企业建筑管理

企业建筑管理（精选12篇）

企业建筑管理 篇1

1 施工管理的基本特点

我国施工管理一般分为5个阶段, 依次包括前期决策阶段、设计工作阶段、建设准备阶段、项目施工阶段、竣工验收交付使用阶段。

(1) 前期决策阶段包括项目建议书、可行性研究、项目评估、项目决策、设计计划书。

(2) 设计工作阶段包括初步设计、施工图设计、编制总概算、施工图预算。

(3) 建设准备阶段包括征地拆迁、三通一平、设备订购、组织招标、选定施工单位。

(4) 项目施工阶段包括施工准备、施工过程控制、质量控制、进度控制、成本控制。

(5) 竣工验收交付使用阶段包括验收准备、竣工预验收、竣工验收、竣工资料移交、交付、保修。

2 建筑施工管理内容

建筑施工管理的内容可以划分为施工过程管理、质量管理、进度管理、成本管理和安全管理等几个部分。

(1) 施工过程管理。

施工过程管理是指对建筑工程项目实施过程中的全过程的管理, 包括工程预算的编制、施工计划的制定、项目实施、项目竣工结算、项目试运行等几个部分。

(2) 施工质量管理。

质量管理包括质量管理体系的建立、质量标准的制定、施工质量检测、质量控制、质量分析等几个方面的内容。

(3) 施工进度管理。

生产进度管理包括进度计划制定、施工任务分解、施工进度监控等。

(4) 施工成本管理。

生产成本管理包括人工费用管理、材料费用管理、机械费用管理、间接费用管理、成本明细和成本统计。

(5) 施工安全管理。

安全管理的内容包括安全计划的制定、安全设施的管理、人员安全培训、安全检查和安全记录、安全评估等。

3 建筑企业建筑施工管理中措施

3.1 施工过程管理

(1) 施工过程中的检查。包括施工是否按图施工, 是否符合设计要求, 是否贯彻施工组织设计的施工顺序和施工方法, 是否遵守操作规程, 要求符合图纸规定, 是否符合质量标准;对材料、半成品、生产设备均须由供应单位提出合格证明文件, 隐蔽工程要符合质量检查的规定, 并做必要的记录。

(2) 保证现场交通道路和排水系统畅通以及文明施工。

3.2 提高工程质量的方法措施

(1) 在现有管理水平的基础上, 针对影响工程质量品质的一些关键问题、从技术、人事制度上建立更有效的、更加科学的管理体制, 明确每一个施工人员的目标责任。

(2) 提高设计图纸的质量, 由于设计人员对自己设计的部分一般都较为严密和完整, 但与其他人的工作就不一定能够一致。这就需要在图纸会签时找出问题, 并认真落实, 从图纸上加以解决。

(3) 建立专门的协调会议制度, 施工中甲方、项目经理应定期组织举行协调会议, 解决施工中的协调问题。对于较复杂的部位, 在施工前应组织专门的协调会, 使各专业队进一步明确施工顺序和责任。

(4) 提高专业管理人员、施工人员业务水平、综合素质。产品质量的好坏与从业人员的水平素质不可分。每个建筑施工管理人员应养成不断学习提高的好习惯。应加强自身思想道德修养, 主动学习法律法规、学习技术标准, 学习新技术、新材料、新工艺, 不断地进行知识的更新换代, 还应积极参加高等院校和科研院所开展的有关建筑工程的科研活动。

3.3 制定和修改施工进度

(1) 制定进度计划。承包商根据现场施工条件和合同中的工期, 编制出详细的施工进度计划。计划的内容包括确定开工前的各项准备工作、选择施工方法和组织流水作业、协调各个工种在施工中的搭接与配合、安排劳动力和各种施工物资的供应、确定各分部分项工程的目标工期和全部工程的完工时间等。

(2) 组织进度计划的实施。施工进度计划经监理及业主审批后严格执行。承包商要与监理及业主保持密切的沟通, 定期向监理及业主报告工程进展情况, 对监理和业主提出的变更指令和赶工要求及时做出反应和处理。

(3) 及时检查计划执行的结果和计划的偏差, 找出进度计划的影响因素, 采取纠正措施。

3.4 施工过程中的成本控制

必须根据预算和施工进度, 月初做出用工、用料以及机械数量, 结合市场价格计算出本月控制指标。施工过程中, 依据分部分项对每天用量连续记录, 完成一个分项后, 应同控制指标进行对比、评价, 找出存在问题, 以便对控制指标加以修正。

参考文献

[1]张建林.现代建筑施工管理模式初探[J].中华建设, 2007, (8) .

[2]陈穗茵, 李文雄.浅谈我国建筑施工管理的概况[J].山西建筑, 2009, (7) .

企业建筑管理 篇2

第一节 计划管理

一、计划管理的内容、特点和工作体系

（一）计划管理的意义和内容

建筑企业的计划是知道企业全体成员实现生产、经营目标的行动纲领，是企业管理的首要职能。计划管理是一项全面综合的管理工作，它根据对现状的认识，确定未来一端时间内应达到的目标，并组织事实。通过计划管理，对企业的施工和经营活动的各个方面，以及它们之间的相互关系，进行综合平衡、协调、组织，以达到预期的目标和效果。

（二）计划的必要性与特点

1． 计划的必要性

⑴现代化大生产的客观要求；

⑵独特建筑施工与生产、经营特点的要求；

⑶提高生产效率、合理使用资源的要求；

⑷提高经济效益的要求。

2． 计划的特点

⑴被动性；

⑵多变性；

⑶不均衡性；

⑷项目计划的长期性。

（三）计划管理工作体系

管理环节的划分：编制 执行

各环节要解决的主要问题：

编制：⑴计划指标的确定；

⑵计划的平衡；

⑶计划的时间安排。

执行：⑴计划的下达；

⑵计划的实施；

⑶执行过程中的调度。

检查、核算：

⑴日常的检查核算；

⑵定期的检查；

⑶完成后的检查核算。

分析评价：

⑴日常的分析评价；

⑵定期的分析评价；

⑶完成后的分析评价。

二、建筑企业的计划体系

（一）计划的分类

企业计划的分类：

按时间分：中长期计划（2~5年，5年以上）；年度、季度计划；作业计划（月、旬、日计划）。

按计划对象分：企业各级计划；工程项目施工进度计划（群体、单位工程、分部工程）。

按计划内容分：经营计划（贡献性计划【如生产规模、生产能力等计划】、竞争性计划【如经营方向、市场开拓等计划】、利益性计划【如税后利润、职工福利等计划】、支持性计划【如技术、智力等开发计划】）；

专业性管理计划（如日常生产、技术、材料、劳动、机械、成本、财务等计划）

（二）各种计划的内在联系

建筑企业项目管理分析 篇3

关键词：建筑企业项目管理

0 引言

项目管理主要包括人力资源管理、材料管理、机械设备管理、技术管理、资金管理、合同管理、信息管理和现场管理，它是建筑业行业管理的一个窗口，是建筑企业形象的体现，是建筑企业经营管理中最基层、最基本的管理。项目管理的主体是建筑业企业，项目施工水平的高低、施工质量的优劣、文明施工的好坏，与项目管理有直接的关系。因此，建筑企业把项目管理作为企业管理的首要任务和重要内容来抓，提高项目管理水平对建筑企业有重要的现实意义。

1 理顺企业与项目的利益关系

企业高层管理者应认真研究市场，把企业项目管理纳入战略发展规划的范畴，优化资源配置，管理好企业内所有的工程项目，实现全局和整体绩效的最大化，而不是单个项目绩效的最优，从而提高企业综合 管理水平，增强竞争实力。

2 优化项目部的组织机构

项目部是施工企业的前沿和先锋，施工企业的信誉好坏和管理水平的高低最终由项目部体现。完善项目部的组织机构直接关系到项目管理的好坏，关系到项目工程质量的高低，项目的施工质量和效益又体现了项目部的管理水平。因此，加强项目管理必须完善项目部的组织机构，必须按照“精干管理层、优化劳务层、减少管理跨度、降低项目成本”的原则，实行管理层与作业层两层分开；同时，项目部各职能部门既要健全也不能臃肿，更不能为减少开支而对技术人员进行压缩使一人多职，这样容易导致技术人员因工作忙乱而造成工作失误，致使工程质量下降，从而造成对施工项目管理的失败。因此，要坚持按项目目标设岗，由岗定编，按编制设置人员，使组织机构精干合理。只有这样才能使项目部的整体管理效率提高，才能使项目部在代表施工企业履行合同时为企业增效创益。

3 优化项目生产要素资源的配置

企业的资源是有限的，优化资源配置，提高资源的利用效率，降低成本，是企业项目管理的重要环节；同时，施工项目生产要素资源配置是否合理科学，直接关系到项目施工的进度、质量、安全和效益，加强项目管理的重点之一是优化生产要素资源的配置。首先，应根据施工项目的特点，对其认真研究，精心编制生产要素计划，使其能够满足项目在施工过程中的需要，并能保证及时到位。其次，应按照管理水平与工程需要相适应、技术力量与工程需要相适应、机械设备与工程需要相适应、自有资金实力与工程需要相适应的标准进行。第三，要完善人才考核体系，建立企业人才库，制定骨干员工培养计划，建立人才选拔机制，组建一个精干、高效、懂技术、善管理、会经营的项目管理团队。团结、凝聚、精干、高效的企业项目管理团队是实施企业项目管理的原动力，是实现企业整体绩效最大化的核心和关键，为此，要加强项目管理团队的建设，其重点是项目经理的培养，遵循“公开选拔，竞聘上岗，不拘一格，唯才是举，量德而用”的原则，既注重业务素质，又注重思想素质，保持适度竞争。第四，要实行材料采购、专业分包、劳务招标，选择具有相应资质、诚实守信、实力强、价格低、服务好、易协调的供应商和分承包商，加强过程控制和跟踪管理；应本着“诚信”、“多赢”的原则在设计、施工企业、材料供应商、专业分包商、专业劳务队伍中结成动态联盟，实现跨地区、跨行业跨所有制间的联合，促使企业间资金、设备、技术、人才等要素合理运作，实现资源的有效配置。

4 建立和完善成本控制体系

所谓成本控制体系，是指以项目经理为第一责任人，各个管理层面和施工班组人人参与其中的成本管理网络系统，系统中的每一个环节都担负着一定的成本管理内容。建筑企业要对项目部设定总的成本控制目标，项目部要将部分成本控制目标以责任状的形式落实到相应的部门甚至到班组。明确责任人和奖罚办法，然后根据工程的进度，按时间段或工程节点进行考核，并实施奖罚，这是成本管理取得实效的重要保证。与此同时，成本控制体系应根据工程的进展和需要及时调整和完善，不断加大力度，为此，还要注重对管理人员的业务培训以不断提高业务素质和管理水平。项目成本控制是否有效，很大程度上依赖于各项管理制度是否健全，要靠制度来规范操作行为，做到有据可依，有章可循。特别是材料、设备和管理费用的开支等更是管理的重中之重。材料占了工程成本的60%左右，必须要有严密的材料管理制度。材料管理要从采购抓起，大宗材料由公司材料部门统一供应为好，减少采购风险，也要做到货比三家：比质量、比价格、比服务。合同签订前，必须经过一定的程序，避免个人说了算，坚决杜绝暗箱操作。其他如收料、保管、发料等环节必须责任到人，做到账物相符，台账清楚，特别要注意各个环节之间的相互监督，相互制约。在这里要注意的是在采购材料上一定要有效益意识，不可盲目。要根据季节、任务特点采购所需材料。不可沉淀太多，以免造成积压。设备管理部门要根据工程质量、进度和设备能力的要求，合理地配备机械，外租设备要从降低成本的角度考虑，分别采取按台班、按工作量或包月等不同的租赁形式进行租用。要制定设备维修和油料消耗定额，并按月或根据部位及完成工作量进行考核。建立各项保养的完好，杜绝机械事故的发生，努力降低机械使用成本。非生产性费用的开支可伸缩性很大，必须从严从紧控制。可以根据工程量的大小，确定合理比例，总量控制，分项考核。项目管理班子的搭建应是精干高效，避免人浮于事，以减少工资总额的开支。办公费用、交通工具、差旅费等开支，必须厉行节约，可采取包干的形式，节资超前，业务费用开支遵循必要和从严原则，建立严格的审批、报销制度，规定权限不得突破。财务要认真执行有关制度并实施监督。

5 健全有效的激励、约束、调控机制

建立科学合理的绩效考核与评估体系，是激励员工，调动积极性，激发创造性，确保企业活力的根本保证。要突出公正、公平、合理，收益与奉献挂钩，坚持按劳分配与按生产要素和贡献大小相结合的原则，适当拉开差距，兼顾公平。分析、定位每个岗位的价值奉献。当前要特别注意挖掘技术岗位、质量、安全管理工作岗位的工作价值，给予其合理的薪酬定位。运用激励机制实施考核奖罚。同时，建筑施工企业要完善工程项目管理的各项规章制度，通过规章制度来约束人、激励人和管理人，在规章制度面前人人平等，按规章制度办事，使员工各负其责，以此来提高工程施工质量。

6 强化风险控制

建筑施工企业项目管理面临的风险，归结起来四大类：市场风险、产品风险、人才风险、财务风险。①市场风险：竞争激烈，报价失策合同条款的损失，市场占有率的丢失等。②产品风险：不能按期交工，质量存在问题，发生安全事故等。③人才风险：专业技术人员，特别是骨干员工的流失，人才结构不合理等。④财务风险：现金流断裂，财务杠杆选择不当，偿债风险，工程款追讨等。加强风险控制的前提是要把握市场脉络，强化风险意识，建立和完善风险管理与预警、防范机制，增强风险识别能力、预控能力和处置能力。

7 加快信息化建设的步伐

企业建筑管理 篇4

随着社会经济的发展，建筑业在国民生产总值中占据着越来越重要的位置，建筑行业发展的好坏深刻影响着我国经济的命脉，现在，我国在建筑行业方面，不管是投资还是收益都花费了很多精力，因为建筑行业得到发展，那就会大大促进和谐社会的发展，从而改变社会的整个面貌，而且还有利于改善市民的生活。作为建筑行业发展的核心，只有把建筑工程管理做到位，才能让建筑行业更具有发展前景，所以，做好建筑工程管理具有非常重要的意义。那我们就要考虑应该制定怎样的措施让建筑工程管理做到位，这也是当今社会迫切需要解决的问题。而建筑企业管理，就需要建筑企业根据客观经济规律，通过使用科学的方法，让建筑企业的人力、物力和财力这些要素得到发展，不仅要对其运动过程进行计划和组织，还要做好指挥和控制方面的工作，这就有利于实现企业活动的目标，从而取得最大的经济效益。

