建筑施工企业如何做好品牌经营

建筑施工企业如何做好品牌经营（共8篇）

建筑施工企业如何做好品牌经营 篇1

建筑施工企业如何做好品牌经营

品牌是企业的生命。品牌战略是企业发展战略与竞争战略的重要组成部分，是企业通过树立品牌形象和企业形象建立起自己产品在市场上的地位，使消费者给予推崇认可，达到长期占领市场的一种战略。进入21世纪以来，我国企业实施品牌战略、开展品牌经营得到了蓬勃发展，逐步进入了品牌竞争时代，企业经营品牌、以品牌致胜已成为企业文化的核心理念之一，成为历史潮流、大势所趋。我们国有大型建筑施工企业如何做好品牌经营，保持企业持续发展，成为管理者和全体员工的重大课题。

一、品牌的树立——创建精品工程

我国建筑企业众多，从业人员数量巨大，一直以来竞争都非常激烈。要在如此激烈的市场竞争中立于不败，进入优秀企业行列，创建精品工程，树立良好信誉是必由之路。也正是由于企业不断创建的一个个精品工程，才逐步树立了自己的品牌。树立品牌必须首先做好两方面工作。

首先，要提高企业领导和员工创树品牌的意识。通过相关企业文化的培育，使创精品、树“牌子”的意识深入人心，并成为全体员工的自觉行动。同时，要使全体员工特别是管理人员认识到质量和安全是品牌的生命，要保持随时有可能“砸牌子”的危机意识，在创精品的过程中时刻不敢懈怠，以此保证过程可控。现在经常出现的某些企业连最基本的产品都做不好，往往在很简单的项目上砸了自己的牌子，根源正是员工的危机意识、责任意识不强。一个施工企业的信誉、品牌一旦受损，其后果可能是灾难性的，要弥补、挽回将是极为困难、也是事倍功半的。相反，一个真正的精品工程，其影响也是非常的深远，甚至在很长的一个时期，会成为一个企业的代名词。一个优秀企业的产品品牌和人性品牌应该是共荣共生、相辅相成的。

其次，企业要建立一套创精品、树品牌的机制，并通过严格的内部管理来保证其实现。在创精品的过程中，质量和科技尤其重要。质量要靠科技来保证，科技要通过质量来体现。因此，施工企业要牢固树立“大质量”观念，建立从研发、生产、营销及售后服务为一体的质量保证体系，加大对技术进步的投入，增强技术研发能力，掌握和拥有核技术，不断提高产品的质量，以增强市场竞争力。在质量创优、科技攻关上，不能停留在只说不做、光喊口号上，要切实做到机构落实、制度落实、人员落实、资金落实，并加强过程管理和过程监控，确保质量管理、科研、安全、环保文明施工、售后服务等体系运转良好，从而达到创树精品的目的。

二、品牌的推销——顾客的认知

“好酒不怕巷子深”的时代已经一去不复返，有了好的品牌，还要有好的宣传，以树立良好的品牌形象，提高品牌的知名度和美誉度，取得顾客的认知。而顾客的认知是企业经营致胜的前提。由于建筑施工企业产品的不流动特性，产品的宣传就必须注意其不利和有利的两个方面：一方面要尽量设法扩大产品与大众的接触面，如组织产品推介、组织顾客观摩等。另一方面，每一个已建成的精品工程都应该是一座屹立不倒的丰碑，要充分利用产品的固定性和公用性，长期发挥产品的宣传效应。

产品推销、宣传有两个基本途径：一是新闻媒体途径。施工企业要利用其产品一般都是规模效应大、社会影响大、公众在一个时期特别关注的特点，抓住有利时机，通过新闻媒体宣传自己，不断取得社会大众对自己品牌的认知，从而提高品牌知名度。另一个是企业文化宣传的途径。要通过实施CI战略，使企业文化落地生根，靠成熟的企业文化打动顾客、影响大众。最终实现我们每一个具有鲜明企业文化特色的工程项目都是一块宣传阵地，我们每一个具有鲜明企业文化特色的员工都是一个出色的宣传员。

三、品牌的发展——专业化和多元化

“多条腿走路”仍是大型国有施工企业的生存发展之道。由于施工企业的产品受政策影响非常大，而且在某个时期，受顾客需求的影响也非常大。如果品牌内涵单一，一旦遇到这样的冲击和影响，势必不战而溃。这就要求我们不断丰富品牌的内涵，一个施工企业在确立主业品牌的同时，还必须

创建几个过得硬、叫的响的“子品牌”。在某一个特定的时期，这些“子品牌”还可能转化为企业的主打品牌。以隧道专业施工企业为例，如果能在铁路隧道、公路隧道、市政隧道、水工隧道、海底隧道等主业领域能处于领先，同时在路基土石方、工程爆破、房建、设备安装等领域也占有一席之地，这样，企业抗风险的能力将大大加强，使企业保持快速、稳健的发展。

四、品牌的运用——取得相应的市场份额

我国的大型建筑施工企业大都是从计划经济走过来的，在计划经济时期，这些企业为国家做出了巨大贡献，也树立了各自良好的品牌。进入社会主义市场经济后，有的企业虽然仍然拥有很好的资质与经历，但往往出现“抱着金饭碗讨饭”的局面。这其有很多原因，但不懂得品牌的运用，或者是品牌的运用不充分，应该是一个很大的因素。你有很好的产品卖不出去，或者是没人买，原因在哪？原因不外乎两个：一是你的产品别人不知道，二是你的营销渠道不畅。解决办法也不外乎两个，一是大力推介你的产品，二是采用各种经营手段，打通营销渠道，从而取得与自己品牌地位相称的市场份额。

五、品牌的维护——持续改进

施工企业的产品是直接面对顾客，矛盾无法回避；顾客的要求也可以非常直接地反馈到施工企业，这就为企业及时

地满足顾客的要求提供了可能，也为企业产品的持续改进非常清楚地指明了方向。

施工企业的品牌优势如果没有持续改进，其优势很快就会变成劣势。当今建筑领域，由于建筑工程的基础理论大部分还停留在经验科学阶段，一般建筑工程大家都能做，但做好、做精的不多。要做好、做精，首先要有先进的理念指引，即要有创精品的意识和保障措施，其次要在新技术、新材料、新工艺上下功夫、做文章。在方兴未艾的高端领域如盾构隧道、高速铁路，也出现了群雄并起的局面，优秀企业要在创制行业规范和技术标准上做文章，持续改进，不断进步，才能保持行业领先，不被淘汰。

品牌维护另一个重要方面是要切实搞好售后服务。施工企业在产品交付后，质量回访、缺陷修补要做到尽善尽美，要与顾客长期保持沟通，认真研究顾客需求的变化，不断推出新的服务，以满足顾客新的要求，从而提高顾客对品牌的信赖程度，进而扩大产品的销售。

有学者提出:“一流企业做标准，二流企业做品牌，三流企业做产品”。诚如斯言。但在当今的国内建筑企业，“做标准”的大环境和企业的综合实力大都还不具备，扎扎实实地搞好品牌经营，促进企业不断持续、健康、稳定发展，仍是努力的目标。但是，我们不妨把“做标准”作为努力的方向和有益的尝试，在此过程中把品牌擦得更亮、叫得更响。

建筑施工企业如何做好品牌经营 篇2

企业良好的经济效益和社会信誉就是企业经营管理的目的, 人力资源管理、计划经营管理、企业文化建设、成本控制管理、企业薪酬管理、工程项目管理等方面的内容都是建筑施工企业生产经营管理所主要有包含的内容。追求企业健康、长远和可持续性发展是经营管理的宗旨。因此, 加强施工企业经营管理, 企业内部控制制度与管理工作的完善是十分重要的。

1 什么是建筑企业经营及影响经营的要素

通过管理、生产和服务等活动, 将企业内部的技术、人力资源、资本、质量等经营要素与外部的经营环境相结合, 通过一系列经济活动, 建筑企业经营实现企业本身的经济效益、环境和社会的效益。必须以满足用户要求和符合设计为根本的建筑企业经营, 以市场为基础, 从而达到或超过预定目标期望值的目的。影响建筑经营的主要要素有企业内部的体制结构、建筑经营投入的人力、施工技术, 以及外部市场环境等, 经济、环境、社会效益等三大类因素也是产出建筑物的质量所获得的。因此, 可以从这些经营要素的管理入手提高企业的经济效益。

