中小企业的预算管理

中小企业的预算管理（精选12篇）

中小企业的预算管理 篇1

对于现代化的社会而言, 企业财务预算管理工作的落实, 会受到很多因素的影响, 有些是外部因素, 有些是内部因素, 想要在最终的预算管理方面得到较好的成就, 并不是容易的事情, 需要在很多方面进行深入的思考。在企业发展的过程中, 财务预算管理也必须进行阶段性的转变, 不能长久的停留在固定的层面上, 要对自身的工作进行优化分析, 找到缺失和不足, 积极弥补的同时, 还要在工作的水平上持续的提升, 这样才能在将来博得更大的发展空间。

一、实施预算管理的问题

对于一个企业来讲, 预算管理在实施的过程中, 各项问题的出现, 都有很多的影响因素作用, 如果仅仅是通过传统的方法来解决问题, 并不能在总体上获得较好的效果, 反而容易在各项工作上出现恶性循环的情况。相反的, 倘若针对预算管理的问题进行深入分析, 并且采取合理的手段解决, 将直接推动企业财务预算管理的良好进步, 持续的巩固工作成果。结合以往的工作经验和当下的工作标准, 认为实施预算管理的问题, 突出表现在以下几个方面:

1.预算管理在开展的过程中, 部分工作人员的素质不足, 以至于在工作能力上较低, 无法对预算管理任务有效的完成[1]。从主观的角度来分析, 现下的企业财务预算管理, 虽然可以通过较多的技术性软件操作, 再加上电子化的方法完成, 可是由于工作人员本身的专业知识不足, 导致在客观的工作上, 出现了严重的隐患, 长久积累以后, 势必会导致预算管理的较多漏洞, 造成难以弥补的问题。

2.预算管理的实施过程中, 外部的条文、政策变化, 必须积极的处理。国家针对企业财务预算管理, 给予了高度的关注, 并且在很多方面都希望可以获得较好的成果。此时, 几乎所有的企业, 都应该跟随国家的步伐, 针对内部的预算管理模式做出良好的调整, 进而达到预期的社会效益。可是, 某些企业的调整过于草率, 并且在最终的调整效果上不符合预期, 直接造成了前后矛盾的现象, 产生了诸多的问题[2]。

二、企业财务预算管理的对策

1.强化制度建设。从客观的角度来分析, 企业财务预算管理的落实, 不能总是从传统的角度出发, 而是要在现实的工作上努力。现下的很多企业, 之所以没有将预算管理良好的开展, 有很大一部分原因在于自身的制度存在漏洞, 没有办法对较多的工作形成规范、约束性作用, 促使预算管理制度建设过程中, 应针对企业财务预算本身的问题, 开展专项制度研究。在人才制度方面出现了很大的隐患。 (1) 所有聘请的工作人员, 都应具备足够的资质认证, 并且在从业年限上至少为1年[3]。另外, 制度方面的工作必须考虑长久发展, 随着企业的扩大、资金的充裕、项目的增加, 制度应该不断的改善, 特别是在激励制度、奖惩制度等方面, 都要灵活转变。 (2) 所有预算管理制度的执行, 都要从长远的角度出发, 坚持的执行。企业在当前的发展中, 面对社会竞争、同行竞争、市场竞争等, 压力非常突出。制度的坚持执行, 可以为预算管理提供较多的保障, 减少过往的多项不足。

2.保证预算管理科学、合理。企业财务预算管理在开展的过程中, 必须按照科学、合理的原则来实施。有些企业虽然处于发展中阶段, 但是看到了大型企业的成功, 直接将别人的经验照抄照搬, 以至于本身出现了不适应的情况, 未在预算管理上获得积极的成就。我国目前重点支持中小型企业发展, 他们的财务预算管理, 可以提供给别人参考和借鉴, 但不能直接套用, 应该对自身的情况深入了解以后, 在大量的探究过程中, 不断寻找到适合自己的方式、方法, 从而持续的改变预算管理的架构。

三、总结

本文对企业财务预算管理和实施预算管理问题展开讨论, 从已经获得的工作成果来看, 很多地方的企业都表现为平稳进步, 各项工作的开展都得到了不俗的成果, 整体上符合发展预期。今后, 应该在财务预算管理方面, 投入更多的研究精力, 推动各项工作的长久进步, 减少缺失和不足。相信在今后的工作中, 财务预算管理工作将转变的更加灵活, 保证企业发展过程中, 不会受到太多的干扰。

参考文献

[1]王燕, 于娇丽.现代企业财务预算管理存在的问题及对策研究[J].商业经济, 2013, (08) :42~43.

[2]廖敏霞.我国企业实施全面预算管理的实践与探讨[J].企业经济, 2013, (05) :42~45.

[3]贺阿佳.关于现代企业财务预算管理的探讨[J].中国商贸, 2014, (26) :42~43.

[4]范晓霞.浅谈提高企业财务预算管理有效性的措施[J].企业导报, 2013, (11) .

[5]王琳.企业财务预算管理制度的建立与完善探究[J].中国商贸, 2014, (12) .

[6]马骏捷.浅析大型国有企业财务预算管理的现状及发展方向[J].新财经 (理论版) , 2013, (06) .

中小企业的预算管理 篇2

赵春梅

（邯郸市中心血站，河北邯郸，056001）

摘要：在西方发达国家，全面预算管理已被企业广泛应用，并成为企业内部管理体系的一个重要组成部分。而我国由于历史原因，在二十世纪八十年代初才开始引进西方先进管理经验、管理方法，全面预算管理才逐渐被我国企业所认识和应用。关键词：预算管理;预算编制;预算执行;预算环境

二十世纪初，社会生产力水平的不断飞跃发展，社会生产组织形式多样化和日趋激烈的市场竞争，促使西方发达国家的企业加强企业内部管理和控制，为提高自身市场竞争能力和抵御风险能力，以实现企业经营战略目标而逐渐形成了以全面预算管理为重要组成部分的企业内部管理制度。经过几十年来的发展和演变，全面预算管理已发展成为一种现代企业管理模式。因此，是否采用预算管理及其实施效果如何是评价一个企业管理水平的重要标志。

一、我国企业实施全面预算管理的现状分析

在我国，随着经济体制改革的深入，社会主义市场经济的逐步完善和现代企业制度的逐步建立，加上近几年来我国企业管理工作与国家惯例接轨及我国加入WTO，全面预算管理也被越来越多的企业最高管理者所认识和理解，尤其是大中型企业。企业通过全面预算管理，控制和改善物流和资金流，最终提高经营质量。这是管理者在我国经济新形势下的必然选择。

二、我国预算管理的实际运用情况及存在的问题

我国大多数企业都认识到了全面预算管理的科学性，但还存在一些误区。企业在编制预算时侧重生产，甚至出现在编制预算时销售部门都不参与，这样的预算很难在实践中有较强的执行力。其次把全面预算简单地理解为财务预算，其实全面预算是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算及管理费用预算于一体的综合性预算体系。尽管各种预算最终可能表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、信息、人力资源、科研开发及管理，这些内容并非是财务部门所能左右和确定的。我们常常讲“观念决定行动”，以什么样的态度和观念来认识和对待企业预算，这是企业制订预算并推行预算管理制度的最基本制约因素。

1、预算编制方法不到位，预算程序不合理

在预算编制方法方面，在西方国家全面预算管理根据预算不同情况需要采取不同预算编制方法，这些方法包括固定预算、弹性预算、滚动预算和零基预算等方法。我国多数企业均采用增量或减量预算编制方法，简单地以历史数据为基础作相应的加减；以为预算期，预算后期经济活动情况的预算和实际可能会有较大的差异，尤其对那些生产型企业和面临市场环境变动剧烈的企业，不确定性的事项太多，其可能会因与实际相差太远而失去其作为控制和考核业绩依据的意义。（2）在预算编制程序方面，绝大多数企业还是采取从上至下的方式，因缺乏民主性，容易引起会计信息失真，利润虚假等不良后果。另一方面，缺乏下级参与的预算往往容易脱离生产的实际，造成预算的准确性差。

2、预算执行力度不强

预算执行过程中，容易出现目标置换的倾向，即责任部门将预算目标取代企业生产经营总目标。在这种情况下，各部门领导往往只注意如何使本部门的预算得以完成，而忽略了公

司总目标的实现。出现这种现象的主要原因是预算指标与企业生产经营目标缺乏更直接、更明确的联系，使各责任部门无法看到自身行为对企业目标的影响和作用，从而过多的遵循预算要求，而忽略了企业的总体目标。我国大多数企业中的预算负责机构仅在预算编制发挥作用，甚至有的企业不设置预算组织机构，缺少预算管理委员会，使预算在执行过程中作用不大，尤其是预算的执行差异分析与控制往往是对预算执行结果进行分析。

3、缺乏有效的预算考核激励制度

预算考评是预算管理中的一个重要环节，它是对企业内部各级责任中心预算执行结果（实际经营业绩）的考核和评价。，期末的预算考评和激励不到位使相关部门和员工对执行预算积极性不够高。据实际调查，很多的企业考核的对象仅是财务指标，对非财务指标几乎没有涉及。很多大中型企业职工奖金与预算执行好坏没有明显联系，从中可以看到预算执行的奖励不够明确及约束不严，没有把预算当成行动目标考核的依据，必然导致预算管理没有效果。

三、我国企业实施全面预算管理的建议

1、对存在问题的解决分析树立全员参与意识。

全员参与是指企业的全体员工都要直接或者间接地参与预算管理过程。这是因为企业预算涉及企业生产经营活动的方方面面，各个环节。所以，我们应当动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制，为更好地实施预算管理献计献策。此外，在某种程度上，成功地动员企业员工积极参与预算管理，也可以减少企业的管理当局和企业其他员工之间由于信息的不对称性可能带来的负面影响，从而有利于做出改善企业管理的决策。