1 建筑项目工程管理的发展现状

改革开放以来，我国的经济就得到了快速的发展，而建筑项目工程的管理也取得了很大的进步，建筑单位不仅开始对项目工程的管理工作加以重视，而且也丰富了管理方式和管理技术，提高了相应的管理水平。但是，我国的建筑项目工程管理还是存在很多问题和不足，主要体现在下面几个方面:

1)在思想上对其重视不足。

对于有些建设单位来说，他们对项目工程管理的认识和了解不够完善，在做项目工程管理的各项工作时，在根本上没有落到实处，甚至有些地方的管理工作非常不规范，这就导致无法取得良好的管理效果，而有些建设单位则对项目工程管理非常不重视，他们觉得项目工程管理在实际生活中根本没有什么意义。

2)对相关法律法规的完善不够。

现在，没有确切的法律法规对项目工程管理的各项工作有所具体的规定，这就使得建设单位的职责和权限不明确，退化了他们的责任感，这就很难再调动他们参与项目工程管理各项工作的积极性。就算一些建筑单位对参与管理工作表现的很积极，但是因为没有相关的法律法规进行指导，他们仅凭着各自的管理经验来进行，法律依据对其根本没有明确的规定，这就对项目工程管理的发展和进步有很大的制约。

3)对管理机构的发展很不完善。

管理机构是一种服务性机构，项目工程管理不仅关系到策划、可行性分析和办理手续这些方面，而且还关系到招投标、设计、施工和运行这些方面，特别是对项目工程的整体进行管理，管理机构的水平更是影响着管理工作。但是现在因为管理机构的不完善，管理机构的管理水平也非常低，不仅如此，还因为管理人员的专业知识和管理经验比较缺乏，这就降低了他们的组织协调能力，无法满足项目工程管理的各种需要，这就让项目工程管理的水平得不到有效的提高。

4)从业人员的素质不够高。

现在大多数项目工程管理机构的从业人员素质不高，他们的组织协调能力也不好，对相关法律法规的掌握程度更是不够，对管理方面知识的了解更是缺乏，这就使得他们无法熟练运用各种管理规则。除此之外，有些单位设置的管理机构人员也非常不合理，管理机构的数目也不多，对从业人员进行的培训不够，从业人员的业务素质就无法提高。

5)在信息化方面的管理水平不足。

现在，在建筑项目工程管理的信息化方面的管理水平很不足，这就直接导致实际管理工作的效果不好。这主要表现在以下几个方面:在项目工程管理中对信息技术的运用不足;无法形成信息化管理网络，这就使得信息很难实现共享;在信息化应用方面的技术不够好，没办法让在管理工作中信息化的优点和效应发挥出来。

2 建筑企业管理

要想做好建筑企业管理，就必须让建筑企业实现现代化管理。企业管理现代化就是根据市场经济的发展规律和社会化生产的需求，以实现企业的目标为目的，让现代化的管理思想、组织、方法和手段运用到各个管理功能系统中，从而实现对生产经营要素的优化组合和合理配置，这就需要让建筑企业的以下几个方面实现现代化:

1)经营理念现代化。

建筑企业经营管理者的思想是要适应现代化生产和市场经济的需要。这就需要根据市场经济发展的要求，从而树立以下观念:

a．经济效益观念。企业在进行生产经营活动时，就要考虑到经济效益，尽可能的减少对人力、物力和财力的投入，还要具有时间观念，尽可能的获得更多的收益。b．市场观念。市场经济的根本目的就是尊重价值规律的作用。对于建筑市场来说，建筑工程施工项目的多少对市场竞争程度的大小有着非常大的影响，同时，这对投标企业中标率的高低也有很大的影响，还标志着承包价格的多少。c．竞争观念。为了让建筑施工企业得到发展，那么在竞争时就要树立自己的信心和勇气，产出优质的产品，以自身良好的服务和信誉来对待每位顾客，只有做到这样，才能在市场上有立足之地。d．金融观念。具有利息和资金周转的观念，可以让工作人员在筹集和运用资金方面的技术更加完善，让资金的周转速度加快。e．开发人才观念。建筑企业在市场竞争中，最主要的是人才的竞争，这就需要建筑企业有发现人才和使用人才的技能，通过吸纳人才，让他们得到重用，那么最主要的办法就是鼓励人才的成长，对人才加强培训。

2)对人员的配置要更加合理。

企业在配置人员时，要对各种人员进行适当的选择、考评和培养，让合适的人员去各种组织结构中工作，从而更好的规定他们的职务，这就可以确保企业的正常运转，并且对企业预定的目标加以实现。在管理企业时，对人员进行合理配置可以提高对经营管理的有效运行。

3)加强经营方法的科学化。

企业经营方法对于企业的生产经营活动均有很大的影响，不仅要有利于企业解决各种问题，还能实现企业的目标，让企业得到发展。

4)加强经营目标的可持续化。

可持续发展的具体内容是经济可持续发展的基础，它是让生态持续发展、人持续发展和社会持续发展的重要因素。它不仅可以让人在发展中提高效率，还会对生态的和谐发展起到作用，让社会变得更加公平，从而实现人类自身的协调发展。

3 完善我国工程项目管理的措施

1)加强项目管理观念和项目工程管理观念。

这就需要让社会对项目管理的作用和价值加以认识和认可，这就需要相关部门做好宣传和教育这方面的工作，在社会上对其进行广泛的宣传，让社会对项目管理的工作得到认可，这就要对项目管理方面的教育和培训加以加强。

2)建立科学的工程项目管理体系。

对于发达国家来说，他们的工程项目管理体系都比较先进，有很多的企业和管理公司也建立了具有自身特色的管理体系，但是我国工程项目的管理水平程度却还是不够。有很多企业也没办法建立起具有自身特色的项目管理体系，所以，国家和政府就要对这方面的人才积极组织，让企业建立起科学的项目管理体系。

3)走出去和外企竞争。

我国的项目管理企业要把眼光放在国外，学习项目管理水平先进的国家，从而去和世界先进的水平竞争。这就需要企业认识到自身的不足，在竞争中向其他企业学习，对自己加以补充和完善，这就可以提高自身的水平，让企业得到发展。

4 结语

建筑项目工程管理和建筑企业管理具有非常重要的意义。在管理工程项目时，我们要知道项目工程管理的缺点，通过了解管理工作的需求，来采取一定的策略，从而提高建筑项目工程的管理水平和质量，让建筑行业得到健康发展。要想让建筑企业更好的管理，就需要把握企业二重性的原理，企业管理的基本职能体现了管理的二重性，而企业管理的二重性是由生产力和生产关系决定的。

摘要：针对目前我国建筑项目工程管理中存在的问题和不足进行了分析,阐述了建筑企业管理实现现代化的思路和途径,在此基础上提出了完善国内工程项目管理的具体措施,以期提高建筑项目工程管理水平和质量。

关键词：建筑项目,工程管理,建筑企业,项目管理

参考文献

[1]李新.我国现阶段工程项目管理存在的问题及对策[J].吉林省经济管理干部学院学报,2011(4):8-9.

[2]王利军.建设工程项目管理策略探析[J].城市建设理论研究,2010(6):53-54.

建筑企业管理制度 篇5

（试行本）

目 录

1、企业干部要求„„„„„„„„„„„„„„„1

2、企业精神与工作思路„„„„„„„„„„„„„1

3、管理人员岗位制度„„„„„„„„„„„„„„2

4、管理处罚制度„„„„„„„„„„„„„„„„9

5、费用报销制度„„„„„„„„„„„„„„„12

6、施工技术制度„„„„„„„„„„„„„„„14

7、安全管理制度„„„„„„„„„„„„„„„16

8、质量管理制度„„„„„„„„„„„„„„„18

9、预算管理制度„„„„„„„„„„„„„„„20

10、财务管理制度„„„„„„„„„„„„„„„22

11、材料管理制度„„„„„„„„„„„„„„„25

12、机械管理制度„„„„„„„„„„„„„„„27

13、定额用工制度„„„„„„„„„„„„„„„29

14、计划管理制度„„„„„„„„„„„„„„„30

15、工资分配制度„„„„„„„„„„„„„„„32

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（试行本）

1、企业干部要求

1.1、解放思想，勇于开拓进取。1.2、清正廉洁，办事秉公负责。1.3、实事求是，密切联系群众。1.4、热爱企业，抢挑工作重担。1.5、勤奋学习，提高管理能力。1.6、淡泊名利，注重职业道德。1.7、艰苦朴素，不忘劳动本色。1.8、敢作敢为，勇于承担责任。1.9、谦虚谨慎，作风严谨踏实。1.10、紧抓机遇，深化企业改革。

2、企业精神及工作思路

2.1、企业精神

用科技来武装企业；用管理来塑造企业；用制度来规范企业；用纪律来统一企业；用创新来发展企业。

2.2、工作思路

2.2.1、八字方针——————————制度、指标、考核、监督 2.2.2、管理体制——————————外园内方 2.2.3、经营机制——————————市场化

企业管理——————————集约化

2.2.4、企业不谋发展就意味着倒闭。

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2.2.5、抓了市场，不抓现场，就会失去市场；

抓了现场，不抓市场，就会没有市场。

2.2.6、没有规模就没有竞争的实力。

2.2.7、企业追求的不仅是效益，更重要的是质量和信誉。2.2.8、效益的来源——————————科学管理；

效益的基础——————————优秀人才。

2.2.9、做人要诚实，办事讲原则，方法要灵活。

2.2.10、用力去做不能达到合格；用心去做只能达到合格；

用智谋去做才能算称职。

2.2.11、工作要求：求新、求实、求快、求变。2.2.12、工作不求质量等于没有工作。

2.2.13、今天的管理，明天的效益，后天的市场；

今天的成本控制，明天的经济效益，后天的企业发展；

今天的各自为政，明天的不正之风，后天的企业倒闭 2.2.14、企业没有危机感，就会被市场淘汰；

干部没有危机感，就会被企业淘汰。

2.2.15、凡事要有计划；凡是要有时间界限；凡事要有人去做；凡事要有标准和要求；凡事要有检查和督促。

2.2.16、有利于加快企业发展，就要去闯；有利于增加员工收入，就得去做；有利于提高企业信誉，就得去办。

3、管理人员岗位制度

管理人员分工，是任职和工作范围的分工。公司根据每个人的特长、道德品质、工作经验和实际需要而确定各自的职务和权

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限。任何人都要忠于职守、严格执行公司各项规章制度并明确各自的责任范围，不要该干的干不好，不该干的瞎参与，即影响工作又妨碍团结，更不允许违背分工原则去搞个人特色。3.1、总经理职责

领导公司全面工作，确立一系列符合公司实际需要的各项规章制度，尽心尽职为公司服务，统筹全局、正确制订企业的发展规划。重点抓好经营决策、人事任免、财务、材价审批工作，并亲自抓好广大干部职工的来信来函工作。用科学规范的理念做好本职工作，按照现代化企业制度管好企业，广泛听取广大干部职工的意见，策划企业的进退，负责做好管理人员的思想工作，制止不正之风。3.2、副经理职责

负责公司廉政工作，做好干部职工的政治思想工作，抓好公司党员发展工作，负责好公司所在地的协调工作和各级部门下达的中心任务；具体负责各项目部食堂、保卫、卫生工作，协调现场搞好文明施工、安全生产，带动公司全体党员职工发挥先锋模范作用。3.3、办公室职责

严格执行公司核心层的决议决策，向总经理负责；协助总经理监督下属人员的不正之风，为总经理任免干部提供所有人员的优劣情况；负责公司文件、信函的撰写、搜集整理企业档案、印刷资料等文秘工作；负责人员培训取证和职称审报工作；检查督促各项目部对公司会议精神的宣传贯彻工作；做好公司宣传以及各种会议筹备工作。

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3.4、总工程师职责

在公司经理的领导下，负责本单位质量体系的建立和运转等工作；负责各工程项目施工技术和施工组织设计工作，组织项目技术人员学习专业知识，提高业务水平，检查各项目工程的图纸更改记录以及工程签证手续；督促各项目部指定保证质量、安全的技术措施；组织培训工程项目的技术员、质量员、安全员等，提高他们的业务素质和工作责任心；负责实施新规范、新技术、新工艺、新材料的推广工作。3.5、财务科长职责

负责财务、材料、成本核算工作。宏观控制资金适用，及时向领导提供经济信息，安排要款计划；掌握每个工程项目的材料使用情况，保证材料有计划供应，确保工程施工；严格把好材料价格和质量关，健全各种报批手续，合理支付材料款，算好经济帐；负责把好成本核算关。3.6、预算科长职责

精通所在地的取费标准、各种材料费用；监督预算员、定额员的平时工作，防止漏项错算，随时注意图纸变更，提供经济信息；督促各项目做好预决算工作；组织做好招投标报价和预决算的审核工作，以台帐形式妥善保管好合同书。3.7、施工质量科长职责

全面掌握各项目的施工质量动态，指导与督促各项目部按公司的要求做好每一分部、分项工程施工进度及质量工作，定期或不定期对施工质量进行检查、评分并组织好每月的评比工作；及时处理各项目施工技术和质量问题，对各项目上出现的各种违章操作有权处置。

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3.8、安全科长职责

负责公司的全面安全工作，经常性的指导各项目部的安全生产工作，定期或不定期的对各项目部的安全生产、安全设施等进行检查、评分，组织好对各项目部每月的安全生产评比工作；负责公司所有特殊、少数工种的培训、取证、换证工作。3.9、项目经理职责

执行公司制订的各项规章制度，完成公司下达的各项指标；负责项目工程全面工作，召开每周生产会议及每月职工大会；参与签订各类合同，并且确保合同的兑现；监督制订好工程的年计划、月计划，抓好工程要款工作。3.10、项目副经理职责

按照公司的规章制度协助项目经理工作，经理不在时负责全面工作。每天必须召开干部碰头会，解决实际生产问题，认真落实监督月计划的工作，做好各个工种劳力、材料调配工作，对机械、料具的使用及执行定额用工情况。做好考勤审批工作。3.11、技术负责人职责

负责编制项目施工组织设计和质量计划，编制分部分项施工方案。参加图纸会审，提出整改措施；组织学习新技术、新规范等；在施工前及时做好各道工序的技术交底工作；办理好图纸更改记录和签证手续；对项目上出现的各种违章操作有权处置，对已造成问题的有权提出整改和返工指令。3.12、施工员职责

