建筑企业成本预算管理

建筑企业成本预算管理（通用12篇）

建筑企业成本预算管理 篇1

提高经济效益是建筑企业生存的生命线。成本预算管理以控制造价、扩大利润为主要目的, 促使整个企业的预算管理活动围绕目标利润展开活动。由于建筑工程具有周期长、生产要素价格变化频繁的特征, 使得建筑工程的造价复杂多变。若对建筑工程造价控制得好, 对建筑施工企业而言就会增加盈利, 增强竞争力。

1 我国建筑行业现状及特点

我国建筑企业多为国有大中型企业, 数量庞大, 企业性质单一, 管理手段落后, 在企业的属性以及经营范围等方面都存在着许多的特点。

1.1 建筑企业大部分都是国有企业或者国有的绝对控股企业, 但是近几年集体企业和民营企业正在稳步发展。

我国在建筑领域中的经营范围过于简单, 一般都是涉足于房屋的建设工程、土木工程以及相应的安装工作等, 在造价等的相关领域中的涉及程度不大, 但是, 随着市场经济的发展, 部分优势企业正在逐步走多元化发展道路。

1.2 建筑企业在组织机构方面呈现多极化、矩阵式的发展趋势

在建筑行业方面, 我们一般都采用矩阵式的组织形态, 在工程的项目管理部门方面, 我们通常采用双重领导的方式, 也就是说, 项目的员工既可以对该项目的经理进行相关的负责, 同时也可以对企业的职能部门的相关领导进行相应的负责管理工作。

1.3 建筑行业在管理方式上机制落后

除了一些大型的建筑企业之外, 大部分建筑企业停留在粗放式的管理阶段。建筑投资者为了能够在最短的时间内收回相应的投资成本, 往往喜好于盲目的赶进度工作, 反而忽视了安全质量问题。

1.4 我国建筑行业全球一体化程度不高

建筑领域未进行全面、系统的开放, 较为封闭。即便是一些国有的大中型建筑企业在国外进行了相应的市场开阔工作, 但是承包的项目一般都是一些技术含量相对较低的土建工程。

2 建筑企业在成本预算管理中把握的原则

针对以上特点, 不开展科学管理, 对业主而言就会增大成本, 对建筑施工企业而言就会减少盈利甚至亏本, 丧失发展先机。建筑工程成本预算管理是建筑工程管理的重要组成部分, 必须采用科学管理方法, 合理确定造价和有效控制造价, 以最大限度为业主节约支出, 为建筑施工企业提高经营效益。

2.1 投标过程中的成本预算管理

标书制作是关键。编订标书时认真阅读招标文件及业主提供的施工图和相关资料, 应积极主动向招标方咨询相关问题;编订标书时务必将图纸工程量计算精确, 定标价时要根据招标文件的评标办法定价, 要尽可能的了解掌握竞争方的相关情况, 估测他们的报价和业主的标底, 以在合理范围内略低的价位拍板定价, 增大中标的概率。要严格按招标文件规定的程序进行科学编制。

2.2 施工过程成本预算管理

进场前要结合施工图纸和现场实际情况、施工经验、管理水平和技术规范验收标准, 制定科学的、切实可行的施工方案, 以便合理组织施工, 节约成本, 向管理要成本效益。在施工现场, 要增强合同意识和索赔意识, 熟悉费用索赔、工期索赔内容和索赔程序, 作好索赔记录, 同时也要严守施工合同。

2.3 建筑企业建立起相对应的预算组织机构

要建立预算管理委员会、预算管理审批机构等, 这样不仅能够在制度上对建筑施工过程进行合理的约束, 还可以对建筑施工过程中的管理制度、管理方法以及相应的工作流程进行研究, 并根据出现的一些问题采取相应的措施、手段, 督促建筑行业领域的预算管理工作的实施和实现。

3 逐步完善成本预算, 全面细化资金预算, 初步实现二者有机结合

3.1 逐步完善成本预算

按照企业“一个全面, 三个集中”财务管理体制的要求, 逐步推行全面预算管理模式, 在预算管理水平上有了较大提高。这一过程大致经历了三个阶段。

第一阶段是以历史成本为基础的预算管理起步阶段。这一阶段的预算内容主要是以完成厂下达的操作费和产量为目标。按历史成本水平和产量预算, 对成本费用砍块承包。

第二阶段是成本归口管理阶段。这一阶段以专项费用控制为重点, 对操作成本按费用要素和机关部门专业性质的相关性进行划分, 首先由财务处按照历史成本构成加一定系数整体确定成本标准和预算期工作量需求, 计算成本费用预算指标, 将费用分解到各专业科室, 再由专业科室制定专项费用预算计划, 分解到基层单位, 由基层单位将费用指标分解到各个班组和岗位。

第三阶段是零基预算与先进成本水平相结合, 以基层单位为管理责任主体的放权管理阶段。由基层单位作为考核的责任主体, 进行预算分解考核。措施费用属于对技术管理要求比较高的费用项目, 由厂专业技术部门直接掌握, 单独安排预算, 专项使用, 专项考核, 较好地发挥了生产技术部门在措施方案设计审查过程中的技术管理优势, 提高了措施方案的针对性和有效性。

3.2 在资金预算管理上, 突出了细化预算这一核心

资金预算与成本预算互相关联, 我们根据成本预算对资金预算内容进行了科学分类, 细化了付款标准。在实际操作中, 我们对经营性支出按照费用要素进行划分, 并确定具体的付款时间和付款标准;对资本性支出按照地下工程、地面工程、科研项目、工程物资、设计费、监理费、质检费等项目和一定的投资额度划定界限进行划分, 明确规定工程预付款、工程进度款、工程结算款、质保金的支付时间、范围和标准。同时, 在预算编制过程中, 以成本预算为基础, 经过严格审核形成当月资金预算。还重点推行了资金“月预算、周滚动预算”的管理办法。财务处根据预算委员会审批的月度资金预算和各单位实际资金需求程度, 在保证生产经营正常运行及股份厂银行存款日限额的前提下, 将各单位每月资金需求总额再分解到每周, 实行周滚动预算日拨款制度。这样, 对资金预算做到了最大程度的细化, 提高了资金预算的准确性和透明度。

4 小结

随着我国经济建设的不断发展和变化, 我国的建筑行业已经成为整个社会发展中的重要部分。建筑工程成本预算管理和造价控制是一个动态的过程, 无论是业主还是施工企业, 对工程造价的管理都要始终贯穿于建设项目的整个过程。

参考文献

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[7]黄春金.工程监理中质量成本的研究与应用[J].西安建筑科技大学, 2007:7-9.[7]黄春金.工程监理中质量成本的研究与应用[J].西安建筑科技大学, 2007:7-9.

建筑企业成本预算管理 篇2

1建筑工程成本预算概述

1.1成本预算的含义

建筑工程的成本预算指建筑单位按照建筑工程的编制要求对单项施工项目的工程造价和建材数量、建筑人工费用进行计算而编制出的预定成本。通常，建筑工程要保证对建筑工程的投资和施工费用控制在预算成本内。进行成本预算时，能够充分掌握建筑施工项目的实际情况和完整的成本信息，预测出建筑施工项目的成本趋势，是建筑工程项目管理的基础。建筑单位的项目经理要满足建筑行业和业主的需求，选择最佳最经济的施工方案。

1.2编制成本预算的原则

1.2.1经济利益原则

在建筑工程的施工中，获得经济利益是建筑单位的最主要原则。建筑单位在进行成本预算时，需要加强对成本的管理和控制，不仅要考虑采取必要的措施节约建筑材料，充分利用各项资源，还需要提高建筑工程施工的经济效益，处理好施工量、施工工期、工程质量、投入资金和工程成本之间的关系，提高成本预算的预见性，制定明确的目标，克服盲目性，以确保成本预算的最佳方案。

1.2.2准确可靠原则

成本预算是工程预算中最重要的部分，是进行成本控制和项目管理的前提条件，所以成本预算必须能够反映建筑项目的实际情况和工程真正需要的资金成本，做到准确、客观、可靠。主观推算和预估的成本预算不能反映客观实际，在进行成本控制时不能有效发挥作用，反而对项目管理造成严重不良影响，同时也影响施工人员的工作效率和积极性。因此，在进行成本预算前期，必须要实施广泛的市场调查和分析，尽可能多地收集相关材料，充分掌握建材市场情况、行业中类似项目的平均成本水平，对施工期间可能发生的突发状况进行估算，为进行成本预算做好充足准备。

1.2.3与项目管理相结合原则

新时期企业成本预算管理浅析 篇3

摘 要 成本管理是企业财务管理的重要组成，作为成本管理的重要环节，成本预算是企业根据未来一定时期内的生产经营预测情况所编制的预定成本。市场经济形势下，加强企业成本预算管理，对于提高企业经济效益尤为关键。

关键词 企业成本 财务管理 成本预算 强化措施

成本是商品价值的体现，相对于企业管理来说，成本管理是企业针对自身生产经营活动过程环节中的各项成本进行分析核算、决策和控制的活动过程，成本预算属于企业成本管理的重要环节，特别是当前复杂多变的市场经济发展环境下，立足于企业财务管理目标基础上进一步强化企业成本预算控制和管理，对于保障和促进企业财务目标的顺利实现具有关键意义。

一、企业成本预算管理的内涵及意义

相对于企业来说，成本预算是企业对未来成本的预计，通常是指企业根据未来一定时期内的生产经营预测情况进行成本预计和编制的过程活动。所谓企业成本预算管理是企业根据市场竞争导向，结合企业成本要素与业务流程，通过预算分析和量化编制的形式来预先确定出各成本要素与经营成本的目标值，从而对企业成本实施管理和控制的过程。作为一种企业管理方式，成本预算管理属于企业全面预算管理的重要组成部分，企业成本预算管理以企业发展的内外经济环境为基础，围绕企业自身资产成本结构和经济业务活动，对各项成本进行分析预测，然后以预测成本为目标成本并据其针对企业成本的形成过程进行实时控制和调整。企业成本预算管理实质上就是针对企业成本预算的前后过程进行管理调控的行为。企业成本预算管理过程属于动态循环的过程，具体分为目标成本的制定、分解和落实等相关内容。目标成本属于企业对未来在一定时期内成本预计的最大值。企业成本预算管理中，企业目标成本的编制应基于市场竞争环境及企业自身具体情况来设定预计成本，然后根据企业生产经营环节的不同需求将其进行细部划分，按照企业各职能部门进行任务分配，保障和促进企业财务目标的整体实现。

