企业预算管理的作用（精选12篇）
企业预算管理的作用 篇1
从管理会计理论的发展史来看, 管理会计理论可以分成两个阶段, 即执行管理阶段和决策管理阶段, 这两个阶段都和企业财务管理息息相关。而财务预算管理是管理会计理论中的重要组成部分, 是企业管理系统中的主要内容, 因而对企业管理具有重要作用。财务预算管理能够优化企业资源配置, 能够调动企业员工的积极性, 促使企业实现利益最大化, 促进企业发展。本文主要讲述企业财务预算管理的概念、特征及其在企业管理中的重要作用或突出意义。
一、企业财务预算管理的概念
2002年我国财政部把财务预算管理规定为:利用财政预算对企业中的各个部门、各个单位的财务和非财务资源进行有效分配、考核和控制, 目的是能够有效地进行生产经营活动, 完成企业既定的运作计划。著名企业管理学教授戴维奥利则认为, 财务预算管理能够把组织中的所有关键性问题全都融入到一个体系当中里去。
所以, 我们可以这样去理解财务预算管理:财务预算管理是一种机制, 它具有企业协调、激励与控制、评价经营状况等功能。由此可见, 财务预算管理能够对企业的相关融资行为、财务活动以及经营活动的未来趋势进行预期并能够进行有效控制与安排。
二、企业财务预算管理的基本特征
企业财务预算管理的基本特征主要有全面性、机制性、战略性、系统性与科学性。财务预算管理的全面性是指预算的编制需要企业所有人员参与、预算管理的执行需要员工的积极配合以及预算管理的广度涉及到企业的方方面面;财务预算管理的机制性指的是, 财务预算在编制完成进入执行阶段后, 便成了企业的一项制度, 所有企业员工必须执行;而财务预算的战略性表明, 预算编制是以企业发展为导向的, 能够为企业的战略发展提供多方面的支持, 确保企业发展朝着战略目标前进;预算管理的系统性指的是其有一套完整的实施体系, 各个环节能够密切联系, 相互作用;而企业财务预算管理的科学性, 表现在预算的编制要建立在合理科学的基础之上, 不能空想出一套预算管理, 要有充分的管理依据与先进有效的计算方法。
三、企业财务预算管理在企业管理中的重要性
1. 预算管理是企业计划的量性表现。
企业预算并不是简简单单的收入与支出的预计或者仅把企业预算看成是财务在数字方面的具体反映, 实际上, 预算是对资源的一种分配, 它能够对计划中所涉及到的产出数量、内容、投入以及产出时间给出详细的说明。通过制定企业预算, 能够让企业领导者明确企业的运营目标, 有利于管理者根据该预算计划工作目标, 同时也能够帮助管理者预知企业发展道途中的各种情形。
2. 企业预算管理是一种对企业发展的预测。
企业在发展的路途中会碰到许多未知的问题, 为了能够在企业计划中尽可能地体现出企业发展的方向与一些潜在存在的问题, 需要制定企业预算管理。预算管理能够在未来的一定长的时间里清楚表明收支状况的预测, 企业管理者能够从该预测中看到企业发展中可能存在的问题以及企业环境的变化方向, 能够及时采取相应措施, 确保企业总计划的如期完成。
3. 企业预算管理是一种行之有效的控制方法。
预算管理是一种行之有效的控制方法, 主要是以数字化的形式来显示企业财务管理、控制工作的标准。企业预算管理在实施阶段, 就能够对企业的支出情况进行定量有效的控制;在企业正常运作的过程中, 能够对各个部门的工作以及企业的盈利与投资进行有效的预测控制;并且能够在事后鉴别偏差, 及时纠正在管理中存在不利于企业发展的因素。
4. 企业预算管理能够促进企业各部门间的合作、交流。
企业总的预算是由各个分预算组合而成, 从预算的组织制定一直到预算的实施执行, 都离不开企业各个部门之间的相互沟通与配合, 可见预算管理在某种程度上而言, 有利于企业管理层保持工作齐步, 有利于制定适合企业与部门的计划以及企业运行管理的良好执行效果。由企业高层审批实施的预算, 能够强有力地表达企业前景的业绩规划, 能够激励企业所有员工积极性、努力完成既定企业目标。同时预算管理可以分析实际的成果与预算之间的差别, 对企业所有员工的工作状况进行评价。
5. 编制合理的企业预算有助于企业管理。
企业预算的编制要求具有非常广的定额, 比如物资消耗、人员配置等。预算必须要根据实际状况定额的变化而进行相应的修改。企业预算的编制与控制要求对信息量的广度要深, 对信息传递的要求要快, 从而促进企业的信息化管理不断前进、不断发展。
财务预算管理在整个企业管理中, 就如纲与网的联系, 预算的编定、预算的执行控制与工作业绩评定, 体现出了在企业管理上为实现既定目标而从事的协调活动, 极大程度上促进企业各方面的管理。
6. 企业预算管理促进财务管理发挥核心动力。
如上述所述, 预算管理是一个企业全体参与的活动, 其必须要有一定的责任考核制度, 责任考核必须要对员工进行业绩考核。通过一系列的量化了的考核, 就能够对各个单位的费用支出、各个部门的员工的工作给予客观、公正的评价, 能够充分发挥预算管理的奖励制度, 使预算管理牢记在员工心底。
四、结束语
总之, 企业只有深刻了解企业财务预算管理, 才能够有效地制定出符合自身发展、有利于实现企业目标的预算管理, 才能够有效的执行下去。可见, 探析、研究以及建立一个符合现代企业发展需求的财务预算体系, 是企业管理创新性的要求, 是财会理论研究者和实践工作者应当担负起来的职责, 也是现代企业管理中需要探讨与解决的一个重要课题。
摘要：在企业管理运营当中, 财务预算管理是最有效且最重要的内部管理机制之一, 对企业资源的协调与优化起着促进作用。制定行之有效的预警体系与考核体系是企业财务预算能够有效执行的保障, 因而要对预算管理的效果进行跟踪、分析与考核, 从而降低或消除企业不必要的经济损失, 同时也能够准确预测企业未来发展趋势。对此, 本文着重探析企业财务预算管理在企业管理中的重要作用。
关键词：企业管理,财务预算,管理,探析
参考文献
[1]陈卓尔.浅谈企业财务预算管理[J].技术与市场.2011, 18 (5)
[2]李红霞, 王磊.浅谈实行财务预算管理对企业管理的意义[J].黑龙江科技信息.2011 (20)
[3]杨爱萍.浅谈企业财务预算管理[J].科技信息.2010 (1)
[4]李朦.企业管理之重——财务预算管理[J].财经界.2010 (4)
企业预算管理的作用 篇2
(一)有利于各职能部门的协调一致
企业内部各职能部门必须协调一致，才能最大程度地实现企业预算。各职能部门因职责不同，往往会出现相互冲突的现象。传统管理模式下的主要缺陷之一就是按职能部门划分板块管理，各种职能部门管理之间缺乏整合，从而本位而零乱。
(二)有利于加强企业内部控制
企业一旦制定了预算，就进入了实施阶段，管理工作的重心就进入了控制过程，即设法使经济活动按计划进行，企业外部的环境在不断的改变，必然会出现执行情况与预算有偏差，此时将预算与执行情况进行对比和分析，为企业经营者提供了有效的监控手段。预算指标为企业控制提供了标准，哪些钱是可以花的，哪些钱是不可以花的。企业即然制定了预算，就要最大限度的去实现，而不能流于形式，国内许多企业对预算的态度非常随意，没有预算就改，最后预算表改得面目全非，预算没有发挥应有的作用，先前的预算的制定工作也就白干，浪费企业资源，且增加了企业对预算编制的随意性，因为知道预算编了还可以改，实际上这也是企业的内部控制能力低下的表现，而对一些内部控制好的企业，他们能严格按照预算指标进行企业的内控，即时出现执行情况与预算情况出现偏差时，也会事先设定一个上限，不能逾越。预算管理在企业内部控制中日益发挥核心作用，正如著名管理学家戴维·奥利所说的，全面预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
(三)有利于绩效考核
绩效考核是企业员工加薪晋升的重要指标，在绩效考核指标的拟定过程中，首先应将企位的战略目标层层传递和分解，使企业中每个职位被赋与战略责任，每个员工承担各自的岗位职责。绩效管理是战略目标实施的有效工具，绩效管理指标应围绕战略目标逐层分解而不应与战略目标的实施脱节。而企业预算正是企业战略目标的量化指标，以此做为企业绩效考核的指标可以充分达到绩效考核导向性的作用，而且预算以数量化的方式来表明管理工作的标准，其本身具有可考核性，因而可以根据预算执行情况来评定工作成效，分析差异改进工作。而将绩效指标作为绩效考核的指标，此时企业的工作业绩是与下达的预算指标进行比较，此时这个指标就变成了相对数的指标，显然相对数的指数与绝对数指数更能客观地反映员工对企业的贡献大小。
(四)有利于量化企业各职能部门的奋斗目标
企业预算的制定是企业各职能部门通力合作的结果，最后确定的企业预算是各个职能部门的综合平衡的结果。各个职能部门的预算目标实际上是企业预算总目标的分解，即企业预算的达成是以企业各职能部门的预算达成为前提做支持的。预算可以量化各职能部门的努力方向和奋斗目标，他们可以根据预算安排各自的活动。科学的预算管理体系蕴含着企业管理的战略目标和经营思想，是企业最高权力对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束依据，是公司的整体作战方案。没有战略导向性的预算管理就没有灵魂。公司战略通常是根据企业内外部环境的综合系统分析对企业的未来发展趋势所做出的长远规划，即企业经营者为达到企业经营目标，依据经济规律所制定和采取的指导全局的方针政策和方法。全面预算管理正是以公司战略为出发点，通过规划未来的发展来指导现在的实践，是对公司战略目标的具体落实与进一步量化，从而更加具有可接受、可实现、可检验和挑战性的特性。从而对企业战略起着全方位的支持作用。
三、结束语
企业只有对全面预算管理有了全面而深刻地认识，才能有效实施全面预算管理，最终使其成为实施企业战略与提高经营绩效的工具，从而保证企业战略的进一步落实，降低企业经营风险，提高企业管理效率与经营效益，实现企业价值最大化。
浅析财务预算管理在企业中的作用 篇3
【关键词】财务预算管理；控制；考核
随着经济的不断发展，企业面临的竞争环境也越来越激烈，而若想在激烈的市场环境下生存下来，那么就迫切需要掌控企业发展所需要的一切信息，特别是企业自身的信息，并对此加以控制。而财务预算管理，通过对企业未来一定期限内的财务状况进行预计，并估算企业未来的现金流等状况，能够基本反映企业目前的经营状况，而企业管理根据财务预算管理的内容，全面控制不必要的开支，为企业争取更多的经济效益。
一、财务预算管理的内容
