建筑企业成本管理研究

建筑企业成本管理研究（共12篇）

建筑企业成本管理研究 篇1

1 施工管理的基本特点

我国施工管理一般分为5个阶段, 依次包括前期决策阶段、设计工作阶段、建设准备阶段、项目施工阶段、竣工验收交付使用阶段。

(1) 前期决策阶段包括项目建议书、可行性研究、项目评估、项目决策、设计计划书。

(2) 设计工作阶段包括初步设计、施工图设计、编制总概算、施工图预算。

(3) 建设准备阶段包括征地拆迁、三通一平、设备订购、组织招标、选定施工单位。

(4) 项目施工阶段包括施工准备、施工过程控制、质量控制、进度控制、成本控制。

(5) 竣工验收交付使用阶段包括验收准备、竣工预验收、竣工验收、竣工资料移交、交付、保修。

2 建筑施工管理内容

建筑施工管理的内容可以划分为施工过程管理、质量管理、进度管理、成本管理和安全管理等几个部分。

(1) 施工过程管理。

施工过程管理是指对建筑工程项目实施过程中的全过程的管理, 包括工程预算的编制、施工计划的制定、项目实施、项目竣工结算、项目试运行等几个部分。

(2) 施工质量管理。

质量管理包括质量管理体系的建立、质量标准的制定、施工质量检测、质量控制、质量分析等几个方面的内容。

(3) 施工进度管理。

生产进度管理包括进度计划制定、施工任务分解、施工进度监控等。

(4) 施工成本管理。

生产成本管理包括人工费用管理、材料费用管理、机械费用管理、间接费用管理、成本明细和成本统计。

(5) 施工安全管理。

安全管理的内容包括安全计划的制定、安全设施的管理、人员安全培训、安全检查和安全记录、安全评估等。

3 建筑企业建筑施工管理中措施

3.1 施工过程管理

(1) 施工过程中的检查。包括施工是否按图施工, 是否符合设计要求, 是否贯彻施工组织设计的施工顺序和施工方法, 是否遵守操作规程, 要求符合图纸规定, 是否符合质量标准;对材料、半成品、生产设备均须由供应单位提出合格证明文件, 隐蔽工程要符合质量检查的规定, 并做必要的记录。

(2) 保证现场交通道路和排水系统畅通以及文明施工。

3.2 提高工程质量的方法措施

(1) 在现有管理水平的基础上, 针对影响工程质量品质的一些关键问题、从技术、人事制度上建立更有效的、更加科学的管理体制, 明确每一个施工人员的目标责任。

(2) 提高设计图纸的质量, 由于设计人员对自己设计的部分一般都较为严密和完整, 但与其他人的工作就不一定能够一致。这就需要在图纸会签时找出问题, 并认真落实, 从图纸上加以解决。

(3) 建立专门的协调会议制度, 施工中甲方、项目经理应定期组织举行协调会议, 解决施工中的协调问题。对于较复杂的部位, 在施工前应组织专门的协调会, 使各专业队进一步明确施工顺序和责任。

(4) 提高专业管理人员、施工人员业务水平、综合素质。产品质量的好坏与从业人员的水平素质不可分。每个建筑施工管理人员应养成不断学习提高的好习惯。应加强自身思想道德修养, 主动学习法律法规、学习技术标准, 学习新技术、新材料、新工艺, 不断地进行知识的更新换代, 还应积极参加高等院校和科研院所开展的有关建筑工程的科研活动。

3.3 制定和修改施工进度

(1) 制定进度计划。承包商根据现场施工条件和合同中的工期, 编制出详细的施工进度计划。计划的内容包括确定开工前的各项准备工作、选择施工方法和组织流水作业、协调各个工种在施工中的搭接与配合、安排劳动力和各种施工物资的供应、确定各分部分项工程的目标工期和全部工程的完工时间等。

(2) 组织进度计划的实施。施工进度计划经监理及业主审批后严格执行。承包商要与监理及业主保持密切的沟通, 定期向监理及业主报告工程进展情况, 对监理和业主提出的变更指令和赶工要求及时做出反应和处理。

(3) 及时检查计划执行的结果和计划的偏差, 找出进度计划的影响因素, 采取纠正措施。

3.4 施工过程中的成本控制

必须根据预算和施工进度, 月初做出用工、用料以及机械数量, 结合市场价格计算出本月控制指标。施工过程中, 依据分部分项对每天用量连续记录, 完成一个分项后, 应同控制指标进行对比、评价, 找出存在问题, 以便对控制指标加以修正。

参考文献

[1]张建林.现代建筑施工管理模式初探[J].中华建设, 2007, (8) .

[2]陈穗茵, 李文雄.浅谈我国建筑施工管理的概况[J].山西建筑, 2009, (7) .

建筑企业成本管理研究 篇2

5对企业在循环经济下推行成本管理的几点建议

实施企业成本管理是企业管理发展的必然趋势，也是在循环经济环境下一种真正意义上的管理创新。为了充分发挥企业成本管理来提高企业管理水平，增强企业市场竞争能力，企业在管理的时候应该做到以下几点：

（1）从思想上重视推行战略管理，转变观念，加强全员管理的意识。成本管理应该由全体的成员进行管理，对成本的控制决不单单只是预算人员和财务人员的工作任务，同样也不只是财务部门和核算部门的工作任务，而是全体参与建设的成员的共同工作任务，它涉及各个部门。对成本的控制应该使得全体成员都参与其中，树立全员的经济意识，可以在公司的内部通过相应的经济合同，理顺公司内部的经济关系，进而做到各个单位之间互相联系，互相协作，互相制约，责任分明，权力利益的互相配套。只有这样企业的管理制度、降本增效措施才能得以落实，并收到实效。

（2）加强研究、宣传和培训，普及成本管理知识，并加强复合型经济管理人才的培养。人才是资本中的资本，市场竞争说到底是人才的竞争。成本管理过程中的各项制度和措施都是要靠称职的管理人员去实施，从经济管理角度讲，当前，企业精通一门知识的人才不多，“一专多能”的人才更少。因此我们必须加速培养一支富有创新意识的经济管理人才队伍。

（3）利用新时代网络平台，搭建无障碍沟通。建筑企业的生产经营的特点是项目分散、点多面广，很多旧的沟通模式如集中开会、快班托运递交报告、寄信电报等等已不能适应项目的高速运营，而应充分利用现代网络的优势，如一些专门的软件公司开发的移动办公平台APP、QQ、微信等，加强企业与项目、企业与员工、员工与员工之间的交流沟通，组织召开视频会议、网络培训、网络文件传递交流等等，加强无障碍沟通，提高效率。

（4）把推行成本管理与企业机制结合起来，要加强责、权、利的统一。应该建立明确而且有效的成本控制的制度，推行标准化的管理使得激励的机制与约束的机制并举，将成本责任落实到各个岗位的每一个成员，应该采取相应的奖罚措施，做到“责、权、利”等接在一起，进而使得对成本的降低工作成为每一管理人员的自觉行动。成本管理是一个复杂的系统工程，是一个动态管理过程。建筑企业的每个人员都应牢固树立成本意识，重视成本管理的全过程，确保企业在激烈的竞争中立足于不败之地。

6结束语

本文通过对循环经济的特征进行剖析，以及对循环经济下企业成本管理的分析，自己自身的一些看法，针对建筑企业目前的一些问题，比如机构冗长等问题提出一些建议，加强生产资料的质量和价格对此，实现生产成本有效管理；加强运营成本管理，进而实现企业的有效管理。在建筑行业便可以以此为出发点，研究更贴切实际的方案，希望对建筑企业成本管理优化对策有所启发。

参考文献

[1]郭延江.基于循环经济视角的企业成本管理研究—————以A水泥企业为例[J].财会通讯，2014，14：105~107.

[2]王普查，董阳，宿晓.基于循环经济的企业环境成本控制研究[J].生态经济，2013，09：116~120.

[3]赛娜，汤金伟.基于低碳经济的企业环境成本管理研究[J].经济论坛，2014，05：124~127.

我国建筑企业人力资源管理研究 篇3

关键词建筑企业;人力资源管理;对策

中图分类号F272文献标识码A文章编号1673-9671-(2010)051-0193-01

1人力资源管理概述

所谓人力资源管理,是指采用现代化的科学方法,对人的思想、行为进行有效管理,充分發挥人的主观能动性,以达到企业所要求的目标。

人力资源管理是为实现企业组织的战略目标,组织利用现代科学技术和管理理论,通过不断获取人力资源,对其进行调控、开发,并给予他们报偿而有效地对人力资源进行开发和利用。其基本功能主要有以下几个方面:规划、甄选、考评、激励、开发和调配。这六大功能虽然各有侧重,但并不是割裂的,而是相互联系、相互促进的关系,是一个不断循环的过程。

2我国建筑企业人力资源管理存在的问题

我国建筑企业近来对人才的吸引力有所增强,其人力资源管理相对于从前有了较大的改善。但是与国外大公司和国内先进企业相比,建筑企业在人才使用、管理方面还有许多差距。主要表现在以下几个方面。

2.1建筑企业家的自身问题

有些建筑企业,一年365天有300天在招聘。员工80%是在试用期内的,过了试用期就想方设法地开掉。他们坚信“花更少的钱,办更多的事”,人力资源与他们无关。建筑企业的企业主集所有权与经营权于一身,在决策管理时,只需对私人利益或少数投资者负责即可。所以在发展过程中往往存在这样一个桎梏——个人专权的家长式管理模式。然而一旦企业规模逐渐扩大时,家长式的管理模式便会诱发一系列的问题,很容易造成决策的盲目、管理的混乱,最终导致企业的衰败。

2.2缺乏人力资源的战略规划

我国建筑企业在制定发展战略时,往往忽视人力资源规划,也不考虑本企业的人力资源状况及本企业的人力资源体系能否有效的支持企业发展的战略。人力资源与企业发展战略的不匹配.严重阻碍了企业战略的实现。

2.3培训机制不健全

许多建筑企业只用人而不育人,他们需要的是现实的实践型的人才,最好招来就为企业贡献。在企业中,培训往往是老板说了算,什么时候培训、培训什么、培训什么样的人才没有规划.只有在需要的时候才考虑到培训。培训机制的不健全造成建筑企业发展与人才储备之间的严重脱节。

2.4激励机制不合理

一是部分建筑企业存在只承诺而不予兑现的空白激励现象。有些建筑企业许诺员工在完成工作任务后,给予多大程度的奖励,等达到目的后,不把许诺兑现,借故拖延、拖欠员工工资和奖金,使员工得不到应得的利益。二是激励手段过于单一。相当多的建筑企业过分强调员工工作的动机就是为了获取物质报酬这一实用主义观念,物质激励手段成了他们驱动员工的惟一方法。三是激励有失公平。建筑企业多采用家族化管理模式,工资和奖金的发放带有很大的随意性,且往往向“自己人”倾斜。又由于缺乏科学的考核制度,导致员工的贡献和实际收入不相配,分配上的不公平现象时常发生。

3建筑企业人力资源管理对策

3.1树立现代人力资源管理观念

要实现有效人力资源管理,建筑企业需要树立现代的人力资源管理观念,以为人力资源的管理提供有力的思想保证。现代人力资源管理的思想核心是“以人为本”,这就要求企业进行人力资源管理时,必须把“以人为本”的思想切实运用于实际工作中,改变传统的以事为中心的方法和观念,增强管理的人性化色彩,实现人力资源的软性管理,并真正树立起现代的人力资源管理观念。只有这样,建筑企业才能在正确观念的指导下,做好企业人力资源管理工作。