2 做好建筑经营管理应达到的要求

2.1 必须要求由立志干出成绩的人来组成市场的经营队伍, 并应具有热爱这个行业的素质。同时还要求这个队伍中的成员有丰富的技术能力, 谈判能力, 具有能够推销自己、企业、产品的能力, 管理知识, 商务经验, 又要具有表达能力, 总之综合素质要高。

2.2 建筑市场营销和其它产品推销一样, 对企业经营队伍数量的要求, 对接业主、项目和市场要用足够的人力和时间, 一定要有足够量的市场经营人员。

2.3 因为经营工作要经过一个系统的、综合的、漫长的功夫才能取得成效, 经营指标落实人头, 激励机制要完善要明确, 经营成果是衡量经营业绩的唯一标准, 它是不可能一朝一夕就能出成果的。

2.4 市场细分要从内、外两方面切入, 对市场细分和经营结构的要求。

2.5 经营人员要不怕失败, 要用持之以恒的精神敲开业主的大门, 坚持不懈、要具有勤奋、敬业的精神, 要勇敢的去推销自己, 这和一般的产品推销一样, 通过不气馁的推销企业, 才会最终成功。

2.6 经营人员要主动的寻找、发现、把握商机, 处处留心皆商机, 具备非常敏锐的市场和职业感知力。

3 如何做好经营管理工作

3.1 把好承揽工程的源头关

建筑施工企业主要工序流程可以按揽、算、干、管、收的工序流程完成, 那么第一道工序应该是经营承揽。对建筑施工企业来说这第一道工序是十分关键的工序。要把好经营承揽源头, 提高企业效益的先决条件是多承揽含金量高的工程。

必须做好以下工作才能搞好经营承揽工作:要想做出满足及时、准确高质量要求的投标文件, 就必须组建一个技术过硬的投标文件编写团队;要建立有效市场信息跟踪网络, 建筑市场的重要信息应及时收集, 企业的经营策略也要根据这些重要的市场信息进行及时调整;要求经营管理人才在竞争性的项目投标过程中, 要有灵活的商务技能和扎实的专业技术能力, 高度的责任感也是应同时要具有的, 使业主和评标人能在短时间内全面了解企业的实力, 使投标任务能最终完成, 要求要有廉洁奉公的经营管理人才。

3.2 要做好建筑企业的工程项目管理与过程控制工作

(1) 该工程要首先根据中标价情况算清账。要将项目的目标利润和目标成本是多少测算并评估出来。 (2) 摊子大、项目多, 干与管不容忽视。自有资源相对不足, 要想用最低的成本招募到最优质的社会资源, 在所难免的会使用外部劳务, 这就要求要借用社会资源。建筑市场要实现双赢就要利用好社会资源, 达到互惠互利的目的, 使社会资源为自己所用。要严把入口, 谨慎选择, 择优录用, 采取招标方式;并不得随意变更合同单价, 先签合同后干活, 避免中途受人挟制, 杜绝不签合同或口头协议就先进场, 控制随意抬高单价, 拖延工期;以企业自有的管理和技术组成架子骨干, 逐步走自带劳务之路, 组建架子劳务队, 招用农民工或使用派遣劳务;劳务队使用管理工作要切实的加强, 劳务队要相应的建立起档案, 对记录在案的问题劳务队在全公司进行通报公示, 永不能再使用。 (3) 项目主要工序中的最后一道工序就是上面所提到的“收”, 它是一个关键工序。项目要将该收回的资金收回入账入库, 加大清欠力度, 该收的收不回就是效益的流失。

3.3 企业成本控制管理工作要加强

建筑企业施工成本管理的主要内容包括:企业的工程成本管理、各类经济合同管理办公经费管理、财务预算管理、资金 (现金流) 管理、经营费用管理以及人工成本管理。建筑企业必须建立成本控制体系, 建立并完善企业经济责任制、成本内控机制;各层要配齐配强财务人员;各阶段要做好成本的过程控制与管理, 在年初制定各类成本费用预算的根据是企业年度经营生产目标, 及时掌握各类成本费用支出情况, 通过财务报表、财务年度决算等方式按月、季度和年度对超支成本适时分析调整并督促纠正。

3.4 企业人力资源管理工作要做好

(1) 考虑到自身的实力和实际条件, 建筑企业的薪资、福利引入机制要建立起来。要有自己的特色, 薪酬制度的制定要一套灵活体制, 一般可以采取的模式是:奖金、底薪、福利待遇、加班工资, 可以根据工作性质和人才层次的不同采取不同的“奖金”计发标准。 (2) 人是有多种需求的, 要建立职位留人机制。人不但有物质的需求, 更有精神需求。使人才在自己的工作岗位上感受到优越的企业文化和精神, 因此, 企业为职工创造适当的非物质的精神文化条件, 企业要增强对人才的吸引力, 人才的工作创造性和积极性要得到激发, 让员工在企业中感到骄傲和知足, 一种“人才效应”要形成以达到感染外界的效果。结合企业内部的实际情况, 企业的目标策略必须严格依照, 同时在工作中使其能够得到发展, 挑战性的工作或职位要为人才设置, 人才的自我实现、自我满足的需求得到了刺激, 并在实际工作中得到锻炼和成长, 企业的可持续发展也得到了促进。 (3) 股份制企业要解决好个体和企业的利益关系, 股权激励机制要建立起来, 股权激励政策的制定可以具有很大的吸引力, 企业依据现代企业制度可以按照“产权明晰”的原则吸引人才, 让人才与企业同生同荣, 增强人才对企业的责任感, 在企业内构建利益共同体, 激发积极性和创造性。 (4) 人才选拔机制的建立应是科学的、健康的, 企业人才必须得具有为企业发展所用的特殊技能或才干。工程技术人员, 施工生产一线的各种岗位技术能手, 中级工程技术研发人员, 高层的管理者等等在企业经营和施工生产过程中都是所需要的人才。领导岗位和关键岗位必须要由那些具有真正管理能力和高度责任心的优秀人才来担当, 所以企业必须要建立起科学、健康的人才选拔机制。建立人才考察培养机制, 要注重“德、能、勤、绩”的用人考核, 本着先考察, 后使用的原则, 以免对企业造成不利的影响。

3.5 企业薪酬管理与薪酬分配制度要建立起来

薪酬包括工资或薪水、津贴、奖金、福利等具体形式, 是员工为企业提供劳动或劳务而得到的报偿。要视企业的具体情况来定企业应选择什么样的薪酬分配制度。薪酬分配制度, 无论采用哪一种都应依据易于管理性, 对个人的激励性、公正的对内性、对外的竞争性的原则;薪酬的分配制度一般分为:以绩效为基础的和以岗位为基础的两种。分析企业的效益情况、人员情况, 分析企业目前所处的阶段, 经过全面分析后, 建立一个比较适合企业目前状况的薪酬分配制度。

3.6 要抓好企业文化建设

对企业文化建设因建筑企业长期以来自身特点而决定, 重视力度不够。潜移默化的成功优秀企业文化对于企业员工的影响作用比物质激励更为有效。企业员工的根本认识会受到一个积极向上的优秀企业文化的强烈影响, 提高岗位技能, 因地制宜的开展以安全文明生产, 提高企业凝聚力为主题的企业文化建设活动。

4 结语

建筑施工企业在激烈的市场竞争中应该大力解放思想, 将自己的不足补充加强, 自身的优势要充分利用、扬长避短, 因地制宜的建立并发挥, 在企业内部各个管理与控制的环节, 各项制度进一步的完善, 并有效实施, 才能在建筑市场的竞争中立足于不败之地。建筑企业只有不断的提高管理水平, 完善管理制度, 改进经营管理理念才能持续促进企业的发展。

参考文献

[1]李团补.浅谈建筑企业经营管理[J].山西建筑, 2007, 33 (16) .

[2]方若美.浅议建筑企业管理中成本控制的问题及对策[J].甘肃科技, 2008, 24 (11) .

[3]李国政, 刘信平.建筑施工企业项目经营管理探析[J].经济师, 2004 (12) .

