企业预算管理的创新（共12篇）
企业预算管理的创新 篇1
我国20世纪90年代初期开始引入预算管理, 作为企业最重要的管理手段, 并逐步得到了推广和实施。但随着我国社会经济的飞速发展, 企业正面临着前所未有的挑战, 这对我国企业的预算管理提出了更高的要求。但从总体看, 这种基于财务特性的预算管理实施并不到位, 远未达到预期效果, 企业面临复杂多变的竞争环境, 应以战略的眼光进行企业预算管理创新, 以适应战略管理的需要。
一、财务预算管理在企业经营中发挥重要作用
1. 协调工具。
企业的发展不仅需要企业内部各部门之间的积极参与, 更需要各部门之间步调一致, 共同进退。但在实际工作中, 因为各部门的职责不同, 其考虑问题的出发点不同, 常常会出现相矛盾的现象。例如, 生产部门认为有足够的能力进行较大规模的生产, 因而制定了大数额的生产计划, 但财务部门却认为无法筹集到必要的资金。或者企业的销售部门根据产品在市场占据的份额, 制定了一个庞大的销售计划, 但生产部门却因生产能力不足, 不能及时供应产品。企业进行财务预算之后, 可以将各部门制定的方案统筹考虑, 加以综合平衡, 寻求解决各部门相冲突的最佳方案, 所以说, 企业财务预算是各部门之间的协调工具。
2. 奋斗目标。
预算是企业目标的具体化, 财务部门通过进行财务预算, 可以更明确地体现出企业的各种具体目标, 各种具体目标的相加就是企业的总目标。只有各个具体目标被各级部门分别安排好, 那企业的总目标才有望实现。任何一个部门没有完成自己的目标, 都会影响总目标的实现, 阻碍整个企业的发展。通过预算, 可以及时制定企业在某一发展阶段的总目标及各具体子目标, 进而鼓励全体员工为实现目标而努力。总之, 编制预算的目的就是为了贯彻目标管理的原则, 指导和控制业务。
3. 考核依据。
预算通过有关部门的充分讨论, 经过起草、修改、定稿后, 发给各个职能部门和全体职工。各级各部门甚至每一个职工都应该想方设法完成其预计的奋斗目标, 并以完成预计目标的程度来评价各级各部门及各职工的工作成绩。通过对每位职工的工作进行考核评价, 并以此进行奖惩和人事任免安排。作为考核的依据, 预算比过去实际成绩效果更好。当然, 考核时也不能只看预算是否被完全执行了, 要根据具体情况进行分析, 因为某些偏差可能是有利的, 某些可能是不利的。
二、我国预算管理现状分析
1. 观念上的错误。
预算管理在企业实施不利, 很重要的一个方面是企业关于预算管理的观念错误。我国企业改革的目标是建立现代企业制度。其实现代企业制度的内容是丰富的, 不仅仅指企业治理结构的重组, 还必须与富于时代特色的管理理念相适应。而我国企业大多脱胎于计划经济时代, 管理观念还有计划经济的痕迹, 远远不适应市场经济的需要, 阻碍了预算管理在企业的实施。
(1) 不完善的企业治理机制抑制管理层采用预算管理的积极性。就我国国有企业而言, 企业治理机制远未完善, 集中表现为所有者的缺位, 由此导致信息不对称下严重的内部人控制及管理层的道德风险和逆向选择。管理层在约束弱化的情况下, 其经营管理的目标往往偏离股东价值最大化。管理层缺乏积极创新的足够动力, 更不愿意在自己头上套“紧箍咒”, 这就抑制了预算管理在企业的实施效果。预算管理本是企业的事, 却必须由国家政府强行推动, 这或许是一个明证。
(1) 就大多数中小型企业而言, 管理水平落后, 限制了预算管理作用的发挥。中小型企业由于规模小, 组织结构相对比较简单, 应该说更能充分发挥预算管理的作用。但在我国, 预算管理在中小企业运用并不普遍, 效果也不是特别理想。其中一个很重要的原因是中小企业的管理水平比较低, 对预算管理的科学性认识不足, 缺乏预算管理运用的平台。目前我国中小企业很多还处于经验管理阶段, 对于会计更是浅显地认为只要和工商税务打好交道即可, 预算管理对他们而言, 仿佛是天外之物。
2. 管理模式的选择带有很大的盲目性, 预算编制方法不到位。
从实践来看, 目前我国很多的企业在选择财务管理模式时, 带有很大的随意性和盲目性, 看到好的模式就拿过来用, 很少考虑企业自身的特点, 很少从实际出发。尤其是近年来, 一些新的财务预算管理模式相继涌现, 比如以成本为导向、以销售为导向的管理模式等。不可否认, 这些管理模式确实存在着一定的优势, 但它们并不是对每一个企业都合适。此外, 在预算的编制方法上也存在着一些问题, 目前很多企业采用的是增量或者减量预算编制方法, 该方法只是简单地对历史数据进行加减, 多以年度作为预算期。这样的编制方法会导致后期的经济预算与实际情况产生很大的差异, 尤其是对生产型企业以及正面临着市场剧烈变动的一些企业, 更为明显。由于不确定性因素太多, 很可能会因这种差距而失去控制意义。