2、充分发挥预算管理的激励作用

预算的作用有：（1）明确企业预算期内经营活动的目标；（2）协调各个部门之间的关系；

（3）控制日常的生产经营活动；（4）评价实际工作业绩。我们认为预算除确实具有这些作用外，编制预算、实施预算管理还有一个重要的作用，那就是预算管理的激励作用。即通过预算管理全过程来激发员工的积极性、主动性和能动性，顺利地完成预算任务，实现企业的经营目标。

3、提高预算编制的可靠性

预算是预算管理的工具，预算是否准确、可靠会直接影响到预算管理的效果。预算不仅要全面，而且也要可靠。

采用概率预算提高预算值的准确性。在编制预算时，所涉及的变量，如业务量、价格和成本等，有的时候可以准确地预计其数值，有的时候难以确定其数值。在后一种情况下，就需要根据客观条件，对有关变量作一些近似的估计，估计它们可能变动的范围，分析它们在该范围内出现的概率，然后对各变量进行调整，计算期望值，编制预算。

中小企业的预算管理 篇3

关键词：预算松弛；预算管理；原因；对策

预算松弛是指在预算编制过程中，由于企业各层级之间存在信息不对称，参与预算编制人员为了本位利益，利用参与预算编制的机会蓄意放宽预算标准的一种现象。

预算松弛是企业预算管理中普遍存在的一种现象，也是企业预算管理中难以解决的问题。希夫和卢因曾经就预算松弛问题，对《财富》杂志的100家大型企业的预算管理进行了调查，结果表明，绝大多数企业都被预算松弛问题所困扰。

要使预算管理成为企业管理的一种有效模式，发挥预算管理的功能，应该着重改善预算松弛的问题。本文的作者从事多年集团企业预算管理工作，从多年工作经验总结预算松弛的危害、存在的原因并提出改善的对策。

一、预算松弛对企业管理的危害

预算松弛损坏了企业的整体利益，其负面影响是巨大的，具体危害情况主要有：

1.难以激发企业的发展潜力。预算编制过于松弛，预算单位比较容易完成生产经营指标，管理者比较容易产生不思进取的思想；成本费用过于宽松，无法得到有效控制；资源配置不准确，无法得到有效利用。这样造成企业利润无法最大化，难以激发企业的发展潜力。

2.影响到业绩评价的客观性。主观工作不努力、客观环境变化等都可能产生不利的预算差异。但由于预算松驰的存在，可能为管理者提供了掩盖的空间，妨碍查明预算差异的真正原因，影响到业绩评价的客观性。

3.妨碍预算管理职能的发挥。由于预算松弛的存在，导致预算数据不准确，因此无法准确分析预算执行差异的原因，从而无法有效提出预算执行中存在的问题及改正的措施，因此将妨碍预算管理职能的有效发挥。

二、预算松弛存在的原因

预算执行者为了顺利完成预算或规避一定的风险，倾向于制订较为宽松的预算标准。具体原因主要有：

1.上下级预算信息不对称。在预算管理中，信息不对称是指上级与下级所占有的信息量不相等的情况。预算编制过程中，上下级掌握的信息是不对等的，下级的信息比较直接，而上级得到的可能是不完整的信息。在这种情况下，下级凭借自己的信息优势，自然会利用预算编制的机会，编制较为松驰的预算。

2.上下级目标和利益不一致。目标不一致将导致各利益集团之间的利益冲突。因为只要企业业绩评价与预算目标有关，就会产生目标不一致的问题。由于目标不一致，预算单位就会倾向于制定较为松弛的预算指标。

3.预算单位为了规避不确定性的风险。预算的编制通常在预算期开始前一段时间进行，主要的依据是过去的实际生产经营情况和对未来的预测。同时企业面临的环境复杂多变，难免会出现某些突发性事件，造成难以预料的开支，妨碍预算的顺利完成。而预算松驰可以为预算的执行留出余地，抵消客观环境发生的不利变化的影响。

4.防备上级的层层削减或层层加码。下级预算方案上报后，上级会根据整个企业的目标和资源配置情况对预算进行调整、协调与平衡。下级为了防备上级的层层削减或层层加码而将各项指标订得很宽松。

三、改善预算松弛的对策

预算松弛损坏了企业的整体利益，其负面影响是巨大的。为了使企业的预算管理能够有效进行，必须解决预算松弛问题。因此提出以下改善预算松弛的对策：

1.加强企业信息的对称。信息不对称为预算松弛提供了基础环境，所以要解决预算编制松弛的情况，首先要加强信息的对称。

预算的上报、沟通、确定是一个博弈过程，同时也是减少信息不对称的过程，博弈双方均追求自身利益最大化。要利用这个博弈过程了解信息、充分沟通并达成共识。平时也要加强同预算单位进行沟通、掌握情况、提出改进措施。

2.建立科学合理的业绩评价体系。目前集团企业业绩评价往往把利润预算的实现情况作为评价管理者业绩的唯一标准。这种业绩评价模式将使预算的执行者倾向于制定宽松的预算标准，以使其业绩更容易完成预算，从而获得更多的激励性报酬。

为了改善预算松弛倾向，应该建立科学合理的业绩评价体系。一方面要制定多维的业绩指标，做到绝对指标与相对指标相结合、定性指标与定量指标相结合、客观因素与主观因素相结合，具体问题具体分析；另一方面要加大预算准确性的考核力度，以便引起预算单位的足够重视。通过建立科学合理的业绩评价体系，力求最大限度地减弱下级部门的预算松弛倾向。

3.建设团结和谐、以人为本的企业文化。企业不仅要重视业务经营，也要重视企业文化建设。特别要加强职工道德水平培训，要树立以人为本的理念，加强企业与内部员工之间的沟通，对预算执行结果的考查与评价，要具体情况具体处理。

4.采用标准成本法。预算编制时尽量采用标准成本体系进行，企业可以根据自己的生产经营特点逐步总结标准成本体系，制定统一的成本费用标准。

这样将减少预算扯皮的现象，提高预算编制的工作效率，同时减少预算松弛的空间。

5.预留不可预见费。预算编制是事前行为，具有一定的预测性。年度预算编制时，可以按照预算的一定比例预留成本费用预算和资本性支出预算等。实际执行时，如果客观情况出现变化，可由预算单位根据实际情况在权限内调剂使用。

这样，将为预算单位发生的偶发性支出留有余地，缓解了预算单位的压力，将在一定程度上促进预算单位编制较为准确的预算。

参考文献：

[1]戈晓玉：浅谈预算松弛问题，合作经济与科技，2009年1月号下(总第361期)

中小企业的预算管理 篇4

关键词：公立医院,预算理论,预算管理

预算具有制定计划、促进合作与交流、有助于业绩评价、激励员工等作用。随着我国医疗卫生体制改革的不断深入,医院作为一个经济实体,要在激烈的市场竞争中处于不败之地,就必须加强医院财务预算管理,使之渗透到医院的各个领域、各个环节之中。

一、强化预算对医院财务的管理

随着医疗机构不断深化改革,面对激烈竞争的医疗市场,医院必须通过提高财务管理水平,以最低的消耗取得最大的收益,才能在激烈的竞争中立于不败之地。引入企业预算管理显得极为必要,它可通过合理的预算使医院最大程度上规避风险。

1、医院预算管理及现状医院预算管理是为了实现医院既定的经营发展目标,通过编制医疗经营活动、投资活动、现金流量等预算,并以医院内部控制来保证决策所确定的最优方案在实际工作中得到贯彻执行。医院的预算具有全面控制的能力,它以医院目标结余为预算目标,以业务收支前景为预算的编制基础,综合考虑医疗市场和医院本身的因素,按照目标明确的原则,由医院权力机构讨论通过的医院未来一定时期经营思想、经营目标、经营决策的财务数量,说明和经济责任约束依据。但现在国有医院的预算管理大多流于形式,预算执行主观随意性很大,资金运营效率较低。财务预算管理缺乏力度的主要原因有:预算管理还仅仅是财务部门的部门管理行为,没有提升为医院全局性管理行为;财务预算编制的方法和程序不规范、不科学;财务预算的执行没有形成制度性安排。

2、强化医院预算管理的途径加强预算管理,使其对医院经济运行产生强大的约束力,首先必须更新预算管理观念,使预算管理成为全局性财务管理行为和理念,通过硬性的制度安排使财务预算的编制与执行成为一种规范。其次,收入预算要参考上年预算执行情况和对预算年度的预测编制;支出预算要量入为出,要正确处理好需要与可能的关系,分清轻重缓急,把有限的资金安排到最需要的地方;要坚持勤俭办事业的原则,开源节流,增收节支,挖掘内部潜力,努力提高资金使用效果。预算编制要细化到部门、项目,并具有较强的操作性和可控性。同时,要加大预算执行的分析、评价和监督的力度。围绕实现医院预算,医院可采取相应的措施,如院领导出面组织财务部门会同各职能科室负责人召开预算编制的布置会议,要求各职能部门按财务部门的要求提供编制预算所需的各项原始依据;定期将预算执行的详细情况以书面形式通知各科室负责人,增加预算的透明度;坚持院务公开,院领导定期在全院中层干部会上通报和分析医院的经济运行状况,讨论分析医院在管理上的薄弱环节;将部门预算完成情况与科室负责人的年终绩效考核挂钩,进行经济激励,对完成预算指标的给予物质奖励,从而调动科主任完成科室预算的积极性和主动性。

二、加强医院财务从业人员队伍建设

医院预算的编制是一项细致而复杂的工作,它要求编制人员具有较高的综合素质。企业预算管理中“人文思维”更强调“公平”,如完善企业项目投资中项目分配的预算管理制度、完善企业预算编制中参与预算制度、完善企业预算管理中柔性预算管理等等。企业预算的原则应在“效率”基础上讲求“公平”。因此,医院要以优质、高效、低耗的服务赢得医疗市场份额,建立一个标准化和全面的医院财务管理系统具有十分重要的意义,而更新财务人员理财观念,加强财务人员的建设,调动医院方方面面人员的积极性,是市场经济形势下的医院财务管理成功与否的基石。