建筑施工企业如何做好品牌经营 篇3

关键词：建筑 施工企业 经营管理

0 引言

企业良好的经济效益和社会信誉就是企业经营管理的目的，人力资源管理、计划经营管理、企业文化建设、成本控制管理、企业薪酬管理、工程项目管理等方面的内容都是建筑施工企业生产经营管理所主要有包含的内容。追求企业健康、长远和可持续性发展是经营管理的宗旨。因此，加强施工企业经营管理，企业内部控制制度与管理工作的完善是十分重要的。

1 什么是建筑企业经营及影响经营的要素

通过管理、生产和服务等活动，将企业内部的技术、人力资源、资本、质量等经营要素与外部的经营环境相结合，通过一系列经济活动，建筑企业经营实现企业本身的经济效益、环境和社会的效益。必须以满足用户要求和符合设计为根本的建筑企业经营，以市场为基础，从而达到或超过预定目标期望值的目的。影响建筑经营的主要要素有企业内部的体制结构、建筑经营投入的人力、施工技术，以及外部市场环境等，经济、环境、社会效益等三大类因素也是产出建筑物的质量所获得的。因此，可以从这些经营要素的管理入手提高企业的经济效益。

2 做好建筑经营管理应达到的要求

2.1 必须要求由立志干出成绩的人来组成市场的经营队伍，并应具有热爱这个行业的素质。同时还要求这个队伍中的成员有丰富的技术能力，谈判能力，具有能够推销自己、企业、产品的能力，管理知识，商务经验，又要具有表达能力，总之综合素质要高。

2.2 建筑市场营销和其它产品推销一样，对企业经营队伍数量的要求，对接业主、项目和市场要用足够的人力和时间，一定要有足够量的市场经营人员。

2.3 因为经营工作要经过一个系统的、综合的、漫长的功夫才能取得成效，经营指标落实人头，激励机制要完善要明确，经营成果是衡量经营业绩的唯一标准，它是不可能一朝一夕就能出成果的。

2.4 市场细分要从内、外两方面切入，对市场细分和经营结构的要求。

2.5 经营人员要不怕失败，要用持之以恒的精神敲开业主的大门，坚持不懈、要具有勤奋、敬业的精神，要勇敢的去推销自己，这和一般的产品推销一样，通过不气馁的推销企业，才会最终成功。

2.6 经营人员要主动的寻找、发现、把握商机，处处留心皆商机，具备非常敏锐的市场和职业感知力。

3 如何做好经营管理工作

3.1 把好承揽工程的源头关 建筑施工企业主要工序流程可以按揽、算、干、管、收的工序流程完成，那么第一道工序应该是经营承揽。对建筑施工企业来说这第一道工序是十分关键的工序。要把好经营承揽源头，提高企业效益的先决条件是多承揽含金量高的工程。

必须做好以下工作才能搞好经营承揽工作：要想做出满足及时、准确高质量要求的投标文件，就必须组建一个技术过硬的投标文件编写团队；要建立有效市场信息跟踪网络，建筑市场的重要信息应及时收集，企业的经营策略也要根据这些重要的市场信息进行及时调整；要求经营管理人才在竞争性的项目投标过程中，要有灵活的商务技能和扎实的专业技术能力，高度的责任感也是应同时要具有的，使业主和评标人能在短时间内全面了解企业的实力，使投标任务能最终完成，要求要有廉洁奉公的经营管理人才。

3.2 要做好建筑企业的工程项目管理与过程控制工作 ①该工程要首先根据中标价情况算清账。要将项目的目标利润和目标成本是多少测算并评估出来。②摊子大、项目多，干与管不容忽视。自有资源相对不足，要想用最低的成本招募到最优质的社会资源，在所难免的会使用外部劳务，这就要求要借用社会资源。建筑市场要实现双赢就要利用好社会资源，达到互惠互利的目的，使社会资源为自己所用。要严把入口，谨慎选择，择优录用，采取招标方式；并不得随意变更合同单价，先签合同后干活，避免中途受人挟制，杜绝不签合同或口头协议就先进场，控制随意抬高单价，拖延工期；以企业自有的管理和技术组成架子骨干，逐步走自带劳务之路，组建架子劳务队，招用农民工或使用派遣劳务；劳务队使用管理工作要切实的加强，劳务队要相应的建立起档案，对记录在案的问题劳务队在全公司进行通报公示，永不能再使用。③项目主要工序中的最后一道工序就是上面所提到的“收”，它是一个关键工序。项目要将该收回的资金收回入账入库，加大清欠力度，该收的收不回就是效益的流失。

3.3 企业成本控制管理工作要加强 建筑企业施工成本管理的主要内容包括：企业的工程成本管理、各类经济合同管理办公经费管理、财务预算管理、资金（现金流）管理、经营费用管理以及人工成本管理。建筑企业必须建立成本控制体系，建立并完善企业经济责任制、成本内控机制；各层要配齐配强财务人员；各阶段要做好成本的过程控制与管理，在年初制定各类成本费用预算的根据是企业年度经营生产目标，及时掌握各类成本费用支出情况，通过财务报表、财务年度决算等方式按月、季度和年度对超支成本适时分析调整并督促纠正。

3.4 企业人力资源管理工作要做好 ①考虑到自身的实力和实际条件，建筑企业的薪资、福利引入机制要建立起来。要有自己的特色，薪酬制度的制定要一套灵活体制，一般可以采取的模式是：奖金、底薪、福利待遇、加班工资，可以根据工作性质和人才层次的不同采取不同的“奖金”计发标准。②人是有多种需求的，要建立职位留人机制。人不但有物质的需求，更有精神需求。使人才在自己的工作岗位上感受到优越的企业文化和精神，因此，企业为职工创造适当的非物质的精神文化条件，企业要增强对人才的吸引力，人才的工作创造性和积极性要得到激发，让员工在企业中感到骄傲和知足，一种“人才效应”要形成以达到感染外界的效果。结合企业内部的实际情况，企业的目标策略必须严格依照，同时在工作中使其能够得到发展，挑战性的工作或职位要为人才设置，人才的自我实现、自我满足的需求得到了刺激，并在实际工作中得到锻炼和成长，企业的可持续发展也得到了促进。③股份制企业要解决好个体和企业的利益关系，股权激励机制要建立起来，股权激励政策的制定可以具有很大的吸引力，企业依据现代企业制度可以按照 “产权明晰”的原则吸引人才，让人才与企业同生同荣，增强人才对企业的责任感，在企业内构建利益共同体，激发积极性和创造性。④人才选拔机制的建立应是科学的、健康的，企业人才必须得具有为企业发展所用的特殊技能或才干。工程技术人员，施工生产一线的各种岗位技术能手，中级工程技术研發人员，高层的管理者等等在企业经营和施工生产过程中都是所需要的人才。领导岗位和关键岗位必须要由那些具有真正管理能力和高度责任心的优秀人才来担当，所以企业必须要建立起科学、健康的人才选拔机制。建立人才考察培养机制，要注重“德、能、勤、绩”的用人考核，本着先考察，后使用的原则，以免对企业造成不利的影响。

3.5 企业薪酬管理与薪酬分配制度要建立起来 薪酬包括工资或薪水、津贴、奖金、福利等具体形式，是员工为企业提供劳动或劳务而得到的报偿。要视企业的具体情况来定企业应选择什么样的薪酬分配制度。薪酬分配制度，无论采用哪一种都应依据易于管理性，对个人的激励性、公正的对内性、对外的竞争性的原则；薪酬的分配制度一般分为：以绩效为基础的和以岗位为基础的两种。分析企业的效益情况、人员情况，分析企业目前所处的阶段，经过全面分析后，建立一个比较适合企业目前状况的薪酬分配制度。

3.6 要抓好企业文化建设 对企业文化建设因建筑企业长期以来自身特点而决定，重视力度不够。潜移默化的成功优秀企业文化对于企业员工的影响作用比物质激励更为有效。企业员工的根本认识会受到一个积极向上的优秀企业文化的强烈影响，提高岗位技能，因地制宜的开展以安全文明生产，提高企业凝聚力为主题的企业文化建设活动。

4 结语

建筑施工企业在激烈的市场竞争中应该大力解放思想，将自己的不足补充加强，自身的优势要充分利用、扬长避短，因地制宜的建立并发挥，在企业内部各个管理与控制的环节，各项制度进一步的完善，并有效实施，才能在建筑市场的竞争中立足于不败之地。建筑企业只有不断的提高管理水平，完善管理制度，改进经营管理理念才能持续促进企业的发展。

参考文献：

[1]李团补.浅谈建筑企业经营管理[J].山西建筑，2007，33（16）.

