建筑企业施工设备管理

建筑企业施工设备管理（共12篇）

建筑企业施工设备管理 篇1

1 施工管理的基本特点

我国施工管理一般分为5个阶段, 依次包括前期决策阶段、设计工作阶段、建设准备阶段、项目施工阶段、竣工验收交付使用阶段。

(1) 前期决策阶段包括项目建议书、可行性研究、项目评估、项目决策、设计计划书。

(2) 设计工作阶段包括初步设计、施工图设计、编制总概算、施工图预算。

(3) 建设准备阶段包括征地拆迁、三通一平、设备订购、组织招标、选定施工单位。

(4) 项目施工阶段包括施工准备、施工过程控制、质量控制、进度控制、成本控制。

(5) 竣工验收交付使用阶段包括验收准备、竣工预验收、竣工验收、竣工资料移交、交付、保修。

2 建筑施工管理内容

建筑施工管理的内容可以划分为施工过程管理、质量管理、进度管理、成本管理和安全管理等几个部分。

(1) 施工过程管理。

施工过程管理是指对建筑工程项目实施过程中的全过程的管理, 包括工程预算的编制、施工计划的制定、项目实施、项目竣工结算、项目试运行等几个部分。

(2) 施工质量管理。

质量管理包括质量管理体系的建立、质量标准的制定、施工质量检测、质量控制、质量分析等几个方面的内容。

(3) 施工进度管理。

生产进度管理包括进度计划制定、施工任务分解、施工进度监控等。

(4) 施工成本管理。

生产成本管理包括人工费用管理、材料费用管理、机械费用管理、间接费用管理、成本明细和成本统计。

(5) 施工安全管理。

安全管理的内容包括安全计划的制定、安全设施的管理、人员安全培训、安全检查和安全记录、安全评估等。

3 建筑企业建筑施工管理中措施

3.1 施工过程管理

(1) 施工过程中的检查。包括施工是否按图施工, 是否符合设计要求, 是否贯彻施工组织设计的施工顺序和施工方法, 是否遵守操作规程, 要求符合图纸规定, 是否符合质量标准;对材料、半成品、生产设备均须由供应单位提出合格证明文件, 隐蔽工程要符合质量检查的规定, 并做必要的记录。

(2) 保证现场交通道路和排水系统畅通以及文明施工。

3.2 提高工程质量的方法措施

(1) 在现有管理水平的基础上, 针对影响工程质量品质的一些关键问题、从技术、人事制度上建立更有效的、更加科学的管理体制, 明确每一个施工人员的目标责任。

(2) 提高设计图纸的质量, 由于设计人员对自己设计的部分一般都较为严密和完整, 但与其他人的工作就不一定能够一致。这就需要在图纸会签时找出问题, 并认真落实, 从图纸上加以解决。

(3) 建立专门的协调会议制度, 施工中甲方、项目经理应定期组织举行协调会议, 解决施工中的协调问题。对于较复杂的部位, 在施工前应组织专门的协调会, 使各专业队进一步明确施工顺序和责任。

(4) 提高专业管理人员、施工人员业务水平、综合素质。产品质量的好坏与从业人员的水平素质不可分。每个建筑施工管理人员应养成不断学习提高的好习惯。应加强自身思想道德修养, 主动学习法律法规、学习技术标准, 学习新技术、新材料、新工艺, 不断地进行知识的更新换代, 还应积极参加高等院校和科研院所开展的有关建筑工程的科研活动。

3.3 制定和修改施工进度

(1) 制定进度计划。承包商根据现场施工条件和合同中的工期, 编制出详细的施工进度计划。计划的内容包括确定开工前的各项准备工作、选择施工方法和组织流水作业、协调各个工种在施工中的搭接与配合、安排劳动力和各种施工物资的供应、确定各分部分项工程的目标工期和全部工程的完工时间等。

(2) 组织进度计划的实施。施工进度计划经监理及业主审批后严格执行。承包商要与监理及业主保持密切的沟通, 定期向监理及业主报告工程进展情况, 对监理和业主提出的变更指令和赶工要求及时做出反应和处理。

(3) 及时检查计划执行的结果和计划的偏差, 找出进度计划的影响因素, 采取纠正措施。

3.4 施工过程中的成本控制

必须根据预算和施工进度, 月初做出用工、用料以及机械数量, 结合市场价格计算出本月控制指标。施工过程中, 依据分部分项对每天用量连续记录, 完成一个分项后, 应同控制指标进行对比、评价, 找出存在问题, 以便对控制指标加以修正。

参考文献

[1]张建林.现代建筑施工管理模式初探[J].中华建设, 2007, (8) .

[2]陈穗茵, 李文雄.浅谈我国建筑施工管理的概况[J].山西建筑, 2009, (7) .

建筑企业施工设备管理 篇2

1、引言

由于建设项目具有工期长、投资大、参与主体多、组织关系复杂、一次性等特点，在实施的过程中存在大量的不确定因素。因而，建筑施工企业在生产经营活动的全过程中自始至终处于多变的自然环境和社会环境之中，并且面临着错综复杂的矛盾，这将给工程施工目标（成本、质量和工期）的实现带来困难，甚至造成重大的损失。

显然，通过恰当的分析和正确的预测来规避风险，从而保证项目能按预期的目标实现，减少或避免损失的发生对现代建筑施工企业有着至关重要的现实意义。

2、建筑施工企业风险概述

所谓风险管理，就是人们对潜在的以为损失进行辨识、评估，并根据具体情况采取相应的措施进行处理，即在主观上尽可能有备无患或在无法避免时亦能寻求切实可行的补救措施，从而减少损失或进而风险为我所用。建筑施工企业常见的风险类型主要有以下几个方面：

2。1业主方风险

业主是工程的投资者，是施工企业最重要的合作者，业主方的情况对施工企业的工程实施和效益有着决定性影响。如果有的业主在工程中滥用权力，拖欠工程款；有的业主干扰工程施工秩序，又不给以补偿；也可能出现无力支付工程款使施工企收陷入经济上的恶性循环，承受巨大的经济风险等等现象。

2。2合同法律风险

当前建筑市场存在的许多问题，如工程质量问题、工程款拖欠问题、原材料价格问题等，都与合同履行不良有着密切的关系。许多业主利用建筑施工企业急于揽到工程任务的迫切心理，在签订合同时附加某些不平等条款，致使施工企业在承接工程初期就处于非常不利的地位，甚至隐入合同陷阱。合同是建筑施工企业一切风险的源头，如果合同“先人不足”，势必会造成工程项目实施中的被动。

2。3财务风险

则务风险是指在各项则务活动中，由于内外环境及各种难以预料或无法控制的因素作用，使企业在一定时期、一定范围内所获取的则务收益与预期目标发生偏离而形成的使企业蒙受经济损失的可能性。包含筹资风险、投资风险、资金回收风险及收益分配风险等。

2。4施工企业自身风险

（1）职业责任的风险

施工人员特定的职业要求其承担重大的职业责任风险，这种职业责任风险主要体现在：

1）施工质量责任。施工人员不严格按设计图纸、有关标准和规范组织施工，随意性强，导致工程质量低劣或安全事故。一旦发生这种因施工质量而造成的风险损失，施工单位不仅要承担经济损失，甚至要承担相应的刑事责任。

2）施工过程中投资控制风险。根据施工承包合同，施工单位需按时完成任务即可。但某些施工单位由于管理不严、非生产性开支严重超标，造成资金失控。

（2）管理方面的风险

管理方面的风险指项目施工过程中因管理不善等原因造成的项目经济、信誉上的损失。

1）项目领导班子配备不合理。领导素质参差不齐，工作责任心不强，不懂管理，不善外交等带来的工程准备不足，管理失控而导致工期滞后、质量控制不严的风险。

2）施工管理。质量与安全是建筑施工企业永恒的生命线，质量与安全管理是工程项目施工管理重要的管理内容，一旦发生质量与安全事故，将给企业带来直接和间接的经济损失。

3、建筑施工企业的风险规避对策

实践中的风险规避对策有许多种，各建筑施工企业应根据自身的经济状况及风险管理的总方针和特定目标，确定各种对策的最佳组合，达到以最小费用开支获得最大安全效果的目的。

首先，加强企业管理，设立风险管理部门。

在建筑施工企业的组织形式和管理制度上进行适合本企业的创新，以提高公司的活力；同时，建立明晰和井然的工作秩序，使决策得以顺利、有效地实施。此外，组织形式应以矩阵式项目经理制为主体，设立相应的风险管理部门，在组织上建立以风险部门和风险经理为主体的监督机制。风险经理直接对企业负责，其工作可以延展到公司运营的整个过程。

其次，加强合同管理，注重合同谈判。

施工企业的合同谈判人员应善于在合同中限制和转移风险，对可以免除责任的条款应研究透彻，切忌盲目接受业主的某种免责条款，达到风险在双方中合理分配。对业主的风险责任条款一定要规定得具体明确，在合同谈判过程中进行有理有利有节的谈判也显得尤为重要。

此外，合理转移风险，减少风险损失。

施工企业在承接工程任务后，及时与材料供应商签定材料供应合同，可以有效地防止材料涨价给施工企业带来的损失；选择有实力、有经验的分包商，也是转移风险的的有效办法；同时，进行建设工程一切险和第三者责任险保险，也可以减少风险带来的损失。

最后，提升企业自身的竞争力是规避风险的关键所在。

“工欲善其事，必先利其器”。尽管建筑施工企业的通用技术较多，但谁在科技创新上有优势，谁就能在发展上占主导地位。施工企业要结合自身的技术优势和特点，开展技术创新，紧跟科技潮流，使企业的技术始终走在同行业的前列。

总之，风险管理是企业避免失败、赢得成功的重要手段，建筑施工企业的风险管理也已经成为一个永恒的话题。建筑施工企业应协调好与市场、社会、环境等各方面的关系，完善内部管理制度，在各个层面上构筑起风险防御体系。只有这样，才能保证企业在竞争激烈与复杂多变的市场中，实现稳步、健康、安全的经营和持续发展。

参考文献

[1]谢永成。建筑企业风险与防范[J]。建筑经济。2004，4。

[2]洪锡熙。风险管理[M]。暨南大学出版社。2005，12。

浅谈建筑企业施工计划管理 篇3

关键词建筑企业;计划管理;改进措施

中图分类号TU7文献标识码A文章编号1673-9671-(2009)121-0083-01

“计划做龙头”这句话表达了施工计划管理在建筑企业管理工作中的地位。要搞好建筑企业的管理,首先要搞好施工计划管理。建筑企业具有许多不同于工业生产的特点,如施工周期长、工艺多变以及受气候条件和地理条件的直接影响等等。这些特点使建筑企业的管理,特别是施工计划管理的复杂程度增加,这就对建筑企业施工计划管理提出了许多特殊的要求。

