企业加强成本预算管理

企业加强成本预算管理（精选12篇）

企业加强成本预算管理 篇1

一、引言

一般来说, 成本预算管理是通过预算对企业内部各部门、各单位的各种资源进行分配、考核、控制, 以便有效地组织和协调企业的生产经营活动, 实现目标成本控制, 不断优化成本、实现企业经济效益最大化。成本预算管理本质上就是企业对未来成本的一种预计, 这种预计基于企业在当前一段时间内所处的市场经济环境, 并且以企业自身的成本结构和经济活动为根本出发点。当前我国企业的成本预算管理主要包含目标成本的制定、分解和完成等三个方面的内容。其中, 目标成本的制定是指通过对企业经营成本的预测, 结合企业的经营目标, 来科学设置一个企业所能容许的成本最大值, 这是企业实施成本预算管理的关键环节, 也是难度最大的一步, 往往需要充足的调研和详实的数据作为支撑。目标成本的分解是将企业的整体成本预算目标进行细化, 分成很多个内容不同的更具可操性的具体目标, 并分配到相应的职能部门中, 提高管理实践的针对性, 这个分解过程本身复杂度不是很高, 但要注意细化后的具体目标应该注意足够的可区分度。目标成本的完成是成本预算管理工作的最后一个环节, 也是整体成本预算管理工作的主要部分, 它是指企业各个职能部门积极开展预算控制和管理工作, 在高质量完成自身分内工作的基础之上, 确保企业总体成本预算管理目标的顺利实现。

二、当前我国企业在实施成本预算管理过程中存在的主要问题

1. 对企业成本预算管理工作的重视程度不够

成本预算管理已经成为了现代企业管理工作的重要组成部分, 并发挥着越来越重要的作用。尤其是改革开放以来, 我国企业面临的国内外竞争环境越发复杂, 企业利润空间不断压缩, 这些都在一定程度上更加凸显了成本预算管理工作的重要性和必要性。然而, 当前我国一些企业对于成本预算管理还缺乏足够的认识, 对成本预算管理工作本身重视程度不够, 在很大程度影响和制约了成本预算管理工作整体效能的发挥。总结来看, 主要存在以下两个方面的问题:一是企业管理者对于成本预算管理工作重视程度不够, 在制定企业的阶段性发展目标时, 没有对企业经营成本进行科学的预测和考量, 往往只是单纯地注重经营规模的扩大。在成本预算管理体系构建和操作实施环节管控力度不够, 并在一定程度上存在将成本预算管理工作边缘化的问题。二是企业员工对于成本预算管理参与积极性不高, 工作上缺乏主动性和创新意识, 对于具体的管理措施和方法掌握不够, 使得工作上难以避免主观性和随意性, 直接影响了企业成本预算管理措施的末端落实。对成本预算管理认识不够的问题是深层次的, 并将对我国当前企业的成本预算管理在长时间内造成不利影响。

2. 企业成本预算管理体系不够健全

影响和制约当期我国企业成本预算管理质量提升直接原因在于企业缺乏一套行之有效的成本预算管理体系, 具体来说, 主要表现在以下三个方面的问题:一是企业对于成本预算目标的制定、分解和达成等环节缺乏具体的指导措施, 使得具体工作开展起来缺乏足够的规范性。比如, 在进行成本目标分解时, 没有对具体的划分标准进行说明, 往往只是简单地根据企业当前所具有的职能部门分布现状进行, 很容易受到企业组织结构的影响而缺乏足够的科学性。对于国有企业来说, 由于企业组织机构往往比较庞大, 这样就很容易产生分工过细的问题, 不仅在一定程度上增加了成本预算管理本身的费用支出, 而且对于实际工作的协同与合作造成了很大的苦难。二是企业成本预算管理的方法还比较落后, 管理方式比较粗放, 缺乏足够的针对性。当前在实际运行过程中, 用得比较多的管理方法主要有目标成本法、标准成本法和计划成本法等, 这些方法都是一些比较粗放的管理手段, 大多还停留在传统的经济模式下, 难以适应新时期经济发展的实际需求。另外, 成本预算管理过程信息化程度不高的问题也比较突出, 很多企业都没有及时将一些先进的技术应用具体的管理过程中, 还主要以人工参与的方式为主。

3. 企业成本预算管理人才队伍较为缺乏

当前我国很多企业都缺乏专业化的成本预算管理人才, 并且这种局面将在很长一段时间内存在, 持续对企业成本预算管理工作质量造成不良影响。首先, 一些企业由于对成本预算管理工作缺乏足够的认识, 致使相关人才队伍储备不够, 很多工作和岗位都不同程度地存在由企业岗位人员兼职的现象, 没有了理论知识和专业技能作为保障, 成本预算管理工作的质量就难以满足客观需求。其次, 企业对于成本预算管理从业人员的再教育和再培训工作做得还很不到位, 没有结合市场经济环境的变化和企业发展战略的更新, 及时组织所属人员学习最新的管理理念和管理方法。并且, 在考核评价机制方面, 也存在管控不严的问题, 对从业门槛的控制不严, 从业人员能力素质参差不齐。

三、做好企业成本预算管理工作的几点措施

1. 充分重视和理解企业成本预算管理工作

全面的成本预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式, 它既是将实际的计划进行量化, 并做出合理化预测, 更是一种优化和控制手段, 通过协调企业日常经营过程中的各种要素来最终达成一个总体目标。当前我国企业应该着力提高对成本预算管理工作的认识程度, 从思想源头上打下坚实的基础。对于企业管理者来说, 要积极引进先进的成本管理理念, 将其与企业自身的发展战略目标深入融合, 作为一项影响了企业发展战略全局的中心工作来抓, 并努力在企业内部营造一种良好的成本预算管理环境。对于企业员工来说, 要主动学习成本预算管理知识, 对企业的各项管理方法和控制策略有一个充分的了解, 提高参与的积极性, 并创造性地开展工作。

2. 建立健全企业成本预算管理体系

首选, 要从组织机构和工作流程上对企业成本预算管理体系进行优化, 对企业各个部门的职能地位进行充分整合, 防止出现分解过细、协同不利的局面。比如, 对于当前我国很多国有企业来说, 要在充分调查和调研的基础上, 对那些不健全的组织结构和不相干的工作流程做出合理化调整。其次, 要着力改进成本预算管理方法, 随着社会主义市场经济体制的不断调整和逐步完善, 我国企业必须树立通过成本预算管理提高利润空间的理念, 积极探索和应用责任成本管理法、作业成本管理法等一些较为先进的管理方法。最后, 要重视对各种信息化技术手段的应用, 精细化管理的基本要求就是要提高管理手段的信息化程度, 从而尽可能减少管理过程中的人为失误和主观因素。

3. 造就一批成本预算管理人才队伍

专业化的人才队伍始终是提升企业成本预算管理的重要保障。企业一方面要积极引进那些具有专业化知识背景的科班管理人才, 使得管理工作具有充分的理论知识和熟练的操作技能作为支撑, 并严格避免岗位兼职现象的出现, 防止出现由于个人的精力和能力问题对成本预算管理工作造成被动;另一方面, 企业要强化相关考核评价机制, 结合一段时间内企业的发展实际, 对相关岗位从业人员进行考核, 对于那些知识和能力不能满足实际工作需要的人员, 要及时调离工作岗位, 严格控制成本预算管理工作人员的从业门槛。

四、结论

成本预算管理是企业的一项长期性、经常性工作, 对于企业在激烈市场经济环境中存在发展具有十分重要的作用。在实际运行过程中, 企业应该积极探索和形成一套与自身实际相适应的成本预算管理机制, 并不断对其进行改进和完善, 以更好地服务于企业经营发展大局。

参考文献

[1]黄德意.加强国有企业成本预算管理的对策[J].财经界 (学术版) , 2014 (10) .

[2]刘绪轮.国有企业成本管理的问题与对策研究[J].商场现代化, 2013 (30) .

[3]刘英.现代企业中的目标成本预算管理浅谈[J].财经界 (学术版) , 2012 (03) .

企业加强成本预算管理 篇2

人力资源管理成本预算是企业在一个生产经营周期（一般为一年）内，人力资源全部管理活动预期的成本支出的计划。科学合理的人力资源预算将有利于从整理上把握和控制人力资源的使用和管理成本，有利于有效的分析和评估人力资源的使用效率和水平。同时，也只有在作好人力资源管理成本预算的前提下，以成本控制为依据，才能采取有效措施，作好人力资源的招聘、培训、考核、岗位晋升、员工调薪、年终奖标准发放等各项人力资源具体工作，最大限度的调动员工积极性。

一、人力资源管理成本的项目构成从会计核算的角度对人工成本进行统计汇总：

人工成本=工资总额+职工福利费+职工教育经费+劳动保护费+工会经费+学校经费+公益金。

由于以上分类较为复杂，为便于领导理解和统计计算的便利，本次人力资源预算将人力资源管理成本分为两部分：人力资源薪酬福利成本和人力资源开发管理成本。在进行成本预算时，也将分别对这两部分进行分析。

人力资源管理成本构成一览表

项目名称

包含子项目

人力资源薪酬福利成本

员工薪资、社会保险、住房公积金、年终奖金、月度考核奖金、降温取暖费、节假日补贴等

人力资源开发管理成本

招聘成本、培训成本等

二、人力资源薪酬福利成本预算

人力资源薪酬福利费可以说是在单位人力资源使用中所支付的直接成本，是组织所承担的人力资源管理成本的主体。

1、人力资源薪酬福利费预算编制依据

由于企业之间对优秀人才的争夺不断加剧，以及物价上涨和生活水准提高等因素的推进，人力资源薪酬福利成本持续上升的趋势是不可扭转的。因此在进行人力资源薪酬福利成本预算时要关注国家有关部门发布的各种相关政策和法律法规信息。主要包括：

（1）地区与行业的工资指导线；

（2）消费者物价指数变化；

（3）最低工资标准和社会保险等规定标准的变化；

（4）公司收入（利润）水平及对薪资调整的指导思想。

2、201x年人力资源薪酬福利成本情况

截至201x年底，单位共有员工57名，各项薪酬福利成本如下表：

人数

月工资

保险

公积金

月人力成本

节日补贴等

年工资成本

年终奖金

成本总额

07年

133500

19920

9250

162670

224600

2176700

362000

2538700

201x年人力资源薪酬福利成本总额为2538700元，人均薪酬福利成本为44540元。

3、人力资源薪酬福利成本影响因素分析

（1）201x年青岛市工资指导线

根据青岛市人民政府关于发布青岛市201x年企业工资指导线的通知，青岛市201x年企业工资指导线水平是以本企业201x年平均工资为基数，基准线为平均工资增长14%，上线为平均工资增长23%，下线为平均工资增长6%。

（2）消费者物价指数变化

根据国家统计局发布的统计数据显示，201x年全年我国居民消费价格（CPI）上涨了4.8%。201x年青岛市城镇居民消费价格指数增幅计划控制在4.5%，据统计，一季度城镇居民消费价格指数增幅达6.3%。可见201x年，城镇居民消费价格指数增长幅度较大，是考虑涨薪的一个重要因素。

（3）青岛市最低工资标准和市场工资指导价位

根据青岛市人民政府关于公布全市最低工资标准的通知，201x年青岛市内七区的用人单位职工每月最低工资标准为760元，较去年的610元，增加24.5%；根据青岛市劳动保障局联合市价格认证中心发布的我市201x劳动力市场工资指导价位，547个工资指导价位高位数的加权平均值为74863元，比去年增加14.7%，低位数的加权平均值为13349元，比去年增加11.6%。

（4）企业收入（利润）水平及对薪资调整的指导思想。

企业实现利润是影响员工收入增长的重要因素。根据《青岛市人民政府关于加强企业工资分配调控指导完善职工工资正常增长机制的意见》，201x年，企业在岗职工平均工资达到全市在岗职工平均工资1倍及以上，3倍以下的，企业实现利润每增长1%，职工工资增长不应低于0.3%。由于目前我单位目前对收入非常关注，所以考虑薪酬增幅，收入增长比率应是一重要因素。

另外，单位于去年开展了薪酬体系设计，薪酬改革主要侧重于对工资增量的再分配。尽可能地避免“挖低补高”，既是薪酬改革的重要原则，又是保证薪资改革顺利进行的重要条件。由于本次薪酬改革有些人员薪酬增幅较大，因此在进行人力资源薪酬福利成本预算时，对薪酬改革的成本增加因素应给予充分考虑（薪酬改革一般要求5%-15%薪酬成本增加的预算），才能保证增薪预算的合理科学性。

4、人力资源薪酬福利成本预算方法与结果

综合分析以上各种因素，在不增加人员数量的前提下，采取四分法的方式对人力资源薪酬福利成本增幅进行确定。

影响人力资源薪酬福利成本增幅因素：

代码

影响因素

增幅

说明

A

消费者价格指数

6.3%

影响员工基本生活保障的因素

B

单位收入因素

2%（假设）

影响单位薪酬支付能力的因素

C

工资指导线

14%

影响单位薪酬外部竞争力的因素

D

最低工资标准

24.5%

印象员工基本生活保障的辅助因素

四分法计算：

A

B

C

D

合计

A

------

B

------

C

------

D

0

--------

成本增幅=6.3%*10/24+2%*6/24+14%*6/24+24.5%*2/24=8.7%

可见，在以上四种因素的影响下，假设单位收入增加2%的话，在正常的情况下，我单位薪酬福利成本增幅应约为8.7%。

但是，考虑到薪酬体系改革导致的成本增加因素，尤其是今年社会保险、住房公积金两个因素的影响（由于过去管理不规范，本次调整属于按照国家相关规定给与了完善）。经测算，这两项成本合计导致薪酬福利成本增加约6.5%，应该独立于8.7%的薪酬福利成本的预算之外。综上所述，201x年，我单位201x人力资源薪酬福利成本增幅应该约为15.2%。

201x年的薪酬福利成本总额为

元，则201x年薪酬福利成本总额约为

元。201x年招聘新员工7人，根据新员工岗位，新招聘员工增加薪酬福利成本约为

元（具体项目见下表）。因此201x年薪酬福利成本预算总额约为

元。

在201x年薪酬福利成本预算总额

元的基础上，采取自上而下的方式，制定出201x年薪酬福利各项目成本预算（略）。

201x年薪酬福利成本预算一览表(略)：

项目（年）

201x年

201x年

增加

增加比率

说明

工资额

200400

7.89%

社会保险

95760

3.77%

住房公积金

69000

2.72%

工龄工资

0

17100

0.67%

7月份工龄工资调整

岗位工资调档

50000

2%

年末70%人员岗位工资调档

年终奖金

0

0%

节日福利

-110600

-4.36%

减少为2000元/人

月度绩效奖金

0

50000

1.97%

若月度考核均为105分

考核

0

20350

0.80%

若考核各部门为105

合计1

392010

15.4%

招聘人员7人

0

236000

9.3%

合计

628010

企业加强成本预算管理 篇3

【关键词】企业成本预算；管理；对策

我国社会经济发展速度不断加快，这也使得我国企业面临极大的挑战，其要想在这样的大环境下生存，就必须采取相应措施，合理规划成本预算，以此降低企业成本，提高企业经济效益。本文简要概述了企业成本预算管理对其发展的关键性作用，并就企业成本预算管理中存在的问题给予相应的解决策略。

一、企业成本预算管理概述极其重要意义

市场经济竞争的日益激烈，促使我国企业不得不改变发展战略，调整企业成本预算，降低投资成本，获取最大的利益值，企业成本预算管理可以使企业各项投资趋向合理化。就企业成本预算管理而言，它主要是以市场竞争为导向，按照企业成本构成，同时根据企业作业流程，以量化的形式，确定成本各要素，还有作业流程，它们的成本目标值，并依据上述内容去管理产品形成，包含其形成的整体过程，实施追踪控制，从本质上分析，成本预算管理属于一种管理方式，亦或是一种管理制度。

企业成本预算管理是其发展过程中必不可少的一个环节，是企业基本组成部分，并且其与以下两种预算息息相关，它们分别是销售预算、生产预算。随着企业发展水平的不断提升，成本预算管理也越来越凸显其特殊地位，企业必须不断强化这一方面的管理，只有这样才能在激烈的市场竞争中生存下来，提高企业竞争优势。

针对企业而言，其成本预算管理涉及到的内容非常多，它属于一个动态过程。成本预算管理主要包含以下几个环节：如制定目标成本、分解成本目标、完成目标成本，这3个阶段是成本预算管理的重要部分，缺一不可。针对制定目标成本而言，其本质上就是确定成本目标值，而这个目标值设定必须从企业长久发展角度出发，并运用科学合理的方法制定，它属于企业成本预计价值的最大化。确定目标成本对企业而言是一项非常关键性的任务，而且必须以企业实际情况拟定；分解目标成本，就是在整体目标的基础上进行划分，将目标层层分解，最后落实到具体的部门，这样做的目的是为了成本预算管理可以有效的实施，保障成本目标得以有效执行；完成目标成本，这需要企业所有人员的鼎力配合才可以实现，而企业还需完善规章制度，促使企业成本目标顺利完成。

二、企业成本预算管理弊端分析

就现状而言，我国企业成本预算管理存在极大的弊端，这在某种程度上影响了企业成本预算管理的执行以及效果。而企业成本预算管理的弊端主要体现以下几个方面：第一，缺乏完善的成本分析体系，很多企业在进行成本分析时基本忽略现在的企业运营状况，并且对企业未来发展做出分析，只是依据企业以往运营状况进行分析，这体现出成本分析的不完整性。第二，企业在进行成本预算管理时，过于重视形式而忽略本质，随着成本预算管理在企业发展过程中的重要作用，很多企业就此制定成本预算，但是这其中存在着重形式轻实质的现象，这对于企业发展而言是非常不利的，致使其成本预算脱离实际情况，这样的成本预算毫无意义可言。因此企业成本预算管理必须以其自身实际情况为依据，以企业整体发展战略作为目标值，并施以科学合理的方法进行管理，方可达到良好的预算效果，提升企业经济效益值。

三、完善企业成本预算管理的重要措施

1.完善成本分析体系，保障成本预算科学性

企业成本预算管理必须要完善分析体系，这样才能保障成本预算的合理性，真正能够促进企业的长久发展。可以从以下几个程序着手：

第一，下达目标。企业成本预算相关管理人员必须发挥自身的职能作用，按照企业发展战略，依据预算阶段经济形势，给予初步预测，通常来讲，企业成本预算的时间都会在每年的9月份，制定第二年的成本预算，以此确定预算目标，完善相关的预算编制政策，并将整体规划目标进行层层下达，具体到每个部门，开始进行预算编制。

第二，分級编制。企业涉及到所有分公司，包括所有的部门，都必须依据成本预算的相关内容，如目标、内容，然后依据自身的具体情况，预测执行条件，制定预算方案，经过审查通过之后，在10月底之前上报。

第三，汇总平衡。所有部门以及分公司上报预算方案之后，企业财务部门依据所有方案的优缺点，成本费用使用情况，以此进行综合衡量，并严格审核以及汇总，然后拟定成本预算草案，最后由企业成本预算管理人员进行最终审查。

第四，批准下达。针对企业成本预算管理人员来说，他们在收到成本预算草案之后，依据企业整体发展规划，仔细核对草案，进行平衡审查之后，做出批复，并在第二年的3月份下达任务，分解到所有部门以及分公司。

2.合理调整成本预算相关事宜，确保成本支出合理性

企业一旦确定成本预算之后，原则上而言不能进行调整。但是由于诸多因素的影响，如市场环境、经营条件、政策法规等等，上述内容发生变化，企业成本预算需要依据上述内容进行调整，还将会使企业成本预算执行情况相对不理想，因此必须及时调整成本预算。预算调整方案需要以经济为基础，在此基础上实现最优化，并将重点放在以下方面，以保证成本预算的合理性，如成本预算重要阶段、非正常性、不符合常规性等，这些关键性的差异在某种程度上影响到成本预算最终结果。调整预算，其提出者应是预算执行单位，他们必须先拟定调整预算的方案，然后移交至成本预算相关管理人员，并就以下内容进行具体阐述，如预算执行情况、客观因素变化、预算执行影响因素等，提出成本预算调整的内容，并相信阐述调整的幅度。而预算管理人员需依据具体情况，结合上报的调整方案，将其下达至有关部门进行审核，而预算管理人员会给予最终审核意见，确保预算方案调整的准确性以及科学性。

3.加强监督和考核，强化成本控制力度

企业成本预算经过相应调整之后获得最终的预算方案，而对于预算的执行与分析，需要进行有效的监督与审核。对于企业所有部门而言，他们必须严格执行预算方案，同时做好内部审计监督，而内部审计部门的主要职责在于以下方面，如成本预算方案的执行情况，然后进行审计，提出审计报告。针对审计报告而言，其属于非常重要参考资料，涵盖多项内容，如成本预算调整、考核、改进内部经营。企业要制定行之有效的措施，以此考核成本预算执行情况，考核结果将与企业每个部门，甚至每位员工直接挂钩。通过考核约束，企业员工提高自身的工作积极性，自觉实施成本控制，杜绝铺张浪费，强化成本控制力度，保障成本支出的合理性，保障成本预算得到有效执行。

四、结语

综上所述，企业成本预算管理对其长期发展是非常关键的因素，做好成本预算管理可以使其应对激烈的市场竞争环境，提高企业经济效益。文章简要概述了企业成本预算管理的重要意义，介绍了成本预算管理的基本环节，分析了企业成本预算管理中存在的问题，最后重点论述了提高企业成本预算管理的重要策略。

参考文献：

[1]黄德意.加强国有企业成本预算管理的对策[J].财经界（学术版），2014（10）.

[2]马强.新形势下加强企业成本管理的对策探讨[J].当代经济，2014（08）.

[3]王皓.如何优化国有企业成本预算管理[J].财经界（学术版），2015（02）.

[4]胡建华.浅谈我国企业成本预算管理[J].金融经济，2010（24）.

如何加强企业成本预算管理 篇4

一、企业做好成本预算管理的重要性

企业成本预算在一定程度上关系着企业的生死存亡, 作为企业管理中的重点管理项目, 其基于市场激烈的竞争导向, 从企业的成本要素结构及生产作业流程出发, 借助具体量化的形式作出前期规划, 切实保证企业各要素及流程成本目标值的最终实现, 不仅完成对企业成本的分析与评估, 更是将管理引导工作贯彻到企业生产的全过程, 实现动态性的追踪管理。成本预算与销售预算、生产预算共同构成企业的预算管理体系, 为企业的发展提供基础指导。随着市场经济的发展, 企业规模的扩大, 社会组织管理形式的变更, 企业的预算管理体系在经历着变革与创新, 企业的各项成本支出不断加大, 成本预算管理作用不断凸显。更多的企业积极做好成本预算管理, 为企业建立适宜的外部发展环境, 不断积累自己的竞争优势, 力图在市场中占据更大的利润份额。

二、当前企业成本预算管理中的既存问题分析

1. 成本预算缺乏整体规划与布局

企业成本预算具有整体性, 在从事企业成本预算管理时应立足企业发展的整体, 从全局出发进行合理的前期规划。就我国目前大部分企业的成本预算管理来看, 相对混乱, 缺乏整体明确的布局, 在作出成本预算后缺乏与相应执行部门的沟通与协作, 实际执行能力弱, 企业成本预算起不到应有的预算管理作用。

2. 企业成本预算管理方式单一, 成本预算管理效率低下

当前我国企业的成本预算管理没有形成完善的管理体系, 缺乏相应的指导与规范, 在管理手段上与发达国家相比相对落后, 管理方式单一, 管理模式陈旧, 很难作出科学准确的成本预算结果。目前我国大部分企业都采用Office、EXCEL等简单的办公软件完成企业成本的预算管理与编制。虽然与传统的手工编制取得明显进步, 但是面对瞬息万变的时代发展, 该预算管理手段难以满足企业发展与市场需求。对于企业来说, 尤其是大中型企业, 成本预算关系到企业的方方面面, 具有系统性与复杂性, 细节上的差错可能导致企业的直接亏损, 借助简单的办公软件开展企业成本预算管理工作对于精细的数据要求来说很难取得理想的预算结果。再从预算的管理方式上来看, 国外普遍采用先进的弹性预算及滚动预算, 预算间隔期短, 能更好地满足企业对市场动态的把握, 及时更新成本预算, 控制企业盈亏。我国在成本预算手段与模式方面还有很大的提升空间, 需要企业与社会各界的关注与重视。

3. 企业成本预算管理缺乏部门沟通联系, 实际执行能力弱

企业成本预算关系到企业的盈亏情况, 成本预算需要各部门的协同支持, 目前我国大部分企业的成本预算管理执行力度较弱, 经营者与企业生产者无法全面参与到企业成本的预算管理中来, 存在员工对预算管理认识不够深入的情况, 部门之间没有建立起相应的沟通协调渠道, 弱化了预算的执行力。此外, 成本预算与激励机制的脱钩也使得员工生产积极性不高, 企业成本控制达不到既定目标, 成本预算管理起不到预算控制作用。

三、当前企业成本预算管理应对措施分析

1. 加大宣传教育力度, 提升企业整体预算意识

做好企业的成本预算管理首先要在思想上引起重视, 增强员工的企业凝聚力与预算个人意识, 积极参与到成本预算的控制中来。积极开展成本预算管理的知识讲座, 将企业的成本预算管理体系与员工的个人福利待遇挂钩, 调动员工主动参与的积极性, 形成全企业内部的成本预算管理体系。

2. 立足整体, 建立科学的规划与布局

企业成本的预算要立足企业整体, 从宏观上做好企业成本预算的管理与控制, 增强市场观念, 保证企业成本预算的战略性与全局性, 使其更好地满足当前国内国际市场的发展需求。重点做好营业收入及现金投资等的成本预算, 保证企业成本预算满足企业整体发展需求的同时不损害员工或企业部门利益, 实现全局性规划。

3. 更新模式与手段, 提升企业成本预算效率与精准性

积极借鉴国外先进的成本预算管理手段与模式, 与国内企业发展实际进行有效结合, 取长补短完善自身成本预算体系。可以尝试弹性预算制度, 在市场价格及份额等不确定因素的影响下, 做好企业生产成本及利润的预算, 辅助采取零基预算法, 多管齐下, 不断提升我国企业的成本预算水平。充分利用网络的优势, 开展数字化、信息化预算管理, 实现企业成本预算的精准性编制。

四、结束语

企业要想赢得生存与发展, 一方面需要研发自己的特色产品, 走品牌发展战略之路。另一方面要定期做好企业的成本预算管理分析, 定位企业的市场发展情况, 基于企业成本实际作出符合企业发展需求的市场投资与定位。企业成本预算管理具有复杂性与系统性特点, 只有立足整体, 关注细节, 才能为企业赢得更大的发展空间。

参考文献

[1]蒋凤波.对我国企业成本预算管理的探讨[J].财经界 (学术版) , 2009, (5) :57-58.

[2]王维东.企业成本管理中成本预算的方法和建议[J].中国外资, 2014, (4) :120.

浅谈中小企业的成本费用预算管理 篇5

摘要：近年来，我国中小企业在市场经济中快速崛起，为了不断发展、壮大企业，必须提高企业的经济效益，而高效的成本费用预算管理正可以实现高效的企业经济效益，愈来愈多的中小企业也意识到这一点。文中简单介绍了成本费用预算管理及其特征，针对完善企业的成本费用预算决策与管理控制体系，加强企业的人力资源成本控制，着重介绍了中小企业的成本费用预算管理对策。

关键词：中小企业；成本费用；预算管理；管理对策

中图分类号：F275 文献标识码：A

随着我国迈入二十一世纪，我国的市场竞争日趋激烈，在中小企业逐步崛起的过程中，实现企业的经济效益最大化，是保障企业综合实力，促进企业不断发展壮大的根本途径。而如何加强中小企业的成本费用预算管理，更是中小企业的经营管理重点与难题，下面就此展开分析与研究。

一、中小企业成本费用预算管理

目前，为了提高中小企业的经济效益水平，愈来愈多的企业意识到加强成本费用预算管理的重要性与必要性。近年来，全面预算管理模式也逐步成为许多中小企业的管理体系，通过合理的分析与决策，科学编制企业的预算目标，严格按照本企业的财务资源配置情况及项目生产经营情况，全面加强成本费用的预算管理，提高企业的经营管理水平，最终实现中小企业经济效益目标，促使其效益最大化。

二、加强中小企业成本费用预算管理的对策

1.合理定位企业目标与成本费用预算管理目标

由于中小企业本身的经济资源量较少，为了合理安排资源配置情况，必须首先完善企业经营战略，对本企业进行目标制定，合理规划本年度的企业运作计划，进而确定相应的成本费用预算管理目标，以此作为本企业该季度、该年的经营预算目标，进而可以制定可行性、合理性的预算管理措施。

此外，中小企业在定位成本费用预算管理目标时，可以通过结合本企业所经营的行业特征及本企业目前的发展特征，采取将企业目标逐一分解的方式来确定预算管理方向，实现企业经营战略、经营目标、预算管理目标的完美结合，及时进行预算管理信息与企业经营信息反馈，适时调整企业的战略经营目标，保障企业的正常、稳定运营。

2.加强企业成本费用预算的决策管理与控制体系建设

（1）合理构建企业成本费用预算的决策管理机制

中小企业本身的经营规模及业务类型大多较为单一，因此，在开展成本费用预算决策管理的过程中，可以通过设置预算委员会实施预算的管理与控制工作，主要针对产品制造成本与费用方面、企业人力成本方面加强管理。

其中，在设置预算委员会时，委员会的成员主要由企业内部各重要职能部门的负责人（经理）担任，并由企业领导者担任预算委员会的执行主席。通过设置预算委员会，可以实现企业内部信息的有效交流与共享，提高企业经营管理及预算管理的有效性。在进行成本费用预算决策时，必须经由预算委员会审批，只有审批通过的预算数据才能成为企业的预算控制目标。

（2）合理编制成本费用预算

a.加强中小企业财务部与其他业务部门的协调沟通

在实施企业预算管理工作中，企业财务部与其他业务部门的良好协调沟通起着关键作用。首先，财务部在进行成本费用预算编制工作之前，必须与其他业务部门进行信息交流与共享，在了解企业经营目标、业务经营项目及主要产品项目的基础上，进行成本费用预算工作的初步编制。其次，企业应当采用适当的措施，实现财务部与其他业务部门在业务范围内各项数据的共享，充分发挥财务部与其他业务部门的协同沟通作用。最后，企业应当合理构建预算管理组织体系，将成本费用预算编制工作合理安排到各个部门，通过将企业人力资源合理分配，合理定位各部门的预算编制职责，促使企业内部各部门都真正参与到成本费用预算的编制与控制工作之中，真正实现预算编制的合理性与高效性。

b.采取适宜的成本费用预算编制方法

从预算编制方法的选择来看，随着预算管理水平的不断提高，预算编制的方法也不断发展，形成了包括固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算和概率预算的一个系列。中小企业在编制预算的过程中，应根据自己的外部环境及企业的预算水平进行选择。对于市场价格及企业市场份额情况不很确定的中小企业，应尽量采用弹性预算；而对于市场情况比较确定的企业，则采用固定预算更为合适。

此外，中小企业预算水平也是选择预算编制方法需要考虑的一个重要因素，预算水平较高的中小企业可以选择较为先进复杂的预算方法，如滚动预算和零基预算；而对于预算水平较低的中小企业，则尽量从编制简单易行的预算开始（如固定预算），以防引起工作的混乱。同时，在编制成本费用预算过程中，可以将预算的编制过程与计算机和网络技术结合起来，从而提高预算的准确性和效率性。

c.构建健全的成本费用预算控制体系

建立分级预算控制体制，中小企业除了必须建立和完善一级预算以外，对于一些重要的单位和部门的预算和项目预算，应该将预算项目进行进一步的细化，建立二级预算，并正确划分各预算归口管理部门，这就需要对中小企业进行组织再造和流程再造。

d.完善企业成本费用预算管理与控制制度

企业在实施预算控制时，要充分考虑到员工可能对预算做出的反应，充分发挥出职工的主观能动性。企业在实施预算控制中，需要根据企业文化、企业发展阶段、企业管理水平、传统习惯、个人行为影响等因素，选择采用参与型预算控制或指令型预算控制。实行预算控制的企业需要结合自身的特点，合理设置预算控制制度，作为预算管理与控制工作的参照依据。

（3）加强中小企业人力成本费用预算控制

中小企业的成本费用除了上文所提到的产品生产及项目经营成本之外，企业人力成本费用亦占据了整体成本支出的重要部分。因此，加强中小企业人力成本费用预算控制，是有效减少企业成本支出，减轻企业成本负担的重要途径。

a.合理安排岗位及职责

为了实现高效的企业人力管理目标，必须合理分配人力资源，促使人力资源结构的最优化，将企业的人力成本最小化。首先，在安排岗位时，应当统筹规划，根据企业的实际经营规模及生产、经营需要，科学、合理的编制各岗位职责，明确企业人员的各工作内容及工作范围、岗位职责等，真正实现企业人力的合理使用，最大化程度提高每位员工的工作积极性，发挥其最大效用。

b.优化企业的人才选拔机制

从企业内部培养和选拔人才，通过结合企业内部的实际情况，依照企业的目标策略，给有培养前途的职工设置具有挑战性的工作或职位，使其能够在工作中得到发展空间，不仅满足了这些职工自我发展、自我实现的需要，同时也使他们在工作中得到锻炼，真正的人才得以脱颖而出，这种人才选拔的方式成本最低、效率最高、效果最好。

c.加大力度开展企业员工专业素质培训

企业要通过培训，提高职工的素质。企业有高效率的劳动才能创造低成本、高利润率和劳动者的高收入，而高效率的劳动取决于劳动者的劳动素质和劳动积极性，取决于对劳动者的不断开发和使用。

（4）完善企业的预算管理评价分析与信息反馈机制

a.科学设置评价指标

在设置和选择评价指标时，首先应该考虑能够反映中小企业战略和目标实现影响因素的指标；其次应该既包括财务指标又包括非财务指标。另外，评价指标应该根据管理层次、工作性质、承担任务等条件来设置。

b.采用合理的评价方法

评价方法不但要应用定量评价，而且要应用定性评价；不仅要应用综合评价，而且要应用动态评价；不但要采用水平分析，而且要采用结构分析、比率分析和因素分析等方法。在具体应用时要灵活掌握，针对不同的分析对象采用不同的方法。

c.建立健全的预算反馈机制

预算控制系统要发挥其应有的职能，必须依赖于灵活有效的预算反馈机制。预算反馈机制应该与中小企业的具体组织结构和预算执行方式相适应。

三、结语

综上所述，在当前逐步完善的市场经济环境下，为了不断发展、扩大中小企业的经营规模，保证中小企业的健康、稳定、持续发展，企业必须不断加强成本费用预算管理控制，采取合理的预算编制方法与控制对策，真正做好企业的成本费用预算管理与控制工作，才能更好的获取最大经济效益，最终实现企业的经营目标。

参考文献：

论企业成本预算管理 篇6

【关键词】 意义 成本预算

前言

一个良性发展的企业，在企业内部会逐渐形成一种积极向上，努力实现目标的精神，大家为完成各自的经营目标竭尽全力，这样就能看出，经营目标的实现已经完全融入到了每个人、每个团队和组织中。不仅仅要实行经营计划的编制，更重要的是要对这个计划进行目标考核，有考核的目标，执行起来才会更到位，这样不仅可以督促大家去实现经营目标， 还可以以经营目标为指引，让大家都动起来，在这个过程中我们收获更多的是为完成经营目标所提升的凝聚力和战斗力。

1. 成本预算管理的意义

成本预算管理是企业根据市场的竞争导向，结合企业的成本要素与作业流程，通过量化的形式来确定出各要素与作业流程成本的目标值，从而形成成本实施过程的追踪管理与控制。 企业的成本预算管理取决于材料采购、生产、销售等预算管理，它们是企业预算管理的重要组成部分。

2. 企业成本预算管理存在的问题

2.1成本分析体系不健全

成本分析体系相对不足是我国企业成本预算管理的主要问题，它主要表现在：部分企业的成本分析过于侧重历史分析，而忽略了对当前的成本的分析和对将来成本的预测分析。这样就导致成本分析不够全面，缺乏对企业成本管理整体了解；部分企业的成本分析只注重生产的制造成本分析，而忽略其它的方面的成本分析；还有部分企业的成本分析手段和工具过于简单，只是对数据的简单归纳和总结，没有完全体现出成本与效益之间的重要关系，这样的成本缺乏科学性，不能为企业管理和决策提供依据。

2.2成本分析过程片面

部分企业的财务部门，对企业的盈利状况和偿债能力方面的分析过于关注，从而忽视了成本费用分析的重要性，对成本的分析不够全面。 企业财务部门对成本分析的片面性，导致企业不能明确固定成本和变动成本对企业效益的影响， 从而使企业只注重对生产制造的成本过于控制，而轻视了产品销售等方面的成本控制。 成本分析与效益不能形成良好的互利關系，就会使企业无法达到预期的成本控制目标，也降低了企业改善成本管理的能力。

2.3成本预算管理过于注重形式

大多数企业对成本的预算管理只是流于形式， 在管理的过程中不能完全发挥其作用。 成本预算管理工作还包括成本的核算和成本的计划工作。而目前多数企业的成本预算工作与成本核算和计划工作严重脱节，并没有很好的结合起来。 这就影响了成本预算管理的有效实施。另外成本的预算管理还需要企业的其它相关部门配合和支持， 但是由于其它部门对成本预算管理缺乏足够的积极性， 这就导致成本预算管理工作无法全面开展。还有就是企业的成本预算目标在进行层层分配时，没有得到足够的贯彻和落实，使管理工作无法顺利进行。

3. 成本预算管理的创新措施

3.1完善成本预算管理制度

3.1.1推行责任会计制度

责任会计是为企业内部成本预算管理服务的，其中“预算-控制-核算-考核”，是构成责任会计制度实施的基本程序。 也采取试推行兼容制核算模式，即会计核算工作的一个“兼容”、二个“顺序”、和三个“转变”：一个兼容将财务会计与责任会计“有统有分、统分结合”；二个顺序：一是经济业务发生顺序是先根据预算审批，后办理经济业务。二是在会计核算顺序上先责任会计核算，后财务会计核算；三个转变：一是会计人员由“记帐、报帐”型向“核算、管理”型转变。二是会计核算由事后“算帐”型，向“事前、事中、事后”全过程控制型转变。三是会计核算资料由只能满足向外报帐需要， 转变为同时满足对外报帐和内部管理的双重需要，为此我向大家介绍我兼职的台湾BILLION-HOLDING在南京的分公司运作情况，该公司专门设立预算会计这个岗位，运用自己研发的TIPTOP财务系统，在每年的11月和12月对下个年度的生产销售成本费用所有余财务有关的事情进行预算，这个全公司上下都很重视，因为这个数据一旦定下来直接决定第二年各部门的业绩和日常开支情况，这个预算数字经常会往返几轮修正才能确定，一旦确定就需要预算会计录入TIPTOP系统，对日常的生产经营进行直接管理，所有经济业务都有预算编号，现有预算后有经济业务，对于预算外的经济业务需要很高级别的领导批准才能允许入账，一旦有偏差预算会计的绩效考核就会收到影响。

3.1.2建立严格的奖惩制度

以预算成本及其指标分解体系为标准，对内部各单位的实际成本完成情况进行考核，加以严格的奖罚制度。 通过考核，把每个员工的工资收入与企业的经济效益紧紧地捆绑在一起。在考核中必须做到两点：首先是内容全面，所有内部单位、部门和产品都要纳入考核范围；其次是坚持“三不”原则，即“不迁就、不照顾、不讲客观”，态度坚决，奖罚分明，成本超支一律用工资抵，对于此台湾BILLION-HOLDING在南京的分公司就有很好的绩效考核指标，每个月都会对预算执行情况进行评分考核，尤其对预算会计的考核很是严格。

3.2成本预算管理体系的全面建立 、实施与控制

企业预算管理是个个既系统又复杂的管理体系，它需要企业上下各部门、各个层次的共同努力协作来实现 ，它也要求企业的各部门 、各个员工之间建立良好的合作关系和默契配合。在企业的预算管理中，成本管理和费用的管理非常重要，企业要将成本预算进行标准和细化，制定出科学、合理的成本预算管理体系。企业可以建立严格的责任追究制度，使成本预算指标在各个部门与各个员工之间进行分解和实施 。对于预算外的项目支出，应当由预算委员会审批决定。企业各部门要严格执行销售、生产和成本费用预算，努力完成利润指标。各预算执行部门要建立健全原始记录，并及时发现预算执行中出现的异常情况， 查明原因，提出解决办法；财务部门要细化核算，实行按月、按品种核算产品成本，台湾BILLION-HOLDING在南京的分公司对于公司所有经济事项包括研发、生产、销售、售后服务，以及其他收付款项都必须有预算编号就是全面管理的体现，没有编号不能列帐。

3.3加强成本费用的日常管理

成本费用的日常管理是成本预算控制的关键部分， 加强成本费用的日常管理，对于落实成本费用预算和其它各项成本控制措施有着非常重要的作用。 在实际的成本费用日常管理当中，每个企业都会结合自身的实际来具体实施其成本费用的日常管理。目前较为有效的方法是将凭证控制和制度控制进行有机的结合。 如果企业的日常成本费用过大，不但会影响企业的资金流动，甚至会影响到企业的生存和发展。所以企业建立科学的费用开支审计制度和报销审批控制，以全面控制成本费用的日常管理，台湾BILLION-HOLDING在南京的分公司日常收付款都要经过预算会计给予预算编号，在系统上登记批准后才能开展很好的执行了预算日常管理的功能。

3.4科学运用现代技术

传统的会计核算方法和手段很难应对目前复杂的企业成本预算编制。 虽然我国大部全企业已经基本实现了，利用计算机进行各类账务的处理和分析， 但是在专业技术和利用程度上还存在过于简单化和表面化的问题。 部分企业只是简单的利用计算机进行一些报表的输入、保存和输出，没正直的实现数据上的共享和高效率的数据处理功能，所以计算机的优越性也就不能得到充分的发挥。良好的利用现代的计算机技术和资源共享平台，全面提升现代科技所带的来的高端功能，努力培养计算机方面的财务专业人员，不但可以使企业的成本预算管理水平得到更好的发挥。 高效的管理软件使成本预算管理更加方便、快捷也能使财务的信息资源得到充分利用，台湾BILLION-HOLDING在南京的分公司的自主研发的TIPTOP系统就是很好的将现代技术应用到预算管理的好的典范，它高效便捷，充分利用财务资源进行预算管理。

结束语

总之，当公司的收入、成本费用水平偏离预算时，企业决策者就可以根据管理报告中所反映的问题采取必要的管理措施， 加以改进。 而且考虑到收入与成本费用间的配比关系，全面预算体系可以为收入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的估计。

参考文献：

[1] 陈艳.浅谈全面预算管理在建筑企业中的作用[J].中国高新技术企业，2008（5）.

[2] 毛月珍.企业战略目标下的全面预算管理探析[J].

建筑企业加强成本预算管理分析 篇7

1 我国建筑行业现状及特点

我国建筑企业多为国有大中型企业, 数量庞大, 企业性质单一, 管理手段落后, 在企业的属性以及经营范围等方面都存在着许多的特点。

1.1 建筑企业大部分都是国有企业或者国有的绝对控股企业, 但是近几年集体企业和民营企业正在稳步发展。

我国在建筑领域中的经营范围过于简单, 一般都是涉足于房屋的建设工程、土木工程以及相应的安装工作等, 在造价等的相关领域中的涉及程度不大, 但是, 随着市场经济的发展, 部分优势企业正在逐步走多元化发展道路。

1.2 建筑企业在组织机构方面呈现多极化、矩阵式的发展趋势

在建筑行业方面, 我们一般都采用矩阵式的组织形态, 在工程的项目管理部门方面, 我们通常采用双重领导的方式, 也就是说, 项目的员工既可以对该项目的经理进行相关的负责, 同时也可以对企业的职能部门的相关领导进行相应的负责管理工作。

1.3 建筑行业在管理方式上机制落后

除了一些大型的建筑企业之外, 大部分建筑企业停留在粗放式的管理阶段。建筑投资者为了能够在最短的时间内收回相应的投资成本, 往往喜好于盲目的赶进度工作, 反而忽视了安全质量问题。

1.4 我国建筑行业全球一体化程度不高

建筑领域未进行全面、系统的开放, 较为封闭。即便是一些国有的大中型建筑企业在国外进行了相应的市场开阔工作, 但是承包的项目一般都是一些技术含量相对较低的土建工程。

2 建筑企业在成本预算管理中把握的原则

针对以上特点, 不开展科学管理, 对业主而言就会增大成本, 对建筑施工企业而言就会减少盈利甚至亏本, 丧失发展先机。建筑工程成本预算管理是建筑工程管理的重要组成部分, 必须采用科学管理方法, 合理确定造价和有效控制造价, 以最大限度为业主节约支出, 为建筑施工企业提高经营效益。

2.1 投标过程中的成本预算管理

标书制作是关键。编订标书时认真阅读招标文件及业主提供的施工图和相关资料, 应积极主动向招标方咨询相关问题;编订标书时务必将图纸工程量计算精确, 定标价时要根据招标文件的评标办法定价, 要尽可能的了解掌握竞争方的相关情况, 估测他们的报价和业主的标底, 以在合理范围内略低的价位拍板定价, 增大中标的概率。要严格按招标文件规定的程序进行科学编制。

2.2 施工过程成本预算管理

进场前要结合施工图纸和现场实际情况、施工经验、管理水平和技术规范验收标准, 制定科学的、切实可行的施工方案, 以便合理组织施工, 节约成本, 向管理要成本效益。在施工现场, 要增强合同意识和索赔意识, 熟悉费用索赔、工期索赔内容和索赔程序, 作好索赔记录, 同时也要严守施工合同。

2.3 建筑企业建立起相对应的预算组织机构

要建立预算管理委员会、预算管理审批机构等, 这样不仅能够在制度上对建筑施工过程进行合理的约束, 还可以对建筑施工过程中的管理制度、管理方法以及相应的工作流程进行研究, 并根据出现的一些问题采取相应的措施、手段, 督促建筑行业领域的预算管理工作的实施和实现。

3 逐步完善成本预算, 全面细化资金预算, 初步实现二者有机结合

3.1 逐步完善成本预算

按照企业“一个全面, 三个集中”财务管理体制的要求, 逐步推行全面预算管理模式, 在预算管理水平上有了较大提高。这一过程大致经历了三个阶段。

第一阶段是以历史成本为基础的预算管理起步阶段。这一阶段的预算内容主要是以完成厂下达的操作费和产量为目标。按历史成本水平和产量预算, 对成本费用砍块承包。

第二阶段是成本归口管理阶段。这一阶段以专项费用控制为重点, 对操作成本按费用要素和机关部门专业性质的相关性进行划分, 首先由财务处按照历史成本构成加一定系数整体确定成本标准和预算期工作量需求, 计算成本费用预算指标, 将费用分解到各专业科室, 再由专业科室制定专项费用预算计划, 分解到基层单位, 由基层单位将费用指标分解到各个班组和岗位。

第三阶段是零基预算与先进成本水平相结合, 以基层单位为管理责任主体的放权管理阶段。由基层单位作为考核的责任主体, 进行预算分解考核。措施费用属于对技术管理要求比较高的费用项目, 由厂专业技术部门直接掌握, 单独安排预算, 专项使用, 专项考核, 较好地发挥了生产技术部门在措施方案设计审查过程中的技术管理优势, 提高了措施方案的针对性和有效性。

3.2 在资金预算管理上, 突出了细化预算这一核心

资金预算与成本预算互相关联, 我们根据成本预算对资金预算内容进行了科学分类, 细化了付款标准。在实际操作中, 我们对经营性支出按照费用要素进行划分, 并确定具体的付款时间和付款标准;对资本性支出按照地下工程、地面工程、科研项目、工程物资、设计费、监理费、质检费等项目和一定的投资额度划定界限进行划分, 明确规定工程预付款、工程进度款、工程结算款、质保金的支付时间、范围和标准。同时, 在预算编制过程中, 以成本预算为基础, 经过严格审核形成当月资金预算。还重点推行了资金“月预算、周滚动预算”的管理办法。财务处根据预算委员会审批的月度资金预算和各单位实际资金需求程度, 在保证生产经营正常运行及股份厂银行存款日限额的前提下, 将各单位每月资金需求总额再分解到每周, 实行周滚动预算日拨款制度。这样, 对资金预算做到了最大程度的细化, 提高了资金预算的准确性和透明度。

4 小结

随着我国经济建设的不断发展和变化, 我国的建筑行业已经成为整个社会发展中的重要部分。建筑工程成本预算管理和造价控制是一个动态的过程, 无论是业主还是施工企业, 对工程造价的管理都要始终贯穿于建设项目的整个过程。

参考文献

[1]傅道奋, 王效俐.浅论质量成本特征曲线[J].山西财经大学学报, 2003 (8) :80-83.[1]傅道奋, 王效俐.浅论质量成本特征曲线[J].山西财经大学学报, 2003 (8) :80-83.

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企业加强成本预算管理 篇8

一、铁路运输企业进行成本控制的必要性

(一) 成本控制是贯彻科学发展观根本要求

成本控制工作是落实科学发展观, 实现铁路企业各项工作目标和可持续发展的一项长期战略任务, 也是提高企业经济效益、维护职工群众利益的必然要求。严格的成本控制才能积极发挥铁路作为基础设施和国民经济大动脉的职能, 充分体现铁路在推进全面建设小康社会、实现经济社会协调可持续发展的骨干作用。

(二) 成本控制是铁路运输企业可持续发展的保证

对于一个企业来说, 要想在激烈的市场竞争中实现可持续发展, 方法只有一个, 就是不断提高企业的经济效益。这里的经济效益应包括两个要素, 一是经济总量, 二是利润率。经济总量固然是前提, 但利润率则更为重要。因此, 铁路运输企业要生存发展, 有两条途径, 一是增运增收扩大收入总量, 二是节支降耗减少成本支出。

(三) 成本控制是提高铁路企业自身竞争力的需要

公路运输和铁路运输作为两种可替代性强、竞争最为激烈的运输方式, 在提供相同运能的情况下, 哪种运输方式消耗的能源和资源、对坏境的污染以及支付的社会成本最低, 才能在市场竞争中立于不败之地。铁路运输企业必须通过成本控制成为资源消耗少、科技含量高的具有较强竞争力的现代企业。

二、铁路运输企业成本控制活动中存在的主要问题

(一) 成本预算机制的科学性、合理性、灵活性有待改进

企业缺乏管理自主权, 成本控制积极性不高。按照当前预算管理的动态盈亏结算办法, 企业实现超收仅能清算弥补少量的变动成本, 欠收则全额核减支出预算, 明显缺乏公平。

“鞭打快牛”现象极大地挫伤了企业控制成本的积极性和主动性。现在的收入预算年年只增不减, 支出预算年年只减不增, 今年收入完成的好, 明年预算指标更高;今年成本支出控制的低, 明年预算压缩的更低。预算的编制下达缺乏科学合理性, 形成企业在完成考核目标的前提下, 千方百计地压低收入、增加成本的怪象。

预算脱离实际, 使成本控制目标成为“不可能完成的任务”。这些年来国内各项资产价格、人工费用快速上涨, 但铁路运输成本预算定额不能按照实际予以及时调整, 预算项目脱离实际。

预算安排方法不尽科学合理, 决定了成本控制的积极性不高。单位可安排的预算非常有限, 只能是“可汤泡馍”, 参考上年基数适当考虑增量, 而与设备实际状况、地域差异及《维规》技术标准等因素结合不紧密, 单位经过努力也达不到成本控制目标, 干脆就放弃了控制。

(二) 生产业务部门的成本控制意识有待提高

运输、机务、供电、车辆、工务、电务支出是铁路运输成本的主要组成项目, 其业务主管部门能够主动进行成本控制会产生积极效果。但是目前各业务部门考虑自身安全生产为第一要务, 对于成本费用资源的需求是多多益善, 而对于成本控制却担心会危及安全生产而不予积极实施。这从每年各部门提报建议预算大部分都是天文数字的现象可以看出, 业务部门的经营管理意识较薄弱, 对“安全就是生命”存在狭隘理解, 漠视经济效益, 不考虑投入与产出的关系, 容易造成不必要的浪费。

(三) 财务部门独立实施成本控制存在局限性

目前铁路企业的成本控制工作基本上是财务部门单枪匹马地进行。由于铁路运输生产的系统性和复杂性, 财务部门的运输生产专业知识有限, 在鉴别和判断安全生产成本需求的必要性和合理性方面, 存在一定的盲区, 削弱了企业的成本控制能力。

(四) 成本预算执行不严格, 未体现严肃性

多年来铁路企业形成了“会哭的孩子有奶吃”的惯性思维, 主要源于年终决算时超支单位大都给予了预算弥补。这无疑打击了成本控制好的单位, 因为不超支反而吃亏了, 于是大多数单位形成了超支是常态的惯性思维。

(五) 成本控制考核机制不科学、难落实

成本控制考核基本限于象征性的经济处罚, 难以起到有力的督促作用。“超支一票否决”的规定由于太过严厉, 反而难以兑现。只见过安全生产出问题的单位领导被处理, 没见过成本超支的单位领导被处理。

三、加强铁路运输企业成本控制的对策

(一) 科学合理地制订成本预算, 为成本控制打下坚实的基础

合理的预算是成本控制的根本出发点, 否则一切控制措施都是纸上谈兵。成本预算要建立在满足基本生产需要的基础上, 符合当前资产价格市场水平, 贴近安全运输生产需求, 杜绝硬缺口, 为单位控制成本提供一个可操作的良好环境。

(二) 改进收入清算办法, 提高企业实施成本控制的积极性

目前清算办法实行的欠收全额核减支出预算的做法, 未考虑运输生产成本中的固定成本因素, 更何况铁路运输成本中的固定成本占了大部分比重。欠收全额核减支出的政策打击了企业实施成本控制的积极性。对应超收弥补变动支出的政策, 欠收也只应减少变动支出。

(三) 成立第三方鉴定机构, 合理确定安全生产成本需求

单位可委托具有一定独立性的第三方鉴定机构, 对业务部门和站段提出的安全生产成本需求进行鉴定, 充分发挥其专业知识的优势, 对成本项目的必要性和合理性提出独立意见。这样可以最大限度地避免财务部门的专业知识局限性和业务部门的经营意识局限性, 通过剔除不必要的、不合理的支出, 杜绝浪费, 提高企业的成本控制能力。

(四) 完善预算管理体系, 强化部门预算责任

成本费用控制是一项系统工程, 不仅是财务部门的事, 还需要各业务部门通力合作, 从企业的生产经营各环节入手, 全过程参与控制。完善预算沟通机制和经济责任机制, 使业务部门进一步提高经营管理意识, 寻找安全生产和成本控制之间的最佳平衡点, 将安全生产与经营管理统筹考虑, 共同做好成本控制工作。

(五) 严格执行预算, 维护预算纪律

进一步完善全面预算管理制度。财务控制是成本费用控制的中心环节, 成本费用预算是财务预算的重要组成部分, 一切成本费用支出都要严格按预算进行, 凡没有纳入预算的资金需求, 必须按照规定的程序审核批准。

(六) 科学设计考核激励约束机制, 建立严密的预算考核体系

由预算管理部门结合预算管理制定完整的、符合实际的预算指标考核体系, 严格按照考核体系进行成本预算考核, 奖罚分明。西方有句谚语:“在管理活动中, 如果没有监督和考核, 再美丽的天使都会变成可怕的恶魔。”以此来形容成本控制考评工作的重要性是十分恰当的。所以, 为确保成本控制目标的圆满实现, 企业必须建立一套有效的成本控制管理考评体系, 定期对成本控制工作的执行者进行考核, 通过衡量成本控制的效果, 严格执行有关奖惩措施。

把完成成本控制目标纳入运营站段业绩考核办法中, 明确成本控制的相关指标作为业绩考核的重要指标。制定成本控制考核和奖惩办法, 并严格按照标准定期考核, 及时公布考核结果, 提高兑现的时效性, 充分调动干部职工增运增收、节支降耗的积极性。同时加大对责任人的奖惩力度并严格兑现, 以促进成本控制工作得到重视。

将成本控制成果与企业评优评先、个人工资奖金挂钩, 对成本控制工作不力或因决策失误等原因造成严重损失的, 要追究企业或部门领导的责任;对严重的浪费现象要追究有关责任人员的工作责任和经济责任;对在成本控制中做出突出贡献的要给予奖励。

建立成本预算执行通报制度。定期公布成本预算执行情况, 通报成本控制结果, 一是便于执行单位进行横向对比评价;二是达到鼓励先进、督促落后的效果。

(七) 建立灵活积极、透明公正的预算管理机制

建立预算定额动态调整机制。即使考虑历史先进定额原则, 也要结合预算期间的不同和实际物价环境的变化, 及时调整预算定额。不能一味地逐年递减预算定额, 尤其是间管费预算年年递减降低了成本控制的有效性。

定期公布各项预算定额, 以便于路局、站段两级成本中心对照执行, 使成本控制活动有理有据。

预算管理要与运输生产的实际相适应, 真实反映成本支出的现实状况, 真正为预算管理分析提供可靠依据, 制订切实可行的预算管理措施, 达到预算管理的目标。

摘要：成本控制是铁路运输企业实现可持续发展的根本要求。本文分析了目前铁路运输企业成本控制中存在的问题, 阐述加强成本控制管理的重要性和内在意义, 从科学合理地编制预算、提高企业自主权、强化部门预算责任、建立预算考核体系等方面提出调动成本控制内在动力的思路。

关键词：铁路企业,成本控制,内在动力

参考文献

[1]财务成本管理.中国财政经济出版社, 2011.

[2]王德敏.成本费用控制精细化管理全案.人民邮电出版社, 2009.

企业加强成本预算管理 篇9

1. 财务预算能够积极防范企业筹资风险与投资风险。

就企业的筹资与投资活动所面临的财务风险而言, 关键是处理好资金的结构问题。一般来说, 在企业的各项资产中, 流动资产过多, 流动性较好, 但盈利能力就会降低;短期负债的资本成本较低, 但相应的财务风险就较大。在进行财务预算时, 首先要考虑公司的业务状况来安排企业资金的使用, 并在风险与收益之间作出选择, 同时结合企业实际情况来安排公司的财务结构。例如公司若没有最近到期的负债, 盈利状况、现金流动状况较好, 这时可以适当提高公司的负债比率, 这样在降低企业财务成本的同时提高净资产收益率;如果公司近期的负债即将到期的较多, 则要特别注意现金流动的情况, 在编制现金预算时, 减少一些可以延迟的支出, 加强应收账款的回收, 推迟大的固定资产开支, 必要时还要考虑其他资产的变卖。财务预算的核心是企业的现金预算, 现金预算的目的就是通过对现金持有量的安排, 使企业保持较高盈利水平和一定的流动性。通过编制财务预算, 一是可以充分利用自有资金, 加强对自有资金的控管;二是能进一步促进企业的资本结构合理化;三是合理进行长短期债务资本的搭配;四是提高资金的使用效率;五是能提高企业投资的谨慎性。

2. 财务预算能够有效防范企业资金回收风险。

就企业的资金回收所面临的财务风险而言, 重点是对于企业应收账款的管理。企业在进行财务预算时, 一方面是借助预算机制与管理机制相结合加强对应收账款的有效回收, 并保持其有效利用。另一方面在财务预算时, 要注意对应收账款时间上的安排以及对现金流的影响。若公司财务状况不佳, 坏账的概率很高, 现金流动状况不好, 财务预算就应当减少各项开支, 把成本控制作为企业预算管理的核心, 以达到增大现金流量为目的。

3. 财务预算能够防范规避企业收益分配风险。

收益分配是企业财务循环的最后一个环节。收益分配包括留存收益和分配股息两方面, 二者既相互联系又相互矛盾。收益分配风险的规避要从现金流入和现金流出两方面着手, 在编制财务预算时, 要根据企业发展的需要, 制定合理的收益留存和利润分配政策, 采取适当的利润和现金分配方式, 保障现金流入与流出的相互配合、协调, 以期达到降低风险的目的。

4. 实行财务预算管理是提高企业整体管理水平的重要手段。

财务预算将企业的现有资源与企业未来发展目标联系起来, 在企业的日常经营活动都要围绕预算目标展开, 在企业预算管理的全过程中, 控制始终贯穿于其中, 企业通过预算管理, 可将预算目标分层次、分部门地分解到企业各个职能部门, 并进而细化到每个员工。预算目标一经确定, 即成为企业、部门以及员工的行动目标, 执行过程必须以预算为标准实行严格的控制。使企业每个部门、每个员工都了解本部门的经济活动与企业整个预算目标之间的关系, 从而激励每个部门、每个员工努力为实现预算目标而工作。

5. 实行财务预算管理是加强内部控制有效的措施。

财务预算管理:一要推行全员参与、全过程管理、全方位监控的全面预算管理体系, 将预算管理的思想纳入整个经营管理过程中, 坚持量入为出的原则, 认真落实, 责任到人;二要建立健全预算管理的组织结构和制度体系, 以保证预算的有效实施。预算管理既然是一个全员参与的过程, 那么就不能没有责任制度, 而有效的责任制度离不开对工作业绩的考核。建立有效的考核体系和预警体系是预算执行的有力保障, 必须对预算执行结果进行跟踪、分析和考核, 通过考核和预警体系使非正常业务活动控制在萌芽中, 减少企业不必要的损失。同时科学预测企业未来的财务状况, 以便做出准确的判断和决策, 通过量化的分析与考核, 可以对每个费用单位、每个部室的工作进行客观评价, 充分发挥预算管理的激励机制。通过采取严格、科学的考核奖惩制度, 有力调动职工参与预算管理的积极性, 从而保证企业战略的进一步落实, 降低企业经营风险, 提高企业管理效率与经营效益。

二、煤炭企业加强财务预算的对策

1. 正确认识财务预算对于规避财务风险的作用。

企业财务预算的核心是企业的资金运用预算, 这个预算是源于企业的资金运用规划。通过资金的预算, 安排企业的筹融资计划, 设定企业的财务结构。企业的财务预算通过处理企业资产的盈利性和流动性, 来解决财务结构的成本和风险的关系。财务预算通过对现金预算来解决企业的资金的来源和资金的投资方向问题。在这个过程中, 就要明确现金使用的时间以及避免不合理的现金支出、滥用, 这样通过控制资金的使用过程控制企业的财务风险。

2. 合理选择预算编制方法。

企业的财务预算方法可以分为静态预算、弹性预算和滚动预算三种。静态预算是根据未来固定不变的业务水平, 不考虑预算期内生产经营活动可能发生的变动而编制的一种预算。这种方法存在的缺陷就是缺乏适应性和灵活性, 不能应用到变化因素较多的企业中, 用于企业在成熟阶段变化较小的情况。而弹性预算和滚动预算都是一种变化的、动态的控制, 具有很强的适应性。弹性预算是考虑业务的变化水平和产品的成本构成, 清楚地反映工作成果的好坏。滚动预算的主要特点是连续性和持续性, 按期根据新的情况对日后的计划进行调整和修改, 并在原来的预算期末补充1个月的预算, 使预算与实际情况更加适应, 所以滚动预算特别适用于日常的现金预算。对于当前复杂的市场环境, 企业应该将这两种方法结合运用于财务预算中, 使得财务预算能更好地发挥规避财务风险的作用。同时, 要分别细化销售、成本、费用、投资、资金等各个模块的管理, 促进总体预算目标的实现。与国际化大公司对接, 探索一条既能适应市场变化又有利于加强内部控制的预算管理新路子。

3. 实行全员管理理念, 逐层预算审核机制。

在进行财务预算工作时, 从基层部门开始, 做好本部门的预算工作并上报, 再由上级部门进行审核修改工作。部门的负责人对本部门的运行情况了解, 能够确保预算工作的准确合理。在上报后, 财务部门再对各部门上报的预算进行研究处理, 分类整合。财务部门在企业整体经营的高度进行规划, 能够对各项支出进行平衡。对于比较大的投资和开支需要提交相关职能部门进行决策。在这些过程中, 需要制定一系列的财务预算管理标准。例如对企业生产经营等环节的预算, 需要按照相关规定予以控制。

4. 规范财务预算管理制度。

财务预算管理需要有一定严格的程序进行。首先要企业领导提出企业的年度季度目标, 按照这个目标进行财务预算。其次企业各个部门要根据这个总体财务预算, 联系本部门的实际情况, 制定科学合理的部门预算, 并在规定的时间内将本部门的预算情况上报。然后财务部门对各部门的财务预算情况进行归纳管理, 相关职能部门对其进行审核。相关部门在各部门的预算基础上编制总体的预算材料。审核通过的财务预算在本部门开始实行, 并且及时对执行情况及部门运行情况进行反馈, 便于进行局部调整。

5. 构建以财务目标为导向的财务预算控制。

企业财务目标有可控变量和可影响变量之分。可控变量是部门或人员通过努力可以直接实现的, 可影响变量则是人员通过努力、只能影响其中的一部分而无法全部操控, 这类变量通常需要多个部门或多个人员承担, 是目标分解难点, 需要从部门职能和人员职能入手, 分别采取不同的分解方法, 分清楚哪些是可控和可影响变量。财务目标的分解往往与战略目标的分解是同时进行的, 分解总公司财务目标核心是寻找关键变量, 寻找财务目标的关键支撑因素。一般采用自上而下的分解方法, 先确定现实有哪些主要因素, 需要具体做哪些事情才能保障工资、债权人利息、员工和经理人奖金的支付和纳税付息支付工资前的利润实现。例如, 现金流增长, 纳税付息支付工资前的利润增长, 销售收入增长, 成本费用降低, 举债安排, 员工工资, 经理人和员工奖励, 以及为了创造和保持预期增长所需的投资, 相关软硬件设施的配套等, 从而形成了公司层级目标。部门可控变量的分解从部门的关键职能入手, 把公司级变量目标分解到各相关部门。如将销售额分解到营销部, 产品成本和制造费用分解到生产部, 将工资和激励制度可落实到所有部门。这些变量的目标值是相应部门关键职能所在, 是部门可以直接控制的, 从而是该部门的关键业绩目标。首先, 权衡相关利益人的利益条件下的股东财富最大化是战略目标的主要表现, 也是企业使命的财务表述。为了让这种目标能激励员工, 公司除了不断宣传公司战略目标外, 还将财务目标的关键变量社会贡献、工资、债权人利息、员工和经理人奖金的表述与全体员工沟通。使得这些变量成为全体员工共同关注的, 这样就会使得目标值的实现力更大, 也更有利于调控。其次, 调控工资和奖励补偿, 激励制度是企业战略性人力资源的切入点。由于公司管理者与公司经理人在经济利益和行为目标方面有所不同, 有时甚至会出现利益要求和行为目标的冲突。在这种情况下, 对工资, 债权人利息, 员工和经理人奖金, 股东权益报酬率, 成长率等变量在母子公司之间的调控是一个难点, 解决问题的关键还在于通过有关变量如工资、员工和经理人奖金和相关业绩考核的有效约束, 从而为建立有效激励和调控机制奠定基础。

三、煤炭企业加强成本控制对策

1. 降低煤炭企业成本的途径。

煤炭企业只有加强成本管理, 推动成本管理向战略型、经济与技术结合型转变。努力提高管理创新和技术进步。虽然我们有激励创新的政策如合理化建议奖、技术进步奖, 但这些在企业执行起来却大打折扣, 标准不科学, 甚至流于形式。应大力提倡企业的创新精神, 提高科研成果的转化率, 使其尽快转化为生产力, 最终取得明显的成本效益运用。作业成本法降低成本。作业成本法是以作业为核心, 确认和计量耗用企业资源的所有作业, 最终计算出相对准确的产品成本, 作业管理从成本发生的根源上展开分析, 区分增值作业和非增值作业, 建立最优的动态增值标准, 不断改进作业成本效益方式, 从而达到持续降低成本的目标。提高全员意识, 建立基层成本核算制度。为了适应现代成本会计的发展, 必须实行全方位、全过程、全员管理成本, 使决策层和所有部门、单位都重视成本, 人人关心成本, 提高全员成本效益意识和素质。使各级干部和各类专业技术人员增强成本意识, 正确处理好成本与技术、安全、质量等之间的关系, 建立区队、班组、岗位的基层点的核算制度。企业的各项费用都要在基层核算点的成本构成上体现出来, 确保企业利益目标的实现。

2. 严格考核目标成本并与激励机制相结合。

成本控制必须和有效的激励机制紧密结合起来, 才能达到预期的目的。煤炭企业一方面要严格考核, 另一方面实行彻底的成本否决权。即目标成本指标一旦确定下达, 一般在一年内不变动, 为鼓励努力降低成本, 在完成目标成本的基础上再有降低再嘉奖, 而且到年底再根据成本降低额计提效益奖;反之完不成成本指标, 扣发奖金。市场经济条件下, 企业成本的高低直接影响企业经济效益的好坏。因此, 加强成本管理, 降低商品综合成本, 是企业生存和发展的关键, 煤炭企业只有加强企业成本管理, 才能在市场竞争中获得发展, 立于不败之地。

3. 煤炭成本控制的重点前移。

从注重煤炭生产过程的成本控制转化为事前成本控制。煤炭产品计划成本的高低, 在很大程度上决定了实际成本水平的高低。在新经济环境下, 煤炭产品个性化和市场化要求在煤炭产品市场定位设计过程中进行有效的成本控制, 事前成本控制应是现时成本控制的重点。为使煤炭产品在市场上具有更强大的竞争力, 成本管理不能局限于煤炭的生产过程, 而应延伸到市场需求分析、相关技术发展的趋势、产品的定位、客户的使用等。某一煤炭产品的形成, 不仅表现在常规业务信息的交流, 更重要的是外部智能化信息的综合管理。运用互联网技术, 结合实际煤炭成本对产品业务全过程先进行模拟运行, 并在测定阶段确定目标成本, 再采用倒挤式方法进行成本定位。在模拟运行中, 除应按照成本管理的要求, 对产品信息的来源成本、技术成本、生产成本、库存成本、销售成本、质量成本、处置成本等进行严格、科学的管理, 更应重视煤炭产品预测阶段价值和投入产出的分析。随着市场经济的发展, 非物质因素进入产品价值, 与之相适应, 成本预测和控制的内涵亦应扩展到非物质成本, 如人力资源成本、服务成本、环境成本等。企业管理的重心由内部转向外部, 研究分析各种决策成本亦是成本管理的一项重要内容。

参考文献

[1]边宏宇, 赵焱.新经济因素对煤炭成本管理的影响[J].煤炭经济研究, 2007, (2) .

加强供电公司成本预算管理的思考 篇10

成本预算是指公司对其在未来一段时间内所有可能发生的支出金额进行一个总体的预测。成本预算在公司经营管理中属于会计系统的一部分,也是公司资金管理的重要组成部分,它能够对公司的决策权进行科学合理的划分并进行相关的行为控制。在公司的实际预算管理中,成本预算是通过系统的计算方法,来对公司的财务、人力、实物等资源进行合理的分配,以实现公司既定的战略目标。公司可以通过对成本预算的编制、执行、分析等流程来有效地监控战略目标的实施进度,并良好地控制公司现金流量,确保公司资金链顺畅地运转。

二、成本预算管理的重要性分析

1、提高资金使用效率

成本预算管理的重要作用之一在于提前规划资金,并在合理的规划下有效地使用资金。对供电公司加强成本预算管理,其意义之一在于提高资金的使用效率。加强成本预算管理,能够有效地梳理供电公司当前在成本预算管理中所存在的问题,规范成本预算编制方法、列支渠道,明确成本核算内容,强化成本预算考核办法及责任追究制度等,通过对各部门的预算编制进行严格审核,加强对各部门预算执行情况的监督与控制,严格依据预算实际使用情况来分析进一步降本增效措施,强化对超预算行为及违反预算使用办法行为的处罚力度等。提高各部门编制及执行预算的积极性,进而有效提高资金使用效率。

2、有效预防“寻租”行为

预算的执行过程得不到有效的管理和监督,极易发生“寻租”行为。在实际成本预算管理工作中,有相当一部分业务部门在编制预算时,往往会扩大预算金额,在财务部门下拨预算资金或各部门申请报销预算费用时,易产生非合理使用或违规占有预算资金行为,不利于供电公司进行成本管理。加强成本预算管理,能在供电公司主动开展预算资金支出项目绩效自评,采取“谁用款,谁负责”的监督制度,并将预算资金使用情况公开在阳光下,确保每一分预算资金去向合理合规,进而有效地预防各种“寻租”行为的发生。

三、当前供电公司成本预算管理存在问题分析

1、对成本预算管理的重视不足

在供电公司尤其是基层供电公司缺乏对成本预算管理的正确认识,进而对成本预算管理缺乏足够的重视度。主要表现在以下几方面:一是公司内部员工普遍认为成本预算管理属于财务部相关工作,与其他部门的管理工作无关,在编制、执行、控制和分析本部门预算时缺乏主体意识,简单地将成本预算管理理解为在不超支的情况下,恰当地完成预算指标,未深入分析如何有效地降低预算金额及合理地运用预算指标。二是公司财务部对内部日常成本管理不够精细,在相关部门提交预算后,财务部预算管理工作人员只重视对预算总额的控制,却缺乏对预算在执行过程中,出现的超支现象、支出的合理合规性及高效性进行及时管控和评价,在有些部门甚至出现“先入账后干活”、“超支后再进行预支资金”等现象,给公司的经营管理带来了较大的财务风险。

2、成本预算编制缺乏精细化

供电公司在实际的成本预算管理过程中,对成本预算的编制通常做法为相关业务部门依据历史数据,并在此基础上采用增量预算法,再通过主观判断来预测下一阶段的费用支出金额,缺乏科学合理的成本预算编制标准,资本预算、筹资预算、业务预算等之间联系也不够紧密,部分预算只有年度综合计划,没有量化到单个月份或单个季度,使得预算管理人员无法对预算的执行过程进行精细化管理。同时,增量预算法易导致公司部分不合理费用长期“合理化”,使得公司的成本支出居高不下,难以有效发挥成本预算管理的作用。

3、成本核算缺乏规范性

由于供电公司规模庞大,成本预算管理工作较为复杂,加之公司各部门缺乏对成本预算的正确认识,使得公司在成本类科目统计方面缺乏统一性和规范性。比如,有些部门将修理费与材料费进行混淆,在修理费中列支办公用品费、招待费、差旅费,在材料费中列支机械维修费、部分奖金等;将收益性支出与资本性支出相混淆,在技改项目中列支收益性支出,在成本项目中列支固定资产项目等。这种缺乏科学性与规范性的成本核算方法,使得公司难以通过成本预算管理来分析如何为公司降本增效,严重影响了成本预算管理的效果。

4、成本预算管控力度不严

供电公司对成本预算管理的传统做法是下达预算指令及考核预算执行结果。缺乏对公司全部经济活动进行有效监控,进而使公司中各种经济支出缺乏合理性、经济性分析。在公司实际经营过程中,往往出现部分部门超预算支出、部分部门在进行资本预算时边设计边施工边审批等。面对这种现象,财务部门缺乏严格有效的控制机制,往往通过对超考核指标部门,采取“不报账、不给钱”的措施,来控制成本费用的再次支出,而对未超出考核指标的部门,则对其如何支配费用不做严格控制与监督,这样给有些部门随意调剂成本费用提供了空间,为项目资本被挪用提供了可乘之机,影响了公司的成本管理。

5、缺乏完善的责任追究制度

供电公司的成本预算难以发挥良好的效应,主要原因一是预算编制、执行、控制、分析等流程缺乏科学性和有效性;二是对超预算行为和违反预算规章制度行为缺乏严格的责任追究制度。这两种原因使得公司对部门超预算支出行为难以进行有效遏制,对超预算支出责任难以进行合理界定,从而使得成本预算管理难以发挥控制成本的有效作用。

四、加强供电公司成本预算管理的措施

1、加强对成本预算管理的培训与宣传

要规范供电公司成本预算管理,充分发挥成本预算管理的有效性,必须在公司内部树立正确的成本预算管理观点,让全体员工充分认识成本预算管理对公司经营及其个人利益的重要性。首先,加强对公司预算管理人员进行专业化培训,梳理公司当前在成本预算管理模块中存在哪些问题,针对问题对预算管理人员进行相应业务知识培训,通过完善的培训体系不断增强预算管理人员的业务处理能力。其次,加强对成本预算知识及其管理的重要性宣传。通过开展财务知识讲座、举办财务知识咨询台、线上微信微博宣传平台等,不断在公司内部宣传成本预算知识及其对公司经营效益的影响及重要性,让全体员工树立成本预算管理意识。最后,预算管理人员需不断加强对其他部门预算编制的审核及对预算执行过程的控制,同时提出完善的预算管理制度,通过严格的制度管理,追究违反预算管理制度责任人相关责任,加强成本预算管理的控制力度及管理刚性。

2、规范成本核算行为,完善成本预算管理程序

加强供电公司成本预算管理,必须规范成本预算方法,用科学的计算方法来促进成本预算的有效性。首先,各部门在进行成本预算编制时应结合公司战略规划,用战略和发展规划指导各部门业务预算的编制,使成本预算体现出长远性、战略性和系统性。其次,根据供电公司的经营特点,统一成本核算标准体系,明确成本核算内容,规范列支渠道,根据电压等级等项目进行明细科目核算,实现预算与核算,财务与业务协同一致。最后,规范预算审核、控制、考核、分析程序。由预算管理人员对各部门运营情况进行实地考察与走访,切实掌握各部门预计费用支出金额,根据掌握资料严格审核各部门预算;明确预算资金支出渠道,预算管理人员定期审查各部门预算支出情况,严格按照制度控制预算使用办法及预算费用;制定严格的预算考核标准,明确各部门预算管理责任,强化预算管理责任人责任力度;根据预算管理人员对预算管理工作的全程监控,对预算管理中存在的问题及进一步降本增效措施进行科学分析,通过数据及实践成果进一步完善成本预算管理制度。

3、科学编制成本预算,合理确定成本预算指标

供电公司传统的预算编制方法是增量预算,存在较大的弊端,即易掩盖资源浪费和资金低效率使用现象。加强供电公司成本预算管理办法,要求供电公司尽快启用以成本动因为基础的“零基预算法”,即在编制成本费用预算时,不考虑以往会计期间发生的费用项目或费用数额,以所有预算支出均为零作为出发点,对企业未来一段经营期内各项费用支出进行科学规划。这种方法能使预算编制不受历史数据的影响,能充分调动各个预算执行部门的成本管理积极性。在科学制定成本预算编制方法后,还需合理确定成本预算指标,预算管理人员通过对供电公司在正常生产条件下各项业务的资源耗费情况进行实际调查,结合行业先进水平、企业历年数据,分析出合理的成本预算指标,并将成本指标细化,强化成本管理的控制作用。

五、结束语

综上所述,当前供电公司成本预算管理存在诸多问题,如成本核算方法不规范、列支渠道不明确、预算管理监督力度弱化、责任追究制度不完善等,这些问题使得供电公司的经营成本居高不下,降本增效措施难以发挥有效作用。要充分发挥供电公司成本预算管理效应,需要公司领导及全体员工树立成本管理意识、节约意识,从经营管理的各个方面不断探索降本增效方法,并形成严格的预算管理制度和责任追究制度,对违反预算制度的行为按照制度进行严格处理,确保预算管理的有效性。

参考文献

[1]刘敏、张剑平:企业全面预算管理刍探[J].财会月刊,2005(30).

[2]侯乐平:对企业有效实施全面预算管理的探讨[J].上海国资,2011(10).

[3]胡浩雨:企业资金预算管理探析[J].现代商贸工业,2010(8).

浅谈企业成本预算的管理及应用 篇11

关键词：企业；成本预算；管理

一个企业的发展最终目标是实现企业利益的最大化，在企业实现其利益的过程中，成本的管理无疑是企业资产管理的一个重要方面，通过做好企业的成本预算管理工作，在预算阶段对企业发展的成本进行统计核算，这对于企业的成本控制，提升企业的经营效益有着非常重要的意义。

一、成本预算管理的涵义

成本预算管理，是指对与企业存续相关的投资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期并控制的管理行为及控制安排，突出和强调企业经营目标的纲领性、整体性和综合性，使企业的一切生产经营活动围绕经营目标开展并纳入预算管理，通过预算的编制、分解下达、执行、控制调整、分析考核，从而达到企业总体目标明确、各部门目标一致，以实现对经营活动的有效控制。

二、企业进行成本预算管理的意义

在企业的发展中，成本管理是企业管理工作的重要组成，做好企业的成本预算管理工作，对于企业的发展而言也是具有重要意义的。

首先，做好企业的成本预算管理工作，是企业财务管理工作的一个重要组成部分。在企业的财务管理工作中，成本管理和控制是一个重要的组成部分，企业财务管理部门需要对企业发展中的成本支出有一个详细的分析，只有明确企业的成本支出才能够更好地制定企业的成本管理标准。

其次，从企业整体发展的角度来讲，做好企业成本管理的预算，是企业管理工作开展的重要步伐。在企业的发展中，成本的降低直接影响着企业的经济效益。虽然成本降低不一定带来经济效益的提升，但是，成本的控制，成本的利用效率直接关系着企业的经济效益的实现，因此，在企业的发展中，对企业的经营和管理等各方面的成本进行预算管理，对于企业整体的经济效益提升有着重要的作用，能够更好地实现企业经营效益的提升，促进企业的发展。

三、企业成本预算编制的原则

在企业成本预算的编制工作中，成本预算编制管理需要遵循一定的原则，在成本预算原则的基础上，企业的成本预算编制工作才能够更好地运行下去。具体分析，企业成本预算编制工作的开展遵循的原则主要表现在几个方面。

（一）确定成本费用控制重点

在成本预算控制工作中，成本费用控制重点的确定是一个重要原则，成本预算控制原则规定，成本预算控制的设计要在充分考虑往年成本控制问题的基础上来进行，成本控制费用的标准要以往年的成本控制预算为基础进行研究。

（二）确定投资方向

投资方向的确定和研究，也是企业成本预算控制工作中的另一个重要原则，不同的企业成本支出标准和支出方向存在差异，因此，在企业成本预算控制原则中，成本预算控制要符合企业集团的投资方向需求，坚持这样的成本控制原则，对于成本预算的标准实现是有益的。

（三）保证预算的严肃性

要求各单位的正职对预算的严肃性负责，确保预算编制在“资料收集—审查汇总—调整抵消—结果确认”过程中做到“全面、准确、有序、合理、合规”。在严肃性成本预算编制原则的基础上，成本预算的编制标准能够更加符合企业对成本的支出需求。

四、企业成本预算的管理及应用

（一）成本预算的编制方法

在企业的成本预算编制工作中，成本预算的编制方法不是一成不变的，企业的成本预算编制方法有多种，对于企业而言，不同的成本预算编制方法的使用对企业成本管理工作发挥的作用也是不同的。具体分析，企业的成本预算编制方法有几种，分别是：固定预算、弹性预算、滚动预算等预算方法。

固定预算，是指在预算活动中，需要根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，固定预算是一种比较单一的预算方式，相比于其他一些预算方法而言，固定预算的方法适用的项目内容比较简单，也是一种相对简单的预算方法。

弹性预算，是指在预算工作中是在按照成本习惯性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系，考虑到计划期间内业务量可能发生变动，由此编制出一套适应多种业务量的预算，这种弹性预算的预算方法在很多时候能够反映出不同业务情况下的预算费用支出，对于企业的预算工作而言，这种弹性预算的预算方法能够减少预算中出现的一些缺陷问题。

滚动预算，是指随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算，一般适用于季度预算的编制。对于企业的发展而言，成本预算的编制是需要随着企业发展的变化而进行调整的，企业在不同的发展时期其成本使用情况会出现变化，对于成本预算方法的使用也就会产生新的要求。滚动预算相比于其他预算方法而言，其方法的变动性更强，对于企业在发展中产生的种种变化，滚动预算的方法能够保障企业预算管理工作能够保持一种警觉，成本预算的管理能够适应企业的种种经营变化。

（二）成本预算的调整

企业的成本预算管理工作中，由于成本预算执行，以及企业的发展变化，企业的成本预算工作需要进行调整，成本预算的调整是成本预算管理中比较常见的情况。

企业的成本预算调整需要注意几个问题，首先，成本预算的调整要始终以企业的整体发展战略为目标，不能够偏离企业整体发展的战略。在成本的调整中，有可能涉及到成本的收支平衡出现问题，在这样的情况下，成本预算调整要以企业全面的发展战略为大方向不能动摇。其次，在成本预算调整的问题上，要注重成本预算的管理和调整要尽可能的做到最优化的成本调整方案，特别是在经济上，要在遵循企业发展战略目标的基础上，注重经济利益的保障，实现一个比较优化的调整手段。

五、结语

企业加强成本预算管理 篇12

现代企业管理理论认为，企业财务管理包括财务预测、财务决策、财务预算、财务控制、财务分析这五个环节。从目标成本管理的角度讲，这五个环节的精髓是成本事前要预算，成本事中要控制，成本事后要分析总结。而目前许多国有公路施工企业的管理现状，基本上可以说是事前无预算，事中未控制，事后不了了之。这样一来，势必会带来一系列消极的后果。笔者在这里不想妄谈工程项目的具体成本管理，本人只想就企业目标成本的总体控制，推行目标成本管理中的关键性问题，谈一下自己粗浅的看法。

一、事前预算是做好目标成本管理的前提

推行目标成本管理的前提是及时准确、科学地编制出工程项目内部预算，即工程项目成本预算。企业应根据施工组织设计和生产要素的配置等情况，根据不同项目利润率确定项目部目标利润，并倒挤出目标成本，从而编制出每个工程项目的内部预算，为项目设置成本上限，戴上“紧箍咒”，作为控制施工过程生产成本的依据，起到很好的调节作用。使目标成本的落实与各项目部的努力程度相适应，使项目部人员无论工程进行到何种程度，都能事先对目标成本胸有成竹，以便采取相应手段控制成本。这里要强调的是，项目内部预算必须搞好市场调研和分析，反复推敲，采用科学的方法，将内部预算编制到位。

项目成本预算一经确定不能随意变动。对于项目管理而言，仅有成本预算还远远不够，必须将成本核算预算指标逐级分解才能发挥其真正作用。邯钢的“倒逼成本法”本质就是逆向分解成本预算指标，项目部必须细化成本管理，按照工期、工序、分项工程管理职能等把项目成本预算逐级分解，才能使成本控制和成本核算有的放矢，从而达到加强成本管理工作的目的。

二、事中控制是推行目标成本管理的有力保证

1、严格执行内部预算。

成本预算指标是控制成本的依据，企业必须督促项目部建立一套细化的成本预算指标分解体系，该体系应由粗到细。首先按照企业下达的成本预算建立年度成本预算，然后再根据工程进度预算把年度成本预算分解为月度成本预算。月度成本预算必须明确具体可操作，尤其当月的成本预算指标要纵向分解到班组个人，使每位职工都有明确的成本指标。同时要建立严格的激励机制，定期检查成本预算执行情况，对完成和超额完成任务的部门和个人予以奖励，对未完成任务的给予处罚，并责令其及时改正。

2确保每月项目成本及时、准确核算, 为成本分析做好准备。

每月底, 由项目部会计将当月成本全部报公司财务部审核, 并将各项成本明细附后。如有未及时取得票据的情况, 应另填写“未上帐成本明细表”, 并交公司财务备查, 保证当月成本全部反映上来。再由公司财务部在次月10日“联席成本分析会议”公布该工程当月总成本、单位成本及成本构成的明细情况, 如完成内部预算指标, 单位才认可当月所发生成本核算, 并由行政一把手须签字入帐;对未完成内部预算指标的项目部, 超支部分由其自行承担, 企业不再承担。与当月成本相配比的工程量, 企业可派专人结合当月项目及计量, 并实地到项目部进行测量、计算和统计, (对未完成阶段性的工程可按完工程度折算为工程量) , 以保证当月收入、支出的配比性。

3做好成本分析, 建立成本预警制度。

成本分析是成本管理的重要环节, 是检查成本预算执行情况, 及时反馈成本信息的有效方法。通过成本分析可以检查预算成本与实际成本的完成情况, 分析节超的原因, 进一步挖掘降低成本的潜力。企业主管领导尤其是行政一把手, 要充分认识成本分析的重要性, 把成本分析工作列为日常管理主要内容。在进行成本分析时, 一方面要对工程成本进行综合分析, 另一方面要在综合分析的基础上按单位工程项目进行成本分析。具体即对人工费、机械费、材料费、其他直接费、间接费的实际成本与预算成本相比较, 找出管理中存在的问题, 提出改进措施。一旦发现成本偏离正常数值, 要引起警惕, 如偏离幅度较大, 要马上查明原因采取得力措施, 防止这种情况的进一步发生。

三、事后分析考核是项目成本管理的重要补充

工程竣工后，项目部面临解体，必须由单位牵头来做好以下两个方面的工作：

1、进行工程成本的事后分析

事后分析不是“马后炮”，而是下一循环周期-----事前科学预测的开始，是成本控制的继续。在坚持每月每季度综合分析的基础上，采取回头看的方法，及时检查、分析、修正、补充，以达到控制成本和提高效益的目标。及时进行成本的事后分析还可综合评价公司的成本管理水平，为以后加强成本管理积累丰富的经验资料。

2、及时进行项目终结审计

工程完工后，项目经理部将转向新项目，公司应组织审计小组及时到现场进行审计，审计小组要有审计、财务、物资、行政、人事、技术等部门的有关人员组成，及时清理现场的剩余材料、机械及行政用品，辞退不需要的人员，支付应付费用。以往的经验教训提示我们，在工程施工过程中项目部的管理比较到位，职工的责任心也较强，而真正的损失浪费往往发生在项目结束后这一阶段，因为这时无论项目部管理人员还是职工都面临着重新择业的问题，人心浮动，管理相对涣散，损失浪费的现象就接踵而至。