具体安排项目工程的现场施工；严格实行各工种各班组大样图施工，做好书面技术交底；编制并下达施工作业计划任务书，督促作业组长的各项工作；组织制订好各项生产计划并切实实施；

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详细记录施工实施情况，保证图纸与现场施工一致。3.13、质量员职责

严格按国家的工程质量验收规范标准去检验质量；随时办理职工的施工质量签字手续，组织学习新规范、新标准，组织好工程质量的验收和评比工作，作为每月评分考核依据；深入现场抓好质量通病的防止工作；对项目上出现的各种违章操作有权处置，对已造成问题的有权提出整改和返工指令，并有权对不服从的工长进行罚款。3.14、安全员职责

必须经常有计划地做好安全教育工作，及时作出所有员工和班组的安全奖罚，随时查找安全隐患，制止一切违章作业和违章指挥，在各项施工工作前做好安全技术书面交底工作，记录好安全资料，参与各类事故的调查处理和整改措施工作。3.15、工长职责

配合项目领导制订好生产计划，坚决实施月计划、周计划；无条件接受技术、质量、安全等人员对施工过程交底及管理，并迅速组织落实到各班组；对本工种的产品质量负有直接责任，严格做好自检、交接检工作，认真履行工序交接检查手续；抓好本工种的施工管理工作，合理安排各个班组的劳力、技术、定额任务；对职工的出勤工时、评分做到公开、公平、公正合理；协调配合好其它工种，顾全大局不搞本位主义。3.16、预算员职责

熟悉掌握当地的各种取费标准，参与项目的合同制订，协助项目经理搞清楚各项合同条款，随时了解图纸变更情况，提供每月的材料计划包括材料分析，分毫不漏地做好预决算，如果有疑

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（试行本）

问之处宁多勿少。3.17、定额员职责

按公司制订的用工管理制度，及时准确编制工程定额用工预算，编制月用工计划，每日下达和结算人工工时定额，每月底汇总职工考勤和工时定额并上报公司总部。3.18、资料员职责

严格按照国家各种验收规范和资料要求做好技术资料，进行收集、分类、编目、归档和转发工作，并对检验和试验状态作好标识工作。整理好竣工资料，竣工时必须完整地交一份总部存档。3.19、试验员职责

严格按照国家规范要求做好进场的各种复试材料的取样送检和施工中各种过程试验工作。对工程施工中试块制作必须同浇筑标号一致，不得弄虚作假，并且跟班做好试块和监督各种配合比的计量，与试验单位保持密切联系。3.20、放线员职责

认真按照国家规定的验收规范去施工放线，要根据项目施工计划的时间去穿插放线，不影响正常施工，不拖半点工程后腿。一丝不苟地控制轴线移位、标高位置，做到跟班监督好班组工人的施工作业。3.21、采购员职责

严格按照领导批示的购货计划单和财务管理制度去采购材料，必须重视商品质量，不买伪劣质次及“三无”产品，及时提供材料产品质量证明。随时掌握市场行情，力求市场最优产品和最低价格。遵守材料采购的报支手续。3.22、材料会计职责

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（试行本）

严格按照公司的各项规章制度去做好本职工作。把好材料价格、数量、质量关；负责对甲供、地材、料具、采购、仓库保管员的调查、辅导、考核、监督工作；每月及时负责对清甲方和内部的材料帐；不挪用公款；控制高额借款；合理支付材料款；加强成本核算，积极主动要款。平时确保工程项目的资金使用，并及时为成本考核提供精确的材料数据。3.23、收料、监料员职责

严格执行材料制度，保证材料质量，善于处理好紧缺材料储备使用以及节约材料的调运。甲供材料领取必须有计划单和工厂解货单、材料说明书和合格证。地材要根据工地实际需要收料，坚持车车丈量，不搞目测，三大料具进出手续完备，数量要准确，报表要及时。

3.24、仓库保管员职责

严格做好进场/库物资的验收、保管、发放工作，完备进出手续，做好进场/库物资的正确标识和记录工作，严格执行限额领料制度，做到进料有凭证，发料有计划，样样以旧换新，帐物相符。3.25、钢筋翻样职责

严格按照图纸和国家的规范要求以及工程实际需要进行翻样，不得浪费，随时收集新规定、新规范，如有变更或疑难之处必须在办回签证手续或在技术与有关部门书面联系好后，方可进行翻样，严禁私自调节钢筋型号，单位工程翻样完后，必须完整地交一份给预算。3.26、机具负责人职责

熟悉公司内所有机械设备的性能情况并进行编号，根据各个工程项目的实际需要，合理安排调度使用，制订保养维修计划以

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（试行本）

及机操工制度，进行规范管理。组织机操工的培训学习和取证换证工作。

4、管理处罚制度

管理人员不论职务高低、权力大小，都是职工的公仆，是公司制度的模范执行者，应该清正廉洁、办事公正、顾全大局、全心全意为企业着想。不允许抵制规章制度各行其是，更不允许分裂、削弱公司利益。为此，对于妨碍公司利益的管理人员采取如下措施：

4.1、秦优公司是一个独立的法人企业。企业自主经营、自负盈亏、独立核算和独立承担民事责任上是具有一切自主权利的。不管是谁离开了公司，已和本公司不存在任何关系。所以本公司人员，利用集体给他的方便，以集体的名义，花集体的资金帮助别人承揽工程项目后，都必须承担任职期间集体花费的所有业务费用和其他支出（包括工资）。

4.2、以集体名誉、以集体汽车、花集体资金去办个人私事的，经举报查实后其全部费用皆由个人承担，并每次给予罚款500元。4.3、在公司内拉帮结派，推荐一些腐败堕落分子、社会地痞流氓分子进入工地的，一律劝其回去，并且对介绍人至少罚款500元。4.4、利用职权，安插亲戚朋友中那些年老体弱、患有慢性病的人进入公司当非生产人员的，一律不予承认并劝其离开工地，介绍人还要承担200元路费。

4.5、在工作范围内，个人造成的经济损失都要赔偿。属于客观原因造成的，赔偿直接经济损失的5%。属于主观原因造成的，赔偿直接经济损失的10～25%。属于严重渎职原因造成的，赔偿直接

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（试行本）

经济损失的30～50%。

4.6、在工作中利用职务之便，和他人合伙做生意，或者由其家属出面做生意的，公司坚决予以阻止。要和公司业务往来，必须由总经理同意。

4.7、利用职权和业务关系，把公司的大型设备三大料具借给他人，并假托关系户不收租金，损害公司利益中饱私囊，一经查出，一律加倍处罚。

4.8、对于宗派思想严重，不以大局为重，随意拉人推人的，处予500元以上的罚款。

4.9、把工地材料送给有关单位和个人，事先要征得领导同意。1000元以内项目经理作主，1000元以上必须有总经理同意。如果擅自送给他人，则按价赔偿。如果以送人名义偷运回去，则按双倍罚款。还有一些人，骗得领导同意后，用工地材料调换货物，再偷运回去，给予双倍罚款。

4.10、利益自己职务之便，购买关系户廉价物资，必须支付运输费、交纳市场差价。

4.11、严格遵守上下班、开会制度。上班和开会迟到早退5分钟，给予罚款20元；迟到早退30分钟扣除半天出勤；不上班又不参加会议，扣除全天出勤。特殊情况事先请假。

4.12、值班人员不允许坐办公室、宿舍里聊天，必须认真负责的在现场检查指导解决问题，发现不在工作岗位去睡觉玩耍的，取消当日出勤，严重失职的按损失费30%赔偿。

4.13、管理人员的出勤，一律由总部指定人员负责记载，必须实事求是，出勤表公开，项目经理签字。发现多记、误记、漏记，每次给予记载人300元罚款。

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（试行本）

4.14、班组长负责记录本小组所属职工当天的出勤情况，在晚饭前报至工长处。记录必须详细具体，弄虚作假者，取消当日奖分，并罚款100元。

4.15、工长负责考核各个小组和职工，并将每天发生的质量问题和施工进度情况作详细记录，并将奖罚及时公布于众。每周末上报本周考勤情况至项目部，弄虚作假、执行不彻底者，责任人罚款200元。

4.16、严禁打击报复，败坏干部队伍作风，造成严重影响的，坚决给予降级或罚款500元以上处分。

4.17、管理人员受贿索贿，全部没收归公司，并罚款3倍。2000元以上的，降级处理；数额较大的一律开除出工地。情节严重的报上级检察机关处理。

4.18、管理人员要立场坚定，敢作敢为，遇到破坏捣乱、造谣惑众、贪污盗窃，都要挺身而出、检举揭发。不应该畏缩不前、听之任之，特别是那些不明是非，包庇袒护坏人坏事的，坚决给予处罚。

4.19、项目经理，必须服从总部的人事、设备、材料、车辆、料具的调动。不服从一次，给予500元的处罚；第二次给予1000元的处罚；三次以上给予降级处分，严重者开除。

5、费用报销制度

5.1、每次业务招待费：总经理不限，副总经理1500元以内，项目经理1000元以内，各项目部主要管理人员500元以内，特殊情况请示总经理同意。

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（试行本）

5.2、各项目部工程交际用烟，每月按所在工地职工每人10元计算。

5.3、逢时过节需要拜访的合作单位，都得事先请示总经理，否则所发生费用不予报支。

5.7、一般管理人员出差差旅费，火车报硬座，飞机票不报，住宿费每夜100元以内；项目经理、科长以上人员报支火车硬席，乘飞机与小车须征得总经理同意，住宿费200元以内。

5.8、管理人员经领导同意中途探亲差旅费每年12月份报支。项目经理1500元/年；其他管理人员出勤180天以上者允许报支，报销额度不超过400元。丧事差旅费报支对象：指父母、配偶、子女、兄弟、姐妹、岳父母、祖父母，其余一律不报。5.9、干部职工市内出差一律乘坐公交车，办证、外出开会、去医院照顾病人等，无特殊情况出租车一律不报。

5.10、采购人员每年车贴300元，差旅费每月按100元包干使用。材料会计外出一律乘坐市内公交车，予以按实报支；去甲方领用支票或来总部领取支票、生活费所乘坐的出租车车费按单趟计算，每月月末报销。

5.11、项目经理、科长以上管理人员报支差旅费，暂记个人帐户，年终根据需要而定，不符合报支部分转个人借款。预算员等招投标乘出租车由科长严格把关按招投标项目及时报支，其它业务活动，一律报公交车票。

5.12、新项目的临设，一般按原来的常规搭设。办公室、接待室装饰及高档办公桌椅的购置，必须征得总经理同意，否则不予报支；项目正副经理、技术负责人、施工员、预算负责人、材料会计为单人宿舍，其他人员一律集体宿舍。

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（试行本）

5.13、各项目部因材料搬运、职工调动工地使用台班，应由项目经理、施工员签字，任何管理人员凡利用职务之便去办私事的，举报查实后将全部费用记入个从帐户，并给予每次罚款200元。

6、施工技术制度

6.1、开工前，技术负责人必须按照国家规范要求、特殊施工条件、新工艺等，组织做施工组织设计以及施工方案，保证达到规定要求，让建设方、总包方满意。如果施工组织设计达不到要求而影响工程的，给予责任人罚款500元。

6.2、每项工程开工施工员都要组织编制符合合同要求的施工形象进度总计划、月计划、周计划，并在计划中详细标明部位、工作内容、工程量、完成时间，劳动力曲线表，编制人、审批人，缺一项处罚责任人200元。

6.3、施工技术员（指各类技术员）要领会图纸的设计意图，明确技术要求，发现设计中存在的差错，要迅速提出意见，避免质量事故发生，如果由此引起经济损失和质量事故，罚责任人不低于500元。

6.4、施工单位无权修改施工图，如有大的疑难之处，只有通过建设（监理）单位向设计单位提出进行修改后根据设计单位的洽商委托书和相关签证进行施工，如擅自修改，由责任人负全部责任，并罚款500元。

6.5、严密的按照施工组织设计要求，制定项目施工方案，着重于单位工程施工组织设计及分部分项施工方案的编制与实施。技术负责人必须组织相关技术人员把这项工作干在施工前头，如拖延时间按长短予以处罚。

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（试行本）

6.6、施工技术员要进行层层交底，保证技术措施的落实，保证技术工作按标准和要求进行交底缺少一次技术交底罚责任人200元。

6.7、施工技术员、质量员要对材料设备进行检验，保证项目使用的材料、构件、设备和零配件符合要求，进而保证工程质量，如出现材料质量问题而影响工程质量，则责任人与材料员一样处罚 损失部分的30%。

6.8、施工技术员、质量员要制定工程质量检查验收制度，加强施工质量的控制，避免质量差错，为工程积累技术资料和档案和为质量等级评定提供数据情况。

6.9、工程项目放线中出现了严重的轴线移位、水平标高不正确，给予放线员每次每点罚款200元。

6.10、技术负责人负责工程资料及竣工资料的检查和督促，有关人员调换工地时，必须办理移交手续，直到工程竣工时完整的交给总部，如有遗失，罚责任人500元。

6.11、凡是各工种报验、试块试验、工程验收，所有责任人员一定要在各自的范围内做好对外交涉工作，验收不了而影响工程的，拖半天罚责任人200元，拖一天罚500元。试验、化验不合格，罚责任人200元、500元或1000元不等，重大损失给予开除并追究责任。

6.12、试验员应认真做好砼试块、砂浆试块、钢筋焊接试验，原材料复试等技术资料，资料员负责收集好各种工程技术资料，如有遗失罚责任人500元。

6.13、技术负责人要认真复核工程结算，将漏算、错算的工程量提供给预算员。

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（试行本）

6.14、技术负责人要及时进行工程变更签证。如果甲方拖着不办，要理直气壮直到努力签到为止，如放弃不签或隔年不签，每次按500元处罚。

6.15、施工过程中，对于甲乙双方所有来往函件都要有双方签收单，并要编号登记，建好台帐，该回复的要及时回复，没有回复的一次罚责任人200元。重要的要有项目经理、公司经理把关签字。

6.16、安装队的负责人或技术负责人在接到施工图纸后，必须提供一份施工翻样，一个月内拿不出的罚款500元。

7、安全管理制度

7.1、安全员要有计划、有步骤地做好三级教育和安全宣传工作，并在每项新工作前，做好针对性的安全技术书面交底，缺少一次罚100元。弄虚作假、代签字罚200元。

7.2、及时记录安全资料，做好各类安全事故的调查和整改工作。无安全事故抽查报告和整改措施的，对安全员给予每次罚款100元。发生1000元以上的安全事故都要用书面形式报总部办公室，隐瞒不报的每次罚项目经理、安全员各200元。对安全事故的处理必须采取“三不放过”的原则。