3.2建立健全科学的聘用制度,合理开发利用人力资源

建筑企业要认真贯彻公开、平等、竞争、择优和群众公认的原则来选人用人,避免“任人唯亲”,要举贤任能,大胆启用具有管理特长和专业技能的人才进入企业中、高层;信任员工的能力和责任心,做到“用人不疑,疑人不用”,努力使企业每一项决策民主、科学、高效;要营造让员工关心企业,参与管理决策的氛围,创造人尽其才的环境;对人才用其所长,避其所短;要在企业中创造一种“唯才是用,不避嫌”的用人氛围,杜绝人才浪费的现象,这样才能使员工产生归属感,才能吸引人才的进入,充分发挥人才的作用。

3.3优化激励机制

建立行之有效的激励机制是加强人力资源管理的关键所在。当前,建筑企业激励机制的优化方向包括以下几个方面:

1)激励要因人因时而异。根据马斯洛的需求层次理论,不同的人,其需求是不同的,即便是同一位员工,他在不同的时间和环境下,也会有不同的需求。因此,应根据不同员工及其在不同发展阶段的需求不同采取不同的激励政策与措施。2)激励要注重公平。家族企业的特殊组织形式,特别是家族成员与非家族成员的激励不公平现象,会严重影响工作情绪使团队氛围受到破坏,也达不到激励效果。因此,在职位的升降、劳动报酬及福利等与员工利益密切相关的问题上,要坚持公平公正的原则,防止感情用事,坚持一视同仁。3)建立多维激励体系。企业应坚持物质激励与精神鼓励相结合的原则,建立多维化激励体系,采用多种激励手段来激发员工更大的潜力。具体来说有以下几种方式:①物质激励。它是首要的激励手段,企业应建立由工资、福利、奖金、期权等多种形式组成的多维宽带薪酬体系,注重绩效薪酬,强调长期激励。②培训激励。企业应将培训作为激励员工的重要手段,通过为员工提供培训机会,提高员工的工作能力,增强员工的信心和满意感。③荣誉激励。对于一些工作表现比较突出、具有代表性的先进员工,给予必要的荣誉奖励,是满足员工自尊需要,激发员工奋力进取的重要手段。④情感激励。加强与员工的感情沟通,尊重他们,帮助他们解决生活和工作中的难题,从而培养和带动员工的积极情感,消除、抑制消极情感。

4结论

从目前我国建筑企业人力资源管理存在的问题看,我国建筑企业从传统的人力资源管理管理向新的管理的转换是一个艰难的历程。一方面是市场经济、国际竞争对企业彻底转变现有人力资源管理模式的迫切需求,另一方面是建筑企业人力资源的惯性管理模式与传统思想文化难以扭转。面对经济全球化的今天,我国的建筑企业不仅急需大量懂经营、会管理、熟悉国际经营规则、善于战略决策的“领军式”人才,对业务熟练、经验丰富、拥有专业技术、富有实战经验的一般员工的需求也都在不断增加。因此,建筑企业一定要重视人力资源管理工作,改变思维模式,真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的人力资源管理体系,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

[1]李飞,郝加祥,崔敏.建筑企业人力资源管理研究[J].吉林省经济管理干部学院学报,2008,22(5):47-50.

[2]黎晗.建筑企业人力资源管理研究[J].湖南医科大学学报(社会科学版),2006,8(4):85-87.

[3]易兰华.我国建筑企业人力资源管理研究[J].产业与科技论坛,2008,7(1):192-193.

建筑施工企业成本费用管理研究 篇4

随着投资体制的深入改革和不断完善, 满足业主对建筑工程的需求成为建筑施工企业的经营目标, 创造企业最优的经济效益是建筑施工企业的经营目的。加强建筑施工企业的成本费用控制是向科学管理要效益的重要方法, 在高强度的市场竞争中不断地自我完善, 增强企业的竞争力和生命力, 才能使企业在激烈的市场竞争中站稳脚跟。但是, 由于目前人们的思想观念仍然存在局限性, 且在建筑施工方面的管理科学的实际运用水平不高, 所以建筑施工企业的成本费用的管理存在很多问题, 这些问题需要我们认真研究, 积极采取措施改善成本费用的管理工作, 解决存在的实际问题。

二、建筑施工企业的成本费用构成

建筑施工企业的成本费用控制是指在建筑施工中运用必要的技术与管理手段对整个施工过程进行计划、组织、监督的一个浩大缜密的系统工程。企业成本费用控制是提高利润, 增加积累的最主要的方法。因此建筑施工企业应该重视成本费用的控制和管理, 及时地发现和解决施工中存在的生产和管理问题, 使成本费用管理贯穿于工程始终。企业应该在保证工程质量的前提下, 尽量降低工程成本费用, 从而充分发挥科学管理的重要性。

目前建筑施工企业的成本构成没有官方的标准分类, 大体上包括有构成工程实体的各种材料、半成品、成品、机器的消耗、以及管理和协调上所消耗的人力、物力。建筑施工企业的费用由直接费用、间接费用、利润、各项税金组成。其中直接费用是在建筑施工过程中直接耗费的各种费用, 包括人工费用、材料费用、施工机械使用费用、为完成工程项目施工非工程实体费用的措施费。对不同的施工企业、不同的工程项目, 措施费的差别很大, 有时还要参考具体的工程实际情况予以确定;间接费用成本由固定费用和企业管理费组成。固定费用是按照政府和有关行政部门的规定必须要缴纳的费用;管理费用是指建筑施工企业生产和经营管理所需要的管理费用。

三、建筑施工企业在成本费用管理中存在的问题

(一) 经营思想存在的问题

由于建筑行业是国民经济的支柱产业, 而国家投资拉动经济增长是近年来一直在持续进行的。所以公众一直认为该行业稳赚不赔, 施工企业的管理层也认为只需要完成建筑任务就可以了, 很少考虑工程项目的节约问题, 对成本漠不关心, 忽视掉了。但是, 随着经济的快速增长以及物价的通货膨胀, 人民的生活成本逐渐增加, 建筑施工企业的各种材料费, 人工费在不断增加, 建筑行业也不断增多, 行业竞争日益激烈, 建筑企业也面临很大的竞争危机, 有些企业已经开始关注成本费用的管理, 然而, 一种固有思想的转变需要很长时间, 很多企业还没有注意到自己的危机, 在工作中不注意, 造成企业利润下滑的现象。

(二) 成本费用控制的方法存在的问题

成本费用的控制主要是财务部门制定, 财务部门制定出来的成本控制制度是严格的、系统的, 但是实施的效果不一定理想。财务部门对具体的工程开销可能了解不全面, 项目实施过程中的大量数据信息难以及时的收集、处理、传递, 储蓄, 财务部门不能准确的掌握成本费用的变化情况, 成本费用的控制也就失去了效果, 也就不能更加的实现最大化利润。

(三) 组织管理上存在的问题

建筑企业的组织管理层次上, 成本费用控制存在的问题, 现在的组织管理层次缺乏成本管理部门。一般都是财务部门来制作成本核算和成本控制, 但是, 成本是一项综合指标, 虽然成本费用以货币形式表现, 但不是纯粹的财务问题, 成本费用贯穿到建筑施工的每一阶段, 涉及到技术、组织、核算、等工程项目的各个方面, 仅仅依靠财务部门做不到成本费用的控制。其次是在成本费用的具体控制上面, 成本费用需要全局系统的把握, 但是具体的成本费用往往关注的不全面, 比如有的公司注意材料费用的节约, 但不关心材料的使用时间;有的企业尽量使用新工艺、新技术来降低成本费用, 但不考虑旧材料的损耗, 新材料的采购成本等等, 这些问题都值得关注和研究。

(四) 建筑施工方案上存在的问题

承揽工程后, 因为每一个项目的要求, 所在地的经济, 自然地理条件的设计要求和建筑物结构特征等不同, 项目负责人应该制定具体可行的施工方案, 估算成本费用, 最后再确定最佳的施工方案。每一个项目不同, 因此, 要积极的, 有效的, 系统的控制项目成本, 制定最佳的建筑施工方案。

四、解决建筑施工企业成本费用管理中存在问题的建议

(一) 建立健全成本费用管理体系, 成立成本管理部门

由项目负责人组织, 财务部、经营部、工程技术部、办公室等的负责人聚集一起成立成本管理部门。做到人人负责, 成本费用的控制责任到人, 互相监督, 融会贯通。在建筑工程执行工程中, 做到有计划, 有执行, 有分析, 有研究。对工程项目具体分类, 在每一步骤中完成成本费用控制。成本费用的管理是一个系统工作, 贯穿到各个方面, 要鼓励全体工程成员参与其中, 要调动各个部门的积极性, 并对先进个人和集体给予奖励。

(二) 确定施工项目的目标成本费用

施工企业目标成本是企业对责任项目部门在编制施工组织设计、优化施工方案, 制定管理措施和降低成本对策时提出的要求。承揽工程后, 有关人员应该及时的对项目进项评估, 制定成本费用预算。有关管理层应该按照合同要求, 参照施工条件, 各种材料的市场价格, 预算出该项目的目标成本费用, 把结果传达给项目负责人。

(三) 强化经济观念, 树立全员的节约意识

管理层应该积极倡导节约意识, 精简管理机构, 节约管理费用, 创建节约口号, 号召员工履行节约。比如, 在2013年, 习近平总书记号召节约, 提出“光盘行动”, 倡导厉行节约, 反对铺张浪费, 带动大家珍惜粮食, 吃光盘子中的食物。此口号在全国各地各大饭店响起, 收到很好的效果, 这种行动在人们心中潜移默化, 形成了一种节约的理念, 改变了人们的消费价值观, 同时创造了物资价值和精神财富。企业就是在为满足人们需求的同时, 追求利益的组织, 因此也要注重索赔意识, 在遇到问题的时候, 首先应想到可以获得索赔, 列出详细的清单, 据理力争, 提高索赔效果, 通过获得索赔来降低成本。建立健全的监督机制也是降低成本的方法之一, 在财务收支审批制度、财产盘查制度、内部稽核制度、完工考核制度等方面下足功夫, 严格控制施工项目的成本费用, 尽量实现利润的最大化, 增加企业业绩。

(四) 加强事后成本费用核算管理

及时竣工核算, 列出详细的成本费用核算单, 这对成本费用进行管理非常重要, 工程竣工验收会根据合同条款进行, 合同条款对此有非常详细的规定, 在施工中, 要做好技术资料的整理和收集, 及时的汇总和归档, 进而增强技术资料的完整性和可靠性。技术资料最后要提交给项目工程的甲方, 所以应该保存齐全, 否则会影响到竣工结算项目部应将有关的决算资料提交给预算部门, 预算部门对该项目进行预算, 核实各种材料, 人工费用, 机器使用费用, 查漏补缺, 以进一步确定决算的正确性和全面性。负责人应该坚持预算成本核算原则, 强化成本核算管理, 坚持实际成本核算的原则, 提高核算质量。通过对施工项目的成本因素和成本构成的分析研究, 进而确定未来成本费用管理的方向和寻求最大降低成本的途径。积极制定成本费用管理的考核机制, 对相关部门和相关人员进行考核, 实行奖惩的管理制度, 从而把成本费用管理到最优化, 最大化实现建筑施工企业的经济效益。

摘要：建筑施工企业主要以施工项目为主, 项目的成本费用控制水平的高低决定着企业的竞争力。现代建筑施工企业管理的重点是成本费用管理, 有效地降低成本并提高经济效益是施工企业追求的目标, 也是企业发展的基本保证。目前建筑施工企业在成本费用管理中存在着许多问题, 所以应针对所存在的问题进行改进。

关键词：建筑施工企业,成本费用,管理

参考文献

[1]黄晓斌.建筑施工企业加强成本管理控制研究[J].企业研究, 2012, (18) .