[2]方若美.浅议建筑企业管理中成本控制的问题及对策[J].甘肃科技，2008，24（11）.

[3]李国政，刘信平.建筑施工企业项目经营管理探析[J].经济师，2004（12）.

如何做好印刷企业的经营管理 篇4

印刷行业的竞争，最关键基本的还是表现在经营管理方面的竞争，好的经营管理模式和方法，会给工厂带来良好的生存环境和发展前景，使工厂保持持续发展的经济效益。而在印刷企业的日常管理当中，接单计价、物资采购、定额定员、物流管理等几方面往往得不到足够的重视，造成“跑冒滴漏”，对此，印刷经理人应该引起重视。

1.做好工厂的接单计价工作

印刷厂的接单计价是生产经营中的首要环节，也是涉及到生产成本控制的重要环节。如果计价偏高客户承受不了，就得不到业务来源。反之，若计价偏低、工厂就没有利润，甚至可能面临亏本的被动局面。所以，计价一定要看准行情和对象，准确掌握一个合适的度，这是十分重要的。这就要求工厂的计价人员要掌握业 务谈判和报价的艺术、技巧与方法。平时计价人员一定要多深入市场和生产一线走走，多了解一些用电话、网络等形式无法掌握的实际情况，同时要通过多种形式和途径，及时掌握和熟悉原材料品种、等级、用途、价格和供应信息等情况。计价人员还要熟悉生产工艺作业流程，熟悉各种生产设备的生产能力和特点，包括其所生产的产品具备何等质量状况、才能准确把握采用什么工艺进行生产比较合适，这是关系到生产成本、生产效能和产品质量的根本问题。

2.做好工厂的物资采购控制

印刷厂的物资采购是关系到生产成本、产品质量和经营结果的重要环节。为了确保印刷生产物资的采购质量、工厂必须制定相应的企业管理制度和标准、对各种原纸、耗材的进库验收做明确的规定，这是防止不良材料混入生产环节的有效措施。工厂所采购的物资应由检验员和仓库管理员根据产品的技术要求、质量标准和交货数量共同进行检验把关控制，检验合格后方可入库使用，使采购的物资处于工厂质量监控体系的绝对监督之下，保证采购的生产物资符合相关质量标准的要求。

为确保上述控制体系的有效性，工厂的采购控制应形成以下工作程序，工厂主要经营者主管采购工作的宏观管理；质量管理部门负责提供要求明确的采购技术文件、质量标准、并负责采购物资的质量控制、以及质量信息收集和反馈；采购人员负责物资的采购，向供应商反馈质量信息和质量交涉；财务部门负责对物资采

购数量和价格的审定；检验员、仓管员分别负责进库物资质量和数量的验收。必要时还可组织有关人员对供方的质量保证能力进行现场考察，提出书面考察报告送有关领导审核。之后组织人员对供方进行评谉，可根据调查结果和生产物资的样品，小批量生产试用的情况，对供方的产品质量，担供数量的实际能力进行评估，符合条件的合格供方，由采购部提出申请定点，由工厂决策层决定采购意向。

3.做好劳动定额的管理

印刷厂的劳动定额管理，是生产经营管理的重要组成部分，也是影响产品质量和生产效率的不可忽略的环节。劳动定额是批每个工序，每个生产岗位，每一种产品都应该有规定的生产指标，通常包括工时定额和产量定额，其制定的原则一般是根据设备的性能或操作者的技术水平和工资报酬等因素确定的。劳动定额的制定一定要掌握适当的度，若定额定得过低，势必会延长生产周期，影响产品的交货期。一般情况下，劳动定额指标设在设备的实际生产能力上限或一般员工的平均生产水平<指手工作业的产品>的70%~80%之间比较合适。一般每个员工或每个班组都是可以完成或超额完成的。

4.做好工厂的定员管理

定员是决定工作、生产效率、产品质量和经济效益的重要环节，对部门、车间、班组、机台进行合理的定员，是提高经济效益的重要途径，合适的定员也是减少生产和管理弊端，减少矛盾，避免工作扯皮，提高工作，生产效率和质量的管理措施。由于各个工厂的厂情不同，管理方式、生产方式的差异，就是同样的产品结构、同样的设备，其定员也会有一定的差异。市场经济促使工厂必须以尽量少的定员，保持工作，生产的正常运行，这也是提高员工工资和福利的主要途径。欧洲的一些工厂，他们3个人可以开2台海德堡多色印刷机，而我们国内的一些工厂，一般是3~4个人开一台海德堡多色印刷机，有时产能和质量还不够稳定。所以，笔者认为，转变管理观念和方式，培养高素质的管理和操作技术工人，是减少定员的基础。要转变工厂的经营管理模式，做到一人多能，一人多岗，一人可以开多种机器，生产淡旺季时员工可以跨岗位灵活使用；减少管理层次，减少管理人员，控制劳动定员，做到增资不增人，不仅是市场竞争和发展的必然趋势，也是提高工厂经济效益的最佳途径。

5.做好工资制度的管理

工资是一个比较敏感的问题，对工厂的生产管理和人力资源的稳定性影响特别大。由于工厂的管理形式和机制不同，工资制度也必然有一定的差异。做好工厂工资制度的管理，是工厂生产经营中不可忽略的重要环节。一般工厂的工资由劳动计件工资和管理人员工资两大块组成，劳动计件工资还可以包含奖金、补贴等辅助性的工资，劳动计件工资必须有较高的透明度，使员工干多干少自己心中有数。制定新项目的计件工资时，工厂的有关管理人员一定要先深入生产一线进行认真地跟踪管理和细致地调查了解，准确掌握员工<包含设备>的实际生产状况。切忌匆促、盲目制定计件工资方案，如果一下子把工资定得过高，而当经过一段时间的试行以后，发觉工资明显超过“行情”，工厂承受有困难要调低的话，势必会挫伤员工的工作积极性，使一部分员工可能因条件反射的作用，生产时产生保守的工作态度，不敢多做，生怕工资挣多了会被降下来，这种情况在现实中曾经出现过，教训也是深刻的。所以，在制定新的劳动计件工资方案时，宣先将工资适当调低一点试行一段时间，对生手工资偏低的情况，可以用其他形式予以临时弥补。以后，通过跟踪管理确认工资方案偏低时，可以逐渐往上调，这样有利于调动员工的工作积极性，促进生产的良性循环。除计件工资方案外，还有一块管理人员和其他无法计件岗位的人员的工资，不能通过计件方式确定，有的工厂按级别，按岗位定工资；有的则与产值挂钩，或采用提取车间或全厂的“平均数”确定工资；有的凭工厂决策者的意愿确定管理人员的工资；有的是根据管理人员的资历、能力、绩效确定工资；有的工资几乎是一成不变，有的则是可上可下的；有的工资是公开的，有的则是保密的等等。哪一种工资形式好，关键是要看效果，但招待相对比较合理的工资形式，打破平均主义的怪圈，打破传统，陈旧的观念，工资向生产技术骨干和管理骨干倾斜，已成为不少外资或私有制工厂取得管理成效的主要原因之一。所以，笔者认为，管理层的工资报酬方案不宜简单采用与产值挂钩，产值高不等于单位产量的利润高。打破平均主义的分配形式，将物资消耗、产品质量状况，生产效能和管理绩效等实质性的条件，作为考核，制定有关人员工资的标准，才是工厂生存和发展的管理方向。

6.做好企业的物流管理

物流贯穿于工厂的供销和生产经营管理的各个环节，也是生产成本构成的主要因素。科学合理地做好生产物流管理，对减少人力、物力、财力的投入，降低物质

建筑施工企业如何做好品牌经营 篇5

例，比如通过证言广告来取得消费者的信任。这一点在化妆品和保健品营销上表现的尤为明显，即便如此，案例的作用远没有在工业品营销中那样重要。

工业品营销，赢在信任，这已经成为行业共识。建立客户信任度依赖多方面的工作，其中实实在在的案例展示，尤其能让客户信服。从案例上客户仿佛找到了自己的影子，想象着与你合作给自己带来的成功。这就是案例的魅力所在！