3. 预算管理机构不健全。
由于预算管理涉及企业各部门、各层面的利益, 因此欲发挥预算管理的功效, 必须有良好的协调机制, 建立强有力的预算管理机构, 全程参与预算管理各个环节。预算管理机构要发挥作用, 必须有相应的权威性、代表性和专业性。
三、创新现代企业全面预算管理的措施
1. 企业人员对预算执行要给与足够重视, 建立责任机制企业要营造重视预算管理, 重视预算执行的环境。
注重人力资源的管理, 提高执行人员的素质, 建立一套完整的责任体系, 执行过程有严格的监督机制, 反馈机制, 提高执行人员的原则性, 灵活性, 禁止暗箱操作。一个完整的预算要分为各个层次, 各个部分, 每一部分都需要由企业人员去执行, 预算的完成程度跟他们直接相关。这要求企业一方面要宣传预算执行的重要性, 另一方面要建立完善的责任机制, 绩效考核机制, 责权利相结合。反馈信息要畅通, 信息传达要及时, 监督控制预算部门也要获得相对应的信息, 防止对执行部门的失控, 要对实际情况中的变动差异因素有所了解。边执行, 边监督, 边反馈, 边记录, 每一步要记录清晰, 出现偏差要找到原因, 预算外项目要实行审批制, 对于预算外项目的审批要严谨合理, 不能随意增减, 规章制度要具有约束力, 不能形同虚设。公平、公正的绩效考评是员工对制度执行的有力保证。这为员工的预算执行提供基础, 同时明晰的执行记录也为下一期预算调整提供资料与依据。
2. 创新企业预算的编制方法, 减少不必要的费用开支。
通过调查研究, 笔者认为, 要抛弃原有的增量预算或者减量预算的编制方法。虽然该种预算方法具有简便快捷、可操作性强等优点, 但它主要是对过去的计算, 因此很容易出现预算不足现象, 严重时可能会造成资源的浪费。在此建议采用零基预算方法来加强企业预算管理。从管理学的角度来说, 零基预算方法就是指在每一个预算年度开始前, 将所有的仍处于进行管理活动状态的预算都看做是重新的开始, 即从零开始, 以零为基础。根据企业的组织目标, 对每项活动进行重新审查, 对实现组织目标意义与效果也要重新审查, 并在费用和效益的分析基础上, 重新安排各项管理活动的优先次序。其中, 资金与其他资源分配要严格按照重新排出的优先次序, 每一个方案都要与其他方案相比具有优点才行, 但并不是要采用传统的那种外推办法。该方法可以对企业各项目业务活动所需要人力、物力以及财力进行逐项估算, 并在此基础上按照项目之轻重缓急, 来分配企业的预算经费, 以实现效益的最大化。
3. 建立以高层领导为首的财务预算领导小组, 其组成包括预算编制机构、预算监督机构和预算反馈机构, 专门负责拟订企业财务预算政策和目标, 审议、下达企业财务预算及预算调整方案, 监督企业财务预算的执行, 协调企业财务预算编制和执行中的重大问题。
预算执行组织以企业可持续经营为责任目标, 确保企业远景目标的实现。
四、结语
企业进行预算管理创新时企业应当根据经营特征、管理水平选择恰当的预算管理模式, 因为, 预算管理模式不只是方法的转变, 更是管理思想、原则及基本理念的根本转变。而且预算管理涉及到企业计划、组织、领导、控制等企业管理各项职能, 成功的运行预算管理系统必须建立在各职能的全面变革之上, 否则会导致新的预算管理模式水土不服。我们不能停留在现有成功的预算管理模式之上, 应在此基础上不断为其注入新的元素, 为预算管理向更高层次发展积累条件, 以应对未来的挑战。
摘要：企业预算管理是现代企业管理工作的重要组成部分, 做好企业预算管理工作, 可以有效地降低企业的生产成本费用。科学的预算管理是管理创新的动力, 能有效整合资源协调职能管理, 提高企业竞争力, 是推动企业战略发展、建立目标导向管理模式的重要支撑。同时提升企业管理水平又要求预算管理的创新。
关键词：企业,预算管理,创新
参考文献
[1]杨有红.整合预算与内控改进企业预算管理系统[J].财务与会计, 2010, (9)
[2]刘国平.关于财务预算管理的思考[J].中国商界, 2011, (4)
[3]郭宝军.浅谈财务部门如何强化企业预算管理和控制[J].会计师, 2010 (06)
企业预算管理的创新 篇2
