浅谈中小企业营销战略的逆向切割战略（精选10篇）
浅谈中小企业营销战略的逆向切割战略 篇1
做为一个前从基层业代、高代、渠道主管、城市经理、省区经理、大区经理一步一个脚印成长起来的实战营销人，如果此生整个职业生涯仅限于在执行层面徘徊的话，我想我是失败的，
但我的失败，不在于我不积极向上、也不在于我不懂的抬头看路，只知道低头拉车;更不在于我不懂得如何把自己销售出去;十年前我就知道一个道理，卖任何东西之前，要懂得先把自己销售出去。如果连自己都销售不出去，谈何销售产品?
其实，我的失败在于没人愿意轻意给我一张“战略游戏”的入场卷。试想，中国中小企业的老板，大都是辛辛苦苦从小做到大;(比如从最初的两三百万元投资，十几年后，做到现今的年产值3至5个亿，谁愿意随便把自己公司的命运交给一个不懂英语、没有海归文凭、且暂未操过大盘的中层营销人。其实恰恰是这类营销人对营销战略具备更直观的切身体会);于是乎中国太多年产值3至5亿的中小企业总是在这个关口再无法跨越。 而笔者我多年来总在思考这类企业的突破方法，我曾在中国营销传播网发表过一篇：
《闲扯里斯、特劳特《定位》理论与《营销战》理论》的侃文:
当时我的观点几乎是完全认同并按特劳特和里斯的战略套路、(如领先企业、跟随企业、及新品类开创者企业等各种不同阶段的企业应规规矩矩按进攻、防守、游击、侧翼战略实施)事隔五年，回头梳理这些战略思路，我发现，具有中国特色的中小企业、如果全部按部就搬的这样套、也会出现问题，因为大家都懂得《营销战》和《定位》;大家都懂得我是中小企业，我就该这样做;而当大家都真的这样做的时候、竟争却悄悄发生了变化;这就好比，做饮料营销，大家都知道产品侧翼战略、渠道侧翼战略、低成本市场培养、高举高打点爆;这就好比做终端建设，大家都知道要促销、要让利、要试(用)饮、要重视生动化;想想，大家都懂这样做，那拼的就又是费用投入和预期产出了;最终，市场占有率的多少、高低又绕回到战略层面;基于此，本人开始对自己引以为傲且擅长执行的“中小企业倒金字塔营销战略”(即局部第一的营销战略)持怀疑态度了。于是我对市场和业态重新开始了观查、分析、梳理和总结，提出了今天我重点要谈的“逆向切割战略”。
二、逆向切割战略：
1、区域切割
在我谈区域切割前先谈一下当前中国中小企业的几种战略：
A高举高打(即进攻战略)：明知自己的品牌连行业前十都排不上，却盲目地把自己企业的优越感强加在战略思维里，总感觉自己的产品具备了某个优越差异或品质上的优越差异就想采取进攻领先企业的企业战略，结果，战线拉长、费用预算超出、管理断裂、后勤混乱、人才能力参差不齐、预期效果打折。最后，元气大伤，缩回一隅从零再来。
B从大本营周边突围(即游击战略)：在自己总部边上的两三个省实施半精耕细作战略;
C养攻渐进：(即侧翼战略)：全国范围无规划全面性裸价招商，然后根据自己产品的优势差异化实施局部第一的产品侧翼战略和渠道侧翼战略，
D固守大本营(即局部持续防守战略)：安于现状，不做大的突破。
其实以上几种中小型企业的战略除了第一种风险最大，其它几种我不能完全说他们是错误的。但是当大家都这么做时，它似乎就不再是什么好策略了。因为，瓶颈仍在，突围失效，占有率提升仍旧缓慢。所以，想从区域品牌向全国品牌跨越的梦想依然没能成为现实。它仍旧是区域性品牌。鉴于此，鄙人认为，中小型企业应该采取逆向切割战略。何为逆向切割战略?接下来我就来谈谈我的观点：(由于我未曾操过大盘，所谓操大盘即意指未曾担任企业营销副总一职，全盘负责整个公司全国销售运营。故此理论权当参考，仅供同行同职人士共勉!所谓不想当元帅的兵不是一个好兵，就是这个道理)。
谈逆向切割战略首先第一步要做的是区域切割。所谓区域切割就是打破以往的坎级顺序思维，在从区域品牌向全国品牌迈进的战略中导入区域切割思维。这种思维好比你看到一盘蛋糕，通过你对蛋糕材料的全面分析后，你认为那部分最好吃，你就直接将刀指向那里，切下来，吃下去，而不用有模有样地一定要漂漂亮亮地切成传统审美观一致认可的模样。看官是不是认为我故弄玄虚。其实不然，这样吧，我用实际企业的案例讲吧：比如浙江某饮料企业在浙江省内一直是家喻户晓的品牌，但企业的产值连续好几年都在3个亿左右，一直想尝试跨出浙江，但试了很多次，依旧没能成功，而它之前尝试的战略方法，上面我说的几种全部用过，结果依然如此。难道没有任何一种战略行得通吗?不是的，其实，这类企业用我上述所说的B与C类战略没有什么不对，只是在执行时，纯粹的按部就搬，于是总被坎级这道网网住，而无法适时调整。
为什么非得以省为单位?为什么非得裸价?谁说要从区域品牌向全国品牌迈进非得全国招商?难道，我就不能以城市为单位，哪里好吃我先吃哪里?在我从区域品牌向全国品牌迈进的三年计划里，我的区域切割战略第一原则是：第一年，我只做若干个城市。比如我是福建的区域品牌，我的三年战略里，第一年浙沪我只做温州，两广我只做东莞、苏鲁我只做苏州，云贵我只做昆明、川渝我只做重庆、陕甘宁我只做西安、京津冀我只做天津。这样的话，我要做的七个城市，即不会半死不活又能影响周边城市，甚至为第二年，第三年的区域延伸做基础。那么，区域切割战略形成后，就行了吗?当然不行，接下来，全年运营步骤生成。从投入产出计划出台(如第一年根据目标拓展城市的市场容量假设：计划第一年营销费用温州300万，东莞400万，苏州400万，昆明500万，重庆600万，天津600万，西安600万，全年费用预估3200万，预计销售额1个亿，占比30%左右)到团队建设、铺市率达成、再到每月的品牌建设投入，如甘特图式的运营全案配合上述BC战略。这样算来，看官们要说我的区域切割战略实际上不就是游击战略与侧翼战略的改良版吗?其实这样说倒也没有太大的冤枉我。因为，毕竟我不是什么大师，也不能真的造就一个伟大的营销理论，否则，也不至于在这里抱怨世上伯乐少矣。只是有时看到企业里所谓的海归高管或者500强里空降过来的所谓高管，战略上糊里糊涂的我真的是心碎。言归正传，谈完区域切割后接下来，我再谈谈渠道切割。
浅谈中小企业营销战略的逆向切割战略 篇2
一、市场营销战略与企业战略的内涵及特点
企业跟人一样,是一个生命的有机体,同样具有“出生到死亡”的过程,即企业的生命周期。在企业战略中,市场营销战略逐渐占据重要地位,二者之间的不同点和内在联系决定了其各自的内涵和特点,只有共同发挥出优势,保证两者之间的相互促进、协调,才能为企业的稳步发展奠定基础。
1. 市场营销战略。
市场营销战略是销售部门根据具体战略规划、部署,在综合考虑外部市场机遇及内部资源现状的基础上,明确目标市场,制定合适的市场营销策略计划,并予以有效实施和控制的过程,包括产品策略、价格策略、营销渠道策略、促销策略等。市场营销战略计划的制定是一个相互作用的过程,也是一个创造和反复的过程,从长远角度考虑,其具备五个特点:以创造客户为目的、立足市场调研、战胜竞争对手的策略组合、重视监督及持续改进、以结果为导向原则。
2. 企业战略。
企业战略是其在激烈变化、严峻挑战的环境下,为保持长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。随着世界经济全球化和一体化进程的加快,国际竞争力也随之加剧,社会对企业战略的要求也越来越高。可以说,想要抓好抓企业经营就必须抓好企业战略,其在本质上是保障公司获得最大利润的途径和手段。制定优秀的企业战略要求领导层必须具有长远的目光和明智的头脑。
二、研究分析市场营销战略与企业战略之间的关系
1. 传统关系。