财务预算是为企业未来的全部财务活动而编制的预算，一般可根据时间长短而分为短期财务预算和长期财务预算，其中短期财务预算的内容主要包括现金预算和信用预算，而长期财务预算的内容则主要是资本支出预算和长期资金筹措预算。由上述定义，基本可以看出，财务预算以货币或其他计量形式（如信用），对企业未来一定时期内的生产经营活动、投资活动等作较为详细的论述，将企业上述活动以价值量的形式表现出来，使企业的财务信息能够真实而全面地反映企业目前的经营状况。
财务预算从内容上来看，可以分为现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表。财务预算管理是企业财务管理的重要组成部分，是企业在一定战略思想的指导下，对企业的生产经营活动、投资活动所产生的资金流进行有计划的财务管理活动。财务预算管理对企业的生产经营活动进行合理的预算，同时将预算目标分解到企业各部门，使每个部门都有相应的财务预算，并进而对此进行控制，从而有利于企业降低生产经营成本，完成发展目标。
二、财务预算管理的作用
1、有利于企业战略的实施
财务预算管理以企业战略为基础，对企业的生产经营活动，未来的投融资活动进行合理的预算，通过具体规划，以报表形式将企业未来的具体资金流展现出来。财务预算管理是企业战略管理的重要组成体系，其将企业战略管理的内容分解到每个层次，以财务预算的形式将企业战略具体化。此外，财务预算管理，通过价值手段，将企业各部门的具体目标组合起来，有效的整合了企业各部门的资源，并将企业价值与各部门之间联系起来，通过合理的考核体系，让各部门和所有企业员工都能够为企业战略的实施而努力，而预算管理特有的评价考核功能也能够在预算实施结果出来以后，根据相应内容，调整企业战略，以促使企业战略更加具有现实意义。
2、有效防范财务风险
财务预算是企业财务管理的重要组成部分，其主要着眼于企业资金的运用，以企业战略为基础，通过分析以前的财务报表和资金流，制定合理的预算，对未来一定期限内企业的资金流状况都能够有较为详细的预计。对于企业而言，流动负债和长期负债，其面临的成本是不同的，其风险水平也并不相同，如果企业能够预先知道本企业在未来一定期限内的生产、销售、投资状况，了解企业在未来一定期限内的资金使用情况，知道企业未来的利润水平，那么企业就可以通过相应的管理策略，将企业的投融资活动结合起来，减少不必要的长期负债，降低企业运营成本。从这个角度来看，财务预算管理，对于企业在未来一定期限内的资金流状况、成本状况、利润状况、现金流状况等都有较为科学的预算，因此科学的财务预算管理，能够显著的降低企业经营风险，防范财务风险。
3、加强内部控制
由于财务预算管理预先对企业未来一定期限内生产经营活动、投融资活动进行了预算，通过业务预算，资本预算，筹资预算，并以现金预算、预计利润表、预计资产负债表和预计现金流量表的形式表现出来，而这些预算对于企业生产、销售、经营、投融资等各个环节都进行了全面的管理和控制，对于企业每个部门的目标都有比较严格的规定。提前进行财务预算，可以对企业的生产经营活动起到事前控制的作用，对企业各部门和员工的相应责任都有比较具体的规定；而在预算的执行情况中，对于各部门和每个员工的具体工作情况和实施情况，都能够进行监控，了解预算执行的偏离情况，并及时加以调整，确保企业的生产经营活动能够正常进行，起到事中控制的作用；而在预算完成以后，针对预算的完成情况，通过分析评估等过程，全面总结预算管理的相应经验，以供下个阶段进行参考，并通过考核等手段起到事后控制的作用。而从这方面来讲，企业财务预算管理对于企业的生产经营活动能够起到很好的事前、事中和事后的控制作用，保证企业战略和预算目标的顺利实现。
4、降低成本，提高效益
财务预算管理对于企业生产经营活动进行了全面预算，并将预算目标分解到企业各个环节，让企业在实际的生产经营中，能够按照预先的计划行事。财务预算管理在科学的分析和预测的基础上，制定了相应的预算目标，这项预算目标将企业不合理的资金使用情况排除，提高资金利用效率，优化资金流状况，根据未来可能的资金流状况，安排合理的投融资活动，避免企业因为过度投资而导致资金紧张，而在未来成本过高。科学的财务预算管理，将成本预算和成本控制结合起来，不仅降低了企业各个环节不合理的成本，而且能够显著提高企业资金利用效率，增加企业利润。
三、加强企业财务预算管理的建议
1、全员参与财务预算管理
在财务预算管理工作中要树立全员参与意识，使企业内部所有成员都能够充分认识到财务预算管理的重要性，形成“自下而上”的自主财务预算管理与控制，鼓励企业所有成员在各自的工作中，结合工作特点，随时寻找降低成本的方法，同时自觉把企业的财务控制措施落实到自己的具体工作中。同时要鼓励员工参与到财务预算管理的编制中，为财务预算管理的编制工作提供建议，促进信息最大范围地流动，保证财务预算管理的科学性。
2、健全财务预算管理体系
预算是企业管理的基础，是企业在预测和决策的基础上，以数量和金额的形式反映企业未来一定时期内经营、投资等活动的具体计划，是为实现企业目标而对各种资源和企业活动的详细安排。美国著名管理学家戴维·奥利指出：全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所有问题都融合于一个体系中的管理控制方法之一。对此应首先应该明确成本预算部门的职责：
①拟定企业成本预算目标，制定企业预算管理的政策、制度；
②根据企业战略目标，拟定企业年度预算目标；
③负责审查、监督预算方案的执行情况；
④研究解决成本预算执行中存在的问题；
⑤根据企业经营的变化状况，修改成本预算。
此外，还要在企业内部建立预算控制体系，强化资金预算控制。做好财务管理与计划管理的有机结合，使得企业资源能够合理地在企业内部流通，优化企业资源的利用。
3、完善財务预算管理考核机制
财务预算管理考核是财务预算管理的一个重要环节，它是在财务预算的基础上，对财务预算控制的结果做出客观的评价，将实际情况与制定的目标情况进行比较，对对财务预算执行较好的个人和部门进行奖励，而对超支的部门进行处罚。通过财务预算考核，可以全面总结财务预算过程中的经验教训，为进一步完善财务预算管理奠定基础，同时也能更好地提高财务预算管理的水平。
参考文献：
[1]张振刚. 浅谈全面预算管理在现代企业管理中的作用[J]. 现代会计，2007（5）.
[2]杨晔.财务预算管理与企业管理创新[J].经济视角（上），2008（12）
企业预算管理的作用 篇4
一、国外研究现状
全面预算是现代企业不可或缺的一种管理方法。19世纪末, 预算管理在英国产生, 最开始在政府及非营利组织机构中发挥作用, 被逐步发展应用到企业管理中。第一次世界大战以后, 美国工业发展迅速, 企业规模扩大, 开始了分权管理, 同时也出现了一些新的管理问题。美国的通用汽车和杜邦等公司率先将预算引入企业管理中, 以此来计划、协调、控制企业的经济活动。1922年, 由麦金西著作的《预算控制》一书的出版, 标志着预算管理理论开始形成。该书从控制角度系统阐述了预算管理理论与方法。
20世纪30—70年代是企业预算管理理论的进一步发展时期。一方面, 科学技术的进步, 社会生产能力的提高, 以及企业之间日趋激烈的竞争, 使得企业不断面临新的管理问题。另一方面, 西方各种新的管理思想不断涌现与发展, 企业预算管理受到了这些管理思想积极的影响, 在管理理论与方法上得到了的进步。20世纪40年代后, 预算管理与组织行为学相结合, 融入了行为引导概念。Argyris (1952) 建议企业在预算程序上应当采取预算参与的方式, 即让工人能够参加预算目标的制定过程, 提出他们的意见, 从而更好地实现预算目标。参与式预算强调全体员工的自我控制与自我管理的能力。但是随着公司规模扩大, 参与人数增多, 预算编制程序复杂化, 预算松弛问题产生了。Cyert和March (1963) 在对企业实际调查研究中发现, 公司不同层级管理者对预算目标的协商讨论, 易造成预算松弛现象。20世纪70年代, Lewis (1952) 主张预算的编制应采取一种新型的方法, 最早提出了零基预算的理论。起初这种方法并没有得到广泛的应用, 直到1970年Pyhrr将其在得克萨斯仪器公司应用零基预算并取得成功的经验发表后, 零基预算才被大众所接受。零基预算产生使预算管理理论和方法上都有了新的突破。
自20世纪80年代, 企业预算管理不断完善, 已逐渐趋于成熟。随着外部环境的变化以及竞争程度的加剧, 传统预算的缺陷日益突现。针对预算面临的严峻挑战, 出现了突破传统预算困境的两种不同观点:改进预算和超越预算。在对传统预算进行改进方面, 涌现了作业预算、战略预算和价值预算等方法。Kaplan和Norton (2001) 创造了基于战略的平衡计分卡, 并在保持原有预算基础上, 通过平衡计分卡将预算与战略、与非财务指标连接起来, 使预算适应新的环境, 形成了Kaplan预算模式。战略预算与作业预算是现代管理会计在预算方面的具体体现, 实则都是战略性预算。20世纪90年代以来, 企业预算管理的研究主要围绕着“战略”与“长期发展”等。Abernethy和Brownell (1999) 利用澳大利亚63家公立医院CEO的调查资料来检验战略变化、预算使用模式与业绩之间的关系, 说明交互式预算模式有可能减轻战略变化对业绩的影响。Wim A.Vander Stede (2002) 通过对153个经营单位主要管理者调查问卷的研究, 检验它们的预算控制类型, 以及可能受到比如竞争性战略和经营单位以往的业绩等环境因素的影响。
在此期间, 随着社会经济水平的大幅度提高和信息技术的飞速发展, 信息技术革命使企业的生存环境和管理思想受到了巨大的冲击。Mednick (1988) 曾指出会计行业如果不与IT技术相融合的话, 就有可能走向没落, 甚至会被社会所淘汰掉。在信息技术的进步使得会计理论与实务感到危机四伏时, Hammer (1990) 通过充分了解信息技术对会计的影响, 开始关注会计实时控制问题, 这种实时控制观得到更多人的重视, 促进了会计理论的发展。Bruggeman和Slagmulder (1995) 指出可以依靠信息技术, 通过特定的预算软件或者以网络为依托的预算方法来增强传统预算的成本效益。总之, 信息技术是把双刃剑, 给预算带来了前所未有的变化。
二、国内文献综述
20世纪90年代初, 我国企业从西方引入了现代意义上的预算工具, 此后全面预算管理在企业管理中的重要性得到越来越多企业的认可。我国的学者也纷纷对其展开研究, 推动了我国预算管理理论和实务上的发展。
1. 理论方面。