1、建章立制规范管理。

首先,必须建立严格的财务管理制度,明确财务管理规范、程序和流程。其次,建立健全岗位责任制。根据医院实际和财务工作范围、总量、任务和要求,制定一整套岗位责任制。第三,财务预算编制好后,最重要的就是要与绩效挂钩,与考核相结合,建立起规范化的奖惩考核体系,调动医疗科室、后勤人员的工作积极性。

2、优化财务人员配置。

选拔配备各类财务人员,建立具有较强基础的财务工作班子。根据《医院财务管理办法》和《医院会计制度》,结合医院工作实际和财务工作任务、要求,核定财务人员的编制,确定财务人员人数,挑选思想好、业务素质高的同志到财务岗位上工作,初步形成一套具有一定基础的财务工作班子。

3、提高财务人员素质。

财务人员的素质是加强财务管理,提高两个效益的前提。为此,要把提高财务人员的素质作为重点工作来抓。要经常性地组织财务人员学习财务知识,进行业务讲座等活动,要求财务人员学习和遵守财经纪律、制度,增强法制观念,防止各种不良思想的侵蚀,强化教育、培训、进修等多种形式,逐步提高财务人员的综合素质和技能。

现代化的医院财务管理专业性强,涉及面广,工作量大,影响经营方向的因素和要决策的问题很多,这就要求财务人员在做好记账、算账和报账的同时,还要注意发挥财务管理的智囊和参谋作用,及时、全面、准确地反映全院资金活动的真实情况,充分发挥监督、预测、分析和评价等作用,为医院领导决策提供可靠的经济信息,确保医院各项经济工作沿着科学有效的路子运行。

参考文献

[1]、周文贞,秦永方,等.医院财务管理.北京:中国经济出版社,2001:127.

[2]、陈洁.医院管理学.北京:人民卫生出版社,2003:5.

浅谈强化企业的全面预算管理 篇5

摘要：本文从强化全面预算管理对企业发展的重要意义出发，详尽阐述了XXXXX全面预算管理的具体实践，明确指出了目前在推行全面预算管理工作中存在的问题，进而着重从预算编制、执行、调控、考评等方面提出了相应的改进举措，为进一步强化和完善企业全面预算管理提供了有益借鉴。

关键词：预算意义

具体实践

存在问题 改进举措

随着国有企业改革的持续深入和市场经济的不断发展，XXXXX行业已经进入了现代企业制度改革的实施阶段。实施全面预算管理是国家对国有企业提出的明确要求，也是企业内部强化财务管理行之有效的重要方法和手段。全面预算是以目标利润为中心，在一定时期内对其涉及的经济资源进行整体控制的一种现代化科学管理方法。强化全面预算管理对于XXXXX企业建立现代企业制度、提高经营管理水平有着十分重要的意义。

一、强化全面预算管理对企业发展的重要意义

全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，是企业实施战略目标管理的重要手段。搞好全面预算管理，并由此产生预期的管理效益，有助于管理效率和经济效益的提高，对于企业发展具有重要意义。

1．强化全面预算管理是提高经营管理水平的前提

通过推行全面预算管理能使各职能部门认识到本部门的奋斗目标，明确了在业务量、收入和成本等方面应达到的水平及其努力方向，促进其加强基础管理，发现管理中的漏洞和薄弱环节，不断改进各项消耗定额标准、现金支出安排等基础工作，完善各项管理制度，从而不断提高经营管理水平。

2．强化全面预算管理是提高企业竞争能力的需要

当前，XXXXX企业同样面临外部竞争激烈，内部资金紧张，原材料和人工成本上涨，资金结构不尽合理等诸多问题，这些问题严重困扰着企业的生存，制约着企业的发展。加强全面预算管理，已成为企业增收节支、增产挖潜、提高

在全面预算委员会下设办公室作为全面预算管理机构，办公室设在计划财务部，负责组织全厂财务预算编制、报告、执行和日常监控工作。其主要履行以下职责：（1）组织企业全面预算的编制、审核、汇总及报送工作；（2）组织下达财务预算，监督企业全面预算执行情况；（3）制订企业全面预算调整方案；（4）协调解决企业全面预算编制和执行中的有关问题；（5）分析和考核企业内部各部门全面预算完成情况。

3.全面预算执行单位

厂内各部门为全面预算的执行单位，其主要履行以下职责：（1）负责本部门的预算编制和上报工作；（2）负责将本部门预算指标层层分解，落实到各环节、各岗位；（3）按照授权审批程序严格执行各项预算，及时分析预算执行差异原因，解决预算执行中存在的问题；（4）及时总结分析本部门预算编制和执行情况，并组织实施考核和奖惩工作；（5）配合预算管理机构做好预算的综合平衡、执行监控等工作。

通过以上三个层次的科学运行，逐步形成了上下联动，层层优化平衡的全面预算管理体制。

（二）规范预算编制流程

预算的编制是整个预算管理的基础和起点。XXXXX全面预算编制采用的是“两上两下”的形式，即（1）厂预算管理委员会根据总公司生产计划和经营目标提出厂总目标和各部门分目标；（2）各部门根据预算管理委员会下达的目标编制本部门的预算草案，并将预算草案报送计划财务部；（3）计划财务部依据草案编制财务预算报表，呈报预算管理委员会审议；（4）预算委员会审议预算草案，通过综合平衡，提出对各部门预算草案的修改意见；（5）各部门根据修改意见修改预算草案后再次提交；（6）预算委员会最终拟定预算方案，下达各部门执行。

通过“两上两下”、上下结合的方式，确保了预算编制的合理性和科学性。

（三）建立预算执行监督机制

准确、合理的预算本身并不能改善经营管理、提高企业经济效益，只有认真严格执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能真正达到全面预算管理控制的目的。

据。

三、XXXXX全面预算管理工作中存在的问题：

XXXXX的全面预算管理虽然在有条不紊地开展，并一直努力加以改进和完善，但必须看到，作为有着长期的计划管理经历的百年老厂，我们对预算管理的认识与经典理论相比尚有一定的差距，全面预算工作仍带有一定的计划经济时代的特征。诸如对上级负责的认识多于对企业自身发展负责的认识，控制结果的动机重于控制过程的动机等等，因此，在全面预算管理中仍存在以下问题：

（一）准确度与可控性的问题 1.对预算准确度的要求过高

在预算编制过程中，管理层往往希望预计值与实际执行结果尽可能接近，最好能基本吻合，但事实是尽管考虑了不确定因素对未来的影响，并进行了合理的估计和可行性分析，实际执行结果与预计指标必然存在差异，甚至会差异很大。必须承认的是无论外部市场还是企业内部情况都是瞬息万变的，不确定因素很多，而预算都是按生产部门预测的产量来编制的。对编报预算准确度的过高要求，往往使预算编制者感到无所适从，出现靠人为调节预算执行结果，以求接近原有预算的现象，实在是偏离了强化预算管理的初衷。

2.具体执行中的可控性弱化

目前XXXXX的预算编制主要由计划财务部牵头，各部门分别编制，最后由计划财务部汇总具体编制各种预算报表。由于各部门在编制预算时没有完全做到全员参与，预算编制人员在编制预算时仅仅根据手头获得的资料以及本期的实际来编制预算，未能对部门预算期内生产经营实际作出更为全面合理的估计，必然导致在预算执行中缺乏可控性，进而长大与实际发生的偏差。

（二）对全面预算的模糊认识

全面预算是在财务收支预算基础上的延伸和发展，是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系。财务部门在预算编制中的作用主要是从财务角度为各部门、各业务预算提供关于预算编制的原则和方法，并对各种预算进行汇总和分析，而非代替具体的部门去编制预算。尽管我们进行了大量全面预算的宣贯工作和具体的业务培训，但片面地认为预算是财务行为，预算的制定和控制应由财务部门

理真正取得实效，发挥其提高企业整体管理水平的重要作用，必须做好以下几项工作：

（一）预算编制

预算编制必须明确预算总目标，用以指导和约束预算编制。企业预算目标要与企业外部环境及企业内部资源状况相对接，并通过预算编制得以量化和具体化。

1．全员参与、全面覆盖，提高全面预算编制的准确性

全面预算管理的核心在于“全面”，它具有全员、全额、全程的特点，把全面预算仅仅理解为财务行为无疑是片面的。为了使预算的编制更加科学合理、接近实际，仅仅对费用进行归口管理是不够的，各职能部门都应参与全面预算的编制工作，如行政事务部负责管理的非生产性低值易耗品、设备保障部负责管理的工具仪器和低值设备、物质运营部负责的材料消耗等。各职能部门也应通过“两上两下”、上下结合的方式将其所负责管理的预算资金分解落实到各预算执行部门。这样不仅有利于发挥各职能部门的专业特长和管理优势，而且有利于全面预算管理工作的有效实施。

2．坚持科学性与可控性的全面预算编制原则

行业进行现代企业制度改革，迫切需要我们转变观念，接受新的管理方式。这就要求我们加大宣传力度，使上至管理层下至普通职工对全面预算管理有充分的认知，采取不同的预算编制策略和技巧，努力提高预算制定的科学性、合理性和可控性。预算不仅要全面，而且应当具有合理性和可控性。必须集合各部门的力量，认真开展调查研究，细分预算对象，充分全面考虑各种内在和外在影响因素，掌握足够的信息量，针对不同的业务内容和特点采取不同的编制方法。

3.预算编制必须与经营管理相结合，经受实践的检验

企业编制的预算要遵循必要的客观性。预算数据不能仅以历史指标值和过去的活动为基础，确定未来的预算指标值，而应实事求是地对企业的未来活动作认真地评估。尤其是营业产品的预算编制，如果忽视对市场的预测与调研，会使很多预算指标经不起市场检验，预算目标很难有效地在具体工作中实现。因此在预算编制时要综合考虑企业内外部的资源与经济活动，在执行过程中每