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摘要：随着现代企业文化制度的逐步建立，全面预算管理作为现代企业管理中的一项重要手段，对提高企业内部管理水平和促进企业长期发展至关重要。本文就全面预算管理在现代企业中的应用现状及存在的问题进行分析，并对如何进一步创新实践提出了建议。关键词：现代企业，全面预算管理，实践，创新
全面预算管理对完善现代企业制度以及确保企业战略目标实现具有积极的推进作用，是现代企业管理中一种行之有效的管理手段，对增强企业核心竞争力有着十分重要的意义。但由于全面预算管理在我国企业管理中的应用时间较短，再加之实践中常常出现一些瑕疵问题，所以对其进行科学合理的创新实践就显得尤为重要，本文对此进行分析和探讨。
一、全面预算管理的概述
全面预算管理是在企业战略目标的指导下，通过预算对企业内部的各种资源进行合理分配、控制和考核，并使供应、生产、销售、财务等环节得以统筹安排，从而达到企业既定目标的全方位管理过程。通过此活动能有效地组织和协调企业的生产经营活动，监控战略目标的实施进度，完成既定的经营目标。
企业全面预算管理的现状及存在的问题
1.预算目标缺乏战略导向
企业发展战略是结合内外部环境制定的长期发展目标，在一个较长的时期内对企业经营进行指导。目前，部分企业并没有认识到企业战略的重要性，预算目标制定没有紧紧围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算、筹资预算为基础进行编制，而是以上级行政命令或短期利润目标为根本目的，缺乏对企业长期战略的考虑，形成了只重视短期收益而忽视长期效益的弊端，使短期的预算指标与未来长期的企业发展战略和规划相互冲突，各期编制的预算指标衔接性差，全面预算管理常常处于本末倒置的状态，难以提升企业的核心竞争力和企业价值。
2.全面预算缺乏协同效应
全面预算管理贯穿于企业价值链的各个环节，其核心职能在于对企业的业务流、资金流、信息流和人力资源进行全面整合，通过信息系统实现数据的高度共享。目前，部分企业全面预算不够全面，没有做到计划、生产、销售、投资等各有关部门的横向协同，未严格按照“以生产任务确定工作量，以工作量确定价值量，以确定的价值量优化工作量，以优化后的工作量确保生产任务完成”的预算思路。特别是部分企业没有统一的信息平台，全面预算信息传递与共享效率较低，部门之间、上下级之间信息相互割裂，同时缺少必要的沟通机制，导致全员参与性差。更多期刊发表详情请联系QQ：1286503325联系电话：***
3.预算考核执行缺乏刚性
把预算执行情况与经营者、职工的经济利益挂钩，严考核，硬兑现，才能使经营者、职工与企业形成责、权、利相统一的责任共同体，最大限度地调动经营者、职工的积极性和创造性。但在实际执行过程中，部分企业缺乏有效的考核与激励措施，年终考核时往往剔除生
产经营的特殊性等客观原因对经营绩效的不利影响，其结果就是各责任单位较好完成了经济责任制，营造了“你好我好大家好”的和谐局面，使考核流于形式，从而影响预算的权威性和严肃性，失去控制力。
企业全面预算管理的实践创新
综合目前企业实施全面预算管理的现状，应认识到加强其创新实践的必要性，因而使其在企业运营过程中充分发挥科学化、规范化和标准化作用就显得尤为重要。在笔者总结多年财务管理经验的基础上，对全面预算在企业实践中提出的创新方法如下：
1.凸显价值增值的预算管理
价值管理不是简单替代传统的财务管理，而是对财务管理内涵的拓展和升华，其通过对各种价值驱动因素的整合和梳理来实现价值增长的一种综合管理模式。价值管理的过程涉及目标规划、预算编制、管理报告以及薪酬制定四个环节的内容，随着价值最大化的上升，价值管理作为一种创造价值与实现价值增长的管理方法，为企业整体的经营思想和财务管理理念提供了依据，逐渐成为现代企业管理的最佳模式。基于资金价值的增值，在安排资金预算时按“压存量、控规模、理结算、抓清收、调结构、提效率”的管理思路，严格控制“应收账款”、“存货”、“付息债务”等资金占用指标，提高资金运用效率，防范经营风险。
2.体现企业战略的预算管理