主要是围绕预算模式、目标、职能和预算编制的起点等方面展开研究。王斌 (1999) 以产品生命周期理论为依据, 可以将预算管理分为以资本预算、销售预算、成本控制, 现金流量为起点的四大模式。王斌、李苹莉 (2001) 认为企业预算管理目标的确定是一个讨价还价过程, 并探讨了单一法人与企业集团利润预算目标的确定及分解。余景选 (2003) 进一步指出, 我们应该重视财务预算目标与非财务预算目标, 良好的预算控制体系会同时对两者做确定与报告。
目前很多学者认为预算的功能之间存在着冲突, 并对此进行了大量研究。曹林凤 (2010) 探讨了在经济全球化和信息知识时代, 预算管理的控制职能有作出变化的必要性和可能性。企业所处的环境不确定性越大, 它对预算的资源配置作用的需求性就越强, 从而就越有放松预算控制功能的可能性。然而佟成生、潘飞和吴俊 (2011) 运用权变理论指出企业应从实际出发, 根据不同的外部经营环境与组织内部情况, 来选择发挥最合适的预算职能, 这样才有利于使预算管理效用最大化。
预算编制起点的选择会影响预算实施效果。于增彪、粱文涛 (2002) 论述了以生产和销售为起点的预算编制方法所适用的条件, 并阐述了两权分离的公司预算编制的起点应该是每股收益或利润。王鹏、宋侃、干胜道 (2013) 认为企业在制定预算时, 应结合企业的实际情况, 因地制宜地确定不同的预算目标, 从而依据不同的目标确定预算编制的起点。
2. 实务方面。
随着预算管理在我国企业实践中被广泛地应用, 实务中的困惑越来越多, 韦德洪 (2004) 对广西境内的企业做了一次问卷调查, 反映了企业全面预算管理应用情况。冯巧根 (2005) 在对传统预算管理分析基础上, 探讨了超越预算对企业预算管理实务的影响。大型集团公司随着规模的扩大, 更重视组织结构建设和内部管理, 马燕 (2012) 阐述了针对集团公司内部全面预算管理体系的构建与实施, 以提高集团公司精细化管理水平及资源使用效率。
现代信息技术的快速发展, 影响了企业的生存环境、经营理念和管理方式。企业资源计划ERP系统在企业中被广泛地应用。许本强 (2009) 在分析了ERP能改善传统全面预算管理的不足基础上, 对二者的结合做了可行性研究, 并进一步介绍了ERP系统下实施全面预算管理的优势。刘畅 (2011) 从企业缺乏全面预算管理系统导致的困扰入手, 对ERP和全面预算管理系统融合的基础及带来的优势进行了深入分析, 认为当前我国有建立基于ERP系统的全面预算管理系统的必要性。艾文国, 李红光, 杨永莉 (2012) 基于内部会计控制的原理, 以核心制造业的内部会计控制为研究对象, 提出了基于ERP和全面预算管理内部会计控制的三个层面方法。
三、总结
企业预算管理的作用 篇5
2006-12-12 16:38 《交通财会》·杜艳玲 【大 中 小】【打印】【我要纠错】
预算管理作为一种行之有效的内部管理控制方法，在各个行业、各个企事业单位得到了广泛的应用，其效果不言而喻。但如何才能充分发挥预算管理的控制效果，使其真正成为企业经济效益的舵手，引导企业朝既定的目标前进。这里，就江苏连徐高速公路有限公司（以下简称“公司”）的一些管理办法与经验作简要阐述，以便与高速公路企业同行共同探讨。
一、统一思想，按照现代企业制度要求，广泛开展宣传发动工作，树立全员预算管理意识。
作为国有大型企业，公司在成立之初就严格按照《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范（试行）》要求，建立健全现代企业制度，着力于全面预算管理制度的建立和规范。
（一）统一思想，提高对公司现状的认识。
公司成立之初，针对通行费收入不高，贷款比重较大，预计短期内亏损较为严重的现状，公司领导层统一思想，确立了“艰苦奋斗、谦虚谨慎、求实务真、开拓创新”的企业精神，提出了“以财务管理为主线，以预算管理为手段，努力提高经济效益”的管理思路，做到工作有计划、支出有预算、管理有标准、控制有目标，对经营中各个环节实施预算编制、执行、分析、考核，严格限制无预算资金支出，最大限度减少资金占用，尽可能地降低运营成本，确保国有资产的保值增值。
（二）领导重视，全面开展自上而下的宣传。
在推行全面预算管理初期，公司领导十分重视，身体力行，广泛开展自上而下的宣传发动工作。明确指出，作为项目经营公司，一定要充分认识到国家和股东所投入的每一分钱都是来之不易的，在经营活动中，一定要发扬“两个务必”的精神，保持“艰苦朴素、厉行节约”的作风，摆正国家、股东、企业和员工的关系，确保四者利益都得以保障。在筹备初期，针对有些同志去外地办理公务时超标开支，公司领导专门召开会议，详尽列述了公司当时所面临的困境，并指出公司经济效益要提高，一定要树立全局意识、节约意识和预算管理意识，并多次主持召开预算管理工作会议，总结经验，促进各单位之间的交流，加大预算管理的宣传力度，使各单位充分认识到预算管理工作的重要性及必要性，推进预算管理工作向全面预算管理迈进。
（三）全员参与，牢固树立预算管理意识。
全面预算管理制度得以建立是公司全体员工共同努力的结果，自实行以来，所属各单位充分重视，均成立了预算管理领导小组，建立预算管理责任制，分解责任、目标到人，公司上下掀起了预算管理工作的新高潮，预算管理意识深入人心，实现了“要我控制成本”向“我要控制成本”的思想转变，形成了人人节约增效的良好氛围。
二、制定各项规章制度，科学编制预算，为全面实施预算管理工作奠定基础。
（一）强化管理，建章立制。
成立了以总经理任主任的预算管理委员会，实行了各单位“一把手”负责的预算管理制度，建立了相应的预算管理网络，科学地制定各种财务管理及内控制度，制定下发了公司的《财务预算管理办法》。同时为了配合定额的执行，又制定了《费用报销办法》，明确规定了各项费用支出的基本原则、报销标准、申报手续、审核方式和审批权限。严格执行预算限额内费用按权限由责任人会签制，超出限额部分实行集体审议联签制进行审批。
（二）深入调研，制定定额。
为使公司下达的各项预算科学、合理，公司领导亲自带领各部门人员深入基层各单位，开展广泛细致的调查研究活动，对各站区人员结构逐一分析、对各项设备的理论指标和实际消耗逐一对比，结合国家财政有关费用支出政策，制定了《江苏连徐高速公路有限公司费用定额手册》，并根据实际不断修订与完善，达到既科学又合理的目的，为公司各部门及基层各单位费用开支提供了依据。
（三）精心组织，编制预算。
公司预算管理委员会根据《江苏连徐高速公路有限公司费用定额手册》，结合各单位实际情况，对人员、设备等情况认真分析，统一制定预算编制表格，下发至各单位。各单位严格按照定额编制预算上报，同时预算管理委员会组织人员初步制定各单位成本费用预算，两者相核对，分析差异原因，调整预算后再下发至各单位征求意见，如此反复，切实将预算编制工作做细、做实，为全面成本控制打下牢固基础。
三、成立会计核算中心，实行集中核算，为全面实施预算管理工作提供保障。
由于公司所属单位较多，为使财务管理简单化、规范化，理顺财务管理体制，公司成立了会计核算中心，并明确其管理、服务的双重职能，为全面实施预算管理提供保障。
（一）理顺关系，成立会计核算中心。
由于公司在人事管理上实行的是“站区长负责制”，为了保证实行预算管理后做到既放权又不放松管理，强化约束机制，加强资金使用的约束与监督，同时为了节省人力成本，公司取消了管理处二级核算单位，成立了会计核算中心，将各基层单位的会计工作统一由核算中心进行核算。为使会计核算中心成立后能够顺利开展各项核算与管理工作，公司又制定出台了《江苏连徐高速公路有限公司会计核算中心管理办法》，对其管理体制、报账审批流程、预算控制、收入与支出管理等方面进行了详细规定。
（二）集中核算，加强财务管理。
通过集中核算，首先，加强了对基层核算单位的控制，其营运资金来源、成本费用开支均由公司掌握和控制，使财务管理由监督型向控制型转变，促使各单位负责人严格遵守财务制度，维护财经纪律；其次，由于实行“收支两条线”管理，各基层单位所有收入都必须及时足额的存入公司为其开设的收入账户，由公司统一调配使用，大大提高了资金利用率。支出由公司对各基层单位下达预算并核定日常备用金，所有银行转账业务均通过公司进行结算，在会计核算中心集中反映，同预算管理制度相结合，实现了财务管理工作的事前预测、事中控制、事后分析；第三，通过对各基层单位收入、支出分项目进行核算，有利于找出成本可控点，对各单位的经济成果进行考核，为下一步财务决策提供依据。
（三）明确定位，强化服务职能。
会计核算中心既隶属于公司财务部，又相当于各基层单位的财务科。中心核算的资料主要来自于各基层单位，因此可以起到上传下达的作用，较快地对管理信息进行互流，既服务于各基层单位的财务管理工作，又为领导决策提供了及时准确的信息，强化了其管理及服务职能，为实施预算管理工作提供了强有力的保障。
四、推行全面成本控制，分析成本构成，确定控制重点，制定成本控制体系。
实行全面预算管理的目的就是进行成本控制，通过成本控制对生产经营的全过程进行监督，达到降本增效的目的。为此，在对成本构成进行详细分析的基础上，公司确立了树型控制结构，明确控制职责，形成了一套完整的成本控制体系。
（一）运用分类成本法，对成本进行逐级控制。
在对成本进行分析的基础上，根据成本费用对利润影响的大小，对成本费用进行了排序，运用“ABC分类法”，对其中影响利润大的成本费用，如财务费用、养护费用等作为A类费用重点控制，对影响较小的费用，如车辆使用费、水电费等作为B类费用进行次要控制，对影响不大的费用进行一般控制。同时，根据管理职能不同，对成本费用的控制程度有所区别，如水电费、车辆使用费等作为公司B类控制的费用，但各站区则作为A类费用进行控制，以此类推。
（二）根据成本性质，分别制定措施进行控制。
1.财务费用控制
财务费用作为公司的A类费用，其控制的好坏直接影响到公司的整体经济效益。公司在对负债结构进行分析的基础上，根据资金需求及时调整短、中长期贷款数额。在资金使用上，充分考虑公司资金存量，以用自有资金为主，尽量减少资金占用，节约资金成本。对公司暂时闲置的资金全部采取通知存款的形式存放，尽可能地减少财务利息的支出，真正实现财务管理由核算型向经营型的转变。
2.养护费用的控制
在养护费用的控制上，公司主要采取了“自管与外包”相结合的办法。对不同的养护费用采取不同的方式来控制，如在日常养护工程上，实行招标的方式，利用专业化的养护队伍来确保连徐公路的优良等级；在绿化养护上，实行站区承包制，将日常绿化养护纳入站区的工作内容之一等等。
3.水电费的控制
公司明确规定了各站区夏、冬季开放高杆灯的时间与盏数；对耗电大的蒸饭车除了人员较多的主线收费站及客流较大的服务区使用外，其余全部改为适用的电饭煲；所有收费站、路政、养排中心全部停用电茶炉，改用电热水器；对空调等电器的使用明确规定时间及具体的管理办法等等。
