中小企业的人才战略

中小企业的人才战略（共12篇）

中小企业的人才战略 篇1

摘要：人才流动是不可避免的, 但优秀人才的流出会给企业带来能量的损失。企业要留住人才:一是持股计划——让人才个人利益与企业利益同步发展;二是优化环境——让人才拥有施展才华的舞台;三是企业文化——让人才为快乐而工作;四是职业发展——让人才与企业共同成长。

关键词：企业管理,人才管理,管理方法

人才是企业的重要资源。人才流动是每个企业都面临的客观环境, 随着改革的进一步深入, 人才流动将有更大的自由度。对企业来说, 一方面, 人才流动是好事。整个社会的人才流动起来后, 企业可以到更广阔的人才市场去挑选人才;另一方面, 人才流动会给企业带来较大的压力, 优秀人才的流出无疑会给企业带来能量的损失。因此, 企业必须考虑如何留住人才, 也就是企业如何实施科学的人才管理战略。

一、持股计划—让人才的个人利益与企业利益同步发展

霍金斯·道奇指出“充满变数的环境当然会对企业成员产生各种诱惑和影响, 人员的流动在所难免。只有一个理由能够让有用的人才留住, 即把企业的利益与他个人的利益捆绑在一起。”企业要注重把员工利益放在第一位, 提供人才发展所必须的物质基础, 让员工与企业同步发展。

从目前来讲, 大部分企业的人才收入是以工资、福利、奖金为主。企业效益好了, 人才的薪水也随之“水涨船高”, 但实际上, 这种薪酬制度提供的是一种非常弱的短期激励。因为工资、福利只是才能和努力的历史指标, 弹性不足刚性有余, 同时差距有限, 基本上对人的工作没有激励效果, 而奖金是对本期贡献的报酬, 但与企业未来没有关系。企业要想让员工跟你一起奋斗, 必须找到一个纽带, 把员工和企业连起来, 这个纽带就是持股计划。让员工持有企业的股份就是让员工在企业内也能当老板, 沟通员工和企业之间的关系, 在员工和企业之间找到一个利益共同体的桥梁。

二、优化环境——让人才拥有施展才华的舞台

高薪是防止人才流失的必要条件, 但不是充分条件。在对人才流失的原因进行分析可以发现:薪金确实很重要, 但与发展机会和工作成就感相比, 实际在很多人眼里, 它已开始处于次要地位, 而对员工的不重视是最根本的原因。真正的人才最害怕的还不是生活的清贫, 而是环境对自己才华和意志的消磨。一个人再有能力, 如果被一些客观不可能实现的重要条件束缚手脚, 那么只能是无能为力了。

人都是想干一番事业的, 都希望寻找机会施展自己的才干, 寻求自身价值的实现与潜力的发挥。当人才在公司感到压抑, 自身潜力难以得到充分发挥时, 往往容易产生寻求一种更能使自身价值和潜力得到发挥的工作空间。由此可见, 有了人才并不意味着有了一切, 如果没有适于人才发展的环境, 人才自然会流失。企业要优化人才生存和发展的环境, 为人才搭建一座能够取得学术成果的桥梁, 在他有能力跳跃起舞时, 为他铺设一块尽情施展的大舞台。创造一个有利于人才成长的环境, 为优秀人才提供广阔的视野空间和成长舞台, 这是企业留住人才的法宝, 也是防止人才流失的积极做法。重视人才, 合理晋升可以避免人才外流, 从而维持企业人力资源的稳定。只有尊重人才, 重视人才, 培育一片适于人才生长的土壤, 人才才能深深植根于企业这片沃土上, 才能在这里生根、发芽、开花、结果。

三、企业文化——让人才“为了快乐而工作”

人的需求是多方面的, 每个个体也具有很大的差异性, 特别是在物质上得到满足后, 人的需求的多样性更加突出, 而要留住人才的关键是留住人心。

留住人心就要知道人心里想的是什么, 你有什么办法满足他的想法。企业留住人心就是要营造一种积极向上, 团结和谐的人际关系和工作环境, 建设“以人为本”的具有向心力和凝聚力的企业文化。一个企业如果没有形成自己的企业文化, 不仅留不住人才, 而且很难长久。一种良好的企业文化可以使人才不再“为了生存而工作”, 而是“为了快乐而工作”。当一个人的生活方式与企业文化融为一体时, 当他“为了快乐而工作”时, 他就会心甘情愿地为这个企业而效力了。海尔公司注重企业文化, 人人都感到有奔头, 他们自觉自愿的工作。员工之间都有良好的沟通, 彼此信任。海尔的企业文化给员工提供了自我实现的成就感以及社会对他们的尊重。可见, 企业文化是给与员工的待遇, 这种无形的文化待遇是促使人才增值的资本。

四、职业发展—让人才与企业同步成长

人才需要培训, 不仅是因为可以学到新的工作技能, 还因为他们能够更新已掌握的工作技能, 扩展人才的价值, 提高绩效, 使企业不断发展壮大。只有做到了这一点, 企业在激烈的市场竞争中, 才有了生存的条件和壮大的资本。因此, 企业要留住人才, 不是把人才绑在椅子腿上, 而是要为他们插上腾飞的翅膀, 靠职业发展留人。

职业发展就是在工作中培训人才, 是要利用工作让对方的能力或态度有所进步。企业可以充分利用行业和社会培训资源, 对员工开展针对性地培训。向员工传授解决问题的技能、沟通技能、以及团队建设技能等, 同时更多的公司注重培养员工的献身精神、价值观、客户服务、团队精神等培训。联想企业为每位员工提供平等发展的机会, 人尽其才, 使每个人都成长为人才, 都增长才干。员工与企业相互依存, 相互促进, 共同发展。在努力营造适合人才发展环境的同时, 企业依据自身发展需要, 对人才进行重点培养, 做出系统培训计划, 不断使人才知识更新。要让人才感到有希望, 有前途, 有奔头, 为其提供学习发展机会, 使人才个人职业生涯规划与企业总体目标达成一致。

企业留住人才是实施可持续发展战略的关键。企业必须从战略高度制定留住人才的措施, 切实为人才的成长提供良好的生活、工作和创业条件。通过四项措施, 留住优秀人才, 并使他们的作用得到有效发挥, 为企业长远发展奠定基础。

中小企业的人才战略 篇2

我国已经加入世界贸易组织，现在已经不是再说“WTO对我们的威胁有多大、挑战有多大、冲击有多大”的时候了，越来越多的企业和企业家都认识到，必须积极采取措施，立即行动起来，才能取得主动权。加入WTO以后，除了企业产业结构、经营理念和管理体制要有重大变革之外，企业人才匮乏的矛盾将更加突出，并会成为企业生存与发展的重大制约因素。人才将是“入世”以后 外企争夺的重点。

纵观一些外企实施跨国经营的战略，“人才本地化”都是其战略的基础和核心。不少企业通过回顾改革与发展走过的每一步路，普遍认识到，在企业面临的许多困难中，最大的困难是人才的匮乏。“入世”以后，国企现有的科技人才、管理人才、营销人才、公关人才、外语人才等等，都将是外企争夺的重点目标。人才争夺战已经在我国的各地打响，并且这场“战争”来势凶猛，外企吸纳人才的手段也具有相当的力度，除了给予具有挑战性、能够让各类人才施展才华的一份工作之外，那份极具诱惑力的薪水和福利也让人怦然心动。随着国外航空公司在国内市场的准入，东航将面临着巨大的挑战，企业对人才的竞争能力也受到了极为严峻的考验。面对这种形势，我们应该立即行动起来，确立科学的企业人才战略，并积极有效地加以正确实施。否则，建立和完善现代企业制度、在激烈的市场竞争中立于不败之地、促进和实现企业的可持续发展都将无从谈起。

一、人才战略应该成为东航发展战略的核心战略

在市场统一又开放的条件下，东航的战略资源不仅是设备、资金等物质要素，更重要的是人才。一方面，企业的主体是人，企业经营的一切过程无一不是劳动者价值实现的过程，如果只见物不见人，那么企业的各项改革、管理、发展和技术创新工作将无法实施。另一方面，企业面对的是市场和消费者，研究市场就是研究人的物质和精神需求，开辟市场就是开辟人的需求领域。所以，东航成功不仅仅指利润的获取，还包含对员工本身的塑造。现代企业既要出产品，更要出人才，要实现效益、市场、人才并重。一些成功的、著名的现代航空公司，没有一个不是十分注重人才战略的。包括近年来国内航空公司对飞行员的求贤若渴或是激烈争夺，都表明他们最为关注和重视的首先是人才。他们最大的战略不是市场营销战略而是人才发展战略。从1993年以来，APEC召开了的领导人非正式会议，几乎每次都将人才与人力资源开发问题列入重要的议题。可见，人才问题已经成为国际间经济与技术合作与交流的一个十分重要的方面。因此，我们东航想要发展成为国际上有影响力的企业就应把人才战略作为企业战略的核心，积极有效地加以实施。

3二、人才问题应该成为东航一切工作的出发点和落脚点

现代企业的人才战略就是要研究人的需求，尊重人的劳动，提高人的价值.挖掘人的潜能，培养人的后劲，塑造人的精神，改善人的素质。这也应作为东航一切工作的出发点和落脚点。改革重在激发人的工作热情，改组重在理顺人的劳动关系，改造重在提高人的劳动效率，管理重在规范人的劳动行为。经验表明，每当处于改革和发展的关键时期，只有始终把实施人才战略作为带动企业发展的动力，并使之贯穿于整个企业发展战略实施的全过程，才能顺利地闯过一道又一道关口。

三、东航应树立科学的人才观

什么是东航的优秀人才?东航需要什么样的人才?不同的企业各自有不同的“人才观”，对这一问题的回答也会不同。有的企业以“人有长短、不分大小、德才兼顾、内外兼收”作为基本的人才观，有的企业以“有才必用、唯才是用、量才适用、聚才生财、予财育才”作为基本的人才观。那么，我们东航应该怎么样回答呢？我想，针对东航的企业性质和情况，我们应该选择在决策领导岗位上多谋善断、荐贤任能、智高技全、德才兼备、敢创善管的人才作为企业发展的关键人才。在各个管理岗位上精于专业、长于技巧、勤于实践、忠于职守、敢于创新、勇于奉献的员工，同样是不可多得的人才。东航的人才存在于经营、管理、技术、服务等各个方面，任何一个人都不能完全决定企业的全部和未来。科学的人才观不是否定关键人才在企业发展中的特殊作用，强调能人治企、突出经营者的决策作用，也不能忽略企业人才队伍的整体功效。但是，在开放的社会条件下，发现和使用人才的眼界就不能局限在内部。有才人常怀“天生我才必有用”之豪情，企业领导人则应有“求天下人才为我用”之气概。处在变革与调整之际的国有企业，人才流动已打破了地域、身份、隶属关系之限，众多人才需要在重组中寻求自己的用武之地，企业放眼寻才选贤的机遇极多。尤其是近年来国有企业在重组改制中盘活存量人才资源，这是对企业、对社会、对人才“三赢”的好事。