成本预算管理是企业适应市场环境变化，提高经济效益的重要手段。随着市场经济的开放性及多元化，企业竞争形势日趋激烈，合理的降低和控制企业成本是实现企业财务目标、提高企业核心竞争力的重要途径，企业通过对生产经营销售等各环节项目成本的合理预算来实现企业成本控制和调整，通过对成本预算活动执行过程实施监管控制，有利于企业财务的科学化管理，增强企业竞争实力推动企业健康运行。

二、当前企业成本预算存在的问题

当前形势下，受客观因素制约，很多企业在财务管理过程中对于成本预算管理的重要性认识不足，造成企业成本预算管理出现诸多问题：

1.成本预算编制方法不科学

很多企业在成本预算编制时缺乏成本的整体全面性分析，过于注重企业盈利能力和偿债能力分析，对成本费用分析较少，企业固定成本和变动成本分析不全面，在采用增量预算编制法进行预算时，对预期变动因素的判断带有主观性，直接导致预算编制结果不能真正反映企业生产经营的实际水平。

2.企业成本预算体系不健全

企业成本预算需要完善的管理体系来保障，当前很多企业在成本预算管理机制上有所缺失，所用成本预算参考数据多为历史数据，缺少当前成本及将来成本的合理分析和预测，有些企业成本预算手段过于简单，只注重制造成本预算分析，忽视企业生产销售等其他方面的成本预算，影响了成本预算管理的有效实施。

3.成本预算过程缺乏有效监督

强化成本预算管理过程的有效监管是促进企业财务目标实现的重要措施。有些企业成本预算管理重点不明确，成本预算与核算严重脱节，对成本预算的执行情况没有具体可行的过程监督考评机制，企业财务部门在成本预算管理过程中得不到相关部门的配合和支持，导致成本预算管理不能全面开展。

三、新时期关于企业成本预算管理的强化措施

加强企业成本控制是企业基于市场竞争环境下优化资本结构实现财务目标的重要途径。强化企业成本预算管理，需要在实践创新中落实如下相关措施：

1.优化完善企业成本预算管理方案机制

科学合理的成本预算管理方案对于调整企业资源结构，节约企业资金成本，实现企业财务管理目标来说意义重大。新时期，企业成本预算管理应基于企业市场经济内外发展环境以及企业自身发展实力进行制定和优化企业成本预算管理方案，进一步强化企业财务会计服务职能，树立财务成本的市场风险意识，加强企业成本预算管理机制的科学构建和完善，夯实企业成本预算管理的基础。

2.强化企业运转资金的成本分析和控制

企业成本预算相对复杂，成本分析是为企业成本预算提供有效财务信息的重要环节，作为企业经营的基础要素，加强现金流量控制贯穿于企业财务管理的全程。企业成本预算管理中应立足于综合成本分析基础上根据资金的筹集和运用以及现金收支平衡情况加强企业现金流量的预算管理，采用全面预算和零基预算管理方法针对相关项目资金运转成本进行全面分析和预算，以实现财务管理目标。

3.加强企业投资及经营成本的预算管理

企业发展离不开投资和经营活动，投资成本决定着企业效益目标的程度，投资成本预算主要是针对企业固定资产的购置、扩建或更新改造等经济活动的成本预算，企业经营成本预算与企业预算期损益状况密切相关，企业应针对企业资本结构、资金运作，生产销售等经营成本费用进行综合分析和预算，确定企业投资额度数量，预算确认相应收益、回收期等成本要素，保证经济目标的顺利实现。

4.加强企业成本预算的过程监督和调控

动态性和目的性是企业成本预算管理的重要特征，新时期下，企业应以市场为导向，以新会计准则为基准，在强化企业财务会计服务职能的基础上实施责任会计制度，以预算成本及其指标分解体系为标准，利用合理的奖励机制针对企业内部各部门的实际成本目标情况进行考核，严格监督企业在融资、投资以及生产经营等环节过程中的成本预算和控制，降低成本和提高效益。

结束语： 总之，随着现代企业管理改革理念的不断深化，企业生产经营及财务运行机制也相应发生转变，作为企业财务管理的重要环节，成本预算管理在当前企业战略经济目标的实现过程中具有重要影响作用，加强企业成本预算管理是新时期优化企业财务管理效益的有效途径。

参考文献：

[1]陈少春.对我国企业成本预算管理的思考.财会研究.2010.

建筑企业成本预算管理 篇4

1 建筑施工企业成本预算管理的重要性分析

1.1 成本预算管理是项目工程顺利实施的基础

编制切实可行的、具有竞争力的建筑工程投标文件, 是企业在竞争激烈的招标中取胜的关键。为了提升企业的投标竞争力, 企业必须加强对成本预算工作的重视程度, 根据市场情况结合企业自身优势给出合理的投标报价。竞标取得成功以后, 企业要根据投标文件签署施工合同, 明确工程发包方和施工方以及工程项目部的权利和义务等相关事项, 合理调配人力、设备、材料等资源, 以保证项目工程施工的顺利完成。在施工阶段, 拟订的计划也必须按照预算作参考, 使各项施工步骤得以完整地衔接, 有利于提高施工质量和施工进度, 节省施工时间, 降低施工成本。项目工程竣工验收交付使用后, 企业还必须根据成本预算和实际完成的合同事项, 及时与建设单位办理完工结算手续。

1.2 成本预算管理是成本管理的基础

做好工程的成本预算管理工作, 能为企业开展经济活动、制定项目责任成本、工程成本计划、控制施工成本以及选择施工方案提供非常重要的依据。工程的预算工作可以为企业预测工程成本、各种物料消耗、资金占用、机械设备使用等相关财务信息。加强企业的预算管理, 能有效控制工程成本、提高工程利润、改善企业的经营状况、获取最大的经济效益。

1.3 成本预算管理是分包管理的基础

在工程分包管理过程中, 企业可以根据预算信息衡量选择具有相应实施能力分包队伍, 准确确定分包工程合同价格, 合理支付分包工程价款, 全面监督分包企业的施工进度和工程质量, 最大化地提高企业的经济效益。

2 建筑施工企业成本预算管理存在的问题分析

2.1 成本预算管理意识缺乏

一些建筑施工企业的预算管理过于形式化, 编制成本预算的目的仅仅是为了完成投标任务, 因此发挥不了预算管理的全部作用。更多的民营企业对成本预算没有了解和认识, 没有意识到成本预算管理是财务管理行之有效的方法之一。

2.2 建筑施工企业的领导重视不够

在建筑施工企业管理中, 常会出现这种现象, 财务部门和业务部门完成预算编制后, 相关文件得不到落实、实施。企业管理层常常认为财务部门只是算算账而已。企业对成本预算的实施情况缺少跟踪管理。企业对成本预算管理最重要的是对实施过程的动态管理。追究其原因, 归根结底在于企业的领导重视程度不够, 没有形成从上至下的有效管理制度。

2.3 无法更好地与工程的绩效挂钩

一些建筑施工企业的执行预算管理工作没有做到位, 预算工作流于形式, 预算指标与最后的财务结果存在很大的偏差, 直接影响了后续施工工作的进展。有些工作过于形式化, 比如年度或者项目工作总结会议只将预算工作停留在口头上, 管理责任未能明确, 也未形成相应的奖惩措施, 或者奖惩措施不能很好地兑现。

3 加强建筑施工企业成本预算管理的对策探讨

3.1 完善企业预算管理机制

完善企业的预算管理机制, 就是要建立健全预算决策机制、编制执行机制、组织机制以及预算监控机制[1]。建筑施工企业在预算管理的操作流程中, 必须有一套完整的执行方案, 从董事会的审批机构到具体各部门、项目, 其间的每一个步骤都必须严格按预定计划分配并执行。

3.2 配置优秀财务预算管理人员

专业优秀的财务管理人员是建筑企业不可或缺的人才, 高水准的技术管理人员是企业的财富。成本预算编制工作常常会碰到各种专业技术问题, 这就需要财务人员必须具备全面的专业知识、专业技能和丰富的财务处理经验, 具备高尚的职业道德素质, 还要有吃苦耐劳的工作态度。此外, 企业必须重视财务人员的技术和能力的培养, 适当安排参与各种企业经营管理活动, 为工作人员提供更多学习提升的机会, 全面地提高管理人员的专业技能和职业素质。

3.3 使用先进技术加强管理

目前我国很多建筑施工企业的预算体系都是以表格的形式统计, 虽然表格的形式统计效果具有直观、简单的优点, 但是随着施工技术的不断发展, 以表格为主要统计方式的体系已不能满足企业对于各种预算数据和施工进展情况的了解和需求, 而数据库的统计更适合企业资源的计划管理。使用ERP等信息处理系统能有效加强对成本预算的管理, 将预算管理形式由静态转化为动态, 逐一分析和研究, 准确记录会计信息和处理经济活动的相关事项。此外, ERP系统还能脱离信息的实时控制, 自动转换负责部门, 将会计信息转化成业务信息。[2]

3.4 逐步实施成本预算动态管理

随着物价的高企, 劳务费用、建筑材料及设备的价格也逐步上涨, 项目工程的利润空间越来越小。因此, 企业应根据PDCA循环管理原理, 组织项目部、各相关部门制定相应的管理措施, 分解落实各项预算成本指标, 实行目标责任制, 制订预算实施计划, 收集相关信息资料, 定期和不定期检查计划完成情况, 发现实施偏差及时分析原因, 如果属于实施过程中出现的偏差应及时发现并纠正, 如果由于出现新的情况而引起预算指标的不准确, 应及时调整预算指标, 使之具有可行性, 以确保企业经营达到预期目标。