部门所负责的预算执行情况监督和考核上。

3．以创新思维抓实预算管理，促进预算执行

为确保预算的执行效果，企业的财务管理应调整工作重心，细化开展以预算为中心财务管理基础工作。

⑴建立预算责任会计帐和预算台账 不仅财务部门要以预算管理为核心设置账务，通过建立和实行预算责任会计账的方法定期核算预算执行数据，每月向部门提供各预算执行完成情况，作为考核和分析的依据；同时也要求各预算责任中心建立预算管理台帐，记录本部门预算资金执行情况，进行自我控制，月末与财务对账，及时反馈预算执行情况，逐步实现计划财务部与各职能部门（责任中心）间的协调统一。

⑵建立预算分析制度 各预算责任部门每月要对预算执行情况进行认真分析，针对预算差异找出原因，提出解决方案，报预算管理办公室进行汇总和总体分析，形成综合分析报告，最后呈报预算管理委员会。预算分析要逐层进行，从最基层的预算责任中心开始，最终分析结果逐级上报，形成从下到上的规范的预算执行分析报告制度。

⑶促进预算管理自主化 预算管理应努力达到以预算为依据，以激励为手段，实现各部门内部的自主管理。必须纠正全面预算是“财务行为” 的模糊认识，引导企业各责任单位以责任预算为行动目标，在自己的责任范围内，及时发现预算执行偏差，主动分析其产生的原因，针对原因自行找出解决问题的措施，并付诸实施，保证责任预算的完成。自主管理以本部门的积极主动管理为主，以企业预算管理委员会的指导和协调为辅，形成靠经济活动的实际执行者来自觉实施的自主化预算管理。

在预算执行中切实处理好严肃性与灵活性的关系，将有力促进预算目标的全面实现。而建立预算责任会计帐和预算台账、建立预算分析制度以及促进预算管理自主化等设想，是我在强化预算管理工作实践中引发的新思考，相信具体应用于管理实践，将会有助于全面预算管理的不断改进和完善。

（三）预算调控

预算不是一成不变的，会因环境、时间等因素的变化而发生变化。因此必须对预算进行及时调整，建立科学规范的预算调控机制。可以将全面预算管

与各期预算执行结果的差异水平对各预算责任部门的执行情况进行评价，评价结果作为各部门负责人工作业绩考核的重要依据。围绕预算责任目标，建立严格的考核制度，预算目标与员工收入紧密挂钩，奖惩兑现，突出激励，增强预算管理的全员参与度。

2.不断完善预算激励机制

建立既有先进性又能够通过一定程度的努力实现的预算指标，不仅可以形成一种精神动力，而且鼓励实现目标的奖励(或无法完成指标受到的惩罚)制度又将形成一种物质动力。这将激发职工自我提高，充分发挥自身潜能，从而从整体上提高企业的生产效率，发挥预算应有的激励作用，保证预算目标的全面实现。

全面预算是促进管理的重要手段，又是一个系统的过程，对它的编制、执行、控制和调整都应给予充分重视，忽略其中任意一个环节都将影响预算作用的发挥。强化全面预算管理，不断提高预算编制、执行、调整和分析考评的全员参与度，使企业可以根据自身特点和市场信息，超前提出财务预算，有计划有步骤地实施财务对策，有效地控制、改善物流和资金流，实现对企业资源的优化配套和对经营的事前事中控制，最终实现提高经营绩效，提升核心竞争力的企业发展目标。

参考文献

[1]杨劲松.浅谈企业全面预算的执行、调整与考核[J].交通企业管理，2003（8）[2]孙晓玲.企业全面预算的监督与控制[J].会计之友，2003（10）

[3]代宏坤.有效全面预算控制分析[J].生产力研究，2004（6）

[4]赵西卜.企业实施全面预算管理的几大误区[J].世界商业评论，2004（12）

112

求职意向

意向职位：网络工程师

期望薪资：7500 工作地点：上海

语言能力

英语

读写：★★★★☆(熟练)

听说：★★★★☆(熟练)

兴趣爱好

爱好看球、滑冰

工业企业预算管理的保障机制 篇6

1.建立全员参与制度

首先，建立全员参与制度是预算管理机制有效运行的前提。要实施预算管理，工业企业高层管理者要对预算管理有较深刻的认识，这是预算管理机制有效运行的重要前提，因为预算管理机制的运行必须要有企业高层管理者来具体组织和推动，预算总目标的决策权也属于高层管理者。工业企业的全面预算管理体系首先也是由高层管理者提出的，工业企业应建设一个由高层管理者组成的预算管理委员会，同时明确预算管理委员会中各个人的责、权、利。

其次，预算管理机制是良好运行的重要条件。我们在实施全面预算管理体系的时候，首先强调的就是建立全员参与制度。因为全面预算管理体系并不是说只要有了高层管理者的组织和推动，编制好预算，预算管理就卓见成效，预算只不过是一个管理的载体，预算机制的良好运行需要工业企业全员参与和支持，特别是中层管理者对预算的参与、支持尤为重要。这就要求工业企业管理者在实施预算管理之前首先要进行预算教育，使企业自上而下都了解预算管理，认识到实施预算管理的重要性，主动地参与、支持预算机制的运行，并接受预算机制的限制和约束，为预算机制创造了一个良好的运行环境，否则，预算管理就不能良好运行。

2.完善供应商管理制度

对于工业企业来说，不可避免的会涉及到供应商管理的内容，对于一些中间产品企业会给供应商一个生产标准，供应商根据工业企业的生产标准生产，同时工业企业也根据相应的标准进行验收。所以，搞好供应商管理，对于生产管理具有重要的意义。因此工业企业应制定一套完整的供应商管理制度，以保证外购产品的质量及成本的控制。

3.建立质量管理制度

质量管理制度是在实施全面预算管理制度时我们需要强调的地方之一。预算管理是一种全面管理，而不局限于财务管理方面，如果为了降低产品成本或者一些人为因素而导致质量下降，就会给工业企业带来负面影响。只有在严格的质量标准控制下，才能进行正常的预算管理。

工业企业可以制定质量问题处理机制，主要是为解决业务人员提供的客户需求不明确及在客户需求明确的情况下由于技术人员的操作或者责任心问题造成的质量问题，同时对于一些由于技术难关造成的质量问题也要求技术有关部门在一定时间内处理完毕。为了解决业务人员提供的客户信息不明确的问题，工业企业要采用优化流程的方式来处理的，通过流程的介定，明确相关责任及相关需求，避免发生类似问题。

4.优化工业企业激励制度

制订激励制度是确保预算系统长期有效运行的一个重要因素，因为人的工作努力程度往往受到业绩评价和奖励办法的影响，预算的考评应遵循激励的原则。制订明确的激励机制，让预算执行者在预算执行前就明确业绩与奖励之间的关系，知道什么样的业绩将会得到什么样的奖励，使个人目标与工业企业的总目标和经营成果紧密地连接在一起，以此引导员工自觉约束自己的行为，激励他们努力工作，增强组织归属感，完成或超额完成预算目标。

“如果将预算的执行和对绩效的考核与一定的激励制度结合起来，这种激励作用就会更大”。因此，优化激励制度也是实现工业企业预算总目标的一种有力手段。

5.健全会计财务制度

预算管理机制的运行，需要工业企业具有良好的会计基础与健全的会计、财务制度，特别是高层管理者必须精通公司财务管理和会计知识。这是预算管理机制良好运行的基础。这是因为，预算管理的首要环节是预测，通过预测来确定企业的目标利润，而这种预测要以大量的准确信息为依据，这些信息主要包括工业企业内部信息和外部信息，其中很多信息属于管理会计范畴或与管理会计有联系，管理会计为企业管理者的预测提供了大量的信息支持，使管理者通过预测所确定的预算目标更为合理；在预算执行控制过程中，管理会计对预算执行信息的分析和解释以及所提供的解决问题的建议，又大大提高了预算机制的运行效率。所以，预算管理“与管理会计始终左右相伴，管理会计信息在预算管理中起着不可替代的作用”。

预算执行过程中需要对实际的发生有详细准确的原始记录及核算，分析实际与预算的差异，形成准确的预算报告，同时，也要根据预算严格审查、控制费用的支出，而这些工作又是由财务会计来完成的。虽然工业企业会计的职能不只是以上所述内容，但由此可见，良好的会计基础是使预算管理机制能够有效运行的一个内在环境。

同时，工业企业还要完善相关的财务管理制度，主要包括：固定资产管理制度、流动资产管理制度、货币资金管理制度、会计人员工作交接制度、会计档案管理制度、内部审计制度、销售发票管理办法、物流管理制度、借款核销制度、差旅费核销制度等等。

企业的预算管理研究 篇7

一、预算管理在企业中运用的情况分析

这些年来经过充分的酝酿与推行, 预算管理在强化企业管理, 完善企业的生产活动、规范企业各类资金开支还有树立企业的内部监督机制等方面都发挥了非常重要的作用。

(一) 目前预算管理获得的成绩

1、通过实施预算管理, 企业有效地降低了成本与开支。

这些年来, 各企业的财务管理工作自始至终把强化企业预算管理作为降低企业成本费用的重中之重。公正、合理、细致的预算管理是这项工作的基本要求与行为守则。而要实现全面的预算管理作为企业内部控制的主要内容, 就要实现企业全面预算管理的精密计算、规范合理, 要注意预算管理的程序、要求以及实际效果。

2、对企业的资本性支出行为进行规范, 提高其有效化的程度。

近些年来, 随着人民收入水平的提高, 企业的积累越来越丰厚, 很多企业加大了基础设施的投入, 固定资产增速很快, 也出现了一些问题。针对这方面管理中存在的问题, 要求企业的财务部门从企业预算的制定到预算的实施都严格把关, 除了严格按照国家规定外, 还要根据企业的实际, 对企业经营设施明细分类, 以达到投入产出最大化为目标, 力争做到把钱用在刀刃上, 提高企业资金的利用效率。

(二) 企业预算实施中存在的问题

1、死板保守。

传统的预算编制往往不考虑未来不确定的影响, 表现在实际的实施中灵活性不够, 成为业务部门的束缚, 制约了业务部门对新机会的把握, 另外, 作为一种业绩评估也失去了它的合理性。