四、东航对人才管理需要有效的机制

在企业生产要素中，人是最活跃的要素。但一个企业能否发现、激活人才，关键在于机制。市场机制即是竞争机制。竞争中产生人才，人才在竞争中得到检验。在东航的人才队伍中，“同岗最优、同行最好”应成为“拔尖人才”评选中的不变定律；“无功便是过”，“末位淘汰制”应成为人才考评和结构调整的主要标准。在普通员工中，“没有功劳也有苦劳”的观念也要大大弱化。奖励与惩戒都是激活人才的手段。人才，首先是人，他们要有自己的物质与精神需求。更需要有比一般人更优越的工作、生活环境。发现人才难，持

久发挥人才作用、提高人才水平更难。东航在吸引人才、留住人才、激励人才方面都应考虑“予财育才”，对在不同岗位上的人才应该尽量同等对待。对公司各岗位的人才都应发挥薪酬的激励作用，对不同岗位的拔尖人才分档次可给予一定的奖励、补助；对关键人才实行特殊年薪，最高幅度可以是员工平均工资的几倍或十几倍；在住房、医疗、休假、家属子女照顾等方面对特殊人才作出特殊规定；在人才的进修深造、考察、交流和学习等方面，要提供和创造各种机会。

企业国际化的人才战略 篇3

一个国际化人才应该具备哪些能力呢？或者说具备什么样能力的人，才能称得上是国际化人才呢？

首先，要是业务高手。如果你什么都不懂，就外语说的好，那充其量是个翻译。你是做服装的，需要是服装领域的业务高手，无论你从事设计、预算、供应链、物流、贸易等行业，首先得是业务高手，如果这一点能达到了，哪怕你语言不好都行，你可以雇翻译。如果不懂行，根本就不可能成为国际化人才，懂行是最重要的。

其次，要有跨语言、跨文化的工作能力。你至少要通晓一门英语，虽然英语不是最重要的，但事事都去雇人，就没有成本优势了。

第三，独立作战和团队运作。独立作战是什么呢？到国外开拓一片市场，单兵作战的能力要非常强。因为国外虽然有现代化通信手段，但独立做事情的能力越强，成功的概率和效率就越高。尽管如此还必须有团队运作的能力。现在是网络化社会，虽然身处里约热内卢，却可与深圳、北京、西安通过网络办公，从国外接到需求把它转化为订单、转化为方案，同时还需要总部的研发团队、供应链团队、市场团队的配合。因此跨团队的运作也是非常重要的。

最后，要熟悉国际法和国际惯例。

如何选拔和提升国际化人才

国际化人才实际是说国外的分支机构要造“诸侯”。什么叫“诸侯”呢？就像华为老板说的，你是省办事处主任，你就是“省长”，你是一个国家的首席代表，你就是“国王”。一个区域市场的总领导就叫“诸侯”，他必须要能坐镇一方，有非常强的综合能力。“诸侯”要和政府打交道，要和客户打交道，要和合作伙伴打交道，是一个比较全面的“诸侯”。

有些企业在海外雇了当地员工，甚至在国内雇了外国员工。IBM很多员工在联想并购的时候并入了联想的团队。还有一些海归的国际化人才，有一些来自于马来西亚、新加坡的外籍员工和国际经理人，对这些海外华人和国际化人才怎么管理？我认为，主管本身也要国际化。不管你是CEO还是总监、VP，这些人如果本身都不懂得国际化，你跟他没有共同的理念，没有共同语言，你怎么去管理他呢？你认为对的东西，他们不认可是对的。你认为错的东西，他们不认可是错的，没有一个共同的价值准则很难驾驭，所以国际化的人才团队对主管的要求也很高，也必须国际化。

联想也在进行国际化，当然国际化路线和华为是不一样的。它是通过收购IBM的全球网络，来实现联想全球网络国际化。我们是以外派为主，还是本地化为主？华为都是以外派为主，把中国员工派出去当主管。联想不一样，通过收购IBM的一个销售机构，利用IBM完整的流程、完整的团队、完整的渠道、完整的体系降低成本，使原来不赚钱的部门变成赚钱的部门。怎样变成赚钱的部门？还用那帮人，还用那套体系能赚钱吗？一定要派中国的高管去主导市场。做本地化的一个原因就是以夷制夷。虽然是以夷制夷，以我为主不能忘。

联想购买IBM之所以能成功，首先就是中国所有的优势得到了发挥，而不是仅仅换一个老板。像TCL购买阿尔卡特、BenQ-明基购买西门子手机等失败案例，就是因为他们购买了法国的阿尔卡特和德国西门子的工厂以后，因为有当地劳动法和工会组织的保护，使中国企业很难施展拳脚，结果只是换了一个股东老板。要运行西方的工厂还是西方人最厉害，如果不让我们去改革流程、置换主管，那就不要并购他们了，因为他们自己会运营的更好。

跨文化企业如何管理

比如在华为有一万个外国员工，怎么管理呢？现在华为的全球市场体系都是用电子流，在伦敦填申请，通过（英文）系统然后互联网进行签批。所有文档、规章制度、技术文件、报价文件、商务资料、投标文件全部是用英文来处理。这个系统是服务全球的，但是在法语区和西班牙区还有专门的投标办将文件转化为当地的语言，首先文档要做国际化。

其次就是理念、制度、标准要做国际化。要遵守行业标准，也就是说，你不一定做天下第一，但你的发明创造，要做同类产品天下最好、市场最好、款式最新、价格最低、服务最好。我们知道这些就是国际标准。另外就是国际法和惯例，我们做国际市场要遵守法律。特别是我们做发达国家的市场，要遵守法律。香港有个著名的经济学家叫张五常，他在美国巡回讲课的时候，可能收入了几万美金但没有交税。美国联邦调查局就来中国通缉他，法律面前人人平等，不能因为他著名，法律就不管他，也不能因为不著名，法律就会饶过我们。

企业文化和人文关怀

做国际市场非常的寂寞，非常的辛苦。什么叫文化？你吃不到炸酱面了就叫文化，听不到相声了就叫文化，吃不到饺子叫文化。我当年在国外常驻的时候，坐返航的飞机回来，最大的乐趣就是问人家，你这儿有没有方便面。我能连着吃三、四罐方便面，因为国外吃不到面条，这就叫文化。你的吃穿住行都跟国内完全不一样，你可能每天吃着西餐，一顿饭吃几百美金的大餐，但是这种大餐你连着吃三个月就会恨死它，特别想吃一碗面条、吃一碗饺子、喝面糊糊、吃点咸菜，这些就是文化。

宗教、文化和人文的关怀，在国际化过程中都需要。如果做的不好，海外员工队伍就会很不稳定。在非常寂寞、非常辛苦的环境下，宗教、文化和人文关怀是非常重要的。当时我们公司给海外员工经常会刻一些光碟出去，比如三国演义、红楼梦，国内畅销的电视剧，春节晚会等，这些都是人文关怀。

人力资源政策的国际化

人力资源政策怎样国际化，我们和美国相比，成本要低很多，但是在中国企业里，薪酬已经非常高了，如果岗位年薪五万就可以雇到人，为什么要花到年薪二十万去雇这个人？主要还是要跟国际化接轨，如果你薪酬激励机制没有足够的吸引力，那么跨国公司会轻易通过薪酬机制把你瓦解掉。你培养一个团队五十人一个小组，小组长比如说是一百万年薪，一般工程师二十万年薪。那么你的竞争对手要挖你的时候，如果他不给予两倍以上的待遇他很难挖走。两倍以上的待遇，这个团队要花好几千万挖走，一般企业不具备这个能力，具备这个能力的企业不一定非要这么做，这给竞争对手也设置了一些障碍，所以薪酬机制也必须国际化，激励机制国际化就是把股权做成期权这种形式国际化，工作流程国际化和职位体系国际化。

另外一方面要管理国际化人才，要跟他有相同的理念，但是也不要把国际化看的过高，做中国市场就是做国际市场。十五年前华为做国际化的时候，我是副总裁兼国际市场总监，国际市场总监管全球市场两百人，现在是什么概念呢？全球总共八个地区部，中国是一个地区部，国际化已经相当平常了，中国变成全球市场一个国家而已。也不要把国际化看的过高，要平常心看待这个问题。

企业加强人才发展战略的研究 篇4

1 企业人才发展存在的问题

1.1 缺乏人力资本战略管理理念

从市场调查的结果来看, 我国各企业对“人力资源”的概念的认识都比较滞后, 缺乏从战略上高度重视人才的意识, 尤其是针对企业中低层专业性极强的技术型人才的队伍建设方面更是缺乏长远性考虑。这一点在企业人力资源的策略和使用手段原始方面显得更加彻底, 几乎没有任何一家企业正确直观地认识到了人力资源项目在企业内部项目中创造的收益率有多高, 长期将人才资本错误地理解为成本构成之一, 导致现在很多企业的中低层技术型专业人才失衡不具持续性。

1.2 企业管理角色缺位、错位

由于我国市场的特殊性, 目前来说我国企业对市场的规划管理观念力度仍不够及时到位, 因为在人才的管理方面人们更多地将其进行人为的划分, 但实际上只有企业内部才真正得到执行, 尽管出台了相关人才政策 (包括非公有制企业发展) , 分为体制内和体制外两个部分, 但企业是否实施得不到保证。企业的人才维护方面的力度还不够, 这就要求企业加快职能转变的步伐。

1.3 教育发展严重滞后

自从改革开放恢复高考以来, 我国高等教育发展速度飞快, 高等院校也如雨后春笋般出现, 使高等人才市场呈现出饱和状态, 近年来高等院校毕业生就业难现象屡见不鲜。由于一些院校经费不足、资源相对短缺, 已经严重制约了学校的发展。高校实力不足, 培养的人才不足以填补市场人才缺口, 而且有很大一部分学校本身是由力量更为薄弱的地方学校改组而来, 高校的地区分布很不均衡。这些现象更是直接影响到企业专业生产, 导致企业技术人力资源严重短缺。国家面向中职学校的投入不足, 造成了市场上技术应用型人才大幅减少, 这要求政府重视教育发展, 弥补市场缺口。