1协调

面对各类不同的工程任务,建筑企业的施工计划必须协调好各项施工活动的比例关系。例如:保持施工任务同生产能力之间的平衡,施工任务同劳动力、材料、机械设备之间的平衡,施工任务同施工准备工作之间的平衡等。只有把综合平衡问题解决好,才能确保工程建设活动的顺利进行。因此,综合平衡问题是建筑企业施工计划工作的基本问题。

2调整

建筑施工活动受客观条件的影响和支配的程度大,施工计划的实施控制比较复杂、困难。这就要求计划的编制人员,要时刻注意客观条件的变化,不断进行调整,使其能更有针对性的指导建筑施工活动。计划的综合平衡工作是项经常性的任务,从一项建筑工程的开工到竣工,它始终贯串于其中。因此,计划的实施控制与调整在建筑业施工计划管理工作中的地位特别突出,这项工作做不好,将直接影响到建设施工活动的顺利进行。

3分类

组织有节奏的、连续的、均衡的施工,是建筑业施工计划的基本要求。为了全面地、有效地指导企业的施工活动,施工计划按不同作用分下面两种,一种是年度施工生产计划。它是国民经济计划的组成部分,主要根据上级下达的建筑安装任务,确定企业生产、技术、经济等各方面活动的指标,是企业计划管理的指导性文件。季度施工计划是年度施工计划的补充计划。另一种是施工作业计划。它是年、季度施工计划的具体化,它将年度和季度的计划任务,按较短的时间(月、旬、日)分配到各个生产环节,用于指导施工。因此,施工作业计划是保证企业按工程项目,按质、按量、按期完成年度和季度生产计划的具体行动计划。

4工期管理

4.1工期管理的重要性

建筑企业工期管理是施工计划管理的重要环节。加快工程进度,缩短施工周期,使工程尽快竣工交付使用,是建筑企业取得经济效益的重要因素。因此,加强计划工期的管理是企业内部均衡生产、合理完成建设合同的重要手段,也是建筑企业在市场经济的竞争中,取得有利位置,从而进一步发展的关键。

4.2影响因素

近几年来,由于我们忽视了对施工工期的管理,使工程合同的履约率大幅度下降,工期一拖再拖,严重影响了企业的经济效益,降低了企业的社会信誉,影响了企业的形象。这当中既有客观原因,也有主观原因。

1)从客观上分析,因材料供应不及时,不能满足施工生产的需要,使分项工程中断,造成工程停工。例如,1998年某小区的施工,就遇到过这种问题。当时由项目部施工的9#高层住宅楼,正在进行结构施工,墙体钢筋绑扎工作已经完成,摸板支了1/4(该工程结构分4段施工),因为商品混凝土联系不上(该工程甲方要求使用商品混凝土),不能浇筑混凝土,使该工程被迫停工。而且当时正逢雨季,钢筋被雨水淋过以后生了锈,质检人员验收通不过,认为钢筋锈蚀严重,不能继续施工,需要对钢筋进行除锈处理。经过这样一折腾,使我们受到很大损失,严重影响了工期。

2)因为协作单位配合不利,造成工程停工或拖期的现象也是存在的。由项目部承担施工的某小区4#、5#、9#楼,在装修施工过程中,因塑钢窗厂家以及防火门厂家迟迟不能送货,使装修工作无法正常进行。塑钢窗按不上,使部分内墙的腻子被雨水冲落,必须重新施工,影响了整个工程的工期。个别施工队伍素质较差,也会影响到工程的工期。施工队伍素质差,直接影响到工程的质量,就会出现因质量问题而返工的现象,影响了工程的工期。

3)从主观上分析,由于我们在安排施工计划时,对各种可能影响到工程进度的因素考虑的不周密、不全面、不细致;或者有想当然的主观主义倾向,不顾客观条件的影响,单凭主观意愿来编制施工计划,失去了计划的准确性和严肃性,不能有效的指导施工,从而影响生产,造成工期的拖延。

4)基层施工人员缺乏对施工计划重要性的认识,对于上级下达的生产计划不能认真的贯彻执行,把计划丢在一边,你安排你的计划,我该怎么干还怎么干,认为计划可有可无,这样就失去了计划指导施工的作用,打乱了施工部署,形成了混乱的施工局面,这也是影响施工工期的一个重要原因。还有,因为个别施工工序安排的不合理,相互矛盾,造成重复用工的现象,不仅浪费了人力物力,对工期也有一定的影响。

4.3改进措施

施工工期过长,不仅影响到社会投资效益的发挥,而且造成施工企业的流动资金占用过多,管理费开支加大,严重影响了建筑企业的经济效益。甚至于造成工程不能按期竣工,这直接影响到建筑企业的社会信誉与企业形象,使企业在市场经济的竞争中处于被动的局面,不利于企业的进一步发展。

1)计划编制的改进。为了尽快改变施工工期过长的现象,我们应在主观上积极努力,在编制生产计划时,必须坚持实事求是的指导思想,按客观规律办事,认真搞好综合平衡工作,协调好各方面的关系,从实际情况出发,根据工程合同的要求,安排切实可行的计划。并且加强计划的贯彻执行、检查和考核,及时发现问题和解决问题,作好施工调度工作。并时刻注意根据客观条件的变化,不断调整生产计划,使其能更有针对性的指导建筑施工活动。

2)施工中的管理。在施工过程中,要根据建筑业的特点,坚持合理的施工顺序,组织施工。基础施工要尽量避开雨季,并组织好人力物力,尽早完成基础作业,以减少不必要的损失。在结构施工阶段,要充分利用建筑物的空间,及时的创造装修工种插入的条件,使装修施工能尽早分工序、流水进入施工区域,为其他工序的施工创造条件。在装修阶段,要注意各工种之间的相互衔接,避免出现因为工序搭接不合理,而影响工期的情况。

土建与水电各工种之间要密切配合,协同施工,实行立体交叉作业。如果发现问题,双方应及时沟通,找出解决问题的最佳方法,这对工程施工的顺利进行非常重要。因为土建与水电的施工是相互交叉、相互影响的,一个方面出现问题,不能及时解决,就可能导致另一方面被迫停工。因此,要想控制好施工工期,就必须使土建与水电紧密配合好。

当然,控制和缩短建筑工程的工期,必须以保证工程质量为前题。我们要努力探索和实现建筑工程的最佳工期。所谓最佳工期,就是综合经济效益最高的工期,这才是建筑企业施工计划管理的目标。

建筑施工企业物资管理 篇4

1 做好物资采购工作, 从源头上把好质量、成本关

要坚持物资采购归口管理的原则, 由企业专门的采购供应部门负责所有的物资采购工作。这样才能够形成批量采购优势, 在与供应商的价格谈判中占据强势地位, 采购到质优价廉的材料;也有利于强化责任追究机制, 减少差错、杜绝漏洞, 提高采购工作效率。与此同时, 要做好以下几方面的工作:

1.1 加强各方信息交流, 及时掌握市场行情, 构建较为完备的价格信息网络

工程项目的部分物资 (特别是钢筋等主材) 有时是由业主提供, 剩余部分则由施工企业自己采购供应。这就涉及到业主、材料供应商、分包商等多方, 加强信息交流, 才能保证物质供应及时、顺畅, 支持工程进展以减少不必要损失。同时, 采购供应部门应有专人负责了解、采集主要物资的市场价格信息, 随时掌握材料价格变动情况, 构建较为完备的价格信息网络, 并对确定所需物资品种的价格进行分析筛选, 为招标采购或议标采购或小额直接购买做好必要的工作准备。

1.2 合理制订采购方案, 努力集中招标采购, 从源头上取得质优价廉的材料

工程所耗材料品种繁多, 数量各异, 差别很大。应对所耗物资进行分门别类, 根据材料供应商信誉与稳定的供货能力、材料到场情况、材料价格等综合考虑, 以便合理确定采购方案, 同时, 应尽可能地采用批量集中招标采购。招标采购应本着公开、公平、公正和效益优先的原则, 可先根据工程用料预算测算出标底, 再行公开招标, 然后由招标小组统一组织进行开标、评标, 综合考虑投标单位的标底、资质级别、产品质量、产品单价、运输费用等因素来确定中标单位。对于批量小、品种杂、单种物资采购价值低、零星采购次数频繁但却难形成批量采购的物资, 可在市场调查的基础上, 制定采购限价, 尽量实行定点采购。同时, 对采购物资, 应尽量与供应商订立合同, 对采购标的之名称、品牌、质量等级、规格型号、数量、单价、金额、到货日期, 争议解决方式等双方权利、义务给予详细约定, 为进一步的物资规范管理打好基础。

2 严格物资验收手续, 严把材料发放关, 做实物资管理基础工作

采购物资的验收进场、入库, 应由独立于采购供应部门的物质管理部门组织验收 (物资验收人员往往也是仓管人员) , 并坚持2人以上的验收制度, 同时, 应根据物资采购的类型, 按照内部牵制制衡的原则, 采取灵活的验收方式进行验收。 (1) 对有签订合同的批量小件物资, 应严格对照合同规定, 由验收人员抽样验收, 验收完毕, 验收人员应在材料进库单上签名确认, 若发现不符合合同规定的物资, 应及时与供应商联系, 协商解决问题, 保证工程物资供应, 维护公司权益。 (2) 对有签订合同的集中大件招标采购物资 (如大型安装设备等) , 因其体积、质量较大, 不便直接入库后再出库, 这也可以避免二次搬运, 减少运输费用, 于是, 可将该等物资直接运输到施工现场, 由验收人员直接到施工现场对照合同验收, 并交付施工项目负责人施工使用 (项目负责人应在验收单/出库单上签名确认) 。这样物资就完成了入库、出库的全过程。 (3) 对没有签订合同的零星小件物资, 应注意其价格是否在公司制订的采购限价之内, 品质是否有保证, 是否尽量到定点采购等。

验收是确保采购物资满足工程施工需求的最后一道防线, 也是物资管理内部单据产生与传递的起点;而物资出库使用是仓管的终点, 它是工程项目物资成本核算的重要依据。在物资出库管理方面, 应严格执行物资发放程序与限额领料制度。仓管部门应根据工程预算分解出分项 (部) 工程, 建立单项工程限额领料台账, 对单项工程用料进行数量上的控制。同时, 做好与施工技术部门的联系与沟通, 根据工程变更及时更新单项工程领料限额, 对即将超量或略微超量使用的单项工程, 及时反馈信息给技术部门和施工队, 以便及时查明原因, 采取措施节省用料, 减少工程成本。