除直接建立客户信任度外，有效的案例传播还给工业品企业带来三大好处：

1．提升品牌形象。无疑，服务大品牌、高难项目、高端客户，能够为你的品牌加分，提升你在潜在客户心中的地位。你所服务的客户和品牌在行业里的影响力越大、你服务的越有深度，就越能决定你在潜在客户心中的地位、高度和品牌含金量。俗话说，人以类聚，物以群分，说的就是这个道理。

2.明确企业定位。对工业品企业来说，你服务的客户结构决定着你的企业定位。因此，服务什么样的客户，展示什么样的案例，直接体现着你的定位。如果你想争取的是大客户，那么应该向其展示大客户的案例，中小客户的案例对大客户是没有意义的，相反还会模糊你在客户心中的定位，让大客户认为你只能服务中小客户，而没有能力服务他们。

3.传递发展战略。案例从某种程度上，反映出企业的发展战略是否清晰，是否得到一致性的贯彻。如果你呈现给客户的案例性质不一，良莠不齐，缺乏有机联系，就会被客户认为你没有核心发展战略，发展目标不明确，核心价值不清晰。

正因为案例传播对工业品企业如此重要，所以绝大多数工业品企业都会利用案例进行营销和推广。那么如何使用好案例、编写好案例、挖掘好案例呢？下面我基于长期的工作实践和思考，同大家做一分享。

要区分出金牌案例和一般性案例。什么是金牌案例呢？金牌案例就是能够提升你的公司形象、证明你的产品具有过硬的品质和领先的技术水平的案例。它就像尖刀连和突击队，助你在市场开疆拓土。

我认为，这样的案例必须具备两个条件：

1.要服务于行业标杆企业。行业标杆企业代表着行业内的最高发展水平，如果连标杆企业都对你的产品和服务认可了，毫无疑问就证明了你的能力。工业品行业中，对标杆企业的研究是大多数企业的必备功课，甚至标杆企业的一举一动都被关注和效仿。因此，向潜在客户展示标杆企业的案例，自然能证明了你的实力和专业水准，得到潜在客户的信赖。2，案例相关性要很强。向潜在客户展示案例，一定要拿出最相关的案例。相似程度越高，客户的信任度也越高。如果展示的案例与客户需要解决的问题相差较远，甚至风马牛不相及，那么案例就失去了销售力。

我认为，只有同时满足这两个条件的案例才称得上是金牌案例。

要对金牌案例和一般性案例进行有效组合。金牌案例毕竟是稀缺的，如果只拿它进行宣

传，虽然尖锐，但遗憾的是数量少、力量薄弱，因此必须辅以一般性案例。这样既有高度，又有力度。

案例的传播往往是通过传播工具并基于客户接触点的管理来进行的。工业品企业必须在传播工具中将案例作为一个重要元素向潜在客户宣传。必须充分利用公司介绍PPT、宣传册、样本、网站、宣传片、展览、展厅、企业内部环境等各种载体，在多种客户接触点上进行传播。甚至某些传播工具本身就是案例介绍。比如做建筑工程的企业，企业宣传片制作,大多有工程案例画册。关于客户接触点的品牌化管理工作，我已在《谈谈工业品牌营销的核心工作——客户接触点的品牌化管理》一文中有过论述，感兴趣的朋友可以阅读。

案例特别是金牌案例如此重要，那么如何编写呢？

说句实话，很多工业品企业都有很好的案例素材，其中也不乏金牌案例的素材，但鲜有编写的很好的案例。我认为，编写案例一定要时刻站在潜在客户的角度来对素材进行梳理和提炼。要将案例中涉及到的客户面临的问题、担心与困惑，以及你的优势、解决方案和客户价值用精炼的语言呈现出来。要能够让有类似问题的潜在客户从中看到自己的影子和未来，对你产生进一步了解、甚至合作的期待。这种方法屡见不鲜地被跨国公司采用，比如IBM在“智慧的地球”的广告运动中频频使用这种方式；又如施耐德电气会针对不同行业拍摄案例式宣传片，以配合在该行业的营销推广。

但是我们在市场上看得最多的却是那种“面无表情、枯燥生厌”的案例，它们仅有一张照片和一个项目名称。这种案例的表现方式非常失败，只有空洞的躯壳，没有丰满的血肉，不会令人产生深刻的印象。

案例的篇幅长短要根据不同传播工具的性质来安排。但无论篇幅是长还是短，上述原则和思想是一定要坚持和贯穿的。

接下来，我谈谈如何挖掘案例？

案例素材往往隐藏在企业日常经营中，要挖掘出来需要有全员意识。如果企业文化和管理机制缺乏挖掘、整理、编写和传播案例的意识，那么即使有再好的案例也会被忽视，或养在深闺人为未识。销售部或项目部要及时将案例素材反馈给市场部，市场部要站在营销和品牌的高度进行编写，并需要得到销售部和技术部、售后服务部门的支持。这是跨部门、跨职能的协作，需要团队合作和以营销为导向的企业文化的支持，同样需要得到案例所涉及到的客户的积极合作。如施耐德电气的案例宣传片就以多个客户的证言作为主线进行贯穿，没有客户的配合是无法完成的。精彩案例的背后实际上反映出的是优秀的企业文化和营销为导向的全员意识。

施工如何做好企业文化建设 篇6

一、工程施工企业的文化特点

企业文化是因企而生，所以企业文化也要因企制宜。作为工程施工企业，要想建设强有力的企业文化，必须先清楚自己企业独特的一面，把握企业的特点、员工的特点、施工的特点。

企业文化建设是一项艰巨的工程，不仅是精力的投入，而且是人力、物力、财力的大量投入。而作为工程施工企业，无论是各级领导还是职工群众，在外部市场开发、经营管理、现场施工等方面均承受很大的压力。正是市场的压力和经营的困难，使得某种程度上在企业文化建设方面“心有余而力不足”，这为企业文化建设带来了一定的难度。同时，工程项目地域分散，周期短，流动性强，工作强度大，工作条件艰苦，这些因素亦增加了企业文化建设的难度。

工程施工企业生产的产品，像公路、桥梁等，具有一次性和不可逆转性的特点，且整个施工过程是多个工序、工种协同合作的过程。由于工程特性和施工环境的制约，大量的隐蔽工程只能进行有限度的检查、表面的检查，很大程度上要依靠施工工人的责任心和自觉性，以及“对工程负责就是对自己负责”的态度。

企业文化是通过人与人间的相互作用积聚而成的，它需要植根于企业，人的因素又是生产力中最活跃的一部分，所以不能离开人的因素去建立企业文化。而对于工程施工企业的员工，施工环境艰苦，工作强度大，且一年有大部分时间从事野外施工。鉴于人的因素占有如此大的比重，我们在企业文化建设过程中不得不考虑“人”这一重要因素。

工程施工企业的工作性质，决定了安全文化在企业文化建设中应该占有很大的比重。工程施工过程中，都会存在高危险作业。桩基施工、梁板张拉、吊装等工作环节，危险系数较高，稍微放松警惕，就可能引发安全事故，对职工的人身安全造成一定程度的威胁。随着周围安全事故的屡屡发生，企业、职工已经普遍认为安全高于一切，对安全的认识、对安全的要求也在逐步提高。为了让职工能够安心、放心的工作，企业必须把安全放在首位，并作为企业文化建设的重点，创建和谐的安全文化。

二、工程施工企业文化建设的思路

工程施工企业文化建设是一个长期系统的过程，需要企业上下团结一致的努力，并以此为基石，树立蓬勃向上的企业精神、良好的企业形象。搞企业文化建设，不能盲目、随意的去做，必须要有清晰的思路，并着力突出企业的特性。