7.3、对于体检患有高血压、心脏病、癫痢病及传染病的职工，必须劝其回家，如继续留用，由项目经理、安全员承担一切责任。7.4、施工过程中凡上下交叉作业，中间必须设有安全隔离措施，并做好书面安全交底工作。如果没有安全隔离措施，安全员有权禁止下方人员施工，不听劝阻者给予100元罚款。没有书面安全

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（试行本）

交底的，给予安全员200元罚款。

7.5、遇到六级以上大风、大雾、大雪、沙尘、沙暴等恶劣天气，安全员要迅速通知，禁止塔吊起重作业和高空作业。如因安全员失职酿成安全事故，将给予安全员1000员以上的罚款。7.6、夜间施工和暗室施工，应该设置照明设备，密封或有毒场所须设置通风设备，地下室及楼梯口必须是低压电，楼梯口、坑井洞口没有照明和防护的，每次罚安全员100元。

7.7、在建工程的楼梯口、电梯口、电梯井内、预留洞口、管道井内、通道口内、井架口内必须用围栏、盖板防护或用二层优质安全网防护，缺少一处罚安全员100元。

7.8、施工现场危险区必须悬挂“危险”或者“禁止通行”的标志，夜间要悬挂警示灯，非正常使用的楼梯口必须封行，缺少一处罚安全员100元。

7.9、工地上架设电线电路，安装机械设备、存放易燃易爆品，要完全符合有关安全规定，安全员必须到现场亲自把关，有一项不符合安全规定罚安全员100元。

7.10、安全员要对塔吊、起重设备的保险装置、超重限位装置作定期检查。严禁带病运转、维修中运转及超负荷作业。安全员对违规操作不加制止的，给予200元罚款。

7.11、信号工必须在物料起吊时进行现场指挥。如人不在现场遥控指挥，给予200元罚款。信号工指挥失误损坏物品由信号工全额赔偿，由他人替代指挥或超重吊装的立即开除。所吊物品必须放置整齐。

7.12、工地上装拆大型机械，必须由持证专业人员装拆，如果违章作业，每次罚机具负责人和安全员各500元。

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（试行本）

7.13、施工机械应定期保养上油，防护装置齐全且运转正常，操作规程悬挂醒目，缺少一项罚安全员和机具负责人200元。7.14、各项目部要建立内部每周安全检查制度，及时排除安全隐患，对各工种安全工作进行奖罚，及时做好安全检查记录和整改落实监督工作。安全员负责办理少数工种上岗证，如经上级部门检查出缺一个上岗证罚责任人200元。

7.15、工程项目出现安全死亡事故，项目经理罚款2000元，安全员与直接责任者2000元罚款，所在工种工长1000元。7.16、项目部要加强安全辅导、培训教育和检查的力度，每半个月用半天、一周用1小时为安全活动时间。同时，公司要进一步加大安全检查力度，要成立安检组对项目上的机械设备、防护设施、安全技术方案和交底进行定期检查，力争消除事故隐患。

8、质量管理制度

8.1、在项目部各个班组中建立完善的质量管理体系，工长、组长都是兼职质量员，分项分部进行质量跟踪检查，确保工程质量目标。

8.2、严格按照国家有关规范和验收标准、合同规定、内部品牌工程验收标准去验收，对整个施工过程进行全面控制，确保工程质量目标的实现，造成返工的由质量员承担责任。

8.3、严格按照设计图纸和材料供货合同要求，对项目进场材料按样品严格把关，确保工程所用材料的质量。如果由于材料原因造成的质量事故，质量员要与材料部门人员同样处罚。

8.4、质量员负责落实品牌工程的实施工作。要对项目职工每月进

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（试行本）

行系统的质量意识教育、质量技术交底，抓好质量通病的防治工作，加强施工质量的预控，开展技术训练和岗位培训工作。不去实施的每次罚200元。

8.5、质量员要做好工程验收、报验工作。在工序施工交接时，质量员要组织交接双方认真进行交接检查，验收合格签字后方可进行下道工序施工。

8.6、质量员对没有自检、交接检记录或者不符合质量要求的分项工程，可拒绝进行检验，并有权给予责任人100—500元的罚款。8.7、质量员具有质量否决权，对不符合质量要求的班组或工种，质量员有权责令其整改、返工乃至停工，出现质量事故及时向总部通报，对隐瞒质量事故不及时上报的，对质量员给予200元以上的罚款。

8.8、工长在施工过程中，应对自己施工的部位按设计要求、施工规范、技术交底和分项工程质量评定标准进行自检，符合要求后，填写自检记录。搞形式主义或弄虚作假的，给予工长每次20000元的罚款。

8.9、质量员要和技术员一起做好各工种之间的协调工作及新工艺、新技术的推广工作。

8.10、工程项目发生返工、跑模、砼塌方、轴线位移、标高误差、大面积空鼓等，视责任大小，给予责任人200元以上的罚款。8.11、质量员要系统积累质量方面的各项原始资料。职能部门对各项目的质量检查到各工种为止，所以项目对各工种、班组都要有质量评定考核，月底将质量报表送总部质量科。

8.12、实行“三检”和施工任务单制度是提高施工质量和生产率的重要环节，各项目部要严格控制，对执行不力或弄虚作假、搞

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（试行本）

形式主义的，发现一次罚责任人200元。

8.13、项目经理、施工员必须支持质量员的全面工作，不得以任何理由阻止质量员在过程控制中对质量高标准的实施。

9、预算管理制度

9.1、预算员原则上根据各个项目的计算规则、取费标准和合同要求去编制预决算，既要符合建设方、总包方的要求，又要按公司的规定执行。

9.2、预算员要对有关数据严格保密。

9.3、每个预算员离开公司或项目前，必须把所在项目的施工图预算、工程量和计算式完整无缺的交一份总部，交不出罚款1000元。

9.4、对于漏算、错算的，按其经济额度的5%赔偿。

9.5、预算员为项目计算工作量要精确，分项工程的成本制造数要精确；提交下月的材料使用计划单如不精确的、拿不出的每次罚款200元。

9.6、定额员每月做好定额用工分析、材料使用分析，做不到的每次罚款200元。

9.7、项目预算员必须建立本项目的台帐档案。如签证变更、合同协议、各类报表、成本考核，分层分项工程量计算书、预决算书等，做不到的每项罚款200元。

9.8、预算员、定额员一接手自己负责的项目后，应在一个月内编制一份完整的概算书、施工预算（除大型工程外），交预算科审核、存档。

9.9、预算员积极配合钢筋工长做好钢筋翻样工作，在主体工程结

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（试行本）

束时，进行预算量、钢筋翻样量以及实际使用量的对比工作，由预算员交一份总部，交不出罚款200元。

9.10、预算员、定额员要掌握当地的定额及取费标准，认真熟悉合同条款，积极与施工技术配合，及时地办理签证变更手续。9.11、上报甲方的形象进度报表，要在甲方规定时间提前2～3天上报，并及时和甲方核对好形象进度支付款，确保工程款的回收，做不到每次罚款200元。

9.12、新开工的项目预算员要编制好一份完整的临时设施结算书，指令材料部门将临设材料与工程材料分开计帐，便于工程成本考核。

9.13、在投标报价过程中不得借口其他原因不参加投标，或者提前回工地，参与投标者必须自始自终，按时完成报价任务，不得漏算，如果影响工程中标的罚款责任人1000元。

9.14、对于竣工项目，竣工后必须及时办理完结算，不得有任何借口拖延结算，一旦发现将给予处罚200～1000元。

9.15、定额员要不折不扣的按照公司规定的内部预算，及时、正确核算好各工种的计划用工和实际用工，把误差原因及计算交总部核准，多算工时每次罚200元。

9.16、定额员及时为所在项目做一份施工总定额预算，让施工人员提前知道定额工时，一般情况规定在开工后第一个月内拿出来，拖延10天罚200元，拖延20天罚500元。

9.17、超出预算指导价的材料，要向甲方办理签证手续，不去办理者，每次每项材料罚款200元。

9.18、预算员要审核所在项目分包预结算书，并报总部预算科复核。严禁预算员为分包方编制结算书，一旦发现给予处罚2000～

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5000元，并追究责任。

9.19、分包项目根据合同要求，凡是与本公司发生水电、机械运输、临设、周转材料和修补等费用的必须详细制订好配合服务协议书。发现不制订合同手续的，预算员罚1000元。

9.20、所有甲方转来的甲供材料和万元以上的自购材料，以及认价材料，由预算员严格把关签字。预防超出预算价、合同价，预防弄虚作假，做不到的每张料表罚200元。

9.21、预算员对内外提供材料数量、规格、型号计划的同时，必须提供预算价。

9.22、预算员在编制工程预算、工程量等报表中，如发现在数量上弄虚作假者罚责任人200元。

9.23、公司经营科必须负责招投标和核算。一是审核各项目的定额用工；二是做好新项目工程招投标工作；三是每月不少于一次对各项目预算员、定额员进行检查、考核工作。

9.24、项目预算员必须每月25日报公司预算科月完成工作量报表，公司预算科审核汇总后30日以前报公司总经理、财务科，如迟报或计算不精确每次罚200元。

9.25、预算员必须持证上岗，每年进行二次预算员知识考试，一次考试不及格进行补考，补考不及格自动下岗。考核成绩将作为年终评分依据。

10、财务管理制度

10.1、严格遵守国家的财务法规，财政纪律，方针政策和企业管理制度。

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10.2、遵守公司财务制度，严守财务机密，不得随意泄密，泄密者给予1000元罚款，严重者开除。

10.3、对每月发生的经济业务要及时结帐、记帐，做到帐证、帐表、账物、帐款相符。

10.4、总帐会计必须每月一次同建设方、总包方和协作单位结清所有材料、资金往来帐，防止串户，不要影响要款，如耽误要款，每次罚300元。注意保管好原始帐本。

10.5、辅助会计要月月对清职工往来帐，防止串户，如出现漏帐，其全数金额由辅助会计自己赔偿。

10.6、公司只设一本总帐，项目部不再设立分帐，所有票据均有总经理一支笔审批报支，其余任何人签字仅作证明，证明人不能在审批栏签字。职工借款由各项目部经理审批签字，500元以上借款征得总经理同意。

10.7、财务会计要重点抓好要款，随时掌握正确的经济收入情况，材料费支出、应收工程款数据，及时的按合同规定回收工程款，确保公司正常运转。

10.8、财务人员要记好帐、管好钱、用好钱，资金金额控制在一定范围内，不允许长期巨款宕帐。职工借款控制在200元内，管理人员控制在500元内，一年中不得超过三次，特殊情况由总经理批准。如借款超支造成集体损失，由审批人赔偿。

10.9、对于所有分包工程款只能先付70%，其余部分要由总经理同意后才能付款。如果未按规定擅自付出分包工程款，造成损失由付款人和准付人赔偿20%。

10.10、材料会计要认真严格把好材料进出、材料积存和材料消耗关。因资金紧缺，对材料已验收入库但货款未付的，应根据收料

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单、合同或协议，分单位、分类别每月30日报财务科。如果材料进出帐不符，每次罚款200元；材料积存不报而继续采购的，发现一次罚200元，并追究责任。

10.11、材料会计每月汇总干部职工出勤、奖分，包括职工工伤出勤并张榜公布。

10.12、财务上对于交来的各种内部罚款，有关分摊费、担保金、赔偿费和其它应扣款，都得一笔不漏地扣除归户，如发现遗漏由记帐人赔偿。

10.13、成本考核会计，每月必须及时做好低成本考核，数据要正确，数据不正确罚200元,不按要求弄虚作假者罚款500元。10.14、工地废钢筋收入及其他收入，一律交公司财务入帐。各项目部不准以任何借口用转帐支票套取现金，一经发现罚责任人1000元并追究相应法律责任。

10.15、财务上要对有关人员的备用金及时提供，保证各项工作的正常进行，但是领用者应该及时结帐，如果发现三个月不结帐，罚领款数额的10%。

10.16、从2010年元月以后各项目部必须把电缆、电线和固定资产一样编号列入台帐。还有临设用材中，50元至200元的低值易耗品也要列入名细并加强管理。

10.17、材料付款由项目经理、技术、质量、材料、预算、仓库分别签字。分包工程付款由项目经理、施工员、质量、安全、预算、公司经理签字，违反制度未签字付款的，罚责任人1000元并追究相应法律责任。

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（试行本）

11、材料管理制度

11.1、工程材料的采购品种应以施工的实际需要为依据，数量以工程预算为依据。质量以设计要求为依据，材料员根据定额员编制、项目经理和施工员审核的材料计划负责采购。材料采购实行材料员专人负责制，项目上的其他负责人有建议权，不得直接插手材料采购。材料部门实行采购、验货、收料、审批、付款分权制，不允许减少环节，缺少手续一律处予罚款200元。11.2、材料员调动，全部办好交接手续，由材料会计在场签字。交接时的遗漏问题，由原经办人处理，费用损失由个人承担，不办好交接手续而离开的罚500元并追究相应责任。

11.3、材料原则上分项目部采购，材料员采购材料要认真做好价格信息的调查、交流、咨询工作及信息论证工作，随时掌握商品价格的变化情况。大众材料价格不得超过总部调查价格的3%，大型材料不得超过1.5%。材料以质优需用为主，不允许以借口不能报批而采购价低质劣的材料。对买回的不合格的材料，坚决给予退货，不能退掉的部分，由采购员赔偿50%。

11.4、购置固定资产必须经总经理同意，其他任何人不允许擅自作主，采购员更不能随意购买，违反者罚款500元并追究相应责任。

11.5、采购万元以上的材料，一律采取招投标，投标厂家要在5家以上。签订合同应由项目经理、材料员及相关专业技术人员会同供应商洽商，签订合同时除考虑价格合理外，还应考虑本公司的资金周转情况。在保证合同要求质量的前提下，确定最低价，10万元以上要经过总经理同意，50万元以上要由总经理参加，违

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（试行本）

者罚责任人1000元，特殊情况除外。

11.6、采购员原则上亲自送货到现场，把好质量、数量、规格、用途、价格关，与收料、仓库保管员当场验货手续，不到现场办理的每次罚200元。所购材料出厂质量证明文件应及时向资料提供，凡未及时提供或手续不全的每次罚采购员200元。11.7、凡是两个工地之间的调拨材料，必须由仓库保管员开具调拨单验收入库，材料当场点清，发现差错经手人罚500元。11.8、甲供材料包括安装主材料要根据预算员提供的计划单，经项目经理、施工员签字手续齐全后，方能去甲方提货。验货入库时要有对口工种代表、材料员、门卫三人以上签字，当日验收，不得过夜，发现代签每人每次罚200元。

