企业预算压力管理（精选12篇）
企业预算压力管理 篇1
企业的员工每天都处于各种压力之下, 对不同程度的压力会有不同的反应, 这些反应影响着员工工作绩效的发挥。压力, 在这里指的是心理压力。它是指个体在环境中受到种种刺激的影响而产生的一种紧张的情绪。压力会高度调动人体内部的潜力, 以应付各种刺激因素, 而出现一系列生理和心理的应急变化。
现代社会生活节奏很快, 竞争无处不在, 企业的内外竞争很激烈, 因而, 企业的员工也处于各种压力之下。导致压力产生的因素很多, 有环境方面的因素, 有组织方面的因素, 也有个人方面的因素。由库珀和马歇尔提出的压力模式把企业员工的压力根源分为以下六种: (1) 工作本身的压力。这些压力诱因是工作本身所固有的, 包括工作的质和量方面的情况、工作时间、工作环境等等; (2) 角色本身的压力。包括角色冲突、角色模糊、决策范围和工作责任; (3) 人际关系的压力。包括与上司、同事及客户的关系; (4) 事业压力。包括个人事业发展、晋升机会、工作成就以及工作的不安全感; (5) 组织结构造成的压力。包括组织文化、对行为的强制性约束和限制, 以及归属感等。从本质上说, 它指的是“存在于组织本身中”的那些无形的东西; (6) 与家庭生活相关的压力。包括生活中发生的事件和生活危机等。
压力有正负两方面的作用。它的正面作用在于: (1) 适度的压力状态下可以使员工调动智慧, 增强思维能力, 加快反应速度, 高度重视自己的工作, 提高工作效率。 (2) 压力还会引起生理反应, 呼吸加快, 心跳加速, 肾上腺素分泌增加, 使个体更有力气去应付紧急状态。
同时, 压力也有它的负面作用。压力的负作用是: (1) 当压力过大、持续时间过长时, 会对人的机体起抑制作用, 动作反应慢。 (2) 持续的超强度的压力对人的身体有害。这些负作用直接或间接地损害了员工绩效的发挥, 从而影响企业的生产经营, 最终影响企业的经济效益和发展。对压力与工作绩效二者之间关系的研究很多, 人们使用最广泛的是二者的倒U型关系模型。
倒U型关系模型说明, 当工作压力过小或过大时, 工作效率都较低。压力较小时, 人处于松懈状态之中, 效率自然不高。随着压力逐渐增大, 压力成为一种动力, 它有助于刺激人的机体, 增强机体的反应能力, 激励人们努力工作, 人的工作效率将逐步提高。当压力等于人的最大承受能力时, 人的效率达到最大值。但当压力超过了人的最大承受能力之后, 压力就成为阻力, 效率也就随之降低。这种倒U型结构, 也可以描述人在较长时间内, 对压力和压力感强度变化的反应。它表明, 持续性的压力强度也会使人的工作效率降低, 甚至使人的精力消耗殆尽。也就是说, 即使压力处于中等的水平, 但由于持续时间很长, 也会给员工的绩效带来负面的影响。因此, 企业对员工的压力要适度。
那么, 对企业来说, 应该怎样进行压力管理呢?如何掌握压力管理的“度”呢?
1. 高度重视人与岗的合理匹配。
企业在人力资源管理中首先应认真做好工作分析, 建立规范合理的岗位说明书和岗位规范, 因为岗位说明书是描绘每个岗位都做什么, 岗位规范是描述什么样的人能胜任该岗位。从组织因素看, 降低压力水平的努力始于对员工的甄选。企业应确保选中的人员具有与岗位规范要求相适应的能力。企业招聘中可以以笔试、面试和心理测试等形式寻找符合岗位规范要求的员工, 在试用期中企业要更好地观察员工是否与岗位匹配, 以免使能力不足的人在高标准的岗位上不堪重负。要是员工觉得工作超过其能力所及, 那么他们势必要承受高水平的压力。同时, 企业应识别员工的人力资源特点、职业锚类型和所处的压力环境, 使三者能合理匹配。不同职业锚类型的员工对压力的体会有所不同, 因此在员工所处的不同职业锚阶段, 或者针对不同的职业锚类型员工, 要进行不同的人力资源配置, 这对于员工最大限度地发挥他的绩效水平是十分重要的。比如, 管理锚类型的员工体会到的人际压力比较大, 而在高压力情况下员工倾向于利用经验。因此, 在管理职位上安排经验比较丰富的人, 容易取得较好的绩效。
2. 科学地设计企业的绩效考核目标、任务和各种考核标准。
绩效考核, 是对员工的工作行为与工作结果全面地、系统地、科学地进行考察、分析、评估与传递的过程。在本质上就是考核组织成员对组织的贡献。要科学设计绩效考评指标, 清晰界定绩效考评重点。各岗位考核的设计要做到先进和合理, 所谓“先进”是指合格的员工通过努力才能完成任务, 所谓“合理”是指大部分员工都能完成任务。此外, 还要注意不断营造绩效考评的和谐氛围, 不断完善和修正绩效考评方案, 以缓解员工由于绩效考评引起的压力。
3. 积极提倡压力与奖励并存。
即在给员工压力的同时企业也要注意适时地给予员工奖励, 企业应设计出与压力大小相匹配的奖励方案, 奖励的方法有物质奖励、精神奖励、职位提升等。迄今为止, 给予货币等物质报酬仍然是最重要的奖励手段。
4. 营建良好的、关心员工的组织文化。
在一个支持性和开放性的氛围和文化中, 建立和发展一种支持、鼓励和帮助的管理方式和风格, 对缓解员工的压力起着很重要的作用。关心员工的身体健康, 不给员工长期的高压力。比如, 安排下午茶;让员工着便装上班;实行弹性工作制, 让员工自定工作时间。也可以给每个员工建立压力日志, 记录员工紧张感和压力。通过召开座谈会或单独面谈的方式帮助员工分析压力产生的原因, 找到缓解压力的办法。
5. 增加专项技能培训。
有效的培训是减少工作压力负面影响的一种行之有效的方法, 它有助于员工有效地应对压力情景, 有助于员工改善和修正对紧张的感觉, 使员工能对压力做出正确的回应, 避免消极的后果。可以培训的专项技能包括:人际关系和社交技能;领导技能;认知的应付技能, 例如, 避免错误地思考;时间管理;愤怒管理等等。
毫无疑问, 对于工作场所中的压力, 企业与个人应当共同承担, 共同参与到压力管理中。那么, 企业中的员工该如何对待企业的压力呢? (1) 不断学习, 提高自己的工作能力, 提高对环境和社会的适应能力。 (2) 加强时间管理。在相同的时间段内, 井然有序的员工要比时间组织无序的员工完成的工作量多而且压力感也小。因此, 理解并应用基本的时间管理原则有助于员工更好地应对工作带来的压力。组织行为学家罗宾斯教授推荐的时间管理原则有:第一, 列出每天要完成的事情;第二, 根据重要程度和紧急程度来对事情进行排序;第三, 根据优先顺序进行日程安排;第四, 了解自己的日常活动周期状况, 在自己最清醒、最有效率的时间段内完成工作中最重要的部分。 (3) 每个员工都必须对压力抱有正确的认识。企业的管理必须是要有压力的, 在一个发展正常、经济效益良好的企业中工作的员工都很繁忙, 压力都很大。设想如果员工在某一个岗位没有压力, 要么是该企业管理混乱, 要么是该企业处于衰退期, 生产萎缩, 员工将面临失业的危险。在这种情况下来源于企业的压力是没有了, 但是个人家庭经济上的压力将无法避免。因此说“企业没有压力反而是一种压力”。 (4) 员工应努力缓解自己的职业疲劳, 方法主要有:首先应处理好工作以外的生活, 例如脑力劳动者 (尤其是长期在电脑前工作的白领) 应该加强体育锻炼, 参加一些轻松的户外活动;体力劳动者则应该在业余时间里多去从事一些轻松的活动, 如看书看报等。 (5) 压力管理是一个动态的过程, 这意味着压力管理不是一蹴而就的工程, 它必须成为组织管理活动的一个持续的过程。要获得压力管理的成功, 必须把压力管理深深地融入组织文化中, 使压力管理成为企业日常管理和实践活动的一部分。
企业预算压力管理 篇2
一、当前强化企业成本预算管理的重要性 随着市场经济的发展,过去靠垄断价格、行政命令、手中权力牟取高额利润的日子将不复存在.随之而来的市场竞争、市场定价,市场决定企业生存的现实,离我们越来越近.而加强企业的成本预算管理,是提高企业竞争实力的重要法宝之一.