4.车辆使用费的控制
各单位均成立单车核算小组并设立车辆使用费台账，对车辆的单车经济指标进行考核，并根据考核结果对驾驶员进行相应的奖惩，如实行燃油节约奖以后，驾驶员均能按照经济时速行驶，既保证了安全又节约了费用。
5.差旅费的控制
员工因公出差，必须填写《出差申请单》，凭此作为报销差旅费的依据。公司提倡员工乘坐火车、长途汽车等交通工具，并出台了相应的鼓励政策。
6.办公费的控制
办公费采取费用包干，超额自付，结余归已的方式进行控制。对于使用量较大的办公用品由公司统一采购进行配置。
7.修缮费的控制
在站区小型改造、设备设施维修保养方面，鼓励员工自己动手，并根据其节约额给予一定的奖励。如收费站电表改造，外单位施工预算需要7000多元，而公司组织水电工自行改造仅用3000多元，既提高了员工的岗位技能，又节约了费用。
8.招待费的控制
对各基层单位招待费用实行包干制度，严禁超支，对超预算的均由单位负责人自行解决。各部门根据业务需要，凡需招待的，原则上安排在内部食堂或服务区用餐，对外部招待实行标准控制。
通过以上具体措施的落实，各项成本费用均得到有效控制，达到了“保证生产，合理节约”的目的。
（三）实行绩效挂钩，推行预算节约奖。
1.将收支预算分解到各职能部门，由各职能部门对所属单位的预算负总责。公司于2004年年初下发了《江苏连徐高速公路有限公司管理人员工资考核办法》，将公司收支预算分解到各职能部门并与部门人员的收入挂钩。完成进度预算的，按规定发放考核工资；完不成进度预算的，按一定的比例扣除部门人员的考核工资。如对收费系统的预算控制，公司将该项预算分解到营运服务部，若未完成收支预算，将扣除该部负责人月度考核工资的50％，部门其他人员也将按一定比例扣除考核工资。这一方案的实施，形成了“全面预算，部门挑担”的局面，各部门对预算管理工作更加重视。
2.加大对基层单位负责人预算执行的考核力度。各基层单位负责人作为预算执行的第一人，对预算的执行起到最为关键的作用。根据《江苏连徐高速公路有限公司管理人员工资考核办法》规定，将各基层单位的预算细化分解，每一项预算指标均与其个人收入挂钩。如在服务区的预算考核上，将其预算指标分解为营业收入、营业成本、营业费用、营业利润及毛
利率等项目，每一项对应相应的分值，完不成相应预算的，按相应的分值扣除月度考核工资。通过这一措施的实施，各单位负责人进一步提高了预算管理意识。
3.实行预算节约奖，调动全体员工参与预算管理的积极性。经过四年多的实践，公司领导深深地体会到，预算管理的主体是全体员工。为调动广大员工的积极性，公司于2002年制定了《预算考核奖惩办法》，对节约使用资金的单位，按照节约额的50％返回各单位，用于员工的奖励等。在此举取得成效的基础上，公司对各单位经费预算进一步编实、编细，将节约的资金全部返回各单位，全部用于员工的奖励。预算节约奖的执行，大大调动了全体员工参与预算管理的积极性。
五、开展形式多样的预算管理活动，不断完善成本控制体系，稳步推进全面预算管理工作。
自预算管理制度实施以来，公司不断开展各种预算管理活动，丰富预算管理内容，使公司制定的各项制度、措施能够真正落到实处。
（一）建立预算管理网络，落实成本控制管理责任制。
无论是公司机关还是基层单位均成立成本管理领导小组，建立管理网络，落实成本控制管理责任制。领导小组对影响经营成本的各项因素进行排查，做到纵向到底，横向到边，全员参与。根据公司制度，结合本单位实际，制定切实可行的预算管理和内控制度。对其中影响经营成本较大的项目，更是细化控制措施并责任到人。
（二）实行标准化管理，确保预算分析的可比性，成本控制的真实性与准确性。
为便于基层单位简单明了的管理，公司制定了《财务管理及会计基础工作标准和上报程序》，进一步规范了会计行为，细化了核算内容，统一了核算口径，为实施预算管理奠定了基础。
（三）开展预算管理“流动红旗”评比活动
公司于2003年6月份起，根据营运性质的不同，分别对收费站、服务区、养排路政开展了预算管理“流动红旗”评比工作。主要从“财务制度建设、会计标准化、预算管理”三方面进行考评，对优胜单位发放流动红旗并给予一定的奖励。同时，公司还组织相应的单位负责人和财会人员到获奖单位现场学习观摩。通过此活动的开展，预算管理工作得到了充分的重视，各单位内控制度进一步细化，责权进一步明确，财务管理工作迈上了一个新的台阶。
（四）定期组织召开预算管理分析会
通过开展形式多样的预算管理活动，各单位在预算工作中均积累了一定的经验，为集思广益、促进交流、加强管理，公司每季度均分系统召开预算管理工作分析会。通过预算分析会，许多好的经验与措施在全线进行了推广。如邳州西收费站将车道保洁工作化整为零，把耗水耗电的集中冲洗变为每日用水桶冲冼；东探收费站将职工用橱柜单独存放一室，加大宿舍面积，增加床铺，节省空调用电；东海收费站严格区分办公与生活用电，对其用电项目逐一分析，逐项进行合理控制；毕庄服务区通过南北分区指标考核，达到成本控制的目的；曹林服务区电表每日一查，分析差异；青山泉服务区通过每日查看冰柜、垃圾桶的办法检查消
耗；京福路政大队通过坚持“两个一”要求，实施“四种措施”，争当“两个标杆”来全面实施预算管理活动等等。
（五）开展“厂务公开，民主理财”活动。
在预算管理工作中，公司要求各单位凡涉及到职工利益的支出、涉及到生产经营的重大事项均应听取职工意见，增强透明度，都应做到“经营收入公开化、工资分配公开化、预算支出公开化”。为此，公司专门下发文件，要求所有财务收支按月公布，接受群众监督，使全员参与管理、民主理财工作落到实处。通过此项工作，维护了职工的知情权、参与权和监督权，增强了职工的主人翁责任感，预算管理工作得到进一步加强。
（六）深化预算管理，积极推行“成本标杆管理”活动。
推行“成本标杆管理”活动是公司开展全面成本预算管理工作的一项有力措施，是降低成本费用的有效手段。通过季度预算执行情况分析、寻找，分系统内完成指标较好且成本费用最低者，明确内部的预算管理“标杆”单位，使大家学有榜样，赶有目标，以此为手段，推动公司各项成本费用的最小化。
企业预算管理的作用 篇6
【关键字】预算管理；预算执行；预算评价；企业运营
企业通过聘请专职人员进行预算编制、预算执行、预算评价三个环节完成预算工作，最终调控企业合理完成其在资源分配、管理、报告中的管控。大多数企业的预算管理办法通常按照以下三步开展工作。第一步，企业的大多决策往往根据预算结果进行工作编制和资源调控，实现资源有效调动、合理分配。预算的制定内容主要包括各类预算申报、审批、汇总、调整、最后发布等一系列工作；第二步，预算执行阶段。有了科学审慎下形成的数据编制而成的预算，进行跟踪和展示。第三步，通过数据分析的编制和展示，自动获得相关指标也就是预算评价环节。通常我们见到最多的分析方法有图形化展示、固定表格式分析方法等，企业遵守的目标是相同的，督促企业按照分析考核进行绩效奖评。
营销大师科特勒认为：在一个企业运营过程中，企业管理者或者企业主要依靠资源的分配、资源的管理和报告三种途径来影响或者左右预算过程。而预算的过程又反过来影响企业运营，从而保证效益最大化。然而在很多的企业会出现这样的问题，比如有的企业甚至没有预算；有的企业虽然有了预算，但也仅是一个数字表格，因为企业没有跟随预算进行其他管控、分析、考核的管理过程，也就是只有雷声没有雨点的无作为；有的企业年初紧锣密鼓的制定总预算控制，到了年底不了了之。长久下来预算管理仅仅停留在财务预算阶段，很少做到生产、业务、物流等多环节的全面预算；也有的企业由于高层领导的主观意识主导整个企业的发展决策，其不重视或者认识力度不够就会导致预算执行机制不完善。企业在编制和管理的过程中随意性大，无效可行。总而言之，企业管理将预算孤立，认为是财务部门的事，无法调动整个企业全部门的全员参与和执行，因此也无法发挥预算管理工作对整个企业运营的保驾护航作用。
针对以上问题在企业的预算管理工作中预算目标的制定要坚持以下三点原则：
1.要坚持从一而终，避免中途更换预算目标的原则
预算目标的设置从整个企业运营的完整过程出发，贯穿企业运营的每个细节。預算目标是预算管理的核心，其服务目标是企业。预算目标的执行要坚持从一而终不得随意改变的原则，只有如此才能把握预算管理的控制力度，才能最佳体现企业目标的要求。如果目标的更改，那么必然说明企业运营出现错误，和原始轨道偏离。因此要坚定以上原则，在制定预算目标时要最优化制定，使预算符合企业目标。其次制定预算目标以后要掌握预算控制力度使预算具有一定的灵活性。通过以上两种方法保证预算目标的坚定地位，合理调整运营中的问题，始终坚定目标，避免目标置换。
2.预算的制定要去繁简，避守旧。
预算是企业运营的保驾护航者，贯穿企业的管理和控制。作为这样的一个特殊智能管理手段，又不能过于繁琐，因为过于繁琐势必造成其他部门畏首畏尾，无施展余地。因此预算的制定要大刀阔斧，全面但不琐碎，要从宏观角度进行调控。至于预算到底要细化到什么程度需要针对不同企业性质和具体情况，根据授权程度认真勘定。
3.在制定的内容上避免繁琐之外，还要进行实时调整。因为预算的制定通常采用基数法，依据企业历史上相关数据作为未来的预算目标制定标准。比如有些职能部门故意扩大支出，从而在年底预算制定的时候可以获得大额的预算支出标准。因此这一现象提醒相关的制定人员要健全报表体系，健全体系避免了人为因素提高了预算的准确度。此外合理报表体系能够根据具体的情况进行检查、修订和调整。也提高了预算管理的预知性。
企业的预算管理通过以上三个原则确定科学的预算目标，实现对企业的宏观调控，为企业发展保驾护航。在整个预算管理实施作用的过程重要坚持预算目标为基准，以此为主要标准作为预算执行者的业绩标准。建立有效的分级考评原则，将目标分解到各阶层，层层有目标，从而在源头保证目标的稳定性。这一个过程其实就是企业预算发挥作用的过程。 因此合理的绩效预算框架如下：企业内外部环境分析，企业的目标和愿景，企业行动计划，绩效测量、监控和跟踪。只有依据以上内容才能整理出一套合理和完善的绩效预算评估系统，才能发挥其作用，依据系统进行资源分配。后期工作中又充分发挥系统的宏观调控作用进行资源管理和整合，最终实现目标。
总结，针对企业管理中预算管理的重要性和可行性，我们要坚持要坚持从一而终，避免中途更换预算目标的原则；去繁简，避守旧；实时调整三大原则制定通观全局的企业预算目标。按照预算目标严格分配资源，加强职能部门管理，宏观及时调整。最终实现企业预算目标顺利实现，从而保证企业健康运营。
参考文献：
[1]常勋.财务会计四大难题[M].中国财政经济出版社，2005（01）.