在物资入、出库的过程中, 它至少涉及到采购供应部门 (知道所采购物资验收合格, 采购行为基本完结) 、计划财务部门 (知道采购执行计划以及验收合格物资应按合同付款) 、物资仓管部门 (知道物资入、出库及结余情况) 和物资使用部门 (物资领用、工程成本结算) 。为了规范物资管理, 对材料物资的入、出库不论其是否经由实物仓库, 都应做到手续完备、单据齐全。物资入库时, 仓管人员凭验收组成员签字后的发票 (单据) , 对入库材料进行分门别类摆放, 同时, 及时制作“材料入库单” (一式三联, 一联送采供部、一联连同发票送财务部、一联自留) , 并及时将入库材料登记入“材料明细账”。材料出库时, 仓管人员应根据审批完毕的领料申请单发放材料, 并及时制作“材料出库单” (一式三联, 一联送施工队、一联送财务部、一联自留) 并将出库材料登记入“材料明细账”。月底, 应将材料的入、出库及结余情况与财务部门核对, 做到账账相符。

3 加强物资日常管理, 保持合理库存, 提高资金使用效益

建筑施工项目往往与公司总部相距甚远, 甚至处于荒野郊原。工程项目的材料物资部门应根据施工现场的特点及物资储存的技术性能、质量要求、周转量大小和当地气候条件等因素, 因地制宜地设置仓储设施, 合理划分物资堆放区域, 保证物资收发、保管、盘运正常作业, 符合有关技术安全规范。物质保管环境必须保持整洁、美观、做到库内物资及设施无积尘, 露天货区无杂草、无积水。加强现场保安, 防止物品失窃。同时, 应坚持物资盘点制度, 坚持定期盘点和不定期盘点相结合, 努力做到账实相符, 对盘盈、盘亏物资要有记录, 并认真分析原因, 总结经验, 严防物资流失和浪费。平时, 应加大修旧利废的工作, 对通过维修等就可重新使用的物资 (如周转材料等) 应充分利用, 对边角废旧物资, 应收集后, 尽量通过招标拍卖的形式, 提高废旧物资回收效益。

由于施工企业的物料用量较大, 如:钢筋、水泥等, 因此, 仓储部门应根据工程施工预算, 密切工程进展与材料库存情况, 做好与各方面的沟通, 充分利用物流市场的作用, 不断探索材料“零库存”的可能性。用料既要确保工程需要, 又要尽可能地减少库存, 杜绝积压, 保持合理的用量库存, 以减少资金占用, 提高资金使用效益。

摘要：工程物资管理是工程效益管理的重要组成部分, 对工程物资的管理应贯穿于物资采购至出库使用的全过程, 通过工程物资管理, 可规范企业管理, 最大限度地实现工程项目的经济效益与社会效益。

关键词：施工企业,物资管理

参考文献

[1]邵冲.《管理学概论》第3版[M].广州:中山大学出版社.2006年

[2]王利.对现代施工企业物资管理工作的探讨[J].管理世界.2007, (3) :79-79

[3]翁雪英.浅谈建筑施工企业物资采购与管理[J].安徽建筑.2005, (6) :166-167

论建筑施工企业管理创新 篇5

当前，建筑施工企业都已基本建立现代企业制度，正按照“产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学”的要求，进行深入发展壮大的关键阶段。建筑市场竞争日益激烈，传统的管理方式难以保证企业的长久成长，市场经济的发展一日千里，企业在市场经济的大潮中如逆水行舟，不进则退。企业在竞争中要想占据优势地位，出路只有一条，那就是贯彻落实科学发展观，提升管理水平，实现管理创新。企业必须尽快创新自身的管理体制，适应现代企业管理制度的要求，才能在竞争中站稳脚跟，在竞争中求 得发展。那就是贯彻落实科学发展观，以“管理创新、制度创新为基础”来顺应市场经济轨制的要求，才能在竞争中站稳脚跟，在竞争中求得成长。

目前，建筑施工企业面临着激烈的市场竞争，能否在强手如林的竞争中立于不败之地，关键在于是否拥有自身的核心竞争力。其中经营管理水平高低是衡量企业核心竞争力的重要标志，企业只有不断提高经营管理水平，不断改革和完善经营管理模式，才能为持续、健康、快速发展提供有力的保障。

一、当前建筑企业创新管理中存在的主要问题

1、企业属于劳务密集、粗放式和外延式发展模式

当前多数建筑企业仍属于劳务密集、粗放式和外延式发展模式，即产出的提高基本上依靠增加各种资源的投入来提高，建筑业总产值与从业人员数量的变化趋势呈正比关系，在某种程度上说明，总产值的增加是靠从业人员数量的增加来实现的。另一方面，说明技术因素在建筑生产中的作用未能实现。这种发展受有限资源的限制，并且与国外先进企业在不增加或少增加资源投入的前提下主要依靠科技进步获得更高的产出的内涵式发展相比，存在很大差距。建筑企业重视生产经营，重视产值，忽视产出，忽视效益的状况还比较普遍。

2、市场尚未形成真正公开、公平、公正的竞争环境 由于长期以来受地方保护主义、行业垄断的影响，市场尚未形成真正公开、公平、公正的竞争环境。建筑企业大而全、小而全，规模相当、业务雷同。普遍存在机构臃肿、职责不清、人力资源浪费等问题，不仅造成相应的基础技术工作、技术装备、人才培训等方面的重复建设，还造成建筑企业“大而不强、小而不专”的局面。大企业难以与国外大承包商相抗衡，小企业少有专业的特色。

3、大部分建筑企业管理水平较低

大部分建筑企业工程管理水平较低，经营管理、成本管理仍属于粗放型管理。企业在施工生产中随意性强，未形成制度化、程序化、标准化的管理模式；在管理上缺乏先进、实用的手段，基于网络的信息管理技术还是空白。

4、建筑从业人员素质参差不齐

生产一线人员主要是来自农村的剩余劳动力。受自身文化水平限制，加上企业对人员的岗前培训缺乏系统性和普遍性，造成人员素质普遍不高。企业的竞争归根到底是人才的竞争，建立起职业化的经营管理队伍、专业化的技术人才队伍、技能化的操作工人队伍，已成为建筑企业的现实选择。

二、建筑施工企业管理创新的理念

建筑施工企业实现管理创新体现在哪些方面的创新呢？结合工作实际，笔者认为，主要理念应体现在以下几个方面：

1、管理思路的创新

企业在过去传统计划经济体制下形成的靠分配任务，单纯施工生产、利润目标低下等方面的观点，严重束缚着人们的管理思想，致使一些建筑施工企业经营管理者至今仍不能顺应市场经济的客观要求，经营思想僵化，重干活轻揽活轻管理，经济效益位臵滑坡，企业缺乏发展后劲。为适应市场经济客观需要，建筑施工企业应摆脱计划经济体制影响的束缚，必须要进行管理思维的变革, 以创新的思维对企业进行管理，要坚持“人本管理”的管理观念, 在人才管理上投入一定的经费对人才进行凝聚、培养和引进，将创新意识融入到每一个员工的工作内容中。以人的全面自由的发展为核心,积极推动企业经营思路、组织结构、管理模式、管理制度的创新,改善企业管理创新的内外部环境,在企业中建立起浓厚的管理创新意识和氛围;树立新的市场竞争观念,要追求管理思维的即时性和有效性,注重信息的挖掘、整合运用以及风险管控。牢固树立以市场为导向，以改革求发展，以经济效益为中心，以工程项目管理为重点的管理思想。强化机遇意识、成本意识和效益意识，从根本上实现管理思想从单纯生产型向生产经营型以至资本运营型的转变创新，实现企业的可持续发展。

2、管理制度的创新

管理制度是规范企业内部各部门、各单位有序运行、步调一致的制度和方法，科学的管理制度，是企业内部各类组织和人员有效运作的根本保证。创新管理制度，是企业提高经济效益、夯 实发展根基的有效手段。为适应市场竞争形势，针对企业新的经营管理体制，按照《公司法》及国家、地方、行业法律、法规，重新制定各部门层次的职能标准，理清相互间的经济关系和管理关系，对原有的生产、经营、财务、资金、质量、安全、文明、设备等各项管理标准和管理制度进行全面检查疏理，建立符合企业发展新形势的管理制度，确保企业各项工作有章可循、有规可依、职责分清、赏罚分明，营造以制度管人，以规章管事的良好氛围，全面提升企业管理水平。笔者认为管理制度创新的核心就是要把市场机制引入到企业内部管理中来。以我公司推行的工程项目目标责任成本管理制度为例，就是将直接发生成本和费用的各项目单位，按照可控性原则并根据其可控的目标责任成本范围、规定的定额、取费标准、结算价格，公司编制目标责任成本预算，向项目领导班子采取责任书的形式，由项目领导班子集体代表项目对公司测定的目标责任预算进行承包，班子成员分别按规定向公司缴纳一定的风险抵押金。公司根据规定对项目部考核周期内的生产经营管理成果做出综合评价，实行节奖超罚。在操作上坚持“两挂钩，两不准”的制度，即：公司向工程项目部收取的费用与责任预算挂钩，按照项目部向甲方计价总额与公司审批下达的责任预算的执行情况挂钩，实行岗位工资加绩效工资制，即以公司核定的岗位工资、基本生活保障工资、工龄工资、特殊工资为基础，核定项目部职工的责任工资单位，其他的均作为效益工资发放，实现责任利润时，要把责任利润的大部分甚至全部用于效益工资的发放，出现责任亏损时，全额从责任人工资中扣回。公司没有审批下达责任预算，不得向项目部收取任何费用；项目部没有按要求开展责任成本管理，不得发放工资。使公司的收益、项目部的收入及全体员工（包括项目经理）的收入同责任成本管理制度的开展紧密挂钩。这就将施工企业面临的市场竞争压力最终化为每个员工追求经济效益的内在动力，建立起一个能够把企业各种形态的资本和生产要素有机结合运作，争取获得最大综合效益的良性发展企业管理机制。

3、管理体制的创新

建筑施工企业要适应市场经济的要求，必须以改革的精神对待企业管理，把管理和改革紧密结合起来，建立全新的企业经营管理体制，实现管理体制的转变创新。建筑施工企业经营方式的特殊性表现在工程项目建设地点的不断变化、受地理和气候条件的影响大、受外界环境的影响大和工程施工时间长。这些特点要求建筑企业对工程项目必须有很高的管理能力。工程项目的管理能力表现在项目组织与人力资源管理，质量管理，进度管理，成本费用管理，物资设备采购管理，安全、健康和环保管理以及风险管理，纷繁复杂的管理要素推动项目生产要素运作方式的创新。作为施工企业，项目管理体制的改革和创新是重头戏，必须把握住企业层次、项目层次和劳务作业层次三者的定位和关系。公司总部为经营决策层，项目经理部为施工管理层，施工队伍为劳务作业层。企业管理层次与项目管理层次既有共同之处也有不同之处。共同之处是二者的大目标都属于企业管理范畴，企业管理和项目管理都是为了促进自主经营，自我发展，自负盈亏，自我约束，二者都必须遵循市场经济规律。不同之处主要是层次、主体、管理方法和管理手段的不同。企业层次的经营管理主要是针对企业改革的总体而言，它的管理主体是以企业法人代表为首的企业经营决策层。而项目管理所针对的是项目施工过程的各项具体工 作的管理，其主要内容是工期、质量、成本、安全的控制和信息、合同的管理与协调，企业层次对项目的管理主要是一种宏观的调控，是通过建立和完善企业规章制度和运行机制来实现管理；而项目管理则是对一个施工项目实施计划、组织、控制、指挥和协调，是对项目实施过程中各种生产要素的合理配臵，是一个直接的具体的管理过程。因此，确定和处理好上述三个层次以及项目经理与法人代表之间的关系，是施工企业实现管理体制创新的一个关键问题。