3.5 完善成本预算监督机制

完善成本预算监督机制, 就是在通过系统采集施工过程中的相关数据的基础上, 使用预警方式, 及时对成本预算的执行情况作出评价, 以便采取更有效的措施, 更好地完善和监督预算工作的执行。在建筑企业的施工管理过程中, 很多因素会影响企业的生产管理, 做到有效地控制业务量和成本支出并非易事。总之, 企业成本预算监督就是要将其经营预算的情况汇总, 加以分析, 找出差异, 根据差异产生的原因做合理的调整, 监督预警。

3.6 健全成本预算编制格式

成本预算编制格式应当和企业实际发生的收入、成本费用、利润等经济指标组成相一致, 才具备可比性。通过对比分析企业预算指标和实际数据, 才能全面完整地反映出企业执行成本预算的效果。也只有当成本预算具备了可比性, 才能够整合项目各方面的信息, 便于对成本预算的执行情况作对比检查, 从而逐步健全和完善企业的预算编制内容, 使编制的成本预算更专业、更科学合理, 更具有可行性和可操作性, 同时为下一年度或者下一工程项目的成本预算编制提供经验, 为企业提高管理水平和经济效益提供保障。

4 结论

建筑施工企业的成本预算管理是企业财务管理工作中十分重要的一环, 也是一个复杂而漫长的工作过程, 企业管理人员必须充分认识和重视成本预算管理工作的重要性, 逐步建立预算管理体制, 完善预算管理措施, 在真正意义上发挥企业成本预算管理的重要作用, 确保建筑项目工程圆满完成、降低企业成本、增加企业利润, 最终提高企业盈利能力和市场竞争能力, 为建筑施工企业发展壮大奠定坚实的基础。

摘要：随着我国建筑业的不断发展, 建筑市场竞争越来越激烈, 市场对建筑施工企业管理的要求也越来越高。建筑施工企业为了抢占到更多的市场份额, 通常采取降低投标报价而获得中标合同工程。为了有效降低项目工程成本, 以求取得较好的经营效益, 做好建筑施工企业的成本预算管理尤其重要。本文主要探讨建筑施工企业成本预算管理的重要性以及在管理中存在的问题, 并对这些问题提出相应的解决措施和对策。

关键词：强化,建筑施工企业,成本预算管理

参考文献

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建筑企业成本预算管理 篇5

全面预算管理在本质上来说指的是一种可以对本行业进行驾驭的特殊技术、策略性质的工具以及系统的管理体系。全面预算管理通常是以一个企业的目标、利润为重要主线，以实现自身企业在目标方面的利润为主要目的，进而促使整个企业的预算管理活动不断的围绕目标利润这个方面而展开活动。

1我国建筑行业存在的主要特点

就我国目前的市场经济的发展来看，我国建筑行业中企业的数量相当庞大，大多数的建筑企业在企业性质方面较为单一，在企业的属性以及经营范围等方面都存在着许多的特点。首先，我国建筑行业的企业存在属性多样化的特点，但是却在经营范围方面显得较为单一。具体来说，我国建筑行业中的建筑企业大部分比例都属于是国有企业或者是国有的绝对控股企业，只有一小部分的建筑企业属于私人的民营性质。但是这种民营性质的企业在施工产值方面，市场份额方面的影响能力较弱。我国在建筑领域中的经营范围过于单一，一般都是涉足于房屋的建设工程、土木工程以及相应的安装工作等，在造价等的相关领域中的涉及程度还不是很大，但是，在我国的市场经济的发展过程中，一部分大型的建筑企业正在逐步的向相关领域进行多元化的发展。其次，我国建筑行业在组织机构方面的形式呈现出多极化、矩阵式的发展趋势。我国建筑行业中的建筑企业一抖分为二级组织机构、三级组织机构以及二、三级的混合机构、集团式的机构等四个方面。这些不同的层次机构都会导致建筑行业在建筑企业全面预算以及管理领域中的设计以及实施方面的差异。在建筑行业方面，我们一般都采用矩阵式的组织形态，在工程的项目管理部门方面，我们通常采用双重领导的方式，也就是说，项目的员工既可以对该项目的经理进行相关的负责，同时也可以对企业的职能部门的相关领导进行相应的负责管理工作。除此之外，我们还可以在相关的数据资料中看出，我国建筑行业在管理方式上面还显得较为粗放，在市场占有率方面偏低。在我国的建筑行业领域，除了一些大型的建筑企业之外，我们的建筑企业大部分还停留在粗放式的管理阶段。通常情况下，我们的建筑投资者为了能够在最短的时间内收回相应的投资成本，都会在不理智的情况下，导致进行盲目的赶进度工作，一定情况下忽视了安全质量问题。我国在世界建筑市场方面的情况来说，我国并没有很彻底的对国外建筑行业领域进行全面的、系统的开放，整体来说，我国的建筑行业在国际市场领域还是较为封闭的。即便是一些国有的大中型建筑企业在国外进行了相应的市场开阔工作，但是承包的项目一般都是一些技术含量相对较低的土建工程。总而言之，我国的建筑行业在国际市场方面短时间内还没有进行大规模的市场开阔工作的能力。

2建筑成本控制中的全面预算管理工作的研究

2.1进一步的优化我国建筑企业在组织结构方面的体系

首先，在我国的建筑行业领域实行事业部制的企业管理组织形态，也就是在建筑行业实施的人事制度属于由上到下的金字塔模式，不仅可以在最大程度上满足建筑企业在施工过程中的高技术指标的要求，而且还可以在最法范围内实现企业在内外环境中的业务拓展空间。其次，在我国建筑行业领域实施全面预算的管理制度系统，在一定程度上来看还有一些困难，因此，可以在实施的过程中通过聘请一些专业的组织机构或者成立专门的组织机构对建筑过程中的环节进行相对应的实施、培训工作。这样，就可以在最大限度中实现节约时间成本、提高企业效率的目标，最终达到建筑施工过程中的事半功倍。当然，一些管理基础较好的企业还可以通过相关部门进行优秀人员的选拔，进而成立起专门的组织机构对建筑工作过程中的全面预算管理工作进行相应的实施、贯彻以及执行。2.2在建筑施工前建立全面的预算管理机构

建筑领域中的施工单位在进行全面预算管理工作过程中，要针对企业自身的情况建立起相对应的预算组织机构。例如，预算管理委员会、预算管理审批机构等，这样不仅能够在制度上对建筑施工过程进行合理的约束，还可以对建筑施工过程中的管理制度、管理方法以及相应的工作流程进行研究，并根据出现的一些问题采取相应的措施、手段，督促建筑行业领域的预算管理工作的实施和实现。

2.3在建筑行业建立起全面的预算管理体系

全面的预算管理体系，在定义上来说指的是对经营、财务工作、投资以及相应的战略进行全方位的计划。一般针对企业来看，全面预算大体可以分为三个方面：第一，业务预算。业务预算主要包括对建筑行业领域中的业务收入进行的预算、工作量的预算、人工费用的预算以及其他各个方面的预算费用。业务预算可以涉及到建筑行业领域中的收入、成本以及业务等各个方面。第二，财务预算。一般建筑行业的财务预算包括相关资金的筹措以及相关的资金使用等两个方面。第三，建筑行业的资本支出预算通常指得是固定的资产购置所需的预算以及资本在投资时候的预算等。

2.4合理对待建筑行业中全面预算所出现的问题

长久以来，实施在任何一个行业中的全面预算管理都不同程度的存在着一个误区——预算工作单纯的属于财务部门。实际上，建筑行业中的全面预算管理工作是一项综合性的、整合性的管理系统。不仅包含财务工作的各项内容，还包括与之相关的成本管理、企业文化建设等多个方面。因此，在进行全面预算管理工作的过程中，我们不仅要体现出一定的制度严肃性，还要根据实际情况，灵活运用，紧密结合各单位的实际，避免割裂。

结束语：

随着我国社会主义市场经济的不断发展和变化，我国的建筑行业已经成为整个社会发展中的重要部分。对于建筑行业的全面预算管理，它已经成为了在建筑行业发展变化中的一项十分重要的、具有一定实效性的管理工具，全面预算管理工作对于推进和实施建筑行业的整体管理能力将起到十分突出的作用。随着我国社会的不断发展和进步，我国的建筑行业在竞争方面将会更加的激烈化、透明化，到时将会有越来越多的建筑企业实施和推进自身的全面预算管理工作，并针对自身建筑行业的特点，有针对性的进行业务预算工作、财务管理工作以及一些其他的常规管理预算。总而言之，建筑成本控制中的全面预算管理是可以真正达到实现建筑行业整体发展的战略目标，可以最大限度的整合企业自身的资源，提高整体社会的经济效益的有效手段。所以，我们在进行建筑成本控制中的全面预算管理工作中，一定要因地制宜，结合自身企业的实际情况进行合理应用。

参考文献：

试论园林企业预算及其成本管理 篇6

关键词：园林企业;预算管理;成本管理

引言：随着我国改革开放的深化，园林企业获得了较快的发展。但是，由于园林企业的进入门槛较低，这就导致了其市场竞争日益白热化。那么，园林企业要想在激烈的市场竞争中获得生存与发展的优势，就应该从战略规划与内部管理方面入手，做好财务预算与成本管理工作，确保企业的各项资源得以落实到位，并对财务结果进行有效控制，从而为园林企业提供更为可靠的财务预算与成本管理保障。

一、园林企业的特殊性及其面临的财务风险

（1）资金较为密集，回款速度较慢。园林企业涉及的资金量较大，它的工程建设往往是采取分期付款的方式，在实际的工程项目运行过程中，园林企业需要垫付大量的资金，这就造成了上下游领域的结算存在着时间差。加之园林企业的资产主要为流动资产或轻资产，很难获得银行贷款。因此，园林企业在单一的融资渠道下，面临着较大的财务风险;（2）受到宏观政策的影响较大，从而导致财务风险。园林企业的发展与一个城市的经济发展水平有着密切的关联性。一般来说，当一个城市的经济发展水平达到一定程度的时候，政府与事业单位才会去关注环境保护问题与园林绿化问题。此外，园林企业的市场拓展与业务规模扩大也会受到房地产企业的发展影响，一旦房地产商资金紧张，就会波及到园林企业工程款的回收情况，很容易导致财务坏账的风险;（3）受季节性和自然灾害影响大，从而导致经营风险。园林企业从事的是有关苗木的种植与维护工作，这些苗木资源很容易受到自然界的影响，尤其是在进入到冬季以后，很多植物并不适合栽种，这就让园林企业的工程进度与效率大大减缓。此外，还有些自然界的不可抗力会直接影响到园林工程，最终都会导致园林企业的财务风险。