作 者：吴翠华 作者单位：武汉市城开集团物业公司 刊 名：财会月刊(B财苑) PKU英文刊名：FINANCE AND ACCOUNTING MONTHLY 年，卷(期)：20xx “”(7) 分类号：F27 关键词：
企业预算管理研究 篇3
按照企业契约理论，企业是一系列合约的集合，是一个利益共同体。企业的利益主体包括所有者、债权人、职工、政府等，它们都影响企业或受企业影响并承担风险。企业管理目标应与企业利益主体有关，是多个利益主体共同作用和相互妥协的结果，企业的经营管理为实现各利益主体的目标服务。
一、文献回顾
(一)预算管理是管理会计中一个备受大家关注的研究内容，国外学者在预算管理模式方面已取得一定的成果
主要表现在：1.Coopers和Lybrand Deloitte将传统预算方法与全面质量管理、作业成本法和作业管理相结合，形成作业预算模式(ABB)。作业预算就是根据作业或业务量来编制预算，确保企业资源的分配与作业的要求相一致，反映了在竞争压力的影响下，企业对生产作业的再度关注。2. Kaplan和Norton(2000)在保持原有预算的基础上，通过平衡计分卡将预算与战略、非财务指标联结起来，使预算适应新的环境，形成战略预算管理模式。预算与战略的连接纽带是平衡计分卡，作为企业业绩衡量和战略实施的管理工具，有效地实现了资源分配与战略的统一，把预算与战略紧密地联系起来。3. Hope、Fraser(1998)是“超越预算圆桌会议(BBRT)”研究论坛的负责人，他们提出了“超越预算”的概念。超越预算反映了企业在高度信息化和服务化的社会中，对战略性经营控制的重视。但如何系统地解决这种社会属性与预算管理本身的会计属性的关联性问题则是一个重要的问题。
（二）我国从20世纪80年代开始引进国外的管理会计理论和实践，预算管理的研究和应用便开始在学术界、实务界流行起来，迄今已取得长足的进展
1．王斌(1999)根据产品生命周期理论，将预算管理分为资本预算为主、销售预算为主、成本预算为主和现金预算为主等四种模式。这种观点比较适合品种单一的企业，对多品种的企业集团来说，由于各产品的生命周期不同、所处阶段各异，按生命周期建立的预算模式可能会失去指导意义。2.汤谷良(2004)以全面预算的战略导向为基点，提出构建战略导向下的预算目标体系模型。该模型强调预算目标应该按照增长、回报和风险控制这三个维度来设计和选择一个多元化的、联动的、风险与收益制衡的预算指标体系。该模型没有涉及到非财务指标的选择和设计，而且没有说明三维设计与KPI指标体系如何构架和锁定预计损益表、资产负债表和现金流量表等预算报表。
以上文献从不同的理论基础对企业预算管理进行研究，取得了很好的成果。但笔者尚未找到有关利益相关者理论下企业预算管理方面的文献资料。
二、利益相关者的内涵及其与预算管理关系
利益相关者这一概念被首次提出是在1963年斯坦福研究学会的一份内部备忘录当中。这份报告将利益相关者定义为“企业生存所离不开其支持的各个团体”(freeman,1983)。20世纪70年代中期，在强调公民权、女权主义、环保主义以及消费者利益保护主义的社会背景下，利益相关者理论有了进一步的发展。20世纪80年代，freeman在其《股东和利益相关者：关于公司治理的一个新观点》一文中，为利益相关者给出了一个较为完善的定义。他将利益相关者分为广义和狭义两个层次：广义的利益相关者是指任何能够影响企业目标的实现或可能受到企业目标实现的影响的可辨认的组织和个人；狭义的利益相关者是指企业为持续生存而需依赖的所有可辨认的组织或个人(freeman,1983)。
这种宽泛的定义几乎可以将所有存在的、甚至现在还不存在而将来会出现的个体或群体都囊括其中，从而使对利益相关者的研究无从下手。一个值得关注的研究趋势是：许多学者开始探索将利益相关者界定为那些与企业有一定的关系，并在企业中进行了一定的专用性投资的人。这些专用性投资可能是物质资本的投资，也可能是人力资本的投资，通过这些专用性投资，他们与企业或紧密、或松散地联系在一起，其紧密程度取决于其投资专用性的大小。
安达信公司的“全球最佳实务数据库”(Global Best Practice)中对预算的定义是：预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标的实施进度，有助于控制开支，并预测企业的现金流量与利润。
预算管理是企业内部的一种治理机制，必然要受到企业各利益相关方的影响。可以说，预算管理与利益相关方之间是系统与环境的关系，利益相关方在很大程度上影响企业预算管理的各个环节。同时，企业预算管理的顺利进行亦离不开企业各利益相关方的积极参与。企业预算管理是与各利益相关方处理经济关系、协调经济矛盾、分配经济利益的一项重要措施。对同一经济事项的处理，往往因不同的预算编制、预算控制政策等产生不同的甚至相反的结果，从而影响各利益相关方的利益，导致各利益相关方做出不同的决策，最终影响资源配置的效率和效果。因此，预算管理的实质是各利益相关方经济和政治利益博弈均衡的结果。
三、利益相关者下企业预算管理的基本框架
财务目标的确定取决于企业价值导向，企业价值导向的发展演绎着财务目标的发展。企业价值导向的发展基本上经历了三个历史阶段：第一阶段在20世纪30年代，企业的价值导向是“股东至尊”，企业的一切组织活动围绕着股东利益开展，作为企业价值导向的具体体现，此阶段的财务目标也以股东利益为主体而提出，如净利润最大化，股东价值最大化等；第二阶段在20世纪30年代至80年代后期，是企业价值导向的一个过渡争论阶段，由于30年代经济大萧条，人们开始对“股东至尊”的价值导向产生质疑,开始关注企业中除股东以外的相关者利益，在1939年美国著名的Petter．Letton法案中第一次以法律形式体现了关于企业的社会责任和利益相关者的价值取向，使人们开始接受利益相关者的价值观念；第三阶段在20世纪80年代中后期，在美国由于“敌意收购”及其对企业利益相关者所带来的消极影响，使股东利益最大化受到了挑战。许多学者、研究人员已经注意到这一点，提出了财务目标是利益相关者价值最大化的观点，并逐渐被大家所接受。
确定利益相关者是该问题的关键，从关联性和投资专用性两个角度来界定企业的利益相关者是非常有益的。这里将利益相关者定义为在企业中进行了一定的专用性投资并承担了一定风险的个体或群体，其活动能够影响该企业目标的实现，或者受到该企业实现其目标过程的影响，包括股东、经营者、员工、顾客、债权人、政府、供应商、社区这8个群体。严格来讲，社区这类群体一般没有对某一企业进行专用性投资，但是在强调保护环境绿色生产的今天，社区往往易受企业经营行为的影响，从而承担了一定的企业经营风险，因此可以将社区列为企业的利益相关者。建立基于利益相关者的预算管理基本框架，如图1所示。
企业本质上是由各种正式和非正式契约构成的一个复杂网络，网络中不同利益主体有不同的利益目标和矛盾冲突，但总能通过契约达成各方利益的动态平衡。利益相关者下的企业预算管理就是通过企业预算管理实现利益相关者的价值最大化。
四、结语
企业压力管理研究综述 篇4
一、研究现状
(一) 压力概念和理论。
压力这个词最早来源于盎格鲁撒克逊人, 首次使用是用于物理中定义机械压力。它指作用于物体表面外来的力量或者负荷。Selye[1]在1949年首先把压力一词用于医学上的描述。Plozza和Pozzi[2]将压力定义为个体对新环境的适应的方式, 以及对破坏个体平衡的一种反抗。Greenberg和Baron[3]认为压力是一种复杂的情绪形式, 一种生理反应及对外来需要反应的相关思维。国外对压力管理的研究时间较长, 并形成了众多的理论体系。西方学者在压力理论方面展开了深入而广泛的研究, 目前最具影响力的压力理论有以下几种:
1.压力的刺激反应理论。
该学说认为压力是一种消极的刺激, 由于刺激而导致个人的反应或紧张。而压力的反应学说强调的则是压力的个体反应。该学说的代表人物有美国心理学家坎农, 他认为个体对刺激的压力反应使机体处于戒备状态, 并表现为恐惧、焦虑等紧张方式, 只是表现程度不一样。
2.GAS三阶段模型。
该理论是由Selye提出的, 他认为人体对压力的适应是按阶段进行的, 各阶段的时间进程依赖于抵抗的成功程度, 而这种成功程度则于压力源的强度和持续时间有关。Selye将压力反应模式分为三个发展阶段:惊觉阶段 (Alarm reaction) 、阻抗阶段 (Stage of resistance) 、枯竭阶段 (Stage of exhaustion) 。
3.压力的交互理论。
该理论的代表人物是美国的心理学家Richard S.Lazarus, [4]他在1966年提出了他的交互理论。Lazarus认为压力不仅仅是个人或者环境单独的产物, 而是一种环境与某一种人所作的对环境所可能产生的威胁的评价结合的结果。在提出了交互理论后, Lazarus在这个领域进行了更多更深入的研究。
4.个体——环境匹配理论。
该理论是French和Caplan在1972年提出的, 是这一领域运用最多、最具代表性的理论之一。French和Caplan[5]认为引起压力的因素不仅仅是个人或者环境单独作用的结果, 而是个人和环境相联系的结果。但个体——环境匹配理论虽然将个体和环境相结合考虑, 但它却把个体和环境都看作是静止、不变的, 是该理论的问题所在。