在传统的观念中,市场营销战略被认为是在企业战略指导与约束下的一个子战略,只是企业战略的一个分支,所有的市场营销战略在制定的时候都是以企业总体战略为基础。也就是说,必须先有企业的战略,然后才能制定市场营销战略。二者之间的这种隶属关系为企业今后的发展埋下了弊端,因为并不是所有的企业战略都是成功的。
在国有企业、股份制公司或集团中,常见的模式是由最高领导层规划企业前景和蓝图,然后下属的各部门必须在此基础上制定各自的战略计划。由于计划的制定是自上而下的,所以员工只能以提案的形式将相关产品及所属领域的战略信息提供给公司领导层。因此,其所制定的市场营销战略也因为受到企业战略的影响而出现错误或偏差。总体而言,成功的企业战略各有优势,失败的企业战略基本相同,都是从根本上丧失了顾客和市场基础。
2. 现代关系。
在现代关系中,市场营销战略与企业战略之间具有互相依赖、互相影响的关系,前者逐渐成为主导,具体体现在两方面。
(1)市场营销战略是企业战略的核心。
经济全球化的发展趋势决定了我国的市场经济必须转变策略。传统的市场营销战略与企业战略之间的关系具有局限性,不是促进企业又快又好发展的最佳手段,需要做出调整。调整的方法是将市场营销战略转变成核心,不再是依附企业战略的一个小分支。但是,调整不代表替换,企业战略具有不同的层次和不同的职能,管理者决不能完全用市场营销战略替代企业战略的谋划。
随着市场营销战略的不断完善和所取得的成效可以看出,其为企业总体战略的成功和公司的稳步发展奠定了良好的基础,是促进我国经济快速发展的关键。专家通过研究分析得出结论:凡是位于世界500强(海尔、宝洁、沃尔玛等)的企业,都是先在市场营销战略上取得巨大成功,然后推动了企业战略的取胜。市场营销战略虽然地位显赫,但是并不是单一存在的,要求其必须与企业的其他职能战略紧密配合,形成“以市场营销战略为核心的企业总体战略”,这才是企业能长久发展的根本。
(2)市场营销战略是影响公司利益的关键。
随着经济的发展和不断进步,市场营销战略的地位越来越高,逐渐挣脱了企业战略对其的束缚,越来越偏向以目标市场和顾客为导向,成为影响公司利益的关键。在制定市场营销战略时,还是要以符合企业战略的总体成本领先战略、专一化战略、差异化战略等原则为基础,但同时也要转变战略方向,从过去的“自上而下”变为现在的“自下而上”,构成新型逆向关系,这种转变直接关系到企业发展的动态。
三、总结
从市场营销战略在企业中发挥的作用可以看出,结合公司实际情况,制定优秀的市场营销战略是一件至关重要的事情。战略的关注点不仅是实现企业目标,更是能合理、准确地将其实施开来。实施的过程中,要求各个层面的员工都必须明确企业目标,在本职岗位上尽心尽力,从而给企业带来良好的收益。随着市场营销战略备受重视,其对于企业的发展意义深远,仔细研究探讨市场营销战略与企业战略之间的现代关系,是制定企业战略的核心,对企业未来的稳步发展和提高经济利润具有积极作用。
参考文献
[1]吴增国.基于企业生命周期的市场营销战略研究[D].渤海大学,2012
[2]霍利峰.浅析市场营销战略与企业战略的关系[J].黑龙江科技信息,2014.07(11):275-280.
浅谈中小企业营销战略的逆向切割战略 篇3
一、发达国家“逆向物流”发展经验与态势
据工业与信息化部统计信息，2011年发达国家再生资源回收利用规模预计可达1.8万亿美元，今后30年内，这一数字有望超过3万亿美元。其中，美国有5.6万家相关企业，从业人员130万左右，年产值2360亿美元；日本的从业人员达1400万，年产值约3500亿美元。总体而言，国外再生资源回收利用起步早，逆向物流发展已达到较高水平。
（一）国际企业纷纷强化逆向物流竞争战略
目前，许多国际知名企业已将逆向物流战略作为强化自身竞争优势的主要手段。如诺基亚公司在墨尔本设立了一个亚太地区逆向物流中心，同时在周边各国的首都或地区中心设有25个“客户关怀中心”；Sun Microsystems拥有国际零部件翻修中心，来自亚洲或拉丁美洲的零件经过翻新，可以达到最新设计的要求；惠普和爱普生则生产可重复填充利用的打印机墨粉盒；伊士曼、柯达制造再生循环照相机……与此同时，专门从事逆向物流中某一环或几环工作的公司也应运而生。美国的Genco公司利用自身的逆向物流网络帮助制造商和零售商设立“返品处理中心”，并设立相当规模的再生工厂，把可整修后重新销售的返品进行整修、包装后重新融入正向物流销售；Sims金属处理公司是全球最大的废旧金属和电子废料再生企业，专门从事废旧金属和电子废料的购买，加工和销售……
（二）美国废旧汽车回收利用领先全球
废旧汽车构成中约有70%是金属，属可再生资源，其余的30%是塑料、纤维、木质、橡胶、玻璃、陶瓷等，这些材料由于处臵费用过高或再生材料的品质不及原材料，绝大部分被填埋而给环境造成极大危害。美国由于年报废汽车量大，已基本形成了汽车产品从设计、生产、销售到回收利用的良性循环体系。目前，美国有15000多家废旧汽车拆解公司，20000多家汽车部件再制造公司，它们能够将有再利用价值的发动机、电机和其他零件拆卸翻新，重新出售。在美国，95%的废旧汽车得以回收，每辆回收车上被再利用的零部件重量超过该车总重量的大约75%，废旧汽车回收已成为一项年获利达数十亿美元的崭新行业。
（三）日本废钢铁资源循环利用国际先进
日本工业发达，废钢铁资源循环利用管理领域处于国际先进水平。近十年来日本废钢回收总量中，65％～74％的社会废钢是由“废钢收集点”回收的，这样的收集点约有1.8万个。废钢收集后经分类，除去可直接供给钢厂的，其余送“废钢加工处理业”的加工厂进行加工。这样的加工处理厂约有1300处，属于日本铁源协会会员的约有902处，约占69.4％。日本钢铁再循环协会数据显示，日本在1992年以后成为废钢的净出口国，2010年出口647万吨废钢，是全球仅次于美国的废钢出口国。中国则是日本废钢的第二大买家，占日本出口量的42%。
（四） 欧洲电子废弃物处理水平享誉世界
以德国为例，据德国废物管理及再生利用协会（BVSE）介绍，目前德国每年的电子废弃物约为200万吨，年均增长率为3％～5％，其中电子废弃物的60％～70％由市政当局公共废物管理机构收集，30％由私人公司收集。德国电子废弃物收集系统由4500个公共废物管理机构设立的收集点，30000个商业收集点，以及l000个生产商提供的收集点组成。德国电子废弃物回收处理体系主要有Pro Return体系、ENE（欧洲生态网）、废物管理公司体系和ERP（欧洲再生利用平台）。处理工厂的技术水平很高，基本上依靠自动化机械设备和系统，处理过程中不产生废水，针对处理中产生的少数废气则设计有专门的废气处理系统，确保达到环保排放标准。目前，几乎所有的欧洲国家均采用与此类似的技术和工艺。
二、我国企业推进“逆向物流”总体状况及不足
据工业与信息化部统计数据，目前我国从事再生资源回收利用的企业有5000多家，回收加工厂3000多家，从业人员达140多万人，虽然在一些重点领域形成了较强产业规模（如工业固体废弃物处理），但与发达国家相比我国逆向物流总体发展依然存在较大劣势和不足。
（一）企业“逆向物流”发展意识薄弱