4、管理内容的创新

在市场经济条件下，施工企业经营管理的内涵非常丰富，除了包括企业内部的施工技术管理、生产管理、成本管理、财务管理、劳动人事管理等之外，更主要的是包含企业的经营理念、经营战略、企业文化、市场调查、分析预测、经营决策、资本运营、国际经营等诸多内容。管理内容的创新旨在由单一的生产管理转变为复合的企业经营，把企业作为市场的一个“细胞”，放在整个市场体系中进行管理、操作和运营。施工技术创新的根本目的就是要提高服务能力，而不是仅仅着眼于建好某一个特定的建筑物。建筑企业业绩越多，技术创新的成果和施工经验就越多，施工能力就越强，就越能承揽到更多的同类工程，实现规模化“生产”即产业化的目的。成本管理创新，项目是成本中心，成本控制是至关重要的。“成本”是企业绩效管理的核心问题，绝大多数管理活动都是围绕成本而展开的。成本管理是全过程、全方位的管理，从投标承揽任务开始到工程竣工验交，每一个环节每一道工序都要事先预测，认真核算和监控。一个工程的成本包括很多方面，有现场成本，通过现场管理降低成本；有机械设备成本，通过缩 短机械使用周期来提高效益；有材料成本，通过控制材料的质差、价差、量差来减低消耗；有劳动力成本，有效地使用劳动力，不搞人海战术，提高劳动生产率；有质量成本，通过提高产品质量来减少无效劳动；有文化成本，通过提高凝聚力来调动积极性。还有运输成本、财务管理成本、安全成本等，完善的项目合同管理也是成本控制的一项关键。

5、管理信息和人力资源管理的创新

管理信息是建筑施工企业管理必不可少的重要资源。在市场经济条件下，企业要捕捉瞬息万变的各种市场信息，关注同行业竞争对手的各项经济指标，技术指标、竞争实力，关注国家宏观经济形势和经济政策的情况等等，以便及时做出反映和决策。几年来，我们公司的工程经营每年上一个新台阶，也正是注重管理信息创新的结果。随着知识经济时代的到来，管理信息创新将对施工企业发展起来越来越重要的作用。当今社会，市场的竞争归根到底是人才的竞争。一个企业要想在激烈的市场竞争中站稳脚跟，必须拥有一支素质过硬、作风优良、能吃苦、甘奉献的拳头队伍，培育自己的核心竞争优势和企业文化。作为施工企业来讲，施工项目点多面广、人员流动频繁，必须针对流动性强的特点，创新施工企业的人力资源管理，怎样充分调动一线施工技术人员的积极性，优化资源配臵，提高管理效率，最终实现工程优质、干部优秀的“双赢”局面，顺利实现项目管理目标。

浅析建筑施工企业的合同管理 篇6

【关键词】建筑施工；合同；管理

目前，我国建筑市场竞争激烈，工程合同价格中包含的利润越来越少，合同风险加大。建筑施工企业必须通过提高项目管理水平来增强企业的素质和竞争能力,而合同管理是工程项目管理的一个重要组成部分，只有进行有效的合同管理，才能避免亏损。

1 现阶段建筑施工企业合同管理存在的主要问题

1.1 首先，我国建筑施工合同管理整体水平不高。目前阶段，合同意识薄弱、合同管理水平较低仍是建筑施工企业中的普遍现象。法律体系不健全，合同的法律环境需进一步改善；合同签订和实施问题很多，合同管理的成效不显著，水平还不高；合同签订和执行过程中，双方的非理性行为经常发生。

1.2 现阶段建筑市场竞争激烈，施工承包单位迫于生计，不得不接受发包人在合同中提出的苛刻条件。由于施工承包单位在合同中处于弱势地位，加之缺少合同管理人才，为迎合发包人而无法认真、严格地执行合同，难以提出合理的索赔要求。由此导致合同约束力不强，合同管理效果不显著等现象的发生。在合同之外，施工承包單位也面临着尚不规范的建筑市场运行环境。由此可见，工程管理整体水平低，合同意识薄弱，缺乏合同管理人才，很难严格履行合同是建筑业进一步发展所亟待解决的问题之一。

1.3 国内建设工程合同管理理论研究还存在一定不足。目前国内的大多数合同研究是针对国际工程承包合同管理进行的，对国内的合同管理研究较少。只重视合同法律和合同条款的介绍、解释与分析研究，而忽视了在工程项目管理中合同在操作层面的指导作用，尤其缺乏对项目现场所必需的合同管理程序和方法的研究。目前对合同的研究主要集中于FIDIC合同条件，许多研究是通过案例分析来阐明的。缺乏对合同内容的系统性分析，缺乏对案例本身的理论性探讨。

2 建筑施工企业加强合同管理的必要性

2.1 建筑施工企业合同管理是项目管理的核心，是整个项目管理的关键，合同管理对项目承包的经济效益有重大影响。合同管理涉及到项目的质量管理、安全管理、进度管理、成本管理、索赔管理、物资管理、信息管理等方面，作为工程项目管理的核心，只有加强合同管理，才能避免亏损，取得工程赢利。

2.2 随着进一步改革开放，我国的工程项目进一步与国际接轨，逐渐按国际惯例进行管理。按国际惯例进行工程项目管理包括三个核心内容，即按国际通行的程序进行招标、采用国际工程合同条件、按合同条件进行严格的合同管理。目前我国已实行建设监理制度，按国际惯例，监理工程师的职责就是进行严格的合同管理，这对建筑企业是一种压力。如果不提高合同管理水平，在工程实施过程中业主、监理、施工单位的管理水平就不平衡，而作为承包人的建筑施工企业就会处于更不利的地位。

2.3 中国加入世贸组织后，更多的外国工程设计公司和承包人进入了中国的建筑市场，他们凭借强大的资金、技术和管理优势，将对国内的建筑施工企业造成很大的压力，使国内竞争更加激烈。这也迫使国内的施工企业必须加强合同管理，在激烈的竞争中才不至于被淘汰。

3 建筑施工企业合同管理的主要内容

建设工程合同是承包人进行工程建设和发包人支付工程价款的依据，是约束双方义务和权利的具有法律效力的文书。合同的内容从双方的一般责任、施工组织设计及支付、材料设备供应、工程变更、竣工与结算、到争议与违约、索赔等方面都做了明确的规定，这也是建筑施工单位合同管理的主要内容。按具体过程可将合同管理的内容分为：合同的订立、合同的履行、和施工合同索赔等三方面。

3.1 合同的订立

3.1.1 合同条款应准确，明晰。现代建筑工程的规模越来越大，相应的合同关系越来越复杂，为了实现合同管理的目标，合同的条款也越来越多。因此，我们在合同的订立过程中，条款定义一定要清楚准确，双方责任界限明确。合同条款应是肯定型的、具体的、可执行的。针对一个具体问题，各方责任义务应十分明确且对合同条款的解释应统一。

3.1.2 合同当事人双方利益的一致性。以往的工程合同强调制衡，所以合同重点在于双方责任和权益的互相制约，权力和工作的相互制衡。但是合同中过多的制约措施会造成项目实施中过多的障碍、低效率和高成本。过分强调合同双方利益的不一致性，容易导致许多非理性行为的发生。这在合同中有明显体现。

3.1.3 合同条款应符合工程管理的需要。主要体现在适用的工作程序，如质量管理程序、付款程序、变更设计程序等；确立能够调动双方积极性的管理机制，从而使承包人有管理和革新的积极性、创造性及合作的态度；合同适应工程的应用，行文清晰、简洁、易读、易懂，尽可能使用工程语言和表达方式，而不是法律语言；合同标准化，采用颁布的标准合同文本；灵活性，合同文本不要受标准合同文本的约束，应根据具体工程灵活处理。

3.2 合同的履行

如果订立合同是基础，那么履行合同则是关键。在合同履行过程中，发包人按照合同约定的时间和方式，以工程师确认符合质量要求完成的项目工程量和对应的清单单价计算的价款额，再计入确定的变更金额、索赔金额、工程价款调整金额等完成合同规定的全部工程内容，经验收合格交付业主，质保期满退还承包人质保金后，整个合同就算履行完毕。因此合同的履行贯穿工程项目管理的全过程的。为了做好合同的履行，我们应注意以下几个方面的问题:

3.2.1 首先，施工合同签订后，承包人应敦促发包人向建设主管部门办理合同备案手续，通过备案审查，以防止合同违规、违法及明显有失公平的现象发生。

3.2.2 建筑施工企业应设立专门的部门和专门的人员进行合同管理工作。在合同履行过程中应制定相应的合同管理措施，向合同的执行者进行合同交底，使现场的施工管理人员了解合同条款的内容，使现场施工管理人员依据合同履行职责，不要依靠自己的主观认识和个人经验履行合同，避免在合同的履约过程中发生违约行为。

3.2.3 在合同履约过程中争议的解决。在合同的履行过程中，承包商应以“伙伴关系”来处理各方关系，尽量化解矛盾。合同双方应本着诚实，守信的原则，若出现纠纷，尽量采取协商，调解的方式（尽量避免采用仲裁和诉讼的方式）解决，避免双方出现对立情绪而影响合同的履行。

3.3 施工合同索赔

施工合同索赔是一项很复杂、很困难的工作。因为要做好施工索赔，必须熟悉工程项目的全部合同文件，并能熟练地应用有关合同条款。凡是有丰富承包施工经验、合同管理水平较高的承包人，其索赔要求的成功率就较大。然而不是索赔一提交索赔报告就能成功的，有时候还可能遇到业主的反索赔，因而施工索赔策略的应用也是合同管理过程中的重要内容。

3.3.1 承包人在签订合同期间应认真研究招标文件，仔细勘察施工现场，分析招标文件中的缺陷，探索可能索赔的机会，为索赔成功埋下伏笔，准备依据。

3.3.2 在索赔的过程中，承包人还应注意索赔的时效性。一般施工合同中都有施工索赔时效的规定，索赔方在索赔事件发生后约定的期限内不行使索赔权的，视为放弃索赔权利。承包商的合同索赔只有在索赔时效内才是有效的。当索赔事件发生时，承包商应尽快请监理工程师到达现场，并请示其作出书面指示。同时，对拟索赔事件全过程进行录像或详细记录，作为索赔证据。承包人应在合同规定的时限内向工程师提交书面索赔通知。最后，要按施工合同中索赔程序规定的时限报送索赔证据资料和索赔要求的其他内容。