[2]于振亭.对新形势下财务报告改进与发展的建议[J].财会月刊，2001（04）.
[3]邓春华.财务会计风险防范[M].中国财政经济出版社，2001.
财务预算管理在企业中的作用 篇7
(一) 战略性
财务预算管理的战略性特征是指其构建必须以企业战略为导向,没有战略导向性的预算管理就没有灵魂。符合战略要求的财务预算管理能对企业战略发展起到全方位的支持作用,是企业战略目标的具体实施规划。
(二) 系统性
具体可分为纵向和横向两方面:纵向系统性是指预算的编制、执行控制、考核和奖惩各环节共同构成一个完整体系;横向系统性是指各个部门的工作内容都是相互联系的,某部门的预算目标未完成,会影响其他部门的预算执行。
(三) 全面性
具体体现为全员性、全程性和全方位。全员性是指财务预算管理涉及企业各个部门,需要全员参与,共同完成;全程性是指预算管理活动从编制、执行控制、考核分析、绩效评价及奖惩均渗透到企业经营活动中的每个环节;全方位是指预算管理包括经营预算、资本预算、筹资预算和财务预算各个方面。
二、财务预算在企业管理与经营中的作用
(一) 财务预算是现代企业的重要管理工具
企业管理以财务管理为中心,财务管理又以资金管理为中心。因此,财务预算管理内容表现为资金及其运转,又可直接表现为现金及其流量。现金流量信息可以用来评估和预测企业的偿债能力、变现能力、收益质量和财务弹性。这四个方面对企业的生存和发展显然是极其重要的。
(二) 财务预算有利于各部门协调一致,发挥决策作用
传统管理模式下按职能部门划分板块管理,各种职能部门管理之间缺乏整合,具体工作不能充分衔接,而财务预算能最大程度地实现企业预算。将企业现有资源与企业未来发展目标联系起来,在预算体系中,知识和信息被重新分类总结,并通过向拥有决策权的管理人员传递这些知识和信息的方式来协助决策的制定。
(三) 有利于加强企业内部控制
企业的日常经营活动都要围绕预算目标展开,企业预算目标一经确定,就进入了实施阶段,管理工作的重心就进入控制过程,执行过程必须以预算为标准实行严格的控制。企业即然制定了预算,就要最大限度地去实现,国内许多企业对预算的态度非常随意,实际上这也是企业的内部控制能力低下的表现,而对一些内部控制好的企业,他们能严格按照预算指标进行企业的内控。正如著名管理学家戴维·奥利所说的,预算管理是为数不多的几个能把企业的所有关键问题融合于一个体系之中的管理控制方法之一。
(四) 有利于量化企业各职能部门的奋斗目标
企业预算的制定是企业各职能部门通力合作的结果,最后确定预算是各个职能部门综合平衡的结果,各个职能部门的预算目标实际上是企业预算总目标的分解。预算可以量化各职能部门的努力方向和奋斗目标。科学的预算管理体系蕴含着企业管理的战略目标和经营思想,是企业最高权力对未来一定期间经营思想、经营目标、经营决策的财务数量说明和经济责任约束的依据。
(五) 财务预算有利于绩效考核,具有激励作用
企业通过预算管理,可将预算目标分层次、分部门地分解到企业各个职能部门,进而细化到每个员工,激励每个部门、每个员工努力为实现预算目标而工作。绩效考核是企业员工加薪晋升的重要指标,而预算目标又与绩效考核挂钩,绩效考核也在预算体系中体现出来。财务预算以数量化的方式来表明管理工作的标准,其本身具有可考核性。
三、我国企业财务预算中存在的问题
(一) 预算应该与企业的战略相结合,企业进行预算的目的就是要努力实现企业的战略目标
企业编制预算的目的就是为了防范风险,更好地实现公司的经营目标,创造最大的利润。可是现实中很多企业却没有明确的战略指导,企业的预算往往与企业的长期发展目标不一致。企业编制预算没有与企业集团的发展目标相一致,重视眼前的利益而使公司的长期利益受损。如在效益与个人挂钩的企业中,经营者为了在当年得到更多的收入而将以后年度的收入提前到当年确认,将相关的费用推迟到以后年度确认;忽视对科研的投入,使公司的技术得不到提高,使公司的发展潜力受到损害;忽视对员工的培训,不提拔和选聘新员工,使员工对公司的发展漠不关心,直至跳槽。
(二) 预算的编制宽余,使预算失去它应有的激励作用
预算的执行者利用信息不对称或参与权力,蓄意将预算的标准放松。在有些公司中,董事还兼职子公司的董事长或总经理,这样在编制预算时就会将自己公司的指标定得低一点;有的公司销售人员故意将销售额低估,以便获得更多的提成收入;在国有企业中,预算的松弛现象更普遍,预算成了“数字游戏”。预算的宽余也会扭曲公司内部的资源配置,使资源向预算宽余的部门流动,预算的宽余还会影响公司的业绩评价,不合理的预算指标使得考核缺乏客观性和公正性。
(三) 预算的执行过程中缺少监督,预算费用的超支时有发生,使预算的严肃性受到损害
我国企业大部分都实行领导负责制,也就是常说的“一支笔”。领导人的一支笔应该是在预算范围内支出的一支笔,对于超出预算的部分应该由公司领导集体讨论如何处理。领导缺乏一种带头执行的意识,没有树立向预算要效益,通过预算加强企业管理的意识。企业在预算的执行过程中公司各部门之间缺少协调,大部分人都认为预算只是财务部门的事情,缺乏一种主人翁的思想。有的部门还有可能在年底预算宽裕的情况下,突击花钱,使预算失去它控制费用的作用。
(四) 预算的反馈不及时,很多企业只是按期报送预算的执行分析
由于企业在编制预算时不可能预测到所有可能发生的事情,当市场状况发生重大变化或其他原因使得预算不能实现时,企业不能及时做出调整,使预算脱离实际,变成空洞的数据。
(五) 财务预算不和考核挂钩,预算的考核流于形式
对预算执行结果的考核缺乏应有的措施,如考核指标不具体,考核标准不公示,奖惩措施不落实,使得预算成为软约束,失去了权威性和严肃性,影响了预算管理的激励机制作用的发挥。
四、加强公司财务预算管理的对策
(一) 公司领导要高度重视,对员工进行广泛宣传,使企业上下都明白实施预算管理的重要性和意义,营造一个有利于开展预算管理的环境
企业预算涉及企业管理和生产经营的各个方面、各个环节,而这些环节都是由企业的不同部门和员工分担执行的,需要全体员工直接或间接参与预算管理的过程。在编制各级财务预算过程中,财务部门通过协调、控制、配合各部门做好财务预算的编制、审查、汇总、上报、反馈、分析等具体工作,保证企业财务预算的全面实现。企业领导应带头遵守预算管理制度,不能因预算具有不确定性而随意增减预算外开支项目,给预算指标的完成制造障碍。财务预算的数据要切合实际。编制财务预算,一般应遵循“统筹兼顾、量入为出”的原则,财务预算需要各部门对其在预算期内的各项经济活动做出全面的预计,并进行尽可能准确的测算。
(二) 严格界定企业的基本支出与项目支出
合理调整基本支出定额核定方法,使预算资金的分配更加公正、公平、透明。在对项目支出进行适当分类、排序和严格审核的同时,切实增强项目预算编制的计划性和前瞻性,实现项目预算安排与部门事业发展规划的紧密结合。经批准的财务预算不能随意调整、修改。随意调整、修改预算便失去了预算的初衷和意义。只有各部门严格执行财务预算,财务部门依据预算指标严格履行经费开支审批手续,对各类业务事项切实做到全过程控制,尽量杜绝预算外开支,使企业的各项经济活动向预算目标靠近,最终达到财务预算对本单位全部经济活动进行控制的作用。预算并非决算,不是不能修改,但调整和修改预算指标必须按规定程序申请、审议、审批。否则,违背了财务预算的有效性和严肃性。
(三) 及时反馈预算执行信息
财务部门应及时向预算执行部门反馈预算执行信息,以便各部门领导及时了解本部门的财务开支状况,发现问题,分析原因,及时解决,从而确保其经济活动不偏离本部门的财务预算目标。企业应不断完善财务预算考核体系,在财务预算期末,对各部门预算执行情况进行考核。考核奖惩的指导思想是:有助于鼓励各部门在积极、主动、优质完成所承担任务的过程中精打细算,增收节支,防止弄虚作假,浪费资源。考核的原则是:以预算为基础,从严从细、量化到人。考核内容不仅包括即定质量,数量条件下的收入、成本、利润和安全等因素,还要注重原料及产品结构的考核、市场供求是否协调的考核。至于业绩考核的评价标准应以先进的预算为标准,将实际发生数与预算数进行比较,对于实际发生额与预算数之间的各种差异,不论是对实现目标利润有利还是不利都必须进行认真的分析,找出原因,以便于改进。如果差异是由于预算执行方面引起的,则应该寻求改进执行的途径。
五、对企业财务预算的建议
财务预算所要求的是各种业务开展必须规范,尤其是业务预测必须结合市场落到实处,强化业务管理可以根据业务特点和管理效率,从采购、生产(经营)与销售等几个方面入手。其目的在于降低成本、加速资金周转,为保证各项预算指标和企业整体利润目标的实现创造条件。在基础管理工作中,财务工作的好坏起关键性作用,会计信息系统对于充分发挥财务预算管理作用至关重要。
建立和完善预算管理制度,既是预算管理本身,同时又是将制度从文字落实到行动的前提。完善的制度体系意味着预算管理已成功一半。而要将预算制度加以良好的贯彻实施必须借助于管理观念的更新。更新企业管理观念,首先要树立企业决胜在于市场,市场决胜在于管理的思想,其次要认识到计划管理的重要性,改变有了计划却不按计划办事的习惯思维,既要尊重企业领导的权威性,又要将这一权威性控制在计划允许的范围内。
摘要：财务预算管理内容表现为资金及其运转,又可直接表现为现金及其流量。现金流量信息可以用来评估和预测企业的偿债能力、变现能力、收益质量和财务弹性。这四个方面对企业的生存和发展显然是极其重要的。
关键词：财务预算,管理,作用
参考文献
[1]张丽芝.财务预算管理(J).北方经贸,2005(6).
[2]王逢渡.浅谈企业财务预算管理(J).商业会计,2005(8).
[3]编写组.新编预算会计(M).经济科学出版社,2004(9).