建筑施工企业如何做好品牌经营 篇7

一、非油销售合作布局与加油站运营中存在的问题

(一)非油销售大的合作布局中需要关注的问题

1. 搭建合作平台,大量资源尚未深度细化合作布局

当前,部分成品油销售企业已经与京东、中粮、腾讯等集团签订战略合作协议。这几家企业在仓储和物流上都拥有较为丰富的资源,但运营过程中因考虑成本与效益因素,又都存在一定的缺口和不足,主要体现在:①就各自而言,仓储网点仍显不足且分散、服务覆盖区域大,在某种程度上加大了资金和物流成本的投入,造成部分资源的浪费;②物流的大投入,虽然较好地保证了供应的及时性,但增大物流投资的同时,回程空驶也增加了一大块运力成本,没有产生对应的现金流流入。在这点上,虽然京东采用POP和B2B模式解决了一部分回程空驶问题,但物流吃不饱仍消耗了一部分无法创效的成本。

作为成品油销售企业,在全国有几万家加油站,分布在城市、县镇、农村、国省道和高速公路,在各省市分布有上百个中央仓,除销售丰富的非油商品外,还有成品油、品类丰富的车用产品,现当前销售企业在仓储、物流配送、成品油方面与电商的合作深度仍显不够,渠道资源共享、资源技术互换、降低成本、提高效益方面还有很大的开发合作空间有待挖掘。近年来,由于核心城市电商竞争加剧,京东集团通过成立金融集团解决资金流成性,并通过一系列资金运营使资金增值创效,增强集团整体抗风险能力、盈利能力和综合实力;同时京东集团通过渠道下沉、自营物流,已将销售触角伸向广阔的乡村领域。而这也为销售企业利用自身优势与其进行深层次合作打开了另外一扇重要的窗口。

2. 销售资金的管理与创效仍需深度思考

从2013年下半年起,国际油价呈剧烈震荡下行态势,国内国际经济形势异常严峻,考虑到风险等因素,LIBOR、NIBOR、SHIBOR等拆借成本推动国际融资成本走高、资金创效能力降低,经济运行进入到“现金为王”的时代。世界各大公司均持续加强资金池和现金流管理,努力保持自由现金流为正,已经成为各企业面对经营困难、确保稳健经营的有力抓手和后盾。

阿里巴巴、京东在加强资金管理与创收上也均已成立自己的金融集团。销售京东更是采用京宝贝等方式面向供应链客户实行双向融资,增加客户粘度,不仅保障了自由现金流的充裕性,且最大化了资金创效的能力。

但当前部分销售企业与阿里巴巴、腾讯公司等在资金方面的合作,仍限于使用对方的支付结算平台并支付平台使用费,类似POP模式。在这种模式下,一方面集团企业因资金流及国际形势收紧投资规模和资金授信额度;另一方面,销售企业不仅要支付大额的平台使用费,沉淀于平台上的大量资金因无法实时回笼也处于闲置状态,无法发挥资金应有的时间价值和融资创效功能。

3. 商圈价格定位以及供应链商品采购价格管理方面仍存在一定问题

销售企业的优势是网点众多、加油购物便捷,其在全国城市、乡村、国省高速道路旁站点都有分布。但仅有这些对于客户仍缺乏足够多的吸引力。

(1)价格管理存在盲点。在市场价格几近透明的运行环境下,在周围商圈同质性经营条件下,销售或促销的商品价格如果明显高于同一商圈正常的营业价格,其竞争力和销售额显然要受到一定程度的影响,而这种影响在多大程度上能用便捷和优质的服务使客户忽略价格来进行有效的弥补呢?常态下部分促销商品价格高于同类商圈,以及单一的站内销售,都拉大了销售企业同电商的距离。而电商的集中优势也尽在于此----价格便宜、配送快捷方便。

(2)品类数量、陈列受限于站内空间维度。销售企业加油站点由于受加油站场地等空间限制,非油商品种类往往较为单调,无法和大型商超相比。香烟、饮料等少数单品占总销售比例较高,销售结构较为单一,客户的部分购物目标和体验无法实现,无法完成一站式消费的目的。

4. 非油销售在运营与盈利模式层面仍显单调

近年来,销售企业在加油站非油销售运营和盈利模式创新方面一直在不断地探索,在原来网点只销售非油商品的基础上,陆续开发了部分加油站汽服项目、广告场地租赁项目、ATM机安装等增值项目。但受场地空间、以及周围商圈经济发展水平、人口流量等方面限制,发展到一定程度和水平,运营与盈利模式的单调及弊端就会显现,收入及毛利难以继续持续增长,销售水平会在一定的时间段内停滞不前或徘徊。而目前销售企业大部分非油销售收入都来自于这种运营模式,未来的增长缺乏动力和新的来源。

因此,销售企业在运营模式的创新方面还任重道远。

(二)加油站非油销售运营中需要解决的问题

1. 加油站非油销售队伍建设较为滞后,从基础管理上制约了非油销售的快速增长

(1)当前大部分销售企业加油站便利店主管定义为操作岗位,对其他加油员无法发挥管理职能。对于非油销售上的工作无法协调其他员工共同处理,简单到例如中央仓到货的卸货,无论白天与黑夜,基本都靠便利店主管一人完成,而无法安排其他员工共同卸货。现销售企业便利店主管大部分为女员工,其负责的工作范围不仅有几百上千种便利店商品订货、商品陈列、铺货补货、日常交接班与月末盘点,还要负责相关部分报表的编报与确认。在现场高峰时段,还要参与顶班加油。大量的非油工作仅靠一人完成,已经严重制约非油商品销量的增长。

(2)销售企业没有在加油站管理架构上建立较为稳定成熟的以便利店主管为专业管理领队的班组与全员参与的制度,在一定程度上影响了销量的增长。

现如今,虽然部分销售企业在全国范围内注册成立了专门的非油品销售公司,或者从上到下调整提高了非油销售在关键业绩指标考核体系中的权重。但不可否认,在传统销售习惯与观念影响下,部分加油站经理在一定的时期内仍将会把主要精力放在主油的销售方面,因其不时还需对外跑市场开发客户,而在一定程度上存在对非油销售管理的缺失,便利店主管又无法把握管控现场,这势必对非油商品销量的增加产生负面影响。

(3)便利店主管在薪酬待遇上与加油岗相同,在人力资源岗位设计及薪酬管理方面缺乏吸引力。

2. 加油站销售观念尚未跟上互联网时代电商思维发展步伐

当前在加油站非油销售中,大部分加油站经理、便利店主管等销售管理人员以及现场加油操作人员传统坐商思想意识浓重,缺乏客户开发积极性和主动性,认为买不买是客户自己的事情,如果引导客户容易厌烦,而且也不一定成功,对于加油员来讲卖好主油既相对轻松些也容易拿绩效,非油销售绩效更是可有可无。丝毫没有意识到即将到来的主油微利时代和风起云涌的电商对销售的巨大影响和冲击。

同时,销售人员的不主动,也容易给客户造成销售人员冷漠的印象,无助于客户转换和客单价的提升,也进一步影响到非油商品销量和利润的增长。

3. 缺乏清晰的目标任务与配套完善的考核激励政策措施,使得员工销售动力不足

经过实地现场调研走访部分加油站经理、便利店主管和加油员工,对于年度或月度非油销售任务目标的了解和熟悉程度,50%多加油站经理和便利店主管对年度目标任务认知程度略好一些,但对于月度任务分解和任务进度完成情况就掌握不多;现场其他员工对销售目标任务基本不甚了解,认为干多干少一个样、差不多,非油销售每月激励绩效也就几十元钱,无法对员工产生较大的激励效果

4. 销售人员缺乏销售技能,现场开口营销仍是短板

经过现场实地调查和了解,发现大部分现场销售人员除了在思想意识上还没有扭转“变坐商为行商”主动营销的观念外,其与客户无法建立有效的沟通和销售技能的缺乏,也是无法达成客户转换和提高销量的一大缺陷。虽然便利店内有很好的商品也有卖点,但是销售人员不知道如何与客户去交流、去推销,客户体验感差,无法增强客户粘度,造成现场客户转换率低,终究无法促进非油商品销售的提升。

