建筑企业的人才战略

建筑企业的人才战略（精选12篇）

建筑企业的人才战略 篇1

摘要：人才流动是不可避免的, 但优秀人才的流出会给企业带来能量的损失。企业要留住人才:一是持股计划——让人才个人利益与企业利益同步发展;二是优化环境——让人才拥有施展才华的舞台;三是企业文化——让人才为快乐而工作;四是职业发展——让人才与企业共同成长。

关键词：企业管理,人才管理,管理方法

人才是企业的重要资源。人才流动是每个企业都面临的客观环境, 随着改革的进一步深入, 人才流动将有更大的自由度。对企业来说, 一方面, 人才流动是好事。整个社会的人才流动起来后, 企业可以到更广阔的人才市场去挑选人才;另一方面, 人才流动会给企业带来较大的压力, 优秀人才的流出无疑会给企业带来能量的损失。因此, 企业必须考虑如何留住人才, 也就是企业如何实施科学的人才管理战略。

一、持股计划—让人才的个人利益与企业利益同步发展

霍金斯·道奇指出“充满变数的环境当然会对企业成员产生各种诱惑和影响, 人员的流动在所难免。只有一个理由能够让有用的人才留住, 即把企业的利益与他个人的利益捆绑在一起。”企业要注重把员工利益放在第一位, 提供人才发展所必须的物质基础, 让员工与企业同步发展。

从目前来讲, 大部分企业的人才收入是以工资、福利、奖金为主。企业效益好了, 人才的薪水也随之“水涨船高”, 但实际上, 这种薪酬制度提供的是一种非常弱的短期激励。因为工资、福利只是才能和努力的历史指标, 弹性不足刚性有余, 同时差距有限, 基本上对人的工作没有激励效果, 而奖金是对本期贡献的报酬, 但与企业未来没有关系。企业要想让员工跟你一起奋斗, 必须找到一个纽带, 把员工和企业连起来, 这个纽带就是持股计划。让员工持有企业的股份就是让员工在企业内也能当老板, 沟通员工和企业之间的关系, 在员工和企业之间找到一个利益共同体的桥梁。

二、优化环境——让人才拥有施展才华的舞台

高薪是防止人才流失的必要条件, 但不是充分条件。在对人才流失的原因进行分析可以发现:薪金确实很重要, 但与发展机会和工作成就感相比, 实际在很多人眼里, 它已开始处于次要地位, 而对员工的不重视是最根本的原因。真正的人才最害怕的还不是生活的清贫, 而是环境对自己才华和意志的消磨。一个人再有能力, 如果被一些客观不可能实现的重要条件束缚手脚, 那么只能是无能为力了。

人都是想干一番事业的, 都希望寻找机会施展自己的才干, 寻求自身价值的实现与潜力的发挥。当人才在公司感到压抑, 自身潜力难以得到充分发挥时, 往往容易产生寻求一种更能使自身价值和潜力得到发挥的工作空间。由此可见, 有了人才并不意味着有了一切, 如果没有适于人才发展的环境, 人才自然会流失。企业要优化人才生存和发展的环境, 为人才搭建一座能够取得学术成果的桥梁, 在他有能力跳跃起舞时, 为他铺设一块尽情施展的大舞台。创造一个有利于人才成长的环境, 为优秀人才提供广阔的视野空间和成长舞台, 这是企业留住人才的法宝, 也是防止人才流失的积极做法。重视人才, 合理晋升可以避免人才外流, 从而维持企业人力资源的稳定。只有尊重人才, 重视人才, 培育一片适于人才生长的土壤, 人才才能深深植根于企业这片沃土上, 才能在这里生根、发芽、开花、结果。

三、企业文化——让人才“为了快乐而工作”

人的需求是多方面的, 每个个体也具有很大的差异性, 特别是在物质上得到满足后, 人的需求的多样性更加突出, 而要留住人才的关键是留住人心。

留住人心就要知道人心里想的是什么, 你有什么办法满足他的想法。企业留住人心就是要营造一种积极向上, 团结和谐的人际关系和工作环境, 建设“以人为本”的具有向心力和凝聚力的企业文化。一个企业如果没有形成自己的企业文化, 不仅留不住人才, 而且很难长久。一种良好的企业文化可以使人才不再“为了生存而工作”, 而是“为了快乐而工作”。当一个人的生活方式与企业文化融为一体时, 当他“为了快乐而工作”时, 他就会心甘情愿地为这个企业而效力了。海尔公司注重企业文化, 人人都感到有奔头, 他们自觉自愿的工作。员工之间都有良好的沟通, 彼此信任。海尔的企业文化给员工提供了自我实现的成就感以及社会对他们的尊重。可见, 企业文化是给与员工的待遇, 这种无形的文化待遇是促使人才增值的资本。

四、职业发展—让人才与企业同步成长

人才需要培训, 不仅是因为可以学到新的工作技能, 还因为他们能够更新已掌握的工作技能, 扩展人才的价值, 提高绩效, 使企业不断发展壮大。只有做到了这一点, 企业在激烈的市场竞争中, 才有了生存的条件和壮大的资本。因此, 企业要留住人才, 不是把人才绑在椅子腿上, 而是要为他们插上腾飞的翅膀, 靠职业发展留人。

职业发展就是在工作中培训人才, 是要利用工作让对方的能力或态度有所进步。企业可以充分利用行业和社会培训资源, 对员工开展针对性地培训。向员工传授解决问题的技能、沟通技能、以及团队建设技能等, 同时更多的公司注重培养员工的献身精神、价值观、客户服务、团队精神等培训。联想企业为每位员工提供平等发展的机会, 人尽其才, 使每个人都成长为人才, 都增长才干。员工与企业相互依存, 相互促进, 共同发展。在努力营造适合人才发展环境的同时, 企业依据自身发展需要, 对人才进行重点培养, 做出系统培训计划, 不断使人才知识更新。要让人才感到有希望, 有前途, 有奔头, 为其提供学习发展机会, 使人才个人职业生涯规划与企业总体目标达成一致。

企业留住人才是实施可持续发展战略的关键。企业必须从战略高度制定留住人才的措施, 切实为人才的成长提供良好的生活、工作和创业条件。通过四项措施, 留住优秀人才, 并使他们的作用得到有效发挥, 为企业长远发展奠定基础。

建筑企业的人才战略 篇2

试论中小企业的人才战略《经济师》 2006年10期

小议中小企业如何实施人才战略

摘要：本文从企业人才流失的后果、企业吸引人才存在的问题，以及企业如何留住人才三个方面说明人才对企业发展是不可缺少的因素。在这个充满变革和迅速发展的时代里，我们必须摒弃那些“有钱就有人才”的旧观念，而应树立“人高于一切”的思想，真正实现传统的人事管理转变为人本管理。因此企业要在市场竞争中立于不败之地就应该树立二十一世纪人才观念，认识到人才的重要性，从而重视人才，尊重人才，留住人才，树立“以人为本”的管理理念。

关键词： 中小企业 人才 战略 人本管理

改革开放以来，我国中小企业如雨后春笋般迅速发展，截止2008年1月1日我国已有4300多万中小企业。在经济全球化的形势下，一些中小企业规模得到了很大的发展。但是，在这些中小企业的发展过程中可以看到：只有少数企业能在短时间内完成原始积累，成长为规模大、管理规范、市场竞争力强的大企业，相当一部分中小企业处于“高出生与高死亡率”状态。总之，我国中小企业的成长和发展速度相对较慢，影响它们发展的因素有很多，但最重要的因素是人才因素。

当今企业的竞争表面上是产品质量、市场的竞争，而实质上是人才的竞争。“21世纪什么最贵？”，“人才！”。这是货岁片《天下无贼》中的经典台词。这就从一个侧面说明了企业因人才而兴。但是，也会因用不好人才，留不住人才而止。

我国中小企业的人才流失极其严重，据有关调查其人才流失率高达60%，其中主要是中高层管理人员和技术人才的流失。由此可见，中小企业要想发展状大，首先要解决人才问题。

人才流失给企业造成的后果

1、部分客户流失，业务中断。我们常看到，一些企业的人才离职往往伴随着老客户的流失，这就是客户与人才相互忠诚的具体表现。许多重要的业务也会因人才的流失而中断。例如：在私营药业企业中，负责与客户订货的开票员在与客户订货的过程中建立了一定的感情基础，一但离开企业到另一家药业，同样也会将客户带走。

2、泄露公司机密，可能成为潜在竞争对手。

人才流动和商业秘密是一对孪生姐妹。猎头公司承认，在挖一个人时，这个人的附加值是很重要的，比如，一家科技企业想挖来一个技术总监，绝对不只是看中他的个人能力，一定还希望得到他的技术资料和开发管理经验等；

特别是掌握核心技术或商业机密的知识型员工的离职可能导致企业赖以生存的核心技术或商业机密的泄露。一旦发生这种情况，带给企业的将是极大的损失，尤其是当这些知识型员工跳槽到竞争对手企业或另起炉灶时，企业将面临严峻的竞争压力。世界著名的英特尔公司曾经历过类似的一个教训：公司创业初期，天才设计师费根设计的第一代微处理器8080一炮打响，该产品给公司开创了巨大的市场，意想不到的是，费根在关键时刻离开了公司，并带走了另两名重要的技术人才，在外面重组了一个新公司，推出了比8080还要先进的新产品，很快将英特尔的市场抢去。这个沉重的打击，使英特尔几乎一败涂地。若干年后，英特尔才重新崛起。

3、形象失损，给企业带来不好的影响。如果一个企业员工流失率比较高，说明企业本身在管理等方面存在很大的问题。试想任何一家企业如果外面的人都说这个企业员工频繁的离职，哪么与这家企业有商业合作的关系单位在与其合作的过程中，一定会产生怀疑或是严谨行事严重的可能还会放弃与其合作等。

4、岗位没有合适的人接替，工作失去连续性。如果一个企业中负责某一项目的核心技术人员离职，必定会使其项目中断，哪就意味着企业前期的投入付之东流。例如：某一生产汽车配件企业技术部的一名员工，由于和上司发生矛盾，而在工作无交接的前提下，就离开公司，导制新开发的“6371-散热器项目”中断。给企业带了很大的经济损失。

5、迫使公司重置人才成本。人才资本理论告诉我们，重置人才需要成本。一方面是直接成本，主要包括招聘费用、培训费用、实习费用等；另一方面是机会成本，由于人才的流失而造成生产停工或效率下降。可以想象，假设一个主管流失了，如果招聘一个刚毕业的本科生，至少也要五年左右才能晋升为主管吧，这五年中，直接花费是多少？机会成本又会有多大？这恐怕是一个不小的数字。据著名管理咨询公司赫氏集估计，在美国，企业每解聘一个员工损失的培训时间、生产力和其他因素的总和相当于损失了该员工两个月的工作时间，企业每流失1人所损失的成本相当于5万美元。、士气低落、影响正常工作。连锁效应很多企业发生过这种情况，一位跳槽者带走一批人，到另一家公司去，或者这一批人另立门户，很快就成原公司的市场竞争对手。对于一些从事高科技企业来说，管理层更是不敢不留住人才。美国佛罗里达州一家科技公司副总裁马丁说“我们是一个团队，如果其中有一个人出了问题，我们会努力找到解决办法，而不是让他出走。”试想，如果你经常听到本企业有人离职，你会不会想是不是企业出了问题？我是不是也该跳槽？在这种心里作用下对企业不满，最后也选择离开。况且人都有一种从众心里，如果这种情况得不到及时解决，员工流失会越来越大。对一个组织来讲，这种连锁反应是再可怕不过了。、无形资产的严重流失。其实，无形资产的流失可能比重置资本大得多。例如：技术人员带走关键技术，有可能使生产完全中断；销售人员带走市场，有可能使企业走向死路；高层管理人员辞职，将造成商誉损失而使企业股票猛跌等等。、给员工带来心理上的冲击。所谓人才，大都是指那些技术好、能力强、素质高的人。他们是企业或企业某个方面的骨干或精神支柱。他们的离去无疑给企业的普通员工心理蒙上阴影，形成“多米诺骨牌效应”，以致企业人心不稳，精神不振，甚至可能使企业走上绝路。

中小企业在吸引人才方面存在的问题

1、领导思想落后，不重视人才，不尊重人才。很企业或是私营企业的高层领导认为中国是人口大国，最不缺少的就是人，并且随着各种高校的扩招，每年毕业生都有几百万，那里还愁找不到人才。只要我拿钱，要什么人才就有什么人才有的是人。聘用员工后，不与员工签定正式的劳动合同，给员工安排工作时主观臆断，常常按自已的意见行事，不与员工沟通，不了解员工的知识技能，独断专行，让员工反感。时间长了，员工就失去了工作热情，慢慢地一些员工就会选择跳槽，或离职。

2、薪资不合理、福利较差。很多的企业为了压缩成本，使企业利益的到最大化，员工利益最小化，特别是一些私营企业，为了最大的榨取员工的剩余价值，每天让员工加班深夜、没有休息日、甚至国家规定的节假日也正常上班，并且给员工的工资和平时的工资一样。还有的企业出现拖欠员工工资或是迟迟不发工资等。薪资体系的不合理、不完善，终导致分配不公平。付出多为企业创造效益高的员工没有得到较多的回报，付出少的员工反而得到的回报多，那么付出多的员工心里不平衡，自然选择离开。同时也缺少对同行业的薪资做调查。薪资低于其它企业。不给员工交养老保险，员工没有归属感等。如果有更好的发展机会，员工就会选择离开。

3、企业领导人任人为亲，重关系轻才能。进入二十一世纪后，我国有人认为“关系是第一生产力”。仅从这一点足以说明现代企业人事制度的污浊。如很多企业的领导人用人的标准是凭借自已的感觉，而非一系列考核标准上的，了解谁与谁的关系密切，能为企业带来“方便”，就启用谁。曾有一家私营药业公司，原人力资源部的一名员工本职工作做的很好，其能力与工作很匹配。但某药监局领导的亲属需要在本企业中安排工作。这个公司的领导就将原人力资源部的员工调岗，将其安排在人力岗位上。结果这个人能力与岗位不匹配，工作开展不了，给企业造成损失。也导致企业其它员工反感，伤害了员工对企业的感情，最后选择离职。