二、园林企业预算及成本管理的问题分析

（一）预算管理中的问题。（1）园林企业的预算编制没有充分的结合企业的战略目标，缺乏科学的考虑，从而使得企业的预算工作浮于表面，难以真正发挥出预算的效果。加之园林企业的预算工作还缺乏必要的部门协调与配合，从而导致了预算预期目标与实际结果间的巨大落差;（2）园林企业的预算工作并没有充分结合工程项目开展。当前，园林企业面临的市场竞争是十分激烈的，很多企业为了工程项目的进度加快，盲目的修改图纸，这就让园林企业的预算工作徒有虚名，无法让预算执行情况与预算指标保持一致性;（3）园林企业的预算缺乏完整的组织体系。园林企业在编制预算的时候，基本上都是根据历史数据与主观经验来进行的，并没有对预算进行有效分解，也没有对财务部门进行项目的核实，从而使得预算工作无法获得准确可靠的财务数据。加之园林企业还缺乏有效的激励措施，从而使得一些预算人员不够重视预算工作。

（二）成本管理中的问题。（1）园林企业内部管理问题。园林企业与其他建设企业是不一样的，它面临着日益激烈的市场竞争。但是，它又缺乏成本管理预算，致使其成本管理工作显得不够规范化与科学化。还有些园林企业不够重视项目管理制度，片面重视事后核算工作，还有些企业的管理层对于园林缺乏必要的了解，整个企业内部的财务建设基础较为薄弱，成本管理工作无法落实到位; （2）园林企业成本控制问题。园林企业在进行项目建设的时候，往往存在着这么几个方面的成本控制问题。具体来说，工程项目的准备阶段，园林企业通常使用各种手段来进行投标，缺乏对成本的有效预测，并对后续施工产生了不良影响。在工程的建设阶段，园林企业财务部门职能较为薄弱，无法为预算编制打下坚实的基础。在工程的建设后期阶段，园林企业往往会把工程进度拉长，这就无形中增加了企业的成本。加之企业的工程施工记录与监管都有问题，这些都无法为预算与成本分析工作奠定良好的基础。

三、园林企业预算及其成本管理工作的强化措施

（一）园林企业应该做好财务预算管理工作。（1）园林企业应该对战略发展目标进行逐层分解。园林企业在编制财务预算的过程中，应该根据组织结构的实际情况，并从企业的战略发展目标出发，对战略目标进行逐层分解。这是因为园林企业的预算工作如果失去了战略性目标的引导，就会失去财务预算的灵魂，也无法有效结合企业的长期经营目标进行全面预算。因此，园林企业就应该强化各个职能部门的预算意识，让全员参与到预算编制工作中来，强化预算管理工作的可操作性;（2）园林企业应该建立相互关联的预算管理组织体系。预算管理组织体系应该从园林企业所处的特殊行业出发，根据园林行业的周期性与资金密集性等特点来重新调整并设计预算管理组织体系。这就是说，我们应该把园林企业的现金流量和目标成本预算和管理作为其预算管理中的核心所在，并结合苗木生产规律以及实际场地情况来规划出预算建设费用;（3）园林企业应该建立多维度的预算考核体系。这就是说园林企业应该要为预算工作提供切实的保障，即通过科学合理的考核来对预算结果进行有效评估，并建立一个以财务、顾客、内部业务流程、员工学习与成长等相互联系维度的考核体系，确保预算工作的落实到位。

（二）园林企业应该做好成本管理工作。（1）园林企业应该有选择性的借鉴其他建设施工企业的成本管理经验。园林企业从某种程度上来说，它也属于建设施工企业。因此，它与其他建设施工企业有着很多相似之处，比如说，二者都是按照合同内容进行施工建设。因此，园林企业想要加强自身的成本管理工作，就应该从成本管理的基础入手，即根据工程的实际进度，制定出详细的工程施工方案，从源头上控制与管理好成本。在工程施工的过程中，园林企业还应该把项目需求及时的进行汇总，让预算为企业增加项目收入，减少项目支出。当然，为了确保施工的安全性与质量，园林企业还应该根据合同的要求严格施工，谨防意外事故的发生，并强化行政管理以及财务部门的建设工作，对项目工作实施全面监督，最终最大限度的控制施工成本，提高企业利润;（2）园林施工企业还应该根据自身行业特殊性做好成本管理工作。园林施工企业的对象主要是植物材料，其建设具有一定的周期性。因此，从这个角度来说，园林企业与其他建设施工企业又是不一样的，有着自身行业的特殊性。那么，园林企业要想做好自身的成本管理工作，就应该在项目施工过程中，充分的了解植物习性，尽可能的选择一些绿化的材料与建设材料，提高植物的存活率，进而控制成本。这就需要园林企业在签订合同的时候，对施工环境进行一个充分的了解，从而制定出更为科学合理的合同价款，还需要对材料进行定期盘点，从而精准的控制企业成本。此外，园林企业还应该在项目施工过程中，根据施工现场的实际情况来合理规划出整个项目的布局，并选择合适的绿化机械，努力提高机械的使用效率与使用效果，并制定出积极的员工鼓励机制，让全体员工投入到成本管理与控制工作中去，做好园林企业项目施工过程中的绿化工作与机械管理的平衡工作。当然，园林企业的施工还会受到环境的影响，因此，企业必须做好充足的准备工作，降低环境的负面影响，提高成本管理与控制的效果。

参考文献：

[1] 李碧菲，黄莺.中小园林企业成本管理问题的探讨[J].市场周刊（理论研究），2010（08）

[2] 刘双喜.加强园林工程成本管理的几点建议[J].科技致富向导，2011（09）

建筑企业成本预算管理 篇7

一、编制施工预算

编制施工预算是项目部进行成本控制首要的一步, 也是最关键的一个环节。预算员在劳资、技术等部门的配合下, 精心调研、认真组织编制出对项目部的成本控制有绝对反映导意义的施工预算。项目部根据施工预算制定出人工、材料、机械、间接费及管理费等各项费用的目标成本。这就要求预算员在编制施工预算时要做到准确, 符合实际, 这也就对我们预算员各方面的综合素质和综合知识提出了更高的要求。只有有着丰富的实践经验和深厚的理论素养的人才能编出真实反映企业施工水平的施工预算。

二、做好施工中期的成本检查

做好施工中期的成本检查具体从两方面做好工作, 一是要求项目部的财务部门与预算结合编制财务报表, 除按正常的会计报表格式报送有关报表外, 还要按照责任成本分解要求报送执行情况报表, 并对发生差异原因做出分析和说明, 同时各项成之和还要与工程项目收入报表作比较, 看成本是否超过收入, 如超过收入, 要加大成本的控制力度, 协助项目经理分析成本超收入的原因, 做好下一阶段的工作安排;二是上级财务及预算部门要定期 (至少半年一次) 对项目部责任成本执行情况进行检查。检查内容应为:

1、项目部本级开支情况, 按费用项目与计划比较差异。将项目部的开支严格控制在预定的成本范围之内。

2、材料消耗情况, 包括:a.采购是否按计划, 防止领导和业务人员盲目购入材料造成积压;b.出入库手续是否健全、库存与实物是否一致, 防止领用手续不严, 造成库存材料账面数虚假;c.赊欠材料是否及时入账, 防止因资金紧张, 大量赊欠材料, 不办理入库手续而直接送工地使用, 使财务部门不掌握消耗造成成本不实的情况发生。这些工作都要求我们预算员要熟悉图纸, 编制准确的材料表, 并且要深入施工现场, 掌握现场用料情况, 与材料部门认真核对, 发现差异, 及时纠正错误, 避免因材料管理的不善造成项目部的巨大损失。

3、分包工程清算情况。分包工程的结算价格, 实为分包工程的实际成本, 因此, 要检查分包工程结算手续是否齐全, 有无多付、超付情况发生, 对多付、超付情况要查明原因。实际工作中, 经常出现这种情况, 因资金紧张, 不给分包单位及时办理结算, 对已完的分包工程, 也不作账务处理。而另一方面, 在向甲方办理工程价款结算时, 把分包队伍完成的工作量都办理了结算, 因而出现收入与成本不一致的问题。因此, 检查时要认真核对有无此种情况发生。分包商的结算管理工作在项目部一般是由预算部门直接承担的工作, 要求预算员在这一环节认真仔细、清正廉洁、奉公守法, 对预算员的道德修养提出子更高的标准。这也是项目部成本控制的一个重要环节。

4、各种往来款项情况和现金、银行存款情况。由于资金紧张和市场机制的不规范, 在工程款结算、材料购买、机械修理及内部借款等方面相互拖欠情况经常发生, 有的借了现金或支票花了不报账, 有的白条顶库存现金, 有的挂的是基层单位备用金而实际钱早已花了。因此, 进行成本检查时, 这些方面不可忽视, 防止成本开支不及时入账在往来等科目中蕴藏的情况发生。

以上四种情况要做到数据真实可信, 将这几种情况的成本汇总后, 与同期施工预算相应的工作量进行成本分析, 同期已完工程量所发生的成本与同一工作量下的施工预算进行对比, 看是否出现偏差, 分析出现偏差的原因, 发现问题及时向项目经理汇报, 做到早发现问题早解决问题, 对于成本运行偏离正常轨道得到及时的纠正。

三、检查在建工程和预提、待摊费用情况

有的项目部利用在建工程和预提、待摊费用调节成本, 因此, 成本检查时, 对在建工程、应要求提交在建工程盘点清单, 核实其真实性。预提、待摊费用必须符合会计制度规定。项目成本的真实程度, 是各项目分部成本能否真实的基础。因此, 项目分部必须加强对项目成本的检查, 每季应对各项目成本情况进行综合分析, 提出分析报告, 使领导及时掌握各项目成本执行情况。