总体而言，我国企业大多关注正向物流的合理配臵、有效运作，对逆向物流的发展缺乏足够认识，这主要表现在：回收责任意识淡薄，认为逆向物流不仅不能带来经济效益，还会造成资源和时间的浪费；缺乏逆向物流活动复杂性认识，不重视逆向物流管理，认为只要投入很少时间和精力就可以处理产品的逆向物流。企业对逆向物流的意识薄弱导致我国废旧资源浪费严重，利用不足。据不完全统计，我国每年可回收利用而没有利用的再生资源价值高达300多亿元，每年大约有500万吨废钢铁、20多万吨废有色金属、1400万吨废纸及大量的废塑料、废玻璃、废电池没有被有效、无害地回收利用。
（二）废旧汽车回收再利用发展滞后
近年来，我国汽车保有量急剧增加，有相当数量的汽车已进入“老年期”。然而，有关废旧汽车的回收利用却发展滞后，具体表现在：首先，回收拆解企业数量少，废旧汽车回收率低。我国目前正规的拆车企业约有1000多家，其中60%～70%的企业年拆解回收量不到100辆。由于回收拆解企业处理能力小，报废汽车倒买倒卖的现象严重，大量应该报废的机动车流入二手车市场或贫困地区。其次，环境污染严重。我国废旧汽车回收的环保要求低，对拆解场地基本没有要求，不易处理的材料如塑料、橡胶、废油等随意堆放、倾倒、燃烧，对于无价值的废弃物仍采用掩埋的方式，严重污染了土壤和地下水资源。再次，从业人员素质低。据不完全统计，目前汽车回收行业从业人员中，企业技术人员仅占从业人员总数的20%，其中具有中级以上技术职称的微乎其微。
（三）废钢逆向循环市场潜力有待挖掘
我国拥有世界上最大的废钢需求市场，废钢消费包括炼钢、翻砂、铸造、轻工、小五金、农具等多个领域，其中主要以炼钢消耗为主。近年来，我国废钢供给总体呈稳步增长态势，其中自产废钢和社会采购废钢资源供给也逐年增长，然而，总体而言我国平均废钢单耗水平仍然较低，若该指标能够达到世界400千克/吨钢～450千克/吨钢水平，则我国的废钢铁年消耗量预计将超过年2亿吨的需求量，因而废钢循环利用市场潜力十分巨大。
（四）电子废弃物二次处理水平落后
我国电子废弃物种类多，数量大，且近年来急剧增加，然而，我国至今尚无现代意义上的大规模电子废弃物回收处理生产线。目前，国内一些地区在市场力量推动下，自发形成了庞大的电子废弃物再生利用的生产网络。拆解处理商户基于经济利益的驱动，主要以家庭作坊的形式存在，利用简单的拆解工具，对电子废弃物产品中有价值的部分进行分类、拆解、处理，对无价值的部分（多为有毒有害物质）则不作处理和处臵。因此，这一生产网络存在严重的环境和社会问题，与电子废弃物资源化二次无害化循环利用理想目标存在很大距离。
三、我国企业加快实施“逆向物流”战略措施
（一） 提升对实施逆向物流的战略性认识
近年来，我国已进入家电废弃高峰期，电冰箱、洗衣机、电视机的年均报废量达到500-600万台，而且未来还将持续增长。汽车报废行业亦是如此，据相关部门预计，2020年我国汽车保有量将达到1.5亿辆，以6%的报废率计算，报废量至少为900万辆；作为汽车工业最大的原材料，中国废旧钢铁的生产更是急剧增加，国内对于高质量的废旧钢铁需求也不断增加，这同样刺激有能力的企业进入逆向物流领域。逆向物流成功实施的关键在于企业管理层是否予以高度重视和战略支持。客观而言，由于逆向物流也需要经过运输、加工、库存和配送等环节，与企业传统正向物流环节有交叉冲突之处，故多数企业只注重管理物流的正向部分，而对逆向部分的投入与革新却很有限，当两者发生对立时，往往会放弃逆向物流。在这一问题上企业领导者若不能从战略高度提升新的认识，转变观念，很可能在激烈市场竞争中丧失巨大发展机遇。
（二）高度重视供应链协同
逆向物流作为企业一项系统工程，涉及到原材料供应、生产、销售和售后服务等多项环节，彼此之间相互联系，共成一体。发展逆向物流，企业必须加强供应链上多环节合作与调配，换言之，必须从供应链整体价值增值范围来构建统一的逆向物流系统。协同是为了企业内的各个职能部门，各个物流业务流程能够服从于企业总目标，实现不同部门，不同层次，不同周期的计划和运营体系的凝和效应。如采购、库存、生产、销售及财务间的协同；战略，战术，执行层次的协同等。顺畅的工作流，信息流，合理的组织结构设计，动态的流程优化是实现企业供应链协同的有力保障。此外，还必须统一规划正向物流与逆向物流，考虑双向流动。例如，为了更好地实现整个船舶逆向物流供应链的协同，船舶生产企业要与相关零部件生产及再制造、报废船舶回收拆解及材料再生企业密切合作，跟踪国际先进技术，协力攻关，共同提高船舶产品及相关材料回收再利用率。
（三）构建信息系统支撑平台
逆向物流涉及领域广，产品物品多，回流的数量、品种、规格、处理方法等需要系统管理。此外在逆向物流具体实施过程中，必须统一规划考虑正向物流与逆向物流的双向流动，这客观上要求高效能的信息化系统作为基础设施保障。国际上许多著名的大型企业，如施乐公司、通用汽车等都曾经通过大力加强投入，引进信息技术和信息化系统，在逆向物流管理领域降低了由退货等造成的资源损失率，提高企业市场竞争力。理想的信息系统应该强化价值链的整体功能，包括：信息流的集中协调；全物流管理－整合所有的运输，订单和制造系统；物流计划和仓库运作的序列变化；共享商务单元和国界之间的运输资源；推动购买的杠杆作用和商业原件的标准化；内部信息转化和接受新的商业流程；改善供求双方关系以支持对电子数据交换进行投资等。
（四）加强系统化大型回收中心建设
回收中心具有强大的分类、库存调节功能，具有大规模运输的优势，从而帮助企业通过逆向物流管理得到收益。大型回收中心的建设可以将进入逆向流通的产品集中到处理中心，利用其专用设备以及专业人员使处理过程更加高效。同时，大型回收中心的设立还有利于回收中心技术的进步，发挥规模经济对逆流物品进行专业化加工处理，有效缓解企业日益紧张的资源供给等问题。在逆向物流实施过程中，企业建立回收中心可采用三种形式：一是企业通过权衡自身的投入与产出比、技术水平、逆向物流的需求量等自行建设回收中心，为本企业服务；二是一些物流突出保障型企业如大型连锁超市，依靠企业经济实力及政府的扶持和财政投入，建立同类产品的回收中心，为本行业服务；三是同一地域的同一行业的企业，通过共同参股的形式建立回收中心。
（五）发展第三方物流
由于大部分中小企业无力进行逆向物流系统的投资，缺乏从事逆向物流的专业、知识、技术和经验，故由第三方物流企业进行逆向物流运作具有明显优势。作为第三方逆向物流（即逆向物流外包）企业，由于专门从事物流业务，因而专业化作业能力强，质量高。相较企业内部物流，第三方物流可以提供有针对性的仓储、配送、运输等服务，并根据客户需要，对退货产品进行高效抢救、处理。引入第三方物流可以使生产企业集中主业，发展核心竞争力，降低产品回收成本。
第三方物流因其所具有的专业化、规模化等优势在分组担企业风险、降低经营成本、提高企业竞争力、加快物流产业的形成和再造等方面所发挥的巨大作用，在推进我国逆向物流的发展过程中必将发挥更加独特的重要作用。
参考文献：
[1] Fleischmann M、Bloemhof Ruwaard JM、Dekker R, et al. Quantitative models for reverse logistics: A review [J]. EUROPEAN JOURNAL OF OPERATIONAL RESEARCH.Vol.103. No.1. pp.1-17. 1997.
[2] Dowlatshahi S. Developing a theory of reverse logistics[J]. Interfaces?.Vol.30.No.3. pp. 143-155.2000.
[3] 孙秋菊. 逆向物流在我国发展的障碍分析[J]. 中国流通经济. 2006(9).