4、忽视对员工的培训和员工自身的发展。一些企业只注重短期利益，忽视了员工的培训是企业一项有着巨大回报的长期投资，这些企业认为员工的教育和培训是员工个人的事，与企业的发展无关。企业不会为员工个人培训提供时间和资金保障，也不会组织员工参加各种培训，他们要求员工不能因为培训而影响工作。这些企业没有意识到其实绝大多数员工都在参加着与工作岗位紧密联系的培训，这些培训有助于提高职业素质和工作能力增强企业的竞争力。培训能使员工学到新知识和新技能，为接受具有挑战的任务、晋升提供了机会。而企业不但不提供培训机会，反而对员工个人培训提出了各种限制，使员工不能获得更大的发展空间，无法实现自己的个人职业生涯。这极大的影响了员工的工作热情和积极主动性。最终导致人才流失，企业蒙受损失。

5、没有建立科学合理的薪酬激励机制。对企业外部：薪酬水平偏低，影响到企业在人才市场的竞争里。只具有外部竞争力的薪酬，才能吸引发展所需的各类优秀人才。

对企业内部：薪酬水平偏低，特别是关键的技术骨干力量的薪酬水平较市场明显偏低，对外缺乏竞争力，从而导致技术骨干和部分中层管理人员流失。造成企业不断招新员工以满足运作需求的同时，老员工又不断离职的恶性循环，这是资源的巨大浪费.6、企业主的人格魅力不够，缺乏良好的企业文化.大多数中小企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位，这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。虽然现在的人才流失现象严重，但很多时候因为彼此气味相投，或者觉得人性方面有相似之处，便会有现代的桃源结义，此时企业主的人格魅力将直接影响人才的加盟。中小企业的组织结构相对简单，人员精简，人才与企业主接触的时间较多。如果人才与企业主在思想、理想等方面没有共同语言的话，必定会影响其交流和沟通，或者由于企业主文化浅薄、思想狭隘而无法交流，人才流失就是早晚的事了。人才一方面重视其收人标准，另外他们更注重工作环境是否轻松、愉快，企业主是否容易相处。中小企业主的自身修养的提高，对于企业引进人才是有很大影响的，广大中小企业主务必端正自己的作风，提升自身的内涵及个人魅力，增强人才与自身、与企业的凝聚力。大多数中小企业没有自己系统的管理模式，不注重企业文化的建设，甚至根本不懂企业文化，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业理念的错位，除了挣钱之外别无它求，缺乏社会责任感，很难形成凝聚力和向心力，这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。

如何留住人才为企业所用

1、诚信在前，利益在后。很多中小企业，常常以欺骗的手段来骗得人才，开出一些“空头支票”，说什么到国外进修，提升的机率有多高等。但是时间久了，你的“空头支票”得不到证明，那些人才还会为你工作吗？请不要把自己的利益放在首位，你应该把人才当作自己事业的合作伙伴，而非可以任意驱使的打工仔，他们不是招之即来，挥之即去的仆人。更要说到就要做到，做不到就要解释到，如果连解释也惟恐做不到，那就宁愿少说多做。不要光拿“空头支票”来骗取人才，到最后人才都会弃你而去的。

2、尊重人格，彰显员工成就。人活一张脸，树活一张皮。哪怕是最低层的员工也希望能够工作有成就、人前有尊严。何况是那些在技术、在市场、在经营管理上有专业特长的人才呢？

同时，作为企业领导的我们也要明白的是自己撑这么大个摊子，招聘这么多人进来，不是让自己来满足“帝王”瘾的，而是为了实现自己的梦想。成就一番事业，面对那些帮你实现梦想的一群人，为什么就不能多替对方考虑一点呢？怎样做到这些？最直接的办法就是在员工面前尊重人才的专业特长、尊重他们的建议与份内的决定，不吝啬表扬和肯定。

美国的员额有限公司是一家发展迅速，生意兴隆的大公司。这个公司办有一份深受员工欢迎的刊物《喝彩喝彩》，它每月都要通过提名和刊登照片对工作出色贡献巨大的员工进行表扬。

这个公司 更有个新颖别致的庆功会，在庆功会上受表彰的员工就会在八月里来到科罗拦多州的维尔，在热烈的气氛中，表彰的员工坐着一架空滑车来到山顶，领奖仪式就在山顶举行。颁降过程有摄影师全程拍摄下来，时候在全公司播放。而那些表彰的员工是这种欢迎，开心和热闹场面的中心人物，他们受到大家的喝彩，得到公司的重视，自然很有成就感。

3、金钱只有诱惑力，事业才有凝聚力。事实上，那些中小企业相对其他企业来说，领导者与员工之间更易出现上下一片的良好关系。这就为领导者与人才建立一定的感情关系，创造了一定的基础。

有了感情，许多事情就容易了。但是，只谈感情不谈钱也是徒劳的。经济的、物质的、精神的报酬，应该按论功行赏的原则和按约定兑现及时跟上。因为你总不能让那些为你实现梦想的人才和自己空谈感情、理想，饿着肚子不吃饭或者是吃不好饭。

对那些抱负远大、有明确职业生涯规划的人才来讲，我们也不能在他们的能力得到提高后，仍然将他们按那些小而不见长进的位置上，企业要懂得为他们腾出更大的舞台让他们尽情的施展自己的才华。当然就许多中小企业来讲，由于牵涉到创业元老、股东、家族成员等方方面面的关系，这，做起来可能会比较困难。

在这种情况下，我们可以剥离出一块业务给某个人才经营；我们可以以出资人或股东身份另外再盘一个摊子，让某个人才施展特长。当然，我们还可以适当稀释自己的股份给某个人才，实现其由给自己打工到与自己共同经营一份事业的身份转变。

如果都不现实，那就为了他们好，主动鼓励他们走出去吧。塞翁失马，焉知非福。我们可能就会发觉：我们越叫某个人走，某个人就越想多陪自己再多拼搏一些时日，而且会有更多的人才愿意聚留在自己的左右

4、独特的组织文化，增强员工的凝聚力和归属感。著明的组织行为学家斯宾芬·p·罗宾斯认为，组织文化强，人才流动率就低，因为在这种文化中，组织成员对于组织的立场，价值观有着高度一致的看法，目标的一致性导致了内聚力、忠诚感和组织承诺。组织文化在影响和规范企业内部员工思想和行为上起着重要的作用。同时随组织文化的发展，不断丰富企业文化的内函和外延，使组织文化的发展跟上社会的进步，吸纳和留住时代前沿的人才。例如：某一私营药业在业务稳定阶段，开始重视企业文化的建设，在企业内部成立了报社，吸收具有文学才能的员工，建立自已的企业文化报纸，倡导员工积极投稿，并给予一定的奖励，将企业的动态和信息及时传递，并将报纸发行给自已的客户和供应商。加深了员工对企业的凝聚力，稳定了员工队伍。同时对企业宣传也起了很大的作用。

5、宽容大度的离职管理。古人云：“士为知己者死，女为悦己者容”。人不可能个个都是圣贤，也总有犯错的时候。如果你是企业的老板，那么你会在人才离职的时候为他开欢送会吗？你会给出宽容大度的处理吗？罗格·赫曼在《留住人才》里有一句名言，“对员工离开时所做的反应将筑成你跟他们永远的关系”。能否正确、合理地对待离职员工，是衡量一个领导者是否成熟的重要标准。作为高明的领导者，应该抓住人性的优点，摸透人性的弱点，巧妙地加以引导和使用。如果你的员工喜欢离职，那么你不防给他换个工作，如做销售、跑业务等。

6、建立有效的激励制度。激励是指管理者对其下属的需要，采取从外部诱因进行刺激，激发人的饿动机，诱导人的行为使其发挥内在的潜力，为实现所追求的目标而自觉行动的过程。从员工加入企业的动机来看，最基本的需要是满足生活需要，良好的薪酬管理是最基本的激励手段。奖金可以改善员工的物质生活，但不一定能满足员工的荣誉感和成就感。与前一种相比，后种激励更为重要。因此现代企业除了要给员工提供薪资、福利和安全的舒适工作环境，还要给员工提供更能发挥他们能力任务，把工作责任交给员工，让他们主动发挥，来满足员工被尊重和成就的需要。同时对企业内部员工的每一点进步、每一份成绩及时给予赞美和褒奖。并在年末实行公平、公正评选出“优秀员工”代表、“先进工作者”代表等。并在企业内部实行“晋升激励”。因为内部选拔可以降低用人风险，也可以激励提升者更加努力的工作，同时也对企业的其它员工起到了影响的作用。

7、建立人力资源部，收集人才信息。现代企业人力资源管理是以企业人力资源为中心，研究的是如何实现企业人才资源的优化配置。它打破了传统的劳动人事管理的约束，不再把人只看作是—种技术要素，而是把人看作是具有内在的建设性和创造性的潜力因素，看作是决定企业生存与发展、始终充满生机与活力的特殊资源。不再把人置于严格的监督和控制之下，而是为他们提供创造各种条件，使其主观能动性和自身劳动潜力得以充分发挥。不再容忍人才的浪费和滥用权力造成的士气破坏，而应像为子孙后代造福而爱护自然资源一样珍惜爱护人力资源。要从以物为中心的管理转向以人为中心的管理，更加重视人力资源的开发，更加重视人力资源的投入，来提高人力资源的利用程度，实现企业核心竞争力与可持续发展的长远目标。

8、留人留心用情感管理。人才是有感情有情绪的，金钱在留人上并不总是起作用。“摩托罗拉让员工有家的感觉”是摩托罗拉公司能够吸引和留住人才的秘诀，也是使摩托罗拉公司成为世界500强企业的一项重要措施。因此要建立一个大家庭式的情感归属，来拴住人心。在企业内部营造一种团结的氛围，倡导各部门之间要结团一致。领导在部门与部门沟通和协调中起到“润化剂”的作用。关心员工的成长，在员工遇到困难时能主动给予助。任何的付出都会有所收获。一个善待和爱惜自已员工的老板，一定能赢得员工的尊重和爱戴，也一定能让人才一心一意为企业工作，从而使企业得到快速的发展！

在企业的发展过程中，人是唯一的能动资源要素，是第一资源。企业通过人来实行对生产资料、生产预期产品，创造价值，而且带来新的价值增值，人才已成为企业与发展的决定性要素。随着市场经济的不断发展，中小企业面临着新的一轮挑战，人才也已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键可以说“重视人才，以人为本才是企业发展的出路。有人说当今的中国，最抢手的是人才，最抢眼的是人才市场，最热的话题是人才大战。逐鹿市场，有胜即有败，人才有留也有失。那么企业要想发展壮大，除了要关注市场环境，更重要的是因地制宜的建立规范的用人机制，除了要关注市场环境，并在实践中不断改进，不断完 善。

参考文献：

1吴柏林：《公司文化》，中国人民大学出版社 2004 年版 第21页

2张佩云：《人力资源管理》，清华大学出版社 2007 年版 第11页

企业国际化的人才战略 篇3

一个国际化人才应该具备哪些能力呢？或者说具备什么样能力的人，才能称得上是国际化人才呢？

首先，要是业务高手。如果你什么都不懂，就外语说的好，那充其量是个翻译。你是做服装的，需要是服装领域的业务高手，无论你从事设计、预算、供应链、物流、贸易等行业，首先得是业务高手，如果这一点能达到了，哪怕你语言不好都行，你可以雇翻译。如果不懂行，根本就不可能成为国际化人才，懂行是最重要的。

其次，要有跨语言、跨文化的工作能力。你至少要通晓一门英语，虽然英语不是最重要的，但事事都去雇人，就没有成本优势了。

第三，独立作战和团队运作。独立作战是什么呢？到国外开拓一片市场，单兵作战的能力要非常强。因为国外虽然有现代化通信手段，但独立做事情的能力越强，成功的概率和效率就越高。尽管如此还必须有团队运作的能力。现在是网络化社会，虽然身处里约热内卢，却可与深圳、北京、西安通过网络办公，从国外接到需求把它转化为订单、转化为方案，同时还需要总部的研发团队、供应链团队、市场团队的配合。因此跨团队的运作也是非常重要的。

最后，要熟悉国际法和国际惯例。

如何选拔和提升国际化人才

国际化人才实际是说国外的分支机构要造“诸侯”。什么叫“诸侯”呢？就像华为老板说的，你是省办事处主任，你就是“省长”，你是一个国家的首席代表，你就是“国王”。一个区域市场的总领导就叫“诸侯”，他必须要能坐镇一方，有非常强的综合能力。“诸侯”要和政府打交道，要和客户打交道，要和合作伙伴打交道，是一个比较全面的“诸侯”。

有些企业在海外雇了当地员工，甚至在国内雇了外国员工。IBM很多员工在联想并购的时候并入了联想的团队。还有一些海归的国际化人才，有一些来自于马来西亚、新加坡的外籍员工和国际经理人，对这些海外华人和国际化人才怎么管理？我认为，主管本身也要国际化。不管你是CEO还是总监、VP，这些人如果本身都不懂得国际化，你跟他没有共同的理念，没有共同语言，你怎么去管理他呢？你认为对的东西，他们不认可是对的。你认为错的东西，他们不认可是错的，没有一个共同的价值准则很难驾驭，所以国际化的人才团队对主管的要求也很高，也必须国际化。