企业战略目标在企业运营管理中居于核心地位，而预算目标制定作为实施全面预算的关键部分，应该围绕着企业制定的长期战略目标展开，并结合企业战略目标来制定财务预算目标。根据企业“十二五”规划纲要，考虑“走出去”发展战略、“去枝强干”及“内涵式”的发展思路，在预算安排上需合理配置资源。投资方面：加大海外投资并购、增加勘探开发投资，减少或清理整顿非主业投资；资金方面：加大海外筹融资力度，增加主业贷款授信额度，减少辅业资金净流出，提高资金管理集中度；效益方面：增加海外投资回报率、主业的内含报酬率，降低辅业盈利或削减经费支出；成本方面：通过“建标、对标、追标、创标”成本标杆法管理，开展全员成本目标管理，引导企业注重“内涵式”的增长，提高成本核心竞争力；绩效方面：设置海外薪酬长期激励，加大主业奖惩力度，维持辅业薪酬水平。
3.引进经济增加值的预算理念
经济增加值（EVA）是评价企业经营业绩的重要综合指标，企业的生产经营、投资决策、市场销售、内部管理等各个环节的经营管理活动均可以影响EVA的业绩表现。EVA的计算方法为税后经营利润减去债务和股本成本，影响EVA的关键驱动因素即利润和资本占用。在预算编制过程中需不断提高经营利润、降低资本占用和有效利用资本来提升EVA。具体来讲，在增加利润方面主要有扩大收入、控制各项成本费用、增加投资收益、合理避税等。在降低资本占用方面主要有通过缩短收款期、加快存货周转、合理控制货币资金存量等措施降低资金占用，提高资产周转率；盘活固定资产存量，有效利用固定资产；合理控制投资规模，提高投资回报率；严格控制付息债务规模等。
4.强化信息系统的集成运用
企业实施全面预算管理必须有功能强大的计算机网络系统支持，实现网络连接、信息传输、实时查询和过程控制，保证预算的编报、审批、执行、控制都能通过网络系统实现。通过信息技术将一些无须人工干预的管理标准、参数等嵌入到业务IT系统中，形成系统刚性约束；同时针对标准化业务处理，开发监测、稽核、对账等IT系统，增强对重点业务、重点环节、重点时段的实时监控能力，将生产作业信息及时转化为预算信息，实现从“人控”转为“机控”的转变，达到即时查询、模拟分析和实时控制的目的。实施ERP可以将计划管理、投资管理、资产运营、物资供应、财务核算、全面预算等相关生产经营活动纳入系统管
理，运用ERP在线管控、及时精确报告提升全面预算的过程管控力度，促进规范管理和精细化管理。
5.创新预算管理的考核评价机制
影响企业战略目标实现的不仅有财务因素，还有非财务因素。因此在设置评价指标时，首先应该考虑体现企业战略目标实现的指标，如资源占用量、资源替代率、市场占有率；其次应包括财务指标、技术经济指标。另外，评价指标应根据企业规模、管理难易等条件的不同而不同。评价方法不但要应用定量评价，而且要应用定性评价；不仅要应用综合评价，而且要应用动态评价、全生命周期评价。激励机制应将短期效益与长期业绩统筹考虑；设置长期薪酬激励计划，充分调动员工的创造性和主动性；同时对于没有实现预算目标而需要承担责任的相关部门和个人采取严厉的惩罚措施，以促进企业组织内部的横向竞争。
综上所述，现代企业在面对复杂多变的市场竞争环境时，创新实践全面预算管理有助于企业发展战略的落地实施，有助于提升企业的整体运营效率和经济效益，更有利于企业的可持续发展。
参考文献:
[1]吴彩云，关于全面预算管理与企业战略管理的探析[J]现代商业，2011年29期
[2]张素会，论全面预算管理在我国企业中的运用[J]经济论坛，2011年12期
我国企业预算管理现状与创新 篇3
关键词：预算管理；预算执行；预算创新；
一、我国预算管理现状分析
虽然我国企业进行预算管理的历史长达二十多年，但现实中依然有很多的问题没有解决，这对企业未来提高企业综合竞争力有很大的阻碍。我们对企业预算管理存在一些问题进行分析，认为当前我国预算管理存在以下的问题。
（一）预算目标的不明确
就目前我国预算管理而言，不同企业的和本企业的内部的对于预算管理认识概念和操作上的不同。不同的企业和不同研究者所使用的预算概念、操作和内容差别很大。有的是是以生产为编制起点，有的是以销售的情况来编制预算。很多情况下一些企业在进行全面预算编制时，往往局限于以往的固定的预算方式，这都取决与以往的数据的正确性，很多企业的以往片面追求利润，忽视了企业整体的效益增长。很多数据的统计上是不科学的。
国外很多的企业预算模式都是采取以计算机网络为主要中心的的全面预算管理模式。这样的预算体系中，不仅包括以往的编制、执行和审计等等预算内容，同时还整合了报告、奖惩和计算机管理等等新的模块。总的来说，我国目前的企业预算管理上目标上是混论的，没有一个统一的预算管理理论体系，这往往造成了预算管理在进行编制上的源头就是错误的。
（二）企业观念上的认识错误