3.3.3 索赔本来应视为承包人与业主之间正常的经济往来，然而从心理学的角度来讲，业主总是认为索赔是一种消极的不合作的行为，而且每当业主看到关于索赔的字眼就反感。因此，承包人在索赔报告的编写过程中尽量不以索赔报告的形式向业主索赔。另外，在编写索赔报告时尽量不要用“索赔”二字，这对索赔的成功是非常重要的。

4 结语

建筑施工合同管理贯穿工程实施的全过程，承包人应在全面履行合同义务的前提下，取得收入，实现盈利，其赢利水平在很大程度上决定于其合同管理的水平。因此，建筑施工企业应建立健全自身的合同管理制度，改变自身观念，提高认识，完善合同管理制度，提高合同管理能力。

建筑施工企业施工项目的科学管理 篇7

关键词：施工项目,特点,内容,管理

1 施工项目管理的特点

施工项目管理是由建筑施工企业对施工项目进行的管理, 它主要有以下特点:

1.1 施工项目的管理者是建筑施工企业。

建设单位 (业主) 和设计单位都不进行施工项目管理。监理单位只把施工单位作为监督对象, 虽与施工项目有关, 但不能算作施工项目管理。

1.2 施工项目管理的对象是施工项目。

施工项目管理的周期也就是施工项目的生命周期, 包括工程投标、签订工程项目承包合同、施工准备、施工及交工验收等。施工项目具有的多样性、固定性及庞大性的特点给施工项目管理带来了特殊性, 施工项目管理的主要特殊性是生产活动与市场交易活动同时进行;先有交易活动, 后有产成品, 买卖双方都投入生产管理, 生产活动和交易活动很难分开。所以施工项目管理是对特殊的商品、特殊的生产活动, 在特殊的市场上, 进行的特殊的交易活动的管理, 其复杂性和艰难性都是其它生产管理所不能比拟的。

1.3 施工项目管理的内容是在一个长时间进行的有序过程之中, 按阶段变化的。

每个工程项目都按建设程序进行, 按施工程序进行, 管理者需根据施工项目管理时间的推移带来的施工内容的变化, 必须做出设计、签订合同、提出措施、进行有针对性的动态管理, 并使资源优化组合, 以提高施工效率和施工效益。

1.4 施工项目管理要求强化组织协调工作。

由于施工项目的生产活动的单件性, 参与施工人员流动性大, 需采取特殊的流水方式, 组织量很大, 由于施工在露天进行, 工期长、需要资源多, 还由于施工活动涉及到复杂的经济关系、技术、法律、行政和人际关系, 政施工项目管理中的组织协调工作最为艰难、复杂、多变, 必须采取强化组织协调的办法才能保证施工顺利进行, 主要强化方法是优选项目经理、建立调度机构、配备称职的人员、建立动态的控制体系。

1.5 施工项目管理与建设项目管理在管理的任务、内容、范围上均不同。

2 施工项目管理的内容

施工项目管理的主体是以施工项目经理为首的项目经理部, 即作业管理层, 管理的客体是具体的施工对象、施工活动及相关生产要素。

2.1 且建立施工项目管理组织一项目经理部

由企业采取适当的方式选聘称职的施工项目经理, 明确项目经理部各组织机构的责权利和义务, 制订项目管理制度。

2.2 进行施工项目管理规划

进行工程项目分解, 形成施工对象分解体系, 以确定阶段控制目标, 从局部到整体地进行施工活动和进行施工项目管理。建立施工项目管理工作体系, 绘制施工项目管理工作体系图和工作信息流程图。编制施工组织设计, 确定管理点, 以利执行。

2.3 进行施工项目的目标控制

施工项目的目标有阶段性目标和最终目标, 实现各项目标是施工项目管理的目的所在, 施工项目的控制目标有:进度控制目标;质量控制目标;成本控制目标;安全控制目标;施工现场控制目标。

由于在施工过程中, 会受到各种客观因素的干扰, 各种风险因素有随时发生的可能性, 所以应经过组织协调和风险管理, 对施工项目目标进行动态控制。

2.4 对施工项目的生产要素进行优化配置和动态管理

施工项目的生产要素是施工项目目标得以实现的保证, 主要包括:劳动力、材料、设备、资金和技术以及信息、环境、资源。生产要素管理的内容:分析各要素的特点;按一定原则、方法对施工项目生产要素进行优化配置, 并对配置状况进行评价;对各生产要素进行动态管理。

2.5 施工项目的合同管理

从投标开始就要加强工程承包合同的签订、履行管理, 还要注意搞好索赔, 讲究方法和技巧, 提供充分的证据, 以取得较好的经济效益。

2.6 施工项目的信息管理

施工项目管理是一项复杂的现代化的管理活动, 更要依靠大量的信息及对大量信息的管理, 并应用电子计算机进行辅助。

3 进行科学的施工项目管理

3.1 正进行施工项目管理要求企业建立现代企业制度

现代企业制度是以“适应市场经济要求, 产权清晰、责权明确、政企分开、管理科学”为特征的企业制度, 建立现代企业制度的目的是使企业按市场法则运行, 形成社会主义市场经济体制的基础, 进而使市场经济体制对企业的资源配置发挥基础性的作用, 建立现代企业制度也是企业改革的方向。

建立现代企业制度为施工项目管理创造市场条件, 施工项目是产品, 也是商品。施工项目管理要以市场为“舞台”。建立现代企业制度, 可以搞活企业, 规范企业行为, 使企业按市场法则进行, 让市场在企业资源配置上起基础作用。建立现代企业制度, 确立企业法人财产权, 使产权主体多元化、社会化, 使资产的所有者和资产经营者分离, 经营管理层和作业层分离。企业可以按项目的特点建立项目经理部, 项目经理部可以按合同要求独立地实现各项目标。建立现代企业制度, 用以调节所有者、经营者和生产者之间的关系, 形成激励和约束相结合的经营机制, 有利于资源优化配置和动态组合的项目管理机制, 从而极大地调动职工的积极性, 最优地实现生产为标准的要求。

3.2 进行施工项目管理确立项目经理的地位

3.2. l建立施工项目经理部

项目经理部是施工项目管理的工作班子, 置于项目经理的领导之下, 在施工项目管理中发挥主体作用。项目经理部的组建必须按照优化和动态管理的原则, 坚持三个“一次性”的科学定位, 即:项目经理部是一次性的施工生产临时组织机构;项目是一次性的成本中心;项目经理是一次性的授权管理者, 而且一个项目经理部只能承担一个工程项目, 项目完工后项目经理部必须解体。

3.2.2选择称职的项目经理

项目经理是施工项目的管理中心, 是对施工项目管理全面负责的管理者, 确立项目经理的地位是搞好施工项目管理的关键。

项目经理应具有良好政治、领导、知识素质, 实践经验和身体素质。项目经理的选择可以通过竞争招聘、经理委任、内部协调、基层推荐等方式选定。

项目经理一经任命产生后, 项目经理与企业法人代表之间的关系是委托与被委托, 授权与被授权的关系, 直接对企业经理负责, 既是上下级关系, 又是工程承包中利益平等的经济合同关系。项目经理必须按企业法定代表人授权时间、权限和范围对项目进行具体的组织实施工作, 不能越权。

3.3 全面推进和强化项目经理责任制

随着社会主义市场经济的建立和项目管理的不断深化, 施工企业已初步形成了“两线一点”的承包经营体系。一方面由于施工企业和建设单位 (业主) 签订合同的各项条款要求最终要通过各项经营活动转到以项目为中心的管理上来;另一方面, 企业对国家要确保完成的各项经济技术指标, 也要通过项目管理承包、目标分解到项目上来, 这就迫使企业必须建立和完善以工程项目管理为基点的项目经理责任制和工程质量保证体系, 通过强化建立项目经理全面组织生产诸要素优化配置的责任、权力、利益和风险机制, 以利于对工程项目工期、质量、成本、安全以及各项目标实施全过程强有力的管理, 否则项目管理就缺乏动力和压力, 也缺乏法律保证。因此, 项目经理责任制是施工企业两条承包主线的内部结合点, 它具有对象终一性、内容全面性、主体直接性和责任风险性的特点, 充分体现了“指标突出、责任明确、利益直接、考核严格”的基本要求。

项目管理体制改革要求企业按照三个层次进行改组, 公司总部为经营决策层, 项目经理部为施工管理层, 施工队为劳务作业基层, 三个层之间的关系为:企业层次与项目层次之间, 应是服务与服从, 监督与执行的关系。

项目层次与作业层次的关系应是甲乙双方平等的经济合同关系。劳务作业层可面向企业, 也可以面向社会, 实行双向服务并逐步向专业化方向发展, 建立具有独立法人地位的劳务承包企业人经营决策层应精简机构、提高效率、保证决策、监督、协调、指导、服务职能的履行, 并保持资源的合理分布和有序流动。

论建筑施工企业的现场施工管理 篇8

1 施工管理的任务和主要内容

施工管理是对建筑工程对象或建筑产品的施工全过程所进行的组织和管理。一个建筑安装企业在同一时期内，往往承包有若干个工程对象，这些工程对象的施工，就是建筑安装企业的基本生产。施工管理是企业生产管理中重要的内容和企业经营管理的核心关键。

1.1 施工管理的基本任务

建筑工程施工管理的基本任务，就是合理地组织完成最终建筑产品的全部施工过程，充分利用人力和物力，有效地使用时间和空间，保证综合协调施工，使建筑工程达到工期短、质量好、成本低、安全生产的目标，迅速发挥投资效益。

为了实现上述基本任务，必须坚持基本建设程序和施工程序，即先签订合同，后做准备工作;先准备，后施工;先施工，后验收的顺序进行。认真贯彻国家各项技术经济政策和法令，掌握运用科学技术规律，按照建筑产品的特点组织施工，讲究经济效益，不断提高组织和管理水平，增强竞争能力，树立社会信誉，促进建筑业的发展。

1.2 施工管理的主要内容

施工管理贯穿于整个施工阶段，在施工全过程的不同阶段，施工管理工作的重点和具体内容不尽相同。在施工中，人力是否组织的合理，物力是否得到了充分利用，财力用的是否得当，机械设备和劳动力搭配的是否合适，施工方案是否先进可靠等，都直接影响建设项目的成效。这就需要在施工过程中科学地安排，缜密地计算和组织管理。