四、完善完工后的成本考核

项目完工后, 应对项目责任成本执行情况进行考核。实际工作中往往有这种情况发生, 前一个项目尚未完工, 一部分人员、机构转入另一个项目。完工后, 在账目不清、遗留问题不清、责任不清的情况下, 人员机械转入新项目, 财务账目也转入新项目, 几个项目下来, 遗留问题一大堆, 甚至发生大数额亏损。因此, 必须落实项目责任, 做到完工一个、清理一个、考核一个、奖惩一个。在一些实际问题处理时, 应遵循以下原则。

1、项目工程总收入, 工程完工后预算员应及时编制工程预算, 报业主审核后, 应以甲方签认的工程价款结算单为准。将结算单交予财务入账。在建工程全部列入实际成本, 不得留有余额。核对与甲方往来, 对预收和应收工程款, 必须与甲方核对一致, 防止在预收、应收工程款、在建工程等科目中隐藏问题。

2、各种材料, 将业主认可的结算材料和实际消耗的材料做对比, 看材料是否有节余。对没有用完的材料, 由项目部作价处理, 损益列入项目成本。无法处理的也由项目成本承担, 不能以账面数移交。防止滥购价高、质次材料或多购材料转嫁于下一个项目负担。

3、分包工程, 工程完工后, 预算员还要按合同逐一清算分包工程, 弄清各合同完成总价、已付款、欠付款, 对超合同付款必须查明原因, 落实责任。欠付款要制订还款计划, 原则上由项目经理负责清还。

4、清理各种往来款项, 分清性质进行处理。内部单位和人员借款, 必须清理完毕。外部单位往来, 能清算的清算, 实在不能清算的, 落实责任人员清理。通过以上措施, 基本能做到项目成本的完整性和真实性, 避免项目之间责任不清的情况发生, 在以上基础上, 对项目责任成本进行考核, 做出正确评价, 按合同兑现奖惩。

由上所述, 我们可以认识到预算人员在项目施工成本控制过程中, 他的作用是贯穿始末的, 工程从开工的前基准备工作到竣工验收交会使用, 每一个环节都要求预算员认真细仔的深入过去, 及时发现各个环与施工预算出现的偏差, 与各部门合作研究出纠偏的措施, 使项目成本在每一个环节的发生都做到最低。由此可见, 一个项目部预算员综合素质的高低, 对基目成本的控制有着举足经重的作用。

摘要：随着国家经济建设的迅猛发展, 施工企业迎来了前所未有的良好发展机遇, 同时也给成本管理提出了许多新的课题。本文分析了如何在项目成本管理工作中, 真正体现预算员的作用。

关键词：作用,预算员,成本管理

参考文献

[1]、李忠富　《建筑施工组织与管理》北京　机械工业出版社　, 2004

建筑企业成本预算的重要性 篇8

1 成本预算的内涵

建筑企业中的成本预算, 一般指的就是对项目的成本费用进行预算, 和它相对应的是实际成本, 指的是针对项目成本制订的计划, 被拿来对成本实施的情况开展测量和监控的一类预算。它作为一项制定项目成本控制标准的项目管理工作, 是为了能够确定测量项目实际绩效的基准计划, 而将费用估算分配到每一个工作项目上的一个费用计划, 是计算单位工程和单项工程造价的基础, 是招标、签订施工合同和竣工的基础, 是银行拨付工程价款的前提依据。

建筑企业的成本预算中的成本主要分为建筑过程中的直接成本和间接成本等两大种类。直接成本主要包括人工费、机械使用费、材料费;间接成本主要包括税金、定编费、利润、各项规费、现场经费等。一旦出现因为市场价格客观变动而造成的预算价格与实际市场价格相偏离, 进而出现成本失去控制的状况时, 要参照“以支定收”的原则, 快速调整施工预算成本, 做到对施工项目的动态管理。具体来讲就是规定施工管理人员及技术人员, 在项目施工过程中, 整理和收集出现的各项费用, 这主要作为材料和人工实际价格的根据, 从而上报给上级主管机关或工程定额管理机构去审批, 以保证工程实际成本与预算成本相匹配, 从而确保成本预算的合理性。

2 建筑企业成本预算实施的具体步骤

建筑企业进行项目投标时, 前提是要对所投项目进行包括工程地质条件、材料价格和施工环境等要素的市场调研, 进而根据相关准则编写工程投标书。其中工程投标价要参照项目完成的直接费用、需要缴纳的项目营业税以及附加、施工所需要的技术装备费、企业的目标利润等来进行计算确定。因此需要在项目投标前进行深入全面的市场调研, 对项目成本做出合理的预算, 并开展相应的成本决策, 确定出合理的可以使建设方和施工方都能够接受的工程投标价格, 以确保工程中标。

建筑企业在实施成本预算的前提是要建立以项目经理和总经济师为中心的成本预算管理委员会, 而且各个项目部也要构建以部门经理和预算员为主要成员的预算小组, 在整个建筑企业中建立一个相互联系的预算管理网络机制, 有效地开展对成本预算的管理, 以确保成本预算的科学性和严谨性。

建筑企业的成本预算分为直接成本预算和责任费用的预算。首先, 是要进行项目直接成本预算。这指的是在项目正常开展的情况下, 施工现场发生的构件实体的直接工程费。为了确保直接成本预算真实、可靠, 应该严格依据如下步骤开展计算:第一, 施工现场调查招投标文件和合同;第二, 确定主要材料的价格;第三, 计算直接成本预算单价;第四, 核定施工图数量和测算零时工程费;第五, 对工程项目直接成本进行综合计算。

其次, 进行责任费用的预算。开展项目所必须的现场管理费用即为项目经理部责任费用, 责任费用的计算主要分为管理人员公费和项目部相关开支费用这两大部分。对管理人员公费开展预算时要依照公司人事安排及公司员工收入管理准则进行计算;对项目部相关开支费用开展预算时要依照工程所在地的实际市场情况进行计算。总体上来讲, 责任费用作为进行建筑企业的成本预算的第二部分预算内容, 所涵盖的费用种类繁杂, 但其计算过程相对第一部分来讲比较简单, 因而这部分的预算与整个项目成本预算中的其他部分比起来比较容易控制。

最后, 还要根据施工分解结构或施工任务表来对成本预算结果进行初步的调整;然后, 参照项目所在地的政治经济环境, 在初步调整结果的基础上经由改变一定比例的百分数来做出综合调整;进而将方案提交上级去审议, 然后依据审议结果做出细微修整, 最终得到科学合理的成本预算结果。

另外, 在项目竣工之后, 还要汇总、分析施工过程中所花费的每一项成本费用。比较、分析工程投标价格和实际花费的施工成本费用, 探究成本超支和成本节约的缘由, 为以后进行成本预算控制提供经验。与此同时管理好成本分析的具体数据、材料等会计信息, 有利于在以后碰到相似工程时, 将其作为进行成本预算的参考依据。

3 建筑企业成本预算的重要作用

3.1 成本预算为成本决策和制订成本计划提供依据

建筑企业在实施成本预算时, 前提是要广泛收集经济信息方面的资料, 然后全面、系统地对其进行分析研究, 并利用以现代数学为基础的预测模型和强大的计算机, 对以后建筑施工活动实施定性和定量的分析研究, 科学合理地预测成本降低比例及降低数额, 这样成本决策及制定成本计划就变得有据可循、有理可依。

经过成本预算, 对以后建筑施工活动中有可能给成本升降造成影响的各种情况进行合理研究, 综合对比各种方案的经济利润, 从而抉择出最优的成本方案。当前, 我国实施招标投标机制, 建筑企业确定最终投标项目前, 就必须实施成本预测, 从而确保所选择的项目成本预算值最低, 所带来的利润最大。除此之外, 由于项目进行的过程中, 施工方案、结构方式及物料选择等方面的差异, 成本预算值就存在差异。依靠成本预算, 就能够确定是建筑成本最小化的方案。

3.2 成本预算是有效控制成本的重要途径

成本预算指的是建筑企业依据项目成本费用的组成部分或工程子项目的成本费用进行编制的, 而且前期的投标费用等也包含进去。在项目施工前, 对项目的成本费用实施整体预算, 明确项目的成本费用、成本高低及能带来的利润, 并依据承包合同和成本预算, 制定分包合同, 将分包成本限制在先前的预算之下。项目建设过程中, 工程成本费用的花销要依照预算成本进行, 财务相关工作人员要严格把关与成本预算不相适应的部分, 并且经常进行成本预算分析, 以便能实时察觉造成成本预算偏差的因素, 并利用科学合理的错事消除偏差, 将实际花费控制到预算成本内。对于客观因素造成的成本溢涨, 要重新制定有关成本指标, 及时重新编制成本预算, 建设企业要严格依照重新制定的成本预算进行施工。

3.3 成本预算能够为评估建筑企业的业绩提供依据

受诸多因素的影响, 施工工程可能没有及时按阶段工程交工验收, 因而就不能及时和甲方或业主进行决算, 造成承包方与分包方之间的决算也向后拖延。财务决算就没有依据对在建工程的本阶段收入和成本费用进行确定, 也不能评估项目建设企业的运营业绩, 相应地也就不能及时实施和兑现某些奖励政策和措施。而成本预算执行分析表就可以较好地消除这个问题带来的不利影响, 项目管理过程中, 建筑单位如若制定了完整详细的成本预算执行分析表, 当发生甲方或业主没能及时确认工作量的状况后, 就能够依照建筑企业有关人员拟向监理等相关部门提供的工作量进行确认。

3.4 成本预算是其他相关工作的基础

大多数建筑企业都没有建立科学合理的成本预算机制, 对工程项目的管理局限在竣工后总结阶段, 特别是省外大型项目, 公司的控制力度和管理力度强度比较薄弱, 不能及时了解项目的资金利用情况、盈亏状况及项目进度情况, 这主要是项目管理部的责任。为强化建筑企业对项目的管理, 随时掌握项目有关情况, 项目部要按时向公司提交完成细致的执行成本预算情况表, 让建筑企业对在建项目的管理有据可依, 此外也给其他职能部门如统计部门、财务部门提供相关信息。