2、不够科学。

在传统的预算编制过程中, 由于松弛的预算、信息被歪曲等不合理现象的存在, 使得预算的编制失去了它的科学性。

3、保守落后。

企业财务部门在企业预算管理的实施中, 负荷预算指标的选定、评价和考核, 而企业中的其他部门可能出现消极参与、虚与委蛇、不配合、少沟通等情况, 这样导致预算管理难以真正体现实际情况, 针对这些问题, 企业财务部门经常会利用前一年度的数据来实现管理的目标, 这样导致了准确性与先进性的缺乏。

二、深入强化实施预算管理, 充分发挥企业预算管理的对策

企业的全面预算管理体系是企业的整体管理系统的重要部分, 通过这些年来的不断思考与持续改进, 尤其是通过最近几年的不断创新, 预算管理的作用逐步得以体现。但还有很多不妥之处, 可以从这几个方面加以完善:

第一, 灌输企业全体预算观念。要实施预算管理, 首先要提高各级管理者对预算管理的认识, 这是预算管理机制有效运行的重要前提, 预算管理机制的运行必须要有领导推动, 全员参与。其次要使全员明白预算不单是财务部门的工作、是企业最高层面的战略性管理措施, 是关系到企业方方面面的工作, 需要企业各部门和全体员工的参与和支持, 使企业自上而下都了解预算管理, 认识到实施预算管理的重要性, 主动支持预算机制的运行。

第二, 建立预算的载体。在实施全面预算管理过程中, 预算编制及调整的工作量都很大, 执行中事前的监管也缺乏有效的措施, 预算管理存在着较高的管理成本。这就要求在预算管理方面要有一个既有利于加强预算管理, 又有利于节约管理成本的有效载体。因此, 应积极按照国家局的要求, 建立统一的会计核算软件和资金监管软件, 以运用计算机网络管理信息系统, 全面收集企业管理的有关数据。提高会计信息质量, 增强预算编制的科学性和准确性。

第三, 提高预算的控制力和约束力。实施全面预算管理, 关键是硬化预算执行, 提高预算的控制力和约束力。而提高预算的控制力和约束力的关键, 则是落实管理制度。主要是建立预算执行情况分析会例会制度;严格预算考核制度;建立健全责任会计制度;完善内部核算制度。为提高预算的控制力和约束力, 还要增强预算的预见性和适应力, 在预算编制中, 应量入为出、开源节流。在综合预算中还应设有不可预见性支出等方案或设立局长 (经理) 基金, 并落实分级授权制度, 从而达到既可提高预算的硬约束力, 又显现预算一定的灵活性。

第四, 制定预算考评体系和激励政策。企业预算的考评指标体系要体现:与企业的战略目标要匹配;能切实反映预算单位负责人的付出;被评价者与评价者都认为这些指标是必须的;能够在促进各部门协调合作中发挥作用。

制定激励制度的目的是能够保证预算系统持续运行, 有效实施。预算的最终效率取决于是否有切实可行的激励制度以及是否严格执行这一制度。

参考文献

[1]、姚长兴.试论企业全面预算管理体系[J].工业审计与会计, 2007 (4) .

中小企业的预算管理 篇8

1 企业财务预算管理与预算控制的现状

在社会主义市场经济体系初创的阶段, 我国企业为了适应经济条件的变更和社会的发展, 需要强化对财务工作的控制, 目前企业看到了财务工作对自身发展的重要性, 开始重新认定财务工作。当前我国企业已经建成了初步适应市场经济体系的企业财务管理制度, 对预算工作也建立了相应的控制体系, 这不但促进了企业的生存, 而且也确保了社会整个经济结构的正常运行。但是应该看到, 企业的财务管理和预算控制体系至今还存在着各种问题, 制约着企业更好更快地发展, 企业应该对此有清晰的认知。

1.1 企业对预算管理的观念尚待加强

受历史和现实的各项因素影响, 企业在发展过程中忽视了预算管理工作的重要性, 在改制企业、中小企业和家族企业这一现象尤为明显。目前, 很多企业对于财务的管理和作用缺乏重视, 表现在众多企业没有设立具有管理职能、专职的预算管理部门;即便是有, 其专业化水平和管理能力也有待于加强。

1.2 企业对预算管理的架构尚不合理

目前, 企业在预算管理和控制架构的构建中, 企业会计工作管理者还没有形成强有效的管理机制和整体, 也没有成立相对完善统一的部门结构, 在专业上必定欠缺, 还需要进一步加强管理。很多企业的财务预算管理和整体规划目前的发展现状存在着很大的差异, 甚至有企业财务会计管理和整个企业的发展趋势不吻合的现象, 因而企业的预算控制体系不能完全适应社会主义市场经济体系的要求。

1.3 企业财务预算编制上存在不足

全面预算管理是现代化企业的目标, 但是目前相当多的企业在这方面存在着各种问题, 集中表现在对财务预算编制上的缺失。其一, 业务预算和财务预算之间没有成为一个连续统一的整体性工作;其二, 预算体系的责任主体尚不明确, 这导致预算工作不能很好得到执行。

2 健全企业财务预算管理与预算控制的措施和要点

2.1 加强企业财务预算的调控管理

首先, 在财务会计发展的实践过程中, 进行有效的、全面的财务会计预算管理, 最重要的一点则是在其发展过程中, 充分实现会计的科学化和规范化;其次, 加强对企业预算工作的监督、审计和管理, 使企业的预算工作可以如实地反映发展的实际运行情况;最后, 根据市场的变化来进行有效预算的调整, 及时有效的预算调整可以避免预算编制失误给企业带来的损失, 而且还可以对企业的经济活动进行适时调整, 促进企业发展的有效性和持续性。

2.2 建立、健全企业财务预算管理考核体系

在企业发展的实践过程中, 实现财务会计的管理这一措施, 不仅需要体系的建设和管理的完善, 而且要在体系的考核上进行有效管理。当然, 在日常财务管理预算过程中, 也需要大力开展企业的财务预算考核工作, 毕竟这对于财务预算管理控制来说, 是比较重要的工作。其效果的实施和监测的加强也是财务预算管理制度过程中所要进行的工作, 对其效果进行有效的考核评估, 进而发现其中存在的问题和不足, 知道哪些需要加以改善, 进一步完善, 只有这样, 方能实现现代企业财务会计管理的良好运作, 才能真正实现其管理的效果和最终目的。

2.3 加强财务预算组织体系建设

企业财务预算管理系统需要系统化和专业化, 全面进行组织体系的建设, 对企业的预算编制、调整和执行进行系统地分析、判断, 通过预算管理组织体系完成上述工作。

2.4 建立企业财务预算管理目标体系

一定要在企业发展过程中建立企业财务预算管理目标体系, 通过企业财务预算管理目标体系控制上的任务转行, 在速度和质量上的转化, 利用目标分解的方法来指导职工的生产管理工作。通常企业预算管理目标体系包括公司的各个职能部门, 并通过设立多种指标来使其目标量化, 在这一方面, 企业编制预算应严格按照先业务的预算、资本预算, 后财务预算的流程和步骤进行, 并按照各预算执行单位所承担的经济业务类型和责任权限的不同, 编制预算目标的内容和环节。

3 提高财务管理的战略性措施

企业自身财务战略的完善, 是企业稳定发展的前提保障。企业在发展的过程中, 需要做好财务战略管理工作, 进而保障企业在经济市场中的良性运作。

3.1 坚持财务理念和文化创新

当今财务工作人员的财务管理观念是随着时代和外部环境的变化而不断转变的, 提高财务管理工作的认识, 不断汲取先进的财务理念思想还是非常有必要的。充分发挥管理人员在实践管理过程中的积极作用, 不可以局限于某个人员的核算职能, 从报账型管理逐步向管理型转变, 从事后的核算分析逐步向事前的预测决策转变, 并积极参与到经营决策和实践调查研究里去, 还可以积极地参与到企业的其他决策中去。

3.2 创建学习型财务组织, 提高财务人员的综合素质

学习型组织就是不断学习、不断进步的组织。它强调的是团队来学习、全员去学习、并终身学习的概念, 其开始的创建需要每个财务人员的共同努力和认真学习, 在财务学习型组织中, 财务人员的素质就直接影响了其财务核心能力的形成和发展。

企业对员工进行定期的培训是很有必要的, 不但可以提高风险意识, 还可以使其在周遭面临复杂的理财环境时, 仍可以保持冷静的头脑、客观的思维, 迅速调整财务管理技能和方法, 增强自身的应变能力。要从各种财务资源整合的角度出发, 挑选和配置业务素质高、职业道德水平相对较高的财务人员组成团队, 并要注重和完善人才培养和激励机制。

3.3 强化公司治理, 完善财务制度

财务核心能力的形成依赖于良好的公司治理机构和制度的完善, 企业需要完善各种利益相关者之间的权利平衡和制约机制。并正确合理地平衡股东大会、董事会和监事会之间的权利义务, 特别是与财务关系紧密的CFO制度的安排, 并要进一步明确CFO的地位和作用, CFO必须要保持身份上的独立, 一般由董事会进行任命, 并对董事会负责。

只有理清楚各个相关主体的关系, 才能在企业财务预算管理经营活动中相互配合好, 来发挥最大的合力。除此之外, 建立一套科学的、合理的财务管理制度对企业财务管理核心能力的形成具有举足轻重的作用和意义。财务制度是依据财务管理环境、财务管理特征和财务人员结构等特点制定的, 企业应理顺各种财务关系, 规范在筹资、投资和分配中的财务活动, 增强在财务预测、财务决策、财务控制和财务分析各个环节的管理水平, 建立起一套具有很强竞争力的财务管理制度。

4 结语

综上所述, 随着社会的进步和经济的发展, 企业财务管理将会成为制约企业发展、决定企业前进步伐的重要工作, 只有不断地加强企业财务管理和预算控制体系的建设, 使企业的各项工作置于合理、经济和高效运行和管理体系之下, 才能将企业纳入科学和有效的发展轨道。企业应该看到企业财务管理和预算控制体系的建设是一项复杂、系统和漫长的过程, 只有在企业的财务工作中强化对预算的管理步骤, 加强对企业每个环节的预算管理工作, 才能实现企业的长期发展目标和最终目的。

参考文献

[1]曾健如.我国民营企业财务管理中存在的问题及对策[J].商场现代化, 2005 (1) .