1)编制施工组织设计(单位工程);编制施工预算;建立施工条件;全现场或单位工程施工准备。

2)编制计划，拟定措施，保证供应，检查监督，平衡调度。

2 做好施工准备工作

施工准备工作是建筑工程组织施工和管理的重要内容，是土建施工和设备安装顺利进行的重要保证。

施工准备工作不仅在准备阶段进行，它还贯穿于整个施工过程，随着工程的进展，在分部分项工程施工之前，都要做好施工准备工作。因此，施工准备工作是有计划、有步骤、分阶段进行的，要贯穿于整个工程项目建设的始终。实践证明，凡是重视施工准备阶段工作的工程就能够顺利地完成;反之，忽视准备工作，仓促上马，虽然有着加快工程进度的良好愿望，但是往往事与愿违。工程进行中缺少东西，延误时间，浪费力量，工程进度的反复，这样必然推迟建设速度，造成不应有的损失。

按照准备工作的性质，施工准备工作可归纳以下几个方面。

1)技术准备。技术准备的工作包括审查图纸及有关资料，调查研究收集必要的资料，编制施工组织设计，施工图预算及施工预算。2)施工现场准备。施工现场准备工作包括场地控制网的测量，平整场地，修通道路，水通和电通，临时设施。3)物资准备。物资准备工作包括根据物资需用量计划安排货源，工业生产设备的订货与加工，预制构件的制作加工准备，施工机械和机具的准备。4)施工队伍的集结和后勤准备。

3 现场施工管理

组织施工在整个建筑生产过程中，占有极为重要的地位，因为只有通过合理的组织施工，才能最后形成最终建筑产品。要把一个施工现场安排的井井有条，使其达到工期短、质量好、成本低和安全的目标，这是一个很复杂的问题。概括地说，组织施工应达到的目标是：工期短、质量好、成本低和生产安全。组织施工的主要内容应包括两个问题：一是如何按计划组织综合施工;二是如何对施工过程进行全面控制。

3.1 按计划组织综合施工

根据施工组织设计确定的施工方案和施工方法以及进度的要求，科学地组织综合施工。所谓综合施工，就是不同工种、不同机械设备、以及使用不同材料的工人对组，在不同的地点和工作部位，按既定的预案协调地从事施工作业。

施工的综合性要求施工组织具有严密性。施工组织的严密性，要靠周密的计划来保证。为搞好综合施工，必须做好以下工作：

1)提高计划的可靠性。施工计划必须建立在可靠的物质基础之上，不断提高计划的准确性和严密性。要求计划顺序要合理，符合施工工艺程序和技术规律;采用的定额水平要合理;要进行综合平衡等。2)合理地组织指挥。施工中组织指挥工作是十分重要的。单位工程负责人、工长或栋号负责人是现场施工的直接组织者，他们要把现场的工人队组、机械、材料等协调地组织起来，进行综合施工。他们的组织能力，对施工能否正常进行关系极大。3)建立健全岗位责任制和承包制。建立和健全单位工程责任制和承包制、班组定包责任制，有利于提高组织指挥班子和队组在综合施工中的自我调节能力，从而，也可弥补并计划和指挥上的不足。4)做好技术物资保障。施工中，技术物资保障是非常重要的，没有技术物资保障，施工就成了一纸空文。要组织好综合施工，技术物资保障就是基础。

所谓技术保证，就是指设计文件、施工图纸、技术措施、施工组织设计等，这些技术资料必须齐全和清楚。所谓物资保障，就是指施工用的材料、机械设备、成品、半成品、车辆、施工工具等等，这些物资要按计划规定的时间、数量供应，以满足施工的需要。

3.2 施工过程的全面控制

控制包括检查和调节两个职能。建筑生产活动是一个动态过程，检查要伴随生产过程时时进行。调节就是根据检查发现的差距和问题，提出改进的措施，以期达到预定的目标。施工过程的全面控制，就是对施工过程在进度、质量、节约、安全等方面实行全面控制，目的在于全面完成计划任务。施工过程的全面控制主要有以下内容：

1)施工过程中的检查;2)施工调度工作;3)专业业务分析;4)施工总平面图管理(场容管理)。

4 工程的交工验收

工程的交工验收是建筑生产组织管理的最后阶段，是对设计、施工、生产准备工作进行检验评定的重要环节，也是对基本建设成果和投资效果的总检查。

现场施工管理将直接影响到施工的顺利开展，是确保工程质量，安全和投资效益的关键。建设管理部门和施工单位各级管理人员应从思想上统一认识，结合工程特点，制定有针对性的管理办法和有效措施并做好施工准备工作，对各项内容做到具体而细化，使其能真正成为指导施工的依据性文件。只有按照上述所论述的那样做好施工准备工作及现场施工管理，才能强化施工企业，使之在市场竞争中立于不败之地。

摘要：现场施工管理成为建筑安装企业管理的重中之重。下面就从施工管理的任务和主要内容、施工阶段的组织和管理谈起怎么才能搞好现场施工管理。

涉外建筑企业施工管理措施 篇9

关键词：海外工程,管理,建筑施工,法律法规

随着改革开放力度的不断加大和我国加入世界贸易组织, 对外贸易和经济技术合作得到迅速发展, 经济合作和技术交流的规模也不断扩大, 越来越多的中国建筑公司和施工队伍走出国门, 参与国际工程承包市场的竞争。国际建筑市场的不断扩大彰显了我国强大的国力, 但同时也显示出我国一些工程承包企业和无需要及时加固的软肋。因此, 如何在发展的国际建筑市场中趋利避害, 是很多从业者一直以来探讨的问题。

1 我国涉外建筑企业和施工队伍存在的问题

1.1 管理人才严重缺乏

工程建设项目的成败关键在人才, 海外工程项目更是如此。在国际工程管理中, 总会遇到许多想象不到的问题, 因而要求管理人员具备创新精神和独立分析问题, 解决问题的能力, 善于不断总结和提高;要求管理人员了解和熟悉相关的国际惯例并具备对外开拓的思想, 熟悉工程所在国的通用设计规程、技术规范、试验标准等, 了解工程所在国的有关物资采购、融资、工程保险以及财务管理的要求, 掌握国际工程管理原理, 特别是熟悉合同管理 (包括风险管理和索赔管理) 。另外, 这些管理人员还应熟悉并掌握国际通用的软件并具备较强的外语表达能力。

1.2 融资能力不强

融资能力问题是众多涉外工程企业和施工队伍面临的主要问题之一。融资能力是许多国际工程项目投标入围的敲门砖, 而中国涉外企业和施工队伍往往在融资能力上栽跟头。当前的国际建筑市场形势是投资国际化的程度越来越高, 国际资本在工程承包市场占有的比重越来越大, BT和BOT项目也越来越多。同时国际工程承包范围也不限于传统的工程施工和安装, 已经逐步的发展为货物贸易、技术贸易和服务贸易的综合载体。如果我们没有一批融资能力强、国际竞争实力强的工程承包企业, 我们的国际建筑工程承包市场份额就难以提升, 就不能带动设备、材料的出口, 同时也只能让涉外企业和涉外施工队伍在国际工程承包市场上裹足不前。

1.3 思想观念陈旧、管理机制落后

享有国际建筑市场份额的企业一般在国内均具有较高的知名度, 同时在国内也占有较高的市场份额, 其内部普遍盛行经验主义及唯我独尊观念。因此, 企业在选派项目领导干部时更多考虑其施工经验是否丰富, 总是想当然的认为国内、国外一片天。到了国外, 面对全新的环境、全新的模式, 这种观念自然是行不通的。对于企业职工而言, 大多数人要求出国的动机是认为去国外可以挣大钱, 但对于国外工作环境的艰苦程度没有充分的思想准备, 同时也没有足够的环境适应能力和心理平衡能力, 以致于部分人员出国伊始变背负沉重的思想包袱。另外, 企业有对外经营权, 而在外的项目部仅负责项目的实施, 国外工程项目的管理甚至决策权一般都是归口在国内企业的某一部门, 造成了国外事情国内决策的局面。同时, 负责国际工程项目管理的部门仅靠电话、传真、电子邮件同国外保持联系, 很难全面、真实地掌握国外工程的进展及运作情况, 以致于企业在重大问题决策时, 因缺乏国外工程详尽的第一手资料, 经常出现决策困难或决策出现偏差的情况。

开展国际工程, 由于公司管理层与项目经理部在地理上距离遥远, 信息沟通不便;日常管理中由于信息不对称和前后方理解不一致, 容易造成决策错误导致项目失控。同时, 海外项目部人员由于远离家国, 加上工作要求高, 时间紧、压力大, 经常处于一种非正常的心理和生理状态中, 可能造成人员的细想和情绪波动, 给项目管理增加难度。

2 提高涉外建筑企业和施工队伍施工管理的措施

2.1 加大涉外人才培养、提升人员素质

一个项目的成功关键在于人才。就国际工程承包而言, 从投标阶段到工程的交付使用, 涉及到方方面面的专业人才。因而, 通过社会培训、学校教育等方式, 培养出熟悉并掌握国际惯例、国际通用设计规程、技术规范、物资采购、工程保险、合同管理等方面的人才尤为重要。与此同时, 应着力营造和谐氛围, 弘扬团队协作精神, 采用权、责、利统一的绩效考核制度和奖励制度, 使每一个人才充分发挥其主观能动性和自身价值, 创造“人造事业, 事业造人”的共同成长机制, 使每一个人都用富有价值的工作成就来克服不良情绪, 从而提高人才使用效率。

2.2 依托法律法规、进行有效沟通

在海外建筑市场, 合同时业主和承包商的法律纽带, 防范合同风险和加强合同索赔是承包商在项目管理上最终能否反败为胜、取得利润的关键所在。在谈判过程中既要尊重业主方的观点, 充分地表现出对他们的理解, 同时又要据理力争, 根据项目合同的规定, 用具有代表性的案例和数据说话。熟悉并掌握所在国的政策法规, 一个国家的政策法规就是一种游戏规则, 我国加入世界贸易组织后, 人人都在讲“按照国际惯例办事”。如果具体到某一个国际工程项目, 在采用FIDIC合同条件和遵守工程所在国法律法规的基础上进行整个工程项目的实施建设。

国际工程承包涉及到不同的国家、不同的民族、不同的社会文化和经济背景, 因而项目有关方极易产生矛盾和纠纷, 需要进行有效并具有艺术性的沟通和协调。值得注意的是, 应充分加强与业主、监理方以及当地政府和民众的沟通, 增进相互理解, 从而达到互信互利。

2.3 解放思想、建立有效的项目管理机制

国际工程承包市场不仅是各个企业综合实力的竞争, 也是各种管理理念的竞争。要在全企业树立竞争意识和正确的管理观念, 摒弃经验主义和“吃老本”意识。

项目管理的不可见属性, 为企业、项目经理部团队的沟通、控制带来了很大的障碍, 应通过各种管理技术在项目经理部和企业之间以及项目经理部建立长效的沟通机制, 提高项目管理效率。

3 结语

随着中国涉外企业和施工队伍在国际工程承包份额的扩大, 针对工程管理的要求也越来越高。众多的工程管理者在实践中不断地对工程管理模式、管理机制等进行探究;众多的企业也从激烈的工程承包市场中不断总结经验, 培养、造就了大批的外向型专业人才、不断提升企业的融资能力、不断地拓展思路、建立适合企业海外竞争的管理机制。当前, 我国涉外工程企业和工程队伍应借鉴国际先进项目管理方法, 提高建设工程管理水平, 在国际工程承包领域迎接更多的机遇和挑战。

参考文献

[1]王雪青.国际工程项目管理[M].北京:中国建筑工业出版社, 2000.