二、销售企业在电子商务时代的战略合作的深入布局与营销模式的创新

作为成品油销售企业,在激烈的竞争中要做好非油销售业务,就必须在战略合作深度细化上、营销模式的创新、业务运营基础管理等经营战略和职能战略方面进一步加快转变创新。

(一)深度细化战略合作内容

1. 细化战略合作资源共享、技术置换等方法模式

京东、中粮等集团其仓储网络、分拣配送、商品资源等方面,在全国分大区布局,其短板就是区域化仍显不足。作为销售企业在全国各省市县乡、高速路等地分布有上述资源。基于此,销售企业在非油业务方面都可以与京东、中粮等集团在仓储、分拣配送等方面进行深度的资源共享,以降低运行成本、增强客户满意度和粘稠度,分享合作带来的效益。在具体操作模式上,共享资源双方或多方可以在客户积分兑换方面;货物仓储分拣与配送(或空车配送)方面;合作还可以采取资源置换的方式,如某电商在其大区仓储容量不足情况下,可以使用销售企业某区域中央仓。作为置换,销售企业可以使用其分拣配送系统,以弥补自身技术上的短板与不足。当前,淘宝与京东都在做渠道下沉,纷纷展开乡村最后一公里网购与配送。在这一方面,销售企业有大量的资源可以与其合作,减少偏远站、低销低效站数量,提高加油站运营效益和资本回报率。在京东与中粮未涉足区域,设想将加油站作为其他电商最后一公里配送分拣站点设在销售企业的加油站。通过该资源或服务的共享,其优点表现为:①减少战略合作双方或多方的前期资本投入;②降低日常运营成本;③减少融资机会成本或增加资金时间价值。

上述合作,可以采用合作内部协议价格结算流量使用扎差部分。

2. 依托集团资源,强化资金回笼速度与效率,加强互联网金融的创建创新与管理

当前部分销售企业与淘宝、腾讯等在资金方面的合作还仅限于租用对方支付平台回笼资金等,一方面增加了部分平台使用费和集团融资成本;另一方面,存在资金的回笼速度无法实时到位、时间价值无法得到体现和增值、资金在企业间流转安全无法完全保障等一系列问题。

电脑网络缩短了世界各国间的距离,全球24小时都有资金的不间断国内国际间流动。以上问题,既涉及销售企业,也涉及合作方事实融资。从短期来看,将资金占用费与平台使用费对冲即可,一方面减少销售企业相应运行成本,另一方面减少占用方融资成本问题,但该方法无法解决回笼及时性和安全问题。

从长远来看解决该问题,需要销售企业创建自己的电商经营模式。即依托集团财务与金融资源、银行间合作资源、供应链资源,创建销售企业自己的APP空中商品库、交易平台、支付平台、第三方资金安全保证平台开展互联网金融。在实际线上业务运行中,部分商圈客户以O2O模式线上支付、线下提货或送货;远程客户以B2C加合作配送模式。这样做,一能增加商品销售流量且资金实时到账,保障了资金安全;二是实现了在一定时限内的免费大额融资,解决集团资金的来源问题;三是内部互联网金融创新为客户融资并提高资金使用收益。

采用创建APP模式解决资金等方面问题,还需要考虑投入与产出:即销售企业APP空中商品库品类是否足够丰富?参与平台POP的商家是否足够分摊投入成本?如果做不到其他专业电商的规模和水平是否能够盈利?创建到完善至平台盈利运行需要的时间期限成本?这些都需要决策者思考。

3. 明确商圈价格管理与市场定位,加强供应链商品采购价格管理,打造坚实的竞争优势

京东集团的营运优势在于依靠采用B2C与POP等相结合的营运方式、良好的供应链价格管理为客户提供优质低价的商品及快捷的配送,赢得了客户的喜爱和青睐。其核心是靠质优价低和快捷配送增加客户粘性,绑定客户。

销售企业中央仓、加油站网点众多、加油购物便捷,从当前运营观察,销售企业在供应链管理、采购价格管理上仍有较大的挖掘空间,而价格与配送就是加强管理的核心。①在商圈价格定位上,应区分加油站所在位置,采取一站一策方式。对于成熟、竞争较为激烈的商圈,因对市场不具有垄断或重大影响地位,价格应保持与市场一致,或联合供应商让利促销,以此在增加客流量的基础上增加所有品类销售机会和销量,提高客单价。对于物资配送成本较高的位于高速、省道等交通要道上的网络站点,可以充分考虑成本、销售与配送环境和累计收益并决定价格;②在供应链与采购价格管理上,销售企业要充分发挥集团采购优势,与中粮、王老吉等众多有实力的集团生产、销售供应商在全国范围内进行规模采购合作、区域配送,以降低采购成本,为客户赢得让利空间,增加客户满意度和粘稠度,避免各省市公司各自为战,因达不到采购规模而增加采购成本;③利用线上空间拓展商品品类,采用O2O模式结合线下送货或取货解决商品品类丰富度受站点空间限制问题。在这方面,大润发实体与飞牛网的高效融合,使其年营业额有了巨大的增长,有效支撑了大润发的整体利润增长及贡献度。

因此,销售企业要融入新时代电商经营的洪流,就需要清晰了解自身的运营优势,突破传统经营理念框架的束缚,在经济新常态下重新思考解决市场定位、价格管理、供应链管理等一系列方面的问题显得尤为重要。

4. 在盈利与运营模式层面进一步加强创新

阿里巴巴在电子商务运营中的优势是通过低门槛准入扩大平台用户使用量,创建客户间B2B贸易合作模式建立平台和通道。吸引一定规模流量的客户后,这些运营商通过其内容丰富的增值服务为客户提供信息套餐及伙伴对接,收取服务费用;广告和互联网金融增强公司整体盈利能力、规模与水平。在电商运营方面,阿里巴巴自身不参与经营,主要是采取B2C模式,这种模式有别于京东。这些运营模式类似腾讯公司让客户免费使用QQ号和微信,而后开发微信红包、财付通和大型网游等增值模式增加盈利;360公司免费让客户使用部分杀毒工具吸引增加锁定客户群,然后通过广告服务等方式增加创收渠道;肯德基等部分餐饮企业为吸引客户关注其微信号而赠送一定额度的定期、分批次电子消费优惠券增加客户粘度和分期营业额流水……以上这些公司都是先通过一部分免费产品或合作伙伴赠送增加分享资源,争取潜在及竞争对手客户来增加客户流量、使用粘性,最后通过其他增值服务实现销售盈利,打败潜在及现实竞争对手,实现行业领先或阶段性战略目标。

(二)加油站非油销售运营中存在问题的解决思路

从当前销售企业非油业务运营来看,加油站仍是创建非油销售业绩的主战场。无论将来销售企业是否创建自己的APP电商经营,还是采取线上线下相结合的模式,加油站非油销售永远都可以作为业务增长与APP电商发展的基础,其作用是不可或缺的。针对当前加油站非油销售运行中存在的问题,销售企业应从人力资源管理与建设方面,对非油销售队伍的凝聚力、战斗力、战力装备、任务分配与绩效考核等全方面进行改善。

1. 加强加油站非油销售队伍建设,提高队伍向心力、凝聚力

①首先应通过一系列文化活动建立健全合理分配机制,在企业文化上、物质分配层面上增强加油站全体员工的向心力、凝聚力;②其次应明确员工晋升通道,加油站便利店主管的晋升条件、岗位身份及级差待遇,提高其从业积极性并纳入考核管理;③在加油站建立以便利店主管为专业管理领队的班组与全员参与、目标明确的激励考核制度,实施真正意义上的全员营销。

在明确便利店主管岗位身份及管理权限之后,即便在加油站经理因公离站期间,便利店主管亦可以在一定程度上弥补加油站经理对非油销售管理的缺失,有效把握管控现场;根据年度发展任务,明确加油站、班组与个人每日合理销售目标,责任目标清晰,时刻调动全员参与销售,在其他配套措施到位的情况下,推动加油站及销售企业非油业绩的进一步提升。

2. 提高现场销售人员专业销售技能和水平,增强员工及客户现场开口营销体验感

在加强销售队伍建设及健全配套的责权利清晰的目标考核体系后,销售企业需加强现场人员销售与营销技能的培养,即增强现场人员销售战斗力,改变以往没有底气不敢张嘴、不知如何张嘴营销的状况。当前加油站便利店商品主要分为烟、酒及饮料、袋装小吃食品类、米面油大宗食品、卫生清洁用品、润滑油及车用尿素(柴油机尾气处理液)、地方特产、其他车辅产品等。要增加现场销售,增强客户体验和认可,销售人员就需熟知各类或某个具体商品的优点和特色,这些大类的商品其特色及技术特点各不相同,客户体验感亦不相同。例如某款润滑油的高温粘度保持性及低温流动性如何,适合哪些型号的车辆;某种清洁用品对皮肤螨虫的抑制效果;某类食用油对保持血管弹性的优点,等等。“知己知彼”,以客户利益为核心,从客户的角度去营销产品,提高现场客户认可度及满意度,增加客户转换,从而促进非油商品销售的提升。