财务预算管理在企业中的作用 篇8
关键词：财务,预算管理,特征,作用
一、财务预算的含义
财务预算是很多指标的总称, 这些指标可以反映出企业在未来一段时间内的预计财务状况和经营成本, 以及现金收支等情况。财务预算管理是企业结合市场预测情况、资金的控制和业绩的分析评价等, 合理配置有限资源, 对企业的投融资活动、经营活动和财务活动的未来情况进行预期安排的行为。企业的财务预算管理可以帮助企业实现可持续发展。
二、企业财务预算管理的特征
1、战略性
企业编制财务预算的目的是为了保证其预定目标的实现, 企业经营都是有风险的, 为了规避风险, 实施统一的财务预算管理是企业管理中必须的, 当企业的预算指标与长期发展战略相适应的时候, 离企业的战略目标就非常接近了。
2、系统性
该特点可以从纵向和横向两个方面来表现。其中, 纵向系统性是指企业财务预算管理包括编制、落实到控制以及考核等环节, 这些环节紧密相扣, 形成一个上下连接的完整体系。横向系统性是指企业内工作部门之间的工作内容相互联系, 相互影响, 一个部门的任务完成不代表整体完工, 只有当没个部门的工作内容都完成, 整个工作才算结束。
3、全面性
该特征主要体现在三个方面:全员性、全程性和全方位。全员性是指企业运营过程中的没个部门都要参与财务预算管理, 没个环节都要共同完成, 一个部门出现问题则影响企业的整体效益;全程性是指从预算的编制、执行、考核评价及奖惩的没一个环节都有预算管理;全方位是指预算管理包括各个方面的预算, 主要有:经营预算、资本预算、筹资预算以及财务预算。
4、目标性
立足企业的发展目标来构建财务预算管理体系一直是企业财务预算管理的目标。有了财务预算管理可作为企业战略目标的具体实施规划的强大后盾, 企业可以无后顾之忧的实现其长远发展计划。
三、财务预算管理在企业中的作用
1、有助于财务目标的顺利实现
作为企业经营过程的目标, 财务预算可以为企业确定经济活动执行目标, 并且在企业经济运营过程中始终与目标保持相同的方向。财务预算可以用来评价企业财务状况。在每一期财务预算结束之后, 企业相关部门都会对其在发展中预算的运行状况、成绩、存在的问题及环节进行考核分析, 这样可以保证及时查明原因, 纠正错误, 从而使财务预算沿着经济活动的正确路线发展, 最终确保财务目标的实现。
2、协调各职能部门的一致性
企业要想最理想的实现预算目标, 必须首先保证各职能部门协调一致。企业内的各个职能部门之间往往存在各种冲突, 如果一味地按职能部门划分板块管理, 就会导致这些职能部门管理之间缺乏整合, 不利益企业目标的实现。
3、增强企业内部控制能力
预算制定好以后, 企业就开始进行项目实施, 此时管理工作便围绕“控制”展开, 也就是设法使经济活动按计划进行。由于企业所处的环境是多变的, 执行情况与预算有偏差的情况在所难免, 在这种情况下, 应该将预算与执行情况进行对比, 进行有效的监控。预算指标的设置为企业控制活动提供了标准, 企业应该最大限度的去实现预算目标, 而不是只是将预算作为一种形式, 也不应该随意修改预算目标。有一些内部控制做得好的企业, 他们会严格按照预算指标进行内控, 而且他们会事先设定一个不能逾越的上限, 当执行情况与预算情况有偏差时, 这些企业也能很好的进行内部控制。
4、提升企业一体化管理水平
企业财务预算管理可以化解企业内部的各种冲突, 协调企业内部的一致性。对于一些传统企业来说, , 企业本身是一个整体, 而企业的各个职能部门之间却是相对独立的。这样, 各个部门在进行经济活动的时候, 就有了局部和整体的问题。在进行业绩考核和利益分配的时候, 各部分会因职责不同出现各种各样的冲突, 势必造成企业管理一体化水平下降的局面, 这样企业的经济效益也会受到严重影响。财务预算管理在对企业计划进行规划的时候, 是借助于货币度量这一工具, 这个工具有相当的综合性和博弈均衡性的特点。运用这样的方式可以有效解决各级各职能部门管理冲突, 协调各部门的工作, 从而提高企业管理的一体化水平。
5、有利于量化企业各职能部门的努力方向和奋斗目标
没个企业在制定财务预算的时候, 都需要各个部门的通力合作和综合平衡, 不是单个职能部门的成果。企业总目标的实现是以各个职能部门的分目标的实现为前提的, 也就是说, 把企业的总目标分解成若干个分目标, 这些分目标由各个不同的职能部门去实现。财务预算管理体系要有科学性, 需要企业管理的战略目标和经营思想的指导, 是公司的整体战略方案。
在制定财务预算的时候, 企业往往根据其所处的内外部环境来进行综合分析, 对未来发展趋势做一个长远的规划, 即是企业的经营目标, 以此来指导企业目前的实践工作, 这个过程是对公司战略总目标的具体量化, 这样的目标具有可接受、可实现、可检验和挑战性的特性。
6、进一步提高企业的经济效益
企业财务管理的目标是实现资本利润最大化, 也就是说使企业和投资者都能得到尽可能多的利润。要保证这一目标的实现, 企业必须对经营进行有效地管理、控制和运行。预算管理可以围绕企业战略目标进行可续预测与决策, 合理规划企业在一定时期内的资金筹集、使用、分配情况, 确保企业的生产经营按照预定的计划有效运转, 满足市场需求。另外, 预算管理立足于降低成本费用, 提高经济效益, 自上而下将企业的总体目标分解, 并分派到每个部门, 每个人。企业预算管理整个过程从经营结果到经营过程, 再到到经营质量, 每一步都是为提高经济效益而努力。
四、结语
企业要想有效实施全面预算管理, 必须先对预算管理有全面的认识, 这样才能使财务预算管理成为实施企业战略与提高经营绩效的工具, 才能降低企业风险, 增加企业效益。
参考文献
[1]刘春华.财务预算在企业管理中的问题及对策[J].财经界2010
企业预算管理的作用 篇9
关键词：全面预算,黄金矿山企业,作用分析
一、概述
随着时代的发展和社会经济的进步，特别是我国市场经济体制的不断完善和发展，黄金工业在发展过程中面临着激烈的市场竞争，并且黄金进入不断变化的市场之后，市场自由调控着黄金的金额，这样我国的黄金人就需要对黄金产业的出路和发展方向仔细认真的考虑。针对黄金矿山企业在发展中不断出现的问题，我们就需要对这些问题进行仔细的分析和研究，加强黄金企业的内部管理工作，特别是做好企业的全面预算管理工作，从而有效地促进黄金产业的发展。
企业的全面预算管理指的是企业在预测期内采用预测的方式来合理地规划各项经营活动，将预算的规划作为活动实施的标准，并且合理的调整和考核活动实施的过程和结果，从而促进企业经营目标的实现。黄金矿山企业在我国经济剧烈发展的时期面临着许多的机会，同时，也存在着很多的挑战。
二、全面预算管理对黄金矿山企业的作用
随着时代的发展，黄金矿山企业的发展速度也越来越快，但是大部分的黄金矿山企业采用的依然是粗放型的发展模式，这样就会对企业的可持续发展产生很大程度的负面影响;要想解决这个问题，就可以在黄金矿山企业中推进全面预算管理，建立相关的体系，有效的调整企业内部的产业结构，从而在促进企业全面可持续发展的基础上，有效的增强企业在市场竞争中的优势。
随着市场经济体制的确立和完善，传统落后的经营管理模式已经不能适应黄金矿山企业全面快速发展的需求;而采用全面预算管理则可以促使黄金矿山企业的各项管理更加的科学和合理，从而实现企业的各项经营目标，进而达到提高企业整体管理科学化程度的目的。
将企业的资源充分的利用起来，并且优化配置这些资源;在黄金矿山企业中推进全面预算管理，可以有效的转变企业的经济增长模式，淘汰过去那种粗放式的经营模式，采用新型的集约式经营模式，在企业内部管理时采用编制预算的方式，从而在实现全方位企业管理的基础上，合理的优化和配置企业的各项资源。
在黄金矿山企业中推进全面预算管理还可以有效的达到企业内部控制的目的;这是因为全面预算管理可以有效的分解黄金矿山企业的整体经营目标，将较小的经营目标分配给相关的部门，这样就可以利用对小目标实现过程的控制，达到控制企业内部的目的。
全面预算管理在提高黄金矿山企业经济效益方面也有着很大的作用，全面预算管理可以对企业的各项资金和资源进行合理的配置，将其和各项业务紧密的结合起来，在正确的地方发挥出它的作用，从而实现黄金矿山企业经济效益提高的目的。
三、黄金矿山企业在推进全面预算管理时需要注意的几个方面
企业的相关管理部门需要特别的重视全面预算管理工作：任何一项工作的实施，都离不开领导的重视和支持;黄金矿山企业相关管理部门应该对过去落后的观念进行创新和转变，在企业中有效的推进全面预算管理，从而实现企业经济效益和管理水平提高的目的。黄金矿山企业需要建立和完善全面预算管理体系，在建立体系的时候应该将行业的情况和结构的特点以及一些外部影响因素充分的纳入考虑的范围，成立相关的责任部门，比如委员会和办公室等等。委员会主要是实施领导预算管理的相关工作，然后对制定出来的政策进行审批，并且要定期对相关的责任部门进行业绩的考核工作;办公室主要是具体的实施这些预算工作，比如各种规章制度的拟定、相关的编制审核、严格监督预算管理的实施情况以及准确记录各项方案的实施情况等等;为了让预算管理工作能够有效的执行，就需要设置专门的预算管理责任部门，本部门的工作就是细化和分解企业的总体预算和总体预算目标，然后对全面预算管理工作的执行情况进行仔细的分析和严格的考核，并且根据工作的成果和经验来合理地调整预算方案。
制定和完善预算考核和评价的标准和规范：我国的黄金矿山企业要想有效的开展全面预算管理工作，就需要建立和完善相应的预算管理考评机制，要严格依据现场的具体情况来对预算工作进行考评，同时仔细的对比预算，这样得出的考核结果才是合理和有效的。企业的预算应该具有很强的公正透明性，并且需要注意的是，考评具有一定的时效性，所以要依据时间的推进而对考评进行必要的改变和创新。黄金矿山企业要想让员工具有很强的工作积极性和工作责任心，可以建立和完善相关的激励机制;可以对其进行物质奖励或者精神奖励;有奖励必然会有惩罚，对于出现问题的部门员工应该给予必要的惩罚，依据问题的严重程度来确定惩罚的力度;最后，还需要对奖罚制度进行相关的考评，要保证员工的切身利益可以包含在企业的整体经营目标中，只有这样，员工才能和企业共同的发展。
黄金矿山企业一定要按照相关的原则来编制预算工作，比如目标性、可靠性、全面性和可行性。黄金矿山企业首先应该对编制预算的具体内容进行熟练的了解和把握，然后才能进行相关的编制预算工作，要将营业收入、成本费用和现金三个方面作为编制预算的重点，在资本性支出等特殊项目方面，要按照量力而行的原则来进行编制;其次，要注意到黄金矿山企业只是矿山企业中的一个组成部分，它包括了很多的方面，比如开采、运输和加工以及销售等等，因此它的预算编制就具有一定高的特殊性，在编制预算的时候要分清重点，其中最为重要的就是财务预算，因为它可以有效的反映出黄金矿山企业在预测期间的财务状况。
四、结语
随着时代的发展和社会经济的进步，黄金矿山企业要想在激烈的市场竞争中获得发展和进步，就需要坚持全面预算管理;但是目前黄金矿山企业的全面预算管理还很不成熟，本文简要分析了全面预算管理对黄金矿山企业的作用，然后研究了在全面预算管理中需要注意的几个方面，希望可以提供一些有价值的参考意见。
参考文献
[1]王德英.黄金矿山企业全面预算管理问题探析[J].财经界,2012,2(20):64-64.