[2]中国注册会计师协会.财务成本管理[M].北京:中国财政经济出版社, 2013.

建筑企业安全管理研究论文 篇5

第1篇：

1建筑企业在安全管理相关概述

建筑企业的安全管理是重点工程，需要建筑企业的全体人员共同努力、奋斗，才能实现安全管理的预期目标。安全管理工作的优劣，关系着建筑企业施工工程的施工质量，关系着建筑企业的施工人员安全，还关系着建筑企业的经济利润。安全管理，是对施工前期、施工中期、施工后期一系列的安全要素进行优化配置。安全管理首先要分析建筑企业存在的不安全的因素，并分析要素之间的相互关系，再从技术上、方法上、手段上采取管理的措施，消除安全隐患，防止安全事故的发生。

2建筑企业安全管理存在的问题

2.1建筑企业的施工人员安全意识薄弱

建筑企业的施工人员的安全意识薄弱，是主要影响安全管理的思想因素。一方面，建筑企业的施工工程中使用的勞动力资源主要是农民工队伍，这类人员的知识结构单一，对安全施工的意识淡薄，无法领悟建筑企业对施工的管理要求，对施工工程的科学化、明晰化的施工流程掌握并不透彻，再加上缺乏施工上岗培训，对施工的顺序性和节奏性也不能彻底的贯彻，违规操作、随意操作的现象十分普遍。另一方面，农民工群体是建筑企业最底层的劳动力，劳动报酬是最低的，再加上他们受到社会生活的压力，追求物质生活的迫切心态导致了施工工人对安全施工的重视不够，他们过分追求施工的效率，以获得更高的劳动报酬。这种追求物质报酬的心态是一种激进心态，导致了他们采用了冒险施工的行为，对于可能存在安全隐患和安全事故存在着极大的侥幸心理，认为只要不违规操作，就会避免安全事故，然而，往往是侥幸心理带来了更大的不幸。

2.2管理人员安全管理不重视

建筑企业的领导层对安全管理重视程度不够，领导仍然过分追求建筑企业施工的质量、施工工程的经济利润，忽视了对安全管理的制度建设、安全管理部门的建设，很多安全管理的条例都形同虚设。首先，建筑企业是建筑工程的主要参与者，也是一项建筑工程的建设方，建设方和施工方对于建筑项目因为经济利益而存在各自不同意见，利益调节机制不能完全从中调节，导致了双方对于项目的管理决策存在不同意见，因此，这就产生了领导层对于安全管理决策上的分歧。这就导致两种安全管理的管理现象。一是，管理人员对安全施工的重视程度低，完全不理会安全管理的内容建设，毫无对施工人员的上岗培训，施工人员的施工技术和机械设备的操作顺序也没严格的要求，仅仅是重视对施工质量的管理，追求的是建筑企业的经理效益，对施工人员的安全施工并不放在心上，施工工程的生命财产安全管理也是无视。二是，部分建筑企业的管理人员已经认识到了安全施工的重要性，安全管理在企业管理中也上升到了新的高度，但是这种认识仅仅存在浅层的意识层面，并没有从制度上、行动上落实安全管理的措施，再加上安全施工时出现各方利益冲突时，安全施工会被舍弃，安全施工仅仅是制度层面。

2.3安全施工管理机制缺乏

第一，建筑企业缺乏安全管理的制度，机制构建并不完善，首先在制度文件上的落实就不到位：规范性的标书文件不完整、施工合同内容不完善，缺乏对施工双方责任的认定和落实范围，安全施工中所涉及的资金投入并未明确，资金的投入渠道朦胧化。第二，执行力弱。安全管理的制度已经明确，但由于主客观的原因造成对安全施工条例的执行仅仅在形式上，并未付出行动执行，再加上建筑企业对安全管理的重视程度不够，导致制定的安全管理制度不全面、不细化，很多条例是在无法执行的，且条例对现场管理的约束力较低，给管理人员极大的空间和漏洞，钻制度的空子的现象常有发生。第三，缺乏定期检查的配套制度。管理不是一时一段的，是个持久的过程，长效管理制度是必不可少的，才能维持安全管理的`长效性。常见的定期和不定期检查文件上是有标明，但不能落实，很多都是走过程形式主义，检查与绩效不能有效结合，必定带来定期检查形同虚设。同时不带有目的性的检查也未能发现安全施工存在的安全隐患。

2.4施工技术落后

首先，我国建筑企业的发展参差不齐，小企业居多，而这部分小企业资金投入有限，因此导致该企业使用的是施工技术并不先进，很多施工技术都是在初级阶段，施工技术也是刚刚形成雏形，安全施工是没有技术做保障的。其次，施工技术落后于安全制度，滞后的施工技术的安全隐患和技术上的弊端会延迟了安全管理的效果。再次，部分的大型建筑企业追求过高的经济利润，对安全施工造价控制上严格压缩了技术的投入成本，安全施工的信息共享平台等配套设施投入较少，安全管理的相应硬件设备的投入不足。另外，施工技术是人为的、主观的，需要施工人员对先进的安全设备和安全技术掌握透彻，才能发挥安全施工技术应有的价值，缺乏安全性、专业性、标准化的施工操作流程，必定导致再有安全保障的施工技术也是摆设，硬件设备和软件操作不能相统一，增加了安全施工的潜在风险。

2.5安全保护措施薄弱

安全保护措施是安全施工必不可少的保障，给施工人员安全性的设备。常见的安全保护措施有脚手镣、警示牌、梯子、安全帽等等。然而，安全保护措施并不是每一个建筑企业都能贯彻落实的。首先，建筑企业对安全保护措施的重视程度非常薄弱，对安全事故的前瞻性和预见性不够，对安全事故采取的是事后处理的原则，事前的保护措施不够。其次，有的建筑企业确有存在安全保护措施，但陈旧的安全保护措施的安全性和牢靠性不能得到保障，硬件设备存在较大的安全风险。再次，安全事故的应急安全保护措施缺乏，降低安全事故损失的快速应急策略急需建立。再次，安全保护措施的信息技术化水平较低，信息传递时效性差，通常是领导层掌握了安全隐患，然而传递到现场一线施工人员滞后，信息不对称，安全风险信息不能及时共享，加大了施工的不安全因素。

3结束语

加强建筑施工企业财务管理研究 篇6

【关键词】 施工企业 财务管理 对策研究

引言：

目前我国建筑施工企业，在经济迅猛发展，竞争日益激烈的环境中，需要增强其自主经营能力来达到高速、持续发展。作为施工企业管理的核心，财务管理对提高企业经营管理水平有着十分重要的作用，需要给予足够重视。

1. 建筑施工企业财务管理主要内容

1.1筹资活动

建筑施工企业筹集资金的主要方式有：筹措资金和股权资金、债券及基金、寻找新的租赁形式获取资金收入、向大众发行股票、企业内部进行各种集资或分配企业留存收益等方式。其筹集资金的方法主要有以下三种：一是权益筹资法；二是负债融资法；三是自我积累法。建筑施工企业无论采取什么样的筹资方式、方法，都需要全面分析企业所处的经济环境，着重考虑财务风险、节税效果，从而找出最适合本企业的筹资途径。

1.2投资活动

为了扩大自身规模，建筑施工企业需要进行合理、科学的投资。首先需要对投资项目进行全面评估，在此过程中需要注意以下原理：企业价值在资本成本低于收益率时会有所增加；当成本大于收益率时会出现一定的减少。在对折现、非折现指标进行计算、分析时，采用投资项目评价原理，制定出符合企业的投资方案。

1.3经营活动

建筑施工企业日常最主要经营活动是购进材料和售出建筑产品，同时还有各部门日常费用的管理工作，这一切都需要有充足流动资金来支持，从而保证其经营活动高效有序进行，对流动资金进行管理就是财务管理工作。

1.4分配活动

股利分配是企业利润分配的一部分，是财务管理中的主要分配活动，是公司向股东分派股利的一种活动。财务管理的主要工作是：确定资金的筹集方式、确定股利支付形式、确定股利支付的日期、确定股利支付比例。

2. 施工企业财务管理中存在的主要问题

2.1财务基础工作薄弱

由于建筑施工企业点多、线长的工作特点，在客观上给财务管理带来了一定难度，再加上一些项目的财务制度不健全或有章不循、财务管理人员业务水平低、项目经理或是部长长期经营意识差，报喜藏忧，从而致使财务基础管理工作薄弱。各种原材料实物台账不健全，现金、银行存款不能做到日清月结，从而导致整个项目账面盈亏不真实，不能真实反映项目实际情况，不能满足项目调控和决策的需要。普遍存在“重核算、轻管理”的现象，财务报表信息的不準确、及时，财务部门的职能不能充分发挥出来，极大影响了企业财务管理工作。

2.2财务风险意识不强

基于各种外部因素的影响，以及行业特殊性和自身特点，建筑施工企业财务存在很大不确定性。例如：工程工期长、工程造价高且业主确认的含糊性、工程变更量大、材料单价受季节性影响大、工程竣工后业主不能及时支付资金，无形中造成资金严重滞后，并且单位产品生产周期长、价值高，从而致使投标、履约等保证金占用数额大、时间长。在实际工作中，很多项目只是在竣工或是年终将账面利润简单汇总上报，财务人员不能充分意识潜在成本和亏损风险，缺乏一定的防范企业财务风险意识。

2.3内部控制不完善

目前，在多数施工企业，虽然建立了企业内部控制制度，但是不够健全和完善，主要表现在三个方面：第一，内部控制制度与施工生产的实际情况不相符，制度很难得到落实；第二，制度无法涵盖和适应所有重大的经济活动；第三，施工企业领导权力过于集中或对内部控制制度建设不重视，致使制度的权威性薄弱。

2.4缺乏健全的预算控制体系

部分建筑施工企业预算管理问题重重：预算指标体系不完善；预算编制流于形式；预算局限于财务预算；预算指标没有发挥协调和约束作用；一些项目虽然编制了年度预算，但是执行效果难以检验，无法真正实现预算的控制作用。

3. 加强建筑施工企业财务管理对策

3.1分散结合，粗放集约相结合

依据建筑施工企业特点：点散、面广、人员不集中。应当采取分开管理，对各个项目分别委派财务人员；针对财务分散、不能集中管理等问题，采取分散结合，粗放集约相结合，各个独立核算的项目财务可以与施工企业财务总部进行信息传递，从而可以在最大程度上创造经济效益。

3.2制定明确的施工企业财务管理制度

建筑施工企业制定财务管理制度应当结合自身发展状况，保存财务信息的准确性；实现总部及分公司的经济、财务、会计的统一；响应国家财税政策，与国家的相关法律法规保持一致。规范财务人员的实际操作，公司的财务工作实行统一管理。

3.3制定适合企业的预算管理

工程收入是建筑施工企业最主要的经济来源，按照财务相关规定，企业应当制定财务预算来控制工程成本。施工企业应当杜绝之前没有或是粗放式的成本预算管理，结合项目效益，结合企业发展目标，依据科学的经营预测和决策控制成本，将科学管理落实到集约化的经营中。