1.4 偏重初级、临时培训, 忽视后继培训

众所周知, 企业中员工的流动性非常的大, 因为大部分企业只会用人而忽视了后继深造和培训, 制约了人才的后续发展空间, 不具稳定性, 所以人员才会频繁流失。根据相关调查得知, 面对薪资待遇、工作稳定、发展机会、工作环境四个选项中, 高达47.4%的员工毫不犹豫地选择了发展机会, 因为它代表着更高层次的业务范围, 更多的锻炼机会, 和更大的发展空间。正是因为如此, 企业一方面要频繁地对新员工进行上岗培训和对老员工对于新设备的培训等, 另一方面又担心培训好的人才本公司留不住, 或自立门户发展成潜在竞争对手。最终造成既要面对巨大的人员流动又在后期培养上后继无力的两难境地, 极大地阻碍了企业的发展空间。

1.5 行业人才发展规划滞后

目前虽然已经有了人才发展的规划, 但却始终没有正式出台具体企业人才发展规划或者各行业的人才发展规划。人才发展规划确定行业人才的发展目标、任务和具体实施措施, 起到使其与重点人才规划衔接联合组织发展衔接的作用。但目前行业人才发展规划相对滞后, 不具任何优越性。

2 完善企业人才发展的对策研究

2.1 树立科学的人才观, 全面加强人才建设

人才的发展应该是全面的、多领域的。因为对于企业而言, 具体的人才应与其公司内部具体岗位相对应, 人才的定义是根据岗位的需求而变化的。任何一家企业都是由纯粹的所谓高层或纯粹所谓底层构成。只要适合岗位就是人才, 只要适合企业发展过程中需要的都是企业的“人才”, 而不是人们印象中只要提起人才就想到高层管理阶级的“精英”们, 事实上现在最短缺的就是那些关键技术掌握者, 不管是高层管理阶级的“精英人才”还是车间技术流水线上的普通工人, 都同样是企业人才队伍的有机组成部分。因为普通员工平时看似不是十分重要, 就没有将其加入到企业人才建设体系中来, 时间一久就会导致人才建设体制的失衡。想要健全人才建设体系, 要在注重“精英人才”的同时把普通员工也纳入到企业员工队伍建设范围内, 将整个人才队伍整体素质提升, 才能使企业的综合竞争力进一步加强。

2.2 建立相对稳定的员工队伍, 为人才建设奠定基础

随着外来务工人员增多, 企业内员工结构大多由“农民工”构成, 且由于流动性极强, 导致企业与“农民工”之间的从属关系十分松散。毫无疑问, 过去的“大锅饭”、终身制会制约员工劳动积极性, 缺乏发展活力。但是要防止矫枉过正, 如果失去了企业和员工之间的必要内在联系会导致员工难以对企业产生归属感, 二者没有形成一个有机的整体会使企业的向心力和凝聚力大大下降, 不仅会损伤“农民工”的自身利益, 对企业也有不小的影响。不仅使员工的流失速度大大加快, 还会进而影响到企业的发展活力。所以, 为了加强企业的综合竞争力和长远发展计划一定要自觉地加强企业和“农民工”之间的紧密联系。把人才队伍建设得更加完善和谐。通过维护员工合法权益、保证他们的基本生活福利和报酬来维持住企业内部的人才队伍的相对稳定, 为更深层次地进行人才队伍建设打好坚实的基础。

2.3 维护员工合法权益, 为人才建设创造条件

一个好的企业是能让它的员工愿意为企业服务的企业, 那么企业的管理人员要怎样才能做到这一点呢?首先, 在内部机制上必须做到公正、公平, 这样员工在心理上才会达到一种平衡。但是, 企业也应该让内部的薪酬福利等稍微地向优秀人才倾斜, 根据其单位时间能产生的收益作衡量制定福利发放规则。在内部拉开一定的收入差距, 这样才能让各层次的员工拉开距离, 不仅符合我国目前现行的以“按劳分配为主, 多种分配方式并存的分配原则”, 还可以有效地调动员工的积极性, 使他们更好地为企业服务。

2.4 完善用人机制, 为人才建设提供保证

企业内部分配的公平、公正对企业的作用是无比重要的, 因为它不仅能吸引和稳定人才, 而且能调动人才的积极性。如果没有了公平、公正, 员工就不可能有积极性, 甚至他们会对企业失去信心。但是又不能让收入差距拉开过大, 形成巨大的两极化贫富差距, 因为在某种程度上企业内部的分配不公伤害最多的还是企业的底层员工。正如上文所说, 尽管底层员工是最普通的员工单位, 为公司带来的创产收益也许没有高层多, 但也是企业最基本、也最重要的组成部分之一, 是不可或缺的。对于这一部分人才, 只有让他们的报酬与付出成比例, 保证他们相应的福利和报酬才能保证人才的不流失。所以, 对企业来说人才队伍建设的正确方向是兼顾到各层次员工的福利, 实现调动他们的生产积极性并顺利建立与企业间的从属关系的目的, 对企业来说建立科学的薪酬机制, 保持合理薪酬水平, 是极其重要的。

2.5 重视人文关怀

有时对于企业来说, 从资金上不允许他们通过高薪酬的方式吸引员工, 稳定人才队伍相对稳定, 此时就可以从人文关怀入手, 企业文化也是企业的重要组成部分。比如:企业通过建设与员工之间长期友好和谐的劳资关系维持与员工的紧密劳动关系;建立相应的员工交流平台和企业与员工之间的交流机制, 满足员工的精神自我需要;明确发展目标, 从高度上保持员工个人和企业之间目标和利益的一致性。为员工提供良好的生活环境和相对较完善的社会福利保证, 举办企业内部的特色活动丰富企业文化, 最终达到能满足员工心理和社交需求的目的, 进而紧密提高企业的向心力和凝聚力。

参考文献

[1]彭玫, 蒋祖励, 刘永建.试论人才建设对企业发展的重要性——以川庆钻探工程有限公司为例[J].经济研究导刊, 2009 (20) .

[2]高艳.企业人力资本经营研究[D].西北大学, 2006.

领袖的素质和企业人才发展战略 篇5

调查：53％的高管人才准备在两年中离开公司

2004年时，北大国际MBA和世界顶级人力资源咨询公司光辉国际合作，对来自不同行业不同企业不同职位的350多名企业高层、中层管理者进行了一次调查。这次调查得出了中国企业的高管对企业领导者、企业文化、激励和绩效评估制度等多方面的意见和看法，并在事实和数据的基础上为探讨中国企业高管流失问题提供了一些结论。

被调查者来自国有企业、私营企业和外资企业，职位包括董事长、副董事长、总经理、副总经理、部门或地区经理等。我们在调查中发现，91%的被调查者承认，企业在中国进入WTO之后不具备管理人才储备。调查还显示，当前中国企业急需各类高级管理人才，包括市场营销、综合管理、人力资源专家和财务专家、研发人员和生产运营人员等等。54.3%的被调查者认为企业正在准备从外部吸收人才，但64.9%的被调查者认为企业目前的人才管理现状极为严峻，不仅招不到优秀的管理人才，更留不住核心人才。令人困惑的是，一方面，被访者认为人才问题是企业的核心问题；另一方面，被调查者中有高达53%的人表示在今后两年内很可能或可能离开公司，只有12%表示不会离开公司。这引起我们的极大警觉。在国内外市场竞争如此激烈的大背景之下，企业却不能留住自己的高管人才，特别是在企业各个方面发挥重要的决定性作用的骨干力量。这充分暴露了中国企业在优质人力资源管理上的严重问题。

分析：高管流失的最重要原因是企业内部缺乏职业发展规划

企业人才流失涉及企业内部和外部的因素。我们对被调查者进行的深入访谈中发现，决定两年内离开公司的被调查者认为，公司的内部管理，特别是高管的领导风格和人力资源体系不完善，是阻碍企业留住核心人才的根本原因。从职业发展角度而言，78%的准备离职者认为所在企业没有建立针对高级管理人才的职业发展长远规划。这些管理人才兢兢业业为企业的发展做出了巨大的贡献，到头来却发现自己在职业发展中没有进展，丧失了发展空间和个人的潜能，这对在职业发展方面颇有抱负的职业经理人而言无疑是一个莫大的伤害。就人才激励和绩效评估体系看，也分别有70%和69%的被调查者表示“极不健全”或“尚未建立”，55%认为企业只有进入机制，却无退出机制——这种表面上宽容的用人制度，使公司不但没有对管理人才进行必要的激励，相反大大挫伤了他们积极进取的动力，导致了大部分人萌生去意。

按照不同的企业所有制对被调查者进行分组，数据显示，78.3%的国企被调查者认为企业缺乏健全的人才激励机制，这一数字在私营企业和外资企业分别为66.7%和66.9%。而针对绩效评估系统的不满，国企、私企和外企分别为75.6%、78.7%和62.4%。从企业长期职业发展规划来看，86.7%的国企管理者、74.4%的私企管理者和68.7%的外企管理者表示企业尚未建立有效的职业发展计划。从上述数据看，在中国的外资企业比国有企业和私营企业管理状况略好，但是无论哪类企业，都显示了人力资源管理缺乏效率。

解读：领军人物的综合素质是影响企业留住人才的关键

调查数据来自于当前企业中的中高管理者，他们的不满透过调查暴露出中国企业所面临的人才流失窘境和人才管理的缺陷。从上述调查分析影响高层管理者流动的重要因素，在我看来，主要有五点，第一个也是最重要的是企业一把手的领导力和领导风格；第二是公司内部的企业文化和组织气氛；第三则是公司有效的绩效评估体系；第四是职业经理的培训和职业发展规划平台；最后一点是外部因素即市场、产业、技术竞争对人才管理的影响。

我个人的观点是，企业的领军人物是企业的人力资源总监。企业的职业发展规划、激励机制、培训体系，都与企业的第一把手的理念、视野、风格、品质和性格有关。企业缺乏有远见、有视野、有激情、有影响力的领袖，是中国企业高管流失的最重要因素。

企业的领袖影响他人，激励他人，使众人能够团结一致向组织目标进军。通用电气的韦尔奇、IBM的郭士纳、联想的柳传志和华为的任正非，都是具有远见的领军人物和管理权威，他们在各自的企业中往往具有极为特殊的意义，能够为企业创造不同寻常的价值。他们的共性是在企业发展中高度重视人才的培养和选拔，建立起一整套人才激励和培训制度。他们的身上具备了影响下属并使之追随他们的基本素质，正如《孙子兵法》中讲到的，一个优秀的将军应该具备五个要素：智、信、仁、勇、严。“智者不惑”，知识的力量是无限的，能够影响一批追随者；“无信不立”，只有诚信的人才能带领团队前进，并使下属对其保持足够的信任度；“仁者无忧”，一个领导者对下属无仁爱之心，武断专横，追随者也不会对组织忠诚，必定在短期内离开；“勇者不惧”，一位领袖的勇气，特别是在企业遇到困难时所表现出的大无畏精神，对下属具有巨大的影响和吸引力；“严以律己”，领袖不能“对人马列，对己自由”，以身作则的领袖往往对下属充满宽容心，这是企业留住核心人才的必要条件。