[2]张芝铭.新形势下探析民营企业财务管理新思路[J].改革与开放, 2010 (12) .

企业预算管理控制的完善 篇9

一、推行预算管理的目的和意义

1. 可以提升企业的战略管理能力。

对预算的有效监控, 将确保最大程度地实现企业战略目标。通过预算监控可以发现未能预知的机遇和挑战, 这些信息通过预算汇报体系反映到决策机构, 可以帮助企业动态地调整战略规划, 提升企业战略管理的应变能力。

2. 可以有效地监控与考核。

预算的编制过程向企业提供了设定合理业绩指标的全面信息, 同时, 预算执行结果是业绩考核的重要依据。将预算与执行情况进行对比和分析, 为经营者提供了有效的监控手段。

3. 可以有效配置资源。

企业的目标无限, 资源有限, 财务资源是企业最基本的资源。实行预算管理, 可以将企业的财务资源和非财务资源与业务活动有机结合起来, 进行资源的有效配置和统筹运作, 并对其运作实行监督、控制和考核。

4. 可以有效控制经营风险。

全面预算可以初步揭示企业下一年度的经营情况, 使可能的问题提前暴露。参照预算结果, 公司高级管理层可以发现潜在的风险, 并预先采取相应的防范措施, 从而达到规避与化解风险的目的。

二、预算管理实施中存在的问题

1. 部分企业领导对财务预算管理在企业中的地位和作用认识不足、重视程度不够, 把预算管理等同于财务预算管理, 甚至视为财务部门的预算, 认为预算是财务行为, 应由财务部门负责预算的制定和控制, 把预算理解为是财务部门控制资金支出的计划和措施, 没有把预算管理作为企业管理的中心环节抓紧抓好, 造成预算的内容不完整、不全面, 预算管理的机制不健全, 管理制度不完善, 缺乏完整、规范有序的预算审批程序。

2. 有些企业因强调预算指标的“刚性”而捆住不断变化的经营业务, 相反, 有些企业因强调预算调整的“柔性”而使预算体系变得十分随意。

3. 有些企业重视预算编制, 轻视预算监控。在整个预算执行过程中, 由于领导班子参与程度较低, 预算执行管理控制力度不够, 预算反馈信息不及时、修订程序不规范, 造成会计核算与资金管理不对应, 预算失控、花钱失控, 执行的随意性很大, 经常出现项目资金互相挪用, 投资与成本随意调节, 乱挤乱进成本等情况, 造成编制的预算与执行的结果偏差很大。对实际发生的预算内或预算外资金浪费严重和挪用资金、突击花钱等问题的违规部门或个人缺乏实质性的处罚手段, 严重影响了预算管理工作的深入开展。

三、逐步完善适应企业自身特点的预算管理系统

在构建预算管理控制系统时, 企业应充分认识自身特点, 做好以下几方面工作。

1. 以战略目标为导向的管理理念。

预算管理是一种使企业资源取得最佳生产率和获利率的管理模式。这种模式的基础是公司治理结构, 起点是企业的发展战略, 核心是企业经营管理的全过程。它的核心职能就在于利用价值量指标与非价值量指标对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合, 实现企业运行和管理的高度信息共享化, 进而实现“四流”的高效合一。作为一种全面管理行为, 没有战略引导为基础的预算是没有目标的预算, 也就难以提升企业的核心竞争力和价值, 而没有预算支撑的战略是不具有操作性的、空洞的战略。预算要以战略目标为导向, 由公司的最高管理层进行组织和指挥, 由各级业务及其他专业管理部门来编制与执行, 编制过程中要注意目标的导向性、可操作性和层次性。预算管理的过程必须取得从集团公司高层到员工的支持和参与, 注重各部门的沟通与协调, 促进合作与交流, 保证预算管理与企业战略目标的一致性及各部门、各环节和人员行为观念的基本统一。

2. 科学构建预算控制组织。

(1) 建立分级预算控制体制。企业除了必须建立和完善一级预算外, 对于一些重要的部门预算和项目预算, 应该将预算项目进一步细化, 建立二级预算, 并正确划分各预算归口管理部门。这就需要对企业进行组织再造和流程再造, 前者是对内部的非增值作业及其所涉及的部门、组织、资源进行适当调整, 以避免资源浪费;后者是对增值性作业部门或组织按照经济成本效益原则进行必要安排, 以优化资源配置。

(2) 建立健全预算信息反馈机制。要使预算控制系统充分发挥评价和激励职能, 关键还在于信息反馈机制的健全和有效, 唯此才能避免“亡羊补牢”现象的发生。

(3) 改进传统的预算编制方法, 提高预算的客观性和准确性。

(4) 将预算的编制过程与计算机和网络技术结合起来, 提高预算的准确性和效率性。

3. 完善和创新预算控制评价分析。

(1) 评价指标的创新。影响企业战略和目标实现的不仅仅是财务因素, 还包括非财务因素。因此, 在设置和选择评价指标时, 首先, 应该考虑能够反映企业战略和目标实现影响因素的指标;其次, 应该既包括财务指标又包括非财务指标;再者, 评价指标应该根据管理层次、工作性质、承担任务等条件的不同而不同。

(2) 评价方法的创新。评价方法不仅要应用定量评价, 而且要应用定性评价;不仅要应用综合评价, 而且要应用动态评价;不仅要采用水平分析, 而且要采用结构分析、比率分析和因素分析等方法。在具体应用时要灵活掌握, 针对不同的分析对象采用不同的方法。

(3) 激励机制的创新。建立与预算评价结果相对应的激励机制, 首先, 要反映员工所创造的企业价值, 强调企业的长期业绩, 而非短期效益;其次, 要考虑企业的文化背景, 要获得全体员工的认同, 而不是顾此失彼;再者, 要具有足够的激励作用和吸引力, 充分发挥员工的创造性和主动性;最后, 要注意激励中的约束问题, 对于没有实现预算目标而需要承担责任的相关部门和个人应采取严厉的惩罚措施, 以促进企业组织内部的横向竞争。

集团企业的全面预算管理 篇10

随着全面预算管理的推行, 高层管理者的职能逐渐开始集中于对资源的长远规划以及对下级的绩效考核上, 企业内部的层级制也就从原来的“形式”逐步转变为“实质”。

(一) 国外集团企业全面预算管理的状况

20世纪20年代, 全面预算管理在美国通用电器公司、杜邦公司、通用汽车公司等一批大型集团企业开始应用, 此后这一方法逐步成为现代大型集团企业标准作业程序, 目前几乎所有的美国大型集团企业都运用预算这一有效的管理控制方法。这种具有控制、激励、评价等功能的一种综合贯彻企业战略方针的管理方法, 已处于企业内部控制系统的核心位置。

(二) 国内集团企业全面预算管理的状况

在我国, 由于现代制度的公司还在建立中, 预算管理制度还没有在大多企业真正建立起来。随着全面预算在我国的引进, 越来越多的企业开始实行全面预算, 因此也有较多的学者开始关注全面预算在我国的应用现状, 并做了大量的调查研究, 其中比较有代表性是厦门大学的张慧琴做的调查问卷, 这些调查问卷主要是针对国有大型企业, 共回收30份有效问卷。从问卷来看, 有85%的企业在将全面预算管理作为企业文化建设的一部分上做的不好, 仅有15%的企业有意识地将其作为文化建设的一部分。从实际调研看, 大部分企业的员工认为预算只是财务部门和人员的事情, 如果不是迫于与薪酬挂钩考核的压力, 他们是不情愿参与预算运行体系的。

二、我国集团企业全面预算管理失效的原因

(一) 观念落后和认识误区

首先, 人们的观念深处仍然滞留着计划经济的影子, 认为全面预算管理设定的指标不能真实地反映企业的战略目标, 不具有实际的指导意义, 从而在执行预算的过程消积应付, 导致全面预算的执行不利。

其次, 认识上有误区, 认为全面预算只不过是企业财务部门的事, 与其他岗位的人员无关。其实, 财务部门在企业的整个预算体系也只不过是的一个全面预算的服务性部门。

(二) 预算编制方法和预算程序不合理

1. 在预算编制方法方面, 我国多数企业均采用增量或减量预算编制方法, 简单地以历史数据为基础作相应的加减;以年度为预算期, 预算后期经济活动情况的预算和实际可能会有较大的差异, 尤其对那些生产型企业和面临市场环境变动剧烈的企业, 不确定性的事项太多, 其可能会因与实际相差太远而失去其作为控制和考核业绩依据的意义

2. 在预算编制程序方面, 绝大多数企业还是采取从上至下的方式, 因缺乏民主性, 容易引起会计信息失真, 利润虚假等不良后果。另一方面, 缺乏下级参与的预算往往容易脱离生产的实际, 造成预算的准确性差。

(三) 预算执行力度不强

首先, 预算指标与企业生产经营目标缺乏更直接、更明确的联系, 使各责任部门无法看到自身行为对企业目标的影响和作用, 从而过多的遵循预算要求, 而忽略了企业的总体目标。

其次, 我国大多数企业中的预算负责机构仅在预算编制发挥作用, 甚至有的企业不设置预算组织机构, 缺少预算管理委员会, 没有一个强有力的预算管理组织体系, 使预算在执行过程中作用不大, 尤其是预算的执行差异分析与控制往往是对预算执行结果进行分析。

(四) 对存在问题的解决分析缺少全员参与意识

企业预算涉及企业生产经营活动的方方面面, 各个环节。然而, 现有预算管理有待完善, 整体预算管理体系还没有形成, 有的只是在进行企业内部或某项业务的管理, 甚至处于“各自为战”的局面, 其结果是企业整体预算体系不能建立, 这些都不利于企业的整体预测和决策, 也直接影响企业战略目标的实现。