11.9、三大材料和安装主材要凭送货单位的解货单，对于规格、数量、质量不合格的材料要全部清退，如果收了不合格的材料，每车给予责任人500元以上的罚款。

11.10、材料入库必须统一计量标准，重量以千克、体积以立方米计算。地材料收料实事求是地进行丈量，目测估计的发现一次罚200元，二次开除。收料员要根据现场的需要，不得滥收，浪费资金和材料。

11.11、除钢筋、砂石、红砖、铸铁管等庞大的材料外，所有材料要进入仓库，尤其是安装、装潢材料。材料进入时须由仓库保管员及相关人员进行验收，材料堆放在外面每次罚款责任人200元。11.12、进仓库领料，必须依据耗用材料总计划单凭项目经理或定额员签字后的领料单领取材料，低值易耗品原则上以旧换新，否则，仓库保管员可以拒绝发料，报废材料每月要由财会材料人员在场清点，以旧换新率达到100%，达不到每次罚款200元。

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（试行本）

11.13、所有进入仓库的材料一律有计划限额发料，不按限额领料单每次罚款保管员200元。

11.14、收料员都要设立一本台帐，对各种材料按顺序先后详细登记。保卫人员也要设立一份台帐，但只登记钢材、木材、水泥、砂石、砖。由材料会计每月把两份台帐进行对照，发现问题及时调查汇报，作出相应措施，违反者罚200元。

11.15、甲供材料在进场前，必须由甲方对价格、质量进行认可，免得事后扯皮，在工程结束时，将剩余甲供材料及时退还。11.16、由材料会计负责材料分类，让所有土建、安装、装潢仓库的帐本、报表规范化、统一化，便于管理和检查。材料会计负责清理积压材料，随时与采购部门和其他项目互通信息，便于调用。11.17、租赁材料进场要有对口工种代表、门卫人员、保管员严格验收，材料员对租凭材料要建立台帐，并督促施工部妥善保管使用，不要任意切割、焊接，造成损失追查施工员责任。

12、机械管理制度

机械料具使用，全部执行公司内部调拨制度，凡是工程项目需要机械料具时，一律由公司机具负责人统一调配。

12.1、在公司没有货源的情况下，如果项目部急需机料具，要征得负责人同意后才能去社会上租赁，如果擅自去社会上租赁机械料具，按租赁费的10%罚责任人。

12.2、项目上需要大中型设备，必须提前一星期通知机具负责人。如设备闲置在工地上或无计划要设备，对责任人罚款200元。12.3、设备调出时，项目部必须清理干净维修好，保证调进项目

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（试行本）

部及时正常的使用，如果设备不能正常运转，对调出项目部的使用工长罚款200元。

12.4、凡是调出设备，一律办理调拨单，重要设备由调出单位派专人押车，损失的由调出单位按原价赔偿。汽车到达调出或调进项目后不及时卸车，每小时罚项目负责人100元。

12.5、因生产需要总部要求项目调出设备时，项目部必须无条件服从，如影响生产，大中型设备每拖延一天罚项目负责人500元。12.6、凡是在使用中发生故障的设备，原则上都由各项目部机修工自行修理，不能修理的需要外协单位修理的机修工应向施工员交代原因，并由工地材料员，施工员，机修工，协助单位的修理人员谈好价格，明确修理后的保证使用期。

12.7、使用塔吊等大型机械，必须严格按机械操作规范，严禁违章操作，如果项目部不按要求超负荷吊装，每次罚责任人500元。12.8、三大料具调拨要求项目部提前十天报送机具负责人，调拨时由需方项目派人到调出项目验收，并在调拨单上签字，手续完备后双方不得扯皮。

12.9、所有货物调出项目必须配合装车，如汽车到工地后，迟迟不能安排人员，每推迟一小时，项目负责人罚100元。12.10、钢管调出时必须清理调直，弯曲钢管每根扣10元，钢管上带有扣件的不记帐，乱割钢管的每根扣20元。

12.11、钢模调出时必须调直修理上油，未整理的钢模按每平方米扣20元；发现小钢模上打洞扣20元；在大钢模上打洞的，每个洞扣60元；大模变形每平方米罚200元。罚款由项目分摊，其中木工工长与组长承担70%，30%由其他管理人员承担。

12.12、快拆顶托调出必须清理调直，配件齐全。未清理的，每根

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（试行本）

按2元扣除；情节严重的罚调出负责人200元。

12.13、扣件调出必须灵活，螺丝齐全上油。调出后发现如需修理的坏扣件每只扣4元；不灵活的扣件，每只扣1元。情节严重的罚调出负责人200元。

12.14、工地上遗失料具的，按总额30%赔偿。根据全体管理人员的折率、时间，由项目经理负责分摊。

12.15、凡是新开工的项目，需要机械料具的，一律由机具负责人报总经理批准，擅自购买的，不予报支发票，由项目管理人员分摊。

13、定额用工制度

用工量与工时记载，一律根据公司内部的劳动定额规定，这样可以杜绝虚报、假报、多记、出工不出力的不合理现象，激发广大职工的工作积极性，提高生产率。对项目定额制度具体作如下规定：

13.1、定额用工是实行班组或个人分项分部的包干制度，其中包括工程量、施工时间、质量、安全、材料、文明施工全部在内，所以一般情况下不存在点工，如有特殊情况的点工由项目经理签字。

13.2、各项目部的预算要把工程主体和装修工作量，分部分项计算出来上报总部，由总部结合内部的劳动定额标准折合成工时，然后再下拨项目，各项目经理和施工员按规定分给各个工种。13.3、各项目部必须自开工第一天起到竣工收尾严格执行总部土定额用工量，不得随意篡改。

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（试行本）

13.4、某项工作发生的工程量、职工用工都得由预算员、项目定额员按图纸或其他实物量计算定额发生数，在施工前由工长向职工交底，交底后方可施工。

13.5、各项目预算员必须提前一个月分工将月定额用工量下达给定额员，项目定额员每天一次下达给工长，工长必须按定额限量安排班组施工人员操作，不得超支。

13.6、定额用工决算首先必须由项目经理、质量员、安全员、材料员在定额计划单上签字，由定额员审核后，工长负责组织施工并按施工实际记载各施工人员应得工时。

13.7、定额员收到工长签字、职工签字认可的定额用工单时，必须认真审核：检查用工单上有关负责人是否全部签字；审核预算定额数与职工工时实际发生数是否相符；职工有否签字。

14、计划管理制度

14.1、每个工程项目开工，不但要详细精确制订施工形象计划，还要制订月计划和周计划。统一用曲线图标明工程人员配备、工种分析、用工量情况。

14.2、绘制好施工现场机械装置、料具、材料堆放的详细合理的平面图。

14.3、计算出料具使用、材料使用计划，并报送总部。14.4、施工计划要由月计划去保证实现，月计划必须详细定额量、用工量。

14.5、月计划的实现要有周计划去保证，所以周计划更要详细标明定额量、用工量。在施工日记中要明确记载每天的上班时间、第２９页 咸阳市秦优建筑安装工程公司

（试行本）

完成的工作量、是否符合计划等。

14.6、计划完不成是客观上的延误可以顺延，这是指停电、停水、建设单位缺少资金、工程图纸拖延以及机械、材料、料具跟不上等客观原因，以签字为准。

14.7、月计划受到影响属于主观原因造成的，必须于周计划中抓紧，加班加点挣时间，不允许延误。

14.8、经检查，第一次不及时下达计划任务书，给予工长罚100元，项目经理与施工员罚200元。

14.9、经检查，第一次完不成计划，给予工长罚100元，项目经理与施工员罚200元。

14.10、如果第二次检查到未下达计划任务书或者完不成计划，说明施工员已毫无计划概念且管理能力跟不上，已不适应继续留在所在职位上，一律降职处理。

14.11、凡是紧急需要的材料、料具，必须于24小时前通知，一般的物资，必须在三天前通知，其他计划物资应在半月前通知。14.12、班组以上管理人员要有高度的计划生产意识，确立按计划生产的原则。公司总部由施工科长负责成立一个计划小组专门领导生产计划工作，各项目部也要指定专人负责，并作为重点工作去抓。

14.13、制作三块牌子，挂在办公室最醒目的位置。一是工程施工月计划和分项工程计划表；二是计划表；三是机械、料具、材料进出场时间表。

15、工资分配制度

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（试行本）

浅析建筑企业的财务管理 篇6

一、建筑企业财务管理存在的问题

（一）建筑企业的特点

建筑企业，尤其是施工企业，技术、设备上的竞争优势持续时间相对较短。因为作为建筑企业来讲，大部分的技术已经是较为成熟的，如果建筑企业拥有先进的设备，在短期内可能会有一定的竞争优势，但随着别的企业竞相购买相同的设备，则竞争优势将消失。而使企业能保持长期或持续竞争优势的是基于企业价值观和企业知识的企业文化和企业能力。建筑企业属于劳动密集型企业，而目前建筑企业的劳动力素质参差不齐，劳动力构成呈多元化趋势，对一些大型的国有建筑企业而言，其劳动力构成更是多样化。建筑企业产品具有体积大、投资大、地点固定、单件性等特点，其生产具有生产周期长、露天高空作业多、流动性强、人员安排复杂、生产技术多样性等特点。

（二）建筑企业财务管理存在的问题

目前，我国建筑企业财务管理的现状不容乐观。由于建筑企业的特殊性，其财务管理有别于其他企业，不仅存在着企业共有的问题，而且也有其特殊问题。我国有相当一部分建筑企业忽视了财务管理的核心地位，很多建筑企业受规模和人员素质的限制，往往存在会计核算不健全，财务管理缺位的现象。另外由于受宏观经济环境变化和经济体制影响，在加强财务管理方面也遇到了阻碍，企业财务管理的作用没能得以充分发挥。

1.财务管理缺乏监督

财务管理需要制度作保证，而执行力的薄弱已经成为困扰众多建筑企业财务管理的难题。部分财务人员往往有章不循、有法不依、有规不守、有责不负，年初无预算、开支无计划、成本无控制、费用无限制、核算无规矩、挂账不清理等，这是造成财务秩序混乱、建筑企业经营质量不高的根本原因。

2.职能部门权责不清

每个企业都有自己的规章制度，企业的管理人员及各职能部门都制定了相应的责任和义务，然而我国建筑企业中普遍存在有权无责或有责无权的现象。只行使权利，而不承担责任，从而造成资产流失，对重大经济损失没有建立责任追究制度，直接造成财务管理混乱。有些单位领导在承揽到工程后，没有对合同深入理解，对财务知识一知半解，平时不看报表，心里装着一本糊涂账，对财务工作管而不理或理而不管，严重影响了企业的经济运行质量。

3.账实不清

企业资产陷入恶性循环，现在不少企业虽然账面显示的是利润数，按理说有一些家底了，资金周转应不成问题，然而事实并非如此。有些建筑企业账面反映有钱，而实际没钱，所实现的利润是空的。还有些建筑企业账面虽然有钱，但钱不在账。由于账面上的钱是空的，不能为企业所用，严重制约了企业的全面发展。企业账上有钱但收不回来，想用用不上，长期拖欠形成呆坏账，即使有钱也是无用的死钱。建设单位拖欠工程款不仅损失企业效益，而且还让企业承担着沉重的银行利息负担，有钱用不上反而增加了企业负担，给企业资金周转带来困难，直接造成企业欠发职工工资、欠发职工生活费、欠民工劳务费、欠职工社会医疗保险费及住房公积金等费用。

二、建筑企业财务管理策略

（一）树立全新的财务管理理念

财务管理观念是指导财务管理实践的价值观，是思考财务管理问题的出发点。面对新的理财环境，企业若不全方位转变财务管理观念，就很难在激烈的国际竞争中赢得一席之地。笔者以为，建筑企业应树立以下观念：

1.现金流观念

衡量财产和价值使用的是现金流而不是会计利润，现金流是企业所收到的并可用于再投资的现金，而按权责发生制核算的会计利润是赚得的收益而不是手头可以使用的现金。也就是说公司的现金流和会计利润的发生往往不是同步的，在许多情况下，现金流量指标比利润指标更加重要，即便有良好的经营业绩，但由于现金流量不足造成财务状况恶化，照样会使企业破产。建筑集团公司应特别重视现金流量，加强对子公司现金收支的管理。

2.利润最大化观念

企业生产经营的最终目标是利润最大化，建筑企业的财务管理也必须确立利润最大化观念。要实现这一目标，集团公司必须加强对各子公司收入、成本、费用、资金等指标的控制，加强对各子公司利润的考核，确保目标的实现和集团公司的利润最大化。

3.货币时间价值观念

财务管理中，一个最基本的概念是货币时间价值观念。在经济学中，这一概念是以机会成本来表示的。为了衡量财富或价值，使用时间价值的概念把项目未来的成本和收益都以现值表示。如果收益现值大于成本现值则项目应予接受，反之应予以拒绝。如果不考虑货币的时间价值，就无法合理地评估建筑工程项目的未来收益和成本。

4.以财务管理为中心的观念

市场经济条件下，企业经营环境复杂多变，风险越来越大，要确保利润最大化，必须确立财务在企业管理中的中心地位，发挥财务的预测、决策、计划、控制、考核等方面的作用，这是财务管理工作的性质所决定的。建筑企业以财务管理为中心，控制了资金、成本、利润，等于抓住并带动了建筑企业公司生产经营的各个方面。

5.市场风险观念

市场信息瞬息万变，使得任何一个市场主体的利益具有不确定性。同时，市场经济条件下的建筑企业要自负盈亏，必须扩大业务量，降低成本。对额外的风险需要有额外的收益进行补偿，尤其是集团公司领导和财务人员更应具有风险观念，合理投资，并加强对子公司的收入、成本、利润的考核。

（二）加强资金管理，强化财务控制

1.努力提高资金的使用效率，使资金运用产生最佳的效果

首先要使资金的来源和运用得到有效配合，如不能用短期借款来购买固定资产，以免导致资金周转困难；其次，准确预测资金收回和支付的时间，如应收账款于什么时候收回，什么时候可进货等，都要做到心中有数，否则，易造成收支失衡，资金拮据；最后，合理地进行资金分配，流动资金和固定资金的占用配比要合理。