浅谈中小企业营销战略的逆向切割战略 篇4
【论文关键词】顾客满意 企业市场营销 对策
【论文摘要】论文分析了营销战略理论工具和方法，并且剖析了顾客满意度与企业市场营销的关系，提出了房地产企业实施顾客满意度营销战略的策略。
1营销战略的主要理论
营销战略研究已经成为企业界研究的热点话题。C外市场营销战略理论及其演进主要有如下几点:
1.1几个典型的代表人物及其理论综述
美国管理学者阿尔福莱德(1962)在对通用汽车公司、杜邦化学公司等大型企业潜心研究基础上，发表了《战略与结构一美国工商企业成长的若干篇章》，掀起了研究企业营销战略问题的浪潮。
在市场竞争战略选择方面，哈佛商学院教授迈克尔.波特在《竞争战略》(1980)侧重提出了行业结构分析模型，即“五力模型”，对于分析得出的许多战略，迈克尔.波特将其归纳为三种类型:总成本领先战略、差异化战略、聚焦战略。
在营销及其目标市场选择方面，营销学泰斗菲利普.科特勒的《营销管理》(1967)提出各种营销活动受到经济、政治、法律、法规、技术及社会文化等环境的影响，还阐述了社会责任和道德在营销决策中所扮演的角色，并讨论了全球一体化营销的特性及其所面临的机遇和挑战;韦贝尔的《目标市场》教我们如何找到正确的顾客群、接近顾客群，以及如何和他们建立长期的友谊。
在营销战略实务方面，里斯和特劳特的《定位》一书提出了“心理占位”目标、“第一说法”和“及其简化信息”等策略。里斯和特劳特的《营销战》中提出了营销和战争相似性，和如何在战争中取胜的方法。里斯的《聚焦:决定你公司的未来》重申了集中经营战略。
1.2三大营销组合理论及其简要概述
4Ps组合理论:由密西根大学教授杰罗姆。麦卡锡于1960提出，并概括为4P组合:产品((Product)、价格(Price)、地点(Place)和促销(Promotion)。有很多专家从4P组合的理论和角度探讨了如何开展市场营销的战略制定。
4Cs组合理论:随着市场竞争日趋激烈，媒介传播速度越来越快，4Ps理论越来越受到挑战。1990年，美国学者劳朋特提出一种全新的营销4Cs理论，即:消费者(Consumer)、成本(Cost)、便利(Convenience)、沟通(Communication)o 4Cs理论丰富了市场营销内容，对市场营销战略的制定进一步提供了理论指导。4Rs组合理论:进人20世纪90年代，产品的生命周期缩短，技术创新不断加快，生产工艺更加现代化，单位生产成本下降，人们的消费理念和行为日益感性化和个性化。在这种背景下，整合营销传播之父舒尔茨提出新的营销组合4Rs理论，即:关联(Relevant)、反应(Reaction)、关系(Relation)、回报(Return)。2营销战略制定的工具
2.1迈克尔·波特的竞争战略分析模型
迈克尔·波特在《竞争战略》书中为影响行业利润的竞争力量提供了分析框架。根据该理论:一个行业内部竞争激烈程度以及效益水平受到了潜在进人者议价能力、供应商议价能力、购买者讨价还价能力、替代品力量和现有企业五种竞争力量共同影响。其合力就决定了企业在这行业里取得超过资本成本的平均投资收益率的能力。竞争力量越强，行业中的企业能够获得的回报就会越低，行业结构及竞争性决定着行业的竞争原则和企业可能采取的战略，是企业制定战略最主要的基础。
2.2 PEST分析法
PEST分析是指宏观环境的分析，宏观环境又称一般环境，是指影响一切行业和企业的各种宏观力量。对宏观环境因素作分析，不同行业和企业根据自身特点和经营需要，分析的具体内容会有差异，但一般都应对政治(Political)、经济(Economic)、技术(Technological)和社会(Social)这四大类影响企业的主要外部环境因素进行分析。简单而言，称之为PEST分析法。
2.3 SWOT分析法
在企业战略决策方法中，最具有代表性的方法是哈佛商学院的X.J安德鲁斯于1971年在其《公司战略概念》一书中首次提出的SWOT分析方法。其客观性、合理性决定了利用这一模型可以为项目开发、企业营销等战略制定与诊断决策提供最佳分析方法。
菲利普·科特勒在1998年的市场营销理论中提出概率分类，威廉和邯革则将内外部因素总结为外部战略因素综合矩阵和内部战略因素综合矩阵等等。即S(Strength)、W(Weakness)、0(opportunity), T(threaten)在这四大因素的相互作用下，变化和产生出四种不同的市场环境及战略态势。
3顾客满意度与市场营销的关系
3.1顾客满意度下市场营销的战略思想
顾客满意度下市场营销战略指导思想是:企业的整个经营活动要以顾客满意度为指针，要从顾客角度、用顾客的观点来分析消费者需求。把顾客需求作为企业开发产品的源头，在产品功能、价格设定、分销促销环节建立以及完善售后服务系统等方面以利于顾客的原则，最大限度地使顾客感到满意，目的是提高公众对企业的满意程度，营造一种适合企业生存发展的良好内外部环境。
3.2顾客满意度下营销战略的内涵
顾客满意度下营销战略起源于西方汽车行业，随即在家电、电脑、机械、银行、证券、旅游等多种行业广泛流行。其产生与西方发达国家进入所谓“后工业社会”，买方市场增强有关。顾客满意度下战略是指企业为了使顾客能够完全满意所提供的产品(商品)或服务，通过综合客观地评价，测定顾客满意程度，从企业整体全面改善服务，提高产品质量，完善企业文化而实施的经营战略。通过顾客满意度下营销战略使企业获得客户的信赖与支持。企业导人顾客满意战略，应是把顾客需求(包括潜在的需求)作为企业开发产品的源头，在产品的功能及价格的设定，各分销促销渠道、环节的建立以及完善的售后管理系统等方面，以便利顾客为原则，最大限度地使顾客感到满意。
顾客满意度下营销战略一般使顾客达到的五个满意。理念满意、行为满意、视听满意、产品满意、服务满意。
3.3顾客满意度下营销战略的理念
顾客满意度下营销战略的基本原理在于，“如果服务达不到顾客满意，那么再好的产品也卖不出去”这一朴素思维。坚持顾客至上、顾客永远是对的、一切为了顾客的理念。同时，企业也要及时跟踪研究顾客的满意程度，并依此设立和改造目标，调整企业营销环节，在顾客满意中树立良好的企业形象，增强竞争能力。
4顾客满意度下营销战略的实施步骤与策略
本部分通过对房地产这一典型具有顾客满意度营销战略的行业进行分析，探讨房地产项目CS营销战略的关键环节及实施方法策略。
4.1顾客定位
楼盘公开发售前，要做好充分的准备，要进行周密的策划，不打无把握之仗，不能匆忙上阵，持以简单、粗放的营销心态，一定要有十分的把握。因为楼盘在发售前，社会对此如之不多，不太了解，精心的准备，意味着已经具备了抢占市场份额的先机，如果准备不充分，将直接影响到楼盘的销售，也意味着将市场份额推向别人的怀抱。我们对于销售的意义要有一个准确的把握。
如何精心准备，楼盘公开发售前要注意以下几个问题:首先，物业在投放的市场中怎样选择目标群，即什么样的人会买这个楼。市场营销定位，消费阶层的选择，都离不开地区的经济环境，消费者的生活习惯、文化层次等等;其次，楼盘所在街区的功能、人群分布情况;第三，针对楼盘归属哪类功能、档次。弄清这几个前提，才能把握定位。定位分以下几种内容:
市场定位。所谓市场定位，指如何去争取楼盘对于消费群体的需求量。在此基础上，一切推广手段都围绕着这一消费群体展开，否则就风马牛不相及了。
功能定位。所谓功能性，一般写字楼、商铺、酒店、公寓涉及较多，由于公务、商务活动越来越现代化，用户要求的不仅是有一个办公场地，对商厦的现代化办公设施、经商行为、发展潜力也提出了要求。随着消费者的日益成熟，对住宅也有了较高的要求。住宅不仅要满足消费者居住和休息的基本功能，而住宅的外形美观，配套设施齐全，室内布局合理，居住方便和舒适，住宅面积宽绰，采光良好，对消费者就有吸引力，也为其发展智力提供了条件。
专营性定位。目前商铺的市场状况是供大于求，小商贩形不成规模，商场发展纷纷推出经营性定位，即把物业先设定为服装、鞋业、电脑、通讯设备等中心，发展商设计营业方向，然后将之切割出售，这就免除了客户买了之后不知做什么，或者想做某种生意而苦于没有一种大环境的顾虑。由于能满足部分客户的要求，而且营造出整体的商业氛围，就可以吸收更多的买家。
象征性定位。由于消费水平的不同，通过价值取向的自然选择，很多物业无形中形成了高尚住区、“贵族”住区、普通住区等等。房地产开发商，可以用形成物业档次的方法，对居住在小区的阶层给予一定身份的特征—象征性定位。如香港的半山、广州的锦城、名雅苑、白云堡、碧桂园，北京的龙苑别墅，美国的比夫利山庄等，都是这种自然选择的结果，也是开发商营造了象征性群体，通过购买、居住使之实现归属感、荣誉感、自豪感。
4.2价格设定