在此过程中需要注意以下几个方面：第一，根据现实经济文化特点，预算部在工程开始之前对费用、成本和利润进行预算；第二，根据制定出的预算，项目部应当依照“自上而下、自下而上、上下结合”，“分级编制、逐级汇总”的原则实行编制；第三，结合公司经营，经过调整，分部与下属部门将成型的成本预算上交总公司审核，从而形成最终的财务预算；第四，在管理系统中，实行奖励惩罚措施，建设施工成本问责制，将支出体现出来，从而实现项目预算管理。

3.4提高施工合同管理

在建筑施工企业，财务部门必须参与到合同制定过程中，并且监督其执行直到合同结束，因为合同的签订需要集体决策决定，因为合同是业务之根本。这就要求财务管理人员必须了解项目施工周围的环境、了解工程内容。财务人员对合同审核，需要注意多个方面：是否符合实施进度与资金使用相配套，是否符合工程预算，是否与现有经济法规是否一致，以及完工后的验收等多方面，从而控制合同的效应性，保证资金安全。

3.5重视财务和税收筹划效果

建筑施工企业在财务管理方面应当注重财务和税收筹划，因为对于施工企业来说，不仅面临着企业的责任，同时更担负着所处社会的责任。需要施工企业实现公司财务管理要求的经济效益，也要实现服务社会的目的，真正实现企业生产经营的最大价值。例如缴纳职工养老保险，缴纳税款等方面。同时筹划多个项目，所涉及的问题极其复杂，需要结合国家政策方针和企业当下资金流的实际情况，做到前中后的检查、计划和控制，制定出一定的避税操作，在实现社会效益基础上，创造企业经济效益，最终完成企业价值最大化的根本目的。

3.6集中管理资金

企业财务总部应当严格审批资金付款操作，统一管理资金支付，对各工程项目资金的支付都需要经过财务总部的审核，总部委派一位会计人员进行记账，确立账目分析系统，并且另有复核人对其进行核对，由总部支付资金。各项目的委派会计和报账员平时掌握资金的流动，并统一进行报账。这样可以执行简单化，可有效防止各自管理的混乱，从而提高管理效率。

结束语：

施工企业财务管理是企业管理的核心环节，不是孤立的，需要各个部分、所有人员的协调和配合。并且需要制定明确的施工企业财务管理制度、采用分散结合与粗放集约相结合的方式、制定适合企业的预算管理、加强风险管理、重视财务和税收筹划的效果、集中管理资金实现支出统一报账。只有做好以上工作才能实现提高施工企业的经济效益和社会效益。

参考文献：

[1]叶晓甦.工程财务管理[J].中国建筑工业出版社.2011.

[2]忻燕.企业财务管理工作中进行费用控制的重要性分析[J].现代商业.2010.

建筑企业财务预算管理研究 篇7

1. 企业内财务预算管理意识不强。

在我国市场经济体制下, 由于受计划经济的影响仍有部分建筑企业中各职能部门领导对预算管理的重要作用没有完全、深刻且准确地认识, 同时企业领导对预算管理概念理解较模糊, 企业管理者财务预算管理意识不强并且企业内部员工对预算管理参与积极性不高。最后导致企业中的预算管理只是流于形式, 企业所有人员并未从思想上重视预算管理在企业中的积极作用, 甚至持有怀疑态度, 至于对如何通过有效实施预算管理来提升企业财务利用率更是缺乏深刻的理论知识和实践经验。

2. 企业内财务人员素质参差不齐和预算管理效率低。

建筑企业内招聘的员工主要是以土木工程专业和设计专业人员居多, 企业内部财务人员由于没有真正参与到项目管理过程中, 因此他们对项目管理流程方面的理论知识了解较少, 导致企业内部财务人员在预算管理前期工作中很难对某个项目的财务支出预算有较为准确地分析和预测, 同时在项目管理后期中的预算控制会存在较大误差, 建筑企业不得不增加预算的可能性较高。因此, 在建筑企业中财务人员由于缺乏相关理论知识、财务技能水平低等因素导致企业财务人员素质较低且预算管理效率较低的现象屡见不鲜。

3. 预算管理缺乏战略目标和先进的编制方法。

在预算管理过程中, 企业并未将企业战略思想贯穿整个管理过程中, 建筑企业预算目标的设定没有以战略目标为基础, 二者缺乏紧密联系。目前, 我国诸多建筑企业的预算管理往往缺乏明确的战略目标, 而明确的预算年度利润指标极易导致企业将短期目标和企业的战略目标相背离。由于大多数企业内部没有建立工程造价预算管理信息系统, 财务人员难以获得项目成本信息, 导致与国际上通用的预算编制方法相背离。同时, 我国预算编制方法创新度不够, 预算编制方法较为落后无法满足建筑企业对先进、科学、有效预算编制方法的需求。

4. 预算执行缺乏有效性和预算目标考核力度不够。

建筑企业在预算执行过程中, 预算支出随意性较强, 没有相关企业制度对预算执行进行约束, 预算管理中预算执行缺乏有效性。一些建筑企业在进行预算目标考核时没有同企业激励方式联系起来, 将预算目标考核和员工绩效考核相分离, 不能全面客观地评价员工在企业内的工作行为, 会较大地挫伤员工的工作积极性, 同时对企业预算目标的实现造成较大的负面影响。

二、加强企业预算管理的建议

1. 完善预算管理的基础环境。

对于任何企业而言, 完善企业预算管理的基础环境主要从两方面进行:首先, 提高建筑企业领导的预算管理意识, 企业领导对预算管理有了充分、准确的认识将有助于企业内部预算理论知识的普及和财务预算管理行为的有效进行;其次, 要保证预算成本核算等基础数据的真实性、准确性, 强调企业内部要建立完善的工程造价预算管理信息系统和加强企业内部控制体系的建设, 确保信息数据的真实性, 从而保证预算编制工作行为的有效性和推动预算管理工作的顺利进行。

2. 提高财务人员的素质水平。

要提高我国建筑企业财务预算管理水平, 除了完善预算管理的基础环境外, 还应当注重对企业内部财务人员素质水平的提高, 在注重财务人员财务理论知识的同时企业内部也应当进行相关的技能专业培训。针对预算编制、预算执行和预算考核三个环节, 企业内部应当针对具体项目情况进行细致、详细的定额讲解。对于预算编制人员, 他们应当主动了解各种不同的预算编制方法, 并且根据企业环境的变化选择适当的预算编制方法, 综合各种预算编制方法的能力;对于预算执行人员, 需要企业根据岗位职能培训其如何记录和反映结果;对于项目考核人员, 需要企业培训其如何判定预算目标的合理性, 预算指标分解适当与否等内容。

3. 预算管理工作的进行以企业战略目标为导向。

企业发展中设立的各种目标必须以促进企业战略目标实现为大前提, 预算目标实际上是企业战略目标的分解和细化。我国建筑企业的预算管理工作应当建立在企业战略目标上, 以战略目标实现为开展预算管理工作, 具体包括:首先, 企业要结合企业的长期目标和项目的动态度发展来制定预算目标和确定预算执行和控制行为方式;其实, 在预算编制过程中应当充分考虑项目在动态发展过程中可能出现的费用支出行为, 预算编制方式应该具备前瞻性和动态性;最后, 预算编制应当流程化。预算管理行为的进行要根据企业内部相关预算流程制度的规定进行, 每个过程的进行要保证制度化、规范化, 避免不必要的失误发生。

4. 将预算目标考核同员工绩效联系起来。

在预算管理循环体系中, 预算编制、执行和考核构成了完整系统, 三个环节相互作用, 并通过周而复始地循环达到对企业预算管理的目的。预算考核作为承上启下的关键环节, 一方面有助于在重新编制预算时根据以往考评信息使预算编制更加科学化、合理化, 另一方面在预算执行过程中根据考核信息的反馈进行相应调控, 将预算误差控制在较小且合理范围内。预算目标作为企业战略目标的分解, 预算目标的实现同员工工作行为具有紧密联系, 企业应将预算目标完成程度纳入员工年终绩效考核指标范围, 同时给予适当激励来鼓励员工的组织公民行为, 有助于建筑企业预算目标的最终实现。

三、总结

计划经济时期长期的影响导致我国部分建筑企业对预算管理的认识不够、企业内财务人员素质参差不齐和预算管理效率低、预算管理缺乏战略目标和先进的编制方法、预算执行缺乏有效性和预算目标考核力度不够四方面普遍存在的问题, 同时针对问题提出了相应的解决措施, 即完善预算管理的基础环境、提高财务人员的素质水平、预算管理工作的进行以企业战略目标为导向和将预算目标考核同员工绩效联系起来。以上研究结论只是从较浅层次进行分析探讨, 还存在许多深层次、急需进一步研究的问题。

参考文献

[1]郭有同.对加强建筑企业财务预算管理工作的思考[J].建筑经济, 2009, (S2) :100-101.[1]郭有同.对加强建筑企业财务预算管理工作的思考[J].建筑经济, 2009, (S2) :100-101.

[2]尤星.当前我国建筑企业财务预算管理的问题及对策分析[J].时代金融, 2012, (27) :32-33.[2]尤星.当前我国建筑企业财务预算管理的问题及对策分析[J].时代金融, 2012, (27) :32-33.

建筑企业成本管理研究 篇8

关键词：建筑安装企业,成本管理,控制,目标成本,业绩考核

一、当前中国建筑安装企业成本管理与控制存在的问题

1. 项目成本核算基础工作薄弱。

许多企业没有建立自己的成本核算制度, 成本核算对象的确定过于简单, 人为地简化了成本核算环节, 或是成本费用的归集与分配不配比, 实际成本与预算成本不对应, 不能满足成本分析和考核的需要。

2. 成本管理简单, 制度约束不到位。

一是不能严格按组织设计方案进行施工, 任意变更设计规范要求, 计价时反而得不偿失。二是分阶段的成本分析工作过于肤浅, 不利于及时发现问题并予以解决。三是合同管理有待完善, 合同的签订与执行不够规范严谨, 隐性问题较多, 有的采取先施工后算账的做法, 结果出了问题互相扯皮, 甚至闹上法庭。

3. 全员成本意识差。

领导对成本管理的重视程度不够, 轻视成本降低的重要性, 成本决策随意性强, 不惜以提高成本为代价争创名优工程;员工由于责任成本分解不到位, 奖罚不明确, 在工作中不注重精打细算, 损失浪费较为普遍。

4. 成本分析流于形式。

成本分析是在成本发生之后, 依据成本核算资料, 把实际成本与预算成本差异及其原因汇总并进行分析研究, 找出成本差异的原因, 为下一项目目标成本的制定提供改进意见, 以使成本持续改善、经济效益不断提高, 但目前很多国有施工企业都没有真正认真进行成本分析, 往往是一个项目完工后, 该项目的财务人员、管理人员可能很快又转入下一项目的工作, 而很少对本项目的盈亏进行分析, 或者是分析很粗略, 更别说通过各种方法对成本差异进行详尽客观的分析。因此, 在这种成本管理模式下无法为下一项目成本目标的制定提供改进意见, 造成第一手资料的缺失。

