来并没有在技术方面一枝独秀的涂料企业，在新技术和新产品的研发推广上，基本上是交叉进行的。但技术驱动却一直是涂料領军企业的战略武器，在企业的经营战略中是很关键的部分。

5公关驱动模式

这种模式其实大多数涂料企业都在使用，只是在效果方面有差别，比如一些涂料企业不断中标政府的工程项目，通过公共机构赢得重大技术项目基金支持等，都是这种公关驱动模式的体现。

北方有一些涂料企业长期遵循公关驱动的战略营销模式，甚至从公共关系的角度去考虑产品、品牌、服务等环节的问题，在这种思路的指引下，这些企业现在都做得比较差，比起长三角、珠三角等地的企业，差距已经拉开。在一些地方性企业中，这种模式非常盛行，甚至决定着一个企业的兴衰，但从涂料的营销模式和顾客的角度分析，公关驱动本身不能成为主流，而只能作为一种辅助的手段。

6渠道驱动模式

这种模式也有几条路线，一些涂料企业从开始就走了“广撒网”的道路，在经销商、专卖店、专业市场、工程、装修公司、家具公司等多个销售渠道都投入了人力物力，建立起了通达四面八方的销售网络，然后通过订货会、产品推广会等形式促进销售，基本上各环节的工作都围绕渠道来做；也有一些涂料企业以某一类渠道为目标，建立起适合涂料产品营销的渠道模式，比如以工程为主、以专卖店为主或以经销商为主。

在涂料销售渠道日益细分的态势下，选择适合企业自身的渠道模式，专注该渠道的发展和持续经营，可使企业成为该类渠道模式的最大受益者。渠道驱动模式的代表主要有立邦、美涂士、经典漆等。

7区域驱动模式

这类企业有两种状况，一种是不面向全国市场，而是集中企业的重点资源，长期专注于某一区域市场或几个大的区域市场，把区域市场做透做宽；另一种是全国性的涂料企业，规模也比较大，但由于资源所限，所以既做全国市场，不断在城市扩土开疆，同时又将核心资源集中到重点区域，这类重点区域一般是营收贡献最多的地方。而在每年的营销计划中，这类企业又会选择一些新的区域作为重点开发，投入重兵，做透做宽。

遵循区域驱动模式的企业有不少，这些企业在某些区域做得很有影响力，但在全国范围内却鲜有出色表现，比如河南大豫涂料、江苏大象涂料、湖南湘江漆、浙江天女漆、安徽好思家、陕西宝塔山等，这类企业在区域市场的套路都已经模式化，比如工装渠道、经销渠道、专卖店、专业市场、户外广告、小区推广、电视广告等，谁胜谁负都在于谁能把细节做得更好。

寻找适合的战略营销模式

一线企业：品牌驱动

涂料行业里有一定规模和实力的企业都在品牌建设上投入了一定的力量，也确实赢得了一定的知名度和美誉度。但大多数企业在做品牌的时候，并没有进行详细规划，方向比较模糊，或者已经有了一个框架，但推广上又显得犹豫。企业在考虑投入产出的问题，不太清楚投入到品牌推广上的资源什么时候能够收回来，能够以什么样的比例创造回报。其实大多企业把品牌建设的内容狭隘化了，现在这些一、二线品牌急需要厘清概念，建立起“品牌驱动型”战略营销模式，更要有企业敢于承担起高端品牌的建立，或者形成覆盖高中低端的整体品牌形象。

二线企业：品类驱动为主

二线企业基本上都有几比较得意的明星产品，既是企业创造销量和利润的主要来源，同时也是企业扩大品牌影响力的重要手段，但涂料市场的区域性比较强，明星产品如果太单薄，容易被击败，而且单一的明星产品也很难把市场规模做到足够大，对企业发展会有很大的局限性。

二线涂料企业需要扩大明星产品的数量和种类，在评估企业现有经营状况后，可以确立品类驱动型的战略营销路线，用渠道驱动、公关驱动等确保品类驱动战略营销模式的成功。如果能够拥有3个或以上的明星产品持续为企业贡献销量、利润，那么企业才可能进一步做大做强，进而才有了提高研发、营销投入的本钱。

三、四线企业：公关驱动、品类驱动、文化驱动结合

现在三、四线品牌不论在企业规模、品牌知名度，还是在明星产品的塑造、产品的技术含量等方面，都无法同一、二线企业相抗衡，但这类企业多集中在区域市场，这种状态也是三、四线企业的优势，可以集中力量深耕区域市场。但很少有企业愿意长期偏安一隅的，而这些三、四线涂料企业自然也不甘寂寞，尤其是目前还面临着强大的一、二线企业的竞争，区域市场的生存利益现在也正遭遇压迫。

面对这种形势，三、四线企业有必要对原有的营销方式进行反思和升级。路径有这样三条：一是加强公关驱动战略营销模式的落地，在地方的工程项目、基础设施建设方面，全力做足工作，而配合这种路线的执行，企业自然需要在产品技术含量的提升、品牌形象升级、服务水平的改进等方面有新的表现；二是在产品品类驱动上，集中力量培育出明星产品，目前这正是三、四线企业的弱点，从长远看，缺乏明星产品，就相当于缺少得心应手的锐利武器；三是引进文化驱动的战略营销元素，只依靠涂料文化的塑造，成本比较高，见效也不会很快，但在整个战略营销体系中，将文化驱动元素融合进来，对营销活动的开展会十分有益。