我国企业在预算编制上一个重大的措施是企业关于预算管理的观念错误。我国企业大多是是脱胎于计划经济时代，同时针对国有企业而言，由于这时我国特有的情况，企业管理层上的约束确实，经营目标上往往倾向于利润的最大化，这就导致没有创新能力，领导层不愿意推进预算管理。对于私有企业而言，由于很多的私人企业大多数中小型企业，个人权利过大，家族管理氛围严重，管理水平落后，限制了预算管理作用的发挥[1]。
（三）实施中的不力
虽然我国很多的企业制定的预算编制在一定程度上做的很不错，但是在实际的执行的过程中，往往存在很多的问题。我们发现，很多企业预算编制在实施中的执行力度不够，具体而言，在实施中存在以下几个方面的问题：
1.企业战略制定的缺失
企业的预算在很多情况是企业战略一步骤，所以企业的预算反映了公司的战略的执行情况。企业预算取决于公司战略的合理性、科学性和可操作性。但是由于我国企业存在天然的缺陷，很多企业在战略制定上缺乏长远目光，管理层的没有预算的意识。
再者我国大多数企业中的预算机构的权利有限，往往收到多方利益的牵制。很多情况下，企业的预算机构负仅仅是编制预算。还有的企业根本就没有设立预算组织机构。这样，导致了企业没有编制预算，即使有也受到企业战略发展的局限。
2.管理高层参与程度不够
因为预算管理企业日常中方方面面，这样导致了企业预算的编制难度过大。预算管理又涉及到企业方方面面，涉及的面过大，这就需要企业管理高层支持和协调。
企业高层管理者必须必须在预算管理中发挥重要的角色，这样才能使预算管理顺利，确保企业整体管理的井然有序。在现实情况中，很多企业的在部门之间的协同不够协调，企业文化。而我国企业管理高层对预算管理参和重视程度显然是不够的，往往出现了重预算编制，轻视对于预算的执行，这样不仅削弱了预算管理的权威性，更多的是影响了预算管理的作用。
3. 基层员工的参与意识和程度较低
预算管理应该覆盖企业的各个阶段和每一位员工，是一个整体体系。所以中基层员工的重视程度和参与度都非常重要。预算管理需要大量的预算信息，这需要基层人员提供准确的参数，同时预算执行需要在基层生产方面和层人员来进行具体的执行。在这个方面上讲，没有基层人员的参与，预算指标得不到有效地执行。
4. 缺乏有效的预算考核激励制度
预算考核是预算管理中的重要一环，它是对企业预算执行最终结果的考核和评价。很多企业对与预算的整个过程都是放任自流的，往往导致了最后的预算的考核期不能真实的反应企业实际的情况，不能起到激励员工的作用。很多情况下，导致了员工对执行预算积极性不够高。很多的企业考核的对象仅是财务指标，对非财务指标几乎没有涉及。这就必然导致预算管理没有效果[2]。
二、我国企业预算管理上的思考
1.明确企业预算制定目标
制定预算的过程是调整企业内部各个部门利益之间的协调和分享，那么在制定预算时需要考虑到企业内部价值链结构分析。使预算能够协调部门间的利益。这样才能使企业内部各组织单位及个人积极主动的执行预算。充分调动他们的积极性、主动性和创造性，促进企业的长久发展。
2. 实施预算管理要建立在企业战略的高度
企业预算管理是整个企业内部管理的重要部分，对此我们需要在制定预算时，需要面向市场制定预算编制。企业制定完善的长远战略规划和部署，此时在预算管理制定过程中，就应该在战略规划的基础上进行。保证企业各个时期的预算衔接起来，防止出现预算的脱节，和预算的盲目性和注重短期效益。抓住日常的预算管理的各个环节和每一个细节问题，是科学的预算管理成为企业长期发展战略的基石。
3. 建立健全企业预算管理考核机制
企业的预算管理体系的建立同时，应加强对预算管理效果的考核，需要建立健全预算管理考核机制。如果失去了考核和监督，那么预算管理的效果就得不到充分的发挥，那预算管理就没有实际意义。企业实行预算管理的过程中做到适时的考核，并在预算的事后控制中对企业实施预算管理的人员的好坏进行奖惩，这样才能确保预算管理落实到位[3]。
总结：
随着市场竞争的不断激烈，企业想获得更多的竞争优势，获得长远，健康的发展就要加強企业的管理创新，从全局出发，特别是要加强企业预算管理的改革和创新。在确定企业的预算目标时，要积极发动基层员工参与进来，确保预算的制定合理有效，保证预算的可执行性。我国企业目前发展很快，其相关的管理方法和管理水平也需要与时俱进。
参考文献：
[1]白夏平.李世新.我国企业预算管理现状与创新[J].企业经济，2011，09：44-47.
[2]盛军科.我国企业预算管理现状分析[J].新西部（下半月），2008，01：33-34.