房地产项目销售往往是一个时期的或跨的。而消费市场变化莫测，楼宇的定价要能被市场接受，需要一定的超前意识和科学预测，可以说定价部分是艺术，部分是科学。影响价格的因素有很多，主要包括:成本、楼盘素质、顾客承受的价格、同类楼宇的竞争因素等。产品的可变成本是定价的下限，上限是顾客所愿意支付的价格。市场中消费者总想以适中的价格获得最高的价值，因此不应把价格和价值混为一谈。定价之后，运行中可以做适当的调整，但不能做大幅度的或否定性的调整，否则会带来非常恶劣的影响。
4.3概念的策划与引导
从某种意义上讲，买楼首先是买概念，这是人们在生活中越来越注重的问题。假如发展商以无法模拟的方式对消费者的观念形成施加影响，使其树立的品牌与其竞争者之间造成巨大的差距—感觉吸引程度方面的差距，那结果便会截然不同了。所以说，我们要让消费者“学会”想要什么，在满足消费者需求方面的竞争便不那么重要，更重要的是如何引导和影响市场的看法、偏爱和决择方面的竞争。发展商在楼盘推出之前，先为楼盘树立一个概念，营造出一个品牌的形象，以吸引消费者，并深人人心，之后画龙点睛，隆重地推出楼盘，由此造成一种轰动效应，抢占市场。这样就不会使楼盘销售陷人平庸、一般化。
4.4市场营销的策略
销售房地产项目可以采取先易后难，也可以采取先难后易的方法，先进行试销，根据试销的情况作一些适当的调整，最后全面铺开。一个成功的楼盘销售应达到85%以上，才能保证毛利润20%以上。一个值得注意的问题是市场旺销时，不能盲目提价，否则会导致市场崩溃。应该引而不发，或蓄势待发，重兵投人一发而不可收，“一网打尽”，抓住销售高潮，一鼓作气，不能惜售。
浅谈营销战略思维的创新 篇5
互动式营销，指企业应该想方设法向消费者提供比功能性利益更多的好处，把营销活动延伸到产品的过程之前、之中、之后，并在各个层面加强与消费者的互动，培养与消费者的关系。企业一方面应使消费者在互动过程中培养品牌体验、提高品牌忠诚度，另一方面，企业也应通过与消费者的互动更深刻地了解顾客和市场。
互动式营销要求企业在三大方面与消费者进行交互式活动。这些利益包括传统的功能性利益、流程上的利益和关系上的利益。功能性利益，指的是产品及其性能特点、质量、价格等，营销者应从消费者的需要出发，在产品开发、定价及宣传沟通等多方面充分采纳消费者的意见。流程上的利益，是指消费者从开始考虑购买产品、到具体购买、到消费、到售后服务，一直到重复购买的整个过程中所享受的利益。关系上的利益，是指消费者通过与企业建立长期稳定的关系而享受的利益。它包揽消费者长久以来良好的产品体验、企业基于个人化服务为消费者带来的额外价值、消费者通过与企业分享信息所获得的好处、以及不同的忠诚度计划给消费者带来的好处等。
减法营销是企业的战略创新 篇6
今天的市场，信息传播越来越杂，大众媒介越来越乱，营销的碎片化，既使顾客的消费决策越来越难，也使企业的竞争难辨方向。今天的企业，产品品类越来越多，顾客群体越来越大，不断地细分市场，不断地创新品类，其结果往往事与愿违。加之通胀的不期而遇，成本不断上涨，利润持续走低，致使很多企业渐渐迷失了方向。因此，在新的竞争环境下，企业如何巧妙利用“加减乘除”来助力营销，防止新的细分变成陷阱，警惕更多品类沦为泡沫，是企业面临的战略问题。
中国哲学家老子把事物看做既互相对立又互相依存的两个方面，他说：“曲则全，枉则直，洼则盈， 敝则新，少则得，多则惑。”事物也正是在矛盾中不断向前发展的，而事物的矛盾又是相反相成，以对立面作为自己存在的前提，这就是说，相反的东西是有统一性的。根据“反者道之动”的原则，老子认为要达到某种积极的结果，先要从它的对立方面做起。老子的辩证思想，对于我们的启示在于，“加”和“减”是对立而又统一的两个方面，减会带来加，加会导致减，没有减就没有加，没有少就没有多。
营销学告诉我们，只有大众营销才能创造最大化的潜在市场，从而使得企业的营销成本更低，获取的利润更高。然而，随着市场竞争的演进及消费者需求的变化，大众化的营销思维越来越难以奏效。于是，20世纪50年代，市场细分的理论在美国产生，并成为此后企业营销的一项重要法则。市场细分的目的在于通过对顾客的需求差异进行定位，并通过对细分市场目标的识别及营销攻势为企业获取更大的经济收益。由于市场竞争的日趋激烈及顾客需求的不断变化，市场细分成了企业应对过度竞争的重要手段，
随着竞争的不断演进，对于如何进行细分，细分的逻辑起点与价值终点何在，如何才能使市场细分更加有效，这又导出了另一种重要的营销思想，这就是20世纪70年代初期定位论的诞生。
但是，产品的差异化必然导致生产成本和分销费用的增长，要进行有效的市场细分并取得相应的经济效益，企业就必须在市场细分的实际收益与所增成本之间做出科学的权衡。对企业来讲，如何在一定的成本费用前提下对每一个细分市场的购买潜力与竞争状况进行准确分析，为企业的产品营销创造规模效益，就成为企业重要的战略考量。毫无疑义，市场细分、品类创新对于企业营销的积极意义，早已被无数的成功案例所证明。但是，长期以来，在市场成熟度还相对有限的中国市场，由于营销界过度追求市场细分，致使很多企业在顾客细分、产品差异、品类创新等方面过度挖空心思和急功近利，造成了对市场细分与定位理论的误用，以至于企业在对市场细分与品类创新的痴迷中轰然倒下。
企业之所以热衷于做“加法”，原因在于忽视了对“减法”的思辨，忽视了对自身利润模式的洞见。这也是长期以来营销界盛行规模扩张，强调竞争战略的结果。因此，在产品研发、品类设计中，企业总是从竞争对手出发。关注竞争对手并没有过错，但是，企业为了竞争而不得不在产品组合中设计一系列不同价格的品种，有些产品是赔钱赚吆喝，有些产品是用来阻击竞争对手，有些产品是用来防范同行入侵，有些产品是用来甩量占市场，有些产品是为了品牌树形象，而真正能够为企业创造赢利的核心产品、主导产品却相当有限。
如今，通胀不仅在检验企业的短期策略与应对措施，也在挑战企业的长期战略与经营思想。实际上，企业把顾客导向与竞争导向相割裂的做法已经面临种种挑战。新的竞争环境下，企业如何在成本支出、资源耗费与市场整合、收益增长之间进行科学取舍，如何上升到战略营销的高度思考问题，建立以顾客价值为导向，既关注市场需求又关注竞争对手的营销模式，就成为企业的战略考量。包括减法营销，其市场价值已为众多企业实践所证明，这既是企业的模式创新，也是企业的战略创新。
浅谈中小企业营销战略的逆向切割战略 篇7
关键词：中国电信,大客户价值,市场细分,营销战略
电信大客户是通信业务收入的重要来源, 在公司占有十分重要的地位。本文所指的大客户是指对于电信运营商而言, 使用电信业务种类多样、电信业务量大、电信使用费高、跨区域联网, 成为竞争对手争夺对象以及具有发展潜力的客户群体。它是根据客户的电信消费水平、社会地位及其发展潜力等对电信客户市场进行细分的结果。大客户已经成为目前通信市场竞争的焦点, 在企业转型时期和3G时代企业间竞争的焦点。
1 细分大客户市场, 实现差异化服务
为了有针对性地开展服务, 满足大客户的电信要求, 在营销中的一项重要工作就是按照不同的规模对大客户进行细分。有了周密的市场调研和准确的市场细分, 就有可能制定出科学的营销策略, 实现差异化服务。
目前, 按行业细分大客户市场主要分为5大类:
金融及保险类大客户:各大银行, 保险机构, 证券基金等金融行业。
党政军类大客户:当地政府部门, 各部委及直属单位, 全国政协及其组成部门和所属单位, 军队, 法院, 检察院等党政军重要客户。
采掘业和一般制造业类大客户:特大型、大型国企, 大型国内集体、民营企业, 连锁机构等。
科教文卫类大客户:大专院校, 科研院所, 中小学校, 医疗机构等单位。
交通运输类大客户:从事物流运输的企业等。
有了周密的市场调研和准确的市场细分, 就有可能制定出科学的营销策略, 实现差异化服务。
针对党政军类大客户, 可以采取以下营销策略:
(1) 推动政府部门专网信息化建设, 重点发展MPLS VPN, 网元出租, 宽带互联网业务。
(2) 抓住政府由管理型向服务型转型的有利时机, 大力发展呼叫中心, 宽带商务, 宽视界业务。
(3) 利用政府部门的资源优势, 大力发展政府行业信息化建设, 重点推出电子政务, 远程教育, 医疗信息化, 警务信息化, 平安中国, 网上申报等行业化应用。
针对金融及保险类大客户, 可以采取以下营销策略:
(1) 在保障通信质量的前提下, 为客户提供一揽子解决方案, 重点发展网元出租业务, 对重点高端客户主动进行光纤化改造, 以期稳定客户。
(2) 挖掘客户深层次需求, 随着网上银行业务的快速发展, 向客户提供短信等增值业务。
2 多级营销是大客户营销的主要方式