对中国企业领导者而言，品质、品德、品格、诚信都会影响到高管人才的忠诚。一位受到下属信任和追随的企业领导者必然会在以下几个方面表现优秀的品质：第一，诚实、正直的品德和性格；第二，优质的决策和明晰的判断能力；第三，表里如一，说话算数，得到下属的信赖；第四，保持开放的心态，倡导开放的企业文化，鼓励员工交流、分享；第五，要求下属忠诚的同时，也对下属保护、忠诚，出现问题之后主动承担责任。

这些建议同美国作家弗兰克林在其《最受欢迎的雇主》中写到的异曲同工，他认为最容易影响高管人才离职的领导作风是：

·公司具有不公正的薪酬体系；

·公司领导风格让下属恐惧；

·形势不明的情况下，领导缺乏方向；

·领导被庸才簇拥，优秀人才遭到冷落；

·领导没有承诺，经常给员工开空头支票；

·领导总是把自己的利益放在第一位，公司和员工的利益放在第二位；

·领导看不起下属，认为下属是“二等公民”；

·对业绩突出的员工缺乏表扬和鼓励。

结语：企业领袖的影响力

中国企业高管人员流失问题是重要的人才战略问题。企业高管员工调查结果表明：

中国企业高级管理人员离职现象不仅受到企业产权制度的影响和市场竞争的冲击，更是一个管理不完善和领导力缺位问题。

在当前激烈的竞争环境下，企业必须有一个有远见、有视野、有胸怀的领军人物。企业高层领导的综合素质、人文修养、管理理念、远见视野、领导风格可以影响企业的文化氛围，是企业能否留住优质管理人才的核心因素。

优秀高层主管的缺位导致企业内部缺乏系统的、客观的和行之有效的人才激励、绩效考评体系，这是影响中国企业高级管理人才流失的重要因素。

试论企业实施人才战略的重要意义 篇6

关键词：人才；人才战略；人才管理

就企业而言，实施人才战略，是企业发展战略的重要组成部分，对推动企业可持续发展起到重要的作用。当今世界，企业拥有高素质、大容量的人力资源，较之拥有丰富的财力、物力资源显得更为重要，更能显示一个企业的竞争实力和发展前景。下面，就企业实施人才战略的重要性，谈谈一些认识。

一、正确认识企业人才

1.何为人才

就企业而言，人才是指具有一定专业知识或专门技能，能胜任岗位能力要求，进行创造性劳动并能对企业发展做出贡献的人，是企业人力资源中能力和素质较高的员工。简言之，人才必须是那些能够为企业创造价值的人。包括经营、管理、专业技术和技能人才。

人才是有着较强能力和较高自我意识的群体，有着强烈的要求尊重和充分实现自我价值的愿望。有雄心，有抱负，自古以来就是人才的共同品质。

2.正确认识人才

人才不等同文凭，也不等同资历，人才不仅仅是学历与职称的简单相加，而应该是水平和能力的有机结合。是德与能、勤与绩、想干事与能干事的有机结合。有才无德不算人才，有才有德才是人才。企业需要的不是应试人才，而是做事人才。人才必须具备四性二感的特点。四性：主动性、积极性、创造性、独立性。二感：责任感和使命感。主动性积极性是人才的第一特征。他们在行动上非常积极主动，不满足现状，总想改善，总想做事，不等不靠。创造性就是不循规蹈矩、抱守残缺、顽固不化，善于发现新事物，具有新理念，新思维，新方法。独立性就是不依不靠，寻找办法，解决问题。责任感和使命感体现在，对工作，对团队，对企业、对国家，对社会强烈的责任心和奉献精神。

二、企业实施人才战略的重要意义

1.人才是企业发展的第一资源

企业有多种资源，而人才作为第一资源，是企业和社会发展最核心的要素。企业通过人来实现生产资料、生产预期产品来创造价值。随着科技进步，作为经济发展要素的人才，已成为决定一个企业成败的关键所在。谁拥有高素质，大容量的人才队伍，谁就能在国内外市场的竞争中立于不败之地。因此，留住人才，吸引人才，培养人才和使用人才，是企业实施人才战略的重要任务。

2.现代企业竞争从根本上说是人才的竞争

在激烈的市场、产品和技术竞争背后，其核心是人才竞争。随着知识、信息、经济全球化的深入，人才竞争成了企业竞争的重中之重，也成为确立企业竞争优势，把握发展机遇的关键。

3.人才培训是企业发展战略的重要组成部分

培训是企业得以发展和创新的动力，也是吸引优秀人才的重要途径，更是一项持久的战略性投入。有位企业家说“培训，是赢家的‘浪费”。这种投入、这种“浪费”是完全需要的，是保障企业发展有后劲的重要举措。

人才培训，不仅使其学到新知识、技能，同时也能更新已掌握的技能，拓展人才价值，提高绩效，使企业不断发展壮大。企业要留住人才，最直接有效的办法是靠职业发展留人。职业发展就是在工作中培养人才，利用工作让对方的能力或价值得以体现。

实施人才战略是星火公司的一贯做法。公司提出“培训是最大的福利”的理念，为职工创造学习成才的条件，为各类人才提供展示个人价值的机会。公司的企业文化，从“培训到学习”的过程，就是人才战略的推进过程。

在企业内部形成了领导带头学习，单位团队学习，岗位随机学习，员工终身学习的良好氛围。企业树立科学人才观，坚持实施长远的人才战略，把建立企业员工岗位学习培训的终身教育体系、构建学习型企业、建设“三支”队伍，（即：建设一支掌握科学经营管理知识、熟悉国际惯例、勇于开拓创新的经营管理人才队伍；建设一支掌握科学技术，具有研发创新能力的工程技术人才队伍；建设一支爱岗敬业、技术理论扎实、操作技术精良的技能人才队伍）作为企业发展的第一要务。只要有了这样一支高素质、大容量的人才队伍，就能使企业健康、稳步、快速发展。

三、优化人才管理，提升人才价值是企业实施人才战略的关键环节。

（一）人才管理上存在的误区

首先是企业的高层领导对人才不重视、不尊重。对人才只使用不培养，独断专行。结果只会导致员工的反感，使人才失去工作热情，对企业失去信心，最后选择跳槽或离职。

其二，企业领导重关系，轻人才。 认为“关系是第一生产力”。一些重要岗位，不论能力大小，能否胜任，任人不亲。这样不仅伤害了人才的积极性，而且还会使企业蒙受损失。

其三，没有建立科学的薪酬激励体系。分配不公，从而导致技术骨干、技能人才和部分中层管理人员流失。

其四，忽视对员工的培训和自身发展，只注重短期利益，而忽视了对员工的培训才是企业一项有着巨大回报的长期投资。

其五，不注重企业文化建设，甚至根本不懂企业文化。员工缺乏共同的价值观，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观与企业理念错位，除了挣钱之外，别无它求。缺乏社会责任感，很难形成 凝聚力和向心力，这也是一些企业留不住人才的重要原因。

（二）星火机床公司的留人措施

管理、技术人员：选派国外培训、国内著名高校攻读EMBA、工程硕士及参与重大专项课题，建立能上能下，竞争上岗、职称晋升及津贴、薪酬与贡献挂钩的聘任和激励机制 。

新进员工：以人为本的企业文化、薪酬留人，建全的培训机制留人，以宏伟的事业蓝图顺畅的职业发展通道，和谐的人才成长环境留人 。对新进大学生发放安置费，并优先给予成套住房。

星火公司通过实施“事业留业、文化留人、感情留人、待遇留人”等一系列的人才战略，实现了人才培育与人才稳定的双赢。由此可见，一个想要稳步发展和事业腾飞的企业，重视实施人才战略是何等重要！

中小企业的人才战略 篇7

一、拓展商业人才新市场

采用红海战略的中小零售企业喜欢随波逐流, 亦步亦趋, 热衷于引进在职商业人才, 忽略退休商业人才, 热衷于引进挑大梁的紧俏商业人才, 忽略结构性富余商业人才, 热衷于引进热门商业人才, 忽略潜在商业人才, 热衷于引进发达地区的商业人才, 忽略欠发达地区的商业人才。蓝海战略则另辟蹊径, 避开竞争对手, 寻找独特的商业人才市场。

1. 吸纳离退休商业人才。

近年来我国离退休商业人才的数量相当可观, 其中相当一部分人身体健康, 精力充沛, 不愿赋闲在家, 有发挥余热的愿望。离退休商业人才有丰富的经验和技能, 如果被中小零售企业招至麾下, 能迅速开展工作。

2. 吸纳结构性富余商业人才。

在一些地区或一些组织内部, 某些商业人才类型大量雷同, 或者相同层次的商业人才扎堆, 使部分商业人才“隐形失业”, 很难充分发挥作用。这些结构性富余商业人才不安于现状, 有跳槽换环境的愿望。如果选择大中型优势商业企业, 固然有收入稳定、风险小、工作压力小等优点, 但弱势中小零售企业也是一个值得考虑的选择, 因为其发展空间大, 对商业人才的依赖性强, 能满足成就感和归宿感。只要找准其心理需求热点, 就能提高引进商业人才的成功率。

3. 吸纳潜在商业人才。

所谓未来潜在商业人才是指由于种种原因, 价值未被充分挖掘和展示, 但具有突出潜力的商业人才。不仅指刚毕业缺乏历练的工商管理等专业的大学生, 还包括人事错位、与工作环境失谐的在职商业人才, 还包括未来热门商业人才。争夺应届生已处于白热化状态, 属于红海战略。后两类商业人才则是蓝海战略的重点, 由于是人们容易忽略的目标市场, 争夺不激烈, 且又是“潜力股”, 所以他们较容易吸纳, 引进成本较低。

4. 吸纳欠发达地区商业人才。

我国边远落后地区幅员广阔, 商业人才众多, 那里的商业人才生活待遇较差, 事业环境不理想, 许多人有跳槽的愿望。地处较发达地区的中小零售企业可以利用地域的优势, 为欠发达地区的商业人才及家属提供良好的生活和工作环境, 提高对商业人才的吸引力。处于欠发达地区的中小零售企业则可以“就地取材”, 做好“乡情”文章, 运用地缘和亲缘吸引商业人才, 也可以寻找自己的比较优势, 从其他欠发达地区吸引商业人才。