联想也在进行国际化，当然国际化路线和华为是不一样的。它是通过收购IBM的全球网络，来实现联想全球网络国际化。我们是以外派为主，还是本地化为主？华为都是以外派为主，把中国员工派出去当主管。联想不一样，通过收购IBM的一个销售机构，利用IBM完整的流程、完整的团队、完整的渠道、完整的体系降低成本，使原来不赚钱的部门变成赚钱的部门。怎样变成赚钱的部门？还用那帮人，还用那套体系能赚钱吗？一定要派中国的高管去主导市场。做本地化的一个原因就是以夷制夷。虽然是以夷制夷，以我为主不能忘。

联想购买IBM之所以能成功，首先就是中国所有的优势得到了发挥，而不是仅仅换一个老板。像TCL购买阿尔卡特、BenQ-明基购买西门子手机等失败案例，就是因为他们购买了法国的阿尔卡特和德国西门子的工厂以后，因为有当地劳动法和工会组织的保护，使中国企业很难施展拳脚，结果只是换了一个股东老板。要运行西方的工厂还是西方人最厉害，如果不让我们去改革流程、置换主管，那就不要并购他们了，因为他们自己会运营的更好。

跨文化企业如何管理

比如在华为有一万个外国员工，怎么管理呢？现在华为的全球市场体系都是用电子流，在伦敦填申请，通过（英文）系统然后互联网进行签批。所有文档、规章制度、技术文件、报价文件、商务资料、投标文件全部是用英文来处理。这个系统是服务全球的，但是在法语区和西班牙区还有专门的投标办将文件转化为当地的语言，首先文档要做国际化。

其次就是理念、制度、标准要做国际化。要遵守行业标准，也就是说，你不一定做天下第一，但你的发明创造，要做同类产品天下最好、市场最好、款式最新、价格最低、服务最好。我们知道这些就是国际标准。另外就是国际法和惯例，我们做国际市场要遵守法律。特别是我们做发达国家的市场，要遵守法律。香港有个著名的经济学家叫张五常，他在美国巡回讲课的时候，可能收入了几万美金但没有交税。美国联邦调查局就来中国通缉他，法律面前人人平等，不能因为他著名，法律就不管他，也不能因为不著名，法律就会饶过我们。

企业文化和人文关怀

做国际市场非常的寂寞，非常的辛苦。什么叫文化？你吃不到炸酱面了就叫文化，听不到相声了就叫文化，吃不到饺子叫文化。我当年在国外常驻的时候，坐返航的飞机回来，最大的乐趣就是问人家，你这儿有没有方便面。我能连着吃三、四罐方便面，因为国外吃不到面条，这就叫文化。你的吃穿住行都跟国内完全不一样，你可能每天吃着西餐，一顿饭吃几百美金的大餐，但是这种大餐你连着吃三个月就会恨死它，特别想吃一碗面条、吃一碗饺子、喝面糊糊、吃点咸菜，这些就是文化。

宗教、文化和人文的关怀，在国际化过程中都需要。如果做的不好，海外员工队伍就会很不稳定。在非常寂寞、非常辛苦的环境下，宗教、文化和人文关怀是非常重要的。当时我们公司给海外员工经常会刻一些光碟出去，比如三国演义、红楼梦，国内畅销的电视剧，春节晚会等，这些都是人文关怀。

人力资源政策的国际化

人力资源政策怎样国际化，我们和美国相比，成本要低很多，但是在中国企业里，薪酬已经非常高了，如果岗位年薪五万就可以雇到人，为什么要花到年薪二十万去雇这个人？主要还是要跟国际化接轨，如果你薪酬激励机制没有足够的吸引力，那么跨国公司会轻易通过薪酬机制把你瓦解掉。你培养一个团队五十人一个小组，小组长比如说是一百万年薪，一般工程师二十万年薪。那么你的竞争对手要挖你的时候，如果他不给予两倍以上的待遇他很难挖走。两倍以上的待遇，这个团队要花好几千万挖走，一般企业不具备这个能力，具备这个能力的企业不一定非要这么做，这给竞争对手也设置了一些障碍，所以薪酬机制也必须国际化，激励机制国际化就是把股权做成期权这种形式国际化，工作流程国际化和职位体系国际化。

另外一方面要管理国际化人才，要跟他有相同的理念，但是也不要把国际化看的过高，做中国市场就是做国际市场。十五年前华为做国际化的时候，我是副总裁兼国际市场总监，国际市场总监管全球市场两百人，现在是什么概念呢？全球总共八个地区部，中国是一个地区部，国际化已经相当平常了，中国变成全球市场一个国家而已。也不要把国际化看的过高，要平常心看待这个问题。

企业加强人才发展战略的研究 篇4

1 企业人才发展存在的问题

1.1 缺乏人力资本战略管理理念

从市场调查的结果来看, 我国各企业对“人力资源”的概念的认识都比较滞后, 缺乏从战略上高度重视人才的意识, 尤其是针对企业中低层专业性极强的技术型人才的队伍建设方面更是缺乏长远性考虑。这一点在企业人力资源的策略和使用手段原始方面显得更加彻底, 几乎没有任何一家企业正确直观地认识到了人力资源项目在企业内部项目中创造的收益率有多高, 长期将人才资本错误地理解为成本构成之一, 导致现在很多企业的中低层技术型专业人才失衡不具持续性。

1.2 企业管理角色缺位、错位

由于我国市场的特殊性, 目前来说我国企业对市场的规划管理观念力度仍不够及时到位, 因为在人才的管理方面人们更多地将其进行人为的划分, 但实际上只有企业内部才真正得到执行, 尽管出台了相关人才政策 (包括非公有制企业发展) , 分为体制内和体制外两个部分, 但企业是否实施得不到保证。企业的人才维护方面的力度还不够, 这就要求企业加快职能转变的步伐。

1.3 教育发展严重滞后

自从改革开放恢复高考以来, 我国高等教育发展速度飞快, 高等院校也如雨后春笋般出现, 使高等人才市场呈现出饱和状态, 近年来高等院校毕业生就业难现象屡见不鲜。由于一些院校经费不足、资源相对短缺, 已经严重制约了学校的发展。高校实力不足, 培养的人才不足以填补市场人才缺口, 而且有很大一部分学校本身是由力量更为薄弱的地方学校改组而来, 高校的地区分布很不均衡。这些现象更是直接影响到企业专业生产, 导致企业技术人力资源严重短缺。国家面向中职学校的投入不足, 造成了市场上技术应用型人才大幅减少, 这要求政府重视教育发展, 弥补市场缺口。

1.4 偏重初级、临时培训, 忽视后继培训

众所周知, 企业中员工的流动性非常的大, 因为大部分企业只会用人而忽视了后继深造和培训, 制约了人才的后续发展空间, 不具稳定性, 所以人员才会频繁流失。根据相关调查得知, 面对薪资待遇、工作稳定、发展机会、工作环境四个选项中, 高达47.4%的员工毫不犹豫地选择了发展机会, 因为它代表着更高层次的业务范围, 更多的锻炼机会, 和更大的发展空间。正是因为如此, 企业一方面要频繁地对新员工进行上岗培训和对老员工对于新设备的培训等, 另一方面又担心培训好的人才本公司留不住, 或自立门户发展成潜在竞争对手。最终造成既要面对巨大的人员流动又在后期培养上后继无力的两难境地, 极大地阻碍了企业的发展空间。

1.5 行业人才发展规划滞后

目前虽然已经有了人才发展的规划, 但却始终没有正式出台具体企业人才发展规划或者各行业的人才发展规划。人才发展规划确定行业人才的发展目标、任务和具体实施措施, 起到使其与重点人才规划衔接联合组织发展衔接的作用。但目前行业人才发展规划相对滞后, 不具任何优越性。

2 完善企业人才发展的对策研究

2.1 树立科学的人才观, 全面加强人才建设

人才的发展应该是全面的、多领域的。因为对于企业而言, 具体的人才应与其公司内部具体岗位相对应, 人才的定义是根据岗位的需求而变化的。任何一家企业都是由纯粹的所谓高层或纯粹所谓底层构成。只要适合岗位就是人才, 只要适合企业发展过程中需要的都是企业的“人才”, 而不是人们印象中只要提起人才就想到高层管理阶级的“精英”们, 事实上现在最短缺的就是那些关键技术掌握者, 不管是高层管理阶级的“精英人才”还是车间技术流水线上的普通工人, 都同样是企业人才队伍的有机组成部分。因为普通员工平时看似不是十分重要, 就没有将其加入到企业人才建设体系中来, 时间一久就会导致人才建设体制的失衡。想要健全人才建设体系, 要在注重“精英人才”的同时把普通员工也纳入到企业员工队伍建设范围内, 将整个人才队伍整体素质提升, 才能使企业的综合竞争力进一步加强。

2.2 建立相对稳定的员工队伍, 为人才建设奠定基础

随着外来务工人员增多, 企业内员工结构大多由“农民工”构成, 且由于流动性极强, 导致企业与“农民工”之间的从属关系十分松散。毫无疑问, 过去的“大锅饭”、终身制会制约员工劳动积极性, 缺乏发展活力。但是要防止矫枉过正, 如果失去了企业和员工之间的必要内在联系会导致员工难以对企业产生归属感, 二者没有形成一个有机的整体会使企业的向心力和凝聚力大大下降, 不仅会损伤“农民工”的自身利益, 对企业也有不小的影响。不仅使员工的流失速度大大加快, 还会进而影响到企业的发展活力。所以, 为了加强企业的综合竞争力和长远发展计划一定要自觉地加强企业和“农民工”之间的紧密联系。把人才队伍建设得更加完善和谐。通过维护员工合法权益、保证他们的基本生活福利和报酬来维持住企业内部的人才队伍的相对稳定, 为更深层次地进行人才队伍建设打好坚实的基础。

2.3 维护员工合法权益, 为人才建设创造条件

一个好的企业是能让它的员工愿意为企业服务的企业, 那么企业的管理人员要怎样才能做到这一点呢?首先, 在内部机制上必须做到公正、公平, 这样员工在心理上才会达到一种平衡。但是, 企业也应该让内部的薪酬福利等稍微地向优秀人才倾斜, 根据其单位时间能产生的收益作衡量制定福利发放规则。在内部拉开一定的收入差距, 这样才能让各层次的员工拉开距离, 不仅符合我国目前现行的以“按劳分配为主, 多种分配方式并存的分配原则”, 还可以有效地调动员工的积极性, 使他们更好地为企业服务。

2.4 完善用人机制, 为人才建设提供保证

企业内部分配的公平、公正对企业的作用是无比重要的, 因为它不仅能吸引和稳定人才, 而且能调动人才的积极性。如果没有了公平、公正, 员工就不可能有积极性, 甚至他们会对企业失去信心。但是又不能让收入差距拉开过大, 形成巨大的两极化贫富差距, 因为在某种程度上企业内部的分配不公伤害最多的还是企业的底层员工。正如上文所说, 尽管底层员工是最普通的员工单位, 为公司带来的创产收益也许没有高层多, 但也是企业最基本、也最重要的组成部分之一, 是不可或缺的。对于这一部分人才, 只有让他们的报酬与付出成比例, 保证他们相应的福利和报酬才能保证人才的不流失。所以, 对企业来说人才队伍建设的正确方向是兼顾到各层次员工的福利, 实现调动他们的生产积极性并顺利建立与企业间的从属关系的目的, 对企业来说建立科学的薪酬机制, 保持合理薪酬水平, 是极其重要的。

2.5 重视人文关怀

有时对于企业来说, 从资金上不允许他们通过高薪酬的方式吸引员工, 稳定人才队伍相对稳定, 此时就可以从人文关怀入手, 企业文化也是企业的重要组成部分。比如:企业通过建设与员工之间长期友好和谐的劳资关系维持与员工的紧密劳动关系;建立相应的员工交流平台和企业与员工之间的交流机制, 满足员工的精神自我需要;明确发展目标, 从高度上保持员工个人和企业之间目标和利益的一致性。为员工提供良好的生活环境和相对较完善的社会福利保证, 举办企业内部的特色活动丰富企业文化, 最终达到能满足员工心理和社交需求的目的, 进而紧密提高企业的向心力和凝聚力。

参考文献

[1]彭玫, 蒋祖励, 刘永建.试论人才建设对企业发展的重要性——以川庆钻探工程有限公司为例[J].经济研究导刊, 2009 (20) .

[2]高艳.企业人力资本经营研究[D].西北大学, 2006.