[2]周博敏.浅谈全面预算管理对黄金企业发展的影响[J].黄金,2000,2(8):123-125.
分析财务预算管理在企业中的作用 篇10
财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计的财务状况和经营成果, 以及现金收支等价值指标的各种预算的总称。总体来讲一个企业的预算主要由运营和财务预算所组成, 而预算的结果最终将会在预计利润表中得以体现, 因此也可以说财务预算是对主要财务报表的预算编制, 其中包括了三张报表即资产负债表、利润表和现金流量表, 用于反映一个企业一定日期的财务状况, 以及在一个固定期内, 企业现金的增减变动情形。财务预算管理通过对企业一定期间内的财务状况以及生产经营情况的预测分析, 制定出与之相适应的财务管理计划, 然后由其企业所属的相关部门严格执行并且实施监督, 这样可以使企业的愿景、目标、战略很好地协调起来, 企业通过对预算的编制、实施和偏差的修正, 有利于促进企业的战略更好的实施, 也有利于企业不断的完善和发展, 从而为企业远大目标的实现提供坚实的基础和保障。同时实施预算管理, 综合性地贯彻了企业战略方针机制, 对于企业内部的计划、协调与控制有较强的影响力, 从而确保经济效益的提高。
二、企业财务预算管理的特征
1.目标性。目标性旨指一个企业在进行财务预算管理时, 其所要达到的目标要和企业的发展战略保持绝对的一致性, 把企业的发展战略作为其指导方向, 任何违背企业战略的财务预算, 都是不合理的。制定出符合企业发展目标要求的财务预算管理体系可以为企业更快更好的发展奠定坚实的基础并且提供有力的支持, 也是企业战略目标得以具体实现的安全保障。企业预算的目标应该与其生产经营所要达到的目标具有一致性, 预算的方向是由其经营的方向所决定的, 同时必须与企业的使命、愿景、长远期目标相互协调。
2.战略性。其构建必须以企业战略为指导方向是财务预算管理的主要特征, 如果企业的预算管理如果没有企业战略作为指针, 就等于没有了核心价值, 也是非常不完善不合格的预算管理。同理, 如果在企业中制定出没有预算管理的企业战略也是形同虚设的战略, 预算是企业战略得以实现的重要保障和有力支持。企业编制财务预算在避免其盲目经营的同时也防范了其风险性, 从而使其经营管理目标能够更好的实现, 也确保了其战略目标的实现.
3.系统性。企业财务预算管理的系统性与横向和纵向这两个方面是紧密相联的。纵向系统是指企业所进行的财务预算管理工作形成一系列的环节, 即从预算的编制到实施、控制到考核等, 所涉及到的每个环节都会有十分密切的联系, 不能脱节, 并形成一整套完善的体系。而横向系统则表现在企业各部门具体的工作及业务, 彼此既要有联系又要相互有影响。也就是说在我们的实际工作中, 企业内部的各个部门之间, 假设其中某一个部门没有按照预算所设定的目标完成任务, 那么本企业其他部门的预算执行也会因为此部门没有完成预算目标而受到不同程度的影响。
4.全面性。企业的财务预算管理应该具有全面性, 其主要表现为全程性、全员性、全方位性。全程性是指企业在生产经营活动中, 预算管理应该涉及到其各个环节之中, 不能有遗漏。全员性是财务预算管理在企业中的各个部门均会涉及到, 因而需要全体员工一起参与到其中, 大家共同完成工作任务, 任何一个部门的问题都会牵涉到其他的部门。全方位是指预算管理所包括的极其广泛, 包括财务预算、经营预算, 投资预算和资本预算。
5.科学性。企业的财务预算管理要具有科学性, 主要体现在企业的经营管理者对企业历年来的生产经营情况和其财务数据进行总结, 并且结合本企业未来发展的经营目标和企业现有的资源, 全面考虑市场机制, 科学的制定财务预算管理制度以及编制财务预算, 科学的分析和审批财务预算, 科学的制定绩效考核办法等等, 通过综合运用各种科学预测与决策方法而进行的一种管理活动。
三、企业财务预算管理的作用
1.起到了规划的作用。在企业中, 公司的战略目标在财务预算编制的基础之上得到了具体落实, 企业总预算的目标和其发展战略会分解到其中的各个部门, 各部门的责任者就可以以此为动力认真来归划其前进的方向, 并且科学合理的来完成工作任务。因此企业总体预算目标的实现是要依托各部门所分解的预算达成为基础的。企业需要明确其预期的收益以及费用, 以及在将来的生产经营活动中, 企业的经营效益是否增长还是收缩, 以企业经营发展的目标为导向, 来提高企业资产资源的有效使用和配置能力。通过规划, 企业的各级领导会从不同角度对企业的发展提出自己的看法, 为更好地实现企业的目标提出建议。如果没有企业财务总预算所提供的目标和方向, 单位管理者所制定出的决策也必将是不够标准, 没有方向性和协调性的决策。
2.沟通与协调作用。企业财务预算的编制有效地增进了其各部门之间的联系与沟通, 责任者也能够清楚的认识到本部门在企业中的重要性, 使其达到了整合管理, 从而向同一个目标迈进。而且只有企业的各个部门之间保持协调一致性, 才能最大限度的实现企业的预算目标。企业各部门在互相沟通各自计划与需要的同时, 也能够很及时准确的预估到本企业其他部门的相关事项对于本部门有何影响。企业在编制财务预算后各职能部门相互冲突的现象将大大减少, 使企业各部门之间的行动保持一致。
3.加强企业的监控作用。企业在制定了预算的同时为企业设定了绩效目标或者标准, 企业目标实现到何种程度, 经营状况达到了什么状态, 责任者都可以通过预算监控到。总预算在被分解到企业的每一个部门后, 某一期间的实际结果与预算目标之间的偏差, 责任中心的管理者可以定时或不定时的进行比较, 同时通过这些出现的预算执行情况与预算计划之间的差别, 发现其管理中的风险与不足之处, 及时发现问题和解决问题, 在给企业带来新的生机和活力的同时, 也提高了新的经济增长点。企业在调整经营战略或者对预算进行修正的同时, 也将使企业经济的增长达到了最高水平。
4.绩效考核与评估作用。每个企业都希望有优秀的员工为其提供服务, 绩效考核则成为了评定员工业绩等级的重要指标之一, 企业的预算可以为其员工的绩效评价提供正确的方向, 按照员工完成预算的情况进行优胜劣汰。在一个企业的预算确定后, 就给相关管理人员赋负了与预算绩效息息相关关的使命。同时企业的每名员工也都将接收到企业的战略目标, 通过一定期间相比较, 预算所要达到的目标和实际的情况之间的差距, 就评估出相关管理者和员工的绩效, 企业可通过此结果对员工进行奖惩, 从而激发了员工的积极性和主动性, 将以更多的热情投入到工作中, 为企业尽自己最大的能力发挥光和热。
5.提高企业的经济效益和市场竞争能力。一个企业所生产的产品, 是否能够在市场立足直到在激烈的竞争中取得最后的胜利, 一是企业要把市场对未来的需求和企业内部的有效资源有机的结合起来, 二是广大的消费者要认可所售的产品和企业的服务。企业通财务预算, 针对企业的战略目标, 使企业的资源达到了最优化的配置, 并且根据实际情况节能降耗, 保证产品质量的同时, 尽可能地降低企业经营成本, 从而实现了财务预算促使企业与市场的连接, 使企业投资者的资金得到了最大限度的回报。企业所生产的产品在市场中的性价比与其他企业相比, 性价比越高, 则用户就越会产生好感, 产生购买的愿望, 同时也就使企业的效益达到了较高的水平。
四、企业财务预算管理应加强的措施
企业要制定科学的财务预算管理方案, 并对预算执行过程中出现的偏差进行科学的分析。建立全面的预算管理和考核机制, 企业的财务预算管理在以财务部门为首的同时, 也要让全体员工参与到其中来, 进行全方面的预算管理, 建立健全全方位的考核机制。除此之外还要对预算管理工作加强激励政策, 年末时对预算执行的部门进行严格的考核, 并做到公平, 公开, 公正, 把奖惩工作落到实处。
企业预算管理的作用 篇11
关键词：全面预算管理；企业实践；作用
企业作为我国经济主体的主要参与者和承载者，对我国经济命脉的发展有着很重要的影响作用。当前，由于全球化进程的发展，海外先进的企业管理形式和管理理念传入我国，为中国企业的发展带来了许多具有革新意义的重要信息、技术及管理模式，最大化地实现了企业以盈利为最终目的经营目标。其中，在现代企业的管理模式中，全面预算管理的管理模式逐渐被国内大中型企业广泛应用并且取得了不凡的经营效果。本文将对全面预算管理在企业中发挥的效用进行探讨。
一、全面预算管理的背景及相关概念
全面预算管理20世纪20年代开始在美国通用公司中产生并形成系统的管理方法，此后很快被大型企业运用到规范作业程序中去，最后通过不断的实践和改良，全面预算管理方法集成了计划、协调、控制、激励、评估等功能，为企业经营提供了良好的管理方法。
全面预算管理的概念是指企业通过对企业所有资源，包括各部门单位和人员薪酬等的各种财务和实物、人力资源等的非财务资源进行有效的分配、考核、控制，实现企业目标利润的这一系列过程。全面预算管理具体通过对销售量、生产量、人力资本、生产成本、资金筹集额等作业指标进行预测并编制预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表等对未来企业经营结果进行预测，最终对企业经营过程实行全方位、全过程、全员参与的预算管理的调整。
二、全面预算管理在企业运营中的具体实践
（一）通过预算编制监控企业部门的经营业绩
在企业中，全面预算管理方法主要运用在对企业的目标利润和目标销售额及目标费用率进行合理的预算编制，而预算编制的具体方法有两种。
一种是自下而上的预算编制。使用该预算编制的企业主要对经营目标、经营业务进行计划。另一种则是自上而下的预算编制。该预算编制是根据企业的整体战略目标和年度预算的计划对目标进行逐层分解最终制定出具体作业指标以规范员工的工作行为和工作预算。对企业经营业绩的预算编制可以采用自上而下的预算编制进行，具体步骤如下。
1. 预算编制企业整体目标利润
根据企业的整体战略目标，企业各部门、各业务流程在整体战略目标的指导下对每年度的目标利润进行预算编制。
2. 预算编制各部门的目标销售额