3.5 建筑企业成本预算其他重要性

建筑企业实施成本预算能够提高全体工作人员的成本控制意识, 增强建筑企业的应对突发情况的能力。成本预算运用所有员工参与的模式, 各机构、各基层部门不但是成本预算的编制参与者, 同时也是成本预算的执行、控制、监督参与者, 这样就全面激发了企业员工完成各自成本预算目标的热情, 确保公司管理层全方位、实时控制各部门的进展。由此可知, 成本预算有助于成本预算执行人员在市场发生变化时采取快速合理的措施来应对, 增强全体员工的成本控制意识, 最终对提高企业的应变能力、促进企业的发展有着不可估量的作用。

4 结论

建筑业所带来的产值和增加值是我国社会总产值和国民收入的重要组成部分, 推动着经济的发展, 而且建筑业在拉动和促进相关行业的进步中, 则表现出了其中流砥柱的地位。伴随着建筑业机制改革的不断深入和相关技术的不断提高, 我国的建筑业一定会在国内外市场竞争中将管理水平不断提高, 劳动效率、工程质量都会有较大改善。建筑企业成本预算是一项相当重要的工作, 每个建筑企业都应该对其提高重视。而成本预算工作只有以在科学合理的办法为基础, 采用先进的管理机制、完善的规章准则、稳定的工作流程, 才可以确保建筑业在不断提高我国人民生活水平, 为促进国家的伟大复兴献出重要力量。

参考文献

[1]张晓钟.建筑工程预算速学快算简明手册[M].上海:上海科学技术出版社, 2003.

[2]赵建梅.浅议我国企业成本预算管理[J].管理学家, 2009 (6) .

建筑企业成本预算管理 篇9

关键词：建筑成本,全面预算,控制,管理,研究

全面预算管理在本质上来说指的是一种可以对本行业进行驾驭的特殊技术、策略性质的工具以及系统的管理体系。全面预算管理通常是以一个企业的目标、利润为重要主线, 以实现自身企业在目标方面的利润为主要目的, 进而促使整个企业的预算管理活动不断的围绕目标利润这个方面而展开活动。

一、全面预算管理的概述

所谓全面的预算管理是指企业在其制定的战略框架下, 对于可能发生的经营活动与财务结果进行全面的预测与统筹, 并通过对目标执行过程的监督与控制, 把各个子目标实际完成情况同企业预算进行对比与分析, 以此来对企业的经营活动实行及时指导与改善, 从而使企业管理者更加有效地管理企业和最大程度发挥企业资源。全面预算管理, 是对企业单位的发展进行准确、合理的规划, 把企业的各种各样的职能进行有机的整合, 形成一个整体, 将管理工作与企业的运行策略联系起来, 对企业单位的经济效益提升有帮助。而其管理工作的核心就是对对工程造价成本的控制, 它的主要工作是完成对预算的制定、执行、操控、评价等任务, 同时搜集管理各种对企业有用的信息。

二、建筑行业中全面造价预算管理存在的主要问题

1、对全面造价预算管理的认识不到位

在我国的建筑企业中, 一些经营者虽然认识到施工中预算管理的重要性, 但是却没有意识到在全面造价预算管理的必要性, 而缺少这方面的意识, 会让全面造价预算管理的实行在企业中寸步难行。例如我国现行的预算管理制度比较落后, 项目施工、设计以及监理均为不同的利益主体, 这些利益主体因为缺乏统一的监管组织而各自为战, 只考虑自身利益而忽视了整个建设项目成本的控制。而导致出现这个问题的原因就是因为经营者对全面造价预算认识不到位。

2、我国建筑行业组织结构不合理

虽然我国的建筑行业发展迅速, 但是建筑企业目前的组织结构还存在着一些弊端。首先, 在我国的建筑企业内部, 行业的组织结构层次多, 各层次的职责不明, 这样的现状不仅会直接导致企业机构臃肿, 还会妨碍企业的领导人在竞争日益加剧的环境下及时做出反应, 从而影响企业的管理。其次, 在我国的建筑企业的组织结构中, 上下各层设置相同部门的情况是很普遍的, 而职能部门的大量重叠往往会造成企业内部严重冗员, 以引起企业内部管理的混乱。此外, 我国建筑企业一般组织边界都不分明, 通常因为缺乏规划和企业边界不清晰而导致效率缺失。同样的, 资源的分配不平衡和不适当的人员比例也是我国建筑行业组织结构的一个弊端。这些弊端都在一定程度上制约了建筑企业的全面造价预算管理, 使得全面预算的执行得不到坐实。

3、企业不能直面解决造价预算管理中出现的问题

长期以来, 实施在任何一个行业中的全面造价预算管理都不同程度的存在着一个误区, 就是认为造价预算工作单纯的属于财务部门, 这种错误单纯的误解严重的妨碍了企业领导人在管理中出现问题时作出及时的反应, 当问题出现时, 他们用一种片面的眼光对问题进行看待和分析, 在解决造价预算管理的相关问题时, 按搬照抄已有的预算管理经验, 不能全面的对待问题。

三、建筑成本控制中的全面预算管理分析

1、完善建筑企业的组织结构

第一, 建筑企业的管理组织形态可以借鉴事业单位的管理制度, 比如在建筑企业的人力资源管理方面, 可以采用金字塔形的管理模式, 最上层是领导层, 最下层是基层职工;有利于建筑企业向其他领域进行业务扩展, 同时可以提供建筑工程施工的高技术帮助。第二, 在建筑行业内实行全面的预算管理制度, 由于建筑行业内部缺乏全面预算管理制度的专业人员, 因此, 必须让相关人员接受培训或者请专业人员到企业进行指导;如果建筑企业的管理比较完善, 在实行全面的预算管理制度时可以任用企业管理部门的优秀人员, 由他们组成专门的组织机构, 将建筑企业的全面预算管理工作落实到实处。

2、采取弹性与刚性相结合的全面预算方法

每年度制定出企业资金全面管理规划和重点经营项目, 建立一整套规范、科学、严谨、执行性强的预算编制方法, 加强预算弹性和刚性的协调统一, 制约施工过程中的每一环节。弹性与刚性相结合的全面预算方法即为采取相同的程序和格式, 自动跟踪检查, 纳入信息管理系统, 与实际发生额进行对比, 分析差异, 促使建筑项目进行科学的财务管理。在相关制度制约下按照建筑项目真实情况予以科学合理的弹性调整, 刚柔并兼, 从而确保全面预算方法在项目成本控制中发挥应有的作用, 进而促进项目顺利完成。

3、建立全面的预算管理体系

全面预算管理体系属于企业财政管理的构成内容, 全面覆盖了企业的运营活动、消费、投资、财务等事项。一般情况下, 全面预算管理工作分为三个方面, 即业务的预算、财务的预算以及资本支出的预算。在这三者当中, 业务的预算主要针对的对象是建筑行业的收益情况, 包含了工作量的预算、人工费用的预算等。财务的预算则主要指使用的资金与筹集的资金。而资本支出的预算则主要指在购置设备、材料等固定资产时对资金的预算。显然, 对于这些不同点预算工作, 我们必须建立起具有差异性的体系, 要有明确的责任分工, 只有这样, 才能够让全面预算管理工作有条不紊的开展下去。

4、寻求积极的策略应对建筑成本控制中的全面预算管理暴露的问题

在任何一个行业中的预算管理都有一个共同的弊端或者说是不足, 就是预算管理附属于企业的财务部门, 甚至有些企业的预算管理体系是财务管理的一部分, 实际上这是很不全面的, 预算管理是一个涉及众多领域的系统, 需要综合全面的眼光进行看待和分析, 要有全局意识和系统观念, 不能将预算管理局限于财务部门的职能之内。在建筑成本控制中, 全面预算管理除了包括财务方面的预算管理外, 还应该加上以下内容, 比如成本管理、企业文化建设、风险评估等;建筑成本控制中, 实行全面的预算管理体系需要一套严谨的制度来规范, 必须符合法律的规定, 建筑行业是一个大的范围, 每个建筑企业都有自己发展的个性和特点, 因此, 在解决预算管理中出现的相关问题时, 必须结合建筑企业的相关状况, 然后不能照搬已有的预算管理经验, 可以将其他企业的预算管理经验进行归纳和总结, 找出精华之处为我所用, 另一方面, 要明确, 全面预算管理体系的建立不能是孤立进行的, 应该和其他部门结合起来, 使预算管理真正在建筑成本控制中发挥应有的作用。

5、合理对待建筑行业中全面预算所出现的问题

长久以来, 实施在任何一个行业中的全面预算管理都不同程度的存在着一个误区——预算工作单纯的属于财务部门。实际上, 建筑行业中的全面预算管理工作是一项综合性的、整合性的管理系统。不仅包含财务工作的各项内容, 还包括与之相关的成本管理、企业文化建设等多个方面。因此, 在进行全面预算管理工作的过程中, 我们不仅要体现出一定的制度严肃性, 还要根据实际情况, 灵活运用, 紧密结合各单位的实际, 避免割裂。

结语

综上所述, 推行全面预算管理是企业投资者在产权制度变革新形势下的必然选择, 而如何加强建筑成本控制中的全面预算管理是建筑企业亟待解决的问题。本文针对我国建筑行业中全面预算管理存在的主要问题, 提出了一些提升全面预算管理质量的措施, 希望对建筑行业的成本控制工作有所帮助。

参考文献

[1]周莉。建筑成本控制中的全面预算管理研究[J].黑龙江科技信息, 2012 (02)