5.工作需求——控制模式。
简称JDC模式, 是Karasek在1979年提出的。Karasek认为JDC模式中压力来源包括工作需求和工作控制两个方面。[6]工作需求即工作负荷, 工作控制指个体对工作控制的程度。在之后的研究中, 该理论又加入了一个新的维度——社会支持, 使这一模式变为工作需求-控制-支持模式, 简称JDCS模式。[7]
6.罗宾斯的压力理论模型。
罗宾斯认为压力产生在由环境、组织和个体组成的动态情景之中, 而个体差异是压力感产生的来源, 压力产生导致的结果将表现在生理症状、心理症状与行为症状三个方面。
(二) 压力源。
导致压力产生的原因有很多种, 有关压力源的研究也相当多。李英娟[8]将压力源按形式划分为三种:工作压力源、生活压力源和社会压力源。胡安安等[9]认为员工的工作压力主要有四个来源:重大的人生或工作变故、工作中的角色问题、没有工作安全感或失业以及恶劣的工作环境。一般而言, 压力源主要有三个大方面:环境因素、组织因素和个体因素。
1.个体因素。
个体是压力及其后果的最终承担者, 因此个人因素是影响压力状况的主要原因。每个人都有不同的个人特性, 因此对压力的承受力也不一样。其次是家庭问题, 不和谐的家庭状况会增加个体的压力。另外, 人与人之间的竞争加剧、经济问题带来的压力、害怕失业的压力、员工面对困境的承受能力等都或多或少地给人们带来焦虑, 进而造成人们对工作感到厌倦及产生压力感。
2.组织因素。
组织对员工产生的影响主要有以下几个方面:首先是工作特性, 它包括工作性质、工作环境、工作时间、工作强度和收入等。其次是企业文化对员工压力的影响, 有些企业推崇竞争, 员工之间的竞争会导致个人的压力增强。此外企业的变革也会给员工带来相应的压力, 因为变革意味着平衡将被打破, 而习惯于稳定的员工由于要适应新形势将不可避免感受到压力。
3.环境因素。
环境的不确定性和多变性势必影响员工的压力水平。政治、经济、文化都随时在变化, 如果不能很好地适应这些变化, 将会提高员工的压力程度。我国现阶段正处于改革时期, 经济体制从计划型转变为市场型, 经济增长方式从粗放型转变为集约型, 政治体制与分配制度都处于变化之中, 人们在这种大环境下往往会感到惶恐不安。
(三) 国内研究现状。
近年来国内的许多调查显示出中国企业的员工面临的压力越来越大。2004年中国人力资源开发网开展了“中国倦怠指数”调查, 结果显示有35%的人有较高的情绪衰竭, 只有38.8%的人情绪衰竭程度较低或者没有。2006年度的一项员工工作压力现状调查报告显示:有31.7%的中国企业员工感到工作压力大或非常大;有46.5%的员工认为工作压力一般, 能够承受;仅有12.6%的员工认为自己的工作压力比较小。“对中国企业压力状况进行评估, 尽管企业之间有差异, 但总体压力水平迅速上升, 压力程度属于较高到高, 如果在企业压力管理领域设置以黄色、橙色、红色为等级的压力预警系统, 压力级别已达到了启动红色信号。”[10]对于压力管理的研究在国内已经越来越受到重视, 不少专家学者都对压力管理进行了研究。蒋永宁、王香玲[11]在其研究中引入“弹簧理论”进而分析适度压力管理的策略和缓解过度职场压力的措施。他们认为员工承受的压力就像弹簧一样:“在一定范围内, 对员工施加一定的压力, 将有利于提高员工工作绩效。但是如果承受过度或者是持续不断的压力, 员工会不堪重负, 工作绩效不仅不能提高, 反而会适得其反。”陈水英、韩国平[12]将“冰点”和“沸点”演示在坐标轴上:当压力在“冰点”以下时, 属于过小阶段;当压力超过“冰点”时, 属于可承受阶段;当超过“沸点”时, 便达到过大阶段, 超出了员工的承受限度。丁敏[13]对转型期企业的工作压力管理的缓解与改善进行了探讨。付冷冷[14]认为工作压力与组织的绩效密切相关, 在现代社会中压力管理正日益成为管理界的热门话题, 并在其文章中对知识员工这一特殊群体进行压力管理的策略进行了探讨。其他学者也从不同的角度对企业压力管理进行了研究。但由于国内研究起步比较晚, 尚未形成自己的理论, 研究尚处于描述的状态之中, 不够深入具体。另外, 虽然近几年国内越来越重视压力管理的研究, 但研究力度依然不够, 仍需借鉴国外的理论知识, 在借鉴的同时, 需要注意立足于中国企业的实际情况, 不能生搬硬套。
二、压力管理的途径与方法
大量研究证明压力过度对工作者的身心健康都具有不利的影响, 比如引起工作者的不满、消极、高离职率和缺勤等问题, 不利于提高组织绩效。世界上每天由于压力原因导致缺勤的人数达到了近一百万。目前人们所患的疾病大约有50%～70%是由于压力原因所致或者跟压力相关。[15]因此, 对员工的压力管理是非常有必要的。从事压力管理的人员在对员工进行压力管理之前, 首先要弄清楚产生压力的原因是什么, 这样才能够对症下药, 达到事半功倍之效。压力管理可以从以下三个方面来实施:
(一) 社会环境方面。
一是社会各界应重视压力管理, 并致力于压力的减轻。可从法律上、制度上给压力过大群体予以保护。2005年就曾经有人提出建立法律条款防治过劳死。二是在全社会进行压力管理的宣传活动。可以运用报纸杂志、电视媒体等进行宣传, 使人们从观念上认可。三是应当鼓励国内开展一些针对压力管理的企业机构, 或者提倡一些管理咨询机构提供个性化的压力管理服务。
(二) 组织途径。
一是员工帮助计划 (EAP) 。“员工援助计划”是英文“Employee Assistant Program”的直译, 一般简写为EAP, 它是组织为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目, 其在压力管理中的应用主要包括:压力诊断、宣传普及、教育培训、压力咨询等几项内容。二是建立科学的压力管理机制。可以在企业组织中设立心理咨询人员或者聘请心理顾问, 定期分析员工的工作压力情况;帮助员工进行职业生涯规划, 抛弃不切实际的期望值太高的目标, 制定适合自己的发展目标。三是改善企业的办公条件, 减轻或消除工作条件恶劣给员工带来的压力。比如设立茶水间、休息室、运动室等房间, 关注噪声、光线、舒适、整洁、装饰方面, 给员工提供舒适安逸、赏心悦目的工作空间。四是发展良好的企业文化, 为减轻员工工作压力创造积极向上、良性竞争的工作氛围。企业可以通过为员工订购保持心理健康与卫生的期刊、杂志以及海报、知识讲座来向员工提供压力管理的信息、知识。
另外, 从战略的角度来分析, 在充分了解企业外部环境的基础上, 实施正确的措施, 以消除员工过大的压力, 也可以从激励机制、保障制度等方面去探讨一些具体的对策。
(三) 个人途径。
一是调整自己的期望值。压力产生的原因, 自身的认知评估是最重要的因素。如果你的期望值太高, 而自身的努力却达不到理想的状态, 则会总是让你处于压力之中。在这个时候, 你就应当调整好自己的期望值, 使期望的目标符合实际, 这样才能保证良好的心态, 压力也不至于过大。二是合理协调工作、家庭之间的关系。不要因为工作而忽略了家庭, 也不要因为家庭而怠慢了工作。如果工作与家庭之间的平衡关系被打破, 就会不和谐, 这种不和谐将会影响工作和生活, 造成一定程度的压力。三是建立良好的人际关系网。良好的人际关系是舒缓压力的又一良药。当感受到压力的侵扰时, 可以找朋友倾诉。另外, 建立良好的人际关系是避免职业恶性竞争的恶性选择。四是进行适当的放松性娱乐, 舒缓自身的压力。工作与生活上的各种压力有时是无法避免的, 当不堪重负时, 可以适当从事一些娱乐活动来舒缓压力。体育运动可以增强体质, 宣泄累积在身体内的不良情绪。
三、压力管理的展望
20世纪初以来, 工作压力一直成为心理学、管理学和社会学等学科研究的重要范畴。随着现代工业化的进程, 工作压力所导致的问题日益突出。过多的工作压力会给员工造成生理和心理上的伤害, 从而给组织带来消极影响。因此, 怎样使压力适度存在, 怎样进行科学有效的压力管理是非常必要的。
县域企业预算管理论文 篇5
经济学理论界及实业界已经认识到到预算管理之于企业发展的重要性，规范化的现代企业通过选择正确的预算目标、确定正确的预算方法、建立健全与企业发展相匹配的预算管理系统，建立自身的财务管理模式，进而促进企业管理的现代化。许多学者的研究也表明:预算管理是广大中小企业生存发展的重要条件，在今天经济不甚景气的情况下，甚至是生存的决定条件。县域企业基本是中小企业，中小企业0的生存和发展无疑对县域经济发展是有极重要的意义的，大而言之，这也会影响到我国整体经济、社会的发展和稳定。笔者曾经在射阳做过一个小范围内调查，总体有效样本为114家，调查表明:已有54家实施预算管理，占总数的47．3%;有25家准备实施，占总数的21．9%;有35家未实施预算管理，占总数的30．8%，其他学者的调查，大致也在此数值左右。可见，县域中小企业对于预算管理并不陌生，但还未达到普及。本文就县域中小企业的预算管理做简单论述。
一、县域企业预算管理亟待加强
1、县域企业需进一步加强对预算管理的认识