[2]李玉宝.国际工程项目管理[M].北京:中国建设工业出版社.

[3]最新国际工程项目管理实务全书[M].编委会:2006.8.

论加强建筑企业施工现场管理 篇10

思想是行动的方向, 没有正确的认识, 就不会有正确的行动。加强现场管理, 提高管理水平, 首先要提高认识, 深刻了解现场管理的地位和作用, 增强现场管理工作的责任感和自觉性。

(1) 管理就是生产力, 抓好现场管理可以提高企业效益, 生产规模越大, 科技水平越高, 就越需要高水平的管理。尤其像我们这样一个专业人员与农民工相结合的、快速发展的建筑施工企业, 更要确立科学的管理理念, 提高对管理工作的认识, 使施工现场管理水平与生产规模相适应。但在实际工作中不难看到这种情况, 员工素质、科技水平、生产条件基本相当的企业, 由于管理水平的差异, 其生产效益相差很大。施工现场管理到位, 人工、机械、材料肯定节约, 现场不出事故, 可以得到直接的经济效益和间接的社会效益。这就直观地说明, 管理出效益, 管理就是生产力。

(2) 现场连着市场, 抓好现场管理是赢得市场的必要条件。施工现场是建筑企业占领市场的前沿陈地。在建筑市场竞争日趋激烈的情况下, 甲方对乙投标资格的审查更加严格, 对施工企业已竣工的, 特别是对正在施工的工程进行现场考察, 已成为必不可少的内容。不难设想, 一个脏、乱、差, 毫无秩序、缺乏有效管理的施工现场, 是不会赢得甲方信任的。从这个意义上说, 现场是与市场紧密相连的。一定要“着眼于市场着手于现场, 抓好现场, 才能赢得市场”。

(3) 施工现场关系到企业信誉, 搞好现场管理, 有利于塑造和展示企业良好形象。搞建筑施工, 条件艰苦, 劳动强度大。建设一个文明安全的生产及生活环境, 不仅可以为职工提供便利的条件, 增强企业的凝聚力、战斗力, 而且体现了企业对职工的尊重, 更为重要的是可以对外展示企业的良好形象。建筑业的主要舞台在工地, 企业的素质、科技水平、管理水平, 都会在施工现场得以展现。正像有的项目经理所说的, “现场管理是企业素质的活广告”。

2 提高项目经理素质, 是加强施工现场管理的关键

项目经理是建筑企业的一线指挥员, 是项目的管理者, 他们的行为不仅直接关系到企业经济目标的实现, 而且关系到施工现场管理的优劣和成败。由于其位置重要、作用特殊, 所以选好选准项目经理, 就显得尤为重要。

作为一个合格的项目经理, 一是要全局在胸, 考虑到工作的各个方面, 不能顾此失破。要做到这点, 首先对施工现场统一规划, 合理布局, 便于施工生产, 便于管理。一些单位由于不注意对生产、生活的规划, 职工或是住在“烂工棚”, 或是住进正在施工的楼层中, 造成不仅职工居住条件差, 而且也给施工和消防埋下了安全隐患。二是要坚持对现场实行“动态管理”。建筑施工现场人员、设备、材料流动性很大, 随着工程的进展, 需要不同专业的人员进出现场, 不同用途的机械设备也随之进入或撤出现场。如果处理不当, 就会造成现场拥挤混乱, 不但影响施工的正常秩序, 影响施工进度, 还可能造成窝工和浪费。项目经理必须根据变化着的情况和施工进度进行“动态管理”, 才能使现场管理有序, 提高工作效率。三是项目领导班子分工要具体, 责任要明确, 要处理好分工与协作的关系, 搞好班子团结, 在工作中注意协调协作、互相补充。四是加强项目经理知识更新和培训力度, 不断提高项目经理素质, 使其成为懂技术、会管理、善经营的复合型人才。

3 健全和贯彻各项现场管理制度, 严明奖惩, 是加强现场管理的保障

施工现场管理制度, 包括上级颁布的和施工单位自身制订的规范、办法, 是现场管理实践经验的总结, 有着较强的科学性、规范性和可操作性, 全面落实现场管理的各项制度, 是项目经理抓好现场管理的基本依据。

(1) 要对进场人员进行安全教育技术培训, 提高管理人员和全体职工的法律法规意识, 熟悉和掌握现场管理的要求和方法。由于建筑行业使用了较多的农民工, 他们从农村到工地, 有许多不相适应的地方, 其中最突出的是法规意识不强。如果不对他们进行全面系统的培训, 施工中就难免出现这样或那样的问题, 甚至出现重大事故, 危及职工的生命安全, 不但给农民工家庭和个人造成不幸, 也使工程进度蒙受损失。

(2) 要结合项目实际完善现场管理细则, 让管理人员及各工种在工作中严格按管理细则办事。在实际工作中, 单位和项目负责人必须要结合施工现场的实际情况, 以规章制度为依据, 制订本项目的具体实施细则, 增强可操作性。完善的、符合实际的实施细则, 以规范现场员工行为, 增强员工工作的自觉性, 提高工作效率。反之, 如果忽视细则的制订, 就会使工人遇到问题无所遵循, 只能事事请示, 样样汇报, 什么都等领导拍板, 结果造成工作效率低下, 而且难以避免对现场的粗放管理。

(3) 要有明确的奖惩制度。没有奖惩, 就会缺乏对职工行为的约束力;只有赏罚严明, 才能鼓励先进, 鞭策后进, 使各项制度真正落到实处。因此, 必须制订可行的奖惩制度和措施, 并认真落实。某些项目负责人, 在执行制度时奉行“多栽花少栽刺”的处世哲学, 只奖不罚;某些项目负责人在执行制度时, 只讲惩罚, 不提奖励, 造成关系对立。上述两种做法都是片面的、错误的, 应当予以纠正。制订明确的奖惩制度和措施, 并严格全面执行, 不仅体现了领导者的管理艺术, 而且能促使受奖者更积极, 受罚者接受教训, 从而提高按规章办事的自觉性, 保证施工现场管理的有序化。

浅谈建筑企业的施工现场管理 篇11

关键词：现场管理 项目 环境 建筑企业

中图分类号：TU71文献标识码：A文章编号：1674-098X（2014）07（c）-0194-01

1 施工现场管理的意义

（1）施工现场管理作为施工项目管理的重要组成部分，是项目管理的最前沿，项目工程施工中所制定的各项目标，都需要通过施工现场来实现，所以在施工现场管理中，就需要考虑采取什么样的管理方法和手段来确保项目目标得以实现。施工现场管理工作至关重要，不仅需要具有一个整治的环境，而且要确保道路通畅，材料能够规整、有序的摆放，施工能够有序进行，确保现场的安全、消防和保安工作都有所保障，给施工人员创造一个良好的环境，确保其愉悦的心情，努力的完成施工任务，从而使项目目标得以实现。

（2）施工现场作为企业对外的窗口，通过良好的现场管理，可以有效的展现出企业的风采，树立良好的企业形象，增加企业的社会宣传力，给企业带来良好的社会效益和经济效益。目前在招投标活动中，对施工现场进行考察是投标时建设的一项重要工作，施工现场管理的好坏，直接影响到企业的中标率，只有良好的现场管理才能给考察人员留下深刻的印象，从而提升企业的满意度，增加中标的可能性。

（3）施工现场管理中需要做好与各方的协调工作，处理好各种关系。施工现场管理涉及到许多人的职能部分，所以在管理工作中仅要遵守相关的法律法规，同时还要与各职能部门及周边居民搞好关系，以便于施工能够正常、有序的进行。同时施工现场管理中还会涉及到建设、监理、监督管理等各部门，需要做好协调配合工作，从而达到和谐共处，确保施工的正常进行。

2 现场施工管理的主要目标

（1）以市场为导向，为用户提供最满意的建筑精品，全面完成各项生产任务。

（2）彻底消除施工生产中的浪费现象，科学合理的组织作业，真正实现生产经营的高效率和高效益。

（3）加强定额管理，降低物耗及能耗，减少物料压库占用资金现象，不断降低成本。

（4）优化现场协调作业，发挥其综合管理效益，有效地控制现场的投入。

（5）确保现场安全生产、文明施工，创造精品工程。

（6）优化人力资源，不断提高全员的思想素质和技术素质。

（7）均衡地组织施工作业，实现标准化作业管理。

（8）加强基础工作，使施工现场始终处于正常有序的可控状态。

（9）施工结束后，要及时对临时设施拆除，剩余物资退场，组织向新工程转移，以使整治规划场地，恢复临时占用土地，不留后患。

现场管理在施工项目中具有极其重要的作用，只有全方位的进行现场管理，才能确保施工项目安全、高质、高效的进行，才能确保现场各项工作都能够有条不紊的进行，使现场管理向正规化、标准化和制度化的方向迈进。成功的项目管理是将现场管理放在非常重要的位置，从而实现项目和企业共同的发展，确保建筑企业在项目开展过程中不断的进步，并在施工中总结经验，不断的开拓创新，在探索中断的对现场管理进行完善和改进，从而进一步强化。

3 优化现场管理的基本原则

优化现场管理必须遵循以下三个基本原则。

一是经济效益原则。

任何企业的在生产经营过程中其最终目的都是为了获取最大化的经济效益，所以在施工企业的现场管理中，在注重进度和质量的同时，一定要对成本和市场进行充分的分析和研究，力求以最小的成本，奉献出精品工程，在现场施工中，需要注重每一个环节的投入和产出，努力控制好成本，避免出现不必要的支出和浪费。

二是科学合理原则。

为确保施工现场工作的顺利进行，必须要按照科学合理的原则进行办事，利用合理的流程和方法来进行施工，实现资源的优化配置和合理利用，调动起现场施工人员的积极性和创新性。

三是标准化规范化原则。

施工现场管理工作必须确保一个原则，即是服务一个统一，管理要做到标准化和规范化，从而有效的协调施工生产活动，避免出现主观随意性的行为，确保一切行为都要服从与施工现场的管理要求。