二、激发和满足商业人才的潜在需求

红海战略最关注的是薪酬, 致力于用高薪吸引商业人才, 为此大打价格战, 商业人才价格不断攀升。蓝海战略强调关注商业人才的潜在需求, 通过挖掘和满足商业人才的潜在需求吸引商业人才。人的需求是多样的, 不仅要关注物质需求, 也要关注精神需求, 既要关注保健因素, 也要关注激励因素。

1. 满足安全需求。

中小零售企业风险较高, 经营危机时通常会采用裁员、减薪、加班等手段, 危机严重时则会破产倒闭。商业人才因此对中小零售企业顾虑重重, 缺乏职业安全感, 担心将来成为企业危机的牺牲品。中小零售企业要消除商业人才的顾虑, 一方面要展示企业美好的前景, 让人才对企业的未来充满信心;另一方面要用合同的形式确保人才的长期利益, 包括不减薪、不随意加班, 还应包括破产倒闭时的特殊补偿等条款, 以解除人才的后顾之忧。

2. 满足尊重需求。

商业人才的自尊心较强, 喜欢独立自主开展工作, 他们厌恶被企业主当成高级“打工仔”, 反感企业主居高临下, 动辄呵斥教训, 用过时的经验和制度束缚其手脚。为此, 在招聘时中小零售企业要表现得求贤若渴、礼贤下士, 必要时高层领导亲自面试, 以显器重, 对关键商业人才更要亲自上门邀请加盟, 以诚相待, 虚心听取建议。引进后要赋予其重要的工作职责, 给予充分的权力和信任。

3. 满足社交需求。

中小零售企业活动范围小, 员工大多出自同一地区, 由于社会经历、生活习惯、思维方式相近, 容易形成固定的非正式组织, 外来商业人才较难被接受和容纳, 容易被“边缘化”, 而且由于担心既得利益受影响, 老员工甚至会抵制和打击引进商业人才。为此, 要建设和谐的企业文化, 倡导团结友爱精神, 为引进商业人才选择合作精神强的员工做同事或部下, 尽快让商业人才融入企业。

4. 满足自我实现需求。

日本学者中松义郎认为, 个人目标与组织目标的一致性决定员工的积极性和工作绩效。中小零售企业要兼顾商业人才个人目标和组织目标, 让商业人才在实现组织目标的同时实现个人目标。另外, 目标的设置要略高于商业人才的实际执行能力, 让其通过努力方能完成。为了确保目标的实现, 还要提供相应的权力, 提供必要的人、财、物保障。这样才能提高对商业人才的吸引力, 提高引进商业人才的成功率。

三、低成本高价值和谐统一

红海战略认为成本与价值就像熊掌与鱼翅不可兼得, 两者成正比关系, 高成本才能提供高价值, 低成本只能提供低价值。蓝海战略认为两者能和谐统一, 低成本也能提供高价值, 也就是说, 只要找准“引爆点”, 只要方法措施得当, 中小零售企业在降低引进商业人才成本时, 不仅不会降低对商业人才的吸引力, 反而能提高对商业人才的吸引力。

1. 解除商业人才后顾之忧。

商业人才跳槽不仅是为自己寻找良好的工作和生活环境, 也是为家属谋求更好的学习、工作和生活环境, 家庭责任感强的商业人才尤其如此。如果中小零售企业为商业人才家属解决户口问题并提供良好生活环境, 为商业人才配偶提供适合的工作, 为商业人才子女提供优质的教育, 就能大大提高对商业人才的吸引力, 就可能让商业人才自愿降低工资福利等物质待遇, 从而达到低成本引进商业人才的目的。

2. 实行弹性工作制。

在以人为本的今天, 要给商业人才的工作和生活留下适当的空间, 中小零售企业可以学习国外先进企业的做法, 对采购商业人才、销售商业人才和战略管理商业人才实行弹性工作制, 不用考勤刷卡, 任其自由安排工作时间, 只要以任务为导向, 做好绩效考核, 验收工作成果。这种管理机制有助于提高对商业人才的吸引力, 降低引进成本, 有利于商业人才为企业创造更高的价值, 满足商业人才的成就感。

3. 提高可变薪酬。

基本工资、职务工资、技能工资、岗位津贴等固定薪酬通常在总薪酬的比例较高, 这部分固定薪酬旱涝保收, 不存在任何风险, 能起到稳定军心的作用, 但过高的固定薪酬占用了大量的资金, 减少了与绩效挂钩的可变薪酬, 影响了企业的激励力。应适当减少包括引进商业人才在内的所有员工的固定薪酬, 减少被瓜分的无效工资, 大幅度提高可变薪酬, 增加奖金、提成的额度, 在节约工资成本的同时, 吸引和激励真正的商业人才。

4. 提供自助餐式的福利

商业人才的需求不一致, 带薪旅游对喜欢安静的商业人才不具吸引力, 配备专车对喜欢步行锻炼的商业人才不具吸引力, 人身保险对乐观且身体健康的商业人才不具吸引力, 固定的福利项目成本高而效果不佳, 应去掉多余和奢侈的福利项目, 开出一系列廉价实用的福利项目, 规定每个商业人才可享受的福利总金额, 在总金额内让商业人才按个人喜好和需要自选福利项目。

四、跨越商业人才蓝海战略执行障碍

执行商业人才蓝海战略, 企业最终需要求助于最根本的行动基础, 即组织基层员工的态度和行为, 必须创造一种和谐奋进的企业文化。蓝海战略的成功与否还受制于企业的资源条件, 中小零售企业资源条件有限, 必须最大化盘活资源, 确保商业人才蓝海战略的实施。

1. 跨越员工认知障碍。

商业人才的引进使老员工习惯的工作方式、人际关系和利益分配发生了改变, 不安情绪便会增长, 进而引发抵制情绪。应该使老员工认识到商业人才不是来“摘桃子”的, 而是来创造价值的, 创造的价值将远远超过他们所得到的利益;老员工同引进商业人才的利益息息相关, 只有形成合力才能获得企业、老员工、引进商业人才三者的共赢。

2. 跨越员工利益障碍。

“空降兵”寸功未建, 就获得了优厚的报酬, 远高过辛辛苦苦打江山的老员工, 利益的不平衡不仅使老员工与引进人才的对立, 还造成“娶来媳妇气走女儿”的现象, 妨碍了蓝海战略的执行。应该公平竞争, 让老员工与引进人才在同一起跑线上参与竞争, 给老员工建功立业获取更多利益的机会。还要让老员工参与商业人才并肩作战, 加强团队的绩效考核和奖励, 形成利益共同体。

3. 跨越企业资源障碍。

中小零售企业资源有限, 商业人才蓝海战略需要人、财、物资源。许多管理者会选择向银行和股东们争取更多资源, 这既费时效果也不佳。应着力发挥已有资源的价值, 比如将本企业某一领域的过量资源与另一企业的过量资源交换, 以替补资源缺口;再如, 优化资源配置, 将低收益高消耗的资源配置到高收益低消耗的地方, 以确保蓝海战略的实施。

摘要：中小零售商业企业在商业人才争夺战中处于劣势, 必须采取蓝海战略, 扬长避短, 拓展非竞争性的商业人才市场, 着力吸纳退休商业人才、结构性富余商业人才、潜在商业人才和欠发达地区商业人才, 通过激发和满足商业人才的潜在需求吸引商业人才, 追求低成本和高价值的和谐统一, 跨越蓝海战略的执行障碍。

中小企业的人才战略 篇8

“家族式管理”不是落后的代名词，家族式企业在技术创新战略、市场营销战略等方面与国营企业、合资，独资企业相比大同小异。与其他企业相比，真正体现家族式企业管理特色的最重要的是人才战略发展。

2005年，国务院发展研究中心对北京、辽宁、江苏、浙江、湖北、广东、云南等七省市14000多家中小企业人才状况进行了问卷调查。调查中发现，1998年，七省市中小企业年末平均职工人数为215人，实际在岗人员为176人，有18%的人员从中分流出去。企业职工平均受教育程度见表1，表中显示，1998年企业职工具有高中以上文化程度的只占28.5%，其中有中专的人数占20.9%，具有大专以及大学学历的人数占7.4%，而具有研究生学历的人数只占0.24%。从1995年到1998年，职工学历层次略有提高但并不明显。

资料来源：首都经济贸易大学学报，2005年第2期

通过上述调查和实证分析发现，对于人才的缺乏，各类企业都有同感，都认为需要加强人才培养和员工培训。并且都认识到了人才对企业发展的重要性，但在这方面投入普遍较少。有高达48%的中小型家族企业对人才培养未作打算，当中小型家族企业面临外部机会的时候，我国中小型家族企业在人才战略发展方面往往处于劣势。

（一）现阶段中国中小型家族企业在人力资源方面存在的具体问题

1. 人力资源短缺和人力资源浪费的现象并重。

由于中小型家族企业在创业阶段形成的家族式用人机制，致使人力资源严重短缺，尤其缺乏优秀的人才，许多中小型家族企业都出现了高级人才的断层。然而另一方面，这种传统的家族思想又遏制了企业中高素质人才的才能发挥，往往没有实权，在企业的改进和创新中阻力重重，有的岗位甚至形同虚设，是人力资源的巨大浪费。

2. 对人力资源投入不足，人力资源的增值程度低。

人力资源的投资主要是对企业在职人员进行再教育和培训投资，许多中小型家族企业对增加企业在职员工的再教育和培训投入则是持观望态度或者态度冷淡。他们将人力资源当作成本，而不是当作资本;将在职员工的再教育和培训视为一种企业负担，忽视投资人力资源带来的增值效用，于是在中小型家族企业中形成一种投资不足与人才流失的恶习循环。

3. 人才流动性高，核心人才流失严重。

一是中小型家族企业中人才流失率过高;二是流失人才中有较大比例是基层管理人员和专业技术人员。这些人具有特有的专长，有一定的管理经验，是企业的中坚力量。因此人才的高比例流失，不仅带走了企业的商业机密、技术秘密，也带走了客户。使企业蒙受直接的经济损失，并且增加了企业的人力重置成本，影响了工作的连续性、工作质量以及在职员工的稳定性和忠诚度。

4. 人员素质偏低，高层次的技术和管理人才缺乏。

中小型家族企业的创业者多数是在本地创办企业，在创业初期企业主要人员多是亲戚朋友，企业员工也主要以本地人为主，限制了人员的素质。企业规模扩大后，创业时期的员工多成为元老和功臣，位居高职要职，但是管理、技术水平跟不上企业的发展。另外中小型家族企业的薪酬待遇、工作环境、地域因素也限制了企业对高层次人才的引进。