领袖的素质和企业人才发展战略 篇5

调查：53％的高管人才准备在两年中离开公司

2004年时，北大国际MBA和世界顶级人力资源咨询公司光辉国际合作，对来自不同行业不同企业不同职位的350多名企业高层、中层管理者进行了一次调查。这次调查得出了中国企业的高管对企业领导者、企业文化、激励和绩效评估制度等多方面的意见和看法，并在事实和数据的基础上为探讨中国企业高管流失问题提供了一些结论。

被调查者来自国有企业、私营企业和外资企业，职位包括董事长、副董事长、总经理、副总经理、部门或地区经理等。我们在调查中发现，91%的被调查者承认，企业在中国进入WTO之后不具备管理人才储备。调查还显示，当前中国企业急需各类高级管理人才，包括市场营销、综合管理、人力资源专家和财务专家、研发人员和生产运营人员等等。54.3%的被调查者认为企业正在准备从外部吸收人才，但64.9%的被调查者认为企业目前的人才管理现状极为严峻，不仅招不到优秀的管理人才，更留不住核心人才。令人困惑的是，一方面，被访者认为人才问题是企业的核心问题；另一方面，被调查者中有高达53%的人表示在今后两年内很可能或可能离开公司，只有12%表示不会离开公司。这引起我们的极大警觉。在国内外市场竞争如此激烈的大背景之下，企业却不能留住自己的高管人才，特别是在企业各个方面发挥重要的决定性作用的骨干力量。这充分暴露了中国企业在优质人力资源管理上的严重问题。

分析：高管流失的最重要原因是企业内部缺乏职业发展规划

企业人才流失涉及企业内部和外部的因素。我们对被调查者进行的深入访谈中发现，决定两年内离开公司的被调查者认为，公司的内部管理，特别是高管的领导风格和人力资源体系不完善，是阻碍企业留住核心人才的根本原因。从职业发展角度而言，78%的准备离职者认为所在企业没有建立针对高级管理人才的职业发展长远规划。这些管理人才兢兢业业为企业的发展做出了巨大的贡献，到头来却发现自己在职业发展中没有进展，丧失了发展空间和个人的潜能，这对在职业发展方面颇有抱负的职业经理人而言无疑是一个莫大的伤害。就人才激励和绩效评估体系看，也分别有70%和69%的被调查者表示“极不健全”或“尚未建立”，55%认为企业只有进入机制，却无退出机制——这种表面上宽容的用人制度，使公司不但没有对管理人才进行必要的激励，相反大大挫伤了他们积极进取的动力，导致了大部分人萌生去意。

按照不同的企业所有制对被调查者进行分组，数据显示，78.3%的国企被调查者认为企业缺乏健全的人才激励机制，这一数字在私营企业和外资企业分别为66.7%和66.9%。而针对绩效评估系统的不满，国企、私企和外企分别为75.6%、78.7%和62.4%。从企业长期职业发展规划来看，86.7%的国企管理者、74.4%的私企管理者和68.7%的外企管理者表示企业尚未建立有效的职业发展计划。从上述数据看，在中国的外资企业比国有企业和私营企业管理状况略好，但是无论哪类企业，都显示了人力资源管理缺乏效率。

解读：领军人物的综合素质是影响企业留住人才的关键

调查数据来自于当前企业中的中高管理者，他们的不满透过调查暴露出中国企业所面临的人才流失窘境和人才管理的缺陷。从上述调查分析影响高层管理者流动的重要因素，在我看来，主要有五点，第一个也是最重要的是企业一把手的领导力和领导风格；第二是公司内部的企业文化和组织气氛；第三则是公司有效的绩效评估体系；第四是职业经理的培训和职业发展规划平台；最后一点是外部因素即市场、产业、技术竞争对人才管理的影响。

我个人的观点是，企业的领军人物是企业的人力资源总监。企业的职业发展规划、激励机制、培训体系，都与企业的第一把手的理念、视野、风格、品质和性格有关。企业缺乏有远见、有视野、有激情、有影响力的领袖，是中国企业高管流失的最重要因素。

企业的领袖影响他人，激励他人，使众人能够团结一致向组织目标进军。通用电气的韦尔奇、IBM的郭士纳、联想的柳传志和华为的任正非，都是具有远见的领军人物和管理权威，他们在各自的企业中往往具有极为特殊的意义，能够为企业创造不同寻常的价值。他们的共性是在企业发展中高度重视人才的培养和选拔，建立起一整套人才激励和培训制度。他们的身上具备了影响下属并使之追随他们的基本素质，正如《孙子兵法》中讲到的，一个优秀的将军应该具备五个要素：智、信、仁、勇、严。“智者不惑”，知识的力量是无限的，能够影响一批追随者；“无信不立”，只有诚信的人才能带领团队前进，并使下属对其保持足够的信任度；“仁者无忧”，一个领导者对下属无仁爱之心，武断专横，追随者也不会对组织忠诚，必定在短期内离开；“勇者不惧”，一位领袖的勇气，特别是在企业遇到困难时所表现出的大无畏精神，对下属具有巨大的影响和吸引力；“严以律己”，领袖不能“对人马列，对己自由”，以身作则的领袖往往对下属充满宽容心，这是企业留住核心人才的必要条件。

对中国企业领导者而言，品质、品德、品格、诚信都会影响到高管人才的忠诚。一位受到下属信任和追随的企业领导者必然会在以下几个方面表现优秀的品质：第一，诚实、正直的品德和性格；第二，优质的决策和明晰的判断能力；第三，表里如一，说话算数，得到下属的信赖；第四，保持开放的心态，倡导开放的企业文化，鼓励员工交流、分享；第五，要求下属忠诚的同时，也对下属保护、忠诚，出现问题之后主动承担责任。

这些建议同美国作家弗兰克林在其《最受欢迎的雇主》中写到的异曲同工，他认为最容易影响高管人才离职的领导作风是：

·公司具有不公正的薪酬体系；

·公司领导风格让下属恐惧；

·形势不明的情况下，领导缺乏方向；

·领导被庸才簇拥，优秀人才遭到冷落；

·领导没有承诺，经常给员工开空头支票；

·领导总是把自己的利益放在第一位，公司和员工的利益放在第二位；

·领导看不起下属，认为下属是“二等公民”；

·对业绩突出的员工缺乏表扬和鼓励。

结语：企业领袖的影响力

中国企业高管人员流失问题是重要的人才战略问题。企业高管员工调查结果表明：

中国企业高级管理人员离职现象不仅受到企业产权制度的影响和市场竞争的冲击，更是一个管理不完善和领导力缺位问题。

在当前激烈的竞争环境下，企业必须有一个有远见、有视野、有胸怀的领军人物。企业高层领导的综合素质、人文修养、管理理念、远见视野、领导风格可以影响企业的文化氛围，是企业能否留住优质管理人才的核心因素。

优秀高层主管的缺位导致企业内部缺乏系统的、客观的和行之有效的人才激励、绩效考评体系，这是影响中国企业高级管理人才流失的重要因素。

建筑企业的人才战略 篇6

摘要:本文对中小有机肥企业人才战略存在的问题进行了分析:得出了人才观念落后,团队精神较差,缺乏激励机制、忽视人才培训等人才战略问题。根据中小有机肥企业的具体情况和不同的发展阶段,从转变观念开始,选择合适的人才战略,制定以短期和长期相结合的激励机制,选择合适的招聘与沟通策略,建设适合有机肥企业发展的企业文化、营造宽松的员工成长发展的环境等方面来着手制定适合的人才战略。

关键词:人力资源 人才战略 对策

0 引言

我国的中小有机肥企业(实际上我国绝大多数有机肥企业都是中小规模)经过10多年的曲折发展,整体的生产能力及产品质量都有了大幅度提高,产品的种类也丰富了很多。但是我国的有机肥企业与发达国家相比还存在着较大的差距,特别是战略规划、企业规模、管理水平和人才战略等诸多方面相距甚远,其中,人才战略更是问题是重中之重。很多中小有机肥企业面临两难困境,一方面吸引人才困难,另一方面人才流失十分严重。人才问题已成为制约中小物流企业生存和持续成长的瓶颈。

1 中小有机肥企业人才战略存在的问题及分析

1.1 人才观念落后、认识不足 中小有机肥企业在人才观念落后、认识不足等表现在以下五个方面。其一、许多中小有机肥企业在尊重知识,尊重人才表面化,有些叶公好龙的感觉,企业需要人才的现实状况和企业家内心深处却又不能重视引进的人才、甚是是怀疑人才的能力矛盾没有根本转变,而同时更加相信自己的经验,怀疑他人的能力,造成对知识和人才缺少实际上的需求;其二、表现在中小有机肥企企业在识别引进人才时,片面追求学历和职称,而忽视对人才的实际能力的要求,不能够正确认识人才的本质。其三、中小有机肥企业招聘员工时不切企业实际的引进人才,往往是人才入企业之后却又难以放到合适的位置而又流失,无畏的增加人力资源的管理成本,也就是缺乏进人、用人的评价机制。其四、在中小有机肥企业的用人观上,经营者往往是任人唯亲,尤其是在关键的岗位上安排所谓的“自己人”,用人有失公平,责、权、利不能相结合等。其五、缺乏人才管理使用的制度,对人才的包容性不够,人无完人,对于一个新来员工过于追求完美,有时过分挑剔,因没有人才相应的考核制度,难以公正的给予评价,人才往往毁于亲戚朋友所构成的“流言蜚语”之中。

综合以上五点,真正的人才往往不得不含怨离开,企业和人才双方都难有一个公正的评价,致使互相诋毁,形象大打折扣。

1.2 股东之间团队精神不足,缺乏战略合作 中小有机肥企业由于没有完善的制度,特别是人力资源的使用、考评、激励制度,就难以发挥团队中非正式组织的积极作用,约束其负面效应;股东间的亲情朋友裙带关系,是对非正式组织的产生负面影响的重要因素。团队成员间依据关系的亲疏远近存在的各种帮派和利益团体,工作中很容易出现摩擦和缺乏信任的情况,使组织间的沟通交流产生一定程度上障碍,甚至是相互拆台,往往引起高层人员的决策困难,降低了决策和管理的效率。很多企业就是因为股东内部的矛盾和摩擦、人员间缺乏信任。往往股东们不能从长远的战略合作的角度考虑问题,被眼前的摩擦所困惑,甚至合作者之间在企业发展的中途而分道扬镳,这样就会使企业的人才随股东们离去而相继离开、大量流失,使企业发展受到了严重影响。因此中小有机肥企业必须加强股东间的战略合作。

1.3 缺乏有效的激励机制 激励机制是指组织为实现其目标,根据其成员的个人需要,制定适当的行为规范和分配制度,以实现人力资源的最优配置,达到组织利益和个人利益的一致的过程。中小有机肥企业留不住人的主要原因之一就是缺乏有效的激励机制。表现在:一是精神激励方面,随着人才缺乏的状况日趋严峻,要求企业领导者要多关心人才生活,特别是关心人才的精神生活和心理健康,提高员工的情绪控制力和心理调节力,从高层管理者开始努力营造一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的氛围。二是物质激励方面,许多管理人员、技术人才的报酬水平和一般员工差别不大,而且一般没有奖金激励,或者许诺的奖励而不能兑现,管理和技术人员有时就会产生不公平,这就导致他们重新择业而使企业的人才流失。但是多数中小有机肥企业并不重视对人才的精神激励,不重视人才工作满意度问题,他们自我发展机会很少,精神需求得不到满足,必然会谋求新的企业和行业而满足自己的。

1.4 忽视对人才的培训 我国大多数中小有机肥企业几乎没有对人才的发展进行培训或者培训过于简单:表现在培训流于形式;培训的时间不定,缺乏长期性;师资水平不高,新鲜的知识不足,效果不理想等。企业决策层对培训的态度不正确,对中低层的管理者,决策层所担心的是:企业对他们没有严格的约束机制,一旦接受培训后这些人跳槽,造成人财两空怎么办?所以对培训对象的选择上基本是派出“自己”的人参加,自己人即便是“扶不起来的阿斗”也要参与培训。这不但造成培训的效果不好,成本相对较高,而且影响培训的福利的公平性和员工的情绪,造成一些负面的影响。种种对人才的培训现象说明了企业在人才的开发方面,缺乏系统性、长期性、科学性。在人员的选择,时间的安排,经费的预算等方面缺乏相应的规章制度和措施。这样的企业对人才缺乏吸引力,难以留住人才。

1.5 人力资源战略管理的知识欠缺,企业家素质不高 大多有机肥的企业受教育成都较低,特别是人力资源的管理方面的知识欠缺。造成在带领一个团队开辟肥料市场,扩大其品牌的影响力,实现企业的目标时,往往企业业主是目光短浅,把双眼仅仅盯在近期的盈利上,缺乏企业的全局思想和战略管理眼光,没有对人才培训进行必要的投入,缺乏系统的管理理论。没有把人力资源看作企业生存和发展的最重要的资源,来进行有效的管理和开发,结果是到了企业用人时才找人,人才流失后才想起来留人,最终是企业优秀的人力资源匮乏。

企业家的素质不高,缺乏战略家的胸怀,是人才缺乏的重要因素。

2 解决中小有机肥企业人才战略问题的对策

随着有机肥行业的全面发展和争夺人才竞争的不断加剧,以及跨国公司在吸引人才方面的优势,对我国中小有机肥企业吸纳人才来讲,制定科学的人才战略显得尤其重要。

2.1 提高中小企业家素质,转变用人思想 从中小有机肥企业存在的战略问题来看,企业家应该承担其主要的责任。原因是他们缺乏现代企业的人力资源管理的意识,而是按照自己的感觉和经验去经营企业,同时又缺乏对现代企业管理知识的学习,因此出现人才战略的失误是不可避免的。所以,应建立起一个学习型组织,并且首先从决策层开始转变用人观念,将他们“送出去”进行有关现代企业管理的知识培训是十分必要的。因为老板的思想不改变,其他人改变是没用的。这样中小有机肥企业经营者就会真正把人作为一种资源加以开发与管理,转变落后的传统用人观念,以人为本,把员工当作企业的一种重要资源来对待;确立正确的选才观念,切合实际,重视实用,且要善于用其所长,避其所短,全面正确地使用人才;敢于用发展的眼光对待人才,大胆使用,精心培养;善于“知人善任”,敢于使用大胆“外人”,建立完善的招聘、使用、监督的用人机制,这样中小有机肥企业才可以从思想上解决人才战略存在的问题。

2.2 营造团结和谐企业文化氛围 企业文化是全体员工在特定的社会政治、经济、文化背景下,在长期的生产劳动中而逐步形成的并且为企业成员普遍遵循和认可的具有本企业特色的价值观念、共同思想、团体意识、行为准则和道德规范的总和。因此,建立良好和谐的人际关系有着非常重要的作用,我国中小有机肥企业要增强对人才的凝聚力和吸引力的重要途径就是建立良好的企业文化。本文认为在企业和谐人际关系的建立中,最关键的是业主和员工的关系,这个关系的好坏将直接影响到人才的得失问题,所以务必处理好这个关系。如坚持“己欲立而立人,己欲达而达人”,“己所不欲勿施于人”等中国的传统道德观念,中小有机肥企业就会营造出团结和谐企业文化氛围,那么人才就会得到一个良好的工作生活环境而得以保护。