浅析现代企业预算管理的创新 篇4
1 预算管理的概述
预算管理就是指在市场经济发展中企业开展科学预测的情况下, 利用价值与价值形式对企业生产经营进行规划、控制以及协调的工作, 通过相关预算完成企业发展全过程的计划、组织、控制与激励等, 进而有效的实现企业经营活动的目标。在企业发展过程中, 预算管理发挥的作用主要包括以下三个方面:其一, 发挥着协调的作用。在企业发展过程中, 不仅需要各部门之间的参与合作, 还需要各部门之间能够保持步调一致, 共同实现发展目标。但是在实际工作过程中, 由于各部门的职责不同, 对于问题的处理方式也就存在着一定的差异, 往往会发生互相矛盾的情况。比如, 规划发展部门认为只要具备足够的能力就可以开展大规模的工程, 进而制订了数额比较大的建设计划, 但是财务部门认为没有办法筹集到相应的资金。在企业开展预算管理工作之后, 就可以全面考虑各部门制定的发展方案, 进而对其进行平衡, 提出最佳的解决方案, 由此可以看出, 预算管理在企业发展中发挥了协调的作用。其二, 发挥着指导的作用。在企业中开展预算管理工作, 就是将企业目标具体化的表现形式, 通过预算管理工作的展开, 可以更好地反映出企业发展的具体目标, 而具体目标的总和就是企业发展的总目标。只有各部门很好地完成各自的具体目标, 才可以确保企业总目标的完成, 假如有的部门没有实现自己的目标, 那么就会影响企业总目标的完成, 进而限制了企业的整体发展。通过预算管理工作, 可以对企业发展的各个阶段制定相应的总目标以及具体目标, 从而进行逐一的实现。总而言之, 在企业发展中预算管理在一定程度上发挥着指导作用, 促使企业实现发展目标。其三, 发挥着考核的作用。预算主要就是通过相关部门的讨论之后, 进行起草、修改以及最终定稿, 之后下发给各部门以及所有工作人员。各部门以及所有工作人员都应当积极努力的完成相应的目标, 并且利用完成目标的程度对其工作展开相应的考核。通过这样的考核工作, 对工作人员的工作表现进行奖惩以及相关人事的安排。当然, 考核成绩不能只看预算完成的程度, 一定要结合实际情况展开分析, 对工作人员进行公平、平等的评价。
2 现代企业预算管理中存在的不足
2.1 企业性质不同, 对预算执行的力度也就存在差异
政府还贷高速公路企业的收入是全额上缴的, 支出执行财政制定预算, 其年度的总支出一定要控制在财政部门制定的预算范围内, 要不然就无法弥补差额, 进而其具有非常强的总预算执行力度。对于经营性企业而言, 其通行费收入上缴之后就会返还, 其支出主要就是根据上级部门制订的预算或者考核计划执行, 在考核内容、核算制度等方面都存在着一定的差异, 预算执行具有一定的灵活性, 进而其预算或者考核计划的执行力度较弱。
2.2 重视财务核算, 轻视预算管理
在实际工作过程中, 大多数企业都没有充分重视预算岗位, 相应的人员安排也不够到位, 投入的精力也比较少, 甚至只是安排了兼职预算人员。除此之外, 相关编制预算的工作人员对财务核算的了解并不多, 而财务核算工作人员对预算编制的工作也不是非常了解, 进而导致财务核算与预算编制的工作彼此脱节。在编制预算的工作中普遍存在着虚估预算、预算定额不切实际以及预算缺项等不足, 进而导致预算编制的质量普遍不高。
2.3 预算编制与财务核算不一致
财务预算与核算工作是一种相辅相成的关系, 通过科学的财务核算, 才可以编制符合实际情况的预算, 并且财务核算工作也要在预算范围内展开合理的控制。财务核算与预算工作是持续循环变化的, 同时又是彼此协调发展的, 这样才可以实现预算管理的目的。在开展实际工作的过程中, 因为预算编制与财务核算之间存在着一定的不一致, 从预算编制到分解, 再到执行的情况来看, 依然是粗线条开展, 对于预算执行的分析存在着一定的难度, 预算与实际情况之间存在着一定的不符现象, 预算工作无法为核算工作提供可靠的服务, 相应的核算工作也无法准确反映预算执行的具体情况。
2.4 重视费用支出的预算, 轻视资本支出的预算
在高速公路企业中除了需要支出相应的日常管理与维护的费用之外, 还需要对资产购建、公路大修、公路改扩建等资本方面进行一定的费用支出。在高速公路企业中, 因为对高速公路建设远期规划的不重视, 在某些方面缺乏一定的科学规划措施, 比如资产购建、公路大修等方面, 非常容易导致出现资本支出预算落后的情况, 致使出现一些资源的损耗或者违反规章制度的现象。
3 现代企业预算管理创新的措施
3.1 创新预算编制的方法, 减少不必要的开支