（二）中小型家族企业的人才战略

1. 实施正确的招聘与沟通战略。

许多家族企业尤其是中小型家族企业面临的“人才陷阱”并不是人才进入企业后与老板发生冲突时才出现的，而是早在人才招聘时就已经埋下了隐患。国外成功企业的经验表明，企业在招聘人才时往往对应聘人进行三个方面的测试： (1) 知识和技能(能力方面); (2) 动机和目标(忠诚度方面); (3) 工作偏好(价值观方面)。凡是通过这三方面测试的应聘者聘用后都会有较高的成功率。企业的老板应当打破家族式用人观念，放心地将各种具体工作授权各类人才处理，认真听取他们的意见和建议。通过广泛的交流，了解不同人才的个性与需求，进行价值观的融通与融合，贯彻企业的使命，实现企业与人才的契合。

2. 制定并实施竞争性的薪酬及福利政策。

应当看到，外资企业、合资企业、股份制企业以及部分民营企业争夺人才的一个极为重要的手段就是提供较高的薪酬和较全面的福利。同时应当承认，薪酬及福利是极为重要的人才价值的体现。家族企业应尽可能为人才提供具有竞争性的薪酬和福利，尤其是通过各类人才的努力，企业有了好的效益、得到很大的发展时，更应如此。

3. 建立科学的人才选拔机制，提供具有挑战性的工作。

无论是家族内部，还是家族以外的人才，都应有平等的竞争机会，企业应大胆选择懂技术、善管理的优秀人才担任要职，对家族成员要严格把关，在加强培养和教育的同时，对不适合管理岗位的要劝其离岗。

4. 制定员工职业生涯规划，重视员工的教育培训。

一般来说，人们到家族企业工作，最初的动机是获得较高的薪金，但工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和前途问题。对人力资源的投资，对管理干部和生产工人进行技术、技能培训，受益的是企业和员工。对期望接受继续教育，并愿意学习后返回企业服务的员工，企业可通过签订公证合同等方式，资助其深造。如果这样的员工以后另谋高就，他们也会感激企业，也会用其他的方式回报企业。

5. 引进合理的激励机制和科学的业绩考核体系。

心理学家马斯洛认为人当低级的需要得到满足时，就会提出更高的需求。所以，家族企业尤其是中小型家族企业要根据自身的特点和情况，制定出适合自身发展的合理的人才激励机制以及企业文化的激励。改善管理人员工作的激励因素主要是获取成就、赏识、责任、进步、成长的机会。另一方面要建立科学、合理的人才评估考核标准，并且考核标准、考核方法要保证客观性、可操作性和可检验性，防止由家族长或管理者凭个人印象评估员工可能产生的片面性。在评估考核中，对家族内外的人才、对企业资历深浅的人才都应一视同仁。

6. 内部管理规范化，建立制度化的约束机制。

企业管理混乱，员工无所适从，是人才流失的重要原因之一。要营造留住人才的良好环境，必须实现企业的规范化管理。制定相关的制度，对员工的流失进行管理和控制。首先，可以实行劳动用工合同制管理。在合同期内，企业不能无故辞退员工，员工也不能擅自离开企业，否则，违约方需要向另一方承担违约责任，交纳违约赔偿金。其次可以实行培训补偿制度。企业可以建立员工培训档案，在记录员工培训实况的基础上，对员工的教育培训进行投入——产出分析，以确定员工离职时所造成的损失，并要求补偿。此外，还可以建立员工入股制度，特别是管理人员和技术人员，鼓励以资金或自有的技术入股，使员工与企业利益共享、风险共担，有利于人才队伍的稳定。

7. 建立共同的价值观，营造良好的企业文化。

企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，因此它对稳定员工起着重要的作用。企业文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明度;内部分配的相对公平性;人才使用的合理性;职业保障的安全性等，均能反映一个企业所倡导的价值观。家族企业必须打破原有封闭的、局限的文化圈子，建立公平、透明的文化氛围。良好的企业文化对留住人才、提高员工的忠诚度起着举足轻重的作用。

8. 完善中国中小型家族企业的信任机制。

首先，突破企业控制权结构。家族企业的家族信任所带来的产权不清、收益分配任意以及对企业创始人或者掌门人的过分依赖等家族企业传统管理的特点，使企业的代际传递出现混乱甚至导致企业消亡。因而需要对家族企业的控制权体系进行制度化变革，将家族企业各成员对企业的控制权份额在合适的时期进行确认，并对企业的决策控制权进行制度性分配和改造。其次，突破家族信任的范围。中国家族企业的市场盈利水平的提高要求扩大其资本规模，而资本规模的扩大客观上要求组织结构的扩张，因此中国家族企业的发展必须地有效吸纳新的管理资源。社会信任制度的建设将成为家族企业的发展过程中职业经理人制度得以建立的关键。再者，完善社会信用制度。中国家族企业的发展要求信任范围的扩张，而信任范围的扩张需要社会信用的建立与完善，因而必须完善当前中国的社会信用制度。社会信用制度的主要目标在于保障投资和交易行为的顺利。与此同时，必须认识到法制化的社会信用制度不是短期内可以彻底构建的，需要市场要素的不断完备以及理论界的共同努力。最后，需要建立健全职业经理人的信誉制度。中国家族企业信任范围的优化整合要求在一定条件下吸纳新的管理资源，因此需要建立完备的职业经理人制度，包括职业经理人的资格、行为以及责任等方面的程序和实体规范体系。规范的职业经理人制度的建立，是中国家族企业信任范围优化整合以及控制权改革的基础性条件，将为中国家族企业下一轮飞跃奠定基石。

综上所述，面对现实整体经济的大环境，中小型家族企业想要在这个激烈的竞争环境中脱颖而出，就需要建立自己特色的企业管理制度，企业人才战略无疑是最为关键的环节。拥有良好的人才机制，企业才有良好的运营机制和可持续发展的动力和条件。期待中小型家族企业走出一条拥有自己的，体现自身优势的人才战略的发展之路。

摘要：文章就中国中小型家族企业现状, 提出寻求正确的招聘与沟通战略;建立科学的人才选拔机制;制定并实施竞争性的薪酬及福利政策等一系列解决的方法, 以期待中小型家族企业能够开辟体现自身优势的人才战略道路。

关键词：人才战略,中小型家族企业,人力资源

参考文献

[1]何杰.中小企业竞争策略选择的实证份分析——来自北京、辽宁、江苏、浙江、广东、云南的调查分析[J].首都经济贸易大学学报, 2005 (2) .

中小企业的人才战略 篇9

关键词：实施,人才战略,加强,人才队伍,建设

企业间的竞争本质上是人才的竞争, 要使企业在竞争中立于不败之地, 拥有高素质的人才资源是关键。温州机场要想保持住这种快速发展的势头, 就必须高度重视人才队伍建设。

1 加大人才培养和选拔力度, 提供更广阔的成长空间

1.1 完善员工教育培训制度

一是完善培训机制, 要根据市场需要和机场发展目标, 结合人才特点和使用目标, 对人才分层次有重点地进行培训。二是开展培训需求分析, 制定计划, 培训后要进行跟踪和培训效果评估, 提高培训效果。三是突出重点, 做到优秀人才优先培训, 急需人才加快培训, 关键人才重点培训, 加强经营管理人员的管理理念培训, 提高管理水平。四是鼓励员工立足岗位自学成才, 对在岗位成才的给予适当的奖励。五是教育人才树立终身学习观念, 通过多种形式学习培训, 提高自身素质。

1.2 帮助人才进行职业生涯设计

要在机场内开展人才调查分析, 制定使用、培训、考核、待遇一体化的人才开发和培养的激励和约束政策, 帮助人才进行职业生涯设计, 使人才清楚自己的发展方向和成长的道路, 使之感受到个人在机场发展的希望所在。要从温州机场发展需要出发, 针对人才的个人特点, 结合人才的职业生涯规划, 对人才施以岗位培训、专业深造和赋予挑战性工作, 实施以不断挖掘人才潜能为内容的个人职业管理制度, 使人才个人价值的实现与温州机场的发展有机地结合起来。

1.3 加强对后备经营管理人才的培养和选拔工作

为适应竞争上岗、比例淘汰的人事制度改革需要, 做好各级后备经营管理人才储备工作。在文化程度高、工作能力强、作风正派、成绩突出的青年员工中选拔培养后备经营管理人才, 鼓励他们在工作中多挑担子, 积极参加经营管理岗位的竞争上岗。要在后备经营管理人才中引进竞争机制, 建立后备经营管理人才考绩档案, 通过每年的考查淘汰素质较差者, 保留和补充素质优秀者, 增强后备经营管理人才队伍的生机和活力。

2 进一步营造良好的用人环境

2.1 完善竞争上岗制

温州机场应在不断总结竞争上岗经验的基础上, 进一步完善竞争上岗制度, 全面推行竞争上岗。对拟实行竞争上岗的岗位制定明确的岗位工作标准、技能要求、上岗条件, 符合条件的员工均可报名参加。通过竞争上岗, 打破论资排辈, 建立起“能者上, 平者让, 庸者下”的用人机制。

2.2 完善对经营管理人才的聘任制

对竞聘上岗的中层经营管理人员实行任期制, 任期届满原任职务自行解聘。任期届满后的经营管理人员可以和符合条件的其他竞聘者以同等条件参加新一轮的竞聘, 如果不参加竞聘, 则自动下岗。岗位发生变动后, 其收入和其他待遇也要按新的岗位相应变动。

2.3 对各种类型的人才要建立起年度考评制与比例淘汰制度

年度考评应以工作业绩为重点内容, 对经营管理人才, 考核的重点是任期经营管理目标的完成情况;对专业技术人才, 实施以技术创新、技术开发能力为主要内容的考评;对技能人才, 突出岗位任务目标完成情况为考评内容。考评结果要作为人才使用、兑现待遇的依据。根据对人才的考评结果, 每年按一定的比例实行末位淘汰。任期届满的全部重新竞聘、一年一度的比例淘汰给每个人才以挑战、考验、锻炼和压力, 通过这些措施促使人才队伍不断优化, 素质不断提高。

3 提供具有市场竞争力的薪酬待遇, 增强激励作用

3.1 在工资制度中引入市场机制, 建立与劳动力市场价位接轨的企业人才工资标准

在市场经济条件下, 工资是劳动力的市场价格, 员工一般都比较关注薪酬待遇问题。如果企业的薪酬待遇水平低于相同岗位的市场工资水平, 员工就会感到不满, 就可能会导致离职。因而在制定人才的薪酬政策时, 要参考本地区、本行业的市场工资水平, 制定对外具有市场竞争力的工资标准, 减少员工因工资报酬偏低而离职的现象。