2.3 选择适合本企业的人才引进战略 笔者认为选择适合本企业的人才战略原则上要根据企业的发展阶段、企业所处在的行业位置以及企业发展的战略结合起来考虑。比如在企业的成长阶段,中小有机肥企业由于此时企业的经营状况处于上升发展阶段,所以引进外部人才的紧迫性表现得不十分突出,人才也要符合创业时期的要求,所以此时人才引进主要侧重于低层面选择,立足于执行层人员的引进;在成型阶段,中小有机肥企业在技术和产品研发、市场营销、财务管理方面逐渐走向规范化管理,因此,配套要引进人才,在引进策略方面则要提高引进人才的层次;进入成熟阶段之后的企业,对高层次人力资源需求力度明显增强。在引进策略选择方面建议具体注意强调概念技能较强,人际关系较好,企业发展目标清楚的高端人才。因此,中小有机肥企业必须根据自身的企业战略特点和企业的发展阶段需要,制定出适合本企业发展的人才战略,以满足企业长期发展的需要。

2.4 确立完善的企业人才激励机制 中小有机肥企业人才大量流失,除了人才生存的环境外,我认为主要的因素还有缺乏竞争力的薪酬和人才的个人事业发展空间。这就要建立一套中长期的激励制度,让人才的职业生涯和事业同企业的发展紧密联系起来,让人才和企业一起成长,从而达到留住人才的目的。一是改善薪酬福利制度使其具有激励功能;二是实施员工持股计划,吸引人才,提高企业的吸引人才的竞争力;三是可以采取国际上通行的技术入股、利润提成等措施,实现个人利益与企业利益的统一;最后,企业可结合灵活的精神激励机制如尊重激励、参与激励、工作激励、荣誉等形式,意在建立企业薪酬和激励制度来实现对人才引进和保护。

2.5 重视人才的开发和培训工作 企业人力资源开发重点在人才开发上,具体来讲就是人的能力开发。能力开发,是指充分有效地培养能力且运用能力,将其转化为发展的动力。这种人才的开发和培训是全方位、系统性的。可用以下几种基本方法:“教育”开发,以必要的投入支持素质教育,培养人的潜能和能力。 “培训”开发,以最佳的训练方法培养组织所需要的人才。比如职业培训、岗位技能培训等,这一点,对于处在成长发展期的中小有机肥企业来说,尤为重要。 “道德”开发,以高的标准提高人的道德素质,并可以为员工创造一个良好的学习、生活、工作的人文环境,使员工愿为实现组织目标而尽心尽责尽力。

因此,对于中小有机肥企业来说,注重人才的开发和培训,努力为人才营造宽松的职业发展空间,帮助员工找到职业生涯发展和企业发展的结合点,可以使企业变成吸引人、能留住人的天地。使人才在企业得以自我发展和提高的同时,与企业命运与发展结合起来,这样才能更好为企业的发展做出贡献。

3 结论

人才资源是企业的一项最为重要的资源。它的不可代替性和高增值性的特点,决定了它是现代企业竞争的主要资源。现在更多的企业认为对人才资源的战略管理越来越重要,也逐步把原来的人事管理转变为具有人才规划、人才开发、人才合理使用的现代人才资源管理上来。因此中小有机肥企业必须制定完善人才战略,才能在激烈的竞争中得以生存和发展。

参考文献:

[1]李燕萍等著.人力资源管理.武汉大学出版社.2002版.

[2]石金涛主编.人力资源开发与管理.上海交通大学出版社.2001年版.

[3]廖三余等著.人力资源管理.清华大学出版社.2006版.

[4]邢传,沈坚著.中国人力资源管理问题报告.中国发展出版社.2004版.

[5]田玉兰等主编.管理学基础.北京交通大学出版社.2006版.

煤炭企业实施人才强企战略的探索 篇7

一、人才与人力资源的关系

(一) 人才

人才是企业兴衰之基、发展之本。在以人为本的发展机遇面前, 谁拥有高素质的人才, 谁就拥有了核心竞争力, 拥有了抓住机遇、加快发展的最重要的资本。我们必须明确一个观点:什么是人才?什么样的人才算是人才?

1982年国务院提出的人才标准是“有中专以上学历或初级以上技术职务的人”。中共中央、国务院在《关于进一步加强人才工作的决定》中对人才的标准界定为:“只要具有一定的知识或技能, 能够进行创造性劳动, 为推进社会主义物质文明、政治文明、精神文明建设, 在建设中国特色社会主义伟大事业中作出积极贡献, 都是党和国家需要的人才。”

企业中的人才可定义为“有专长、能独当一面的人。”这个定义比较适合企业发展的实际情况, 符合企业对人才的要求。这个评价标准为我们实施人才强企, 向人人都能作贡献, 人人都是人才的目标发展奠定了一定的理论基础, 这是一个开放的、求实的人才评价标准。

(二) 人力资源

人力资源又称劳动力资源或劳动力, 一般是指有能力并愿意为社会工作的经济活动人口。对人力资源概念的界定, 不尽一致, 如果从广义的角度上说, 只要有工作能力或将会有工作能力的人都可以视为人力资源。说明人力资源具有潜在的效应和可开发性。

有劳动能力的人, 不是泛指一切具有一定的脑力和体力的人, 而是指能独立参加社会劳动、推动整个经济和社会发展的人。所以, 人力资源既包括劳动年龄内具有劳动能力的人口, 也包括劳动年龄外参加社会劳动的人口。人力资源具有以下特点:

1、人力资源是主体性资源或能动性资源。

2、人力资源是高增值性资源。

3、人力资源是再生性资源。

4、时限性。

(三) 人才与人力资源的关系

人力资源的形成也是靠投资培养的, 投资来源于社会公共支出和私人支出。人力资源投资可以采取各种各样的形式, 大体包括两类;一是正规学校教育;二是在职培训。初等学校教育是一种普及性教育, 扫除文盲, 教会人们学习的方法和手段, 中高等教育可以算是拔高教育, 从普及教育后的具有一定知识的人中继续培养一部分人, 这部分人中的大部分人会成为各行各业的人才, 也有不经过学校培训自学成材的, 这种人悟性比较高。所以说人才是人力资源中具有较高水平、掌握专门知识和技能的群体, 但人才只是人力资源中的一部分资源, 是人力资源中的优质资源。人才是经济发展中的主导力量, 所以人才在企业发展中起着基础性、战略性和决定性的作用。

二、实施人才强企战略的意义

企业要发展, 战略先行, 符合企业发展的战略会加速企业前进的步伐, 企业战略是企业面对激烈变化、严峻挑战的经营环境, 为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。人才强企战略就是企业诸多发展战路中必不可少的一项。实施人才强企有如下几方面意义:

1、加强人才开发与管理, 有利于增强企业的竞争力

煤炭企业要想在更大范围、更广领域、更高层次上参与国际经济技术合作与竞争, 就必须在引进国外先进技术和管理经验的同时, 大力开发自有人力资源, 充分发掘人才优势。掌握和运用先进技术, 开拓新市场, 提高企业利润。

2、实施人才强企战略有利于提高煤炭企业的管理水平

企业的经营管理者是搞好企业的关键。经营管理者的素质高低, 对企业的成败具有决定性作用。优秀的经营管理者是最宝贵和最稀缺的资源。高素质的经营管理者, 能够使企业由小变大, 由弱变强。实施人才强企战略, 完善选人、用人、激励、约束和监督机制, 营造使优秀经营管理人才脱颖而出、健康成长的环境和条件, 就能培养越来越多的优秀经营管理者。

3、实施人才强企战略是实现跨越式发展的需要

国家的产业结构在不断调整, 粗放式的经营管理理念已经不适应国家和企业的发展要求, 煤炭企业也要从劳动密集型产业向资本密集型产业发展, 要用现代化科技改造煤炭产业这个传统产业, 不断提高科技含量, 技术含量, 由人工采煤向机械化、自动化采煤发展。在加大技术和资金投入的过程中更重要的就是做好人才投入, 没有高技术人才和高水平的管理, 一切都是纸上谈兵。

三、煤炭企业实施人才强企战略的探索

纵观企业间的竞争, 现象上看似乎是资金、技术和产品的竞争, 实质上是“人”的竞争, 人才强企战略的实施主要应从人才开发、使用和管理三个方面做起, 用人才保证企业在竞争中获胜。人才开发是基础, 人才使用是关键, 人才管理是保证, 狠抓这三个方面, 抓实管好这三个方面, 就能实现企业的基业长青的目标。

(一) 树立人才强企战略是企业可持续发展的根本保证

人才强企战略的实施, 首先是要树立“人才资源是企业第一资源”的概念, 强化人才意识, 为人才建设排除认识上的障碍, 从上至下灌输对人才的认识, 把人才强企战略的实施作为“一把手”工程来抓。树立人才是企业最大的经济收入的理念, 健全用人机制、投资培养机制, 使用机制, 在工作中充分发挥人才的能动性, 改变用人理念, 打破身份、论资排辈的旧做法, 树立能者上, 平者让, 庸者下的用人思路, 大胆提拔有作为的年轻人, 形成不拘一格用人才的平台。

发挥煤炭企业党群组织的力量, 从思想工作上多做宣传、鼓动, 发挥党组织的战斗堡垒作用, 以党组织为核心, 由党管“干部”转变为党管“人才”, 充分调动一切积极因素, 形成人才工作的合力, 使人才强企战略真正成为企业可持续发展的保证。

(二) 建立人才施展才能的平台, 充分开发潜能

过去企业的用工制度存在着诸多弊端, 员工一旦进了企业, 便终生有依托, 企业不仅要支付员工的工资还要负责员工的退休养老、医疗、住房、子女教育等诸多事项, 只要员工不违反《职工奖惩条例》和《劳动法》中的硬性规定, 不论庸劣, 一包到底。这种做法虽能消除员工的就业风险, 保证员工队伍的稳定, 但不利于激励和开发员工, 企业对庸劣的员工不能清退, 人浮于事, 有能力的人受制于平庸的人, 无法施展才华, 如果不建立人才施展才能的平台, 不但引不进金凤凰, 还可能孔雀东南飞。要为人才成长提供更多的实践锻炼平台, 应该有一套人才选拔任用和鉴别的机制, 有发现人才的体制, 任人唯贤、唯才是举的风气, 这样才能发现人才, 使人尽其才, 才尽其用。

有了人才发挥才能的平台, 就需要发挥和开发人才的潜能, 随着企业市场化程度的提高、竞争性强的企业就业感觉风险大、缺乏保障和社会地位。因为竞争的增加, 人才流动性提高, 使企业“重视使用, 轻视培养”的短视行为十分普遍, 在人才开发上的机制和投入相对就很低, 但如果要提高企业竞争力、打造“百年老店”, 就应积极实施企业人才优先开发战略。

(三) 建立人才使用和管理的机制, 全面实施人才强企战略

人才是企业的最大财富, 他对企业、对工作如何评价, 是他能否安心工作的重要因素, 人才满意就会留在企业中好好工作, 不满意就会跳槽或消极怠工。美国通用电气公司总裁韦尔奇把他最大的成就归功于“知人善任”, 且首要之事是“知人”。为此, 他十分重视对人才的评价, 他说:我们把赌注压在我们选人的工作上, 因此, 我的全部工作便是选人。

选人要“相、赛”结合。在“赛马”的体系建设上应本着公开、公平、公正的人才考评机制, 对经营管理人才应拓宽选人视野, 吸引国际国内一流人才到本企业工作;专业技术人才应推行聘期制, 按岗位需求, 设定评价标准, 定期重新测评, 激励人才不断拔高;操作型人才应利用各种比赛形式选能手, 普通型人才应借助社会大的人才市场来不断补充和调整。

按照人才划分的四个层次, 为人才设立四个发展通道, 打破传统人才发展只能提拔到管理岗位的做法, 改变千军万马挤独木桥的狭隘做法, 从制度层面为人才设立发展方向, 规划人才的职业生涯, 从事经营管理工作的人员通过经验的积累可以从普通干事, 到一级一级的管理人员发展, 最后成为高层管理人员, 专业技术人员可以根据技术水平的高低划分不同档次, 按不同专业为最高水平的技术人才设置首席技术专家岗位, 享受与经营管理高层同样的待遇, 其他档次技术人才与类似管理人才处于相同档次但是不任行政职务, 只专心负责专业技术, 发挥专长;操作型人才也根据操作水平的高低设置不同档次, 并设置首席操作能手, 根据评价和技术的高低享受不同待遇, 鼓励人才不断进步, 普通人才与市场接轨, 通过市场调解需求。多渠道发展避免了为留住技术和操作型人才, 没有通道, 只能提拔到管理岗位上, 一到管理岗位上, 又水土不服, 因为有的人可能只擅长搞技术, 不擅长管理, 实现了人才按需要发展, 按特长发展, 为人尽其才奠定基础, 为人才自行规划自己的职业生涯展现通途, 达到按需发展的目标。

四、结束语

一个正确战略的实施, 不光战略本身要正确, 关键还要有执行战略的人, 必须有一支既能深入实践科学发展观, 又能坚决贯彻执行企业发展战略的优秀队伍, 以全面开发人力资源, 创新工作机制, 愿意培养和使用人才为己任, 才会有企业长远的发展, 人才源源不断的流入, 才会打造出世界级的中国新型煤炭企业。

摘要：21世纪的经济是以知识经济为主题的经济, 拥有满足企业发展所需知识的人是企业的财富, 如何将合适的人, 放到合适的岗位上, 充分发挥人的主观能动性, 发挥人才的积极作用, 促进人才的合理流动, 给人才以成长的空间, 建立人才成长的机制, 培育和使用并重的方针, 是今后煤炭行业重点要研究的方向。本文以作者多年在煤炭行业从事人力资源管理工作的经历为基础, 剖析了煤炭行业人才现状, 提出煤炭企业实施人才强企战略, 以及如何实施, 重点是优化人才成长开发环境, 创新人才培养使用机制。