二、建筑安装企业加强成本管理与控制对策

1. 确定目标成本、进行成本预测。

施工预算是成本目标。工程中标后, 应及时组织有关人员对项目进行评估。根据项目合同条款, 施工条件, 各种材料的市场价格等因素, 测评该项目的经济效益。施工组织设计的编制, 在不断优化施工技术方案和合理配置生产要素的基础上, 通过工料机消耗分析和制定节约措施之后, 制定现场的目标成本。施工预算成本总额应控制在责任目标成本范围之内, 并留有余地。并应确定目标利润, 施工预算与投标预算进行对比, 其差额实际就是计划施工盈利。为了编制合理的施工预算, 可根据企业自身的管理水平和技术力量, 材料市场价格变化等因素进行分析, 也可制定内部施工定额。同时还要编制施工管理费支出预算, 严格控制分包费用, 避免效益流失, 项目预算员要协助项目经理审核和控制分包单位的预算, 避免“低进高出”, 保证项目获得预期效益。

2. 加强材料管理。

材料的使用在施工过程中要加强材料量的管理, 施工现场应: (1) 各分项工程都要控制住材料的使用。物资消耗, 特别是钢材、木材、砂石料严格按定额供应, 实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视, 严格管理。对于材料操作消耗特别大的工序, 由项目经理部直接负责。 (2) 也可在项目经理部实行材料包干使用, 节约有奖、超耗则罚的制度。 (3) 及时发现和解决材料不节约、出入库不计量, 生产中超额用料和废品率高等问题。实行特殊材料以旧换新, 领取新料由材料使用人或负责人提交领料原因。材料报废须及时提交报废原因。以上所提到的提交的各种申请及汇报材料无须大篇幅编写, 简单说明原因即可, 但必须提交, 以便有据可循, 作为以后奖惩的依据。 (下转141页) (上接139页)

3. 加强机械设备的管理。

根据工程的需要, 科学合理地选用机械设备, 充分发挥机械的效能;施工过程中, 合理安排机械使用的施工段落, 以期提高现场机械的利用率, 减少机械费成本;定期做好机械的养护, 对不再使用的机械及时报停或清退, 提高机械的完好率, 为整体进度提供保证;同时, 公司可以根据自身的机械设备资源建立内部设备租赁市场改变无偿使用的办法, 提高设备的利用率和工程项目应计成本的真实性;另外, 对于施工现场暂不需用的机械设备可对外出租可以增加机械的利用率和公司的收入, 改变以前自己不用别人也不能用的现象。

4. 加强人工费管理, 降低人工消耗.

在承包队伍的选择和管理环节上加强控制, 努力降低人工费的消耗。这也是降低工程成本的主要措施之一。承包队伍的选择是人工管理的首要环节, 其生产素质的高低与人工单价的高低, 影响整个工程质量与成本。故选择一支具有高性价比的承包队伍是降低人工成本的第一步。

5. 建立责任成本中心、加强业绩考核。

建立责任成本中心, 是工程成本控制行之有效的经验, 是指具有一定的管理权限, 责、权、利相统一的, 对所发生的成本费用能够加以控制, 并承担相应经济责任的企业内部单位。对企业生产经营的经济效果负完全责任。按照不同的成本要将目标成本进行细分, 分解落实到每个阶段, 纵向分解到各施工班组, 横向分解到项目部领导、职能部门, 建立纵向到底、横向到边的目标责任制体系, 形成全员、全方位、全过程的项目成本管理格局。严格考核、奖罚分明。通过成本指标, 可以发现施工企业经营管理中存在的缺点和薄弱环节, 以便总结经验克服缺点, 提高施工企业的管理水平, 使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地, 充分发挥责任成本中心的作用。

建筑安装企业成本管理是一项复杂的系统工程, 不同企业、不同工程项目、不同管理体制其成本管理都有差别。但共同点都是为了增产节约, 增收节支, 这就需要在实践中不断创新, 在激烈的竞争环境下及微利经营的空间里, 挖掘企业潜在的效益, 以保证成本目标的实现。

参考文献

建筑企业资金管理模式创新研究 篇9

从2011年发布的国家“十二五”发展规划纲要来看, 建筑行业依然是中国高速成长的动力引擎。中国建筑协会统计的数据显示, 2012年全国建筑业总产值135 303亿元, 比上年117 734亿元增长14.92%;全国建筑业房屋建筑施工面积98.1亿平方米, 同比增长15.2%。国民经济和社会发展统计公报显示, 2012年全社会建筑业增加值35 459亿元, 比上年增长9.3% (见下图) 。全国具有资质等级的总承包和专业承包建筑业企业实现利润4 818亿元, 增长15.6%, 其中国有及国有控股企业1 236亿元, 增长21.9%。《中国城市发展报告》预测, 未来50年, 中国城市化率将提高到76%以上, 这意味着作为与城市化关系最为紧密的建筑行业将在未来一段时间内仍然有广阔的市场。

然而, 由于建筑行业科技含量不高, 经营管理相对较为粗放, “转型”、“升级”成为诸多建筑企业集团生存与发展的基本前提。资金是企业的血液, 2013年国内外环境形势依然复杂, 企业资金管理显得更为重要。建筑企业如何在新的竞争格局条件下构建资金管理机制, 如何以控制风险贯彻企业经营始终, 如何以现金流为主线掌控全局, 如何以资金预算与项目经营管理、资金结算相结合, 透视企业运营, 如何建立资金池, 提高资金使用效率, 针对建筑企业关心的这些问题, 本文系统地分析了建筑企业的资金管理现状及应用模式, 提出建筑企业资金管理模式的创新方案。

二、建筑企业资金管理特点

(一) 资金分散程度极高

由于工程项目分散, 财务网点众多, 多数建筑企业资金管理方面不够规范, 多头开户的现象仍然存在, 资金很难有效地集中使用。同时, 收回的工程款不能及时汇入总部统一管理, 占用不尽合理, 造成资金闲置, 加上激烈的市场竞争, 使得低价中标现象普遍存在, 导致工程项目资金来源先天不足, 资金不能满足施工的需要。另外, 一些处于边远山区的工程项目, 通讯设施落后, 入网条件不成熟, 给资金集中管理、现金流预测和远程监控带来一定的困难。

(二) 资金成本高

建筑企业的组成主体是大型国有建筑企业和相当大比例的民营中小型建筑企业。其中中小型建筑企业的各类指标与大企业相比有较大的差距, 往往不符合银行的信贷要求, 难以获得银行信贷资金, 因而筹资就非常困难。一方面, 大量资金沉淀在上千个银行账户;另一方面, 总部在生产经营中因资金短缺仍向商业银行借款, 加大了集团整体财务费用的支出。

(三) 财务信息不对称

由于建筑企业各成员单位 (项目部) 单独核算, 其财权、经营权是相对独立于总部, 造成企业总部与各分支机构 (项目部) 之间信息不对称, 企业总部对于各分支机构 (项目部) 经营状况与财务状况, 特别是资金信息不能实施动态掌握, 使决策信息数据收集出现滞后。因此, 建筑企业资金管理模式的建立, 应当首先从财务信息化建设入手。

(四) 资金周转缓慢, 企业内部成员单位之间容易形成内部拖欠

由于资本金不足引起的资金周转困难在大型建筑企业中普遍存在, 形成企业内部贷款链, 即总部向银行贷款, 二级单位或工程项目向总部贷款, 甚至依靠借新债还旧债来维持生产经营。内部贷款不规范, 企业对项目贷款与否, 既不能借鉴商业银行的程序审批, 又不能履行担保责任, 项目最后严重亏损而形成不良贷款, 损失只能由企业承担。同时, 由于内部控制缺乏强有力的约束手段和受项目分散等客观条件的影响, 企业内部较难实施有效的风险监控。

(五) 生产周期长, 账款金额大, 回收难度高

建筑企业通常生产周期较长, 需要占用大量的资源;合同金额大, 涉及到采购付款环节的金额较高, 建筑行业是投资方市场, 建筑企业很难取得依靠商业信用才能取得的自然性融资资金, 如预收账款等;同时, 甲方对于建筑承包方都比较强势, 甲方对于项目的付款能力和付款方式, 将直接决定着承包商的资金状态, 这也就意味着企业资金会长期地被大量占用, 回收难度高, 进一步加大了融资成本。

三、建筑企业资金管理模式比较分析

不同的企业有着不同的组织结构和管理模式, 资金管理作为企业财务管理的核心, 必须适应企业发展的战略、适应不同的经营环境与发展阶段, 才能更好地为企业管理服务, 创造更好地经济效益。资金管理在我国企业实践中主要存在以下几种模式 (见下表) :

通过比较分析可以看出, 几种资金管理模式有着各自的优缺点, 但实质都属于资金的集权管理。企业由于规模不同, 组织结构不同, 所处的生命周期不同, 因而选择的资金管理模式也应有所不同。统收统支模式和拨付备用金模式对资金管理的集中程度很高, 只有上层管理人员保证管理效率的条件下才适用, 且这两种模式的适用范围限制在同城或同一区域的企业集团;财务公司组建过程中要受到很多条件的制约, 要经过人民银行的批准, 中小型企业很难具备成立财务公司的能力。就目前的信息技术、金融产品、政策支持及人员素质而言, 对大多数的建筑企业, 更适合的还是资金集中管理模式。结算中心是财务公司的有力补充, 是财务公司的初级阶段, 需要予以培养。该模式能进能退, 经过简单的调整就能适应不同规模企业的管理要求, 进可以发展成为财务公司, 退可以成为统收统支、拨付备用金模式或内部银行模式, 无论是进是退, 其管理框架是不变的, 区别仅体现在资金结算中心的组织形式不同以及服务对象、提供产品服务、资金的审批权限、资金集中程度等方面存在差异, 企业还可以在资金结算模式下对部分成员采用其他的模式, 应用非常灵活。基于以上分析, 并考虑到建筑企业的大部分成员单位都分布在全国各地, 等级层次错综复杂, 很多项目经理拥有独立的人事权与财务权, 资金很难完全集中在企业总部。在这种特殊情况下, 建立一套符合行业特点的集权与分权相结合的资金管理模式更适合建筑企业, 即在资金集中的大原则下, 适当的分权有利于建筑企业对资金更好的监控与调配。

四、集权与分权相结合的建筑企业资金管理模式创新设计

(一) 总体思路

对直属分支机构及分公司采用集权的资金管理模式。分支机构及分公司设有独立的财务管理部门, 开设独立的银行账户, 资金管理实行收支两条线;实施预算管理制度, 年初核定收支预算指标, 支出预算分专项业务费、经常性业务费和管理经费三部分, 专项业务费预算数额较大, 在编制预算时逐项审查, 经常性业务开支及管理经费实行半定额管理, 各项支出均有单耗定额指标。资金按原预算编制范围内以分支机构资金申请报告拨付, 由各单位自行安排使用, 年终依据审计结果进行业绩考核, 类似于目前资金集中管理中的拨付备用金形式。对子公司采用适当分权的管理模式。子公司有相对独立的财务决策权, 设有独立的财务管理部门, 总部不干预子公司的管理决策, 但是所有的资金流必须统一纳入总部资金池管理平台。这种管理模式属比较半紧密的集团资金管理模式。

(二) 资金管理机构的设置

建筑企业在内部成立专门的资金结算中心, 隶属于总经理, 担负着企业财务管理资金统筹、计划、调拨的职能, 与会计职能分离, 机构设置。资金结算中心从业务上可以分为五大中心:资金结算中心, 资金预算中心, 资金融资中心, 资金监控中心, 票据管理中心, 负责准确、及时、安全地办理各分、子公司及各成员单位的资金收付结算, 并依据相关的授权制度预结算管理办法, 处理结算中出现的拒付、延付、不执行结算制度等问题, 严明结算纪律, 维持正常的结算秩序。