鉴于身处县域这一发展生态，县域企业普遍重视资金流转、劳动力成本、市场占有率等这些财务数据，相对的对预算管理这些程序化的管理缺乏认识、不够重视。因此。前者会直接影响经济效益和企业发展。而后者似乎不会马上对企业的经济效益产生影响。由于管理的需要，有些企业也会制定预算管理规定，但往往缺乏可操作性;有的企业没有意识到预算管理是在调整企业发展航向在起关键作用的战略工具。种种因素导致预算管理没有能够在中小企业发展中发挥出其应有的功能和作用，而“没用”又导致更多的县域企业更为忽视预算管理。
2、县域企业需进一步完善预算管理科学规划
县域企业的预算管理与市场的实际情况联系不够。往往出现企业预算中设定的很多指标不能和企业发展相匹配、甚至严重脱节。而且在预算执行过程中，往往出现预算“越位”和“缺位。当预算明显不符合企业发展实际的情况下，有些企业死板执行预算，缺乏灵活和变通，预算越了实际情况的位;有些企业则索性抛弃既有的预算，这是企业实际发展中预算的缺位。长期以往，企业预算管理体系很难真正有效建立并得到确实执行。
3、县域企业需进一步丰富对预算管理内容编制
有学者研究表明:县域企业采用的预算方法大致是，近一半的企业使用固定预算方法;1/3强使用弹性预算方法;1/5使用零基预算方法;剩余的1/10使用滚动预算方法。有些企业编制预算，只是把历年数据简单运算，得出各种指标，其参考价值和控制、考核作用是有限的。大多数县域企业预算方法上的模式化会导致企业办公运营成本的`增加，缺乏准确性，也不会有效率性。
4、县域企业需进一步完善和健全预算管理组织机构
县域企业受规模所限和降低成本的需要，一般没有设立专门的预算管理岗位，由有关人员代兼相关工作。预算具体执行中，有些具体工作操作很难连贯，有断层现象，比如预算的编制和执行由不同的部门和人员执行，之间又缺少必要和足够的信息交流。组织机构的不健全、相关部门和人员信息交流的不畅，责任分别的不清晰大大影响了预算管理的实际作用。
5、县域企业需进一步强化预算管理监督机制
由于专业人才、机构的缺乏，县域企业预算管理缺乏有效的监督机制。这就形成了预算失控的隐患。有关调查也表明，在缺乏有效预算监督的情况下，夏季管理者往往会利用上下级之间的信息不对称，有意识的虚报生产指标(产量和原材料消耗)，根据情况，可能多报，也可能少报。这影响了预算管理的严肃性，更是误导企业领导的经营决策。
6、县域企业需进一步加强对预算管理的激励
缺乏专业的人员和机构来编制和执行预算，同时又缺乏有效的监督机制，也就无法对预算编制和执行过程进行科学地评价和奖惩。这就导致实践中，预算管理的激励作用是非常不明显的。其原因一是由于对预算管理工作的主要目标不明，二是业绩考核与预算脱节。企业的预算管理没有在全企业范围内获得有效的认同和共识，也没有上升到企业发展的战略层次。
二、县域企业预算管理科学化之路
1、将预算目标管理纳入企业发展战略
预算目标明确地体现出企业整体战略方向。而预算目标引导了企业预算管理体系。单个详细的预算指标组成预算目标:预算目标要有导向性，应又一定的前瞻性，反映出企业的整体战略目标;预算目标要有可操作性，能够实际操作实施，又能展示企业的整体战略目标;预算目标要有明确的层次性。考虑到管理部门、经营部门、业务部门等层次、各部门的预算目标，保持各层次、各部门目标的统一性，注重预算目标的考核、奖惩;预算目标考虑企业的远景目标。将远景目标作为凝聚企业各部门、各位员工的核，将此作为大家共同奋斗的最大公约数。
2、减少预算管理中的信息不对称状况
企业的预算管理过程应该是信息在企业范围内充分、真实、全面沟通的过程，信息的充分、真实、及时将在根本上决定预算编制和执行的质量。因此，建立包括全员参与预算管理机制预算的编制。技术载体就是企业建立现代科学的网络信息传输和交换系统。
3、将预算管理融入常规管理流程
为减少预算管理存在的冲突和矛盾，同时也有利于降低成本，预算目标管理流程可与企业日常管理流程融合。流程的融合也能在互相促进中协调。科学规范的预算管理有利于企业常规管理的科学、规范。
4、建立、健全科学有效的监督、考核机制
预算管理中的监督、考核环节相当关键。科学有效的考核制度能合理解决企业预算管理的成本问题。合理的考核，将能更好地提升企业员工的积极性，提高企业效益。
5、应注意到县域企业的特殊性
如前文所述，县域企业都是中小企业，企业管理相对粗放，因此，其预算管理工作需要有新的模式，工作程序、途径、组织机构、保障制度也都应该有自身的独特性。(1)、以预算管理的科学化来调动和发挥员工的工作积极性县域企业要充分利用新一代年轻员工的主动积极性。科学有效的预算管理，会促使他们更加积极地参与企业管理，也有利于形成优良的企业文化，促进企业做大做强。(2)、可以将部分工作外包给专业的会计机构。鉴于预算管理的专业性和普遍缺乏专业人才，县域企业可以将预算管理的部分工作外包给专业的会计和审计机构。在内部编制、执行、监督的基础上，外部机构的参与能够在一定程度上消除企业内部的“人情关系”问题和盲目性。当然，在此过程中，需要注意对核心商业机密的保护。(3)、政府和行业应对县域企业预算管理工作的科学化和规范化提供支持预算管理的科学、规范是企业科学管理的一部分。县域经济的发展在很大程度上系于县域企业的发展。如前所述，预算管理应上升到企业战略管理层次。县市政府也应将县域企业的预算管理上升到地区经济健康发展的层次，为县域企业预算管理的科学、规范提供人力、物力和智力，包括法规方面的支持。
三、结语
浅谈企业预算管理 篇6
【关键词】 企业预算 管理 问题 作用 建议
调查资料显示，经济发达国家或地区90%以上的大中型企业都实行了预算管理。随着加入世贸组织后我国各行各业对外开放程度的不断提高，预算管理作为一种有效的管理手段，值得我国企业学习和应用。
1.预算管理的内涵
预算管理是企业利用价值和价值形式，在科学的市场预测的基础上，对企业未来的内部生产经营活动进行的规划、控制与协调。预算本身属于计划的范畴，但预算管理不等于计划管理。预算管理是企业在市场背景下进行的内部管理，是计划与市场2种机制在企业层面上的结合。
关于预算的内涵，需要纠正几个问题。首先，预算不等于预测。预测是一种事先的估计，它可以是口头形式的，也可以是书面形式；而预算是根据预测制定 来的方案，并从中选择 一种最好的方案，它必须是程序化和书面形式的 可以说，预算是对预测的一种反映，是对预测的规划。其次，预算不等于财务计划。预算属于计划的范畴，但不等于财务计划，它已远远超出了财务计划的范畴。再者，预算与市场经济机制并不矛盾。着名经济学家科斯认为，企业存在的原因是企业内部交易的成本低于市场交易或市场契约的成本，从而能够节约社会成本。企业内部契约成本之所以低，是因为企业内部存在预算。从机制上讲，预算管理更能发挥作用。预算一旦确定，管理过程就是预算控制过程。
2.预算管理的内容
预算体系包括利润预算、资本性支出资金平衡预算、现金收支平衡预算、资产负债预算和现金流量预算等。
2.1利润预算。它包括销售收入预算、产品成本预算、燃料成本预算、财务费用预算和投资收益预算等。
2.2资本性支出资金平衡预算。它包括资本性支出来源预算和资本性支出预算。资本性支出来源主要包括当年计划内的折旧、税后留利、中央专项基金、专项拨款、收回长期投资和各种贷款等。而资本性支 项目则主要包括股权投资、债权投资和基本建设等。
2.3现金收支平衡预算。它包括现金收入、现金支出、现金余绌和现金融通4部分。现金融通时应注意满足正常周转所需的现金存量总额，在现金缺额较大时要考虑现金筹措的可能性。如果筹措的资金不能达到平衡要求，则应考虑调整和修改资本支预算。
2.4资产负债预算。它主要侧重于有关财务指标的控制，如使资产负债率、应收账款周转率、流动比率和速动比率等指标达到上级的要求等。资产负债预算应制约其他预算的编制。
2.5现金流量预算。它包括经营活动中及投资、筹资活动中的现金流量。在编制现金流量预算時，上下级之问的交拨款项须以总额形式分别反映，不能以交拨相抵后的净额反映。
3.预算管理的作用
3.1促进企业计划工作的开展与完善，降低企业的经营风险与财务风险。预算能促使企业的管理部门提前制订计划，使企业免遭不必要的经营风险和财务风险。事实上，制定和执行预算的过程，就是企业不断用量化的工具使自身的经营环境、自己拥有的经济资源和企业的发展目标保持动态平衡的过程。
3.2促进企业内部各部门问的交流与合作，减少相互间的冲突与矛盾。预算能使企业的高层管理者全盘考虑企业价值链各部分之间的相互关系，明确各部门的责任，便于各部门之间的协凋，避免了由于责任不清而造成相互推诿的事件发生；预算能调动企业各部门的积极性，促进企业长期目标的最终实现。
3.3提供企业绩效的评价标准，强化内部控制：预算是企业计划数量化和货币化的表现，它为业绩评价提供了标准，便于对各部门实施量化的业绩考核和奖惩制度，也方便了对员丁的激励与控制；预算管理对企业各部门及员工的日常活动进行规范，使企业的经营活动有目标可循，有制度可依，消除了朝令夕改等现象。
4.企业预算管理中存在的问题
预算管理对企业的发展有许多益处，不少企业在实践中推行了预算管理制度。但是，部分企业实施的效果并不好，存在一些问题。
4.1对全面预算的目的认识不清。企业预算管珊是提高企业整体管理水平的重要手段，不能简单地把它当做衡量管理水平高低的标准。预算管理的核心在于对企业未来的行动进行事先的安排和计划，对企业内部的各种资源进行分配、考核和控制，使企业按照既定目标行事，从而有效地实现企业发展战略。所以，企业不能只将预算管理作为管理制度的组成部分去填补制度空白，而应将预算管理作为企业实施发展战略的具体手段。