2.加强对营运资金的管理

涉及现金、应收应付、存货等的营运资金管理是目前企业财务管理的“主旋律”。加快生产经营资金的流动和周转，资金只有在流通中才能增值，企业的利润主要是靠流动资金的周转来实现的。因此，第一，要保持合理的“三率”——流动比率、速动比率和现金比率，特别是现金比率，它反映企业当前或近期需支付现金的能力，应努力保持企业各项现金收入之和略大于各项现金支出之和，即接近所谓理想的“现金余额为零”，以使资金得到充分利用。第二，努力降低“三费”——主要指管理费用、财务费用和销售费用。这三项费用可以说是直接耗用掉的一部分流动资金，严格控制并努力降低“三费”是企业当务之急。

3.加强财产控制

建立健全财产物资管理的内部控制制度，在物资采购、领用、销售及样品管理上建立规范的操作程序，堵塞漏洞，维护安全。对财产的管理与记录必须分开，以形成有力的内部牵制，决不能把资产管理、记录、检查核对等交由一个人来做。定期检查和盘点财产，督促管理人员和记录人严格管理。

（三）加强财务预算管理

建筑企业管理提升 篇7

所谓建筑企业管理, 是指对建筑企业所涉及到的生产经营活动进行综合管理。建筑业作为社会经济建设的支柱产业, 在经济的高速发展中占有不可或缺的重要地位。而建筑企业的科学管理, 是企业在异常激烈的市场竞争中立于不败之地的关键。

建筑企业的生产经营活动可以分为两大部分:第一, 是建筑企业内部的活动, 主要是以生产活动为主体, 包括基本生产过程、辅助生产过程、生产技术准备过程和生产服务过程等。对于这些生产相关过程的管理, 统称为生产管理。第二, 是建筑企业所涉及到的所有外部流通领域的活动, 是指建筑企业与外部进行各种往来交流合作的活动, 包括工程任务的承包、材料用具的采购、各类工作人员的招聘、产品销售和售后服务、市场信息的收集和调研等。对于这些活动进行的管理, 统称为经营管理。

建筑企业管理现状

1.经营发展模式单一

多数建筑企业经营模式属于劳务密集、粗放型经营和外延式发展模式。也就是说, 这些建筑企业总产值的增加, 是靠从业人数的增加来实现的。

2.管理水平有待提高

由于长期受计划经济的影响, 不少企业尤其是中小型建筑企业的管理水平仍旧比较落后, 未能按照国际惯例建立较完善的管理制度。企业的分配制度、所有权制度、人事制度等方面都存在问题, 难以适应竞争日趋激烈的市场经济的要求。

3.具备建设大型工程能力

经过几十年的建设发展, 我国目前已经拥有较完备的建筑业生产体系, 具有相当的生产能力。我国的建筑企业, 特别是那些具有特级或一级资质的企业, 其技术力量都比较雄厚, 拥有一定实力的施工团队, 具有建设各种大型、超大型、有技术难度的工程项目的能力。

4.技术能力不均衡

我国建筑企业具有不同专业特点与优势, 能承接不同门类的工程项目。特别是岩土工程、工程结构抗震、综合爆破、大型结构与设备整体吊装、预应力混凝土和大面积混凝土等方面, 已经达到或接近国际先进水平。但是在另一方面, 我国建筑企业普遍缺乏国际领先水平的技术, 专利少, 技术应用科技含量普遍偏低, 在新技术, 新材料的研发方面水平和能力较低。

5.大而不强

在组织结构方面, 同国外建筑企业相比大多是以100人以内为主, 我国的建筑企业规模偏大。平均规模约是发达国家的50倍, 大型建筑企业的平均规模约是发达国家的20倍。这也反映出我们建筑企业“大而不强, 小而不专”的现状。国内的大型建筑企业无法与国外大型承包商进行竞争。这与我国建筑企业自成体系、各自封闭的发展模式不无关系。

6.从业人员素质偏低。

现有的3500万从业人员中, 大约有2500万人是农民工。受自身文化水平低的限制, 人员素质普遍不高。

建筑企业管理提升策略

1.经营管理创新

(1) 经营管理创新, 首先要强化财务管理、核算、监督、结算以及融资、运营等职能的作用, 建立以资金管理为中心的集中经营管理机制, 为企业发展提供经济基础, 保证企业的健康运行。一方面要推行财务管理制度现代化, 提高和完善财务管理水平, 学习吸收先进的财务管理经验, 优化经营管理结构, 规范财务核算;另一方面要加强财务管理。强化资金统筹调度能力, 财务资金集中使用, 优化资金管理结构, 加快资金周转, 提高资金使用效率。在满足经营发展需要的前提下, 减少流动性负债。

(2) 推行全面预算管理。预算管理直接涉及企业的中心目标和利润, 是建筑企业的核心。从企业的利润角度出发, 必须深化目标成本管理。找出影响企业发展和经济效益的问题所在, 然后制定降低成本的规划目标和相应措施。通过科学的降低成本, 来加强对成本和费用指标的控制, 确保企业完成利润目标。

制定出预算方案以后, 要按照预算方案跟踪实施预算控制管理, 严格执行预算政策, 及时反映和监督预算执行情况, 实施必要的制约手段, 把企业管理的方法、策略全部融会贯通到执行预算的过程中, 最终形成全员和全方位的预算管理。

(3) 推行内部市场化管理。就是将市场的激励机制和资源竞争结合运用到企业内部管理中, 在企业内部建立市场, 内部各主体间以经济关系构建业务关系, 使市场的价格机制与企业的管理机制在企业组织中相互融合, 建立起一种统一性和灵活性有效融合的企业管理模式。

2.人力资源管理

(1) 人力资源是企业中无可取代的资源, 也是不断增值的资源。企业要着重加强管理和开发利用。加强人力资源管理首先要做好人员招聘、职工合同管理、考勤与绩效评估、薪酬与培训等工作, 注重对人员自身价值的实现。加强人力资源管理和创新的重点, 是把人力资源管理工作做实, 加强人力资源管理部门的建设, 充分发挥管理部门的职能, 建立合理的分配制度和奖惩机制, 既能激励员工又能起到约束的作用, 使员工得到公平合理的薪酬和福利, 提高员工的积极性和主动性。

(2) 企业的竞争说到底是人才的竞争。大家都已经意识到人才资源是企业的第一资源, 因此, 企业人力资源的优化建设和管理已成为企业提升竞争力、保持竞争优势的关键所在。加强人才管理, 首先应该保持稳定的人才队伍, 做到“任人唯贤”, 克服“任人唯亲”的旧习, 恶习。严格按照人才资源建设为核心的人才培训机制, 以“公平、平等、竞争、择优”为导向, 建立以业绩为重点, 综合考虑品德、知识、能力等要素的人才评价机制, 健全以深化分配制度改革为重点的人才激励机制来全面完善和加强人力资源管理。

(3) 鉴于建筑企业的行业特色, 应加强培养适应工程施工企业工程总承包、宽泛的管理范围要求的复合型管理人员, 具备懂技术、善管理、通法律、经验丰富等素质。加强专业技术管理人员培训工作。强化对工程质量和安全生产有直接影响的从业人员的技术水平, 提高操作工人的技能。

3.建立完善的管理制度

企业的核心竞争力要想保持长久优势, 一定要有相应的、良好的体制和管理制度作为基础和保障。目前大多数建筑企业为民营企业, 在经历了初期的迅速发展之后变得困难重重。主要是因为没有良好的企业管理体制和规章制度, 没有实行制度化科学管理。特别是一些中小型企业, 在坚强核心竞争能力建设过程中, 应该认识到科学的管理制度远远重于技术。这些中小型建筑企业普遍存在着不制定计划目标, 没有对自身的各项业务进行预测, 走一步算一步的盲目发展模式。没有建立明确的组织结构, 家族成员、股东或地方政府严重干预企业的管理和业务, 在管理制度上存在漏洞和弊端。针对这些特征, 中小型建筑企业要尽快建立和完善各项管理体制和规章制度。譬如工程管理制度、物料管理制度、施工生产管理制度、质量管理制度、生产计划管理制度、会计及财务管理制度、人事及总务管理制度等。

4.知识管理

我国许多中小型建筑企业都处于同一水平, 竞争能力相当, 企业综合技术水平差距不大, 这也加剧了这一层面企业的激烈竞争。这些建筑企业经过长时间的发展, 想要通过降低材料成本和人力成本来提升竞争力的空间已经很小。只有开拓视野, 掌握先进的高新技术, 才能实现建筑产品的额外增值, 形成竞争优势。目前我国中小型建筑企业普遍存在着人才资金短缺、缺乏研发能力的局面。为了持续发展, 应提高企业的学习能力, 加强企业知识管理, 使之成为企业可持续发展的基础。

知识管理的主要内容有:第一, 设立知识主管;第二, 建立知识型企业组织机构和知识共享机制;第三, 营造环境, 促进知识的开发、利用和交流;第四建立递增收益网络。知识管理, 实际上是将公司内部的信息积累保存起来, 将积累的知识在企业内部共享, 形成内部知识流, 在前两步骤的基础上进行知识创新, 这是知识管理的最终目的。

企业建筑管理 篇8

信息化的建设不能脱离管理, 同时要重视和应对“管理变化”对信息化的影响, 要建设“有生命力”的管理信息系统。

1. 建筑业企业做大做强, 需要有自己的核心竞争力

房地产企业宏观调控持续进行、民工工资不断上涨、发改委密集审批投资项目、“营业税改增值税”步伐越来越近……一系列的建筑业企业内外部环境的变化, 不得不让建筑业企业经营者审视企业的以前、现在和未来 (如图2) 。

在这样的环境下, 企业如何生存, 如何发展的问题变得比以往任何时候都清晰的摆在了管理者面前, 需要企业管理思考我企业的价值和核心竞争力。

2. 核心竞争力打造的三个途径是总成本领先、差异化和目标聚焦

著名经济学家迈克尔.波特提出三个基本竞争战略。能使企业获得较好竞争位置的三种基本竞争战略为:总成本领先战略 (Overall Cost Leadership) 、差异化战略 (Differentiation) 及目标聚集战略 (Objectives Focus) 。

这里的涉及管理最多的是“总成本领先战略”, 总成本领先不是简单的压低供应商的材料价格、克扣劳务人员的工资, 关键在“总”字上, 是在更加长远、更加宏观的角度看成本以及产生“价值”的关系。比如, 某企业在劳动力紧缺的整体大环境下, 调整公司人才战略, 对技术工人进行劳务直管、工资直发, 这虽然引发了部分项目劳务人员“窝工”但照拿工资的情况, 但是, 他保证了技术工人的稳定性, 从而保证了其建筑产品的品质, 保证了企业“精装施工第一品牌”的核心地位, 保证了新项目的“利润空间”。

3. 总成本领先又离不开企业管理创新实践

正如上面举例, 各个建筑企业所处的环境是相同的:最低价中标、地方保护与重复征税、偏向出资方的保证金制度等等, 但是企业实现“总成本领先”的管理实践可以结合企业现状进行:小企业做大, 大企业做强, 强企业做百年老店。

企业管理创新实践包括了企业区域市场的扩张;包括在抑制房地产过度开发以及扩大基础设施投资情况下的企业对行业以及专业市场的扩展;包括在施工利润越来越低的情况下, 对建筑业上下游价值链, 如设计、半成品加工销售、BT、BOT项目合作、物业等的上下游市场的开拓;包括设计采购施工总包、设计施工总包、管理总包、项目代建等多种承包模式的开展;包括与建筑业产业相关的多元化发展, 比如建材市场、劳务输出、担保公司等。

当然, 这一系列的管理创新实践必然会给企业带来新的挑战:开拓区域市场, 势必会有异地管理风险;开拓行业市场、上下游市场需要资质、需要人才、需要技术;进行承包模式的变革需要更加清晰合理的绩效;相关多元化发展需要更多的资源。这些挑战, 需要企业管理能力的提升来应对, 包括:标准化能力、知识积累与传承能力、信息沟通能力、责权利明确能力、企业资源最大化利用能力等 (如图3) 。

4. 管理思想创新和模式创新的落地需要信息化工具的支持

正如 (图3) 所示, 在企业新的管理实践中, 势必会发现企业在实践过程中带来的机遇和挑战, 这就像火车, 管理实践是火车头, 各种机遇和挑战是车厢, 只有通过“能力”这一铰链把火车头和车厢连起来, 企业这列和谐号才可以快速的运营和发展。

众所周知, 信息化在计算能力、标准化能力以及信息积累沟通能力上是传统手段不可比拟的, 将企业管理思想和模式的创新真正落地, 离不开信息化的支持, 利用信息化提升企业运营管理能力, 降低管理风险是一种很好的手段与工具。比如, 某企业进行了合格供方入库审批制度, 所有的项目分包必须是合格供方数据库中的企业, 但是在传统手工模式下, 由于信息的不对称, 某的“骗子公司”在某施工企业下属第一分公司 (北京) 进行项目合作期间, 被项目部及时发现风险, 果断地中止合作;三个月后, 这家公司又与我下属第三分公司 (天津) 进行了合作, 公司的损失在继续……

又比如, 某企业进行了管理标准化的建设, 请了咨询公司进行管理流程的梳理, 为规避项目支付风险, 要求项目支付必须满足三个条件:一是项目账户上有足够的钱;二是分包或采购必须有合同 (或协议) ;三是必需有收款单位盖章以及项目部完工确认的请款单;大家都知道, 这是好事情, 可以规避风险, 但是由于缺少有效的手段, 这项制度在推行了三个月后, 由于配合的项目部越来越少, 逐渐又回到了原来的状态。

再比如, 某企业规定, 专业分包合同、劳务分包合同、采购合同支付比例控制, 专业分包合同达到90%以上的支付, 需要公司总经理审批, 但是执行一年后的公司内部审计发现:工程量“超审”和合同“超支”现象还是经常在发生。

5. 信息化利用其标准化能力、计算能力以及信息积累能力, 支持企业管理创新和各项管理实践的落地与执行

企业的标准化包括制度的标准化、流程的标准化、表单与报表的标准化, 信息化以此为基础, 同时又为这些标准化的执行提供帮助 (如图4) 。

通过信息化协助后的企业管理标准化, “骗子公司”可以在项目合作前被禁止 (如图5) ;通过信息化协助后的企业管理标准化, “流程”在业务指导、知识帮助以及工作要求的驱动下, 快速流转 (如图6) ;通过信息化协助的企业管理标准化, 支付在审批过程中“被提醒” (如图7) ;审计工作也被提前, 并且自动进行 (如图8) 。

6. 信息化建设需要重视变化, 重视“生命力”

前面说到了信息化为企业管理创新提供支持, 是个好东西, 但是信息化的建设是有一个过程的, 不能一蹴而就。同时, 需要重视管理创新与变化对信息化的影响, 重视信息化的“生命力”!