企业人才发展战略之人才再教育 篇8

但是无需过分悲观，让我们回到企业的本质上去看待问题，当前乃至今后很长一段时间内，企业间竞争的核心在于什么?在于人才的竞争，也就的说现今至很长一段时间的未来，企业要想在激烈的竞争潮流中屹立不倒，主要的影响因素在于企业的人才的创新能力，只有企业具有持续性创新氛围，员工具有持续性的创新能力，企业才能获得长足的发展，那么对其企业员工而言，如何获取长久持续的创新思维以及创新能力呢，在笔者看来，追根溯源，最终将体现在对企业员工进行再教育。

目前就国内企业员工工作的环境而言，由于企业自身的资源、财力、物力的限制，很多的企业没有提供给员工一定的学习再造机会，致使企业员工在企业工作一段时间之后，对企业基本工作流程以及方式方法都掌握之后，就缺乏了再学习提升自身的意愿，久而久之，企业人才总体水平在竞争激流之中水平逐渐下降，更别说创新思维能力，造成这样结果的根源就在于企业没有提供给员工适当的再学习再教育的机会。

总之，企业员工能力的提升一直以来都是企业关注的焦点，但企业由于各方面原因导致企业员工没有获得一定的再学习机会，至于如何使企业员工进行再学习、再教育也逐渐成为业内人士探讨的话题。笔者首先通过对我国环境下企业员工的现状进行分析，之后依据分析结论，针对如何提高企业员工的能力，使之获取更多的再教育机会提出自己的一些见解。

1 国内企业员工再教育方式总结及分析

据2011年中国统计年鉴数据记录，2011年我国中小型企业合计超过1000万户，占企业总数的99%，这说明2011年我国企业数量将达到1100万户左右，就业人数占我国总人口数的70%左右，创造出我国GDP的60%左右。企业在我国财富创造过程中起到决定性作用的同时，也解决了我国人口的就业问题，但这仅仅是宏观层面的结果，具体化到微观层面企业就会面临很多问题，据国内很多企业领导指示，企业员工流动已经成为一种常态化的现象，尤其是在春节前后，企业员工流动比例平均达30%左右，这对企业来说是不利的，对于在企业中工作的员工来说也是一种伤害，产生这样现象固然有很多的原因，员工很少有机会进行再教育，同时提升自己能力的机会很少是导致人员流动频繁的一个重要的原因，因此如何使企业员工获得更多的再学习、再教育机会，企业高层也应该密切关注。

1.1 正规化交流渠道不足

目前国内众多企业员工获得再教育的机会，主要是在企业内部获得，通过企业外部(如高校，企业高管面访交流)获得再学习、再教育的机会就很少，对于国内众多的中小企业而言，就几乎没有获得外部资源进行再学习、再教育的机会，这样学习交流渠道的不足，必然导致企业员工知识结构的不严谨、不规范、不深厚。举例来说，企业针对员工学习教育的机会主要采用的形式是班前例会、周工作总结，月工作总结，企业年工作会议等会议的形式进行，虽然会议比较多，但是，首先企业员工不能够获得更多的新思维方式，原因在于，这些参会人员都是企业内部的员工，并且大多数情况参会人员主要集中在日程生活中常见的一类群体，彼此对彼此工作方式、思维习惯、彼此的特征都很了解，在各自的心智模式中已经将其固定化，因此通过这种方式很难使企业的员工从这些会议中获取比较有价值的东西或信息。

1.2 理论学习机会缺乏

前面一个小结我们已经论述，对于国内绝大多数企业而言，企业员工获取知识的方式主要包括班前例会、周工作总结、月工作总结、企业年工作会议等会议的形式。这些渠道都是由企业内部组织自发组织，以解决实际生产需要为目的而进行的，带有极强的目的性，可以说企业员工获得的解决问题的知识体系以及工具方法就必不可免的带有一定的局限性，这种知识体系或工具方法是具有局限性的实践学习机会，但其自身的理论深度缺乏，是导致通过这种方式获取知识体系以及工具方法具有极强的局限性的根源所在，因此，对于企业而言，在密切关注员工的动手能力之时，也要注重企业员工理论知识的积累，这往往是企业员工获得创造性思维以及持续性创新的后劲。

1.3 相关配套机制不合理

虽然目前国内很多大型企业尤其是其中的国有企业已经注重企业员工能力提升的培养，并逐步将培训机会的获取惠及每一位企业员工的同时将培训学习定期化常态化处理。但是企业员工并不愿意主动去获取这样的机会，笔者通过与企业这类群体交流找出了企业员工做出这种动作的根源。很多企业为企业员工再教育及再学习提供了这样的学习平台以及学习机会，但是由于各种配套设施的不足导致员工一些行为的出现，具体表现在：第一，由于员工外出学习或培训，企业内部的一些福利结构就流失，根据马斯洛层次需求理论，人的需求是由低级向高级逐步发展的过程，从生理需求逐步过渡到心理以及情感上的需求，但这种过渡过程中，并不能以损害之前获得的需求为前提，反而是以前低级需求能够充分满足的条件下进行。依据这一原理，企业员工在获取外出学习、再教育的机会后，如果想对不参加学习以及培训而言，自己的各种待遇有所下降，就有可能导致企业员工不愿意参与培训，或参加培训的目的不纯;其次，再教育以及再学习之后，员工在一定时期内职位或福利待遇没有得到一定的提高，这就使得员工对企业的感知以及忠诚度逐渐出现下降的势头，导致企业优秀员工的流失，对企业长期发展是不利的。

2 企业员工获得再教育发展策略分析

通过以上的分析我们发现，对于企业员工而言，再教育中存在的问题主要体现在三类：首先是企业关注度不足，导致配套设置滞后;其次，再教育获取渠道不足;第三，再教育的方式方法存在一定的不足。笔者针对以上的三大类问题，提出自己的见解以及策略。

2.1 企业高度重视，视人才为资本

针对第一类问题，企业相关配套实施滞后，笔者认为这是由企业员工、高管等人的行为方式导致的，因此需要从这类群体中进行突破。

对于企业高层领导而言：企业的员工是企业价值的载体，只有企业员工通过再学习、再教育提高了自身的能力，企业才能实现生产效率的提高以及产品质量的提升，最终导致企业品牌影响力以及关注度的提升。因此企业高层领导应转变思维观念，不应该将企业员工看成成本的载体，只会给企业带来巨大的成本支出，而应该将企业员工看成企业利润的载体，将企业员工视作自身的工作伙伴，不能将自己看做是企业的领导、员工的领导，而是看成员工的教父、兄长，拉近自己与员工的之间的实际距离，从而能够从企业员工身上获取更多更真实的想法，之后依据员工的真实需求并结合企业的实际，为企业员工创造再学习、再教育的机会，最终将这种优势转化为企业自身的优势，为企业创造更多的财富、价值。

对于企业员工而言：企业大多数员工都受过一定程度的教育，对于一些理论或多或少都有一定的知晓，因此首先应通过企业会议、正式非正式的交流等方式改变这类群体的心智模式，使这类群体将企业视作自己的家，将工作不仅仅当做工作，而是将工作当做事业去做，充分展示自身的主人翁精神，对于一些再学习、再教育的机会，主动争取，要明白这种提升自身能力的机会，短期内可能不会给企业带来任何的价值，但能使个体能力在短期内出现质的飞跃，对自身的发展有百利而无一害。

2.2 校企合作，拓展再教育渠道

对于高校而言：首先，依据社会实际需求，拓展专业学科范围，为企业输出需要的人才。高校是人才孕育的摇篮以及发源地，高校培养人才的根本目的在于为社会输出社会所需要的各种类型的人才，因此高校学科建设不应该脱离社会实际需求而进行人才的培养，对于企业而言，需要的人才的多元化的，有些人才的需求往往是复合型人才，在高校目前的学科建设中可能是无法培养这样的人才，因此企业首先要做的是将企业对人才的需求告知高校，在高校得知实际需求之后，应下放相关的文件着手这类学科的建设，依据社会发展的步伐，不断的完善高校的学科体系的建设，为企业输出所需要的各种类型的人才;其次，与企业进行合作，培养以及提升企业高层的能力。目前对于企业的高层领导而言，很多都认为自身的专业知识在退化，这与社会发展是背道而驰的，因此如何巩固这类群体的专业知识，提高这类群体的知识储备成为摆在企业面前的难题，笔者认为，可以依托高校这一有利资源，通过集中培训的模式，聘请高校的相关行业的学者及专家进行授课，提高企业高管的知识储备，提高这类群体的见识，为企业获得长足的发展巩固企业的软实力;第三，与企业合作，增加高校学生的实践能力，为企业输出更优秀人才。前面进行校企合作的目的主要侧重于企业的利益，此条主要从高校自身的利益角度出发，提出了进行校企合作的作用。对于高校而言，可以依托企业这一难得的学习平台，与这些企业之间建立合作机制，通过每年输入一定量的学生去这类企业进行学习交流，不仅能够使企业的高管获得不同的思维理念，对改善其自身的思维方式有一定的作用，更能够提升这些学生的实践能力，促使这类群体更快、更有效的将理论知识与实践需求相结合，为企业输出更加优秀的人才。

对于企业而言：首先，企业需要改善内部管理机制，激发成员工作的积极性。对于企业而言，企业成员工作的积极性以及主动性不高是企业一直想要改善的问题，但对这点的改善，首先需要从企业的管理制度下手，有刚性管理制度逐步引入柔性管理制度，之后完全由柔性管理制度替代;其次，对于员工晋升通道机制也应该进行相应的修改，在改善晋升机制的同时使之透明化、显性化处理，这样不仅能使员工清晰看到更能使员工知道，企业是真心想要弥补之前工作中存在的漏洞;第三，激励机制方面应将结果激励与过程激励相结合，通过权重分配，能够全面、客观的去评判员工的行为。此外还有审计等多方面都需要进行修改，笔者在此不可能详细的进行阐述，只能从总体上进行把握;其次，将企业内部培训定期化、常态化处理，不断提升在职员工的综合能力。21世纪企业间的竞争归结为人才的竞争。企业想要在竞争中激流勇进，就需要企业员工尤其是企业的高层领导持续学习、不断学习，不断的提升自身的能力。因此学习培训定期化、常态化成为企业学习培训的核心环节，笔者认为学习定期化指的企业内部员工组织的学习培训的定期化，如班前例会、每周总结会等必须定期化，不能因为其他任何原因而改变;常态化主要指的是外出学习机会的获得以及外聘专家授课的常态化，由于外出的学习机会以及外聘专家的授课会受到很多不可控因素的影响(如对于外聘专家而言，由于这类群体工作比较繁重，不可能定时定点的对企业员工进行培训，常常出现今年是1月份培训，但明年的培训计划定在5月份)。因此不可能实现常态化，但定期化是完全可行的，通过定期化以及常态化的策略，企业能够保证每个员工获得应有的学习机会，这对企业员工尤其是企业高层领导的作用是相当巨大的;第四，校企合作，为企业高层在学习创造条件。EMBA模式，首先起源于国外，目前在中国也是相当具有吸引力的一种企业高层获得再学习的一种模式，这种模式首先由企业向高校推荐一定数量的人员进行再学习，之后由高校对企业的这些人员进行资格审核，审核通过之后就由高校组织相关专家，在高层领导业余时间内进行集中授课，并获取相应的学科学分，在完成所有课程并通过毕业答辩之后，颁发相应的学历学位证书。这种模式的优势在于校企之间进行合作，免去了相关了考试环节。因此笔者认为对于企业高层领导而言，可以与高校进行联合，并以类似EMBA人员培养的模式，使企业高层领导获得更多的再学习机会，以此提高企业高层领导的综合实力，从而提升企业的核心竞争力，给企业获得长足的发展提供强而有力的后劲支撑。

2.3 再教育方式新思路

首先，针对企业聘请外部人员而言，既可以选择同行业、同领域的专家，也可以选择不同类型企业的专家，只要在实战界具有很强的工作能力，都可以外聘;其次对于授课方式而言，笔者认为可以将多种教学方式方法相结合，如探讨式教学、案例教学、合作式教学、引导式教学等，以丰富教学模式;第三，增加正式以及非正式的交流机会，尤其是企业非正式交流的机会，对于很多企业而言，非正式的交流渠道一般由企业员工自发组织，并只有局部人员参与，企业应主动组织一些非正式的交流，通过这种无压力的方式对企业员工进行再教育。

摘要：当前信息时代背景下,人才已经成为企业发展的核心,人力资本投入也成为占据我国各种不同企业类型投入成本的很大比重,企业的竞争已经体现在人才的竞争,企业的成败也逐渐体现在人才发展战略的成败。通过实证分析,对我国企业人才再教育的形式进行总结并提出其中的不足之处,针对获取再教育渠道拓展,再教育方式等多个层面提出自身的意见及策略,与业内人士共享。

关键词：人才,战略,优缺点,完善

参考文献

[1]马燕.企业员工培训与发展高效继续教育[J].企业管理,2011,(04).