企业加强成本预算管理 篇10

一般来说, 成本预算管理是通过预算对企业内部各部门、各单位的各种资源进行分配、考核、控制, 以便有效地组织和协调企业的生产经营活动, 实现目标成本控制, 不断优化成本、实现企业经济效益最大化。成本预算管理本质上就是企业对未来成本的一种预计, 这种预计基于企业在当前一段时间内所处的市场经济环境, 并且以企业自身的成本结构和经济活动为根本出发点。当前我国企业的成本预算管理主要包含目标成本的制定、分解和完成等三个方面的内容。其中, 目标成本的制定是指通过对企业经营成本的预测, 结合企业的经营目标, 来科学设置一个企业所能容许的成本最大值, 这是企业实施成本预算管理的关键环节, 也是难度最大的一步, 往往需要充足的调研和详实的数据作为支撑。目标成本的分解是将企业的整体成本预算目标进行细化, 分成很多个内容不同的更具可操性的具体目标, 并分配到相应的职能部门中, 提高管理实践的针对性, 这个分解过程本身复杂度不是很高, 但要注意细化后的具体目标应该注意足够的可区分度。目标成本的完成是成本预算管理工作的最后一个环节, 也是整体成本预算管理工作的主要部分, 它是指企业各个职能部门积极开展预算控制和管理工作, 在高质量完成自身分内工作的基础之上, 确保企业总体成本预算管理目标的顺利实现。

二、当前我国企业在实施成本预算管理过程中存在的主要问题

1. 对企业成本预算管理工作的重视程度不够

成本预算管理已经成为了现代企业管理工作的重要组成部分, 并发挥着越来越重要的作用。尤其是改革开放以来, 我国企业面临的国内外竞争环境越发复杂, 企业利润空间不断压缩, 这些都在一定程度上更加凸显了成本预算管理工作的重要性和必要性。然而, 当前我国一些企业对于成本预算管理还缺乏足够的认识, 对成本预算管理工作本身重视程度不够, 在很大程度影响和制约了成本预算管理工作整体效能的发挥。总结来看, 主要存在以下两个方面的问题:一是企业管理者对于成本预算管理工作重视程度不够, 在制定企业的阶段性发展目标时, 没有对企业经营成本进行科学的预测和考量, 往往只是单纯地注重经营规模的扩大。在成本预算管理体系构建和操作实施环节管控力度不够, 并在一定程度上存在将成本预算管理工作边缘化的问题。二是企业员工对于成本预算管理参与积极性不高, 工作上缺乏主动性和创新意识, 对于具体的管理措施和方法掌握不够, 使得工作上难以避免主观性和随意性, 直接影响了企业成本预算管理措施的末端落实。对成本预算管理认识不够的问题是深层次的, 并将对我国当前企业的成本预算管理在长时间内造成不利影响。

2. 企业成本预算管理体系不够健全

影响和制约当期我国企业成本预算管理质量提升直接原因在于企业缺乏一套行之有效的成本预算管理体系, 具体来说, 主要表现在以下三个方面的问题:一是企业对于成本预算目标的制定、分解和达成等环节缺乏具体的指导措施, 使得具体工作开展起来缺乏足够的规范性。比如, 在进行成本目标分解时, 没有对具体的划分标准进行说明, 往往只是简单地根据企业当前所具有的职能部门分布现状进行, 很容易受到企业组织结构的影响而缺乏足够的科学性。对于国有企业来说, 由于企业组织机构往往比较庞大, 这样就很容易产生分工过细的问题, 不仅在一定程度上增加了成本预算管理本身的费用支出, 而且对于实际工作的协同与合作造成了很大的苦难。二是企业成本预算管理的方法还比较落后, 管理方式比较粗放, 缺乏足够的针对性。当前在实际运行过程中, 用得比较多的管理方法主要有目标成本法、标准成本法和计划成本法等, 这些方法都是一些比较粗放的管理手段, 大多还停留在传统的经济模式下, 难以适应新时期经济发展的实际需求。另外, 成本预算管理过程信息化程度不高的问题也比较突出, 很多企业都没有及时将一些先进的技术应用具体的管理过程中, 还主要以人工参与的方式为主。

3. 企业成本预算管理人才队伍较为缺乏

当前我国很多企业都缺乏专业化的成本预算管理人才, 并且这种局面将在很长一段时间内存在, 持续对企业成本预算管理工作质量造成不良影响。首先, 一些企业由于对成本预算管理工作缺乏足够的认识, 致使相关人才队伍储备不够, 很多工作和岗位都不同程度地存在由企业岗位人员兼职的现象, 没有了理论知识和专业技能作为保障, 成本预算管理工作的质量就难以满足客观需求。其次, 企业对于成本预算管理从业人员的再教育和再培训工作做得还很不到位, 没有结合市场经济环境的变化和企业发展战略的更新, 及时组织所属人员学习最新的管理理念和管理方法。并且, 在考核评价机制方面, 也存在管控不严的问题, 对从业门槛的控制不严, 从业人员能力素质参差不齐。

三、做好企业成本预算管理工作的几点措施

1. 充分重视和理解企业成本预算管理工作

全面的成本预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式, 它既是将实际的计划进行量化, 并做出合理化预测, 更是一种优化和控制手段, 通过协调企业日常经营过程中的各种要素来最终达成一个总体目标。当前我国企业应该着力提高对成本预算管理工作的认识程度, 从思想源头上打下坚实的基础。对于企业管理者来说, 要积极引进先进的成本管理理念, 将其与企业自身的发展战略目标深入融合, 作为一项影响了企业发展战略全局的中心工作来抓, 并努力在企业内部营造一种良好的成本预算管理环境。对于企业员工来说, 要主动学习成本预算管理知识, 对企业的各项管理方法和控制策略有一个充分的了解, 提高参与的积极性, 并创造性地开展工作。

2. 建立健全企业成本预算管理体系

首选, 要从组织机构和工作流程上对企业成本预算管理体系进行优化, 对企业各个部门的职能地位进行充分整合, 防止出现分解过细、协同不利的局面。比如, 对于当前我国很多国有企业来说, 要在充分调查和调研的基础上, 对那些不健全的组织结构和不相干的工作流程做出合理化调整。其次, 要着力改进成本预算管理方法, 随着社会主义市场经济体制的不断调整和逐步完善, 我国企业必须树立通过成本预算管理提高利润空间的理念, 积极探索和应用责任成本管理法、作业成本管理法等一些较为先进的管理方法。最后, 要重视对各种信息化技术手段的应用, 精细化管理的基本要求就是要提高管理手段的信息化程度, 从而尽可能减少管理过程中的人为失误和主观因素。

3. 造就一批成本预算管理人才队伍

专业化的人才队伍始终是提升企业成本预算管理的重要保障。企业一方面要积极引进那些具有专业化知识背景的科班管理人才, 使得管理工作具有充分的理论知识和熟练的操作技能作为支撑, 并严格避免岗位兼职现象的出现, 防止出现由于个人的精力和能力问题对成本预算管理工作造成被动;另一方面, 企业要强化相关考核评价机制, 结合一段时间内企业的发展实际, 对相关岗位从业人员进行考核, 对于那些知识和能力不能满足实际工作需要的人员, 要及时调离工作岗位, 严格控制成本预算管理工作人员的从业门槛。

四、结论

成本预算管理是企业的一项长期性、经常性工作, 对于企业在激烈市场经济环境中存在发展具有十分重要的作用。在实际运行过程中, 企业应该积极探索和形成一套与自身实际相适应的成本预算管理机制, 并不断对其进行改进和完善, 以更好地服务于企业经营发展大局。

参考文献

[1]黄德意.加强国有企业成本预算管理的对策[J].财经界 (学术版) , 2014 (10) .

[2]刘绪轮.国有企业成本管理的问题与对策研究[J].商场现代化, 2013 (30) .

试论园林企业预算及其成本管理 篇11

关键词：园林企业；预算；成本管理；策略

中图分类号： F275.3 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）26-46-2

0 引言

近年来，城市化进程不断加快，园林企业也在一定程度上得到了发展。园林企业的发展目标就是打造生态园林居住环境，对于提高人们的生活质量发挥着重要作用。随着市场竞争日趋激烈，园林企业要想提高自身的综合竞争力，其中一项重要的途径就是加强企业的财务管理，主要涉及预算以及成本管理两方面内容。从目前情况来看，园林企业在预算及成本管理方面还存在诸多问题，需要采取相应的策略加以解决。因此，园林企业必须认识到财务管理的重要性，从战略规划和内部管理角度全面提高预算管理与成本控制的工作效率。

1 园林企业预算及其成本管理存在的问题

1.1 预算管理中存在的问题

园林企业在预算管理中存在的问题主要表现在以下几个方面：

第一，园林企业的预算编制没有与企业的战略目标进行有效结合，在企业的整体目标制定过程中没有对预算工作进行科学考虑，使得预算工作流于表面形式，此外园林企业的预算主要由财务部门进行管理，缺乏其他部门的有效配合，在一定程度上造成预算脱离实际的情况发生。

第二，园林企业没有充分结合工程项目开展预算工作，现阶段，园林企业面临的市场竞争压力较大，一些企业为了尽快完成工程项目的建设，在施工过程中盲目的对图纸进行修改，导致预算工作与实际情况发生偏差，难以有效发挥作用。

第三，园林企业预算工作的组织体系不完整，岗位责任划分不清晰，同时缺乏完善的生产技术指标以及内部核算标准，这主要是由于企业的领导对预算工作没有给予足够的重视，当预算工作出现问题时，预算人员不能够全面的对问题进行有效处理。

第四，园林企业的预算编制缺乏全面的参考，预算人员大都在主观意识的基础上依据历史数据进行预算编制工作，对预算以及成本控制缺乏有效地分析和理解，同时财务部门没有结合项目情况进行核实，从而降低了财务数据的准确性和真实性。

第五，预算管理工作缺乏有效的激励制度，园林企业往往重视预算编制，却忽视了对其的有效落实，预算在执行的过程中缺乏有效的监控工具和相应制度，同时评价机制不健全，使得预算管理人员觉得做好做坏一个样，对预算差异不会进行深入分析，从而导致使得预算管理效率降低。

1.2 成本管理中存在的问题

1.2.1 内部管理问题

与一般建筑企业不同，园林企业在获得巨大经济效益的同时面临的市场竞争压力更加巨大。从园林企业目前的成本管理现状来看，很多企业面临的主要问题是成本管理预算不完善，导致预算工作缺乏相应的规范性和科学性。此外，园林企业的项目管理制度不够健全，领导缺乏全局考虑，对事后核算投入过多关注，而忽视了事前预算和预算过程控制。同时，一些领导对园林企业缺乏足够的了解，对财务部门重视不足，使得内部财务管理的建设力度不足，导致内部成本管理工作难以有效实施。