全面预算的重点不在于企业有无预算管理制度，而在于预算管理能否有效落实和实施。
4.2缺乏企业战略的明确指导。在没有企业战略指导下推行预算管理，会使企业只重视短期活动，而忽视长期目标，使企业的短期预算指标与长期发展战略不相适应，各期编制的预算衔接性差，不利于企业长期发展目标的实现，难以达到预期效果。
4.3全面预算松弛，预算指标有效性差。预算松弛表现为有意夸大业务活动预期耗用的资源量及作业难度或降低业务活动的预期产出水平。产生预算松弛的原因有以下方面：一是管理者通过压低产出预算指标，使实际业绩增大以牟取较高的奖励性报酬，争取升迁机会；二是通过编制有足够弹性的预算指标，防止经营不确定性导致无法完成预算的风险；三是通过提高资源耗用预算，争夺有限的稀缺资源，降低本部门完成全面预算指标的难度。无论何种原因造成的预算松弛，都会对企业的经营产生不利影响。
4.4执行预算管理过程中缺乏有效的考核与激励措施。这表现为以预算标准考核责任为对象，并以考核结果来执行奖惩时，过多地强调客观因素对绩效的不利影响，故意回避主观方面的原因；考核常常掺杂个人情感，使考核在“有色眼镜”下进行，或者没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核流于形式。
5.改进企业预算管理的建议
要解决企业预算管理中存在的问题，使预算管理工作取得预期效果，必须注意以下几点。
5.1提高对预算管理的认识。广泛宣传实施预算管理的重要意义，直至宣传到每位员工。要使每个人都意识到：实行预算管理是企业建立“自我约束、自我控制、自我发展”良好机制的有效途径；预算管理能使企业的各类资源得到最优配置，提高企业的运行质量，真正实现企业价值的最大化；预算管理能使员工的人生价值得到充分的实现。
5.2确立“以企业战略为基础”的理念，使日常的预算管理成为实现企业长期发展战略的基石。预算管理是计划的数字化反映，是落实企业发展战略的一种有效手段。因此，企业在实施预算管理之前，应该认真进行市场调研和企业资源分析，明确自己的长期发展目标，使企业各期预算前后衔接起来，从而避免预算工作的盲目性。
5.3确立完整的预算管理程序，保证预算管理体系的完整实施。在建立各级预算管理委员会的基础上，由各职能部门设计出具有自身特色的预算管理指标，最后提出符合本企业的各项预算管理指标和办法，在企业内全面推行预算管理。
5.4以人为本，全面提高预算工作的效率和效果。预算工作应该以人为本，离开了对人的关注，企业的预算工作便失去了意义。由于预算影响到很多人的经济利益，预算管理不可避免地涉及道德问题。如，不少部门为了小团体的利益，在制定预算时经常表现出本位主义的思想，做出较为宽松的预算，这违背了预算指标客观、公正、可靠的要求。另外，在执行预算工作过程中还应注意发挥员工的主观能动性，鼓励各级员工积极参与预算工作，培养他们的主人翁意识。
企业预算压力管理 篇7
一、实施预算管理的问题
对于一个企业来讲, 预算管理在实施的过程中, 各项问题的出现, 都有很多的影响因素作用, 如果仅仅是通过传统的方法来解决问题, 并不能在总体上获得较好的效果, 反而容易在各项工作上出现恶性循环的情况。相反的, 倘若针对预算管理的问题进行深入分析, 并且采取合理的手段解决, 将直接推动企业财务预算管理的良好进步, 持续的巩固工作成果。结合以往的工作经验和当下的工作标准, 认为实施预算管理的问题, 突出表现在以下几个方面:
1.预算管理在开展的过程中, 部分工作人员的素质不足, 以至于在工作能力上较低, 无法对预算管理任务有效的完成[1]。从主观的角度来分析, 现下的企业财务预算管理, 虽然可以通过较多的技术性软件操作, 再加上电子化的方法完成, 可是由于工作人员本身的专业知识不足, 导致在客观的工作上, 出现了严重的隐患, 长久积累以后, 势必会导致预算管理的较多漏洞, 造成难以弥补的问题。
2.预算管理的实施过程中, 外部的条文、政策变化, 必须积极的处理。国家针对企业财务预算管理, 给予了高度的关注, 并且在很多方面都希望可以获得较好的成果。此时, 几乎所有的企业, 都应该跟随国家的步伐, 针对内部的预算管理模式做出良好的调整, 进而达到预期的社会效益。可是, 某些企业的调整过于草率, 并且在最终的调整效果上不符合预期, 直接造成了前后矛盾的现象, 产生了诸多的问题[2]。
二、企业财务预算管理的对策
1.强化制度建设。从客观的角度来分析, 企业财务预算管理的落实, 不能总是从传统的角度出发, 而是要在现实的工作上努力。现下的很多企业, 之所以没有将预算管理良好的开展, 有很大一部分原因在于自身的制度存在漏洞, 没有办法对较多的工作形成规范、约束性作用, 促使预算管理制度建设过程中, 应针对企业财务预算本身的问题, 开展专项制度研究。在人才制度方面出现了很大的隐患。 (1) 所有聘请的工作人员, 都应具备足够的资质认证, 并且在从业年限上至少为1年[3]。另外, 制度方面的工作必须考虑长久发展, 随着企业的扩大、资金的充裕、项目的增加, 制度应该不断的改善, 特别是在激励制度、奖惩制度等方面, 都要灵活转变。 (2) 所有预算管理制度的执行, 都要从长远的角度出发, 坚持的执行。企业在当前的发展中, 面对社会竞争、同行竞争、市场竞争等, 压力非常突出。制度的坚持执行, 可以为预算管理提供较多的保障, 减少过往的多项不足。
2.保证预算管理科学、合理。企业财务预算管理在开展的过程中, 必须按照科学、合理的原则来实施。有些企业虽然处于发展中阶段, 但是看到了大型企业的成功, 直接将别人的经验照抄照搬, 以至于本身出现了不适应的情况, 未在预算管理上获得积极的成就。我国目前重点支持中小型企业发展, 他们的财务预算管理, 可以提供给别人参考和借鉴, 但不能直接套用, 应该对自身的情况深入了解以后, 在大量的探究过程中, 不断寻找到适合自己的方式、方法, 从而持续的改变预算管理的架构。
三、总结
本文对企业财务预算管理和实施预算管理问题展开讨论, 从已经获得的工作成果来看, 很多地方的企业都表现为平稳进步, 各项工作的开展都得到了不俗的成果, 整体上符合发展预期。今后, 应该在财务预算管理方面, 投入更多的研究精力, 推动各项工作的长久进步, 减少缺失和不足。相信在今后的工作中, 财务预算管理工作将转变的更加灵活, 保证企业发展过程中, 不会受到太多的干扰。
参考文献
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企业预算管理浅析 篇8
一、企业预算管理概括
从性质的角度来看,企业的预算管理指的就是,将企业的财务核算与控制来作为管理核心而进行的全面管理工作,其通常是以促进企业整体经济利益的全面提升为根本目标,并在此基础上,来进一步将实际的销售额度作为预算的基础,立足于市场需求,并着眼于企业的短期、中期和长期发展目标,以此来全面开展的管理活动。此外,从某种意义上来讲,企业的预算管理也可以被当做是企业的一种宏观战略方案,而实行预算管理,也是现代企业管理中的迫切需要,是产权制度变革所产生的一种必然选择,其往往能够更好的促进企业经济效益价值的最大化发展。
二、企业预算管理职能与作用分析
在实际的企业预算管理活动中,管理与控制是其最主要的两大根本职能。其中,我们所说的控制,在整个企业预算管理活动中,占据着核心的地位,其通常是指企业依据实际的预算编制,来进一步对各个生产部门在工作的开展过程中,所进行的具有实时性的控制与管理工作。简单来说,在企业的管理过程中,控制职能能够起到规范各部门工作行为的良好作用,也就是说,企业预算管理中的控制职能,是确保企业中的各项活动能够顺利开展进行的重要基础与前提。
三、现代企业预算管理存在的问题分析
(一)具有一定的狭隘性
现阶段,人们往往对于企业预算的认知还停留在较为传统的阶段中,有部分人员甚至以为其仅仅只是财务部门所管理的事情,这就在很大程度上使得财务与企业中其他各个部门之间的联系得不到妥善处理。然而,对于企业的预算管理来说,预算的基础通常是各种业务的开发与管理等,而实际上,这些管理的内容并不是由财务部门来规定的。现实中,企业的财务部门在预算编制工作中所发挥出来的最主要的作用,就是从财务的角度,来为企业中的各个部门与业务预算提供出相应的原则与方法,然后再在此基础上,来进一步对其中的各种预算进行全面的汇总与分析,并不是直接去代替具体的部门来进行预算的编制工作。
(二)具有一定的片面性
由于企业的预算管理内容通常只涉及到损益性的预算,而对于企业的资本性支出预算以及相关的现金流量预算等编制,企业却并没对其有一个充足的认知与重视,这就使得其在实际的编制过程中,各项预算结果并不能进行有效的整合,使得预算之间并没有形成一个严密的逻辑关联,这就进一步导致企业的生产经营阶段之间并不能形成一个有效的联系。也就在很大程度上表明了,企业在进行实际的预算管理过程中,没有对整体资源进行合理的规划与安排,使得企业自身的长期发展规划意识不强。
(三)缺乏有效的监督