(三) 资金集中管理信息化建设

以财务资金管理为中心, 推进企业计算机网络技术的应用。资金结算中心要与各家开户银行建立网上银行平台, 实行资金远程管理, 随时可以对项目部资金进行查询监控和调拨。通过网络系统将各项目部资金划入结算中心账户, 实行统一管理、统一调配、统一使用。实践证明, 网上银行在资金集中管理中发挥了十分重要的作用。

建立以财务资金管理为核心的内部信息管理系统。通过计算机网络技术和统一的财务管理软件, 可以将过去繁琐的会计数据加工、分析及人工无法做到的基础性管理工作予以取代, 使管理工作的“手”伸得更长, 透明度更高, 监控更及时, 减少人为因素, 提高制度化、规范化水平, 用先进技术解决信息不及时、不对称和监督乏力、滞后等问题。由此, 使资金的集中、支付在当日或几小时内完成, 提高结算中心的运作能力。

(四) 账户管理模式

在账户管理模式上, 科学的账户管理模式是建筑企业资金有效运作的基础, 合作银行将协助企业将松散的账户进行清理、整合, 并为企业设置科学合理的账户架构, 构建完善的账户管理模式。资金结算中心作为第一层机构在合作银行各开立一个企业主账户, 既是收入账户, 也是支出账户, 通过该账户办理内部结算单位收入的上划和预算资金的下拨等业务, 用于对下属成员企业进行资金集中管理, 同时该账户闲置资金也可用于各类投资增值等服务;各内部成员单位作为第二层机构可选择在合作银行的当地分支机构分别开立收入和支出结算账户, 作为企业子账户, 在不影响本级机构及下属机构资金收付外, 资金实时被归至企业总部进行集中管理和使用。

(五) “零余额”管理

将成员企业资金流转纳入企业总部资金池统一管理, 是必须推行的管理变革。每家成员企业每日所有的资金往来开支, 必须统一纳入总部资金池管理平台, 成员企业每日实现账户零余额。甚至部分成员企业被要求采取“银企账目直连方式”, 在银行挂一个账号, 每日资金进出均能被总部实时监测, 每天无论成员企业账户资金是冗余还是存在“缺口”, 均纳入总部资金池管理平台。这种管理模式对银行的要求较高, 而且还要说服成员企业主动交出财权。企业总部可运用银行核心业务系统来实现子账户资金向现金池账户的实时归集, 具体如下:子账户的账户余额将被划分为当前余额和可用余额, 任何划往子账户的资金将被实时划往现金池账户, 并随时保持子账户的当前余额为零;成员单位的实际存款余额将在子账户的可用余额中反映。成员单位对外付款时, 可在其银行结算账户可用余额范围内, 直接进行支付, 银行将自动从现金池账户中划出所需支付的资金, 并通过成员单位的银行结算账户向收款人进行支付, 成员单位银行结算账户可用余额不足支付时, 可向总部提出申请, 提高成员单位银行结算账户的可用余额, 满足成员单位的对外支付需求。

(六) 内部贷款管理模式

当成员企业有资金融通的需求, 企业结算中心的资金又足以满足的情况下, 向外部银行寻求贷款肯定是不经济的, 所以企业可以模仿外部银行的经营机制, 对于需要融通资金的成员企业实行内部贷款管理模式。资金结算中心与企业总部每年初对成员单位进行授信调查与评估, 制定授信限额, 报贷审委员会批准, 成员单位应按时归还本息, 保证企业资金的正常流转。

五、结语

资金集中管理已经成为建筑企业资金管理的普遍趋势, 集中不是“集权”, 实行集权与分权相结合的资金集中管理有利于实现建筑企业整体利润最大化与成本最低化目标, 有利于建筑企业防范财务风险、提高资金使用效率, 而且可以强化建筑企业总部的资金管理、调度力度, 获取资金运用中的规模经济效益。

参考文献

[1]中华人民共和国国家统计局.中华人民共和国2012年国民经济和社会发展统计公报.

[2]刘智芸.建筑业企业资金管理体系的构建与优化——以HR为例[D].安徽:合肥工业大学, 2010.

大型建筑企业财务战略管理研究 篇10

一、大型建筑企业内外部环境分析

(一)外部环境

(1)行业规模不断扩大。我国正处于全面实现工业化、城镇化和农业现代化的进程中,在相当长一段时期内,投资这架“马车”还将继续发挥重要作用,同时全社会每年超过50%的固定资产投资通过建筑业转化成为新的生产能力和使用价值。因此,在国家宏观经济形势向好、城市化进程加快和10多个区域经济规划推出与实施的情况下,建筑业的行业规模仍将不断扩大,交通基础设施、城市基础设施、环境改造、能源建设市场等的发展空间仍然巨大。

(2)行业分割、地方保护阻碍了全国性建筑市场的形成。我国建筑业长期沿袭旧的管理机制,国家各行业、各部门和各地方政府均有相应的建设管理部门、建筑企业,地方保护、行业垄断盛行,统一的大市场管理模式和体制远未形成。

(3)行业集中度低,建筑业产业运行低效。比较图1中美建筑业洛伦茨(Lorenz)曲线,可以得出我国建筑业企业规模与数量增长趋近于同一比例,表明我国建筑行业的集中度过低,企业“大而全”、“中而全”、“小而全”的“全”现象非常突出,拉不开层次,过度竞争、低效运行特征比较明显。据统计,2013年我国具有资质等级的建筑业企业79528家,大量规模和实力相近的企业,其业务领域趋同,企业之间更多的是越来越激烈的价格竞争,建筑业市场带资、压价、拖欠工程款现象仍然屡见不鲜。恶性竞争造成了建筑企业的“优不胜、劣不败”局面。

(二)内部环境

(1)在经营理念上,重发展规模轻发展质量。很多大型企业管理层把企业收益的快速增长作为最重要的工作目标,把争夺承揽数量视为头等大事,花费很多时间和精力研究如何使企业营销收入不断增加、业务领域不断拓展,为了扩大企业规模不惜采取超低报价等手段,其后果是企业经营生产规模上去了,但效益水平没有得到同步提升。这种粗放性的经营方式导致财务战略制订偏重投资规模、忽视投资质量,多以自有资金和举借外债方式来维持企业运营,资金结构不甚合理、现金流动不畅,财务资源配置没有得到优化。

(2)在管理模式上,企业规模较大但商业模式单一。随着我国建筑业的快速发展,近年来大型建筑企业的规模也迅速扩大,总体上,由于我国建筑业产业链被割裂为设计、施工、管理等不同层面上,不同产业链相互渗透存在诸多壁垒。而建筑企业基本集中在施工层面上,具有完整价值链能力的企业屈指可数,导致商业模式单一。大部分建筑企业仍然挣扎在业主招标、企业投标、砍价杀价、企业中标、项目实施,最终项目微利、甚至亏损的商业模式中。

(3)在人力资源上,人才总量大但高端人才不足。大型建筑企业人力资源较为丰富,工程技术人员综合素质较高,人才质量不断提高。但是高层次人才相对较乏,围绕企业自身专业优势的核心人才队伍建设力度还不够,一定程度上制约了企业的技术和管理创新。

(4)在内控建设上,制度体系不够健全。许多建筑企业内部结构松散,缺乏凝聚力,企业财务管理上过度分权,未达到系统化、一体化的高度,不少建筑企业内控制度不健全,未构建整体的企业财务战略和财务监督体系,难以有效编制全面预算和进行财务分析,难以从企业整体发展的高度来统一开展筹资和投资活动。

(5)在资金融通上,自有资金短缺、筹资渠道单一。拖欠工程款或支付比例偏低,是建筑行业普遍问题。工程款拖欠导致企业应收账款和存货持续增加,企业经常性现金流短缺。除部分上市公司外,我国建筑企业筹资渠道单一,基本集中在银行贷款上,无形中增加了企业成本。

二、大型建筑企业财务战略的制订

为配合企业总体战略,大型建筑企业财务战略的重点应分为两部分:一是以发展为中心,主要帮助达成战略发展计划;二是以利润为中心,主要支持实施战略运营计划。制订内容是要将企业的长期利益和短期利益相结合,对企业的资金筹措、投放目标、渠道、结构、方式等进行长期的系统的谋划,从资金上确保企业战略规划目标的实现。主要包括投资战略(以最有效的方式分配现有资金)、筹资战略(确定企业经营所需资金的数量、来源和筹集的方式)和收益分配战略。

(一)投资战略

投资战略是指企业在一定的项目管理活动中筹集资金的行为。大型建筑企业投资战略就是在企业战略的指导下,将资金投放与企业整体战略紧密结合,根据大型建筑企业内外环境状况及其趋势对资金投放所进行的总体性和长期性策划,是大型建筑企业战略体系中一个不可缺少的组成部分,主要明确大型建筑企业在战略期间的投资总方向、总规模,以及资源优化配置的目标要求、投资效益的评价标准、达成投资战略目标的主要路径等。投资战略往往是大型建筑企业调整产业和产品结构的主要措施,与企业的经营战略和业务发展模式息息相关。

(1)差异化战略。部分大型建筑企业以专业化为导向,将业务重点放在某些利润较高、专业性很强的细分市场中,如高层建筑、长大隧道、大跨度桥梁等。这些细分市场要求建筑企业具有“专、精、尖”的技术优势、人才优势和设备优势。对于建筑企业而言,其资金投放方向主要有:一是新技术、新工艺的研发;二是高层次人才的培养和引进;三是对某些技术专利或拥有技术专利企业的并购;四是对特种设备的投入。

(2)一体化战略。一是横向一体化。由于建筑产品在施工阶段的技术通用性很大,大多数建筑企业均实行了横向一体化战略,即从原有的建筑产品,如铁路向公路、市政、城市轨道、水利、港口、机场等其他产品领域延伸,拓宽市场,使企业的人、财、物等各类资源得以充分利用,以多领域、多元化的产品形成规模优势。二是纵向一体化,就是垂直整合,即进入行业价值链的上下游,要求大型建筑企业以工程项目施工为基础,沿着建筑业产业链上下游延伸与发展,逐步介入项目投资、设计咨询、建设管理和项目运营等附加值较高的业务。对于实行一体化战略的建筑企业而言,其资金的主要投放方向:一是新兴产品市场开发;二是并购其他企业,特别是对于实行纵向一体化的企业,并购具有设计咨询能力的企业是其迅速提高总承包能力的重要途径;三是新兴的PPP项目开发;四是生产新建筑产品所需的机械设备等资源。

(3)多元化战略。建筑企业出于分散经营风险、提高盈利能力、加强资源整合、协同与资源共享、实施战略转移等方面的考虑,提出把多元化作为未来发展的战略方向。建筑企业多元化战略主要有:一是相关多元化,即建筑企业进入与主业相关或相近的行业或产品,如进入房地产业、建材行业等。采取相关多元化战略,可使建筑企业在保持主要核心业务的同时有效分散风险,将竞争优势应用到相关业务领域形成互补的产业组合,增强企业抗风险能力;二是无关多元化战略。即进入如百货、信息、生物制药、金融业等,与现有产品、技术和市场没有直接或间接联系的产品或服务领域。采取无关多元化战略,可分散经营风险,寻找新的利润增长点。实行多元化战略的建筑企业的投资方向为:一是新业务市场开发费用;二是并购其他企业费用;三是人才引进费用;四是新业务形成生产能力所必须的投入。资金投放影响企业的长期业绩,建筑企业的资金投放战略就是要根据企业选定的经营战略,建立科学的投资评价体系,把握好好资金投放的时机、规模、领域,确保建筑企业的投资能够产生提升产品竞争力、降低成本、扩大市场份额等效益。