1.2.2 成本控制问题

园林企业在对项目进行施工过程中，常常存在诸多的成本控制问题，主要表现在以下几点：

一是准备阶段的问题，在施工的准备阶段，园林企业由于财务内部制度不完善，对成本缺乏有效的预测，没有制定经济合理的施工方案，而是通过低价中标的手段进行投标，对后续的施工产生极为不利的影响；

二是建设阶段的问题，园林企业的财务管理部门职能性较差，在施工建设的过程中，对于原始记录以及统计工作的投入力度不足，导致预算编制基础薄弱，同时建设材料价格不稳定，如果不做好应对控制，将会增加施工成本；

三是竣工阶段的问题，在工程的后期，由于缺乏有效的跟踪和监督工作，导致工程进度难以按照预定计划完成，工程出现拖延现象，对企业的成本控制工作造成不良影响。

2 加强园林企业预算及成本管理策略

2.1 完善园林企业预算管理

园林企业要不断完善预算管理工作，可以从以下几个方面入手：

第一，将企业的战略目标作为出发点，在预算编制的工作中，园林企业要逐层分解企业的战略目标，通过对组织结构的基本情况进行详细掌握，充分发挥战略目标对预算编制的指导作用，使得全面预算工作与企业的发展方向相符合。同时，园林企业要提高全体职工的预算管理意识，实现全员参与预算编制，从而增强预算管理的可行性。

第二，建立关联性较强的预算管理组织体系，园林企业具有一定的特殊性，企业领导必须充分结合企业自身的特点，例如周期性、资金密集性等，对预算管理组织体系进行科学的设计与适当的调整。在苗木的预算管理中，要充分结合其生长规律和实际的施工环境对预算建设费用进行合理规划；将现金流量和目标成本预算管理作为预算管理工作的关键任务，实现资金的有效管理。

第三，不断完善预算考核体系，为有效落实预算管理工作，园林企业需要不断完善预算考核体系，多角度、全方位的对预算结果进行分析和评估，同时建立以财务、内部业务流程、顾客、员工学习和成长相互关联的多维度考核体系，为预算管理工作奠定坚实的基础。

2.2 加强园林企业成本控制

一方面，园林企业与一般建筑企业在成本控制方面具有一定的相似处，都是根据合同的规定开展施工建设活动，因此园林企业首先应该在合同上加强成本控制，为后期的成本控制工作奠定基础。园林企业要以工程的实际情况为依据，制定经济合理的施工设计方案。在施工建设的过程中，施工单位要对项目的需求进行充分掌握，采取有效措施，通过预算提高企业的项目收入，降低项目支出。园林企业还要注意施工中的安全事故，严格遵守施工现场要求，有效预防意外事故发生，减少不必要的成本损失。此外，园林企业应该加强财务管理部门的建设力度，同时需要相应的行政管理人员予以积极配合，让其他部门对财务管理部门的工作进行监督，提高财务部门的管理效率，减少不必要的财政支出，从而有效地控制施工成本。

另一方面，与一般建筑企业相比，园林企业具有一定的特殊性。苗木植株是园林企业的施工对象，由于苗木具有一定的生长规律，因此园林企业的施工项目具有一定的建设周期。针对自身的特点，园林企业可以从以下几个方面加强成本控制：首先，在项目的施工阶段，园林企业要对植物进行充分了解，选用性价比较高的绿化植物和建筑材料，在保障植株存活率的基础上实现成本的有效控制。环境对植株的存活及生长具有重要的影响作用，因此园林企业在签订合同之前，要对施工环境进行相应的了解和判断，从而制定出合理的合同报价，在施工的过程中，还要加强监督工作，对施工材料和植株进行定期的检查，了解各种资源的利用情况，从而实现对施工成本的有效控制。其次，园林企业还要处理好机械设备管理与绿化管理之间的关系，以施工现场的试剂情况为参考依据，对整体布局进行合理、科学的规划，从而尽可能地选择先进的绿化设备，提高机械设备的工作效率，降低人工成本。

3 结束语

总而言之，园林企业具有十分广阔的发展空间，面临激烈的市场竞争，园林企业应该积极采取有效措施，加强对财务管理工作的重视力度。园林企业要根据自身的特点以及施工项目的实际情况，认真分析和综合预算以及成本控制中存在的问题，并采取相关策略予以有效解决，从而实现企业经济效益的最大化，为可持续发展奠定坚实的基础。

参 考 文 献

[1] 戴松梅.加强园林企业预算及其成本管理[J].行政事业资产与财务，2014，02：71+70.

[2] 但小红.试论园林企业预算及其成本管理[J].企业导报，2015，01：30-31.

[3] 黄锦亮.企业预算管理的困境与对策研究[D].财政部财政科学研究所，2012.

企业如何进行成本预算管理 篇12

一、提高成本预算管理水平, 实现成本预算管理的各项功能

为了在成本预算管理过程中最大限度的实现预期效果, 企业需要建立一种随着生产经营循环而不断优化成本控制与预算管理指标的成本预算科学管理体系, 克服由于信息不对称而产生的“预算松弛”, 实现成本预算管理的控制、约束、激励功能。

1. 建立不断优化的成本预算科学管理体系, 必须突破成本控制体系与预算管理体系相割裂的局限。通过分析成本预算管理发现, 正是由于“预算松弛”的原因, 企业总部在编制预算时, 往往采用控制理论中的“黑箱控制方法”, 将下属单位的成本管理过程视为“黑箱”过程, 企业总部通过激励机制来激励下级单位控制成本而对其成本管理过程本身并不特别关注。事实上, 可以通过突破“黑箱控制方法”的局限, 进而突破将成本管理体系与预算管理体系割裂开来的局限。

2. 通过成本预算管理项目组与成本管理项目组在人员构成上的相互交替、互相参与, 能有效地促进基于成本控制体系的预算管理体系的建立, 从而有效地提高成本预算管理水平。

二、运用先进的财务管理信息系统, 建立有效的成本预算管理体系

1. 运用先进的财务管理信息系统。

传统的会计核算方法和手段, 很难解决复杂的成本预算编制及成本预算执行过程中的控制, 虽然现在整个公司会计核算已使用计算机并联网运行, 但公司计算机使用仍停留在输入凭证、输出报表的简单核算阶段, 数据仍不能共享, 计算机强大的数据处理功能未开发利用起来。这种现象, 直接影响了成本预算的管理水平。有了计算机硬件系统, 还必须有良好的管理软件支持。财务管理信息系统 (FMIS) 的使用大大提高了财务信息资源的有效利用。FMIS将支持全面预算管理体系, 包括预算组织、预算编制、预算控制、业绩评估和分析, 真正做到一点录入、多点使用、数据共享, 使预算的编制、分析、下达、控制、考核实现一体化、规范化、系统化。

2. 建立预算管理体系。

预算管理是一个系统的管理工程, 是多部门、多环节、多层次共同来完成的。要求部门之间、上下之间, 共同关心、密切配合, 建立责任中心。责任中心是指具有一定管理权限并承担相应责任的企业内部单位。企业根据各责任实体的权限, 将责任中心分为成本中心和费用中心两类。

成本中心是指仅对所发生成本负责的责任中心。成本中心通常只发生成本费用, 而不会直接形成收入;费用中心是指仅对费用发生额负责的责任中心, 费用中心是以控制经营费用为主的责任中心。

三、编制成本弹性预算, 优化成本预算绩效评价体系

企业通常只对制造费用或产品总成本编制弹性预算, 而对单位成本预算则采用固定预算方法编制。其实, 单位成本同样随业务量变动而变动。在当前市场供需多变, 企业以销定产, 产销随市场变动的情况下, 采用弹性预算方法编制单位成本预算, 有益于加强成本控管及其绩效考评。单位成本弹性预算可以按相关业务量和所反映成本的范围不同, 分作与产量相联系的单位制造成本弹性预算和与销量相联系的单位销售成本弹性预算、单位营业成本弹性预算。

1. 单位制造成本弹性预算。

该预算反映制造过程中单位产品成本在不同产量下的耗费水平, 主要用于制造过程的成本控制和成本分析。

2. 单位销售成本弹性预算。

该预算反映在产品销售利润形成中单位产品在不同销量下的耗费水平, 它不但用于产品销售成本的控制和分析, 还可用于产品销售利润弹性预算的编制。

3. 单位营业成本弹性预算。

该预算反映在营业利润形成中单位产品在不同销量下的耗费水平, 它不但用于营业成本的控制和分析, 还可用于营业利润弹性预算的编制。

四、成本预算管理应避免形式化, 适当使用模糊管理

在企业经营业务预算中, 成本预算是最基本的预算。在实际预算编制过程中, 由于企业环境的不确定性以及成本管理基础工作薄弱等条件限制, 使得企业成本预算管理陷入困境。对此, “模糊管理”成为成本预算管理的新思路。成本预算的模糊管理与一般管理的最大区别在于其管理方法的特殊性, 不是采用刚性的、事前规定的条条框框来限制和约束被管理对象, 而是通过系统整合实现人本管理及其管理目标, 以及采取适用于复杂管理的方法论来进行成本预算管理。

1. 成本预算的模糊管理与一般管理的最大区别在于其管理方法的特殊性。

(1) 通过柔性的、伸缩性强的原则性要求来潜移默化地调节、影响被管理对象的行为规范, 而不是采用刚性的、事前规定的条条框框来限制和约束被管理对象。 (2) 通过系统整合实现人本管理及其管理目标。在一定的理论指导下, 利用技术手段, 充分了解管理过程或管理阶段发展变化特征, 然后综合运用定量及定性分析方法, 对管理过程的性质、发展变化作出判断, 并形成相应的应对办法。 (3) 管理方法比较特殊。一是非优化, 即成本预算管理方法不以追求最优化和最高效率为基本原则, 而是在吸取科学管理确定性原则和理性的前提下, 将不确定性引入成本管理范畴中, 使管理更符合客观实际;二是非规范化, 即力求使员工在更大的空间, 以更大的自由度从事创造性的生产经营活动。

2. 企业在适当应用成本预算模糊管理的过程中, 应当注重以下几点: