中小企业成本预算管理

中小企业成本预算管理（通用8篇）

中小企业成本预算管理 篇1

一、当前强化企业成本预算管理的重要性 随着市场经济的发展,过去靠垄断价格、行政命令、手中权力牟取高额利润的日子将不复存在.随之而来的市场竞争、市场定价,市场决定企业生存的现实,离我们越来越近.而加强企业的成本预算管理,是提高企业竞争实力的重要法宝之一.

作 者：吴翠华 作者单位：武汉市城开集团物业公司 刊 名：财会月刊(B财苑) PKU英文刊名：FINANCE AND ACCOUNTING MONTHLY 年，卷(期)：20xx “”(7) 分类号：F27 关键词：

中小企业成本预算管理 篇2

一般来说, 成本预算管理是通过预算对企业内部各部门、各单位的各种资源进行分配、考核、控制, 以便有效地组织和协调企业的生产经营活动, 实现目标成本控制, 不断优化成本、实现企业经济效益最大化。成本预算管理本质上就是企业对未来成本的一种预计, 这种预计基于企业在当前一段时间内所处的市场经济环境, 并且以企业自身的成本结构和经济活动为根本出发点。当前我国企业的成本预算管理主要包含目标成本的制定、分解和完成等三个方面的内容。其中, 目标成本的制定是指通过对企业经营成本的预测, 结合企业的经营目标, 来科学设置一个企业所能容许的成本最大值, 这是企业实施成本预算管理的关键环节, 也是难度最大的一步, 往往需要充足的调研和详实的数据作为支撑。目标成本的分解是将企业的整体成本预算目标进行细化, 分成很多个内容不同的更具可操性的具体目标, 并分配到相应的职能部门中, 提高管理实践的针对性, 这个分解过程本身复杂度不是很高, 但要注意细化后的具体目标应该注意足够的可区分度。目标成本的完成是成本预算管理工作的最后一个环节, 也是整体成本预算管理工作的主要部分, 它是指企业各个职能部门积极开展预算控制和管理工作, 在高质量完成自身分内工作的基础之上, 确保企业总体成本预算管理目标的顺利实现。

二、当前我国企业在实施成本预算管理过程中存在的主要问题

1. 对企业成本预算管理工作的重视程度不够

成本预算管理已经成为了现代企业管理工作的重要组成部分, 并发挥着越来越重要的作用。尤其是改革开放以来, 我国企业面临的国内外竞争环境越发复杂, 企业利润空间不断压缩, 这些都在一定程度上更加凸显了成本预算管理工作的重要性和必要性。然而, 当前我国一些企业对于成本预算管理还缺乏足够的认识, 对成本预算管理工作本身重视程度不够, 在很大程度影响和制约了成本预算管理工作整体效能的发挥。总结来看, 主要存在以下两个方面的问题:一是企业管理者对于成本预算管理工作重视程度不够, 在制定企业的阶段性发展目标时, 没有对企业经营成本进行科学的预测和考量, 往往只是单纯地注重经营规模的扩大。在成本预算管理体系构建和操作实施环节管控力度不够, 并在一定程度上存在将成本预算管理工作边缘化的问题。二是企业员工对于成本预算管理参与积极性不高, 工作上缺乏主动性和创新意识, 对于具体的管理措施和方法掌握不够, 使得工作上难以避免主观性和随意性, 直接影响了企业成本预算管理措施的末端落实。对成本预算管理认识不够的问题是深层次的, 并将对我国当前企业的成本预算管理在长时间内造成不利影响。

2. 企业成本预算管理体系不够健全

影响和制约当期我国企业成本预算管理质量提升直接原因在于企业缺乏一套行之有效的成本预算管理体系, 具体来说, 主要表现在以下三个方面的问题:一是企业对于成本预算目标的制定、分解和达成等环节缺乏具体的指导措施, 使得具体工作开展起来缺乏足够的规范性。比如, 在进行成本目标分解时, 没有对具体的划分标准进行说明, 往往只是简单地根据企业当前所具有的职能部门分布现状进行, 很容易受到企业组织结构的影响而缺乏足够的科学性。对于国有企业来说, 由于企业组织机构往往比较庞大, 这样就很容易产生分工过细的问题, 不仅在一定程度上增加了成本预算管理本身的费用支出, 而且对于实际工作的协同与合作造成了很大的苦难。二是企业成本预算管理的方法还比较落后, 管理方式比较粗放, 缺乏足够的针对性。当前在实际运行过程中, 用得比较多的管理方法主要有目标成本法、标准成本法和计划成本法等, 这些方法都是一些比较粗放的管理手段, 大多还停留在传统的经济模式下, 难以适应新时期经济发展的实际需求。另外, 成本预算管理过程信息化程度不高的问题也比较突出, 很多企业都没有及时将一些先进的技术应用具体的管理过程中, 还主要以人工参与的方式为主。

3. 企业成本预算管理人才队伍较为缺乏

当前我国很多企业都缺乏专业化的成本预算管理人才, 并且这种局面将在很长一段时间内存在, 持续对企业成本预算管理工作质量造成不良影响。首先, 一些企业由于对成本预算管理工作缺乏足够的认识, 致使相关人才队伍储备不够, 很多工作和岗位都不同程度地存在由企业岗位人员兼职的现象, 没有了理论知识和专业技能作为保障, 成本预算管理工作的质量就难以满足客观需求。其次, 企业对于成本预算管理从业人员的再教育和再培训工作做得还很不到位, 没有结合市场经济环境的变化和企业发展战略的更新, 及时组织所属人员学习最新的管理理念和管理方法。并且, 在考核评价机制方面, 也存在管控不严的问题, 对从业门槛的控制不严, 从业人员能力素质参差不齐。

三、做好企业成本预算管理工作的几点措施

1. 充分重视和理解企业成本预算管理工作

全面的成本预算管理已经成为现代化企业不可或缺的重要管理模式, 它既是将实际的计划进行量化, 并做出合理化预测, 更是一种优化和控制手段, 通过协调企业日常经营过程中的各种要素来最终达成一个总体目标。当前我国企业应该着力提高对成本预算管理工作的认识程度, 从思想源头上打下坚实的基础。对于企业管理者来说, 要积极引进先进的成本管理理念, 将其与企业自身的发展战略目标深入融合, 作为一项影响了企业发展战略全局的中心工作来抓, 并努力在企业内部营造一种良好的成本预算管理环境。对于企业员工来说, 要主动学习成本预算管理知识, 对企业的各项管理方法和控制策略有一个充分的了解, 提高参与的积极性, 并创造性地开展工作。

2. 建立健全企业成本预算管理体系

首选, 要从组织机构和工作流程上对企业成本预算管理体系进行优化, 对企业各个部门的职能地位进行充分整合, 防止出现分解过细、协同不利的局面。比如, 对于当前我国很多国有企业来说, 要在充分调查和调研的基础上, 对那些不健全的组织结构和不相干的工作流程做出合理化调整。其次, 要着力改进成本预算管理方法, 随着社会主义市场经济体制的不断调整和逐步完善, 我国企业必须树立通过成本预算管理提高利润空间的理念, 积极探索和应用责任成本管理法、作业成本管理法等一些较为先进的管理方法。最后, 要重视对各种信息化技术手段的应用, 精细化管理的基本要求就是要提高管理手段的信息化程度, 从而尽可能减少管理过程中的人为失误和主观因素。

3. 造就一批成本预算管理人才队伍

专业化的人才队伍始终是提升企业成本预算管理的重要保障。企业一方面要积极引进那些具有专业化知识背景的科班管理人才, 使得管理工作具有充分的理论知识和熟练的操作技能作为支撑, 并严格避免岗位兼职现象的出现, 防止出现由于个人的精力和能力问题对成本预算管理工作造成被动;另一方面, 企业要强化相关考核评价机制, 结合一段时间内企业的发展实际, 对相关岗位从业人员进行考核, 对于那些知识和能力不能满足实际工作需要的人员, 要及时调离工作岗位, 严格控制成本预算管理工作人员的从业门槛。

四、结论

成本预算管理是企业的一项长期性、经常性工作, 对于企业在激烈市场经济环境中存在发展具有十分重要的作用。在实际运行过程中, 企业应该积极探索和形成一套与自身实际相适应的成本预算管理机制, 并不断对其进行改进和完善, 以更好地服务于企业经营发展大局。

参考文献

[1]黄德意.加强国有企业成本预算管理的对策[J].财经界 (学术版) , 2014 (10) .

[2]刘绪轮.国有企业成本管理的问题与对策研究[J].商场现代化, 2013 (30) .

论企业成本预算管理 篇3

【关键词】 意义 成本预算

前言

一个良性发展的企业，在企业内部会逐渐形成一种积极向上，努力实现目标的精神，大家为完成各自的经营目标竭尽全力，这样就能看出，经营目标的实现已经完全融入到了每个人、每个团队和组织中。不仅仅要实行经营计划的编制，更重要的是要对这个计划进行目标考核，有考核的目标，执行起来才会更到位，这样不仅可以督促大家去实现经营目标， 还可以以经营目标为指引，让大家都动起来，在这个过程中我们收获更多的是为完成经营目标所提升的凝聚力和战斗力。

1. 成本预算管理的意义

成本预算管理是企业根据市场的竞争导向，结合企业的成本要素与作业流程，通过量化的形式来确定出各要素与作业流程成本的目标值，从而形成成本实施过程的追踪管理与控制。 企业的成本预算管理取决于材料采购、生产、销售等预算管理，它们是企业预算管理的重要组成部分。

2. 企业成本预算管理存在的问题

2.1成本分析体系不健全

成本分析体系相对不足是我国企业成本预算管理的主要问题，它主要表现在：部分企业的成本分析过于侧重历史分析，而忽略了对当前的成本的分析和对将来成本的预测分析。这样就导致成本分析不够全面，缺乏对企业成本管理整体了解；部分企业的成本分析只注重生产的制造成本分析，而忽略其它的方面的成本分析；还有部分企业的成本分析手段和工具过于简单，只是对数据的简单归纳和总结，没有完全体现出成本与效益之间的重要关系，这样的成本缺乏科学性，不能为企业管理和决策提供依据。

2.2成本分析过程片面

部分企业的财务部门，对企业的盈利状况和偿债能力方面的分析过于关注，从而忽视了成本费用分析的重要性，对成本的分析不够全面。 企业财务部门对成本分析的片面性，导致企业不能明确固定成本和变动成本对企业效益的影响， 从而使企业只注重对生产制造的成本过于控制，而轻视了产品销售等方面的成本控制。 成本分析与效益不能形成良好的互利關系，就会使企业无法达到预期的成本控制目标，也降低了企业改善成本管理的能力。

2.3成本预算管理过于注重形式

大多数企业对成本的预算管理只是流于形式， 在管理的过程中不能完全发挥其作用。 成本预算管理工作还包括成本的核算和成本的计划工作。而目前多数企业的成本预算工作与成本核算和计划工作严重脱节，并没有很好的结合起来。 这就影响了成本预算管理的有效实施。另外成本的预算管理还需要企业的其它相关部门配合和支持， 但是由于其它部门对成本预算管理缺乏足够的积极性， 这就导致成本预算管理工作无法全面开展。还有就是企业的成本预算目标在进行层层分配时，没有得到足够的贯彻和落实，使管理工作无法顺利进行。

3. 成本预算管理的创新措施

3.1完善成本预算管理制度

3.1.1推行责任会计制度

责任会计是为企业内部成本预算管理服务的，其中“预算-控制-核算-考核”，是构成责任会计制度实施的基本程序。 也采取试推行兼容制核算模式，即会计核算工作的一个“兼容”、二个“顺序”、和三个“转变”：一个兼容将财务会计与责任会计“有统有分、统分结合”；二个顺序：一是经济业务发生顺序是先根据预算审批，后办理经济业务。二是在会计核算顺序上先责任会计核算，后财务会计核算；三个转变：一是会计人员由“记帐、报帐”型向“核算、管理”型转变。二是会计核算由事后“算帐”型，向“事前、事中、事后”全过程控制型转变。三是会计核算资料由只能满足向外报帐需要， 转变为同时满足对外报帐和内部管理的双重需要，为此我向大家介绍我兼职的台湾BILLION-HOLDING在南京的分公司运作情况，该公司专门设立预算会计这个岗位，运用自己研发的TIPTOP财务系统，在每年的11月和12月对下个年度的生产销售成本费用所有余财务有关的事情进行预算，这个全公司上下都很重视，因为这个数据一旦定下来直接决定第二年各部门的业绩和日常开支情况，这个预算数字经常会往返几轮修正才能确定，一旦确定就需要预算会计录入TIPTOP系统，对日常的生产经营进行直接管理，所有经济业务都有预算编号，现有预算后有经济业务，对于预算外的经济业务需要很高级别的领导批准才能允许入账，一旦有偏差预算会计的绩效考核就会收到影响。

3.1.2建立严格的奖惩制度

以预算成本及其指标分解体系为标准，对内部各单位的实际成本完成情况进行考核，加以严格的奖罚制度。 通过考核，把每个员工的工资收入与企业的经济效益紧紧地捆绑在一起。在考核中必须做到两点：首先是内容全面，所有内部单位、部门和产品都要纳入考核范围；其次是坚持“三不”原则，即“不迁就、不照顾、不讲客观”，态度坚决，奖罚分明，成本超支一律用工资抵，对于此台湾BILLION-HOLDING在南京的分公司就有很好的绩效考核指标，每个月都会对预算执行情况进行评分考核，尤其对预算会计的考核很是严格。

3.2成本预算管理体系的全面建立 、实施与控制

企业预算管理是个个既系统又复杂的管理体系，它需要企业上下各部门、各个层次的共同努力协作来实现 ，它也要求企业的各部门 、各个员工之间建立良好的合作关系和默契配合。在企业的预算管理中，成本管理和费用的管理非常重要，企业要将成本预算进行标准和细化，制定出科学、合理的成本预算管理体系。企业可以建立严格的责任追究制度，使成本预算指标在各个部门与各个员工之间进行分解和实施 。对于预算外的项目支出，应当由预算委员会审批决定。企业各部门要严格执行销售、生产和成本费用预算，努力完成利润指标。各预算执行部门要建立健全原始记录，并及时发现预算执行中出现的异常情况， 查明原因，提出解决办法；财务部门要细化核算，实行按月、按品种核算产品成本，台湾BILLION-HOLDING在南京的分公司对于公司所有经济事项包括研发、生产、销售、售后服务，以及其他收付款项都必须有预算编号就是全面管理的体现，没有编号不能列帐。

3.3加强成本费用的日常管理

成本费用的日常管理是成本预算控制的关键部分， 加强成本费用的日常管理，对于落实成本费用预算和其它各项成本控制措施有着非常重要的作用。 在实际的成本费用日常管理当中，每个企业都会结合自身的实际来具体实施其成本费用的日常管理。目前较为有效的方法是将凭证控制和制度控制进行有机的结合。 如果企业的日常成本费用过大，不但会影响企业的资金流动，甚至会影响到企业的生存和发展。所以企业建立科学的费用开支审计制度和报销审批控制，以全面控制成本费用的日常管理，台湾BILLION-HOLDING在南京的分公司日常收付款都要经过预算会计给予预算编号，在系统上登记批准后才能开展很好的执行了预算日常管理的功能。

3.4科学运用现代技术

传统的会计核算方法和手段很难应对目前复杂的企业成本预算编制。 虽然我国大部全企业已经基本实现了，利用计算机进行各类账务的处理和分析， 但是在专业技术和利用程度上还存在过于简单化和表面化的问题。 部分企业只是简单的利用计算机进行一些报表的输入、保存和输出，没正直的实现数据上的共享和高效率的数据处理功能，所以计算机的优越性也就不能得到充分的发挥。良好的利用现代的计算机技术和资源共享平台，全面提升现代科技所带的来的高端功能，努力培养计算机方面的财务专业人员，不但可以使企业的成本预算管理水平得到更好的发挥。 高效的管理软件使成本预算管理更加方便、快捷也能使财务的信息资源得到充分利用，台湾BILLION-HOLDING在南京的分公司的自主研发的TIPTOP系统就是很好的将现代技术应用到预算管理的好的典范，它高效便捷，充分利用财务资源进行预算管理。

结束语

总之，当公司的收入、成本费用水平偏离预算时，企业决策者就可以根据管理报告中所反映的问题采取必要的管理措施， 加以改进。 而且考虑到收入与成本费用间的配比关系，全面预算体系可以为收入水平增长情况下的成本节约提供较为精确的估计。

参考文献：

[1] 陈艳.浅谈全面预算管理在建筑企业中的作用[J].中国高新技术企业，2008（5）.

[2] 毛月珍.企业战略目标下的全面预算管理探析[J].

中小企业成本预算管理 篇4

由于外部环境的改变需要政府和企业的共同努力，且不是一朝一夕能完成的事；所以本文将主要从施工企业内部入手来分析怎样加强成本控制，提高企业效益。

1、事前预测分析

1.1知己知彼，一举中标。通过进行市场调研对招标人的法定资格和资信能力进行确认，对招标文件经仔细分析研究，以确定其招标的合理性和内容的合法性。在确认之后，企业应该从企业本身出发，详细进行成本预测和分析工作，由企业的经营人员，工程技术人员等部门密切合作，在符合市场行情的条件下充分考虑施工技术、材料价格、和各项费用发生的基础上做一份有竞争力的投标书，争取一举中标。

1.2有理有据，谨慎签约。工程中标后，施工合同的签订必须严肃认真。公司必须成立一个有经营、财务、技术、法律等专业人员组成的合同评审小组对合同文本进行仔细的研究评价。对合同的工期结算方式、工程价款的支付等内容应填写明确以防日后发生争议无理无据，最终签订一份严谨、清晰的合同，为今后双方更好的履行合同奠定基础。

1.3增强意识，提高全员成本控制意识。成本控制不仅仅是项目经理和经营人员的责任。而是全体项目施工人员的责任。成本控制具有综合性和群众性，所有的项目管理人员都应该按照自己的业务分工各负其责，只有把所有的参建人员组织起来共同努力才能达到成本控制的目的，用具体的成本控制指标作为其奖惩的依据，在保证质量的前提下节约成本。可以在公司内部签订经济责任状，理顺公司内部的经济关系，做到各单位之间的相互协调相互制约，责任分工明确权力、利益相配套，总之都要使各参建人员明确自己对成本管理的所负的那份责任，使每个人都为节约成本严格把关。

2、事中控制管理

2.1强抓材料的管理和使用。在施工全过程中，材料费占施工总成本约为60％左右，施工单位要想控制施工总成本，在材料管理和使用上应引起高度重视，加强管理，减少施工过程中不必要的经济损耗。现在大部分单位采用的是材料采购权归职能部门所有，这种方式在很大程度上减轻了项目部的施工压力和施工负担，但为了更好的发挥职能部门的作用，使工程在低成本投入的情况下顺利完工，建议在项目部工程承包制中，材料采购部门及现场相关人员应做到以下几点：

1、做好材料采购前的基础工作。工程开工前，项目经理、技术负现人必须反复认真的对工程设计图纸进行熟悉和分析，根据工程测定材料实际数量，提出材料申请计划，申请计划应做到准确无误。在材料采购前，材料采购部门应对市场价格进行调查。材料采购人员所采购材料的价格不得突破采购部门的调研价格并进行材料招标。可以用定期召开例会公开材料采购情况，对于用量比较大的钢材、木材、砂石料分别汇报不同厂家的价格和质量，列举出选材使用理由，同时公开厂家的联系方式，以增大监督力度，提高透明度，保证做到“货比三家”优质低价购料。

2、材料的使用在施工过程中要加强材料量的管理施工现场应：①各分项工程都要控制住材料的使用。物资消耗，特别是钢材、木材、砂石料严格按定额供应，实行限额领料。在材料领取、入库出库、投料、用料、补料、退料和废料回收等环节上尤其引起重视，严格管理。对于材料操作消耗特别大的工序，由项目经理部直接负责。具体施工过程中可以按照不同的施工工序，将整个施工过程划分为几个阶段，在工序开始前由工长、材料员分配大型材料使用数量，工序施工过程中如发现材料数量不够，由材料员报请项目经理领料，并说明材料使用数量不够的原因。每一阶段工程完工后，由材料员清点、汇报材料使用和剩余情况，材料消耗或超耗分析原因并与经济责任制挂钩予以奖惩。②也可在项目经理部实行材料包干使用，节约有奖、超耗则罚的制度。③及时发现和解决材料不节约、出入库不计量，生产中超额用料和废品率高等问题。实行特殊材料以旧换新，领取新料由材料使用人或负责人提交领料原因。材料报废须及时提交报废原因。以上所提到的提交的各种申请及汇报材料无须大篇幅编写，简单说明原因即可，但必须提交，以便有据可循，作为以后奖惩的依据。

2.2机械设备的管理根据工程的需要，科学合理的选用机械设备，充分发挥机械的效能；施工过程中，合理安排机械使用的施工段落，以期提高现场机械的利用率，减少机械费成本；定期做好机械的养护，对不在使用的机械及时报停或清退，提高机械的完好率，为整体进度提供保证；同时，公司可以根据自身的机械设备资源建立内部设备租赁市场改变无偿使用的办法，提高设备的利用率和工程项目应计成本的真实性；另外，对于施工现场暂不需用的机械设备可对外出租可以增加机械的利用率和公司的收入，改变以前自己不用别人也不能用的现象。

2.3加强人工费管理，降低人工消耗。在承包队伍的选择和管理环节上加强控制，努力降低人工费的消耗，这也是降低工程成本的主要措施之一。承包队伍的选择是人工管理的首要环节，其生产素质的高低与人工单价的高低，影响整个工程质量与成本。故选择一支具有高性价比的承包队伍是降低人工成本的第一步。其次是要根据设计图纸、工程预算、施工组织设计、人工消耗定额和人工市场单位签订责任明确的用工合同，在施工过程中，严格控制定员，劳动定额，出勤率，加班加点等问题；及时发现和解决人员安排不合理，派工不恰当，严格按照合同进行管理和监督控制。同时，还应严格控制零星用工数量，把这部分无收入的成本性开支降到最低点。

3、事后控制和反馈：健全竣工结算，保证款项回收

竣工决算是成本管理的最终结果，也是企业真正实现盈利的关键。保证款项回收是企业为最终应获得劳动成果，是在低价中标承包的前提下，企业价值的体现，因此，应做好以下工作：

3.1要做好工程技术资料的收集、整理、汇总、归档，以确保工程竣工时技术资料的完整性、可靠性。技术资料是否齐全、将影响工程的竣工决算。在竣工决算阶段，项目部将有关决算资料提交预算部门，对中标预算，材料实耗，人工费等进行分析、比较、查漏补缺，确保工程竣工决算的正确性、完整性。

项目部应由专人将决算书在法定时间内送达甲方，考虑到工程施工期间甲方的合作态度及与其的融洽程度，可以采用以下方式送达：一是派专人送达，并让甲方的收发部门签收或直接送给有关负责人员签收。另外可用邮局的特快专递送达，这样具有较高的证据效力，以防甲方拖欠款项。

3.2加强应收帐款的管理工程竣工后要及时进行结算，以明确债权、债务关系。项目部要专人负责与建设单位联系，力争尽快收回资金，对不能在短期内清偿债务的甲方，通过协商签订还款计划的协议，明确还款时间、违约责任等，以增强对债务单位的约束力。若甲方有意拖延款项的归还，应该争取公司领导支持，收集施工过程的证据，采取法律诉讼维护公司的经济利益。

3.3分析总结，反馈考核工程竣工决算后，由项目部编制详细的结算资料及成本资料交公司，由公司预结算部门对项目部进行结算资料审核，公司财务部门对该工程成本资料进行审核。由公司审计部对该工程的盈亏情况作详细审查，并做出该工程盈亏额认定内部审计报告，并结合预算和财务部门的分析和相关经济效益指标对有关人员奖惩，并报公司领导及主管部门领导批准。

总结：

责任成本预算管理办法 篇5

第一章 总则

第一条 根据项目经理部责任成本管理工作的要求，加强项目成本管理，特制订本责任成本管理办法。

第二条 责任成本预算的编制要求：客观公正，公平、实事求是，标准统一，易于操作。

第三条 项目责任成本管理的原则是：开源与节流相结合原则；全员、全过程动态管理原则；“量价分离”和项目成本核算制原则；责权利相结合原则等。

第二章 组织机构与职责

第四条 项目经理部责任成本领导小组的组成人员如下： 组长由项目经理刘发彩担任，副组长由项目经理部党支部书记李顺国、总工程师刘君、副经理叶渝担任，组员为马志坤、刘丹丽、陈伟、王加庭、李小余、王小亮。其相应职责分别为：

一、项目经理

项目经理是项目责任成本管理的领导者和责任人，要亲自审定责任成本政策、制度，及时掌握项目的责任成本管理情况及结果，定期召开责任成本分析会，制定整改措施，逐步完善责任成本管理制度。组织有关部门对工程现场的施工环境、施工条件和其他有关情况进行详细的察看和认真的分析，主持编制项目管理实施规划，寻求降低成本的途径，制定各项有效措施，确保完成公司下达的责任预算目标。

二、工程技术部

1、编制、审核、实施优化施工组织设计文件；确定施工工期，质量要求，计算物资、劳动用工、机械设备需要量。

2、审核设计图纸与现场平面位置、标高、地质、各部尺寸及工程数量的准确性。参与变更设计和索赔工作，提供责任预算编制的原始资料，协助计划合约部编制责任预算。

3、负责制定使用施工技术方案和降低成本措施，坚持技术交底和检查复核制度，深入现场掌握施工进度，合理安排各工序的衔接，及时解决施工中出现的技术问题。

4、组织开展科研及新技术、新工艺、新材料、新设备的推广应用工作，寻找解决施工难点，提高工作效率和质量，缩短工期，降低工程成本。

5、建立健全施工数量台账，按月对各责任中心进行收方计量和工程验收，负责工程项目工程数量的控制工作。

6、负责协调做好工地的试验管理工作，以最合理的施工配合比完成项目上的工程施工。

三、计划合约部

1、项目进点后，及时收集责任预算编制的基础资料，分解单位工程（或单工号）工、料、机数量及费用，在公司组织施工调查后一个月内本着实际、客观、有据的原则编制完成项目经理部的责任预算。将编制完成的责任预算报公司预算合同部，并同时上报编制责任预算的工程数量、材料价格、主要施工方案和编制说明等资料。

2、对上级下达的责任预算，按责任成本核算对象编制各单位工程责任成本预算，按各单位工程计算工日、物资、机械等费用交财务、物资、机械等部门进行控制。

3、及时办理各类中间结算和变更费用签证、索赔手续，协助财务部门回收工程款；

4、监控劳务分包单位、外部劳务队伍的各类款项的结算，及时向财务（成本核算）部门提供有关结算资料，确保当期成本真实。并对成本的节超情况进行认真分析，分析生产过程中各环节成本升降的原因，制定相应措施减少施工环节的各种浪费；

5、建立并完善人工、材料、机械消耗及费用等信息数据库。

6、按时准确填报责任预算执行情况控制台帐，并及时将资料上报公司合同部。

四、财务部

1、根据合同工期、公司下达的定员、费用标准。编制责任费用预算，并将控制指标分解落实到部门或个人。

2、以责任预算为依据，编制成本计划，控制、计算、汇总责任成本执行情况。

3、按时编制资金收支计划，按计划合理使用资金，保证施工生产的正常进行。

4、按规定的程序办理资金调拨手续，确保收支两条线。

5、建立并完善资金到位台帐、资金使用台帐、分包计价付款台帐、责任成本台帐或单工号成本明细帐，责任费用控制台帐，积累成本管理信息，为领导经营决策提供资料。

6、按季组织经济活动全面分析，找出影响经济效益的因素，随同财务决算报表上报公司财务部。

五、物资设备部

1、根据单工号材料消耗总量和生产计划，及时编制和落实材料采购、供应计划，严格执行材料消耗定额和储备定额，科学组织采购运输和储备工作，减少资金占用，努力降低采购成本。

2、健全材料管理制度，加强质量检验、收支管理和盘点工作，抓好材料的修旧利废回收利用工作。

3、做好材料消耗记录工作，按单工号和施工作业体核算材料盈亏。

4、提供编制责任预算的材料（价）费和材料运杂费及成本分析资料。

5、负责监控施工队伍机械设备消耗定额及维修、保养工作，做好机械运转记录，组织开展单机、单车等不同形式的核算。

6、提供责任预算的机械费（价）及成本分析资料，提高设备完好率、利用率和使用效果。

六、综合办公室

1、加强对工资及工资性津贴的管理，控制非生产性用工，提高劳动效率。

2、加强对办公室及生活用低值易耗品的管理，完善领发登记制度。

七、安全质量部

1、负责安全质量检查及管理工作，组织制定有关工程质量、安全制度和措施，做到安全生产。

2、对工程项目及施工过程进行质量控制和检查指导，做好质量评定和项目竣工质量验收工作，指导协作队伍自检、防止事故和返工损失。

3、按期提供安全质量对当期效益影响的分析资料。

第三章 责任成本编制原则

第五条 项目经理部为项目成本中心，成本中心的预算利润为零。第六条 项目经理部承担管理与技术风险的原则。

第七条 项目经理部各部门配合公司有关部门在工地调查期间现场提供责任成本预算编制基础资料。

第八条 公司与项目同时分别编制，互相校正，以公司编制为准的原则。

第九条 “顺推法”原则。指根据项目预计的各种成本支出情况，及正常投入的价格和数量，推算出项目经理部应该发生的成本费用。

第十条 优化施工方案，降低物质采购、劳务发包的成本，减少非生产性支出，加强变更、调概索赔，争取最大的潜在效益。

第十一条 标准统一，实事求是的原则。根据项目经理部均执行公司通用工程项目工程承包指导价，仅调整不同地区主要材料价差。第十二条 将工程中标清单单价全部重新分析，逐项按实测算，增低减高，重新定价的原则。

第四章 责任成本的组成及依据

第十三条 项目经理部的责任预算由责任成本预算、责任费用预算和税金组成。责任成本预算

1．1责任成本预算为消耗在工程实体中的工料机费和组织施工及施工过程中一些必须要发生的费用，由工程承包指导价总额、大型临时设施费、安全生产费用和其他工程费组成。

1．2 工程承包指导价总额=项目工程指导价单价×工程数量，然后求和。

1．3 大型临时设施费根据经公司主管部门审定的施工组织设计中拟采取的施工方案，及其必要的工程项目数量和相应的计费标准计算。主要包括临时便道、便桥、便涵、供电干路及设施、供水干管及设施、砼搅拌站和制梁场地建设、租地和复耕费等。计费标准可参考正式工程中的相关单价或者采用单价分析法以及工程当地政府的有关文件规定确定。此项费用包干使用，一经确定，不予调整。

1．4措施费以公司各职能部门审定的施工组织设计等中的措施工程数量、使用时间和相应的计费标准计算。此项费用包干使用，一经确定，不予调整。

1．5其他工程费指咨询费。

1．6 上述各项费用均要列出细目名称，标明标准、型号、数量、单位和单价、合价，根据需要也可辅以文字说明，便于审核。责任费用预算

2．1责任费用预算为项目经理部自身管理费用的预算，内容含项目经理部小型临时设施费、现场管理费，即为组织工程施工，在充分体现合理、节约的原则下应达到的费用支出标准。包括项目经理部管服人员工资、办公费、差旅费、宣传费、管理部门用的固定资产大修折旧及使用费、业务招待费、施工队伍调遣费、印花税、工资附加费，养老保险金、公积金、失业保险金、医改保险金、住房公积金、劳动保护费、往来利息、探亲路费、竣工资料费、房租水电及小型临时设施费等间接为施工生产服务的有关费用的预算。

3．责任预算编制

根据集团公司下达的经济指标，项目部领导牵头组织编制分部责任预算。

4．责任预算的确定

4．1 责任预算由项目经理部与公司双向制编制，其中编制主体为公司预算成本部。

4．2 项目经理部编制的责任预算，在公司组织施工调查编制责任预算前，本着实际、客观、有据的原则编制责任预算报公司责任成本部，并同时上报编制责任预算的工程数量、材料价格、主要施工方案和编制说明等。

5．责任预算的编制原则

可控性原则，厉行节约原则，动态管理原则，及时性原则，责权利相结合原则，合理性原则。

6．责任预算编制依据

集团公司下达的经济指标、集团公司制定的《通用施工定额》和指导单价，施工图纸，施工组织设计，工程所在地劳务、物资设备价格信息和税率，项目设备和人员配属情况。

7．责任预算的实施

7．1项目经理是责任成本控制的责任人和主持人，项目经理部成立以经理为组长的责任成本管理小组，将小组设置情况报公司责任预算小组备案。

7．2项目经理部预算和财务人员根据公司确定的责任成本预算在量价分离、保证单价闭合的原则下进行分解，制定各单位工程责任成本预算，报项目主管领导总经审核，再提交项目经理部责任成本管理小组讨论通过后应用。

7．3对于责任预算单价高于中标价项目用倒推法确定目标成本，列为优化施工方案、利用新技术、新工艺、降低消耗、变更索赔重点，通过二次经营达到节约成本、实现盈余，为经理部争取最大利润。

7．4项目经理部以公司指导价为上限，保留经理部相应管理费及利润后确定劳务发包单价，没有指导价作指导，任何部门和个人不允许进行劳务发包，否则谁定价谁负责。若单价有突破需书面报告预算成本部，经核实并报公司主管领导批复后执行。

7．5项目经理部财务负责人带领财务人员将公司下达的责任费用预算合理分解，制定出项目经理部各部门等各种费用支出计划，报项目经理部责任成本管理小组讨论后作为费用支出控制标准。

8．责任预算的调整

8．1 非特殊情况，责任预算单价一经确定并公布，将不予更改。8．2 为体现其公正合理性，发生因为自然力等不可抗拒的因素使工程遭受重大损失，或公司责任成本编制小组认为有必要调整等原因，经核实并报公司主管领导同意后可考虑调整。

8．3根据集团公司责任成本管理办法，遇有需调整责任预算事项，上报集团公司批准后方可调整责任预算。

第四章 附 则

中小企业成本预算管理 篇6

中文摘要：众所周知，我国汽车业多年来的高利润率，并不是通过低成本，而是通过提高售价实现的。随着与世界的接轨，竞争日益激烈，中国汽车的价格逐步走低。结合目前国内汽车行业的现状，一方面是汽车制造企业竞争加剧，价格大战硝烟弥漫；另一方面是原材料价格的上涨，挤压利润空间。汽车企业若想获得理想的利润，降低成本费用成为当务之急。国内很多汽车企业在成本费用控制方面十分松散，在创造价值的同时，也让一部分利润悄悄流失。汽车企业的产品成本费用主要体现在研发、采购、生产等几个环节。本文以汽车行业项目开发成本费用的控制为研究对象，分析了其面临的现状和存在的问题，主要是成本费用预算编制与预算控制脱节、对成本费用的变化追踪不及时、刚性的预算控制与技术创新不相适应，进而从实务的角度提出了一些完善汽车企业项目开发成本费用预算控制的方法，以期对我国汽车企业项目开发成本费用的预算控制具有一定的借鉴意义。

关键字: 汽车企业；项目开发成本费用；预算控制

在汽车业进入薄利时代的今天，降低成本费用，是挽救企业利润的重要途径。要控制好项目开发成本费用，就必须依据预算，对项目开发成本费用进行严格的跟踪、分析和修正。预算作为一种控制手段，主要分为编制预算、找出偏差和消除偏差三个阶段。毫无疑问，编制预算能使确定目标和拟定标准的计划工作得到改

第 1 页（共 12 页）进。但是，预算最大价值还在于它对改进协调和控制的贡献。当为组织的各个职能部门都编制了预算时，就为协调组织的活动提供了基础。同时，由于对预期结果的偏离将更容易被查明和评定，预算也为控制工作中的纠正措施奠定了基础。对汽车企业项目开发成本费用进行有效的预算控制，就是要使预算编制与预算控制紧密配合，使每项成本费用的变化和偏差都在控制范围内，并且找到消除偏差的有效方法或解释偏差的合理理由，使得预算控制为汽车企业降低成本、提高利润提供有利支持。

一、汽车企业项目开发成本费用预算控制的意义

汽车项目开发成本费用，是指为生产每一款新车所投入的测试费用与生产成本。汽车项目开发成本，主要指为构建生产线、购建固定资产和开模等支付的费用。汽车项目开发费用，主要指样车测试费用，具体包括：研发活动直接消耗的材料、燃料和动力费用；企业在职研发人员的人头费；用于产品试制的模具、工艺装备开发及制造费，设备调整及检验费，样车及一般测试手段购臵费，试制产品的检验费等；与研发活动直接相关的其他费用，包括技术图书资料费、资料翻译费、会议费、差旅费、办公费、外事费、研发人员培训费、专家咨询费、高新科技研发保险费用等。

预算控制是指企业编制预算后的控制程序，此程序用以保证各级管理目标和企业战略目标的实现。一方面，通过预算控制程序，可以规范各级管理者的经济行为，保证各项成本费用在预算

第 2 页（共 12 页）范围内；另一方面，根据市场变化和企业战略目标，调整与修正实际与预算的偏差，不断发现问题、解决问题，通过执行监控、差异分析、考评激励等手段来保障预算目标的完成。预算控制是根据企业预计目标实现的需要，对企业的各种资源进行合理安排和调整，从而使企业拥有的资源在目标实现过程中得到充分发挥，避免资源闲臵和浪费。通过预算控制，我们可以对企业的成本费用随时关注并进行适当调整，企业也可更及时地在企业内外环境变化前，预先进行准备，及时预防和调整应对策略。

二、我国汽车企业项目开发成本费用预算控制存在的问题

1、项目开发成本费用预算编制与预算控制脱节

在一些汽车企业中，普遍存在着重编制、轻控制的现象，预算编制与预算控制往往互不沟通，又缺乏严格的监督机制，执行的随意性较大，预算调整权没有相应的制衡机制，超预算和无预算的项目经常因为预算调整权的滥用而照样开展，预算对实际行为的预控作用严重受损。有的企业只在年终考核预算指标，缺少实时跟踪，又未形成定期或不定期的预算反馈制度，责任不明确，项目开发成本费用控制的具体指标难以落实到实处。

2、对项目开发成本费用变化跟踪不及时准确

项目开发成本费用的变化主要体现在零件价格的变化上。在整个项目开发过程中，为了降低成本和改进技术，经常会有工程变更，而工程变更引起的模具增减，会直接体现在模具和零件的价格变化上。引起零件价格变化的因素很多，从商务因素看，有供应商年度降价、市场原料价格波动、模具摊销到期、供应商切

第 3 页（共 12 页）换等；从工程因素看，有设计变更、新增零件等。跟踪零件价格变化，是做预算控制分析的重要依据。然而很多制造企业缺少对零件价格变化的及时准确的跟踪，使得项目开发成本费用实际与预算之间产生很大的出入。

3、刚性成本费用预算控制与技术创新不相适应

一些汽车企业对预算控制松散，但另一些企业，特别是一些大中型企业采取的预算控制过紧，过紧的刚性预算控制，它以目标的准确性和可控性为前提，在一定程度上适合于具有稳定经营环境的传统企业。但是时至今日，企业经营的不稳定性明显增强，预算对企业过紧地控制，与灵活多变的环境和迅速的技术更新之间的冲突愈加明显，限制了企业对环境的迅速应对与技术创新。特别是在项目研发阶段，过紧的控制使得企业过分拘泥于历史计划，使企业缺乏对外部竞争的应变能力和新技术引进、生产线改良的动力。传统的预算管理越来越难以适应新的环境，导致预算的作用无法全面发挥，甚至对组织经营产生不利影响。随着竞争的日趋激烈，要想在竞争中获胜，组织的持续改进能力变得越来越重要，而传统预算控制模式约束了企业对环境的适当反应和灵活性，限制了业绩的持续改进。

其次，在实际工作中，企业往往以预算接近程度来评价业绩，责任单位担心出现过大的预算差异而满足于只完成预算目标，放弃进一步的改进和创新，掌握着专门知识和信息的人员也可能不再公正客观地对未来事件进行预测和披露，他们会倾向于报告保守性的、能使将来的经营业绩看起来更佳的预算数据。尤其对于

第 4 页（共 12 页）预测和计划水平不高的企业，这种预算控制方式对员工积极性的阻碍作用更为明显。传统预算控制模式使人们仅仅关注如何完成预算，而不是如何进行技术创新。

三、完善汽车企业项目开发成本费用预算控制的对策

1、紧密跟踪项目开发成本费用的日常支出

汽车企业项目开发成本费用一般分为三部分：厂内项目工程费用、项目制造费用和厂内工装及设备。

（1）厂内项目工程费用

厂内项目工程费用，指企业发生的与项目研发相关的工程开发费用，包括样件材料、车辆运输、进口样车、工程测试和差旅费。为了控制好工程费用，每个项目的技术开发中心应设臵内部控制小组，在项目研发开始时，汇总相关的工程费用，提供经过技术开发中心总监批准的工程开发费用的预算，然后发送给项目财务预算部门进行预算跟踪控制。研发阶段，各部门申请费用，必须填写采购通知单交给财务预算部，项目财务预算部门按流程用预算代码详细追踪每笔预算支出,总体控制项目工程费用，只有被财务批准的采购通知单才能传递给采购进行招标。每个月末，技术部内部控制小组需要把财务数据转递给相关的职能部门，安排会议分析本季度费用状况，并重新预测下季度和年度的费用计划，着重确认已经超过一定期限的采购通知单但还未实际支出的事项。根据会议交流的信息，项目财务预算部按照季度计划预估每月的支出预算。

（2）项目制造费用

第 5 页（共 12 页）项目制造费用，指项目在研发阶段，生产车间的制造费用。包括样车测试费用、试模材料、差旅费、投产损失、车间投产费用和支持费用。制造部把采购通知单提交给项目财务预算部门，财务预算分析员按照规定程序进行预算控制。首先查看费用跟踪表里的对应预算代码是否有足够的预算支持此事项，如果仍有预算，请相关人员审批，然后把经批准的费用登记进入相应的代码下，并复印一份以备查，最后通知申请单位把经过财务批准的采购通知单传递给采购部门进行招标采购，或者去厂内库房领用材料。为了加强内部控制，明确权责，此控制程序需要设臵相关的审批权限，例如，包含在预算内的费用等于或高于人民币100000元，需要部门副总监、财务副总裁的批准；等于或高于人民币50000元，但低于人民币100000元，须经部门经理、财务副总监批准；低于人民币50000元，只需部门经理和财务经理批准。未包含在预算内的费用，需交财务副总裁批准，副总裁必须重新分配预算，决定是否使用备用金，以维持总体预算。超过预算的费用必须给公司最高决策批准。

（3）厂内工装及设备

工装设备主要分为两个部分，一部分是机器设备，生产线等。另一部分是模具，包括工装、模具、夹具、检具等。厂内工装设备按照是否共用，可分为专用资产和共用资产。专用资产是指，该资产在停产后不再使用或者必须改造后才可使用（比如焊装车间焊机上的焊头，经过改造可以用于其他项目。如用于A项目，则认为其是A的专有资产，在A项目结束时，将净值转入新项目

第 6 页（共 12 页）加上改造费用，即可作为新项目的专用资产）。共用资产，是指除专用资产外的厂房和设备。进行专用资产和共用资产的分类，能分门别类地进行成本分析，达到降低成本的目的。生产车间生产线在项目投产批准前，各使用部门（焊装、涂装、总装、发动机等车间）必须按要求申请产品所需的工装设备的预算。预算被批准后，使用部门提交采购通知单给项目财务预算部，预算部门根据审批程序把成本费用计入预算，进行跟踪。在财务发出准备关闭预算通知的两周内，未提交预算申请的，以后再申请的费用便不在预算之内。

2、追踪分析成本费用的变化原因

由于模具和零件的工程变更贯穿于项目开发过程的始终，供应商年度降价、原材料价格波动等商务因素，也会引起零件价格的变化，为了对项目开发阶段的成本费用变化进行控制，需要从以下三个方面进行追踪分析。

（1）模具变化追踪

模具变化追踪表上，主要登记模具摊销到期、供应商年度降价和原材料价格的变化。模具摊销到期是指，由于供应商通常先代垫开模费用，然后再把其摊销到供应给企业的每个零件上，当摊销量达到一定数量时，模具摊销到期，企业就需要在供应商供应的零件价格中扣减掉模具的摊销费用。由于模具经常会有工程变更或切换供应商的情况，而采购负责这些信息的谈判与收集，所以财务的模具信息往往落后于实际变化，因此，在计算模具摊销费用前，必须与采购部门进行模具的摊销与核对，以确认模具

第 7 页（共 12 页）是否是以正确的数量和金额进行摊销。模具费用摊销完毕后,采购通知供应商以正确的价格降价。核对工作的参考资料有：供应商报价单、项目选点工作报告、公司产量报告、物料的采购程序及限期选点协议等。由于大部分的模具是由供应商先行支付，再分摊至零件单价中，分摊的量随着不同的车型而异，有的车型一辆车需要五个此模具做成的零件，有的车型只需要一个零件，所以财务还需要计算出每款车摊销的比例。模具摊销表应该包含零件号、模具总成本、摊销基数、单件模具成本、所属项目代码、供应商、开始生产日期、每年的生产量及备注信息。

采购与财务的核对工作完成后，采购与供应商签订模具所有权转移协议，与供应商技术支持部工程师一起审视沉没成本费用并汇报给企业最高决策层核准。项目财务预算分析员根据已经核准的供应商报价单或者项目选点工作报告，更新模具摊销表，累计产量，并于模具费用摊销完毕后通知采购更新价格系统中的价格。此流程规定了企业对摊销到期模具所进行的管理，达到了规范采购作业、降低成本费用、提高质量的目的。采购部采购总监有责任确保本流程的贯彻和实施，采购部采购经理和采购工程师负责本流程的具体实施工作，财务部负责提前提供相关的零件模具到期信息。相关采购接到财务发出的模具摊销到期零件清单后与供应商确认是否到期，如信息有误，将信息反馈给财务对应接口，如信息无误，取消模具摊销费用，更新价格系统中的价格并与供应商签订《模具所有权转移同意书》，附《模具清单及价值》，一式四份（供应商一份、财务一份、自留一份、采购部行政助理

第 8 页（共 12 页）存档一份）。如果存在企业已多付工装模具款的情况，则采购需要要求供应商书面确认多付款项并在下次公司付款中扣回（盖鲜章），即追溯扣款。把签妥的《模具所有权转移同意书》及《模具清单及其价值》（原件1份）传递给固定资产会计，以便财务进行固定资产管理。交“供应商书面确认多付款项金额将在下次公司付款中扣回”的原件给财务会计，交“采购方案摘要”给项目财务预算部进行登记确认。

模具摊销费用的计算方法主要有两种，一种是按件数摊销，当供应商供给了一定数量的零件后，从单价中减去模具成本；另一种是按产量摊销，当该企业生产了一定数量的车的时候，从单价中扣减模具成本。第二种方式摊销速度更快，但要计算每辆车的用量比例。另外，在计算何时扣减模具费用时，要注意零件发生工程变更后，新增模具的，不能累计计算已摊销的模具量，要当新增模具达到一定供应量时，再将模具费用取消。

供应商年度降价是指，由于该企业连续向同一供应商采购，供应商一般会承诺每年有固定的降价幅度。为了计算供应商年度降价的幅度，需要把到厂价格分为五部分：出厂价、包装费、运费、模具摊销费和工程设计摊销费，如此方便用出厂价计算供应商的年度降价后的应付价格。年度降价的计算方法如图“年度降价”。财务部根据决策层要求，就零件年度降价提出详细零件清单及降价目标，采购据此与供应商谈判并确认实际降价，新价格经过决策层批准后，采购将新价格维护进价格系统，并填写经过采购总监批准的采购方案摘要传递给财务，项目财务预算分析员

第 9 页（共 12 页）应核对价格是否与企业决策层批准价格一致后，更新财务零件材料价格清单。

（2）工程变更追踪

汽车企业的财务要做好项目预算控制，必须了解工程变更,对变更价格进行初步判断，然后准备财务报告,向管理层报告请求批准。初步判断，主要采用比较的方法，与其他市场报价比较，与前期工程价格比较，与项目批准时的目标比较，并了解变更内容和价格变化。财务接到工程变更信息时，需检查报价信息是否完整和符合逻辑，工程师是否审核过，价格变化的方向和幅度是否异常。通过以上内容，分析工程变更引起的价格变化是否合理，是否推荐批准。同时，财务需在工程变更发布系统中提出工程变更询价单，并传递给工程变更专员和的变更提出者。工程变更专员检查工程变更的内容是否完整后，在评审会上评审工程变更询价单，分析工程变更给国产供应商和厂内自制零件带来的影响。如果出口零件受影响，会议需要提出出口零件的询价单给采购，并准备工程变更对比表。采购完成询价后，把询价单交给项目办公室，并将批准后的询价单送给贸易公司，按照物流流程执行工程变更。制造部（包括冲压、焊装、涂装和总装、发动机车间）完成询价单的厂内成本费用影响分析，然后送给项目财务预算部和采购，采购将成本和时间信息输入价格系统。工程变更专员负责跟踪价格变化是否被财务批准，在工程变更会议上是否被执委会批准, 并通知相关部门。

（3）BOM表差异分析

第 10 页（共 12 页）BOM表又称零件价格清单（Bill of Material），主要数据来源于模具变化追踪表与工程变更追踪表。BOM表描述用于装车的零件价格取得、维护、控制及分析，包含零件采购价格、供应商产品出厂价格、运费、包装费、模具费和测试费等。FBOM即财务零件价格清单（Finance Bill of Material），指由财务设立及维护的零件价格清单，用于计算整车的材料成本。他在特定项目开发批准后建立，随后根据工程变更及其他可能影响零件成本的因素进行维护和更新。

在BOM表制作和维护上，每个部门都有相关的职责。财务负责在新项目开发批准时，根据企业最高决策层批准的零件价格建立财务BOM,作为整车原料成本费用控制的起点，并负责在财务BOM中维护零件价格变化并定期向管理层报告整车材料成本费用的最新状态。采购部门根据工程变更控制部门发布的工程变更表，向供应商询价，经过同供应商谈判，将报价及采购经理签订核实的工程变更表转交给财务，财务依此进行零件价格的维护和控制。因为BOM表是成本费用差异分析的基础，所以需要每月更新一次，以确保分析数据的及时准确。

从模具变化追踪表与工程变更追踪表上可以获得国产零件的相关数据，由于进口的零件的采购方式与国产零件不同，所以需要对进口零件进行专门控制。进口零件价格的维护和控制方式与国产零件不同，项目财务预算分析员定期从专门的进口件工程变更系统中下载生产装车用BOM，与财务BOM 进行比较，或从其他渠道获得信息，确认发生工程变更的进口零件，设法取得该进口

第 11 页（共 12 页）零件的价格，把新的零件件号与价格在财务BOM 中进行更新。进口零件年度转移价格的设定可以以每年第四季度的现行进口零件采购价格为基础，项目财务预算分析员就汇率及提成等条款与贸易公司进行谈判，最终设立转移价格，公司和贸易公司之间一旦就转移价格达成协议，该价格将会在次年全年有效。项目财务预算分析员定期向管理层发布整车成本费用情况，分析与上一阶段成本费用的差异并说明原因。

根据零件当前状态与前期成本费用的对比，我们可以得到产生价格差异的原因，主要有工程变更、年度降价、供应商切换引起的新选点、材料价格变化、模具摊销到期、进口件转移价格变化等。

3、编制滚动预算控制表

随着社会商业经济环境的不断变化，传统预算管理越来越不适应当前市场环境的需要，传统预算管理在灵活性和激发员工潜能的欠缺上尤为凸显。用传统预算进行业绩评价，造成企业评价导向的错误，使得企业管理者只追求短期利益，而放弃了对技术创新带来的长期利益的打算，滚动预算法，能及时分析预算与实际的差异，可以在很大程度上激发员工的积极性。滚动预算控制，是指在编制预算时，将预算期与会计年度脱离开，随着预算的执行不断延伸补充预算，逐期向后滚动，使预算期始终保持为一个固定期间的一种预算编制方法。它从三个方面对传统预算进行了改进：首先，从战略管理角度，传统预算的编制过程，下级管理层不参与或很少参与，且某一阶段的预算值是固定的，预算编制遵循稳健保守的原则；滚动预算控制则根据各级管理层的情况进

第 12 页（共 12 页）行调整，灵活的应对环境变化并作出反应，积极地进行调整。其次，建立了滚动预算模型，如图“forecast”。传统预算管理的预测计划以上年的实际值为基础，并以是否按计划进行作为预算管理的重心，滚动预算控制，则以滚动的预测模型为基础，以项目开发期间为控制周期，以是否达到战略目标作为管理控制的目标。再次，从成本管理角度，传统预算管理是以降低成本为主要目的，通过预算编制来分配管理费用，并对成本进行管理。滚动预算控制，则是以战略成本为重心，因为生产改进而引起的超预算费用，经过审批后，记入专门的科目进行追踪和分析。滚动预算控制体现出各部门均有一定得决策自由，这种体制能很好地激励员工潜力，并使企业不断进行技术创新，适应市场变化。

在实际操作中，企业可根据自身情况和项目大小，采用灵活的项目开发成本费用控制方法。例如，在对人头费进行控制时，对于小项目，比如年度改款，开发时间较短，就可以按照开发周期一次性计人头费，对于大项目，比如第一次量产前的项目开发成本费用，最好按照季度计入人头费，以避免费用突然增长，不符合费用与期间的配比原则，造成预算差异异常波动。

对于汽车企业项目开发成本费用的控制，一方面要紧密跟踪各项费用，控制好开支，使每次工程变更和生产线改造在最大程度上降低成本；另一方面，要通过柔性管理处理好刚性预算与技术革新的关系，使超预算的开支财尽其用。对汽车项目开发成本费用的控制可以帮助企业协调和控制给定时期内资源的获得、配臵和使用，对汽车企业降低成本、增加利润具有至关重要的作用。

第 13 页（共 12 页）

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如何做好企业成本预算管理 篇7

一、做好企业成本预算的积极意义

一般来说, 企业会根据市场动向制定符合自身发展需求的成本预算管理方案, 以量化的形式, 明确企业成本要素、作业流程所要实现的预期目标, 并在企业生产、经营等全过程中实施跟踪管控。企业成本预算管理涉及到企业材料预算管理、生产预算管理、销售预算管理等多个方面, 共同组成企业预算管理体系。随着我国市场经济不断发展, 现代化企业不断朝着规模化和集约化发展, 原本的生产经营机制不在满足企业当前和未来的发展要求, 因此需要作出相应的调整。成本预算管理逐渐成为企业提高生产经营能力的重要手段, 有效的成本预算管理能够帮助企业适应变幻莫测的市场环境, 提高企业经济效益水平。综上所述, 企业实施有效的财务管理能够帮助企业严格控制成本和适时调整成本方案, 满足企业当前和未来的发展要求。

二、当下企业成本预算管理中存在的不足

1.成本分析体系不健全

当前我国成本预算管理存在的主要问题是成本分析体系不健全。一部分企业的成本分析体系侧重于历史分析, 而对企业当前和未来的成本分析过于轻视, 难以全面的体现企业成本预算管理的意义, 难以实现全过程的成本预算管理。另外, 一部分企业进行的成本分析只专注于企业生产部分, 材料采购、销售等方面的成本分析不足, 难以实现有效的成本控制。还有一部分企业的成本分析体系过于简单, 分析工具和手段难以满足企业大数据分析的需求, 很难透过表面看清本质, 难以呈现企业成本控制与企业经济效益之间的密切关系, 缺少科学性, 并不能帮助企业经营决策。成本分析体系不健全, 导致企业财务部门工作人员难以在工作中搜集涉及企业经营各个环节的资料, 使得制定的成本预算管理方案不全面, 使得成本预算管理方案传达到各个部门后, 与各个部门的经营计划不相符, 难以发挥实效, 使得成本仍然居高不下。

2.成本分析过程片面

在企业成本分析的过程中, 个别企业财务部门仅重视企业盈利能力和偿债能力的分析, 忽视成本费用部分的分析, 使得成本预算管理过于片面。企业财务部门因为认识上的不足, 导致其指定的成本预算管理方案不全面, 不能体现出企业固定成本与变动成本对其经营管理的重要影响, 因此导致企业过于注重生产环节的成本控制, 轻视采购、销售等方面的控制。成本分析和经营效益不能形成一种互利的关系, 最终导致企业难以完成预期成本管控目标, 降低企业竞争力。生产环节固然是企业经营管理的重要环节, 但是采购、销售等环节中产生的费用支出也是制定成本预算管理的重要数据资料。当然, 劳动力成本不断提高, 除了生产环节外, 销售环节消耗的劳动力成本逐年上涨, 如果忽视销售等环节的成本分析, 将会造成成本预算管理的缺失, 使得成本预算管理不全面, 难以在日趋复杂的经营工作中发挥实效。

3.成本预算管理过于注重形式

在研究中, 我们发现当前大多数企业成本预算管理仅是形式的, 在实际的运营中作用甚小甚至没有作用。成本预算管理一般涉及成本核算和成本计划两个部分。但是, 当前企业内部成本预算管理工作中, 成本核算与成本计划存在严重不匹配和脱节的现象, 这使得企业成本预算管理目标落空。另外, 在企业实施成本预算管理的过程中, 企业其他部门缺乏成本控制意识, 并不能为成本预算管理的有效实施提供良好的支持, 使得在企业内部难以实施成本预算管理措施, 财务部门与其他部门之间关系更为紧张, 难以保证管理工作能够顺利进行。成本预算管理过于形式化, 使得成本预算管理执行效果不佳, 很难在实际的运行过程中发挥作用, 使得成本预算管理毫无实际意义, 企业生产经营成本仍具居高不下。形式化主义作用下, 各部门成员疲于应对, 更加容易加剧企业内部矛盾, 不利于企业经营。

三、加强企业成本预算管理的措施

1.完善成本预算管理制度

(1) 推行责任会计制度

责任会计服务于企业成本预算管理, 实施预算、控制、核算和考核四项基本工作, 采取兼容制核算的模式, 兼容财务会计和责任会计的职责, 坚持按照经济业务发生的顺序办理预算审批, 然后再办理经济业务;坚持先责任会计核算后财务会计核算的顺序。转变以往记账和报账型会计, 成为核算和管理型会计人员;转变事后管理的控制模式, 形成事前、事中和事后全过程的管控模式;转变以往会计核算资料仅能提供对外报账的要求, 使会计核算资料满足对外报账与企业内部管理的要求。

(2) 建立严格的奖惩制度

企业应当建立以预算成本和成本指标分析体系为标准, 实现企业内部各部门人员成员控制考核的奖惩制度。通过严格划分考核内容和指标, 将企业每个员工的收入和企业效益挂钩, 促进企业员工提高工作积极性, 共同完成企业成本预算管理的目标。为使奖惩制度更为全面, 要求将企业内部各部门、各类产品划归到考核范围中, 坚持公正、公平原则, 奖惩分明, 推动企业成本预算管理策略有效实施。

2.成本预算管理体系的全面建立、实施与控制

成本预算管理是一个较为复杂的系统管理体系, 成本预算管理政策的实施需要企业各个部门共同配合实现, 因此要求企业内部各个部门之间、各员工之间要建立良好的合作关系。在实施成本预算管理的过程中, 成本管理和成本费用管理是非常重要的环节, 需要企业制定严格的标准, 构建科学合理的管理体系。为保证成本预算管理能够有效实施, 企业可以在内部建立严格的责任承担制度, 将成本预算管理的各个指标下放到每个员工手中, 使企业成本预算管理能够落实到企业日常经营管理的各个环节, 提高实施的效果。企业各部门的日常经营活动应当以成本预算管理方案为依据进行, 强调资金流和现金流的预算管理, 严格地控制企业预算资金的使用情况, 以保证企业收支平衡, 降低企业的支付风险。在日常管理中, 如果出现企业成本预算管理方案之外的支出项目, 就需要经过预算委员会审核并批准后才能支付, 企业各个部门必须严格控制生产、销售和成本费用的预算, 上下齐心努力实现企业盈利指标。各个预算管理的执行部门都需保留完整的原始记录, 在执行的过程中如出现异常状况, 就应当立即查明原因并解决问题。企业财务部门还要不断细化核算工作, 实行月度成本核算或者产品品种成本核算。

3.加强成本费用的日常管理

成本费用的预算管理是企业进行成本预算控制管理的关键环节, 企业应当加强成本费用预算管理力度, 制定完善的成本预算管理措施并实施, 促进其他成本控制措施能有效实施。成本费用预算管理实施的过程中, 各企业都需要结合自身经营状况, 制定合理的成本费用预算管理措施。当前卓有成效的措施是实施凭证控制与制度控制。企业日常成本费用如果多大, 将会影响企业资金的周转能力, 严重的会阻碍企业可持续发展进程。因此, 企业必须要建立严格且科学的报销审批制度和费用开支审计制度, 才能更好的实现成本费用预算管理。

四、结语

提升企业成本预算管理水平, 是提高企业经营管理能力和竞争力的重要保证。当前, 我国企业成本预算管理存在诸多问题, 仍需不断强化成本预算管理, 建立完善成本预算管理体系, 并配合先进的信息技术实现会计信息、财务信息等各类信息共享。企业只有全面实现成本预算管理, 才能提高自身经营能力和偿债能力, 促进企业可持续发展。

参考文献

[1]王宇宁.企业预算管理存在的问题与解决对策[J].经营管理者, 2015 (35) .

[2]何君.企业预算管理中存在的问题与建议[J].财会学习, 2016 (01) .

[3]冯长美.我国企业预算管理的现状与创新[J].经营管理者, 2015 (36) .

[4]赵进德.企业预算管理问题及对策[J].企业改革与管理, 2015 (24) .

试论园林企业预算及其成本管理 篇8

关键词：园林企业;预算管理;成本管理

引言：随着我国改革开放的深化，园林企业获得了较快的发展。但是，由于园林企业的进入门槛较低，这就导致了其市场竞争日益白热化。那么，园林企业要想在激烈的市场竞争中获得生存与发展的优势，就应该从战略规划与内部管理方面入手，做好财务预算与成本管理工作，确保企业的各项资源得以落实到位，并对财务结果进行有效控制，从而为园林企业提供更为可靠的财务预算与成本管理保障。

一、园林企业的特殊性及其面临的财务风险

（1）资金较为密集，回款速度较慢。园林企业涉及的资金量较大，它的工程建设往往是采取分期付款的方式，在实际的工程项目运行过程中，园林企业需要垫付大量的资金，这就造成了上下游领域的结算存在着时间差。加之园林企业的资产主要为流动资产或轻资产，很难获得银行贷款。因此，园林企业在单一的融资渠道下，面临着较大的财务风险;（2）受到宏观政策的影响较大，从而导致财务风险。园林企业的发展与一个城市的经济发展水平有着密切的关联性。一般来说，当一个城市的经济发展水平达到一定程度的时候，政府与事业单位才会去关注环境保护问题与园林绿化问题。此外，园林企业的市场拓展与业务规模扩大也会受到房地产企业的发展影响，一旦房地产商资金紧张，就会波及到园林企业工程款的回收情况，很容易导致财务坏账的风险;（3）受季节性和自然灾害影响大，从而导致经营风险。园林企业从事的是有关苗木的种植与维护工作，这些苗木资源很容易受到自然界的影响，尤其是在进入到冬季以后，很多植物并不适合栽种，这就让园林企业的工程进度与效率大大减缓。此外，还有些自然界的不可抗力会直接影响到园林工程，最终都会导致园林企业的财务风险。

二、园林企业预算及成本管理的问题分析

（一）预算管理中的问题。（1）园林企业的预算编制没有充分的结合企业的战略目标，缺乏科学的考虑，从而使得企业的预算工作浮于表面，难以真正发挥出预算的效果。加之园林企业的预算工作还缺乏必要的部门协调与配合，从而导致了预算预期目标与实际结果间的巨大落差;（2）园林企业的预算工作并没有充分结合工程项目开展。当前，园林企业面临的市场竞争是十分激烈的，很多企业为了工程项目的进度加快，盲目的修改图纸，这就让园林企业的预算工作徒有虚名，无法让预算执行情况与预算指标保持一致性;（3）园林企业的预算缺乏完整的组织体系。园林企业在编制预算的时候，基本上都是根据历史数据与主观经验来进行的，并没有对预算进行有效分解，也没有对财务部门进行项目的核实，从而使得预算工作无法获得准确可靠的财务数据。加之园林企业还缺乏有效的激励措施，从而使得一些预算人员不够重视预算工作。

（二）成本管理中的问题。（1）园林企业内部管理问题。园林企业与其他建设企业是不一样的，它面临着日益激烈的市场竞争。但是，它又缺乏成本管理预算，致使其成本管理工作显得不够规范化与科学化。还有些园林企业不够重视项目管理制度，片面重视事后核算工作，还有些企业的管理层对于园林缺乏必要的了解，整个企业内部的财务建设基础较为薄弱，成本管理工作无法落实到位; （2）园林企业成本控制问题。园林企业在进行项目建设的时候，往往存在着这么几个方面的成本控制问题。具体来说，工程项目的准备阶段，园林企业通常使用各种手段来进行投标，缺乏对成本的有效预测，并对后续施工产生了不良影响。在工程的建设阶段，园林企业财务部门职能较为薄弱，无法为预算编制打下坚实的基础。在工程的建设后期阶段，园林企业往往会把工程进度拉长，这就无形中增加了企业的成本。加之企业的工程施工记录与监管都有问题，这些都无法为预算与成本分析工作奠定良好的基础。

三、园林企业预算及其成本管理工作的强化措施

（一）园林企业应该做好财务预算管理工作。（1）园林企业应该对战略发展目标进行逐层分解。园林企业在编制财务预算的过程中，应该根据组织结构的实际情况，并从企业的战略发展目标出发，对战略目标进行逐层分解。这是因为园林企业的预算工作如果失去了战略性目标的引导，就会失去财务预算的灵魂，也无法有效结合企业的长期经营目标进行全面预算。因此，园林企业就应该强化各个职能部门的预算意识，让全员参与到预算编制工作中来，强化预算管理工作的可操作性;（2）园林企业应该建立相互关联的预算管理组织体系。预算管理组织体系应该从园林企业所处的特殊行业出发，根据园林行业的周期性与资金密集性等特点来重新调整并设计预算管理组织体系。这就是说，我们应该把园林企业的现金流量和目标成本预算和管理作为其预算管理中的核心所在，并结合苗木生产规律以及实际场地情况来规划出预算建设费用;（3）园林企业应该建立多维度的预算考核体系。这就是说园林企业应该要为预算工作提供切实的保障，即通过科学合理的考核来对预算结果进行有效评估，并建立一个以财务、顾客、内部业务流程、员工学习与成长等相互联系维度的考核体系，确保预算工作的落实到位。

（二）园林企业应该做好成本管理工作。（1）园林企业应该有选择性的借鉴其他建设施工企业的成本管理经验。园林企业从某种程度上来说，它也属于建设施工企业。因此，它与其他建设施工企业有着很多相似之处，比如说，二者都是按照合同内容进行施工建设。因此，园林企业想要加强自身的成本管理工作，就应该从成本管理的基础入手，即根据工程的实际进度，制定出详细的工程施工方案，从源头上控制与管理好成本。在工程施工的过程中，园林企业还应该把项目需求及时的进行汇总，让预算为企业增加项目收入，减少项目支出。当然，为了确保施工的安全性与质量，园林企业还应该根据合同的要求严格施工，谨防意外事故的发生，并强化行政管理以及财务部门的建设工作，对项目工作实施全面监督，最终最大限度的控制施工成本，提高企业利润;（2）园林施工企业还应该根据自身行业特殊性做好成本管理工作。园林施工企业的对象主要是植物材料，其建设具有一定的周期性。因此，从这个角度来说，园林企业与其他建设施工企业又是不一样的，有着自身行业的特殊性。那么，园林企业要想做好自身的成本管理工作，就应该在项目施工过程中，充分的了解植物习性，尽可能的选择一些绿化的材料与建设材料，提高植物的存活率，进而控制成本。这就需要园林企业在签订合同的时候，对施工环境进行一个充分的了解，从而制定出更为科学合理的合同价款，还需要对材料进行定期盘点，从而精准的控制企业成本。此外，园林企业还应该在项目施工过程中，根据施工现场的实际情况来合理规划出整个项目的布局，并选择合适的绿化机械，努力提高机械的使用效率与使用效果，并制定出积极的员工鼓励机制，让全体员工投入到成本管理与控制工作中去，做好园林企业项目施工过程中的绿化工作与机械管理的平衡工作。当然，园林企业的施工还会受到环境的影响，因此，企业必须做好充足的准备工作，降低环境的负面影响，提高成本管理与控制的效果。

参考文献：

[1] 李碧菲，黄莺.中小园林企业成本管理问题的探讨[J].市场周刊（理论研究），2010（08）

[2] 刘双喜.加强园林工程成本管理的几点建议[J].科技致富向导，2011（09）