以往的预算编制方法主要就是增量预算与减量预算, 其具有可操作性强、简单快捷等特点, 但是在预算工作开展的过程中经常发生预算不足的情况, 甚至会导致出现资源浪费的问题。针对这样的情况, 建议在开展预算管理工作的时候采用零基预算的方法, 在管理学方面而言, 零基预算法指的就是在每个年度开始的时候, 将全部处在管理活动中的预算当成是重新的开始, 也就是从零开始, 将零当成基础。结合企业发展的目标, 对每一项活动都开展相应的重新审查, 同时对相关目标的实现与效果也要进行重新的审查, 并且在分析费用与效益的条件下, 对各项管理活动进行重新的安排, 制定相应的优先次序。除此之外, 相关的资金与资源的分配也要严格按照相应的优先次序执行。在企业预算管理中采用零基预算法可以有效地估算企业各项活动所需要的财力、物力以及人力, 并且根据各个项目的重要程度安排预算经费, 以此来达到效益的最大化。
3.2 加强全体工作人员的参与度
高速公路企业的预算管理工作会涉及收费、养护、路政、经营开发以及信息监控这五大系统管理的各个方面, 需要企业全体工作人员的参与。针对这样的情况, 一定要在企业高层管理人员与各部门参与预算管理人员之间建立一个委员会, 安排一定的人力, 共同完成预算的编制与监督执行。预算管理委员会主要实施预算管理会议制度, 相关的预算编制、分解、监督考核等工作都需要委员会予以讨论决定。所以, 在开展预算管理工作的时候, 一定要加强企业全体工作人员的参与度, 进而提高企业预算管理的水平, 促进企业的发展。
3.3 强化分权管理以及预算奖惩与考核机制的完善
在企业管理过程中, 强化预算透明管理是十分重要的, 可以促进企业全体工作人员的直接参与, 而所谓的分权管理指的就是企业决策权逐渐由上层向经营层面与团队管理层面转移, 企业基层的工作人员更加具备自由的创新决策权, 可以根据自身的情况创造价值, 避免被具体的计划或者契约限制, 这样就可以使工作人员更加具有责任感, 同时也越来越重视企业的价值, 对企业文化的创新也有着一定的促进作用, 并且通过这样的分权管理还可以让工作人员自行管理工作环境以及进行主动承担责任的行为。对于企业预算管理而言, 奖惩与考核机制就是其发展的生命线, 只要具备明确的奖惩制度与科学的考核机制, 就可以确保预算管理工作的有效实施, 在开展预算管理工作过程中, 其考核工作要具备全面性, 不仅要对所有工作人员进行考核, 还要对预算编制的及时性、准确性以及执行等情况进行考核, 进而让预算可以开展及时奖励、评价、指导、创新等工作, 在企业所有工作人员以及企业之间可以形成统一的责任体, 进而促进企业的可持续发展。
4 结论
总而言之, 随着时代的不断发展, 改革的不断深入, 企业管理的水平也在逐渐的提高, 针对预算管理而言, 一定要进行一定的创新, 才可以适应目前市场经济的飞速发展, 在激烈的市场竞争中占据一席之位。在对预算管理进行创新的同时也要充分考虑企业发展的实际情况, 在此基础上展开相应的创新工作, 进而为企业的发展提供有力的依据, 以应对未来的挑战。
参考文献
我国企业预算管理的情况分析 篇5
赵春梅
（邯郸市中心血站，河北邯郸，056001）
摘要：在西方发达国家，全面预算管理已被企业广泛应用，并成为企业内部管理体系的一个重要组成部分。而我国由于历史原因，在二十世纪八十年代初才开始引进西方先进管理经验、管理方法，全面预算管理才逐渐被我国企业所认识和应用。关键词：预算管理;预算编制;预算执行;预算环境
二十世纪初，社会生产力水平的不断飞跃发展，社会生产组织形式多样化和日趋激烈的市场竞争，促使西方发达国家的企业加强企业内部管理和控制，为提高自身市场竞争能力和抵御风险能力，以实现企业经营战略目标而逐渐形成了以全面预算管理为重要组成部分的企业内部管理制度。经过几十年来的发展和演变，全面预算管理已发展成为一种现代企业管理模式。因此，是否采用预算管理及其实施效果如何是评价一个企业管理水平的重要标志。
一、我国企业实施全面预算管理的现状分析
在我国，随着经济体制改革的深入，社会主义市场经济的逐步完善和现代企业制度的逐步建立，加上近几年来我国企业管理工作与国家惯例接轨及我国加入WTO，全面预算管理也被越来越多的企业最高管理者所认识和理解，尤其是大中型企业。企业通过全面预算管理，控制和改善物流和资金流，最终提高经营质量。这是管理者在我国经济新形势下的必然选择。
二、我国预算管理的实际运用情况及存在的问题
我国大多数企业都认识到了全面预算管理的科学性，但还存在一些误区。企业在编制预算时侧重生产，甚至出现在编制预算时销售部门都不参与，这样的预算很难在实践中有较强的执行力。其次把全面预算简单地理解为财务预算，其实全面预算是集业务预算、投资预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算及管理费用预算于一体的综合性预算体系。尽管各种预算最终可能表现为财务预算，但预算的基础是各种业务、投资、资金、信息、人力资源、科研开发及管理，这些内容并非是财务部门所能左右和确定的。我们常常讲“观念决定行动”，以什么样的态度和观念来认识和对待企业预算，这是企业制订预算并推行预算管理制度的最基本制约因素。