(五) 预算管理缺乏明确的战略指导

集团公司开展全面预算管理工作的前提是制定合理的具有指导意义的战略目标。集团公司每年的预算目标是企业战略目标的分解和细化, 是保证实现企业战略意图的有效手段。很多企业进行预算管理显得比较盲目, 没有一个明确的目标, 将集团企业的全面预算管理了带入歧途, 在没有战略指导的情况下实施预算管理就只会重视短期经济效益, 而忽略长期经营目标, 短期的预算目标就会与长期发展战略互相冲突, 导致编制预算的指标衔接性差, 各期的预算对企业长期目标的实现没有帮助.这样预算管理就很难达到预期的效果。

三、提高我国集团企业全面预算管理能力的对策

(一) 修正思想认识及建立预算理念

要建立全面预算理念, 首先就要充分认识到全面预算管理的重要性, 提升企业各阶层对全面预算管理的认同和参与。资料显示, 领导的不重视、员工的不认同是实施伞面预算管理的首要障碍, 所以首先要做好管理人员的工作, 让他们充分认识到全面预算管理与企业发展之间的关系。一个成功的预算通常会成为预算执行人的个人预算, 当员工认同预算, 他们就会为预算目标努力, 如果员工将预算视为一种帮助他们提高的工作业绩的计划和协调手段, 而不仅仅是控制他们的工具, 那么这个预算成功的可能性就很大。当预算被看作是管理者的一种惩治工具时, 它就不可能为企业带来预期的收益的。

(二) 严格区分全面预算和财务预算

要正确区分全面预算和财务预算, 首先, 要认识到财务预算仅为全面预算的一部分, 要做好全面预算还应该调动其他部门的积极性, 做好业务预算、投资预算、薪酬预算、利润预算及管理费用预算等, 为财务预算打好基础, 使全面预算的编制有充分的依据和支持, 由此才能提高预算的质量并得以有效执行。其次, 一个完整的预算管理体系应具有高度的协调性和权威性, 企业应设立专门的机构负责全面预算的编制及管理工作, 并加强对预算人员的培训, 提高预算管理的相关技能, 保证预算编制的质量。

(三) 建立严格的预算考核制度

全面预算考核和评价在全面预算管理中具有非常重要的作用, 考评的合理与否关系到员工的积极性和创造性。只有科学合理的考评才能激发员工的创造性, 引导员工的目标向企业全面预算目标靠拢, 才能保证全面预算目标的有效实施。企业预算管理委员会应制定科学的预算考评制度, 对于涉及几个部门的预算差异, 应分清原因, 加强协调。预算考核不能仅仅局限于预算目标, 更要服从于企业的整体目标。

(四) 建立科学合理的预算管理体系

第一, 要做到预算编制的全面性。以成本费用、营业收入、现金流量为重点, 并加强对资金收入和支出的管理。第二, 企业要根据自身的发展要求, 选择最佳的预算编制方法。第三, 企业预算指标的确定应该采用“自上而下”和“自下而上”相结合的模式。“自上而下”的模式是企业把下面的各部门单位、各个员工作为被动执行的基础, 而“白下而上”的模式可以使预算目标来自于各预算主体的预测。企业应该把两种模式有效地结合起来, 才能避免由于信息不对称而制定了不合实际的预算目标, 又能与各职能部门充分沟通的基础上加强员工的积极性。

(五) 建立战略导向型的全面预算管理机制

第一, 要保证预算编制的可操作性, 同时又是以企业的发展战略为根本出发点, 以企业的发展战略来指导企业预算的编制和执行, 同时又使预算成为保证企业战略实现的重要手段, 即把战略目标指标化。

第二, 在企业选择好合适的预算管理模式后, 还要通过建立战略研究机制, 制定合理的预算目标, 利用多渠道、多平台的沟通方式, 强化下属部门单位对企业战略目标的理解和认同感。同时适当调整预算控制力度, 使预算管理具有一定的灵活性。

(六) 引进专业咨询机构协助推进

专业咨询机构在预算管理的推进上有着独特的优势, 这种优势是企业短期内无法具备的。同时, 经验丰富的专业机构, 通过对企业的全面诊断, 可以跳出企业的圈子看企业, 可以从更加广阔的视野帮助企业的决策层重新审视企业, 可以借鉴同行业的先进经验, 可以嫁接不同行业的好的做法。

在市场经济条件下, 大公司、大集团的作用日益重要, 我国很多企业集团已经认识到全面预算管理的重要性, 并积极探索适合我国的预算管理模式, 但大多数企业实施预算管理的效果并不理想。

首先, 必须改变观点, 正确的认识全面预算管理。其次, 预算目标的制定要切合实际, 要与企业的外部环境相适应。再次, 加强预算的可操作性, 预算的编制要科学和细化明确。

我国集团企业有效实施预算管理要结合自身的情况, 找到全面预算管理失效的症结所在。根据存在的问题采取相应的解决措施, 一定要用积极的、科学的态度来对待它们, 结合我国集团企业的具体情况, 逐步发展、逐步完善全面预算管理, 只有这样, 才能保证全面预算管理的有效实施, 使全面预算管理真正成为企业管理和实现经营目标的利器, 促进全面预算管理在我国集团的应用和发展。

参考文献

[1]朱红蕊.集团企业全面预算管理研究[J].科技信息, 2008 (7)

[2]吴俊.谈集团公司全面预算管理的原理及应用[J].会计之友, 2006 (11)

[3]范雪琴.全面预算管理在集团公司管理中的应用[J].经济管理, 2009 (3) :

[4]叶辉.浅谈实施全面预算管理的意义[J], 内蒙古煤炭经济, 2010 (1)

[5]缪萍.我国集团公司全面预算管理存在问题及对策分析 (第二版) [M].北京:科学出版社, 2008

汽车制造企业的全面预算管理 篇11

在一个企业内，通常来讲预算所涉及到的内容主要包括资本、财务、筹资以及营业等几个方面，而企业的全面预算则指的是以上各个预算方面内容的有机组合。汽车制造企业的全面预算管理指的就是对汽车制造企业内部的资本预算、财务预算、筹资预算及营业预算进行的有机和统一的管理。全面预算管理的实施能够帮助汽车制造企业实现资源配置优化，最大程度上调动企业员工的积极性。全面预算管理是一种控制、预测和协调的财务管理手段，不仅利于汽车制造企业财务管理工作的健康发展，而且能够有效地促进汽车制造企业基础管理制度的完善。

汽车制造企业全面预算管理概述

汽车制造企业全面预算管理定义。汽车制造企业全面预算管理工作指的是企业内的会计或者是财务将会计知识运用于企业内部，并且对企业的各种干预活动进行管理的全过程。

汽车制造企业全面预算管理内容。汽车制造企业全面预算管理主要包括汽车制造企业营业预算管理、投资预算管理和财务预算管理等。全面预算管理就是对各种企业行为和企业计划的一种优化，这样的优化过程能够帮助企业管理者更好、更科学的贯彻和协调企业的计划，为汽车制造企业实现最大化的效益提供有力的保障。

汽车制造企业营业预算管理。汽车制造企业在运营过程中必然会进行多种多样的营业活动，因此，对汽车制造企业进行营业预算管理是十分必要的。汽车制造企业的营业预算与企业的日常营业活动是密不可分的，与企业的预算期和损益情况息息相关。因此，营业预算管理是一个在汽车制造企业营业活动中比较实质性的经济预算管理过程。在汽车制造企业的营业活动中，包括了汽车的销售、生产制造成本及材料供应等多个方面的内容，这些营业方面的内容均需要进行科学合理的预算，才能够确保企业全面预算管理的准确和高效【3】。在汽车制造企业内部实施营业预算管理，能够促进汽车制造成本的降低，从而提高企业的整体收益，同时能够促使企业管理水平的提升。因此，在汽车制造企业内部实施营业预算管理是确保汽车销售目标达成，企业收益目标实现的基础。

汽车制造企业投资预算管理。汽车制造企业的投资是对企业内部购买和配置各种固定资产的反应，而汽车制造企业投资预算管理主要是对企业内部维修、扩展和更新各项生产设备所进行的合理的经济预算行为。在汽车制造企业内部实施投资预算管理时，最基础的工作就是对整个企业内部的资金运作流程以及资金运作的可行性进行科学的分析，在此基础上才能够对投资的时间、投资的数量、投资的计划以及与其收益的情况进行全面的确定。在汽车制造企业内部实施投资预算管理时，需注意整个投资预算管理工作需与企业的长期计划进行紧密的联系，不能脱离企业计划。在进行投资预算管理时，要对汽车制造企业一段时间内的汽车的产量进行掌握，且要对每种型号、每种规格汽车的具体生产情况进行了解，并且对汽车出口或者是进口的情况进行掌握。只有熟悉整个汽车制造企业的长期运营计划，并且紧跟计划，才能够作出高效可行的投资预算管理。

汽车制造企业财务预算管理。汽车制造企业的财务预算管理工作会涉及到企业的经营成果、企业的现金流量以及企业的整体财务状况等多个方面的内容。因此，在对汽车制造企业进行财务预算管理实施时，需要财会人员对整个企业的收益表、负债表等进行科学、合理、高效的控制和预算。在汽车制造企业内部，通过实施良好的财务预算管理工作，能够更好的帮助企业进行资金的规划和使用，不仅能够确保企业资金使用的安全性，同时还能够使企业资金的利用更加的高效化。财务预算管理能够实时的掌握和控制汽车制造企业内部的资金流动信息，从而提高企业资金流动的科学性，提高企业资金的利用率。

汽车制造企业实施全面预算管理的原则

责任制、有效性、经济效益、动态管理和例外管理是汽车制造企业实施全面预算管理的主要原则。以上五个方面的原则是汽车制造企业实施全面预算管理工作中必须遵循的，也是汽车制造企业全面预算管理所具备的五个基本属性。