如果说传统营销的核心是获得新的大客户的话, 那么关系营销的核心则是企业在获得新的大客户的同时, 保持住老的大客户。
但是如何将新的大客户成为老的大客户并转为企业长期合作的伙伴, 这是企业操作过程中的难点。我们可以借鉴美国营销学者贝瑞和帕拉苏拉曼归纳的三级建立客户关系营销手段, 以加强与新老大客户的联系, 使其成为企业的“回头客”、“忠诚客”。
一级关系营销也可被称为财务层次营销, 主要是运用财务方面的手段, 使用价格优惠来刺激目标大客户以增加企业收益。在一级关系营销中, 具有代表性的是频繁市场营销计划及其运作。所谓频繁市场营销计划, 指的是给予那些频繁购买以及按稳定数量进行购买的大客户以财务奖励的营销计划。
二级关系营销的主要表现形式是建立大客户组织, 以某种方式将大客户纳入到企业的特定组织中, 使企业与大客户保持更为紧密的联系, 实现对大客户的有效控制。它一般包括两种形式:无形的大客户组织和有形的大客户组织。无形的大客户组织是企业利用数据库建立大客户档案来与大客户保持长久的联系。中国电信成立了“信之缘”大客户俱乐部, 并以此为平台, 加强与大客户的沟通, 增进主客相互之间的友谊, 实现与大客户的“零距离”, 以更好地为大客户服务。
三级关系营销是企业在向大客户提供财务利益和社会利益的同时, 与大客户结成稳定的结构纽带联系。这种关系的建立不是仅仅依靠企业销售或者服务人员交际的态度和技巧, 而更多依赖于企业通过自身竞争优势建立起来的企业核心竞争力。所谓企业的核心竞争能力是指企业在特定经营中获取、配置资源, 形成并保持竞争优势、奠定市场地位的关键能力。通过这样的核心竞争能力与客户建立起良好的结构性关系, 在减少大客户转向其他竞争者可能性的同时, 力求增加新的大客户脱离其他竞争者而转向本企业的可能性。
财务层次营销、社交层次营销和结构层次营销这3种与客户建立关系营销的手段, 在实际操作过程中应根据具体企业和当地大客户的差异情况加以灵活运用, 从而使更多大客户成为企业的长期合作伙伴, 让企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
3 真诚沟通是成功营销的有力保证
电信运营企业应积极创造和利用多种渠道和场合加强与大客户的沟通, 沟通必须是真诚和双向互动的。这样的沟通才是成功进行关系营销的有力保证。
地板企业的战略营销模式 篇8
素以广告战、价格战和炒作战而闻名建材家居业的地板行业，在经历了金融风暴冲击后，“战争”并没有收敛些许，大家“和谐”地“埋头血拼”。但当我们看到很多相似的地板品牌分别走向成与败时，截然不同的命运吸引着我们去探究地板企业成败的内在规律性。
这样的例子俯首皆是：
同样作为强化地板拓荒者，圣象于1998年在业内率先导人品牌战略，后逐渐成长为行业领军品牌，而汇丽地板在营销环境变化中缺乏应对策略调整，最终退守大本营上海，沦为区域性品牌；同样面临2002年的行业格局调整，扬子地板通过短短3年的发展跻身强化地板第一军团，而红塔却始终难以突破，最终被圣象以资产置换的方式将其收入囊中；同样是实力强劲、备受金融资本青睐的品牌，大自然呈现出持续强劲增长的势头，而安信在2007年后则略显被动……
纵览15年的地板营销史，我们发现，不论是有意为之还是无心之举，成功的地板企业均表现出以下两大特征：对营销环境变化的关注程度明显优于普通企业；根据营销环境变化而实施的变革，在特定的8个关键要素(战略定位、区域布局、产品结构、价格体系、渠道模式、品牌促销、组织及管理模式、资源配置)的调整上表现为系统的、有序的、内在一致的特征。
地板企业的资源总是有限的，因此必须针对营销环境变迁进行富有竞争力的战略调整。我们进一步发现，尽管身处相同战略集群的地板企业其商业模式往往相似，但是因为企业资源的不同，所以实现营销战略和商业模式的路径也不尽相同。通过战略营销管理模型的建立(如图1)，我们将地板战略营销模式的制定方法，归纳为“外四步+内四步”共八个步骤。
四大环境变量：考验地板企业战略应变能力
所谓外四步是指直接研究与行业密切相关的四个关键环境变量，从而帮助企业思考外部环境的机会和威胁。任何一个行业的环境都会不断发生变化，这种变化犹如自然界的气候变化一样不可避免，构成了行业的基础生态，而这种生态又从根本上决定了行业内的各类竞争主体——各类企业的生存与发展。行业环境变化会带来企业的经营风险和机遇，关注行业环境变化，是企业家必做的功课。
第一步：需求环境变量分析
洞察消费者需求本质必须将“需求内在规律性”和“需求内在变动性”两个维度结合起来，但大多数企业最容易犯的错误是简单地将“需求内在规律性”理解为“需求本质”。以强化地板为例，满足家居装饰的美观性、耐磨、易打理，这仅仅是“需求内在规律性”，在营销环境的不断变迁中，伴随着消费者“需求内在变动性”的变化，需求本质会出现阶段性适应调整。
上世纪90年代中期强化地板属于“进口商品”，售价昂贵到每平米300元之多，达到当时国内二线城市平均房价的一半，作为奢侈家装材料，那时候的需求本质是满足面子问题；从2000年开始，国内新进品牌急剧增多，强化品类价格在行业激烈竞争中放下身段，但无序竞争的结果是产品质量的良莠不齐，此时以“甲醛释放量”、“健康环保”、“锁扣”为指标的品质安全成为了需求本质；2005年以后，伴随房产行业及家装业的超速发展，消费者生活水平和审美能力提升，在强化地板选购过程中，消费者对家饰风格的喜好以及家庭装修整体风格的协调性成为需求本质，外在表现为对品牌体验和花色的高度关注。
如今，整个地板行业处于由品质需求向风格设计需求转变的调整期。久盛和生活家·巴洛克是近期把握需求环境变化机遇获得快速发展最有代表性的两个品牌。久盛通过对原生态地板的推广，在业内率先将木文化元素发挥到极致，并运用到终端品牌体验中，尽显原生态风格。生活家·巴洛克则是通过手工工艺仿古地板的推广，将独享与尊崇的新奢侈主义精神深深地贯穿于整个品牌推广和体验中。从需求本质变化的角度，就不难理解为什么这两个品牌能够在2005年后迅速崛起。
第二步：渠道环境变量分析
作为“深涉性”的地板行业，其“低关注、高参与”的消费行为特征决定了渠道推力在地板营销中的重要性。判断渠道环境变化需从渠道横向类别及渠道纵向层级两方面分析。
首先，从渠道横向类别来看，地板行业已从早期的传统摊位制零售渠道，逐步发展为零售(摊位制、建材城、建材超市)、工程、团购(线上、线下)、小区、装饰公司／设计师等多种类别构建而成的复合渠道。我们发现，渠道横向类别的变化不仅受流通业态自身发展因素影响，同时与地板周边产业的发展以及消费群体结构、消费需求习惯变迁密切相关。
比如，家装工程渠道是在中国住宅产业化进程加速，精装修樓盘推出后逐步形成的；团购渠道是随着消费群体年轻化、互联网普及而成为强有力的新兴渠道；装饰公司渠道是随着房产业和装饰业的迅猛发展，以及消费需求呈现个性化、多元化趋势后重新凸显其重要性。
当初主推实木复合地板入市的北美枫情，就是在市场普遍对实木复合品牌认知不够的情况下，抓住了渠道环境变化机遇，致力拓展工程渠道，取得了不俗的市场表现。再比如，巴洛克借助产品创新的优势，进一步实施渠道关系变革，突破以往建材商与装饰公司的简单交易模式，上升为更加深远、更紧密的战略合作关系，如今家装设计师不知道巴洛克地板的可能寥寥无几。
其次，从渠道纵向层级来看，地板行业已以往单一的“厂家－省代－分销商－终端”的4级渠道层级，转变为“厂家－省代－分销商－终端”、“厂家－分公司(联营公司)－经销商－终端”、“厂家－经销商－终端”多种层级模式并存的通路格局。长远来看，地板渠道扁平化的趋势将是无法逆转的。但很多地板企业错误地认为，渠道扁平化就是简单的减少渠道纵向层级，于是大刀阔斧砍掉省代或者开设直营终端取缔加盟商，导致渠道成员人心惶惶、众叛亲离。
其实，渠道扁平化的本质是为了获取效率和运营管理成本之间的最佳平衡，只有理解了这一点才能够对渠道管理作出准确的评估。而关注渠道纵向层级变化的本质是检验企业的销售管理能力并适时作出调整。
第三步：竞争环境变量分析
迈克尔·波特在《竞争战略》中指出，竞争的本质是创造差异化。竞争主体只有通过建立独特的差异化价值，方能突破行业竞争壁垒。在分析竞争环境的变化时，首先要判断行业所处阶段的竞争焦点。
2000年以前，行业第一品牌认知尚未形成，只要有一定的知名度，就会有销量。而从知名度来看，圣象、汇丽、柏高、欧典在当时几乎是旗
鼓相当。很显然，抢占市场第一认知成为了此阶段的竞争焦点。1998年圣象率先实施品牌领先战略，成功塑造了其行业领军品牌的形象。此时的汇丽则采取了与圣象截然不同的措施，在全国范围发动价格战，企图将新进品牌清理出局，以巩固自己的行业地位。但令汇丽意想不到的是，此举不但未能成功，反而重创自己，更多的品牌在高额利润的驱使下继续拥入地板行业。