(二)筹资战略

企业筹资战略主要是明确企业在筹资的指导思想、筹资的目标规模、资本结构的优化、筹资的渠道和方式,以及实现筹资战略目标的主要对策。大型建筑企业筹资战略的制订应综合考虑一段时期内国家财政、货币、税收政策,金融市场环境,与企业的总体发展战略相匹配,以满足企业最低资金需求作为资金筹集的数量目标、以实现企业融资结构最优化(融资成本最低化、融资风险最小化)为战略目标。

(1)内部筹资。内部筹资来源于企业自身的积累、盘活闲置资产和内部沉淀资金调剂等多种方式。大型建筑企业由于管理层级多、项目多且零散,在整体层面上绝大多数存在资金存量和有息负债的“双高”现象。货币流动性最佳,但收益率最低,降低“双高”实质上就是减少财务费用支出。建筑企业降低“双高”途径主要是建立资金集中管理机制。资金集中管理就是在大型建筑企业内部模拟银行运作,即在企业最高一级管理机构中设立“资金(结算)中心”,将企业内部各级独立开设银行账户机构的沉淀货币资金吸纳其中;企业内部独立核算单位的资金缺口直接向企业“资金(结算)中心”融通,而不必直接向商业银行举债。“资金(结算)中心”机制的建立和运转应该有配套政策支持:一要有技术方法;二要用行政手段确保沉淀货币资金有效集中;三要建立资金集中管理效益共享机制,将资金集中所取得的效益惠及至每一个提供资金存量的独立核算单位。

(2)外部筹资。外部筹资包括OPM、银行贷款、融资租赁和发行证券等方式。从筹资成本和难易程度来看,首先,优先考虑OPM方式。OPM即使用他人的资金。大型建筑企业完全可以凭借自身的规模优势,对材料供应商、机械设备租赁商、劳务协作供应商的支付充分利用商业银行的承兑汇票等金融工具以及通过合同条款实现并保持适度的负债定额,OPM战略的实施能有效减少建筑企业举债规模,从而减少利息支出,降低财务费用;其次,考虑银行贷款和融资租赁方式。这两种方式具有速度快、弹性大、成本合理、容易保密等优点;最后,具备上市发行债券的企业可考虑发行有价证券。企业通过不同渠道获取资金,其筹资成本、筹资风险、持续期限、规费税收等各不相同。大型建筑企业的筹资战略就是要采取各种技术方法对上述筹资渠道进行综合评估,在资金成本、筹资风险、筹资期限上进行科学决策,明确合理的资本结构、债务结构和期限结构,合理利用债务杠杆,保证各项生产经营活动和战略投资的资金供应,从而使得大型建筑企业长期资金成本最小、风险最小。

(三)收益分配战略

主要涉及大型建筑企业在战略期间的纯收益分配,特别是股份制建筑企业的股利分配问题,包括:确定股利战略目标、发放不发放股利、发放多少股利以及何时发放股利等问题,主要从企业的长远发展、保障股东权益,以及确保企业股票价格在较长时期内基本稳定等方面来衡量具体股利政策的优劣和利弊。

三、大型建筑企业财务战略实施的保障

(一)建立科学合理的监督考核指标体系

大型建筑企业必须建立科学的监督评价体系,不断修正企业财务战略的执行过程,从营利能力、变现能力、财务状况、管理水平等方面进行综合考核,实施财务控制和指标评价,从而实现企业财务战略的顺利实施。财务管理活动须结合建筑企业所处的特定环境及发展阶段,对各责任单位和管理人员的行为提出目标要求,并将此目标作为判断建筑企业管理人员人力资本价值的依据,根据工作绩效支付劳动报酬。鉴于建筑企业运营方式的特殊性,对建筑企业财务战略的业绩评价体系应从两个层面建设:首先,项目执行财务战略评价,应采取项目经理负责制,总体上根据项目经理部责任成本承包和工程项目的实际情况来实行全面的、动态的管理,从而对质量、成本和工程进度进行控制。其次,项目经理部对工程项目目标成本进行细化分解,层层签订经济风险承包合同,实施目标责任成本承包制度,调动员工积极性,实现利益共享、责任共担。鉴于涉及成本控制和投入资本使用效率的双重因素,一般可以将成本费用利润率和营业利润率作为项目部考核的两个主要评价指标。

(二)完善全面预算管理体系

大型建筑企业全面预算体系主要由组织的设置和预算的编制、执行、控制、分析、调整与考核等部分组成,按照企业发展战略目标,合理分解、下达给企业内部的各个经济单位,建立一套完整、科学的数据处理系统。根据行业特点,大型建筑企业全面预算管理要将各个经济单位经营生产目标同企业总体发展战略目标相互融合,做好收入预算、成本预算和现金流量预算,对经营生产活动进行全过程管控,对实现业绩进行考核评价。

(1)预算编制。制订先进、合理的预算管理目标,是大型建筑企业进行预算编制、实施全面预算管理的前提。在预算编制过程中,大型建筑企业根据发展战略、财务战略目标以及历年来相关数据及资料提出年度的发展目标。将大量数据(包括但不限于人员、价格、成本、费用、各项技术经济指标)与本企业历史最佳水平或近三年平均水平相比较,与同类建筑企业、甚至是国际建筑行业先进水平比较,研究、制订预算标准,科学核定各经济单位的预算目标。其重点要围绕企业经营生产中心任务展开,从年度经营生产预算开始,以营业收入、经营成本、税金、利润等经济指标为主要指标。其中,以利润指标为要。

(2)预算控制。建筑企业全面预算管理的核心阶段是执行与操作阶段,这一阶段连接着预算的编制和考核,是为预算的评价和考核提供依据的阶段。建筑企业应把预算的执行权与操作阶段的控制权牢牢掌握在“全面预算管理委员会”手中,以确保年度和月度的实际发生值与预算值的差额控制在一定的水平。如遇到超出预算控制范围的突发事件,必须严格按照规定程序报批。同时,企业财务人员必须及时与工程、营销等系统进行信息的沟通和对接,对各部门或单位的预算完成情况实施动态监控,不断进行偏差调整,确保实现年度预算目标。

(3)预算考评。建筑企业要把全面预算管理的考评结果与责任单位员工的薪酬进行挂钩,建立一套与之相匹配的全面预算管理评价体系,提高员工的工作积极性,保障企业顺利完成经营目标。

(三)构建企银战略联盟

随着经济全球一体化的高速发展,大型建筑企业的竞争也由国内市场扩大到全球范围。为切实提高大型建筑企业的整体竞争能力,选择实力较强的金融机构,组建战略联盟、形成合作伙伴关系迫在眉睫。为充分利用自身的资金规模效应,大型建筑企业应加强企银战略合作,以达到优势互补、形成利益共同体,并积极通过构建企银战略联盟的形式,构筑大型建筑企业的金融服务保障体系。

(四)完善财务信息系统

鉴于建筑企业控股子公司众多、工程项目分散,为确保财务控制管理的一致性,必须建立财务信息管理系统,将企业的财务管理纳入统一的管理监督体系,实现信息通畅,避免出现信息孤岛。

参考文献

建筑企业成本管理研究 篇11

【关键词】建筑施工企业；财务管理；集中管理

一、加强建筑施工企业财务集中管理所具有的重要作用

市场经济体系逐渐完善，建筑行业间的竞争压力也变得越来越大，这些都为建筑施工企业的经营和发展带来了一定难度，也形成了一些潜在的危险。而对于建筑施工企业来说，由于资金比较分散，如果企业资金管理效率低很难对这些资金进行有效管理，进而就会导致企业资金管理出现问题，影响企业经济效益的提升和企业的持续发展。因此，为了能够对建筑施工企业的财务进行有效管理，最佳方式就是对企业财务进行集中管理。财务集中管理，不仅能够最大限度缩小企业财务管理工作中存在的问题和风险，同时也可以通过企业财务集中管理来实现企业资源的优化配置，从根本上提升企业资金的利用效率，为企业创造更大的经济效益，促进企业稳定、持续发展。

二、当前建筑施工企业财务集中管理存在的主要问题

1.企业财务集中管理目标不明确

该问题主要表现在两个方面：第一方面，在多数建筑施工企业实现财务集中管理的过程中，都没有明确实现财务集中管理的主要目的，在财务集中管理过程中，只一味注重对企业资金的汇总和管控，而没有对企业资金进行有效利用，没有起到更好的推动企业持续发展的目的。另一方面，部分建筑施工企业在实现企业财务集中管理的过程中存在盲目性，其对企业财务的集中管理只是单纯的以其他企业财务集中管理方式为模板的对自身财务进行集中管理，而没有对企业自身的经营和发展特点以及财务集中管理中存在的问题进行分析和研究，存在一定盲目性，使企业财务集中管理工作得不到有效落实。

2.企业财务风险防范意识差

对于建筑施工企业来说，其在实现财务集中管理的过程中，会面临来自市场行情变化、竞争对手应对策略以及企业自身财务管理等多个方面的风险，并且，其中任何一个风险都会对企业经济效益的提升和企业持续发展造成一定影响。但当前，部分企业在实现财务集中管理的过程中，并没有对可能存在的财务管理风险和企业经济风险进行有效防范，风险防范意识比较差。

3.企业财务集中管理制度不够完善

当前，在多数建筑施工企业的财务集中管理中，虽然对工程预算进行管理，但是却没有建立健全的预算管理制度，使企业预算管理工作流于形式，没有发挥出其应用作用，进而导致企业预算管理工作效率低下，发挥不出其应有作用。除了预算管理之外，事中控制、事后审计制度等都不够完善，影响了企业经济效益的提升和持续发展。

三、加强建筑施工企业财务集中管理的有效办法

1.建立完善的财务集中管理制度

完善的体系制度是确保财务管理工作能够高效进行的基础保障，因此，建筑施工企业在实现财务集中管理的过程中，一定要建立完善的财务集中管理制度，尤其是财务风险防控体制。一个健全的财务风险防控体制，不仅包括完善的会计核算、财务管理、财务收入和支出的审批报告、财务机构管理、财务管理人员管理以及企业运营成本费用管理制度，还应包括该完善的财务监督、财务定期汇报、财务核对以及最重要的财务风险监控制度。因此，建筑施工企业在实现财务集中管理的过程中，就应该对财务集中管理制度的完善引起足够重视，并从细微、基本的财务管理工作入手，对所有相关的财务管理工作进行严格控制和管理，完善每一个财务管理流程的体制，在做好财务风险防范、资源优化配置等财务管理工作的同时，通过不断摸索和总结，建立完善的财务集中管理制度。

2.加强建筑施工企业财务管理队伍建设

加强建筑施工企业财务管理队伍建设的方法主要有两种，一种是内部培养，另一种是外部招揽。首先，企业应该对内部现有的财务管理人员进行详细调查了解，并通过加强培训等方式加大对企业内部现有人才的培养，培养出既了解企业财务管理情况，又能胜任企业财务集中管理工作的管理人才。其次，企业还应该加强对专业财务管理人才的招揽，通过提高薪资待遇和提供足够大的发展空间来吸引更多的管理人才，全面提升企业财务集中管理的工作效率。