所谓的责任制指的是在汽车制造企业内部要对不同的分工范围进行责任制的划分，以此来对企业内部各个工作环节的质量进行保障，同时各个环节对不同的可控成本进行负责。而有效性指的是财会人员在对预算进行编制时要遵守相关的规范进行，并且预算中所编制的内容要与汽车的制造过程及制造工艺相符，避免预算管理出现失效的情况。而经济效益这一原则指的是财会人员在进行预算管理时要注意投入成本与获取收益之间的比例关系，要做到用最小的成本获取最大的经济利益。其中的例外管理主要指的是在预算制定时，要考虑到一些意外情况的出现而对其进行的一些预算管理处理，例如在汽车制造企业中最常遇到的汽车零部件原材料采购的价格问题，很多时候汽车零部件原材料的采购价格是处在一个波动的状态的，因此在制定预算时很难做到百分百的准确。因此，在这一过程中，就需要财会人员要做好汽车零部件原材料采购的价格定位和价格控制工作。

汽车制造企业实施全面预算管理的现实意义

在汽车制造企业实施全面预算管理的一个重要的现实意义就是能够最大化的调动员工的工作积极性。在企业的战略目标引导下，通过对预算进行编制执行和控制来对员工进行考评和激励，全面提升企业管理水平，调动企业员工工作积极性，从而实现企业利益最大化。全面预算管理实施的第二个现实意义是实现企业资金合理分配，全面预算管理是通过量化方式对整个企业运营状况进行反应的，而这种反应不只是单纯的收支预算金额的反应，更是一种资金的合理分配。第三个现实意义就是，通过全面预算管理的量化管理方式，能够使企业决策者对企业整个财务状况进行了解和控制，能够帮助其作出正确的企业决策、制定合理的战略目标。

汽车制造企业全面预算管理实施的基础是预算的编制，而全面预算管理工作的难点是在具体的实施过程中对预算计划的调整和控制。因此，在汽车制造企业内部进行全面预算管理实施时，相关人员需根据企业运营过程中的实际情况，对已经制订的预算计划进行相应的调整，以便使其适应企业发展需求。

此外，由于汽车制造业是一个包含了复杂工艺和技术的行业，因此，财会人员在进行预算管理编制时，应该对编制过程进行严格的审核，并且对预算管理的执行进行严格的控制，才能够保证汽车制造企业的生产质量和营业效益，才能够促使汽车制造行业又好又快地实现健康可持续发展。

中小企业的预算管理 篇12

一、预算管理的内容和作用

预算管理为企业合理配置财务、实物及人力等资源提供了一种科学的方法,包括根据战略目标制定预算目标、编制预算程序、实施及监控。企业根据总的预算目标制定一些分目标,从而可以实时监控开支、现金流量等,为实现战略目标提供基础。实施预算管理是现代企业的管理模式,有助于企业提高管理效率。

实施预算管理主要具有以下几方面意义:

(一)预测未来一段时间经营状况,通过预测可以提前针对可能存在的问题、环境的变化制定解决方案,纠正偏差,保证战略目标的实现。

(二)预算通过量化的方式,控制管理工作,测度行动的合理性并纠正偏差。

(三)根据总预算制定分预算,分预算的制定要求全员参与,相互沟通、协商和配合,使员工对共同的决策更有认同感,提高任务执行力。

二、我国中小企业预算管理的现状

我国的中小企业本来因其规模小,资金等方面的有限,也没有国有企业得天独厚的优势,在抗风险等方面明显表现出了不足,特别是在后金融危机时代,经济虽然已经开始复苏,存活下来的企业仍然在面对金融危机带来的一些问题,变量因素增加,这就要求企业做好预算管理工作,提前做好准备应对可能的风险,减少企业损失。中国经济越来越开放,企业面临的市场越来越复杂,竞争压力加大,预算管理中也暴露出一些问题。

(一)预算管理意识淡薄

我国大多中小企业,由于管理者文化水平不高,或缺乏管理方面的专业知识,没有对预算管理引起足够重视。首先表现在预算的制定上,企业高层管理人员没有起到带头作用,作为预算管理的直接决策人,只是形式上参与,只是下达命令,缺乏实实在在的程序,从而没有在企业内部营造一个重视预算的环境;其次,是预算的实施,范围仅限于企业管理层的预算,对于实际执行预算的基层活动,没有预算或者只是管理层参与预算制定,或者没有有效传达,只是重视制定这一形式,而不重视实施,结果预算管理只表现为一些数字,不能发挥有效的管理职能。

(二)预算方案制定的问题

中小企业限于成本,没有全面应用会计信息系统,不能做好会计信息化,往往总经理身兼数职,事务繁忙,也负责对预算管理最终的决策。由于没有明确的职责分工,在实际预算审核中,就很可能由于缺乏时间和信息,再加上上面所讲的对预算管理不够重视,对审批草草了事,对下面报上来的数据不经仔细研讨就通过,影响了预算审核的质量;预算管理编制大多仅以财务部门为主,忽视了其他业务部门如生产、采购和销售等,即便有业务预算,其制定也没有具体相关部门的参与,显然缺乏对业务的熟悉度,制定的决策也就削弱了预算的合理性,不能通过指导业务完成目标。同时还存在权威意见的现象,编制模式采取“自上而下”,无法充分沟通意见,调动责任单位的能动性。虽然有些企业制定预算时会组织小组讨论,综合平衡各责任单位的意见,但当出现不一致的情况时,往往以上层权威意见为准,下属员工的意见采纳的几率很小,以及如果是发表意见的顺序是自上而下,那么,下属直接就不会发表意见,这样就严重影响制定预算的质量,可能发生预算脱离实际的情况,可能导致无法完成企业战略目标。

(三)预算执行及监控的问题

国内大多数中小企业由于没有全面做到会计信息化,会计管理仅仅是事后控制,导致预算相当大程度是依托于会计信息的搜集,也出现了同样的问题,预算管理以刚性为原则,但实际执行中与原则违背,缺乏事中控制,事中的纠正偏差。而且各责任单位各行其是,到年终时,一旦费用超支,目标没达成,责任单位会找各种借口来逃避责任,要求更改预算,这样预算根本没有起任何作用,顶多是最后的一个追究责任,但那就远远脱离预算管理的初衷了。

(四)预算调整环节的问题

文章一开始就有分析,当今的经济环境影响因素日益增多,国内外宏观环境的不确定性、市场开放程度加大,国内有国家扶持的国有企业,资格老的大型企业,国外有资金雄厚的外资企业,竞争压力如此之大,稍有不慎就有破产的危险。一些中小企业制定了预算就完事大吉了,殊不知制定质量不高,和不制定是无差别的,预算不能仅仅是一个程序,它要切实应用于企业。一些企业不关注环境变化,也没有针对变化做相关的预算调整,使得其与企业实际经营状况相脱节,失去了其应有的指导意义。

(五)预算考核中的问题

考核方法过于简单,不够科学。由于预算的制定与执行不合理,导致月末或期末的考核也失去意义。一些企业考核松弛度较大,中小企业往往是家族式,制度不够严明。

三、改进中小企业预算管理的建议

(一)提高预算管理意识,培育企业预算文化

高层领导重视预算,鼓励全员参与,有助于培育企业预算文化,为中小企业预算管理成功打下基础。企业文化外在表现为员工共有的、认同的价值取向、观念和行为,是在长期的生产经营活动中培育而成的。它代表企业的管理文化、组织文化。而管理者的行为作风和思想观念直接引导这种文化的形成方向,由于企业中的制度和程序属于上层建筑范围,是由管理者层次决定的,预算管理作为其中一个程序和制度,也是代表了管理层的意思,管理者的重视程度直接影响企业整体员工对预算的执行程度。因此,我国中小企业一定要从管理层开始高度重视预算管理,从而配育出一个认真预算并严格执行的文化环境,并深入人心。为了增加认同感和责任感,预算的组织结构要扁平化,要全员参与,人人都是预算的制定者和参与者,每个人都对预算有责任,做到人人身上有指标,充分发挥员工的作用。

(二)科学选择预算目标,改进编制财务预算的方法

企业的不同发展阶段有不同的特点,短期内的目标也不同,预算就要根据不同的标准制定。根据企业生命周期理论,可将企业分为四个阶段:处于起步期的企业,由于规模比较小,各方面还不稳定,优选资本预算为标准的模式;处于成长期的企业,主要任务是打开市场,占有市场份额,只有保证销售增长才能在市场上生存,优选以销售额为标准的模式;处于成熟期的企业,销售已经趋于稳定,这阶段的销售量变动较小,利润增长幅度也较小了,但是市场内的竞争变得更加激烈了,企业的任务主要是关注效率、控制成本,优选以成本为标准的模式,即提高企业利润为目标;处于衰退期的企业,要保持一定的现金流量保证企业的正常经营和一定的流动性,因而优选以现金流量为标准的预算管理模式。

中小企业要根据自身所处的发展阶段,选择合理的预算目标,多数中小企业处于起步期,往往以盈利为目标,控制成本费用,且不能引领市场的方向,是市场的服从者,适宜制定中短期的目标,中短期目标增加了预算的可实施性,减少了长期发展中不可预测因素的影响,也减少了后期预算调整的费用。

科学的选取标准后,对具体的全面预算的编制方法熟练掌握。一般企业编制预算的方法有两种,企业也应该根据企业自身及所处市场环境特点来加以选择:固定预算和弹性预算。固定预算,是指预算的起点是固定的,要么是过去的,要么是正常的一些指标等,在此基础上增加或减少一些量来编制预算的一种方法。如果企业所处环境是比较稳定的,每期的指标变化不大,可以在管理人员控制下,优选固定预算法。显然这种方法成本低,缺点就是可能导致成本浪费,员工可能为了保持这个成本预算,而不去寻求节约成本的方法,也导致一些企业年终结算时为了实现成本预算,而挥霍买什么无用的东西。弹性预算指编制基础是变动的,即以预算期可预见的业务量为基础,进而进行预算。显然这种预算比较适宜中小企业,其处于市场环境更复杂多变,规模小,灵活性强,应该制定更加贴合实际的预算。

(三)推广预算管理软件的使用