首先, 信息化是一个项目建设的“过程”, 特别是本文主要介绍的管理信息化, 它不像塔吊、施工用升降机, 是个产品化的东西, 买来就可以用。管理信息化更像一个“项目”:需要结合企业管理现状进行“设计”工作;需要进行搭建服务器网络、制定信息化制度、进行编码规范等“基础”工作;需要对集团、分子公司、项目部进行功能建模, 搭建信息化应用“框架”;需要进行流程设计、表单设计、报表设计等类似“水电安装、初装修、精装修”等, 这样的建设过程, 需要信息化的“生命力”。

其次, 信息化的应用是为管理服务的, 不是来束缚管理的, 需要充分考虑信息化管理的范围, 考虑信息化投入与产出的关系, 找到“想不想管”和“有没有必要管”的平衡点, 信息化要做到“能用”、“易用”、“想用”, 才能有生命力, 才能用起来, 信息化才能“活下来”。

最后, 信息化“活下来”以后, 一方面伴随企业的管理创新实践在不断进行, 另外一方面信息化也在促进企业管理创新, 企业势必会在业务管理流程、审批流程、管理表单、管理报表、管控的深度、频次等等方面进行变化。这里就存在一个信息化实施与运维的重点, 即“信息化的循环系统” (如图9) 。

只有解决了信息化生命力的问题, 信息化才可能与管理结合, 与企业管理创新结合, 为企业管理标准化、管理创新服务, 并且最终产出信息化应用价值。

建筑企业财务预算管理研究 篇9

1. 企业内财务预算管理意识不强。

在我国市场经济体制下, 由于受计划经济的影响仍有部分建筑企业中各职能部门领导对预算管理的重要作用没有完全、深刻且准确地认识, 同时企业领导对预算管理概念理解较模糊, 企业管理者财务预算管理意识不强并且企业内部员工对预算管理参与积极性不高。最后导致企业中的预算管理只是流于形式, 企业所有人员并未从思想上重视预算管理在企业中的积极作用, 甚至持有怀疑态度, 至于对如何通过有效实施预算管理来提升企业财务利用率更是缺乏深刻的理论知识和实践经验。

2. 企业内财务人员素质参差不齐和预算管理效率低。

建筑企业内招聘的员工主要是以土木工程专业和设计专业人员居多, 企业内部财务人员由于没有真正参与到项目管理过程中, 因此他们对项目管理流程方面的理论知识了解较少, 导致企业内部财务人员在预算管理前期工作中很难对某个项目的财务支出预算有较为准确地分析和预测, 同时在项目管理后期中的预算控制会存在较大误差, 建筑企业不得不增加预算的可能性较高。因此, 在建筑企业中财务人员由于缺乏相关理论知识、财务技能水平低等因素导致企业财务人员素质较低且预算管理效率较低的现象屡见不鲜。

3. 预算管理缺乏战略目标和先进的编制方法。

在预算管理过程中, 企业并未将企业战略思想贯穿整个管理过程中, 建筑企业预算目标的设定没有以战略目标为基础, 二者缺乏紧密联系。目前, 我国诸多建筑企业的预算管理往往缺乏明确的战略目标, 而明确的预算年度利润指标极易导致企业将短期目标和企业的战略目标相背离。由于大多数企业内部没有建立工程造价预算管理信息系统, 财务人员难以获得项目成本信息, 导致与国际上通用的预算编制方法相背离。同时, 我国预算编制方法创新度不够, 预算编制方法较为落后无法满足建筑企业对先进、科学、有效预算编制方法的需求。

4. 预算执行缺乏有效性和预算目标考核力度不够。

建筑企业在预算执行过程中, 预算支出随意性较强, 没有相关企业制度对预算执行进行约束, 预算管理中预算执行缺乏有效性。一些建筑企业在进行预算目标考核时没有同企业激励方式联系起来, 将预算目标考核和员工绩效考核相分离, 不能全面客观地评价员工在企业内的工作行为, 会较大地挫伤员工的工作积极性, 同时对企业预算目标的实现造成较大的负面影响。

二、加强企业预算管理的建议

1. 完善预算管理的基础环境。

对于任何企业而言, 完善企业预算管理的基础环境主要从两方面进行:首先, 提高建筑企业领导的预算管理意识, 企业领导对预算管理有了充分、准确的认识将有助于企业内部预算理论知识的普及和财务预算管理行为的有效进行;其次, 要保证预算成本核算等基础数据的真实性、准确性, 强调企业内部要建立完善的工程造价预算管理信息系统和加强企业内部控制体系的建设, 确保信息数据的真实性, 从而保证预算编制工作行为的有效性和推动预算管理工作的顺利进行。

2. 提高财务人员的素质水平。

要提高我国建筑企业财务预算管理水平, 除了完善预算管理的基础环境外, 还应当注重对企业内部财务人员素质水平的提高, 在注重财务人员财务理论知识的同时企业内部也应当进行相关的技能专业培训。针对预算编制、预算执行和预算考核三个环节, 企业内部应当针对具体项目情况进行细致、详细的定额讲解。对于预算编制人员, 他们应当主动了解各种不同的预算编制方法, 并且根据企业环境的变化选择适当的预算编制方法, 综合各种预算编制方法的能力;对于预算执行人员, 需要企业根据岗位职能培训其如何记录和反映结果;对于项目考核人员, 需要企业培训其如何判定预算目标的合理性, 预算指标分解适当与否等内容。

3. 预算管理工作的进行以企业战略目标为导向。

企业发展中设立的各种目标必须以促进企业战略目标实现为大前提, 预算目标实际上是企业战略目标的分解和细化。我国建筑企业的预算管理工作应当建立在企业战略目标上, 以战略目标实现为开展预算管理工作, 具体包括:首先, 企业要结合企业的长期目标和项目的动态度发展来制定预算目标和确定预算执行和控制行为方式;其实, 在预算编制过程中应当充分考虑项目在动态发展过程中可能出现的费用支出行为, 预算编制方式应该具备前瞻性和动态性;最后, 预算编制应当流程化。预算管理行为的进行要根据企业内部相关预算流程制度的规定进行, 每个过程的进行要保证制度化、规范化, 避免不必要的失误发生。

4. 将预算目标考核同员工绩效联系起来。

在预算管理循环体系中, 预算编制、执行和考核构成了完整系统, 三个环节相互作用, 并通过周而复始地循环达到对企业预算管理的目的。预算考核作为承上启下的关键环节, 一方面有助于在重新编制预算时根据以往考评信息使预算编制更加科学化、合理化, 另一方面在预算执行过程中根据考核信息的反馈进行相应调控, 将预算误差控制在较小且合理范围内。预算目标作为企业战略目标的分解, 预算目标的实现同员工工作行为具有紧密联系, 企业应将预算目标完成程度纳入员工年终绩效考核指标范围, 同时给予适当激励来鼓励员工的组织公民行为, 有助于建筑企业预算目标的最终实现。

三、总结

计划经济时期长期的影响导致我国部分建筑企业对预算管理的认识不够、企业内财务人员素质参差不齐和预算管理效率低、预算管理缺乏战略目标和先进的编制方法、预算执行缺乏有效性和预算目标考核力度不够四方面普遍存在的问题, 同时针对问题提出了相应的解决措施, 即完善预算管理的基础环境、提高财务人员的素质水平、预算管理工作的进行以企业战略目标为导向和将预算目标考核同员工绩效联系起来。以上研究结论只是从较浅层次进行分析探讨, 还存在许多深层次、急需进一步研究的问题。

参考文献

[1]郭有同.对加强建筑企业财务预算管理工作的思考[J].建筑经济, 2009, (S2) :100-101.[1]郭有同.对加强建筑企业财务预算管理工作的思考[J].建筑经济, 2009, (S2) :100-101.

[2]尤星.当前我国建筑企业财务预算管理的问题及对策分析[J].时代金融, 2012, (27) :32-33.[2]尤星.当前我国建筑企业财务预算管理的问题及对策分析[J].时代金融, 2012, (27) :32-33.

浅析建筑企业项目管理 篇10

1.1 工程项目实体

任何工程项目都是由分项工程、分部工程和单项工程所组成, 而工程项目的建设, 则是通过一道道工序来完成。工程项目的质量是在工序中创造的。所以, 工程项目的实体质量包含工序质量、分项工程质量、分部工程质量和单项工程质量;而单项工程质量又包含建筑工程、安装工程和生产设备本身的质量。

1.2 功能和使用价值

从功能和使用价值上来看, 工程项目质量又体现在适用性、经济性、可靠性、外观质量与环境协调等方面。由于工程项目是根据业主的要求而兴建的, 不同的业主也就有不同的功能要求, 所以工程项目的功能与适用价值的质量是相对于业主的需要而言, 并无一个固定和统一的标准。

1.3 工作质量

工作质量是指参与工程建设者, 为了保证工程项目的质量所从事工作的水平和完善程度。要保证工程项目的质量, 就要求项目管理人员及施工人员精心工作, 对决定和影响工程质量的所有因素严加控制, 即通过提高工作质量来保证和提高工程项目的质量。1998年特大洪灾期间决口的九江长江大堤;1999年4月重庆彩虹桥坍塌;宁波大桥的严重事故;北京西客站的质量问题等, 不仅给国家和人民的生命财产造成了巨大的损失, 同时也带来极为恶劣的社会影响。究其原因, 这些事故的发生无一例外都与项目管理有关, 都是由于项目管理不善, 管理不规范所造成的。可见, 要保证工程质量, 狠抓项目管理是唯一的有效途径。

2 加强项目管理的基本策略

2.1 人员管理

2.1.1 管理人员的思想工作

敢于让新同志挑重担, 而对于项目班子中那些经验丰富的工程师, 安排他们到技术性强、施工难度大的工程部位上把关, 以老带新促进年轻人发展成熟, 同时发挥老工程师的优势。提高项目凝聚力, 调动员工工作热情。

2.1.2 健全质量保证组织体系, 完善质量管理网络

为了实施项目质量控制, 项目经理部应根据工程具体情况组织建立以项目经理为核心的质保体系, 形成以项目经理、项目工程师、技术负责人为首, 工长、分包商技术负责人及项目经理部质检员组成的质量管理网络, 作为项目经理部控制工程质量的执行人健全质量管理各项制度, 牢固的树立谁施工谁负责质量, 谁操作谁保证质量的观念。

2.1.3 开展全员、全方位的教育培训

项目经理部开展全方位教育培训工作, 培训内容涉及ISO9000系列标准、公司质量保证手册、程序文件及质量控制、安全管理、文明工地、成本核算和计算机等知识, 随着工程进展的不同阶段进行全方位业务知识教育培训, 并将这教育延伸到分包队伍, 使各个层次的人员都熟悉合同目标的要求, 以满足工程对专业人员素质的要求。

2.2 施工组织管理

2.2.1 做好施工前的准备工作, 为顺利施工打下坚实的基础

1) 明确工程质量目标。开工前根据工程的结构特点及质量要求、工期等因素制定工程的管理目标, 分别从质量目标和其他质量目标两方面制定。质量目标即质量等级, 其他质量目标分为施工工期、安全生产、文明施工、成本几个方面。

2) 做好图纸会审工作。组织图纸会审并认真审核图纸, 进行质量策划, 制定工程质量计划与工程质量预控措施。对于设计出现的问题或图纸不详的地方尽快与设计部门联系并取得监理的认可, 以便及时解决, 保证工程顺利开展。

3) 制定先进合理的施工方案。施工前首先要制定一个周密的施工方案, 有一个因地制宜、结合实际的施工方案, 将会使整个工程有计划、有步骤的进行。制定施工方案时, 必须由项目人员与相关科室部门共同研究, 严格遵照设计要求、施工规范规定、工程质量要求以及合同约定, 在充分研究工程图纸, 吃透设计意图之后进行综合分析之后做出最佳方案。

4) 编制特殊工序作业指导书。分析和规定施工工序及工艺顺序, 对特殊工程中影响工序质量的主导因素进行分析, 做出切实可行的控制方案, 使施工全工程处于受控状态。

2.2.2 施工过程中严格控制, 确保工程质量

建立项目工程质量环, 实施施工全过程的质量管理与质量控制。质量环是指导企业建立质量体系的主要依据和原则, 是影响产品过程或服务质量的相互作用活动的一种理论模式。建立项目工程质量环, 分析质量形成的一般规律和阶段内容, 用系统的观念把它们联系起来, 形成项目工程的质量环, 落实质量环各个阶段的质量职能的分配, 并进行质量职能的展开, 组织协调使它们相互依存, 相互作用, 相互促进, 形成有机的活动整体, 实施过程的质量控制。

2.3 安全质量管理

加强参建人员的安全生产教育, 建立健全安全管理制度, 杜绝事故发生, 扎扎实实抓好“预防为主”的安全防护工作。现场管理是创建文明工地的基础性工作, 也是关系到施工生产的顺利进行, 保证安全生产无事故的重要环节。项目是全面展示企业管理水平的窗口, 而创建文明工地的最终目的即是提高项目管理能力和适应市场竞争的能力。我们应本着高标准、严要求的方针, 解决工地文明施工。首先生活区域配套化。工地建食堂、浴室水冲式厕所、存车处、俱乐部等设施。其次项目设专人对后勤生活和现场作业区的清整工作。对于施工区域各种材料、成品、半成品存放等分区码放, 而且是成堆、成垛、成捆、成方并挂以标识牌标识。对所存放的工程材料做到按计划部位供料准确, 大型工具的进场和退场及时组织, 以减少现场材料的堆积, 保持良好的施工环境, 为了降低噪音和改善工地环境, 可对施工现场道路全部采用砼路面, 尤其在大门口处更为重要, 避免由于积水或泥泞给过路行人带来不便。

2.4 成本核算管理

2.4.1 建立三级核算体制

建立三级核算体制就是建立公司———分公司———项目经理三级核算体系, 打破企业内部吃大锅饭的局面。各责任单位之间简单的协作关系转化为经济结算关系。促进公司全员的成本管理意识。项目经理部处于全员与社会的接口, 处于企业内部人、财、物的结合部。对外应代理企业履行工程合同, 对企业社会效益负责;对内应对工程成本负责, 对经营结算负责, 对企业的经济效益负责。因而, 公司就必须下放权利明确责任, 实现公司、分公司为利润中心, 项目为责任成本中心的目标管理。建立以公司、分公司以宏观调控为主, 项目管理为基础的三级核算管理体制。