2002年以后，随着新进品牌的增多，竞争激烈程度日益高涨，行业竞争焦点转向以渠道为代表的资源争夺和以产品技术概念比拼为代表的品质竞争，德尔(锁扣技术)、扬子(超实木防水)、肯帝亚(钢琴漆)等均通过产品差异化价值的建立突破了竞争壁垒，并迅速积累了丰富的渠道资源。
2005年开始，行业竞争焦点最终锁定为品牌竞争。商业规律告诉我们，市场消费总是会从最初的粗放、盲从向理性、个性不断进步，而当消费理性之后，主导消费者选择的核心因素将是品牌。因此，品牌是地板企业最终的竞争壁垒。
我们发现，在行业发展初期以单个要素寻求突破的方法，如今已经很难奏效。随着竞争环境的变化，行业竞争壁垒的构建日渐增高。对于那些希望获取成功的地板企业，如果依旧按照领先品牌制定的游戏规则出牌，没有一定时间和充足资源的积累，成功的几率基本为零。
第四步：资本环境变量分析
其他行业的一些成功案例，让人们认识到资本点石成金的能力。比如，华润集团这个对啤酒行业一窍不通的门外汉，仅仅用十多年的时间就引发了中国啤酒格局翻天覆地的变化，它用资本打破了中国啤酒的市场规则。
地板作为资源性行业，其产业链上下游关系尤为紧密，上游原料资源及下游渠道资源都呈现出稀缺性的特征。上下游环节的格局分布，从某种程度上也制约了地板行业品牌集中度的提升。而资本的介入，无疑将会对地板企业产业链一体化进程起到推动作用。地板企业必须适应资本环境带来的变化，关注产业链中的资本流向是洞察资本环境变化的基本方法。
值得关注的是，安信在获得凯雷等金融资本投资后，除收购宝优特外，资本力量并没有在市场层面有效释放。大自然则明显在渠道建设、品牌并购、相关多元化(墙纸)投资方面有着积极的表现。而圣象也在大亚科技完成对其完全控股后，加速了林产一体化的战略布局，同时频频对国外地板市场渠道进行并购合作。
可以看出，资本的注入使得大自然和圣象的资源配置方式产生了一定的变化，在战略投资的带动下，二者市场投入的前置性表现更加明显，其战略意义要大于市场表现。二者相比，圣象在产业链布局的战略部署意图更为清晰。
八个关键因素：考验地板企业营销系统能力
内四步则是通过洞察外部四大环境变化后，帮助企业采取正确行动的方法，使企业逐步适应新的营销环境，获取持续发展。成功地板企业对内部八个关键要素的变革同样遵循四个有序的步骤展开，且始终有条不紊。
第一步：明确战略定位
营销战略是企业应对市场环境变化的核心枢纽。从企业外部看，营销战略必须具有很强的竞争性，体现企业在市场中无可替代的地位。从内部看，营销战略又统摄企业各个营销要素，指导企业竞争资源的配置，主导组织结构和管理变革，使企业各个环节在统一方向上相互配合，形成合力。
事实证明，成功的地板企业在营销环境变化的关键时期，总是表现出卓越的战略管理能力。比如，在1998年，圣象在业内率先实施品牌系统超越领先战略，抢占了市场认知第一的位置。在2002年开始的行业格局调整期，地板品牌剧增与渠道资源稀缺性的矛盾最终引发渠道资源争夺战，行业新秀一度对圣象形成冲击，圣象适时进行了战略调整，通过组织变革创新，再次率先在全国范围内设置分公司，吸引优秀经销商入股共同组建联营公司，通过部分决策权限的下放，增强组织对市场响应的机动性，不仅确保了渠道成员结构的稳定性，更进一步加强了渠道扩张能力。正是因为连续在关键时期，实施了正确的战略调整，圣象成就了长达12年的行业领军地位。
第二步：谋划区域布局
地板行业“深涉性”特征，使得品牌格局的真实性与消费者认知形成了高度不对称，再加上大部分地板企业的渠道推力依赖于各区域的经销商，使得各区域市场之间竞争状况完全不同，因此很难用一两种固化的竞争模式获得全面成功。这也给地板行业区域性品牌的形成创造了良好的环境。
尽管经过多轮市场竞争后淘汰了一大部分区域性品牌，但留存下来多是在各区域内拥有广泛影响力的区域强势品牌，他们在各区域的强势程度，短期内一般品牌也难以超越。这些品牌主要分布在华东、东北、西南、中南地区。比如，在华东地区，南京的鑫屋、格林，无锡的锦绣前程、徐家，苏州的先锋等。
我们发现，那些成功的地板企业在变革过程中，对区域市场布局有非常明确的策略。比如2002年才进入地板行业的扬子，发展初期就着眼于全国版图的布局。但其实施过程并非急于求成，而是先将有限资源集中于对强化品类需求更广泛的北中国区域及企业周边的苏皖沪两省一市，并确立为核心市场，而后针对其他省级市场滚动发展。目前扬子在国内拥有有效网点1100多个，通过短短5年的时间跻身行业第一军团前列。
由此可见，成功的地板企业总是以前瞻性的视野布局市场，利用时间或空间的集中，将有限资源调配，为未来进行投资；而失败企业常常以现有销售贡献率决定资源投放，为眼前利润进行规划和投入。对一个全国性地板品牌来说，其市场布局一定要着眼于全国大版图，对于区域强势品牌而言，则要对区域内整体和周边地区有通盘认识，并要时刻关注其他品牌战略区域是否与本品牌重叠，做好一体化防御战略的准备。
第三步：优化营销组合
几乎所有的营销专业人士都言必谈4P，多数人的研究方法是将成功和失败企业的4P逐个对照，希望从中找到差距。但是，成功的地板企業和失败企业的4P差异并不表现在其中某一要素上，而是4项营销要素是否具有内在一致性。我们发现，那些4P内在一致性较高的地板企业取得了更大的成功，而在某个要素上表现优异的地板企业，却因为4P缺乏内在一致性终究难以逃脱营销困境。
比如，以全国性品牌圣象为例：
从产品要素看，圣象坚持了社会主流花色或规格主导设置的简洁产品线原则，以满足全国范围内主流需求，同时通过规模效应摊销总额庞大的管理成本费用，放弃了消费个性化需求的满足程度。
从价格要素看，圣象作为行业第一品牌，给予了消费者高度安全感体验，使得圣象品牌溢价明显高
于其他品牌，因此圣象坚持的是刚性高价定位。
从渠道要素分析，全国总体范围来看，圣象的渠道结构中传统零售渠道占据绝对主导地位，对于以装饰公司为代表的隐性渠道和团购渠道为代表的新兴力量，圣象对其重视程度远不及传统零售渠道，这也是受限于市场价格体系维护成本过高的原因。
从促销要素看，圣象处于品牌维护阶段，其主要着力于品牌形象和美誉度的维护，因此其品牌提示性广告投入较多，促销推广力度相对较弱，为的是维护高端稀缺的形象，建立领军品牌壁垒。
所以，如果单纯去看圣象刚性高价定位的“价格”要素，或者从其对消费者促销推广力度相对较弱的“促销”要素来看，似乎很难理解其为何成功，但如果深入研究圣象的战略定位和全国市场统一布局，就会发现其4P设置具有高度的内在一致性和战略相关性。
第四步：组织变革和资源配置
在营销战略的统领下，调整组织结构和资源配置，使之与其他要素良好匹配是成功地板企业的第四个重要步骤。
我们发现，成功的地板企业总是在4P变革的同时，以不同的方式实施组织结构调整。它们要么在企业内部构建产品(品类)事业部，要么在某个战略性区域市场设立分公司。通过以品类为单位或者以区域市场为单位的划分，搭建起一个新的营销平台，独立于原有營销体系，以隔离企业巨大的运营惯性，并且以这个相对独立的运营组织的成功，产生积极的示范效应，推动整个企业的组织变革。而失败的地板企业呈现出两个极端，它们要么采用激进手段，在全公司内部全面推行“运动式”变革，要么过于保守，在组织结构调整上犹豫不决。
资源配置实质上是指资金、人员、费用、设备的使用和管理的授权。成功的地板企业在资源配置上都体现出了良好的技巧：一方面它们为战略变革提供充足的资源保障，另一方面，它们又保证了资源的低成本。比如，圣象在进行组织变革时，吸引战略性市场的优质经销商以人股的形成成立联营公司，不仅激发了渠道成员的积极性，同时也加强了渠道扩张的能力。
企业营销战略――顶层设计 篇9
哇哈哈也有些产品是学习别人的，但是他们在学习别人的同时，知道有些可以学习，有些不学习，这就说明我们模仿别人的同时不要忘了自己。
产品定位分为四个大类：
第一大类：入门产品：客户很容易进入我们公司消费产品，让客户满意度高，入门产品的目的就是：增加客户数量，让客户有体验我们产品的权利。
第二大类：利润产品：为企业带来利润的产品，这个产品的品质，服务，客户满意度都要不错，否则客户不会回头，他是企业发展的利润源泉。同时也要防止竞争对手随意模仿和扰乱市场，这个产品要有绝对的竞争力。
第三大类：未来之星产品：这类产品虽然现在销量不是最好，但是是未来发展潜力的产品，这样的产品要不断的培育，不断的提升，未来会成为公司的利润产品，公司发展的原动力，厚积薄发。
第四大类：附加产品：这类产品是增加客户忠诚度，我们可以作为其他产品的附加产品，用来赠送或者促销产品。
三：销战略―--顶层设计：营销经营目标---
1：营业额的指标：
销售额是多少?