就目前企业预算管理的实际发展情况来看,其在实施的过程中,往往会因为没有一个有效的监督,而导致其执行乏力。从某种程度上来说,企业的预算管理工作由于缺乏外部的有效约束,就会使得其在实际的预算执行过程中形成一种假象,并因此而导致责任单位的盈利潜能得不到全面而又充分的发挥,使得实际的预算管理工作出现明显的不公平现象,进而导致部分管理人员的参与积极性严重挫伤,促进了预算失控现象的发生。
四、加强企业预算管理相关重点环节及措施
(一)注重提高企业预算控制力和约束力
对于企业的预算管理工作来说,预算管理制度是其最根本的理论依据与指导,因此,这就要求我们在进行实际的预算管理工作之前,就必须要确保企业中的各部门,都能够充分的认识到预算管理制度存在与发展的重要性,以此来保证企业预算管理制度能够得到全面的落实与实施。也就是说,在企业的实际生产经营过程中,企业中的各个部门都必须要严格的依据企业预算管理制度的相关规定,来把企业预算的可控制性作为最基本的目标,并在此基础上,来全面结合企业各季度的进度与预算计划,实现对企业内部各个部门预算控制管理状况的有效监督与审查。在实际的预算控制管理过程中,一旦发现其存在着不足之处,就要求我们必须要及时的采取有效措施,来对其进行相关的完善与修正,从而不断的增强其对企业预算的约束与管理控制,以此来实现企业预算管理的多角度、全方位控制。
(二)全面促进企业员工整体素质的提升
通常来说,企业预算管理工作的核心,指的就是企业的财务管理。这就在很大程度上使得财务人员的素质水平成为了影响企业预算管理成效的一个直接因素,同时也对企业经营进程的顺利开展与进行造成了不小的影响与制约。简单来说,企业的预算管理,其实就是要求企业内部的各位财务管理人员,在企业财务管理工作流程的严谨性上得到充分的管理控制,以此来全面提升企业财务管理的质量与水平。此外,从某种意义上来讲,企业的预算管理工作要求企业中的财务管理人员必须要从传统的“记账”工作模式中走出来,从企业的整体利益角度处罚,来对企业内部各部门的实际任务进度进行实时的调度与管理,以此来全面促进企业的整个管理实效,从而更好地提高企业的经济收益。
(三)以考核为预算控制执行监督方式
企业预算压力管理 篇9
一、超越预算产生的背景
1. 企业经营的不确定性增强
20世纪90年代以后, 原本稳定、可预测的经营环境变得不稳定了, 市场在变化, 顾客的需求也在变化, 企业经营的不确定性明显增强。在这种情况下, 企业自身也必需顺势而动, 不断地适应环境的变化, 否则就会在激烈的竞争中被淘汰。然而, 传统的预算制度太过呆板与僵化, 资源分配不够灵活, 预算制定后, 一旦市场发生变化, 决策者却会因害怕超出预算而犹豫不决, 这严重影响到企业对市场变化的反应速度和企业自身变化的能力。
2. 组织结构的柔性化趋势
传统的企业组织形式以层级式的组织形式为代表。在经营环境相对稳定的工业经济时代, 层级式组织确实是一种效率较高的组织形式, 但在经营环境瞬息万变的今天, 层级式组织就显得官僚化、过于刚性以及缺乏灵活性。
近十多年来, 许多公司都在进行着广泛的组织创新的尝试, 出现了诸如网络型组织、无界限组织等新型企业组织形式。新型组织形式的共同特点就是组织结构趋于扁平化、柔性化, 组织的内外部边界变得模糊多变。这种柔性化趋势使企业对快速变化的外部环境具有更强的应变能力, 更能适应全球化竞争的需要和深层次地应用信息技术的要求, 但同时对传统预算的适用性也提出挑战。传统的预算是一种刚性的紧控制, 它与层级组织有着根深蒂固的联系, 以鲜明的层级、固定的内外部组织边界、责任单位相对稳定的任务与责任为基础。因而, 可以说传统预算紧控制与组织的柔性化趋势不相适应, 甚至对其有明显的阻碍作用[1]。
3. 组织关键竞争因素和管理重点的变化
与在工业经济时代相比, 企业在知识经济时代的关键竞争因素和管理重点不再是土地、劳动力和财务资本, 而是智力资本, 包括有竞争力的管理者、熟练的知识工作者、有效的管理系统以及强大的品牌等。在许多国际知名的大公司, 智力资本已经成为公司市场价值的重要组成部分, 如可口可乐和微软两大公司的智力资本占公司市场价值的比重均达95%左右。不仅如此, 企业管理者在经营过程中也发现, 对智力资本的有效管理能给企业带来更多的未来现金流量, 最大化智力资本价值比最大化财务资本价值能为股东带来更多的价值增值。由此, 企业越来越重视分析智力资本的存在形态和运行规律, 以知识资源和智力资本为枢纽, 提高其他资源和资本的使用效率, 实现各种类型资本的同时增值。这种组织关键竞争因素和管理重点的变化要求企业改变以财务资本为主的传统预算管理方式。
二、超越预算
1998年1月, 跨国型高新科技制造业联合会 (CAM-I) 在欧洲组建了名为“超越预算圆桌会议论坛”的研究论坛, 该论坛通过项目研究和跟踪调查, 制定了指导标准大纲用以开发不用预算的新型业绩管理模型, 根据这一指导标准开发出来的模型就叫“超越预算业绩模型”。
所谓“超越预算”, 实际上是一种预算松控制。在该模式中, 管理人员仍会定期编制预算, 但预算并不被视为是对预算执行者约束和考核的标准。随着预测前提条件的改变, 初始的预算可以修改, 企业一线人员也可以根据市场环境、顾客需求的变化, 快速做出应变反应, 而不是受制于僵化的预算。另外, 企业的考核激励不完全与预算直接挂钩, 而是以相对标准为基础设计激励机制。
1. 超越预算的基本原则
超越预算管理模式是一个能适应急速变化的环境, 集战略规划、资源配置和业绩管理于一体的企业管理系统模型, 它包括两大项基本原则。
一是组织领导原则。该原则主张在更大程度上将责任转移, 让小组来负责提高相对于同业和竞争对手的客户的效用。这项原则具体包括六小项原则: (1) 治理原则。治理是基于明确的企业价值观, 而不是详细的预算; (2) 责任原则。除集权式组织对业绩负责外, 还要建立对业绩负责的网络式团队; (3) 执行自由度。给员工更多的责任和自由去执行, 而不是用僵化的预算控制和约束他们; (4) 业绩原则。企业成功的表现是能在市场上获胜, 而不仅仅是能达到内部目标; (5) 顾客原则。每个人都要关注如何提高顾客的满意度, 而不仅仅要达到既定的内部目标; (6) 信息。支持信息的公开与共享。
二是程序原则。该原则支持了适应性管理程序, 使企业能够对竞争环境和客户需求做出快速反应。它也包括六小项原则: (1) 目标原则。设定能使企业持续改进的目标, 而不是某个固定的年度预算数字; (2) 控制原则。控制应基于相关的关键业绩指标, 而不仅仅是实际与计划的差异; (3) 报酬原则。报酬是基于衡量企业成功的相对业绩, 而不仅仅是预算确定的数值; (4) 资源分配。资源在必要时可获得, 而不局限于预算的配置; (5) 协调原则。各业务部门动态连接顾客需求, 提供快速、无缝的解决方案以满足客户需求; (6) 计划制定。计划是一个持续的过程, 而不是每年一次的计划制定。
2. 超越预算的内容
在超越预算模式下, 企业的预算管理控制系统主要分为四个部分:
(1) 柔性、动态的财务预测和计划。在超越预算模式中, 企业放弃了详尽的年度预算, 取而代之的是柔性、动态的财务预测和计划。通过预测来协调资源配置, 平衡企业的研、产、销各项活动, 使资源的利用同内外部环境的变化高度匹配。为此, 企业通常采用滚动预测的方法, 如以年为单位, 按季滚动。滚动预测的最大功能性特点在于对未来的准确“预测”能力和“不断改进”的做法, 这是传统预算所无法做到的。企业根据战略执行过程中实际情况的变化, 通过滚动预测修订预计的目标值和具体行动计划, 以充分利用出现的机会并及时应对潜在的威胁, 提高适应性, 实现企业的动态管理, 而不是脱离实际的目标控制。
(2) 分权管理。超越预算将控制管理权更多地移交到工作在第一线、最了解资源需求情况的人手中, 使得一线人员在应对变化无常的商业环境时, 能快速地做出反应, 实施应变措施, 而不是墨守成规, 受制于预算。
(3) 超越预算采用的是以综合指标为基础的业绩评价系统, 如平衡记分卡和关键业绩指标系统等。综合业绩评价系统不仅关注财务指标、近期指标, 还关注非财务指标、长远指标, 充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来, 把远景目标转化为一套系统的业绩评价指标, 实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。
(4) 以相对标准为基础的激励机制。主要是运用标杆法对相对业绩水平进行奖励, 而不像传统预算中以既定的预算目标为依据。相对业绩激励机制不仅能更有效的激励业务团队最大限度地挖掘潜力, 实现非凡的业绩, 还可以把整个企业的重心都转移到要超过竞争对手, 领先于整个市场、整个行业上来, 而不是仅仅达到某个固定的目标。
三、超越预算对我国企业预算管理的启示
预算管理不仅是一种控制技术, 还是一种管理理念、管理机制和管理文化。它是应企业文化、企业内外环境而存在与发展的, 具有明显的针对性和适应性。对于经营环境变化快、产品经营范围广阔或增长迅速、组织灵活性强, 同时无形资产对经营极为重要的企业, 超越预算模式能帮助他们挣脱固定的刚性预算对其环境适应能力的束缚, 并推动业绩的持续改进[4]。但是对于那些经营环境较为稳定、职能式管理层次仍适用的传统企业, 传统预算并没有过时。