建筑企业的人才战略 篇9

“家族式管理”不是落后的代名词，家族式企业在技术创新战略、市场营销战略等方面与国营企业、合资，独资企业相比大同小异。与其他企业相比，真正体现家族式企业管理特色的最重要的是人才战略发展。

2005年，国务院发展研究中心对北京、辽宁、江苏、浙江、湖北、广东、云南等七省市14000多家中小企业人才状况进行了问卷调查。调查中发现，1998年，七省市中小企业年末平均职工人数为215人，实际在岗人员为176人，有18%的人员从中分流出去。企业职工平均受教育程度见表1，表中显示，1998年企业职工具有高中以上文化程度的只占28.5%，其中有中专的人数占20.9%，具有大专以及大学学历的人数占7.4%，而具有研究生学历的人数只占0.24%。从1995年到1998年，职工学历层次略有提高但并不明显。

资料来源：首都经济贸易大学学报，2005年第2期

通过上述调查和实证分析发现，对于人才的缺乏，各类企业都有同感，都认为需要加强人才培养和员工培训。并且都认识到了人才对企业发展的重要性，但在这方面投入普遍较少。有高达48%的中小型家族企业对人才培养未作打算，当中小型家族企业面临外部机会的时候，我国中小型家族企业在人才战略发展方面往往处于劣势。

（一）现阶段中国中小型家族企业在人力资源方面存在的具体问题

1. 人力资源短缺和人力资源浪费的现象并重。

由于中小型家族企业在创业阶段形成的家族式用人机制，致使人力资源严重短缺，尤其缺乏优秀的人才，许多中小型家族企业都出现了高级人才的断层。然而另一方面，这种传统的家族思想又遏制了企业中高素质人才的才能发挥，往往没有实权，在企业的改进和创新中阻力重重，有的岗位甚至形同虚设，是人力资源的巨大浪费。

2. 对人力资源投入不足，人力资源的增值程度低。

人力资源的投资主要是对企业在职人员进行再教育和培训投资，许多中小型家族企业对增加企业在职员工的再教育和培训投入则是持观望态度或者态度冷淡。他们将人力资源当作成本，而不是当作资本;将在职员工的再教育和培训视为一种企业负担，忽视投资人力资源带来的增值效用，于是在中小型家族企业中形成一种投资不足与人才流失的恶习循环。

3. 人才流动性高，核心人才流失严重。

一是中小型家族企业中人才流失率过高;二是流失人才中有较大比例是基层管理人员和专业技术人员。这些人具有特有的专长，有一定的管理经验，是企业的中坚力量。因此人才的高比例流失，不仅带走了企业的商业机密、技术秘密，也带走了客户。使企业蒙受直接的经济损失，并且增加了企业的人力重置成本，影响了工作的连续性、工作质量以及在职员工的稳定性和忠诚度。

4. 人员素质偏低，高层次的技术和管理人才缺乏。

中小型家族企业的创业者多数是在本地创办企业，在创业初期企业主要人员多是亲戚朋友，企业员工也主要以本地人为主，限制了人员的素质。企业规模扩大后，创业时期的员工多成为元老和功臣，位居高职要职，但是管理、技术水平跟不上企业的发展。另外中小型家族企业的薪酬待遇、工作环境、地域因素也限制了企业对高层次人才的引进。

（二）中小型家族企业的人才战略

1. 实施正确的招聘与沟通战略。

许多家族企业尤其是中小型家族企业面临的“人才陷阱”并不是人才进入企业后与老板发生冲突时才出现的，而是早在人才招聘时就已经埋下了隐患。国外成功企业的经验表明，企业在招聘人才时往往对应聘人进行三个方面的测试： (1) 知识和技能(能力方面); (2) 动机和目标(忠诚度方面); (3) 工作偏好(价值观方面)。凡是通过这三方面测试的应聘者聘用后都会有较高的成功率。企业的老板应当打破家族式用人观念，放心地将各种具体工作授权各类人才处理，认真听取他们的意见和建议。通过广泛的交流，了解不同人才的个性与需求，进行价值观的融通与融合，贯彻企业的使命，实现企业与人才的契合。

2. 制定并实施竞争性的薪酬及福利政策。

应当看到，外资企业、合资企业、股份制企业以及部分民营企业争夺人才的一个极为重要的手段就是提供较高的薪酬和较全面的福利。同时应当承认，薪酬及福利是极为重要的人才价值的体现。家族企业应尽可能为人才提供具有竞争性的薪酬和福利，尤其是通过各类人才的努力，企业有了好的效益、得到很大的发展时，更应如此。

3. 建立科学的人才选拔机制，提供具有挑战性的工作。

无论是家族内部，还是家族以外的人才，都应有平等的竞争机会，企业应大胆选择懂技术、善管理的优秀人才担任要职，对家族成员要严格把关，在加强培养和教育的同时，对不适合管理岗位的要劝其离岗。

4. 制定员工职业生涯规划，重视员工的教育培训。

一般来说，人们到家族企业工作，最初的动机是获得较高的薪金，但工作稳定后，就会考虑个人的发展机会和前途问题。对人力资源的投资，对管理干部和生产工人进行技术、技能培训，受益的是企业和员工。对期望接受继续教育，并愿意学习后返回企业服务的员工，企业可通过签订公证合同等方式，资助其深造。如果这样的员工以后另谋高就，他们也会感激企业，也会用其他的方式回报企业。

5. 引进合理的激励机制和科学的业绩考核体系。

心理学家马斯洛认为人当低级的需要得到满足时，就会提出更高的需求。所以，家族企业尤其是中小型家族企业要根据自身的特点和情况，制定出适合自身发展的合理的人才激励机制以及企业文化的激励。改善管理人员工作的激励因素主要是获取成就、赏识、责任、进步、成长的机会。另一方面要建立科学、合理的人才评估考核标准，并且考核标准、考核方法要保证客观性、可操作性和可检验性，防止由家族长或管理者凭个人印象评估员工可能产生的片面性。在评估考核中，对家族内外的人才、对企业资历深浅的人才都应一视同仁。

6. 内部管理规范化，建立制度化的约束机制。

企业管理混乱，员工无所适从，是人才流失的重要原因之一。要营造留住人才的良好环境，必须实现企业的规范化管理。制定相关的制度，对员工的流失进行管理和控制。首先，可以实行劳动用工合同制管理。在合同期内，企业不能无故辞退员工，员工也不能擅自离开企业，否则，违约方需要向另一方承担违约责任，交纳违约赔偿金。其次可以实行培训补偿制度。企业可以建立员工培训档案，在记录员工培训实况的基础上，对员工的教育培训进行投入——产出分析，以确定员工离职时所造成的损失，并要求补偿。此外，还可以建立员工入股制度，特别是管理人员和技术人员，鼓励以资金或自有的技术入股，使员工与企业利益共享、风险共担，有利于人才队伍的稳定。

7. 建立共同的价值观，营造良好的企业文化。

企业文化是全体员工认同的共同的价值观，它具有较强的凝聚功能，因此它对稳定员工起着重要的作用。企业文化通过一系列管理行为来体现，如企业战略目标的透明度;内部分配的相对公平性;人才使用的合理性;职业保障的安全性等，均能反映一个企业所倡导的价值观。家族企业必须打破原有封闭的、局限的文化圈子，建立公平、透明的文化氛围。良好的企业文化对留住人才、提高员工的忠诚度起着举足轻重的作用。

8. 完善中国中小型家族企业的信任机制。

首先，突破企业控制权结构。家族企业的家族信任所带来的产权不清、收益分配任意以及对企业创始人或者掌门人的过分依赖等家族企业传统管理的特点，使企业的代际传递出现混乱甚至导致企业消亡。因而需要对家族企业的控制权体系进行制度化变革，将家族企业各成员对企业的控制权份额在合适的时期进行确认，并对企业的决策控制权进行制度性分配和改造。其次，突破家族信任的范围。中国家族企业的市场盈利水平的提高要求扩大其资本规模，而资本规模的扩大客观上要求组织结构的扩张，因此中国家族企业的发展必须地有效吸纳新的管理资源。社会信任制度的建设将成为家族企业的发展过程中职业经理人制度得以建立的关键。再者，完善社会信用制度。中国家族企业的发展要求信任范围的扩张，而信任范围的扩张需要社会信用的建立与完善，因而必须完善当前中国的社会信用制度。社会信用制度的主要目标在于保障投资和交易行为的顺利。与此同时，必须认识到法制化的社会信用制度不是短期内可以彻底构建的，需要市场要素的不断完备以及理论界的共同努力。最后，需要建立健全职业经理人的信誉制度。中国家族企业信任范围的优化整合要求在一定条件下吸纳新的管理资源，因此需要建立完备的职业经理人制度，包括职业经理人的资格、行为以及责任等方面的程序和实体规范体系。规范的职业经理人制度的建立，是中国家族企业信任范围优化整合以及控制权改革的基础性条件，将为中国家族企业下一轮飞跃奠定基石。

综上所述，面对现实整体经济的大环境，中小型家族企业想要在这个激烈的竞争环境中脱颖而出，就需要建立自己特色的企业管理制度，企业人才战略无疑是最为关键的环节。拥有良好的人才机制，企业才有良好的运营机制和可持续发展的动力和条件。期待中小型家族企业走出一条拥有自己的，体现自身优势的人才战略的发展之路。

摘要：文章就中国中小型家族企业现状, 提出寻求正确的招聘与沟通战略;建立科学的人才选拔机制;制定并实施竞争性的薪酬及福利政策等一系列解决的方法, 以期待中小型家族企业能够开辟体现自身优势的人才战略道路。

关键词：人才战略,中小型家族企业,人力资源

参考文献

[1]何杰.中小企业竞争策略选择的实证份分析——来自北京、辽宁、江苏、浙江、广东、云南的调查分析[J].首都经济贸易大学学报, 2005 (2) .

建筑企业的人才战略 篇10

战略性人才储备是实现企业资源合理配置的核心问题。虽然说企业的物力以及财力资源十分重要但是在知识经济形态中, 企业的经济增长直接依赖于对有效知识的积累和利用而获得的经济的增长。交通运输业是国民经济中的重要基础产业, 公路交通现代化建设的进程在很大程度上取决于人才, 人才是发展公路交通的根本性因素。而在社会的各种资源中人才也是最宝贵的资源。如何才能使人才的技能和潜能得到最大的发挥, 做到才尽其用?对公路企业人才储备, 开始公路交通行业人才资源的开发是很有意义的。如何做好公路战略性人才的储备对公路企业有着举足轻重的作用, 这对于我国企业推行战略性人才资源管理活动同样有着非常重要的意义。因此, 在公路企业中推行战略性人才储备是势在必行的。

2 公路交通企业的发展现状

中国的公路无论是普通公路还是高速公路的建设起步都相对较晚, 无论是在宏观的管理体制以及人才的培养上还是在企业内部制度都还处于探索之中, 在公路的发展中存在着很多问题: (1) 现代公路企业制度建设不够完善, 全国各地的公路尤其是高速公路企业大多都具有非常浓厚的地方政府背景, 在政府和企业之间没有一条非常明确的界限, 企业呈现出家族企业的现状, 优秀的人才资源得不到充分利用。目前来看, 许多公路企业在现代企业制度的建设上还有着很大的差距; (2) 多数的公路企业没有形成自己独具个性的企业文化。从目前的公路企业上看, 虽然企业都逐步意识到企业文化建设的重要战略意义但是如何与实际的经营管理相结合并未实现改变; (3) 企业总体的经营战略不够明晰。公路企业没有很好的对人才进行培养, 管理层没有对企业有很好的主客观环境分析和认知, 没有将企业对员工的期望与企业所能提供的环境相一致。

3 公路企业人才储备的现状

改革开放初期, 人们普遍的认为具有中专学历或者具有初级职称以上的人员才可以称之为人才。但是目前人才的内涵有所扩展, 只要是具有一技之长的人就称之为人才。20世纪90年代, 公路交通行业的建设实现了跨越式的发展。但是在人才储备方面已经人才的开发利用方面存在着一系列的问题: (1) 在储备过程中对人才资源的开发认识不够, 没有认识到公路企业中人才资源的储备已经开发管理在现代管理中的核心地位, 没有从战略的高度看待人才储备已经人才资源的开发管理工作;在公路交通的规划上对人才方面的内容较少, 而且很少具有针对性;在管理上, 采用的是传统的人认识管理, 很少单位对储备人员进行教育培训; (2) 人才资源开发的组织保障薄落、虽然公路企业在争取打造一支高素质的公路管理人才, 有的企业甚至有规划、有措施的对其进行培训和教育, 并对阿门进行检查和奖惩。但是在组织保证方面得不到落实, 对人才的储备只是走了一个形式而已, 最终造成了人才的流失; (3) 人才资源开发的效果有待提高。传统的人事管理在人才资源的教育培训上不太注重教育与培训的效益评价, 以及教培训检查和评估, 使教育培训工作没有真正达到预期的目的。这与未建立人才资源开发的效益评价体系是十分有关的, 缺乏质量监控、效果评价, 只能由本身自己控制, 必然缺少客观、科学的评价, 人才资源开发效果也就难以得到保证。表1是公路交通行业典型单位人才资源现状统计表。

4 公路企业对人才的需求预测

4.1 人才需求预测是企业战略规划的依据

企业的人才大致分为三种类型: (1) 能够运用自己所学的知识努力完成本职工作的人员; (2) 就有较好的思维能力, 在专业研究上有所创造, 有所突破的创造性人才; (3) 能够对未来事物的发展有所预见, 并能够将其变成现实, 也就是具有组织领导能力的人才。企业为了能够建立自己的人才队伍, 需要通过内部晋升以及外部招聘的方式进行选拔。在外部招聘中校园招聘在主要的渠道, 通过对人才的培养与储备, 最终帮助企业迅速获得领先的管理优势。公路交通是国民经济的重要基础产业之一, 与国家的政治经济以及社会等方面具有密切的联系, 公路企业要发展、要提高就必须对未来的发展做出合理的判断与决策。人才资源需求的预测就是对公路行业的人才未来在数量、规格以及层次结构上做出科学的推算, 以便能够制定出符合交通行业发展的人才培养计划。没有人才预测就没有人才规划, 交通行业的开发也将不能沿着正确的轨道前进。所以说公路企业的人才规划首要的工作就是要进行人才的预测, 做好充足的准备。

4.2 人才需求预测是企业战略规划的基础

公路交通行业人力资源的储备是决定公路交通行业发展的重要因素, 人才素质的高低将直接影响到交通行业现代化的进程。现代交通设施和设备首先要由掌握科学技术的人去开发和管理;同时要消化吸收国外先进的技术更离不开人才。有关资料显示, 为了满足经济的发展, 交通部门每五年就要开展一次人才预测与规划, 这也是省交通厅局进行专业技术人员培训与招收聘任大学毕业生的重要依据之一, 所以说人才预测与规划为其管理工作奠定了基础。

5 进行人才储备需要的步骤和措施

无论是公路企业还是其他企业, 一定要采取一定的步骤和措施来进行人才的储备。 (1) 要认真分析和认知企业的主客观环境, 只有这样才可以留住与企业实际情况要求相一致的员工; (2) 多渠道合理选择适合企业的人才, 随着公司业务多元化以及大企业基团格局的形成, 具有前瞻性和战略眼光的技术与管理人才往往可以帮助企业迅速的获得领先技术; (3) 建立并完善人才储备的辅助制度和措施。在这个过程中要明确各个岗位所必须的责任, 要对各个不同能力的要求要进行细化。实行宽带薪酬体系, 实行薪酬扁平化以及按劳取酬的制度, 改变以前企业的资历薪酬; (4) 实行企业储备干部制度, 作为企业管理阶层的储备人才, 储备干部通过一系列的培训和锻炼, 最终将成为企业的中高层管理人员, 在进行选择储备干部的过程中一定要经过严格的审慎招聘程序, 甄选出最具有潜力的人才。

6 结语

战略性人才的储备是企业持续发展的有利因素, 如果一个企业的人力资源出现青黄不接, 那么该企业在当代竞争激烈的环境中就不会胜出。只有始终以人才培养作为企业发展的创业之本, 才能打造一流的企业。交通业控制着国民经济的命脉, 需要不断的提高交通人员的素质, 建立交通人才资源信息服务体系, 制定与完善交通人才资源开发与使用的政策, 这样才可以为公路事业的腾飞发展奠定坚实的基础。

参考文献

[1]吴国村, 李新建.人力资源管理与开发概论.南开大学出版社, 2001.