3.2 提高绩效奖金的比重, 增强工资的激励作用

分配制度改革是调动员工积极性、主动性和创造性的重要动力源, 要取得改革的成功, 必须解放思想, 按市场经济规律和价值规律办事。要打破平均主义, 破除“大锅饭”现象, 坚持以按劳分配为基础, 效率优先, 兼顾公平, 合理增大职工收入中与直接贡献挂钩的绩效奖金的比例, 实现多劳多得, 从而增强工资的激励作用。

3.3 建立对机场骨干人才和作出突出贡献的人才的激励办法

对于经营管理人才做好年薪制的试点;对于在机场科研、生产、技术革新、技术改革中作出突出贡献的高级专业技术和技能人才, 实行“一流人才, 一流业绩, 一流报酬”的分配办法。对关键岗位上难以替代的骨干人才, 可以实行与人才市场相一致谈判工资的方式, 高薪聘骨干人才。

4 加强三支人才队伍建设, 构筑机场人才高地

4.1 加强经营管理人才队伍建设

加强经营管理人才队伍建设, 要按照德才兼备的原则和干部“四化”方针, 努力培养和造就一批政治素质好、业务能力强、懂经营、善管理、具有开拓精神的职业经理人。

4.2 加强专业技术人才队伍建设

加强专业技术人才队伍建设, 就要重点培养和造就优秀专业技术带头人, 不断提高专业技术人才的科学素养和创新能力。要加强专业培训, 重点加强急需专业如通信导航、机务维修、机场建设等的人才培养。

4.3 加强技能人才队伍建设

煤炭企业实施人才强企战略的探索 篇10

一、人才与人力资源的关系

(一) 人才

人才是企业兴衰之基、发展之本。在以人为本的发展机遇面前, 谁拥有高素质的人才, 谁就拥有了核心竞争力, 拥有了抓住机遇、加快发展的最重要的资本。我们必须明确一个观点:什么是人才?什么样的人才算是人才?

1982年国务院提出的人才标准是“有中专以上学历或初级以上技术职务的人”。中共中央、国务院在《关于进一步加强人才工作的决定》中对人才的标准界定为:“只要具有一定的知识或技能, 能够进行创造性劳动, 为推进社会主义物质文明、政治文明、精神文明建设, 在建设中国特色社会主义伟大事业中作出积极贡献, 都是党和国家需要的人才。”

企业中的人才可定义为“有专长、能独当一面的人。”这个定义比较适合企业发展的实际情况, 符合企业对人才的要求。这个评价标准为我们实施人才强企, 向人人都能作贡献, 人人都是人才的目标发展奠定了一定的理论基础, 这是一个开放的、求实的人才评价标准。

(二) 人力资源

人力资源又称劳动力资源或劳动力, 一般是指有能力并愿意为社会工作的经济活动人口。对人力资源概念的界定, 不尽一致, 如果从广义的角度上说, 只要有工作能力或将会有工作能力的人都可以视为人力资源。说明人力资源具有潜在的效应和可开发性。

有劳动能力的人, 不是泛指一切具有一定的脑力和体力的人, 而是指能独立参加社会劳动、推动整个经济和社会发展的人。所以, 人力资源既包括劳动年龄内具有劳动能力的人口, 也包括劳动年龄外参加社会劳动的人口。人力资源具有以下特点:

1、人力资源是主体性资源或能动性资源。

2、人力资源是高增值性资源。

3、人力资源是再生性资源。

4、时限性。

(三) 人才与人力资源的关系

人力资源的形成也是靠投资培养的, 投资来源于社会公共支出和私人支出。人力资源投资可以采取各种各样的形式, 大体包括两类;一是正规学校教育;二是在职培训。初等学校教育是一种普及性教育, 扫除文盲, 教会人们学习的方法和手段, 中高等教育可以算是拔高教育, 从普及教育后的具有一定知识的人中继续培养一部分人, 这部分人中的大部分人会成为各行各业的人才, 也有不经过学校培训自学成材的, 这种人悟性比较高。所以说人才是人力资源中具有较高水平、掌握专门知识和技能的群体, 但人才只是人力资源中的一部分资源, 是人力资源中的优质资源。人才是经济发展中的主导力量, 所以人才在企业发展中起着基础性、战略性和决定性的作用。

二、实施人才强企战略的意义

企业要发展, 战略先行, 符合企业发展的战略会加速企业前进的步伐, 企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境, 为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。人才强企战略就是企业诸多发展战路中必不可少的一项。实施人才强企有如下几方面意义:

1、加强人才开发与管理, 有利于增强企业的竞争力

煤炭企业要想在更大范围、更广领域、更高层次上参与国际经济技术合作与竞争, 就必须在引进国外先进技术和管理经验的同时, 大力开发自有人力资源, 充分发掘人才优势。掌握和运用先进技术, 开拓新市场, 提高企业利润。

2、实施人才强企战略有利于提高煤炭企业的管理水平

企业的经营管理者是搞好企业的关键。经营管理者的素质高低, 对企业的成败具有决定性作用。优秀的经营管理者是最宝贵和最稀缺的资源。高素质的经营管理者, 能够使企业由小变大, 由弱变强。实施人才强企战略, 完善选人、用人、激励、约束和监督机制, 营造使优秀经营管理人才脱颖而出、健康成长的环境和条件, 就能培养越来越多的优秀经营管理者。

3、实施人才强企战略是实现跨越式发展的需要

国家的产业结构在不断调整, 粗放式的经营管理理念已经不适应国家和企业的发展要求, 煤炭企业也要从劳动密集型产业向资本密集型产业发展, 要用现代化科技改造煤炭产业这个传统产业, 不断提高科技含量, 技术含量, 由人工采煤向机械化、自动化采煤发展。在加大技术和资金投入的过程中更重要的就是做好人才投入, 没有高技术人才和高水平的管理, 一切都是纸上谈兵。

三、煤炭企业实施人才强企战略的探索

纵观企业间的竞争, 现象上看似乎是资金、技术和产品的竞争, 实质上是“人”的竞争, 人才强企战略的实施主要应从人才开发、使用和管理三个方面做起, 用人才保证企业在竞争中获胜。人才开发是基础, 人才使用是关键, 人才管理是保证, 狠抓这三个方面, 抓实管好这三个方面, 就能实现企业的基业长青的目标。

(一) 树立人才强企战略是企业可持续发展的根本保证

人才强企战略的实施, 首先是要树立“人才资源是企业第一资源”的概念, 强化人才意识, 为人才建设排除认识上的障碍, 从上至下灌输对人才的认识, 把人才强企战略的实施作为“一把手”工程来抓。树立人才是企业最大的经济收入的理念, 健全用人机制、投资培养机制, 使用机制, 在工作中充分发挥人才的能动性, 改变用人理念, 打破身份、论资排辈的旧做法, 树立能者上, 平者让, 庸者下的用人思路, 大胆提拔有作为的年轻人, 形成不拘一格用人才的平台。

发挥煤炭企业党群组织的力量, 从思想工作上多做宣传、鼓动, 发挥党组织的战斗堡垒作用, 以党组织为核心, 由党管“干部”转变为党管“人才”, 充分调动一切积极因素, 形成人才工作的合力, 使人才强企战略真正成为企业可持续发展的保证。

(二) 建立人才施展才能的平台, 充分开发潜能

过去企业的用工制度存在着诸多弊端, 员工一旦进了企业, 便终生有依托, 企业不仅要支付员工的工资还要负责员工的退休养老、医疗、住房、子女教育等诸多事项, 只要员工不违反《职工奖惩条例》和《劳动法》中的硬性规定, 不论庸劣, 一包到底。这种做法虽能消除员工的就业风险, 保证员工队伍的稳定, 但不利于激励和开发员工, 企业对庸劣的员工不能清退, 人浮于事, 有能力的人受制于平庸的人, 无法施展才华, 如果不建立人才施展才能的平台, 不但引不进金凤凰, 还可能孔雀东南飞。要为人才成长提供更多的实践锻炼平台, 应该有一套人才选拔任用和鉴别的机制, 有发现人才的体制, 任人唯贤、唯才是举的风气, 这样才能发现人才, 使人尽其才, 才尽其用。

有了人才发挥才能的平台, 就需要发挥和开发人才的潜能, 随着企业市场化程度的提高、竞争性强的企业就业感觉风险大、缺乏保障和社会地位。因为竞争的增加, 人才流动性提高, 使企业“重视使用, 轻视培养”的短视行为十分普遍, 在人才开发上的机制和投入相对就很低, 但如果要提高企业竞争力、打造“百年老店”, 就应积极实施企业人才优先开发战略。

(三) 建立人才使用和管理的机制, 全面实施人才强企战略

人才是企业的最大财富, 他对企业、对工作如何评价, 是他能否安心工作的重要因素, 人才满意就会留在企业中好好工作, 不满意就会跳槽或消极怠工。美国通用电气公司总裁韦尔奇把他最大的成就归功于“知人善任”, 且首要之事是“知人”。为此, 他十分重视对人才的评价, 他说:我们把赌注压在我们选人的工作上, 因此, 我的全部工作便是选人。

选人要“相、赛”结合。在“赛马”的体系建设上应本着公开、公平、公正的人才考评机制, 对经营管理人才应拓宽选人视野, 吸引国际国内一流人才到本企业工作;专业技术人才应推行聘期制, 按岗位需求, 设定评价标准, 定期重新测评, 激励人才不断拔高;操作型人才应利用各种比赛形式选能手, 普通型人才应借助社会大的人才市场来不断补充和调整。

按照人才划分的四个层次, 为人才设立四个发展通道, 打破传统人才发展只能提拔到管理岗位的做法, 改变千军万马挤独木桥的狭隘做法, 从制度层面为人才设立发展方向, 规划人才的职业生涯, 从事经营管理工作的人员通过经验的积累可以从普通干事, 到一级一级的管理人员发展, 最后成为高层管理人员, 专业技术人员可以根据技术水平的高低划分不同档次, 按不同专业为最高水平的技术人才设置首席技术专家岗位, 享受与经营管理高层同样的待遇, 其他档次技术人才与类似管理人才处于相同档次但是不任行政职务, 只专心负责专业技术, 发挥专长;操作型人才也根据操作水平的高低设置不同档次, 并设置首席操作能手, 根据评价和技术的高低享受不同待遇, 鼓励人才不断进步, 普通人才与市场接轨, 通过市场调解需求。多渠道发展避免了为留住技术和操作型人才, 没有通道, 只能提拔到管理岗位上, 一到管理岗位上, 又水土不服, 因为有的人可能只擅长搞技术, 不擅长管理, 实现了人才按需要发展, 按特长发展, 为人尽其才奠定基础, 为人才自行规划自己的职业生涯展现通途, 达到按需发展的目标。