预收款是多少?
呆账率
2：销售成本：
生产成本是多少?
人均销售额?
人均成本是多少?
税务是多少?
招待费是多少?
广告宣传费用是多少?
销售团队工资是多少?
浅谈电力市场营销战略的探讨 篇10
论文关键词：电力市场;市场细分;营销战略
长期以来，电力企业，尤其是供电企业，受垄断经营方式的影响，很少考虑到电力市场的占有问题，竞争问题.缺乏忧患意识。市场经济下，各种商品竞争激烈，电力也是商品，同样有竞争，如同行业竞争，和其他相关行业的竞争等，都不同程度存在，而且会愈来愈激烈。在这种形势下，我们的电力企业就显得缺乏必要的竞争能力。因此，要尽快建立和完善一整套的电力市场营销战略，使电力企业尽快适应竞争激烈的电力市场。
1.电力市场营销战略探讨的前提
现代市场营销观念要求企业必须以市场为导向来开展生产经营。就电力销售企业的营销战略而言，它是在激烈的竞争与严峻的挑战中产生并发展起来的。因此，企业必须使自己的营销战略具有竞争性.保证自己战胜竞争对手，以确保自己的生存和发展。通常情况下.企业必须将市场进行细分，选择其中的一部分来进行重点经营。我们通过对电力的缅分，充分了解认识地区性电力市场。开拓潜在市场，选定目标市场，做好增供扩销工作，从而制定出适合企业发展和具有地方特点的营销战略。
1.1用电性质分可以分为工业用电市场，农业(包括林、牧、渔、水等)用电市场，建筑业和运输邮电通讯业用电市场、商业用电市场和城乡居民生活用电市场等。
工业用电市场一般电力销售量大.用电比较均衡且用电负荷率较高，电力销售成本较低。从近年工业用电量比例看，工业企业用电仍然占有主导地位。农业用电市场的特点是点多、面广、负荷分散、负荷率低、电能损耗大。这是由地理环境、季节性影响、供电线路长、电力设备陈旧所造成的。今后随着农网改造逐步完善农村电价政策.可以大大提高农民用电积极性，农村用电潜力很大。建筑业和交通运输业、邮电通讯用电市场近年来在国家宏观政策的支持下，稳步增长。但由于其在用电结构中所占比例甚微，对整个用电市场增长的贡献率较小。但从发展来看，随着国家基础产业的迅速发展，这一行业将会逐渐成长为用电市场的～支生力军。城镇商业及居民用电市场近年来，城镇居民及商业增长迅猛，尤其是旅游业的迅速发展，随着国民经济的迅速发展、城乡居民生活条件改善和电网改造，空调、电取暖、电热水器等大功率电器进入家庭，居民生活用电必将进入一个高速增长期。
1.2按用电的时段分可分为峰段电力销售市场、平段电力销售市场、谷段电力销售市场。
1.3按用电电器分可细分为空调市场、电锅炉市场、电热水器市场和电取暖市场等。由于这几个子市场均有相似的替代品(煤、汽、油)，因而表现出很强的竞争特性，所以其销售方面是极具弹性的，即销售价格对需求影响较大。虽然用电能比其他能源更方便、清洁、安全，但如果用户的投资和运行费用过高，在目前的社会经济状况下.势必会迫使他们寻求目前最为经济的替代品。
1.4按力销售渠道的不同可细分为供电公司直供直销市场、销售市场、转供电市场等。在这些电力销售市场内，国家有关电力的方针政策难以贯彻执行，一些开拓电力市场的政策和措施也无法深入贯彻实施。
2.电力市场营销战略
根据电力销售企业的特点.最适用的营销战略主要是总成本领先战略和差别化战略。
2.1总成本领先战略总成本领先战略.就是企业主要依靠较低的成本来赢得竞争的优势。对电力销售企业来说，面对两种对手的竞争：一是行业内部不同电力销售企业之间的竞争，二是行业之间不同替代品生产企业之间的竞争。电力销售企业要实行总成本领先战略，就必须通过对电力销售总成本的控制，最大限度地把电力商品的总成本降低到行业内部其他电力销售企业的总成本之下和行业外部经营替代品的总成本之下。当然，对电能质量、售后服务也不可忽视。但贯穿于战略实施过程中的主题，则是使本企业的电力销售总成本低于竞争对手。采用总成本领先战略.要求电力销售企业具备较高的市场份额，良好的燃料、原材料供应。因为较高的市场份额.可以靠规模经济和经验曲线效益来大幅度降低产品成本.而总成本领先可使电力销售企业获得较高的收益。较大的市场份额是保持低成本地位的先决条件，而较低成本地位叉可以使企业有可能保持较大的市场份额奉行总成本领先战略通常是根据构成产品的各个环节和各个成本要素，采取
增效降耗的有效措施来实现的。对电力销售企业来说，首先是降低购电成本，包括电厂的上网成本和电网的输配电成本。其次，是降低输配电成本，在输配电环节加大电网的建设改造，降低线损和变压器损耗。再其次，在电力销售环节上采取有效的销售策略.引导电力客户的合理消费，千方百计提高电网负荷率，提高电能的利用效率。
在电力销售企业之问的竞争中.主要手段就是在构成电力销售成本的各个要素上采取各种措施.将本企业的消耗降低到竞争对手的水平之下，从而赢得相对优势，来保持成本领先地位。除上述措施外。还要加强对电价电费的管理，保证电费的足额及时回收。
2.2差别化战略差别化战略，就是依靠产品质量、性能、品牌、外观形象、用户服务等方面来赢得竞争优势，需要在企业的产品、服务上具有特色，以便对特定的顾客(免费活动tang)具有强大的吸引力.而使顾客对价格不甚敏感，甚至顾客愿意出高价来购买本企业的产品。
对于电力销售企业来说，在竞争中不同企业之间的产品质量、性能、品牌、外观形象方面是很难形成差别的，不同销售企业之间唯一能形成差别的是在服务上。由于服务方面与众不同，可以利用用户对本企业的信任而降低对其他方面的敏感性.从面避开与其他电力销售企业之间的正面竞争，产生对本企业服务的特殊偏好，而不去选择其他电力销售企业。由此带来的好处是可以增强本企业同新的客户的讨价还价能力。由服务差别化带来的较高效益可以用来对付供电方带来的压力，同时也缓解购电客户的压力。但是要形成这种服务特色需要付出巨大的努力，这就构成了较高的进入壁垒。而且电力销售企业一旦赢得了顾客的信赖之后，在其他电力销售企业进人市场的时候，就要面对提高后的进入壁垒.从而使本企业处于更加有利的地位。所以，近年来我们电力部门积极推行“95598”服务，为客户与电力企业建造一个沟通平台。