[2]百寅, 张德.如何开发人力资源:技术理性与社会道德责任—中美人力资源理论与实践的比较研究[J].清华大学学报 (哲学社会科学版) , 2003 (3) .

建筑企业的人才战略 篇11

摘 要：通过对企业内部供需影响因素的分析，探索在面对企业不同发展阶段及不同市场环境时，如何从内部出发缓解人力资源供求的失衡问题。

关键词：人力资源供给；人力资源需求；结构性失衡

所谓与企业战略相匹配的人才队伍，是指根据企业的战略发展目标，采取有计划性的人才招聘、内部招聘、联合培养、专业咨询等方式建立不同层次，满足公司企业战略相匹配的人才队伍，是人才的数量、质量及结构满足企业发展的要求。

在企业不同的发展阶段，面对人力资源的问题也有所不同，处于扩张阶段的企业，企业人力资源需求旺盛，往往是人力资源供给不足，供不应求，人员短缺；而处于稳定发展阶段的企业，企业的人力资源可能会达到表面上的稳定，但仍存在离职、退休、晋升、职位调整等情况，这一阶段人力资源虽然供求总量一般处于平衡状态，但可能存在结构性失调的问题；处于萧条阶段的企业，供给一般变化不大，而且都是一些老资历员工，但企业的需求大打折扣，属于供过于求的情况，所以企业的人力资源必须实时调整，且所谓的平衡只能是动态平衡。

一、盘点企业内部人力资源供给

人力资源供给是指为了满足企业、组织战略，从其内部和外部所能得到的员工的数量和质量。本文主要从着眼与从企业内部供给来探讨。

衡量企业内部人力资源的供给数量和质量，首先需要对企业现有人力资源供给进行盘点，主要包括：1）人员的岗位分布情况及素质结构。按照人员的级别，工种，岗位进行分类，并对每一明细类别人数进行确定，大体了解企业现存的人力资源状况，根据员工的学习或工作经历、持证情况、培训情况、已获证书、荣誉及主管对其能力的评价，分析现有人员的素质结构。2）人员接续的供给，主要用于组织内部特定职位候选人的确定，主要确定每个关键职位，每个等级系列上的接替人选，评价接续人员。以便于某类人员出现离职，抽调，升迁后人员补缺。预测这类人员的供给可以从过去人事变动的规律及以往的经验，以此来推测未来的人事变动趋势，测算各工种岗位员工的调动及离职比例。

二、盘点企业内部人力资源需求

人力资源需求是指为了实现企业的发展规划，而需要雇用的员工数量和质量。人力资源的需求产生于企业发展的需要，为企业的目标、战略服务。主要包括总量需求和个量需求，也包括数量、质量和结构等方面的需求。而企业组织结构与管理幅度，也影响了企业人力资源的需求数量。

根据企业发展特点及以往经营数据，初步设计企业的组织机构，管理幅度，预测公司中层管理人员、一般管理人员、基层管理人员、技术人员、一线作业人员的需求数量，及各级别管理者的管理幅度（人数、设备数）。

依据企业的行业特点、发展重点及业务模式，需要对公司人员类别的功能，职责，权限进行界定，理顺各类别人员在公司发展中的地位，作用与相互关系，从而确定企业的职位类别（关键岗位和辅助岗位）及配比关系，确定人力资源的结构配比。

三、人力资源供求失衡的种类及对策

（一）企业内部人力资源供不应求

a.降低流失率，马云说过员工离职的林林总总，只有两点最真实：1）钱，没给到位；2）心，委屈了。马老大的这番话一针见血，如果我们无法再多给钱，那就让员工心里不要再委屈了，因此一线管理者，他们的不良管理风格和管理水平“一定”要提高。如果基层管理混乱，管理者一言堂，不尊重员工，员工之间也不融洽，没有一个良好的工作氛围，员工心里不爽，时机一到，员工立马走人。

b.为关键岗位构建价值贡献系数。根据人力资本价值，给予人力资本合理的报酬体现，人力资本价值，指人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、学习力、创造力等各种因素通过个体的积极整合，可以对企业形成并深化竞争优势或这新能力发挥作用，因此，同其他资源一样，人力资源资本同样具有价值，并且需要持续不断那地从内部进行开发。在市场经济下，人力资源作为资源跟其他资源一样，按照价值和贡献进行市场的调节，“人不患寡，而患不均”，企业各类岗位或者某部分员工贡献系数与其薪酬比例不合理时，必定使部分员工产生不满情绪，即“心，委屈了”。

c.提高整体人力资源的劳动效率。一方面，通过激励和培训来提高员工业务技能，以及改进工艺设计来调动员工的积极性，提高员工的劳动生产率，从而减少对人力资源的需求；另一方面，通过组织机构再设计，优化组织结构，提高管理水平，更加科学、充分的利用人力资源。

（二）企业内部人力资源供大于求

开拓新的业务方向，尤其是对于处于扩张性阶段的企业，拓宽企业的业务范围，是增加人力资源需求的重要方面。

企业内部一些成熟的业务范围和组织机构，可以通过撤销、合并臃肿机构，减少冗员，来提高人力资源的利用率。

加强培训，提高员工的人力资源价值，同时增强其择业能力，为员工自谋职业提供便利。

完善公司劳动纪律，在考虑成本的前提下辞退某些劳动态度差、技术水平低、劳动纪律观念差的员工，尤其是合同到期且表现不好或者违反劳动纪律的，一定要果断处理。

临时或者局部的人力资源供过于求时，要首先使人力资源流动通道畅通，避免出现有的部门人力资源短缺存在加班现象，并可提早安排员工年休，探亲等假期，减少员工的工作时间，随之降低工资水平。

（三）人力资源供求总量平衡，结构性失衡

建筑企业的人才战略 篇12

1991年《国务院关于企业员工养老保险制度改革的决定》第一次提出:“随着经济的发展, 逐步建立起基本养老保险与企业补充养老保险和员工个人储蓄性养老保险相结合的制度”。2000年《国务院关于印发完善城镇社会保障体系试点方案的通知》将企业补充养老保险正式更名为“企业年金”, 并提出:“有条件的企业可以为员工建立企业年金, 并实行市场化运营和管理”。2004年劳动和社会保障部颁布了《企业年金试行办法》, 进一步明确了企业年金的具体实施办法。有关企业年金的各项政策的出台, 为推行企业年金提供了政策依据。

依据国家政策, 法规, 邮电企业于1992年开始建立企业补充养老保险和员工个人储蓄性养老保险相结合的制度, 至今经历了16年的建设发展。从补充养老保险到企业年金, 从早期资料卡片管理, 到进入微机系统管理, 包括从单个模块, 到系统联网, 管理手段有了长足的进步。年金金额的存储, 从以工龄长短作为考核依据, 到以岗位工资、工龄、绩效全方位考核;从员工突出贡献奖励千元到奖励万元;企业年金由退休时一次性结算支付, 到更改为退休后按月支付, 成为员工退休后养老金的一个组成部分;企业年金基金由企业管理到委托有资质的保险公司管理;企业年金方案条款也在改革发展中逐步完善。

二、企业年金是增强企业凝聚力, 实施人才战略的需要

随着社会主义市场经济体制日臻完善, 企业间的竞争、优秀人才的竞争将越来越激烈。企业之间的竞争, 其实质是人才的竞争。企业为吸引优秀人才, 除了对员工在职期间给予优厚报酬, 给予精神、物质方面的鼓励, , 必然还会着眼于靠长远的吸引力来稳定员工队伍, 其方式之一就是建立企业年金, 实施企业年金计划, 将企业利益同个人长期利益有机结合在一起, 有利于激励员工多做贡献, 确保企业人力资源优势, 以提高企业的凝聚力和竞争力。

(一) 企业年金有利于吸引优秀人才

企业的经济实力决定着企业年金的水平, 基于激励为导向的企业年金制度在企业内部可以区别对待。在一定意义上企业年金计划能反映人力资源管理的目标, 在市场竞争中, 特别是在知识时代, 企业将企业年金作为吸引人才和留住人才的重要手段。企业明确关键人员, 优秀人员与普通人员的区别, 在利润分享程度, 企业缴费额, 奖励等向优秀人员倾斜, 有利于吸引优秀员工。

(二) 企业年金有利于稳定员工队伍

企业年金在设置时, 以及享受企业年金计划的条件中, 都有本企业工作的年限限制。一般规定为转正定级后开始为其缴存, 退休时支付享受, 对达不到这一标准的员工不支付或酌量扣减, 而退休后更高的生活水准保证起到了约束短期行为的作用。因此, 企业年金的锁定可以在很大程度上减少员工随意离职的现象, 有利于稳定员工队伍。企业和关键岗位人员之间有特殊需要, 可以通过年金, 给与更多奖励, 以稳定关键岗位人才队伍。

(三) 企业年金有利于完善企业分配机制

现代企业员工薪筹应当包括当期分配和延期分配两部分, 体现薪金激励体系和年金激励体系相结合的效果。企业年金是延期分配的基本形式之一。企业年金由企业和员工共同缴费建立, 企业通过对计划的合理设置, 将保障程度与企业效益挂钩, 在提高经济效益的基础上, 增加员工的年金待遇, 进一步完善企业分配机制。

(四) 企业年金有利于实行差别待遇, 鼓励竞争

企业年金的分配方案可以有差别的, 多样的, 是企业鼓励竞争, 奖励忠诚和贡献的手段。对不同级别不同贡献的员工待遇有所区别, 鼓励竞争。

(五) 企业年金有利于增强员工激励机制和提高企业的凝聚力

在激烈的市场竞争中, 作为基本养老保险制度的必要补充的企业年金制度已经成为大中型企业吸引和稳定人才队伍重要激励手段之一。从这个意义上看, 企业年金制度不仅增强了企业自身的竞争力, 也是企业自身实力的标志。企业年金实施过程富有弹性, 其结果增强企业凝聚力和竞争力, 留住核心员工。

三、存在的几点问题

企业年金在吸引人才、挽留人才方面发挥着重要的作用, 但是我们在大力提倡企业年金计划时, 也不能忽略它的风险因素, 主要表现在以下几个方面:

(一) 阻碍劳动力的合理流动

企业年金条款, 一般规定员工退休时才能支付享受, 如果员工在退休前离开企业, 就会失去这种津贴。由此留住人才, 也阻碍人才的合理流动。

(二) 向高级管理人员倾斜, 公平原则被忽略

企业年金作为企业吸引人才和留住人才的重要手段, 向高级管理人员和技术人员倾斜是合理的, 但如果这样的倾斜超过一定限度, 会导致企业内的分配不公, 对大多数员工产生歧视待遇的负作用。这样企业年金计划的建立不一定能促使企业吸引和挽留员工, 也不一定对提高生产力有利。

(三) 企业年金的时间跨度长, 难以抵御通货膨胀风险

企业年金从筹资到领取, 其间可长达几十年。为抵御通货膨胀对退休金的侵蚀和退休人员实际购买力的下降, 就要做到支付指数化退休金。为此, 需要将企业年金进行投资运营, 但这又会面临投资风险。

四、企业年金的风险防范

企业年金是企业的一项重要的分配手段, 防范和化解其风险, 充分发挥其激励作用, 不仅能惠及员工的养老安全, 而且能增进企业效益和社会效益。为此, 执行企业年金计划时要注意以下几点:

(一) 解决企业年金可转移性问题,

员工中途离开企业时, 在确定缴费计划下, 可以将其中的个人缴费部分及企业缴费部分已归属员工个人账户的部分应随同转移, 应根据实际情况允许企业采取确定受益型计划, 给员工以相应补偿。促进劳动力的合理流动。

(二) 制定合理的企业年金差别待遇, 既强调效率又兼顾公平

企业年金是企业的一项重要的分配手段, 它允许有差距。正是这种差距对员工产生激励作用, 促使效率的提高。但如果差距过于悬殊, 会适得其反, 它损害员工的利益和情感, 影响其积极性的发挥, 影响企业的长期发展, 因此, 应制定适宜的企业年金差别待遇, 在提高效率的基础上兼顾公平。

(三) 加强年金管理与运营, 使企业年金保值增值

企业年金积累起来后, 重要的是使它保值增值, 以抵御通货膨胀的影响。因此企业年金的管理运营是企业年金制度中最重要一环, 关系到企业年金基金的保值增值和员工利益的最终实现, 为此, 需要实行规划化管理, 年金管理的寿险公司必须通过资质检验。探索总结出适合我国特点的企业年金管理思路。