对于绝大部分仍在探索现代企业制度, 着力提高经营管理水平的中国企业而言, 预算仍是适用的。借鉴超越预算理论的研究成果, 并结合自身实际情况, 不断创新和发展预算管理模式, 才是我国企业的当务之急。具体来说, 我国企业应该着力改进传统预算, 寻找其与其他管理控制方法相互配合的途径, 利用新的管理控制方法和理念修正和完善传统预算, 从而更有效地发挥预算管理的全过程管理功能, 提高企业管理绩效, 最终增加企业价值。
借鉴超越预算理论, 结合中国企业的实际, 我国企业应该从以下几个方面改进预算管理:
(1) 编制预算时, 根据实际情况, 采用滚动预算编制方式, 使预算收集到的信息与最新的经济走势、顾客需求等相一致, 从而提高预算的准确性。
(2) 应对变化的市场时, 适度采用分权管理及例外管理, 使最了解资源需求情况的人员有一定灵活性, 有决断和应变的能力, 消除预算过于刚性的弊端。
(3) 设定业绩评价指标时, 引入平衡记分卡和关键业绩指标, 提高预算与战略的关联度, 避免业务部门为追求自身短期利益、局部利益而损害企业长期利益、整体利益。
(4) 考核激励时, 采用以相对标准为基础的激励机制, 避免将激励与预算挂钩所引起的预算松弛和误导激励。
参考文献
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企业预算压力管理 篇10
1 以资金预算入手, 编制全面预算
资金预算说到底就是现金流量预算表以此为主线, 全面预测整盘现金流量和年度现金流量, 进行推进项目成本、费用、税金、销售价格及各项经营数据之细化和月度分解, 引导全面预算落实到各责任主体。
1.1 按项目编制预算
由于房地产行业的项目周期长, 经常历经多年时间。年度与月度预算反映出的数据有其片面性, 难于跟踪管理。因此, 可按项目进行预算, 然后在此基础上, 生成年度与月度预算。
1.2 联合多部门进行预算编制
房地产开发涉及项目开发、经营活动各个环节, 若仅由单个部门进行预算编制, 准确性低。因此, 可指定预算责任部门, 由其牵头, 各部门共同编制预算。如由营销部负责收入预算和广告等费用预算;工程部负责开发成本项目预算;综合部负责人力成本、培训费等预算;财务部负责税费及其他费用等预算。
1.3 制定全面预算管理制度
完善的制度是实现全面预算最基本的保证。其中明确责任中心的权责、界定预算目标、编制预算、汇总、复核与审批、预算执行与控制管理、业绩报告及差异分析、预算指标考核;依据预算管理的原则、方法、和程序编制企业的预算, 实施预算管理并依据预算对责任单位和个人进行考核等。
1.4 跟踪预算执行情况
为了实现精确管理资金, 预算编制后, 预算责任部门应按照实际情况, 及时修正预算。 (1) 严格按照预算控制实际业务。如果某项实际业务是预算范围内的业务, 则可按照正常的审批程序进行;如果属于预算外的业务, 则需要按公司规定的审批程序审批后, 才可执行, 同时修正相应的预算数据。 (2) 根据实际情况对各部门预算数据进行修正。如工程合同签订后, 根据工程部提供的工程进度表 (附甘特图) 及合同条款规定, 对工程款支付的时间及金额进行修正;根据销售部提供新签合同汇总表、合同条款和房款回款各环节的节点时间, 预测出精确的回款时间, 修正销售预算;根据综合部提供的数据及对以前月份的分析, 将人力成本、房租、水电等支付时间比较固定的大额费用支出都精确到天。 (3) 根据银行利率变动, 及时修正贷款利息预测数据。 (4) 根据上述预算调整, 重新进行税金预算。 (5) 对预算执行情况进行审核。若发现误差较大, 应究其原因。涉及相关部门的, 须与相关部门沟通, 共同找出原因。找到原因后, 对预算表中后续的数字进行修正, 更新预算表。对于偏差较大的预算金额, 要做出差异分析报告, 为领导层在差异分析会议中的决策提供帮助。
1.5 资金的控制与管理
设立资金红线。将资金红线与流动资金 (现金与银行存款之和) 比较:若资金超过资金安全红线, 且长期闲置, 那么选择提前还贷;如果资金中短期闲置则汇入集团公司的结算中心, 收取利息。如果预算表中资金在一周以上时间低于资金安全红线或是预算表中出现赤字, 则分析原因, 做出分析报告, 为领导寻求解决方案提供参考 (资金红线参考了以下几个数据设定:上年度预算外支出总数、上年度预算外支出最大单月、上年度预算外支出最大单笔及项目不可预见费) 。
1.6 召开预算会议
通过召开预算会议让各部门共同参与预算, 修正预算数值, 贯彻企业预算目标。 (1) 月度预算会议:每月末召开, 与各部门核对下月的预算, 以及对可能发生变更的预算进行报备。另由于行业的不定性 (政策、房价、市场等) , 销售起伏很大。所以, 公司额外要求营销部在月度预算会议上需重新提交销售计划, 以便对预算进行修正 (对于变化项目, 立即进行预算表的更新) 。 (2) 周预算会议:每周末召开, 主要确认本周预算执行情况, 并对下周的预算进行再一次确认。 (3) 预算结果反馈:根据预算责任部门提供的预算差异分析报告, 将原因责任落实到各部门, 需要整改的, 要求各部门配合整改, 控制预算差异。无法整改, 则以差异分析报告为基础, 经过讨论, 领导层重新决策, 修正预算。
1.7 完善激励机制, 将资金预算管理纳入绩效考核
公司将预算管理能力纳入绩效考核, 引导管理人员对于资金管理的重视, 提高资金运营效率。建立内部预算审计体系, 对预算编制修改调整程序的合规性、工作质量、执行效果能够进行合理评审, 对预算监控系统的质量优劣进行有效评估。通过内部审计部门对预算执行效果的审计, 防止对预算编制和结果的权利操纵等问题。同时, 利用科学的考核与评价指标体系, 将预算执行的审计结果与工作绩效挂钩, 尽可能地量化预算执行情况。
2 以资金预算为切入点的全面预算管理在公司项目管理可实现的目标
2.1 提高资金使用效益
全面预算能即时了解未来很长一段时间的支出, 从而充分掌握资金命脉, 使资金闲置率明显下降;同时, 根据资金红线使用资金, 资金安全明显提高;另外, 对回款时间点的精细要求, 加快了销售从支付定金到全部回款的时间。
2.2 提升预算准确性, 降低成本
在启用全面预算管理后, 由于闭口合同的签订及审批流程使预算外支出得到了有效的控制, 大大提高了预算的准确性, 减少了预算外支出的部分;按照预算表, 在规定的时间内保证资金流可及时缴税, 使税金差异率得到控制。
2.3 为领导层决策提供帮助
召开定期的预算会议能让各部门相互交流, 更深入地了解公司的运营情况, 同时, 提交的预算差异分析报告, 使预算的准确性得到提升, 帮助管理层更好地做出决策。
2.4 协调各部门, 提高各部门的协助精神
(1) 通过对预算目标的层层分解, 真正将责任落实到人。各部门制定专人负责。对完成的时效进行监控, 并与绩效考核挂钩, 这样提高了预算的可执行力度、准确性、及时性, 避免了互相推诿的情况。 (2) 让各部门一起参与的全面预算, 很大程度上提升了预算的准确性, 但更重要的还在于预算之后的管理。通过预算会议, 各部门都能参与探讨公司的运营管理, 很大程度地提高了公司的协作精神, 从而对于公司上层的决策也能更深入地了解, 增加透明度。
3 全面预算管理与传统预算相比存在优势
全面预算管理能有效地监控资金流, 保证公司中长期的资金安全;给公司管理层提供比较清晰的远景, 为其决策提供参考;加强部门间互动, 了解公司运营情况与目标;即时监控闲置的资金 (资源) , 避免流失;提高管理能力及工作效率, 为绩效考核做出参考。
4 实施全面预算管理工作的难点
全面预算执行后, 首先, 各部门都需要投入额外的人力、物力支持预算以及后续的管理, 工作量增大;对于全面预算责任部门 (一般是财务部门, 也可以考虑设立专门的预算部门) , 一定要有比较大的权限来协调收集数据, 否则一切都是空谈。其次, 全面预算管理中的制度一定要切实可行, 每个节点最好都要明确, 将具体流程制度化, 执行起来才有理有据。此外, 一个好的软件可以提升互动性, 减少工作量, 但相对成本较高。
5 结语
资金作为公司运营的生命线, 对于房地产企业来说更是如此。资金充裕, 房地产企业才能得到较好的生存和发展, 一旦出现资金断裂, 房地产企业将会出现烂尾, 甚至面临破产。一个成熟的企业, 必须有完善的抗风险能力和预警措施。房地产企业的全面预算管理是一个系统工程, 是企业治理的重要组成内容, 是与企业发展战略相配合的战略保障体系。房地产企业应该根据自身的特点, 形成适合本企业的全面预算管理制度, 真正达到实现企业发展战略目标、整合企业资源、提高经济效益的目的。需要强调的是, 全面预算管理的组织和制度建设仅仅是基础工作, 关键是执行, 最主要的工作是权责利的统一、约束机制和激励机制的统一。
摘要：本文阐述了如何以资金预算入手, 推进企业全面预算管理;通过全面预算管理体系的建立, 公司达到可实现的目标;指出全面预算与传统预算相比的优点, 并提出实现全面预算管理工作中的几个难点。
关键词：资金预算,全面预算,过程,管理
参考文献
[1]谢熠.集团公司资金预算管理:问题与解决思路[J].湖南商学院报, 2012 (5) .