2.4.2 立足项目管理, 加强成本核算

施工企业实行全员承包、全方位核算过程中, 必须明确核算的目标及内容。公司严格以项目成本作为核算与考核的依据。项目经理部建立了财会制度统驭下的项目成本核算办法, 在经费的核算中, 公司严格按照定额要求去做, 凡不属于现场的内容决不下转项目承担, 从而把全员成本与上交利润等截然分开。在项目管理过程中, 转变以往只重视核算而不重视管理的观念, 只有把成本核算与成本管理、责任成本结合起来, 才能真正发挥成本人员的职能, 才能推动项目全员的成本意识, 使经营机制更好地运作。

2.4.3 强化成本管理, 落实指标, 奖惩兑现

通过项目管理, 成本控制, 实行以成本的好坏, 承包指标的完成程度对项目进行奖罚, 实行工效挂钩。如在季度、年度, 公司根据各项目的承包指标的落实情况、成本降低率的高低考核项目, 进行奖励。各项目资金的高低完全是自己干出来的, 体现了多干多得。这样不但提高了项目全员的成本意识, 提高了积极性、主动性, 而且避免施工中的浪费, 有效的降低了成本。S

摘要：项目管理是一门综合性管理科学, 是企业的重要组成部分。对建筑业而言, 项目管理是根基, 它作为人类的一种实践活动, 在我国已有悠久的历史, 并随着经济体制的改革逐步得到了完善。万里长城的奇迹, 都江堰水力工程的不朽, 都为人类项目管理积累了宝贵的经验, 并奠定了坚实的基础。

建筑企业成本管理的思考 篇11

关键词：建筑企业;成本管理;思考

1 建筑企业的成本管理概述

建筑企业的成本管理是指企业在进行管理过程中，通过对项目成本进行组织、实施、控制、考核等管理活动，以降低项目成本，提高资金使用绩效，从而达到强化经营管理，促进企业利益的最大化。企业的成本管理能力与企业的生存和发展密切联系，正确的成本管理措施能够提高企业的市场竞争力和经济效益。

2 加强建筑企业成本管理是非常必要的。

建筑企业成本管理的能力是决定企业市场竞争力的决定性因素。生产经营过程中，往往是产生各类成本费用的过程。建立健全和实施有效的成本管理体系，就不会丧失有效的管控能力，从而促使企业的经营活动将顺利开展下去，这样不会出现其利润持续走低的现象，也会促使建筑企业盈利能力持续提升。

3 目前企业成本管控存在的问题

3.1 成本管理的观念淡薄

在企业中总有部分人员会认为：成本管理是领导和财务人员的事情，而与自身无关，自己只要做好本职工作就行。另一方面成本管理人员能力不足以对各项成本实现有效的管控，无法做到全面成本管理。主要原因是对成本管理的范围认识不全面，不能有效控制各环节成本;不具备全局视野，只关注眼前或自身负责事项的成本;只注重事中成本控制，不能瞻前顾后，全盘考虑;部分人员孤芳自赏，确乏部门之间的沟通，从而导致企业成本管理薄弱。

3.2 成本管理的体系顾此失彼

部分建筑企业成本管理粗放，没有实施精细化管理。有的建筑企業只是将工程预算作为成本管理的重点，认为只要做好施工预算就能取得较好的经济效益。但是由于建设单位采取了低成本中标模式，压缩小了建筑企业的利润空间。部分企业不注重成本预算管理和控制，缺少明确、具体、细化的成本管理和控制计划，成本管控不能有效实现。部分企业成本管理的模型不完善，预算指标经常性随意的调整或者从不调整，导致扯皮现象屡屡出现。

3.3 重要成本管理环节缺失

成本的预测、决策、计划、控制、核算、分析和考核环节是成本管理的关键环节。成本预测是首要环节，也是正确及时对成本进行管理的前提条件。个别建筑企业没有进行成本预测和计划，或是成本计划和实施不一致，没有依据成本计划进行成本控制;或者是成本计划编制质量不高，根本无法依据成本计划进行成本控制，使成本管理出现形式化的现象;还有一些企业，企业领导知道成本预测的重要性，但是企业成本管理环节不健全，缺乏规范性和制度性。

4 加强建筑企业成本管理的思路

4.1 建立目标成本管理理念

建立目标成本管理，并通过对企业成本结构和行为的全面掌握、控制与改善，寻求一种具有长久竞争优势的成本管理系统。

做好事前的成本管理工作，可以防患于未然。及时实施成本事中控制，定期对施工项目进行跟踪和检查，并对已出现的错误或偏差予以纠正。在成本实施过程中严格地按照费用计划和各项消耗定额，严格审核各项生产费用，及时报告和纠正偏差;合同实施后还可以向售后服务发展，也就是事后成本管理。

4.2 建立完善的预算管理体系

成本管理的过程是企业预算或者项目预算实施的过程，只有将成本的前馈控制、反馈控制及对比分析相结合起来才能形成完善成本控制系统。

4.2.1 加强成本预算的编制。企业的领导者只有通过成本预测，才能及时掌握未来成本变动的趋势。因此，成本预测是企业成本决策的科学依据，从而，有效减少成本决策过程中的主观性和盲目性。在成本预测的基础上，从整体上制定一段时期或一个项目的经营预定标准，即为成本计划。建筑企业运用科学的成本预测和决策制定成本预算，完成成本计划的编制，用以指导建筑企业今后的生产经营活动，明确企业的成本降低任务。成本计划的编制能够充分调动广大员工的积极性，而且能够挖掘其潜力，为企业的成本管理集思广益。

4.2.2 促进成本信息流畅通无阻。成本信息主要就是财务数据和现场数据，大部分企业都存在这财务数据滞后与现场数据，因此建立完整的数据库体系能够使成本管理体系有效运行。运用ERP系统的运用为成本管理提供了有效的数据支撑，提高数据质量，强化系统的数据统计，为成本管理提供有力的数据支撑。

4.3 全员参与成本管理是关键

企业要加强宣传教育，让每个员工都认识到：成本管理不仅仅是领导和财务部门的事情，而是企业每个部门、每个员工的事情。在预算编制的过程中提倡“千斤重担人人挑，人人身上有指标”。让每个人都应该明确自己岗位的成本目标和成本责任是什么。充分发挥每个职工的的主观能动性，为成本降低起到了重要的作用。同时将成本考核作为绩效考核的一项指标，采用激励制度，对完成目标任务及工作突出的单位或个人给予奖励，从而使员工积极主动参与到成本管理中去。

4.4 创新成本管理方法

4.4.1 建立企业内部定额，促进内部有序竞争。企业内部定额是企业根据自身生产力水平的反应，是对企业内部的技术、经营管理水平、工期质量、价格等因素进行测算及控制，是企业内部经营管理的标准。企业定额是企业进行成本核算、投标报价的重要依据。

4.4.2 总结施工经验，降低施工成本。将先进的施工经验总结出来，将其应用到施工管理过程中。同时利用具有先进经验的项目管理层，对影响重大的项目进行目标分解、责任到人，重点管理，组织技术攻关，力求实现实质性突破。使用现代化成本控制系统，进行科学的管理，为有效地实施成本控制提供强大的技术支撑。

5 结束语

企业的成本管理效果直接影响到企业生死存亡。加强成本管理工作，既能提高管理者的管理水平，也能提高建筑企业的经济效益。既要在思想上认识到成本管理的重要，也要把它提升到企业发展的战略高度，并对企业生产经营过程的各个环节进行科学合理的成本管理与控制，运用先进的技术方法和工具来提高企业的经济效益，才能促进建筑企业健康可持续发展。

参考文献：

[1]周一萍.企业成本管理体系的建立和完善[J].产业与科技论坛，2012.

建筑企业的知识管理 篇12

关键词：建筑业,知识管理,知识共享

1 知识管理的内涵

1.1 知识管理的定义

对知识管理的定义从不同角度分析有多种:比尔·盖茨在《未来时速》中认为“它始于商务目标、过程和对共享信息的要求认识。知识管理不过是管理信息流, 把正确的信息传送给需要它的人, 好让他们迅速地就这种信息采取行动”。美国德尔福集团创始人之一弗拉保罗认为:知识管理就是运用集体的智慧提高应变和创新能力;美国莲花公司图文管理产品公司总经理库柏指出:由于信息与人类认识能力的结合才导致了知识的产生。知识管理的目的就是运用信息创造某种行为对象的过程。恩卡认为, 知识管理要求致力基于任务的知识创新、传播并具体地体现在产品、服务和系统中。

1.2 知识管理的主要内容

知识管理示意图如图1所示。

知识管理的主要内容是:1) 激发员工在实践中创造知识, 即将其隐性知识显性化;2) 将已显性知识集成、保存并在组织用到时能及时提取;3) 组织员工培训等使显性知识在使用前就被隐性于组织内, 以提高组织应变能力;4) 形成企业核心知识并注意积累更新完善和对外保密。简言之就是知识的创新、更新与共享。

知识管理与传统管理的对比如表1所示。

2 建筑企业知识管理现状及存在问题

2.1 问题概述

在建筑业, 随着经济全球化和科学技术的迅猛发展及工程项目规模日益扩大, 其知识管理的速度和水平则相对落后, 加之建筑业一向为粗放型传统产业, 以工程建设单位为主体的工程项目管理体制开始日益显示出设计、施工、物资供应之间相互分割与脱节, 工程建设周期长、成本高, 工作效率、投资效益低下等缺点。

2.2 建筑企业知识管理主要问题

2.2.1 无明确目的性

大多数建筑企业并没有建立知识管理体系或是即使有知识管理体系但不健全或形同虚设, 有真正明确目标并能逐步加以实现的则少之又少。知识管理并不是为管理而管理, 对于一个建筑企业来说应有明确的商业目的, 及提高组织绩效和效益, 它不仅仅是一种可以利用的工具, 更是一种组织赖以达到其生存发展目的的必经之路, 如果管理者只在形式上注意但并不将其与商业利润挂钩, 最终必将架空知识管理, 有甚者使之成为组织的负担, 毕竟企业要投入大量人力物力财力来开发维护知识管理体系。

2.2.2 无专门的知识管理经理专职人员

大多数建筑企业的知识管理负责人并不是专职知识管理经理人, 他们在有紧急情况或公司需要时会放下知识管理的工作去处理其认为更加重要的事务, 这首先在出发点上犯了错误。无法良好运作的又一重要原因就是无专业知识管理经理主持大局。大多数建筑企业的知识管理的首要任务就是做好知识管理, 而不是“三心二意”, 将其他工作与本职工作比较做出优先级。随着企业的发展壮大, 无论是工程技术人员还是信息管理人员在其数量能力方面必将随之提高, 这对知识管理系统的要求也是越来越严格。所做的项目越大, 各类专业人员的协调与管理也必将日趋复杂, 为此有专门的知识管理经理从事专职的知识管理工作是很有必要的, 这也为知识管理员工做出良好表率, 使之干劲十足。

2.2.3 对知识管理的对象界定不明确

往往知识管理系统所收集存取共享的知识并不一定是企业恰恰需要的内容, 大多数内容只是知识的堆砌或是形象的比喻为照本宣科, 而建筑企业真正需要的技术管理经济方面的知识则不易被发觉和索取, 这要求知识管理人员有敏锐的洞察力及耐心。再者, 现代企业往往注意不到越是有针对性的知识管理系统其局限性也越明显。从来没有什么万能的管理方式和通用的组织系统, 很少与企业内部文化进行整合, 并将管理个体知识与企业整体知识相结合, 我们通常看到的情况是只注重到自己的想法和能力而很少考虑到他人不同的声音。

2.2.4 尚未完善的专业知识管理信息管理平台

建筑业历来属于传统粗放型产业, 信息化水平相对较低, 甚至一些中小型企业并未有自己独立的知识管理信息化平台, 多数情况下靠师傅带徒弟式或非正规文档传递知识。对于一些已经具备独立知识管理平台的大型建筑企业而言, 其系统的疏漏之处也比比皆是。专业的软件开发人员与相关技术人员脱节, 沟通不畅, 导致其易用性、可移动性、可升级性、灵活性等方面不尽人意。加之建筑行业人员普遍信息化意识较为淡薄和所具知识结构的偏向性更使得知识的信息化存取、网络共享困难重重。

3 对建筑企业知识管理的几点建议

3.1 明确目的、实现整合

这要求知识管理与建筑企业的长期发展战略相结合, 这一点是显而易见的。任何行为都要有其目的性才不致使其成为盲目的行动, 知识管理也不例外。这就要求将知识管理与建筑企业所有业务整合化。换句话说, 随着建筑市场的日趋完善, 知识管理要融合于整个企业的运营与发展之中, 而不能自立门户独树一帜, 毕竟它存在的目的就是为了服务于整个企业, 进而形成企业内部最有价值的核心竞争力以应对不断袭来的内外部挑战。

3.2 良好环境、提供空间

要在建筑企业内部形成良好的企业文化氛围和轻松愉悦的工作环境, 不要给员工增加太多竞争压力。有经验的员工不愿将自己多年丰富经验共享的一个重要原因就是企业内部有太多竞争压力如晋升、提薪等。隐性知识往往成为竞争的资本。所以, 建立信任并使员工从内心认为知识共享从长远来看无论对个人还是对企业利大于弊都是必要的。

3.3 制度有效、薪酬激励

建议企业将知识管理和业绩评估与薪酬制度挂钩, 建立行之有效的激励制度。企业可以鼓励员工参与并建立对知识管理有突出贡献的员工。

3.4 管理专业、构架清晰

知识管理专业化。需要企业上层重视并委任精明强干并负有很强责任心的知识管理经理领导知识管理工作。知识管理经理领导、设计知识管理系统并使之成为知识管理工作的准则和操作平台。

4 知识管理前景展望

我国目前建筑业人均施工产值只有3 000美元左右, 东欧国家为8 000美元～15 000美元, 英、法、日等西方国家已达到30 000美元～50 000美元, 美国则达到70 000美元, 这说明我国建筑业发展还有相当大的潜力。这其中又以知识信息化差距为最大。随着经济全球化的步步深化, 以知识管理带动整个中国建筑业大发展的春天即将来临, 同时这也对中国建筑业提出了更高的要求, 这就是在无限的时间与空间里, 如何利用有限的资源特别是可再生、可重复利用的知识资源创造出更大的价值, 相信知识管理将成为我国建筑业赶超欧美发达国家进程中的核心带动力量。

参考文献

[1]比尔.盖茨.未来时速——数字神经系统与商务新思维[M].北京:北京大学出版社, 1999.

[2]曹明兰, 孙毅斌.建筑企业如何开展知识管理[Z].2001.

[3]段新胜, 顾湘.中国建筑业应对知识经济的发展战略[Z].2000.