4 强化现场的环境安全

4.1 防止大气（粉尘、废气）污染及其造成的危害

（1）施工现场垃圾杂物要及时清理。清理多高层建筑物的施工垃圾时，采用定制带盖铁桶吊运或利用永久性垃圾道。

（2）施工现场堆土，应合理选定位置进行存放堆土，并洒水覆膜封闭或表面临时固化或植草，防止扬尘污染。

（3）施工现场道路应硬化。采用焦渣、级配砂石、混凝土等作道路面层，有条件的可利用永久性道路，并指定专人定时洒水和清扫养护，防止道路扬尘。

（4）易飞扬材料入库密闭存放或覆盖存放。如水泥、白灰、珍珠岩等易飞扬的细颗粒散体材料，应入库存放。若室外临时露天存放时，必须下垫上盖，严密遮盖以防止扬尘。

（5）施工现场易扬尘处使用密目式安全网封闭，使一网两用，并定人定时清洗粉尘，防止施工过程扬尘或二次污染。

（6）禁止施工现场焚烧有毒、有害烟尘和恶臭气体的物资。如焚烧沥青、包装箱袋和建筑垃圾等。

4.2 防止固体废弃物污染和危害

（1）施工现场用砖砌成池，临时用于存放固体废弃物的场所，对储存物应及时收集并处理，并要分类存放，对有可能造成二次污染的废弃物必须单獨贮存、设置安全防范措施且有醒目标识。可回收的废弃物做到回收再利用。

（2）固体废弃物的运输应采取分类、密封、覆盖，避免泄露、散撒，并送到政府批准的单位或场所进行处理。

（3）施工现场应使用环保型的建筑材料、工器具、临时设施、灭火器和各种物质的包装箱袋等，减少固体废弃物污染。

（4）提高工程施工质量，减少或杜绝工程返工，避免产生固体废弃物污染。

4.3 防止废水污染和危害

施工现场搅拌站内的污水不能直接进行排放，需要经过排水沟及沉淀池沉淀后才能排入城市污水管道及河流中。为了避免水源受到污染，对于施工过程中遗留下来的一些有毒有害的废弃物料不能作为土方进行回填。在施工现场中应设置专门用于存放油料及化学溶剂的库房，同时库房的地面及墙面都需要利用防渗混凝土或是防渗漏涂料做相应的防渗处理。

5 结语

施工现场管理是一项较为系统及复杂的工作，对于项目管理各项目标的完成具有极其得要的意义，所以需要在建筑工程中不断加强施工现场管理，强化工程质量，降低工程成本，确保施工现场的安全，从而打造出高效、优质的精品工程。

参考文献

[1]陈远.建筑工程施工安全管理要点探讨[J].才智，2011（2）.

论建筑施工企业物资管理 篇12

关键词：建筑施工,物资管理,现场管理

收录日期:2012年3月29日

一、加强物资供方的选择和评定

建筑施工企业物资科对直接影响产品质量的主要原材料、辅助材料、零部件、外协加工件的采购供方进行评价, 合格供方名单由物资科提出, 评审小组审定, 其具体评审程序大体分为以下四个方面:

第一, 建筑施工企业物资科、工程科、试验室, 负责依据施工组织设计的安排, 先行对采购活动进行一次策划, 确认产品实现过程中相关的需求, 形成书面计划, 并按计划本着就近就地, 优质优价的原则, 以生产厂家和经营规模较大的销售商为主要选择对象, 并索取必要的能力证明资料, 必要时进行实地调查, 产品进行抽样试验, 并填写《供方考查表》, 作为对供方评价的依据。

第二, 物资科根据产品的特点选择以会议或其他方式组织项目经理、总工、工程科、安质科、设备科、试验室等相关人员对供方进行评价、审定。

第三, 评价人员依据《供方考查表》以及供方提供的营业执照、税务登记证明、资质证书、CRCC认证证书、生产许可证、样品检验合格报告等资料按照《供方评价标准》对供方进行评价, 填写《供方评价表》由项目经理审核批准。

第四, 物资科将评价合格的采购供方列入《合格供方名录》, 写明批准日期。

二、加强施工企业物资采购管理

对建筑施工企业物资采购加强管理首先应从以下几个方面下手:第一, “六比”原则。物资采购实行“六比”即:比质、比价、比距离、比信誉、比交货期、比付款方式;第二, 招标采购的原则。具备招标采购条件的必须实行招标采购, 不具备招标采购条件的实行比价采购;第三, 合格供方名单中采购的原则。工程用的主要原材料、辅助材料、外购件, 严格执行在合格供方名单中采购的原则;第四, 廉洁自律的原则;第五, 勤俭节约反对浪费的原则。

其次, 各级物资部门是实施物资采购的主体, 负有保供和承担质量保证的责任, 严禁非物资部门和非物资人员参与采购活动。物资采购要实行集中管理, 集中采购、分级负责原则, 甲供、甲控由甲方招标采购, 自购物资采用招标采购、询价议标采购和零星采购。符合招标采购条件的物资必须进行公开、公平、公正的招标采购;单项采购金额低于10万元的物资采购可与3家以上供应厂直接询价、谈判后购买;零星采购采用定点采购方式, 每月25日前对账结算。严禁采购无生产厂家、无生产日期、无技术证明的“三无”产品。

再者, 直接影响产品质量的主要原材料、辅助材料、零部件、外协加工件的采购供方的选择, 应考虑职业健康安全和环保的要求, 在《合格供方名单》公布的合格供方中, 按照招标采购或“货比三家”的原则, 公开、公平、公正优选。

另外, 当遇到以下情况时, 可直接从《合格供方名录》中确定供方, 但要在供方评价时说明原因:第一, 业主指定的供方;第二, 长期合作、质量稳定且价格比较透明的供方;第三, 本地区仅此一家的供方;第四, 其他不具备招标或“货比三家”采购条件的情况。其他物资采购应比质、比价就近采购, 其采购验证的过程即视为对供方的评价, 经验证后可直接进行采购。主要物资或大宗物资的采购必须签订采购合同或协议。合同或协议应包括产品的数量、规格型号、技术、质量、交货时间及价格要求;产品的安全认证和环保要求 (需要时) ;产品的验收要求;运输及交付要求, 解决争议的方法等内容, 内容规范, 详细具体, 条款清晰明确, 符合国家政策、法律法规及《合同法》的有关规定。

三、加强物资进场验收及报检管理

首先, 应当加强物资数量的验收。第一, 计重物资的验收。计重物资一律按实重计算。金属以理论换算计重交货的, 按理论换算计重验收, 并记录换算依据、尺寸和件数。大宗物资如钢材等, 分堆、分层码垛, 顺序编号, 标明重量, 以便核对和发料;第二, 带包装计重物资, 应同时记录毛重、皮重、净重。定量包装计重物资, 可按一定比例抽查过磅 (5~15%) , 抽查比例, 根据包装情况和批量的大小, 可适当增减;过秤验收时要切实保证称量准确, 记录准确, 按称重的顺序填好过秤单。

其次, 计件物资的验收。计件物资应全部清点件数, 带有附件或成套交货的物资, 需清查主件、部件、零配件等。包装一致的小件物资, 若包装完整, 对箱 (包) 内数量, 可实行抽验 (5~15%) , 检验后恢复原包装。对于小件的大量散装的物资, 若型号规格相同, 可用“检斤点数”的方法计算。

第三, 用其他方法计量的物资验收, 如玻璃、木材等, 按国家有关规定的计量方法验收。

在质量验收方面需要注意做到以下几个方面:第一, 核对物资的品名、型号、材质、规格尺寸、等级等;第二, 检查物资的外观质量状况, 一般性地检查物资内部结构;第三, 核对技术证件或合格证;第四, 在检查中发现问题, 应报请物资科、工程科处理。

四、加强物资领发料管理

物资发料包括物资发出时所进行的验证、备料、复核、包装、点交、登账等活动, 它体现着物资发放的全过程。仓库的物资发放, 必须是手续齐全的凭证。在进行发料时, 应当完善物资发放程序并提高其要求。

首先, 材料库发料:第一步应先按计划查对库存现料, 填制发料单;第二步就检发实物进行集中;第三步就集中的实物与发料单核对无误, 填写实发数量;第四步逐项点交领料人签字;第五步登入材料账, 算出结存与库存实物核对。

其次, 到库领用材料由各专门负责人前来领取, 其他任何个人不得到物资科签名领料, 物资保管员不得随意发放。凡按换算计重的材料, 应按换算发出, 因整料分割而改为过秤计重时, 所发生的重量差额, 由发料人员在总量不变的前提下适当调整发料数据。对生产施工的领发料, 应做到化整分零, 用多少, 发多少, 在发放零星辅助材料时可用发料登记表签字领用, 月末汇总填制发料凭证出账。

再者, 材料未经验收不得发出。发料时要坚持“三检查” (检查发料凭证是否正确无误;检查发出物资的品名、规格、型号、数量是否准确;检查应附技术证件和有关单据是否齐全) 、“三核对”制度 (发料凭证与账卡核对;发料凭证与发出实物核对;结存实物与账卡核对) 。

五、加强建筑施工现场物资管理

在建筑施工过程中对现场物资进行管理, 首先需要做到按时、按质、按量地采购各种材料进场, 保证生产进度需要;严格保证进场材料的质量完好、数量准确、妥善保管, 不降低材料的使用价值;控制使用, 确保节约、降耗, 实现降低成本的目标。

其次, 根据生产计划, 编制物料需求清单进行采购, 生产技术部门强化设计, 尽可能提高材料利用率;进行生产平面使用规划。物资存放接近使用地点, 以减少二次搬运和避免倒运;满足最大存放量的要求;要符合防火、防雨、防潮、防盗的要求;物料通道应当顺畅。

再者, 建立健全现场物资管理责任制。负责材料员全面负责, 定期组织检查和考核;加强现场平面管理。根据生产进度物资供应的品种和数量的变化, 调整存料场地, 减少搬运, 方便生产;有计划地组织物资进场;保持存料场地整齐清洁;认真执行现场物资收、发、领、退、回收管理标准, 建立健全原始记录及台账, 定期组织盘点, 抓好业务核算;严格进行使用中的物资管理。采取限额领料的形式, 监督和控制生产过程中合理用料;加强检查, 定期考核, 降低消耗;根据生产进度, 调整用料计划, 防止剩余积压;充分利用可以利用的旧料, 节约费用, 降低成本;及时清理、利用和处理各种破、碎、旧、残料等;及时组织回收。对设计变更造成的多余材料, 以及不再使用的周转材料, 抓紧回收;做好生产现场材料的收、发、存和定额消耗的业务核算, 办理各种材料核销手续, 正确核算实际耗料状况, 在认真分析的基础上找出经验与教训, 不断予以改善。

参考文献

[1]许凤茹.物资管理问题与建议[J].东方企业文化, 2007.