3.实现财务信息化管理

在建筑施工企业财务集中管理的过程中，除了要建立完善的财务集中控制管理体系，完善企业财务集中管理制度，还应该实现财务信息化管理。在企业财务集中管理过程中，通过构建完善、先进的信息管理系统来实现对企业财务的全方位管理，避免出现资金无节度浪费和挥霍等问题。同时，通过信息化管理，还可以对企业内部财务集中管理工作流程以及财务部门的工作情况进行防控、监督和监管，及时发现财务管理中存在的问题，并将其扼杀于萌芽之中。除此之外，企业还应该充分认识到实现财务信息化管理所具有的重要性，不断对信息管理系统进行升级和完善，全面实现财务集中管理事先预算、事中控制和事后审计工作的高效性。

四、结束语

实现财务集中管理，对建筑施工企业来说是提升企业财务管理工作效率，实现企业资金高效管理、资源优化分配的最佳途径。因此，在日常的经营和管理工作中，建筑施工企业应该尽快实现财务集中管理，并通过扩大人才队伍和实现信息化管理等方式不断提升财务管理工作效率。

参考文献：

[1]杜建华.实施资金集中管理新模式的做法[J].财务与会计，2012

建筑企业集团资金集中管理研究 篇12

建筑行业的资金管理与其他企业有共同的一面, 但是也有很多独有的特性。如工作场所具有流动性, 产品具有专一性, 建造周期长, 买方确定等。同时建筑市场是一个完全竞争型的市场, 承接定单的同时往往要附带接受许多限制条件, 这些使得建筑企业集团的资金集中管理的难度更大, 实施的意义更大。

一、建筑市场的不规范导致建筑企业集团资金普遍紧张———外部原因

1、招投标中建设单位向参与投标的建筑施工单位收取投标保函比较普遍

建设单位为防止对方失信, 违反建筑承包合同, 一些建设项目在投标前, 就要求参与投标的建筑单位的开户银行为其出具投标保函, 金额为中标价的5%~10%不等, 个别建筑企业集团每年因办理各种保函而向银行抵押的货币资金高达上亿元, 严重影响了资金周转。

2、工程质保金越来越多, 且长期拖欠不还

随着国家对招投标体制的改革, 招投标工作在公平、公正、公开的基础上, 建立了完善的有形市场。但在这个市场的运作方面, 许多业主在招投标时, 要求建筑企业集团提供一定的投标保证金。一旦中标, 大部分业主不愿退付投标保证金, 而将其转作履约保证金, 即质量保证金 (简称质保金) , 并且约定竣工以后归还等等, 使得业主长期占用建筑企业集团的资金。这种现象加剧了建筑企业集团资金紧张的现象。

3、工程保修金比例过高

国家调整工程保修期后, 工程保修期限有所延长, 工程保修金的比例国家规定为3%, 但大部分业主基本都执行5%, 有的甚至更高。这种状况的存在, 挤占建筑企业集团的流动资金, 使企业的资金大量的沉淀在保修金上, 影响了企业资金的周转。

4、工程进度与验工计价、工程款拨付脱节, 导致资金周转不灵

工程进度与验工计价严重的脱节和滞后, 往往是形象进度有了, 资料早已上报齐全, 但验工计价却迟迟得不到批复。等到验工计价批复以后, 也不能及时收到工程拨款。这主要是因为有的业主, 虽然在合同中明确了工程结算的期限, 但以各种借口为由, 拖延工程决算或拖延工程决算审计的时间, 使得竣工工程款的回收期限延长, 增加了拖欠款的数额。

二、建筑企业集团资金管理上存在的问题——内在原因

建筑企业由于其生产组织形式的特点, 集团机构一般设置从总公司———二级子公司———三级分公司———项目的多级管理模式, 形成了管理级次及管理链条长、资金层层积淀的现状。随着工程项目单体合同量的不断增大, 大量的建设资金停留在工程施工当地, 巨额的资金被分散在全国各地成百上千个银行帐户上。建筑企业集团资金管理上存在的问题大致可以归纳为以下几个方面:

1、资金管理理念相对落后, 本位主义严重。由于资金集中管理涉及到利益和权力的分配, 集团成员不愿集中;实行资金集中管理, 集团公司总部财务风险责任加大, 集团总部也不愿承担风险 (实际上, 分散管理存在更大的财务风险) 。所以, 资金集中管理迟迟未动。尤其是, 部分单位和个人本位主义严重, 往往只考虑本单位局部的利益, 而忽视集团的整体利益, 缺乏全局观念和整体意识, 突出表现在不积极配合资金的集中调度与管理, 以各种理由阻挡调配本单位资金, 造成资金在局部单位的大量沉淀与闲置。

2、内部资金整合不够, 遍地开户, 集约力度差。建筑企业集团远距离、跨地区施工的现象日益普遍, 使得资金管理的难度增大, 客观上造成了企业随项目的发展, 遍地开户现象的发生。这种多头开户现象的存在, 不仅浪费了银行的大量资源, 使国家宏观监控力度弱化, 更重要的是将巨额资金划整为零, 使资金难以管理和统一调配, 也影响资金规模效益的发挥。

3、资金管理有章无序, 体外循环严重。二级单位都有自己的银行账户, 资金的支配权独立, 花钱大手大脚;上级机构管理费上缴成了老大难问题, 往往要等下面二级三级公司使用完毕了才勉强上缴;下属企业利用经营自主权, 可以较方便地挪用拆借本企业的闲置资金, 从而极可能造成资金管理上的失控。

4、母公司分权过度, 财务控制薄弱。由于总公司外地分支机构和项目多且分散的特点, 总公司财务控制能力不强, 甚至有部分项目的债权债务及损益在竣工几年后也不清楚。受权力下放和粗放型管理的影响, 目前建筑企业集团各子公司的财权很大, 拥有资金使用权、投资甚至收益分配权等权利, 各下属单位的日常资金使用处于相对独立状态, 基本上由各单位自行决定, 相当多的资金的流向与控制脱节。

三、基于资金结算中心的建筑企业集团资金集中管理体系构建

现阶段结算中心应该是建筑企业集团理想的资金集中管理模式, 原因如下:

首先, 从纳税方面来看, 结算中心属于集团财务部的一个机构, 并不影响集团的纳税支出;从设立的限制来看, 结算中心可以有企业集团根据需要任意设置, 自主性比较强;从外部监管来看, 结算中心是企业集团内部机构, 并不会受到外部监督。因此, 结算中心不失为一种理想选择, 它不仅从管理体制上满足了建筑企业集团资金集中管理的体制要求, 也为集团资金集中管理模式向财务公司模式转变提供了过渡形式。

(一) 通过网上银行系统实现集团资金集中管理

由于建筑集团的下属成员单位在地域上分布广泛, 与之有业务往来的集团外单位的地理位置也不尽相同。资金集中管理的目标要求集团结算中心能为每家成员单位均提供资金结算服务, 然而要将集团结算中心的分支机构或营业网点遍布全国在财力上显然是不现实的。因此, 建筑集团可以充分利用网上银行系统, 来实现资金集中管理。

实行资金集中管理的建筑集团, 建立的资金结算系统可以以结算中心为枢纽, 以商业银行网银系统作为资金集中管理的最终执行者, 将商业银行, 集团成员单位和集团结算中心连接为一个资金管理的有机整体。集团的资金结算系统通过因特网与集团依托的商业银行的网上银行系统直接连接, 实现自动化的数据交换;集团成员单位通过因特网访问结算中心, 完成支付、查询等需求;结算中心通过商业银行网银系统完成集团资金的收支与集中;商业银行网银系统承担着集团结算中心, 集团成员单位以及集团外单位的连接者的作用。

利用银行的结算网络, 可以实现集团资金跨区域的适时调度, 节约建筑集团财会信息系统开发的成本。银企直联模式充分利用了商业银行的网银系统, 使集团下属成员单位可以就近选择合作商业银行的营业网点开设结算账户, 并在该营业网点领取收、付款等结算业务的单据。企业集团下属成员单位在商业银行的多家分支机构开设的结算账户实质上是其与集团外部单位进行资金结算的门户, 其当日资金或余额可全部实时或定时按一定的比率归集到建筑集团在商业银行指定的资金集中账户上, 并在集团下属成员单位在集团结算中心所开设的结算账户中得到反映, 在不改变集团下属成员单位对集中资金所有权的基础上满足了集团资金集中管理的要求。

(二) 通过收支两条线来实现资金控制

银企直联模式进一步满足了企业集团资金收支两条线的集中管理要求。整个过程由信息系统自动处理, 在减少业务量的同时也杜绝了人工操作所造成的差错机会。可有效地解决在企业集团资金集中管理过程中出现的异地开户、资金在途、业务流程烦琐、账号户名不符、预算资金控制、设立集团财务公司或结算中心分支机构等问题。

还可以减少企业资金在途时间, 降低资金成本。集团成员单位内部结算账户之间, 集团成员单位与集团结算中心集中账户之间资金划转既使是异地也不会增加结算费用, 因此方案的实施不但没有给企业集团及集团下属成员单位增加额外的财务费用, 由于资金集中使用还减少了集团整体利息支出。

(三) 运用全面预算管理进行项目流程控制

对项目过程的控制是以全面预算管理为核心的, 通过全面预算不仅达到对项目的过程和成本控制, 而且能对资金进行有效地集中结算与管理。预算管理是工程项目管理的重要组成部分, 它综合了技术管理和经济管理, 工程项目预算管理是建筑施工企业工程项目管理的关键所在。工程项目预算管理分四个阶段:

1、投标阶段的项目预算管理

在标书编制段, 项目经理部除了编制出最优的施工组织设计、最佳的施工方案、最少的投入、最多的产出取胜的技术标外, 编制出最佳的商务标是整个投标的关键。商务标的编制必须顺序做到:根据甲方 (业主) 的招标文件及规定计算报价、测算投标风险费用以及确定报价。

2、施工前的项目预算管理

在工程开工前, 项目经理除了编制切实可行的施工组织设计、施工方案外、还必须编制出各类预算以满足工程项目施工需要。包括:根据施工组织设计计算工程量, 编制临建工程预算书、根据甲方提供的施工图, 编制施工图预算书, 并及时编制出材料计划工程工料分析、收集当地物价管理部门颁布的材料预算价格及相关规定、掌握甲乙双方签订的工程施工合同中有关工程价款管理的条款等。

3、施工阶段的项目预算管理

工程施工阶段, 项目经理部除了精心组织施工、确保工程质量外, 还应该编制工程项目施工段设计变更预算、签证工程预算以及给予施工队的工程结算。对于按施工图预算承包的工程项目, 项目预算人员应积极与甲方接触及时督促甲方早日审定施工图预算, 敲定工程造价。工程造价的确定, 有利于对各施工阶段的进度款拨付。对于设计变更要及时计算, 并及时编制补充预算, 保证工程价款的真实可靠。搞好项目施工阶段的预算管理, 是项目增加收入节约开支的重要管理手段。

4、竣工阶段的项目预算管理

在工程竣工阶段, 项目经理应该重视和加强工程竣工结算资料的编制。编制包括项目工程施工图预算、设计变更预算、项目现场见证预算、材料价差预算在内的竣工结算。项目工程竣工结算编制好后, 预算人员应积极与业主进行核对, 还应及时报请审计部门审计。

(四) 借助ERP进行合同过程控制