企业通过预算编制整体的目标利润后，各部门针对企业的目标利润再结合部门负责产品的市场需求和企业自身生产能力进行具体目标销售额的预算编制。
3. 预算编制各业务流程的目标费用率
根据各部门目标销售额的预算，企业对每一工作业务程序和业务指标定量编制预算。
通过上述步骤，预算编制有效对企业的经营业绩进行监控，有助于实现全方位、全业务、全流程的预算编制，为企业完成总体战略目标提供了系统化、科学化的基础。
（二）预算成本，构建完善的成本体系框架
企业通过实际情况对单位标准成本进行预算编制，构建完备的成本体系框架，能够对企业成本进行有效的预算和实施最后的评估，最终实现企业的战略目标。
企业主要从以下几方面进行成本预算：对直接材料成本进行预算，对直接人工标准成本进行预算，其中包括制造费用的成本，如水电费、人工费用、设备维修费等；对进行销售所生产的标准成本费用进行预算，其中包括运费、提成、税金、出差费用、宣传费用等。
（三）防止坏账的预算编制
企业在对预算进行管理时，为了应对不必要的坏账给企业带来的经营风险，需要对防范坏账进行预算。由于坏账主要是由宽松的收款政策导致的，因此企业在防范坏账预算过程中要明确限定收款期限和时间，并且对客户进行深入的调查分析，制定针对不同客户的收款期限。对那些长期合作的核心客户允许延长还款期限，而针对那些不经常有业务来往的客户采取较为强硬的收款态度。适当地放宽收款政策能够有效防止坏账对企业造成的影响。
（四）优化组织结构，形成完备的预算机制体系
企业通过对公司内部的机构和组织进行调整，把不同的责任及其承担的相应职能进行划分，明确各自的权利、义务及责任，形成一个内部层次清晰、分工明确的整体化的企业运营模块，通过形成全面的预算机制体系为企业长远发展提供帮助。
三、全面预算管理在企业发展中的作用
（一）有助于实现企业战略目标
全面预算管理方法通过对企业的战略目标进行目标利润、目标销售额、目标成本、业务指标等的逐层分解和细化，制定了相应的预算编制，为协调企业部门间工作和企业的监管提供了良好的控制工具，对企业管理控制组织起到了关键性的引导作用，并且全面细化了公司发展目标，为其实现提供了基石。
（二）有效优化企业资源的分配
全面预算管理方法是对财务预算和人力资本预算进行计划、分配、考核、监控、调整、评比等多功能的预算编制管理模式，不仅促进了企业发展，还有效优化了企业内部资源，尽可能做到不浪费人力、物力、财力，对企业内部资源进行最佳的配置方案和最优的安排使用，避免了资源的浪费和低效能低产出情况的发生。有效节约了企业的整体成本，从整体上提高了企业的经营水平，为企业创造更高价值奠定了基石。
（三）开源节流，提高企业的盈利空间
预算管理方法通过对收入和成本这两个关乎企业盈利情况的关键因素进行预算和监控，有效督促企业在进行企业生产和管理方面及时联系市场，对市场做出最及时的反应并针对市场需求进行企业的管理变革和创新等都保证了企业收入增长空间的提升和灵敏的应变能力。并且全面预算管理方法还着重对人员和部门进行后续的考核和评估工作，通过相应的奖惩机制有效激励员工的工作行为，从根源上为企业盈利空间的提升打下了坚实的基础。
（四）为企业的管理风险提供了保护伞
全面预算管理在企业中的运用能有效防范企业风险。全面预算管理是基于上年的年度执行情况对今年企业的经营执行计划做了详细的规划，有助于其进一步的实现，并且对管理潜在问题和现存问题的解决有参照价值，有利于企业采取相应的解决措施对企业风险进行化解和抵御。
如今，在经济市场危机四伏的情况下，我国企业主体想要在市场经济中获得经济利润，保持在市场中占据一席之地并长远持续发展，必须要有科学化、系统化的信息管理技术和适应市场需求的管理模式。本文中的全面预算管理方法对企业发展起到了关键作用，主要是通过对企业所有资源，包括各部门单位和人员薪酬等的各种财务和实物、人力资源等的非财务资源进行有效的分配、考核、控制，实现企业目标利润的预算。具体实现形式是通过对销售量、生产量、人力资本、生产成本、资金筹集额等作业指标进行预测并编制预计损益表、预计资产负债表、预计现金流量表等对未来企业经营结果进行预测，最终对企业经营过程实行全方位、全过程、全员参与的预算管理。该方法的使用有利于实现企业的整体目标战略，最终实现企业盈利最大化的终极目标。
参考文献：
[1]陈吾滨.浅谈企业为何推行预算管理及如何推行[M].南京：科学出版社，2012.
[2]高燕.如何有效发挥全面预算管理在企业中的作用[J].航天工业管理，2011（12）.
财务预算在企业管理中的作用 篇12
一、我国企业财务管理的现状
(一) 企业核算层面的问题
虽然企业已普遍应用会计电算化, 在财务会计流程中增加了自动控制机制, 改变了会计核算组织程序 (日记账、科目汇总表等) , 改变了数据存储方式, 使得会计核算的准确性、及时性得到提高, 将财会人员从繁杂的劳动中解脱出来, 使他们有时间从管理的角度去思考问题。但是, 这只不过是将传统的财务会计流程搬到计算机中, 实现会计流程自动化而已, 并未根本改变传统会计流程中存在的会计工作为事后算账、事后报账;会计部门独立于其他业务部门, 业务与会计不协调;各项业务信息不能实时地沟通, 无法应对多、变、快、动的市场竞争等的问题。
(二) 企业控制层面的问题
通常, 对于小企业, 通过制度和人员便可解决企业控制问题。随着市场经济的发展, 企业日趋规模化, 控制问题日益突出, 为有效地控制各企业成员之间的资金、费用, 支持总部的决策, 很多企业对实行“集权”还是“分权”举棋不定。目前, 多数企业集团实行分权管理, 主要是为了调动各企业成员的积极性和创造性, 缩短财务决策周期, 提高决策效率。但是对于总部决策层来说, 由于能力、时间、精力和经验等方面的限制, 以及缺乏健全的预算控制体系等, 难以对各成员企业实施有效控制。
(三) 企业决策层面的问题
近年来, 国内外学者对财务分析、财务评价问题和激励机制问题进行了多方面的分析与探讨, 但在实践中却常常将财务分析评价体系与激励机制评价体系相分离, 缺乏完整性、关联性和协同性, 致使财务管理对企业决策的作用难以很好地发挥。目前, 国际上通常根据综合财务评价指标体系进行企业业绩评价, 作为一项有效的企业监管制度, 已成为市场经济国家监督约束企业的重要手段。
(四) 财务监督不利的问题
由于没有严格的财务监督或监督不利, 致使企业为了应付各有关方面需要, 随意更改财务数据, 无法保证会计记录的可靠性, 财务信息不能及时、真实地反映成本和收入的情况, 导致财务信息的使用价值大大降低, 使管理层无法制定相应的对策, 资金体外循环, 资产流失严重。
二、实施预算管理的作用
目前, 西方发达国家的企业已经普遍实行了预算管理, 并且取得了良好的成效, 在我国, 企业也逐渐意识到了预算管理在企业管理中的重要性, 预算管理这种现代化的管理模式也开始被越来越多的企业所接受, 逐步实现了从传统的计划管理向预算管理的过度, 其实行的好处也就可见一斑了。作为企业日常经营运作的重要工具, 预算管理是企业管理支持流程之一, 与其它管理支持流程相互作用, 共同支持企业的业务流程 (营销管理、计划管理、采购与生产管理、库存管理) ;实行预算管理可以有效的加强内控, 进一步规范企业财务管理行为, 最终控制企业经营活动, 能够在最大程度的保证企业经济效益最大化。
1) 实施预算管理, 能够让企业制定内部评价标准, 以达到进一步建立规范合理的激励机制, 有利于人才的引进, 培养, 实现人才致胜的战略目标。预算管理是对单位整体经营活动的一系列量化的计划安排, 通过量化的表格明确了单位中各层次的权限与职责, 这样就落实了各部门的责任, 又更加方便了对企业各部门的业绩进行合理而标准的评价, 全面预算的有效推行将为单位各部门确定具体可行的努力目标, 并通过控制和考核将目标责任落到实处。同时, 在合理的企业激励机制下, 通过了解本部门的计划, 员工更加明确了自己的责任和努力方向, 也更激发了员工的工作积极性和创造力。
2) 实施预算管理, 有利于企业对日常经济活动的控制, 提高企业的管理水平, 确保企业经营发展符合战略决策方向。预算管理具有战略性、价值导向性、牵引性的特点, 能够把企业的战略目标和日常经济活动有效的联接起来, 完善的预算管理可以使企业的战略规划得到有效的执行。预算管理作为全员, 全过程的控制, 通过落实各部门的责任, 把以往的宏观指导和各部门之间分工相联系, 可以使企业的控制力加强, 从而达到提高企业管理水平。
3) 实施预算管理, 能够更好的协调各部门的工作, 优化企业资源的配置, 提高企业的整体效益。预算管理从企业整体的战略目标出发, 采用自下而上、自上而下、上下结合的编制方法, 对企业各部门作出全方位的规划把各责任中心, 甚至各岗位联系在一起, 能够达到将企业有限的人力、物力、财力有效的配置, 使业务发展达到预期收益。同时, 各部门明确的责任, 可以避免部门之间发生由于责任不清而互相推诿的事情发生, 有利于各部门的相互协调、配合, 达到提高企业整体利益的目的。
摘要：所谓预算管理是指以目标利润为导向将各个单位的经济目标同企业发展战略目标联系起来, 对整个企业的所有经营活动实施全面的预算管理, 通过编制全面的销售预算、生产预算、采购预算、费用预算、成本预算、现金流量预算、损益预算和资产负债预算, 并提供全面预算的编制、预警控制、预算追踪及预算分析, 利用预算对企业内部各部门, 各财务和非财务资源进行控制, 反映和考评等一系列活动, 以便有效地组织和协调企业的生产经营活动, 完成既定的经营目标集系统化、战略化、人本化管理理念为一体的现代管理模式。
关键词：财务管理,总体战略,预算管理,规章制度
参考文献
[1]柏光燕.国有企业财务预算管理与控制问题的探讨[J].现代商业, 2008.
[2]陈兵.企业实施全面预算管理的误区分析[J].四川经济管理学院学报, 2008.
[3]杨明.论财务管理在企业经营中的作用和意义[J].时代金融, 2008.
[4]赵怡泳.预算管理在现代企业管理中的作用[J.科技资讯, 2006.
[5]阳萍.财务管理在企业管理中的地位探析[J].湖南科技学院学报, 2006.