3. 通过搭建具体的电商业务营销平台促进、提升加油站员工电商营销思维与实际业务发展步伐

“工欲善其事,必先利其器”,要提高员工互联网营销思维、销售能力及销售业绩,销售企业首先要搭建一个员工操作的界面或平台,让其有施展线上营销思路及创新的舞台。销售企业应当通过战略合作采用POP模式或自行开发营销平台,奠定线上营销基础。通过丰富线上商品,美化、优化电子营销界面,加强线上客户订单与实际库存进销管理,以及加油站与客户线上线下互动等,创建销售企业的电商营销模式,促进客户转换和客单价的提升,进一步促进非油商品销量和利润的增长。

三、销售企业在电商经营环境下的成本领先经营战略

未来的竞争,在同质化、可替代商品越来越多的情况下,搭建新的运营平台、采用差异化营销手段固然重要,但随着电商竞争的日益激烈,在一定的创新周期内,投资成本、资金成本及采购成本等一系列运营成本的管理控制才是一个企业能够稳健、持续经营发展的关键。

销售企业的成本管理,从战略上首先是投资投入与产出的管理;在运营上,表现为资金成本管理、产品成本价格管理、采购与合同管理、人力资源投入与产出比、仓储与配送成本的管理与控制、成品油数质量与在途损耗管理、日常运营消耗与固定设施维护成本的管理等。在以上方面,虽然部分集团和销售企业都加大了投资评价和日常运营的监控,但由于部分地区公司专业管理基础较为薄弱,价格管理、成本管控等还有较大的潜力空间没有发挥出来。因此销售企业在今后的很长一个阶段,成本领先、成本管控都将是其经营战略上稳健发展、逐步壮大、走向行业前沿的重大课题。

参考文献

[1]赵大伟.互联网思维[M].北京:机械工业出版社,2014-10.

[2]覃凯.互联网+背景下“双十一”中的中国消费趋势研究[J].电子商务,2016(1).

[3]朱巍为.“互联网+”将成为经济发展最大动力[OL].新华网,2015-10.

施工企业如何做好投标报价 篇8

充分理解招标文件

充分理解招标文件是做好投标报价的基础在投标报价前，就应详细的阅读招标文件，充分解读招标文件中清单项目的组成规定、定额选择的要求以及针对本项目的一些特殊强制性要求，例如目前业主普遍对安全文明施工要求很高，对市区施工的围挡的高度、厚度、宣传等要求远高于一般施工或定额要求，那么在报价中就应对相關要求有一定的体现来响应招标文件要求同时实现业主意图，否则容易造成报价偏离业主要求而成为问题标甚至废标。另外是近年来不少招标文件对于施工企业常用的不平衡报价采取了一定的限制措施，对于此类项目，在解读招标文件时候更因充分分析业主对不平衡报价的底线位，防止因为突破业主的底线位而导致废标。对于一些招标文件中不明确的要及时向业主提出，避免因为个人理解不同而导致标价偏离。

重视踏勘现场

目前一些施工企业对于报价人员参与踏勘现场不够重视，认为有个人去看也就可以了，实际上让造价人员参与这项工作很重要。设计图纸上描述远不如实际到现场察看的，考察时应根据施工图纸和招标文件的要求，了解本地材料的价格、规格、材料的来源、运输的路径、运距，附近砂石料开采供应情况、砂及土石料的来源、弃土点的距离，施工用水用电的接口、跨河桥的施工时的季节水位、临时便道、便桥的情况、施工机具的进场道路、附近的物质供应情况等，掌握准确的第一手资料。同时查勘过程中即可对项目的施工方案进行初步的比选。例如有一个高速公路项目图纸原初定设计的弃土运距为8公里，但是通过现场查勘发现有条断头路，如果拉通能节省运距3公里以上，拉通便道大约新增便道长度是800米，最后比选后发现如果用这个方案至少可以节约成本100万左右。根据笔者本身投标经历，当项目是之前踏勘过的，往往在出最终报价的时候是更能做到心里有底，更能在做不平衡报价的时候做到有的放矢。

详细分析设计图纸

设计图纸是报价的基本依据，要充分详细的分析施工招标图纸，如果时间允许最好能一一列出图纸中的所有项目子目，并将图纸的中工程数量重新计算与清单一一对应起来，对于遗漏的项目、清单数量不足或通过计算分析可能在施工过程中会发生较大变更的，分析其数量的变化大小、变更的趋势等，对上述项目可能需要采取不平衡报价法进行报价的项目特别标注，以供后期不平衡报价参考。这样，投标人的报价可以在保持总体报价水平不变的情况下，在施工时可能获得更大的利润。还有一些比较大的项目施工方案，应该与技术团队共同讨论，在满足施工要求的前提下进行最大限度的优化，比如是否有不同的施工方案可以比选，设计的推荐施工方案是否可以进一步优化，如果很可能存在优化如何把这些优化的成果体现到报价中去，这些都需要做很多十分细致的工作。通过这样的比选出最合理、最完善、最经济的施工方案，为低报中价制造中最大的利润空间。

预算价的编制

投标报价是预算价的编制重要的一环，编制出与业主标底以及其他投标人相对接近的预算，对于企业决策层对项目大小估计，以及项目竞争下浮比例的把握，都可以提供可靠的指引作用。预算价编制的过高过低都有可能对投标的中标价造成不可挽回的损失。首先项在编制基价的时候，一定要以现行行业定额或业主指定的定额为依据进行编制。由于定额是结合各行业、各地区工程的特点，经专家测定、归纳总结出来的，代表了行业平均先进的工、料、机消耗水平，是工程造价测定的法定性依据，因此，业主编制标底必定是执行定额相关的规定进行的。其次在取费上要适当取用，费用的选定也要根据当地的有关文件规定进行选取，不宜随意增减费用项目，需要特别注意一些费用细节上的内容，例如市政上某些地区商品混凝土项目是有单独费率的，公路清单中如果税金或安全文明施工等费用在100章总则里单列，在取费表里一定要注意删除相关取费，防止重复计算导致预算价格偏离。再次材料价的使用上，特别是一些市政项目，预算材料价应尽量使用当地信息价格，因为信息价虽然不能完全反映实际采购价格，但确是业主编制标底时材料价来源的主要依据。

最终报价的调整

最终报价调整是投标报价决定成败的关键，但是做好这项工作并非容易，因为一般项目投标留给预算人员最终预算调整的时间非常有限，这就要求预算人员对于工程技术、项目成本、施工索赔都要有相当丰富的施工经验和意识。在以上前期的工作中已经对最终的不平衡报价做了相当充分的铺垫和准备工作。关于不平衡报价法相关文章很多，这里就不再过多的探讨。这里提出一些可能大家在实际操作中容易忽视的一些东西：

1、适当“加快”前期资金就位。例如：公路清单的100章总则的部分项目，虽然看似报价高了对后面章节的单价有一定影响，但是那些却是能最先“到账”的资金，前期资金充裕对项目加快施工进度，树立“能干活，会干活”的施工企业形象，降低项目总体管理成本，促进进度中发生索赔的批复有着不可替代的作用。

2、要注意材料价的不平衡问题。一些预算人员不太愿意去调整部分用量很小的材料项目，认为对总价影响不大，调整价格意义不大。实际上虽然只是调整了几千、几百块，但是在后期变更索赔中却有可能带来几万甚至上十万的差价，特别是一些项目，索赔中是优先使用主要材料表中所列的材料价格。

3、在采取不平衡报价法的策略时，一定要注意，不要畸高畸低。目前对于不平衡报价方面，很多招标文件都明确了对不平衡报价的处理，对严重的不平衡报价甲方有权进行调整甚至废标的规定。因此不平衡报价是必须的，但是度一定要把握好，因此而废标则得不偿失。