浅析企业全面预算管理 篇11
关键词：全面预算管理；问题；解决思路
全面预算管理是一种全新的管理理念，是企业实现科学管理，科学决策的抓手。通过实施全面预算管理，可以提高企业的科学决策水平，增强企业防范风险能力，保障企业持续、健康、科学发展。
一、全面预算管理内涵
全面预算管理是以目标制定、过程监控和绩效评价为主要内容的新型管理体系。其以业务活动为起点，集合企业的战略管理、财务管理、投资管理、人力资源管理、业务管理，将企业的经营计划与预算紧密结合，通过有效地组织和协调企业的生产经营活动完成既定的经营目标，是一个需要全员参与、全方位管理、全过程跟踪监控的系统工程。它强调指标制定的前瞻性，经营过程的安全和健康及资源配置的优化性，是涵盖事前目标制订、事中过程监控、事后绩效评价的全流程管理。预算编制和执行时必须保证诚信，维护预算的严肃性。
二、推行全面预算管理的必要性
1.市场经济的不确定性和复杂性需要全面的预算管理。尤其在当前复杂多变的市场环境下，企业的战略风险、经营风险、财务风险都在加大。全面预算管理作为管控的重要工具，通过过程监控，增强自身抗风险能力。
2.公司制企业的批准权在股东会，制定权在董事会，执行权在总经理。作为出资人，为了实现资产的保值增值，全面预算管理成为其首选的管理工具。
3.现代企业管理下，预算管理是实现标准化方式协调的手段。企业预算实际上是企业向出资人的经营承诺，完善企业预算制度也是完善法人治理结构的体现，同时预算制度完备是企业生产经营活动有序进行的重要保证。
三、全面预算管理在集团管控中的作用
集团企业全面预算管理以其战略目标为依据，对未来的经营活动和经营成果作出预测，通过有效地过程管控和分析，提升企业管理和战略目标的实现。
1.全面预算管理是企业战略与日常经营有机联系的桥梁。集团企业通过对企业中长期战略的分析，制定企业的发展战略，根据发展战略规划企业未来3-5年的发展目标及第二年的经营计划。按照经营计划，企业进行预算实施，最终进行预算评价。通过预算，将集团企业的战略目标、经营计划层层分解、落实；通过预算，实现了业务协同、管理协同；通过预算的执行，查找差异原因，反馈调整，不断完善预算管理功能。
2.全面预算管理可以实现资源的最佳配置，不仅体现在预算编制过程中，更体现在预算执行过程中。资源配置要向高回报业务倾斜，同时在跟进预算执行过程中，结合经营活动特点，适时调整资源配置，以实现投入产出最大化。
3.全面预算管理是经营监控最有力的手段，通过对经营活动的管控，一方面及时发现问题，查找差异原因，以保证预算的顺利执行；另一方面通过关注经济活动运行特点，研判未来发展规律，为经营决策提供依据。
4.全面预算管理为企业业绩考核提供科学依据，它是考核各级预算执行企业“一把手”和员工经营成果的重要依据，强化了预算目标的激励约束效果。
四、全面预算管理中存在的问题
全面预算管理的推行，部分企业取得了较明显的成效，但仍有一部分企业在推行过程中出现问题，距离“全面预算”还有一定的差距，其原因还是存在一些主观和客观方面的原因。
1.对全面预算管理的理解和认识不到位。全面预算管理是全员性的，预算的具体编制应采用自上而下，再自下而上，上下结合，分级编制，逐级汇总的形式。但是目前存在单纯为编制预算而编制预算，把预算的重点放在具体的数字计划上，从而使预算编制流于形式，没有与企业的发展目标紧密结合。问题的出现，主要在于对全面预算管理理解浮浅，没有把预算作为一种管理工具加以运用，这也体现出企业对全面预算管认识上的局限性。
2.预算管理組织体系不健全。全面预算是集业务预算、费用预算、投资预算、资金预算等于一体的综合预算体系，需要生产、采购、销售、财务等多部门共同参与的。不健全的组织体系不利于全面预算的推行，同时也不利于预算的执行以及后期预算的科学制定。
3.市场调研预测的粗放。在当前市场环境变幻莫测，企业间竞争压力加大，利润空间透明化、缩小化的情况下，企业业务人员如果还停留在以前对市场的调研方式，不深入，不细致，势必导致预算的制定与市场环境脱钩，导致预算无法执行。
4.预算执行不到位。多数企业对预算编制比较重视，但在预算执行环节缺乏到位的监控手段，使预算流于形式，同时对预算执行情况缺乏深入的分析，就事论事，一方面挑战预算的权威性，另一面影响企业整体预算的完成。
5.考核体系不完善。由于预算评价环节缺乏控制，形成预算考评与业绩考核脱钩，而业绩考核因为指标体系的不完整，使得激励约束效果难以体现。
五、提高全面预算管理的思路
（一）建立健全全面预算管理体系
对于集团企业必须要强化“一把手”工程定位，这样才能树立预算管理权威性，充分发挥组织协调作用。围绕“全员、全方位、全过程”，构建预算组织体系、目标指标体系、编制体系、反馈报告体系、监控体系以及预算考核评价体系的全面预算管理体系，预算组织可以保障全面预算管理的顺利推进；目标指标作为预算监控的重点，贯穿预算执行、预算反馈和预算调整的全过程；反馈报告可以满足过程监控的信息需要；监控可以保证预算管理的规范运行；预算考核与业绩考核紧密相连，促进企业发展目标的实现。
刍议企业预算管理 篇12
(一) 企业预算编制科学依据不充分
预算编制工作是企业年度计划的工作部分, 也是企业预算管理中不可或缺的一部分。但相当部分企业在进行预算编制过程中, 在未有进行经过全面的分析、调究的基础上, 在未有选择合理的编制方法过程上编制预算, 结果会导致其预算编制工作缺乏科学性, 制约企业的可持续发展。
(二) 企业预算编制随意性较强
目前, 我国多数企业从业人员还未充分认识到预算编制的重要性, 且企业领导层面更换较快, 造成企业预算编制随意性比较大, 对企业预算编制工作的高效有序进行造成一定的影响, 甚至使得企业预算不能够全面的发挥预算管理应有的职能, 不能够实现企业预期的宏伟目标。
(三) 企业预算编制与执行不统一
预算编制的好坏是为预算执行提供很好的理论指导与依据。目前, 我国部分企业预算编制和预算执行时存在着差异, 致使预算编制流于形式, 期原因有:第一, 相关法律法规不健全。健全的相关法律法规能为预算编制工作的顺利提供有力保障, 而我国现目前部分企业法制意识相对淡薄, 不能很好地运用相关法律法规。第二是现行预算编制依据不充分。第三是企业预算监督管理机制不健全。健全的预算监督管理机制能为企业预算编制与执行的一致提供基本保障, 企业一旦监督管理不到位, 势必难以充分调动全体企业职员的工作积极性与自主性。
二、目前企业预算管理中存在的主要问题
(一) 企业的管理层对预算管理存在错误认识
部分企业的管理层对企业的预算管理存在一定的管理认识误区, 他们认为企业的预算管理对企业的正常的生产经营产生不了任何的影响, 其作用也是一般的, 是可有可无东西;另方面管理层认为企业预算管理缺乏更强的企业系统性与协调性, 对企业的发展起不到任何的作用, 而且预算只是空谈, 面上的东西, 并不具有任何的实际意义。
(二) 预算执行与预算编制计划有差异
企业的预算执行和控制是公司为了预算执行结果而建立的日常责任控制、分析反馈报告体系、预算调整等一系列程序化, 动态收集预算执行结果的信息, 并将执行结果与预算计划进行对比, 分析产生差异的原因, 并采取相应改进措施。然而在目前的情况是:预算在执行中作用明显, 尤其是预算在执行中产生的差异分析较肤浅, 这种分析最多只能起到事后控制的作用, 事中、事前控制的作用相对来说就显得淡化。
(三) 企业预算执行结果分析应兼顾内外因素
企业在进行企业预算分析过程中, 往往以企业本身基年指标为基础, 对客观环境进行科学分析力度的不够, 只自己凭经验预测, 忽视了对外部环境的调研与预测工作, 使部分企业本身的预算指标与外部环境难以适应, 更难以在本企业中实施。更甚者, 部分企业将预算管理沦为调节期间指标的工具使用。
(四) 企业预算管理组织机构不完备
由于部分企业管理层对是否有必要开展企业预算管理这一问题的认识并不十分清楚和统一, 造成企业预算的编制和调整工作都落在财会部门或预算小组上, 这样作为企业管理的一个职能部门, 对企业企业预算管理权威性和前瞻性就大打折扣, 使的企业预算的控制作用显失效果。
三、对加强企业预算管理的主要建议
(一) 企业成立专职管理机构
在企业预算之前, 应成立专业的的预算管理组织机构, 全面负责企业预算管理的组织、实施。例如成立企业预算委员会或预算小组之类的机构, 财务部门、人力资源部门、生产管理部门、市场开拓等部门的管理层领导一起参与, 明确各自责任。预算管理组织工作事项将企业预算的编制、执行、控制以及考评与激励等预算相关活动接合企业具体生产经营活动细节的系统工程, 它主要涉及企业的管理和生产经营的各方面、各环节, 因此需要各单位、部门直接或间接参与预算管理的全过程。
(二) 企业采取积极的监督激励机制
企业完整的监督激励体制能更好地调动广大企业员工的工作积极性与自主创新能力。因此, 企业应建立责权分明与奖罚结合的工作机制, 落实到“有功定奖, 有过定罚”。其次, 企业定期给企业员工进行相关知识培训与操作, 以保障员工能够及时、准确、全面系统地接收到各种先进的技术经验, 不断提升其从业素质, 使其预算管理制度更加完善。
(三) 组织合理的企业预算编制方法与程序
企业在编制预算之前, 应根据自身的战略规划, 并考虑相关政策、经济等因素, 采取自上而下、自下而上、上下结合预算编制方法进行编制。第一, 由企业领导层面经过研究提出企业总的发展目标, 并将目标分解到各单位、部门。第二, 各基层预算单位根据一级管理一级的原则据以编制本单位、本部门的预算方案, 上报级财务部门。财务部门根据方案, 制定本企业的预算草案, 上报预算委员会或预算组。第三, 预算委员会或预算组进行审查企业草案, 并进行沟通协调和综合平衡, 拟定整个企业的方案后再反馈回各单位、部门征求其意见。这样经过多次反复, 经企业最高决策层研究后进行审批后形成正式预算方案, 下达各单位、部门执行。
上文只是对预算管理进行了一个浅析, 但从中不难发现预算管理工作对企业的作用, 一个好的企业预算管理能更好的提高企业的经济效益, 确保企业目标实现。另外, 企业在不断吸取内外先进经验的基础上, 更要接合企业本身的实际情况, 完善预算管理, 规范企业行为, 提高经济效益, 从而在实现企业长远发展战略方面发挥更为重要作用。
摘要：预算是企业计划管理的表现形式, 是提高企业经营成效的有用工具, 而预算管理又是企业管理的重要组成部分。但多数企业预算管理并不能达到预期效果, 预算本身的不科学、不合理以及环境因素影响了预算管理的有效执行。文章指出目前企业预算管理存在的问题, 并给出适当的建议。
关键词：企业预算管理,问题,建议
参考文献