四、结束语

一个正确战略的实施, 不光战略本身要正确, 关键还要有执行战略的人, 必须有一支既能深入实践科学发展观, 又能坚决贯彻执行企业发展战略的优秀队伍, 以全面开发人力资源, 创新工作机制, 愿意培养和使用人才为己任, 才会有企业长远的发展, 人才源源不断的流入, 才会打造出世界级的中国新型煤炭企业。

摘要：21世纪的经济是以知识经济为主题的经济, 拥有满足企业发展所需知识的人是企业的财富, 如何将合适的人, 放到合适的岗位上, 充分发挥人的主观能动性, 发挥人才的积极作用, 促进人才的合理流动, 给人才以成长的空间, 建立人才成长的机制, 培育和使用并重的方针, 是今后煤炭行业重点要研究的方向。本文以作者多年在煤炭行业从事人力资源管理工作的经历为基础, 剖析了煤炭行业人才现状, 提出煤炭企业实施人才强企战略, 以及如何实施, 重点是优化人才成长开发环境, 创新人才培养使用机制。

企业人才与发展战略 篇11

Q:人才越来越成为企业发展的中坚力量，据您了解，我国企业在寻找人才的过程中遇到了什么挑战？

A:人才对企业的发展至关重要，尤其是当代企业面临越来越激烈的竞争，以及全球化带来的机遇和挑战时。我国企业在寻找人才的过程中最大的挑战是随着海量信息的问题日渐突出，不可避免地造成了求职和招聘的低效。

首先网络招聘行业的信息海量增长惊人。

根据艾瑞咨询发布的《2011-2012 中国网络招聘年度监测报告》显示，2011年中国网络招聘市场雇主数量达134万家，同比增长27.6%。2010年中国网络招聘求职者达到8700万人，同比增长11.5%。

根据中华英才网2012年的一项调研显示，50%的人需要投20份以上简历才能获得一次面试的机会，其中有22%的人需要投到80份以上才能获得一次面试机会。因此对于这8700万人的求职大军来说，仅仅为了获得一次面试机会，所投递的简历量就是相当惊人的数值。

海量信息带来的就是招聘和求职的低效。

天津南开大学经济学院劳动经济学研究室主任沈士仓2004年的研究表明，在中国，大型企业每周平均要收到750-1000封简历，HR们能花在简历阅读上的时间也不过平均短短的10-30秒。而沈士仓先生认为，“现在企业招聘人员面临的信息过量情况更严重，因为互联网招聘行业的规模更大了。”

近期，中华英才网宣布进行全平台升级，正式成为Monster平台。

随着本次全平台升级，中华英才网将分阶段推出全球领先的Monster技术及以这些技术为基础的相关产品中文版。同时通过成功进行全平台升级，中华英才网将为求职者和企业提供“高效精准”的用户体验，并进一步提升全球招聘的能力。

Q:如今，人才短缺困扰着我国的很多企业，中国企业如何通过网络招聘部署人才战略？

A:现阶段，人才短缺是众多企业在人力资源方面面临的问题之一。特别是对于中小企业而言，由于许多中小企业不具备完备的人力资源部门及管理系统，人才招聘及维护依赖外包，人才短缺对他们的影响更为直接。

作为企业部署网络人才招募战略的第一步，是要瞄准高效精准的网站。中华英才网2012年的调研数据则显示，78%的职位需要一个月以上才能招到适合人才，而有20%的职位需要半年以上才能找到合适人才。与之相对的是74%的求职者要花费一个月以上才能找到一份理想工作，其中更有23%的求职者找工作时间竟超过了半年。高效精准地找到优秀人才，对于及时响应企业人才战略，提高职位和求职者匹配度而降低磨合成本和未来离职率等是非常重要的。

中小企业的人才战略 篇12

战略性人才储备是实现企业资源合理配置的核心问题。虽然说企业的物力以及财力资源十分重要但是在知识经济形态中, 企业的经济增长直接依赖于对有效知识的积累和利用而获得的经济的增长。交通运输业是国民经济中的重要基础产业, 公路交通现代化建设的进程在很大程度上取决于人才, 人才是发展公路交通的根本性因素。而在社会的各种资源中人才也是最宝贵的资源。如何才能使人才的技能和潜能得到最大的发挥, 做到才尽其用?对公路企业人才储备, 开始公路交通行业人才资源的开发是很有意义的。如何做好公路战略性人才的储备对公路企业有着举足轻重的作用, 这对于我国企业推行战略性人才资源管理活动同样有着非常重要的意义。因此, 在公路企业中推行战略性人才储备是势在必行的。

2 公路交通企业的发展现状

中国的公路无论是普通公路还是高速公路的建设起步都相对较晚, 无论是在宏观的管理体制以及人才的培养上还是在企业内部制度都还处于探索之中, 在公路的发展中存在着很多问题: (1) 现代公路企业制度建设不够完善, 全国各地的公路尤其是高速公路企业大多都具有非常浓厚的地方政府背景, 在政府和企业之间没有一条非常明确的界限, 企业呈现出家族企业的现状, 优秀的人才资源得不到充分利用。目前来看, 许多公路企业在现代企业制度的建设上还有着很大的差距; (2) 多数的公路企业没有形成自己独具个性的企业文化。从目前的公路企业上看, 虽然企业都逐步意识到企业文化建设的重要战略意义但是如何与实际的经营管理相结合并未实现改变; (3) 企业总体的经营战略不够明晰。公路企业没有很好的对人才进行培养, 管理层没有对企业有很好的主客观环境分析和认知, 没有将企业对员工的期望与企业所能提供的环境相一致。

3 公路企业人才储备的现状

改革开放初期, 人们普遍的认为具有中专学历或者具有初级职称以上的人员才可以称之为人才。但是目前人才的内涵有所扩展, 只要是具有一技之长的人就称之为人才。20世纪90年代, 公路交通行业的建设实现了跨越式的发展。但是在人才储备方面已经人才的开发利用方面存在着一系列的问题: (1) 在储备过程中对人才资源的开发认识不够, 没有认识到公路企业中人才资源的储备已经开发管理在现代管理中的核心地位, 没有从战略的高度看待人才储备已经人才资源的开发管理工作;在公路交通的规划上对人才方面的内容较少, 而且很少具有针对性;在管理上, 采用的是传统的人认识管理, 很少单位对储备人员进行教育培训; (2) 人才资源开发的组织保障薄落、虽然公路企业在争取打造一支高素质的公路管理人才, 有的企业甚至有规划、有措施的对其进行培训和教育, 并对阿门进行检查和奖惩。但是在组织保证方面得不到落实, 对人才的储备只是走了一个形式而已, 最终造成了人才的流失; (3) 人才资源开发的效果有待提高。传统的人事管理在人才资源的教育培训上不太注重教育与培训的效益评价, 以及教培训检查和评估, 使教育培训工作没有真正达到预期的目的。这与未建立人才资源开发的效益评价体系是十分有关的, 缺乏质量监控、效果评价, 只能由本身自己控制, 必然缺少客观、科学的评价, 人才资源开发效果也就难以得到保证。表1是公路交通行业典型单位人才资源现状统计表。

4 公路企业对人才的需求预测

4.1 人才需求预测是企业战略规划的依据

企业的人才大致分为三种类型: (1) 能够运用自己所学的知识努力完成本职工作的人员; (2) 就有较好的思维能力, 在专业研究上有所创造, 有所突破的创造性人才; (3) 能够对未来事物的发展有所预见, 并能够将其变成现实, 也就是具有组织领导能力的人才。企业为了能够建立自己的人才队伍, 需要通过内部晋升以及外部招聘的方式进行选拔。在外部招聘中校园招聘在主要的渠道, 通过对人才的培养与储备, 最终帮助企业迅速获得领先的管理优势。公路交通是国民经济的重要基础产业之一, 与国家的政治经济以及社会等方面具有密切的联系, 公路企业要发展、要提高就必须对未来的发展做出合理的判断与决策。人才资源需求的预测就是对公路行业的人才未来在数量、规格以及层次结构上做出科学的推算, 以便能够制定出符合交通行业发展的人才培养计划。没有人才预测就没有人才规划, 交通行业的开发也将不能沿着正确的轨道前进。所以说公路企业的人才规划首要的工作就是要进行人才的预测, 做好充足的准备。

4.2 人才需求预测是企业战略规划的基础

公路交通行业人力资源的储备是决定公路交通行业发展的重要因素, 人才素质的高低将直接影响到交通行业现代化的进程。现代交通设施和设备首先要由掌握科学技术的人去开发和管理;同时要消化吸收国外先进的技术更离不开人才。有关资料显示, 为了满足经济的发展, 交通部门每五年就要开展一次人才预测与规划, 这也是省交通厅局进行专业技术人员培训与招收聘任大学毕业生的重要依据之一, 所以说人才预测与规划为其管理工作奠定了基础。

5 进行人才储备需要的步骤和措施

无论是公路企业还是其他企业, 一定要采取一定的步骤和措施来进行人才的储备。 (1) 要认真分析和认知企业的主客观环境, 只有这样才可以留住与企业实际情况要求相一致的员工; (2) 多渠道合理选择适合企业的人才, 随着公司业务多元化以及大企业基团格局的形成, 具有前瞻性和战略眼光的技术与管理人才往往可以帮助企业迅速的获得领先技术; (3) 建立并完善人才储备的辅助制度和措施。在这个过程中要明确各个岗位所必须的责任, 要对各个不同能力的要求要进行细化。实行宽带薪酬体系, 实行薪酬扁平化以及按劳取酬的制度, 改变以前企业的资历薪酬; (4) 实行企业储备干部制度, 作为企业管理阶层的储备人才, 储备干部通过一系列的培训和锻炼, 最终将成为企业的中高层管理人员, 在进行选择储备干部的过程中一定要经过严格的审慎招聘程序, 甄选出最具有潜力的人才。

6 结语

战略性人才的储备是企业持续发展的有利因素, 如果一个企业的人力资源出现青黄不接, 那么该企业在当代竞争激烈的环境中就不会胜出。只有始终以人才培养作为企业发展的创业之本, 才能打造一流的企业。交通业控制着国民经济的命脉, 需要不断的提高交通人员的素质, 建立交通人才资源信息服务体系, 制定与完善交通人才资源开发与使用的政策, 这样才可以为公路事业的腾飞发展奠定坚实的基础。

参考文献

[1]吴国村, 李新建.人力资源管理与开发概论.南开大学出版社, 2001.

[2]百寅, 张德.如何开发人力资源:技术理性与社会道德责任—中美人力资源理论与实践的比较研究[J].清华大学学报 (哲学社会科学版) , 2003 (3) .