1、预算编制方法不到位，预算程序不合理
在预算编制方法方面，在西方国家全面预算管理根据预算不同情况需要采取不同预算编制方法，这些方法包括固定预算、弹性预算、滚动预算和零基预算等方法。我国多数企业均采用增量或减量预算编制方法，简单地以历史数据为基础作相应的加减；以为预算期，预算后期经济活动情况的预算和实际可能会有较大的差异，尤其对那些生产型企业和面临市场环境变动剧烈的企业，不确定性的事项太多，其可能会因与实际相差太远而失去其作为控制和考核业绩依据的意义。（2）在预算编制程序方面，绝大多数企业还是采取从上至下的方式，因缺乏民主性，容易引起会计信息失真，利润虚假等不良后果。另一方面，缺乏下级参与的预算往往容易脱离生产的实际，造成预算的准确性差。
2、预算执行力度不强
预算执行过程中，容易出现目标置换的倾向，即责任部门将预算目标取代企业生产经营总目标。在这种情况下，各部门领导往往只注意如何使本部门的预算得以完成，而忽略了公
司总目标的实现。出现这种现象的主要原因是预算指标与企业生产经营目标缺乏更直接、更明确的联系，使各责任部门无法看到自身行为对企业目标的影响和作用，从而过多的遵循预算要求，而忽略了企业的总体目标。我国大多数企业中的预算负责机构仅在预算编制发挥作用，甚至有的企业不设置预算组织机构，缺少预算管理委员会，使预算在执行过程中作用不大，尤其是预算的执行差异分析与控制往往是对预算执行结果进行分析。
3、缺乏有效的预算考核激励制度
预算考评是预算管理中的一个重要环节，它是对企业内部各级责任中心预算执行结果（实际经营业绩）的考核和评价。，期末的预算考评和激励不到位使相关部门和员工对执行预算积极性不够高。据实际调查，很多的企业考核的对象仅是财务指标，对非财务指标几乎没有涉及。很多大中型企业职工奖金与预算执行好坏没有明显联系，从中可以看到预算执行的奖励不够明确及约束不严，没有把预算当成行动目标考核的依据，必然导致预算管理没有效果。
三、我国企业实施全面预算管理的建议
1、对存在问题的解决分析树立全员参与意识。
全员参与是指企业的全体员工都要直接或者间接地参与预算管理过程。这是因为企业预算涉及企业生产经营活动的方方面面，各个环节。所以，我们应当动员企业全体员工主动参与预算的编制和控制，为更好地实施预算管理献计献策。此外，在某种程度上，成功地动员企业员工积极参与预算管理，也可以减少企业的管理当局和企业其他员工之间由于信息的不对称性可能带来的负面影响，从而有利于做出改善企业管理的决策。
2、充分发挥预算管理的激励作用
预算的作用有：（1）明确企业预算期内经营活动的目标；（2）协调各个部门之间的关系；
（3）控制日常的生产经营活动；（4）评价实际工作业绩。我们认为预算除确实具有这些作用外，编制预算、实施预算管理还有一个重要的作用，那就是预算管理的激励作用。即通过预算管理全过程来激发员工的积极性、主动性和能动性，顺利地完成预算任务，实现企业的经营目标。
3、提高预算编制的可靠性
预算是预算管理的工具，预算是否准确、可靠会直接影响到预算管理的效果。预算不仅要全面，而且也要可靠。
采用概率预算提高预算值的准确性。在编制预算时，所涉及的变量，如业务量、价格和成本等，有的时候可以准确地预计其数值，有的时候难以确定其数值。在后一种情况下，就需要根据客观条件，对有关变量作一些近似的估计，估计它们可能变动的范围，分析它们在该范围内出现的概率，然后对各变量进行调整，计算期望值，编制预算。
企业预算管理的创新 篇6
关键词：成本优化；平均先进法；全面预算管理；财务会计管理；企业内部控制 文献标识码：A
中图分类号：F275 文章编号：1009-2374（2015）25-0034-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2015.25.017
自经济危机以来，很多企业不得不面对持续下行的经济状况，以积极姿态应对市场竞争压力。以钢企和煤企为例，伴随钢材价格的持续下跌，给钢铁企业以及钢铁链上下游企业带来前所未有的巨大挑战。面对生产与生存危机，相关企业均力求创新财务管控手段，以期在严峻的市场情势下保住自身的竞争优势，并在激烈的市场竞争中改变颓势，且立于不败之地。近几年来，国内很多企业立足可持续发展的变革诉求，以推行全面预算管理为抓手，加快建立和完善企业内部全面预算管控体系。通过量化指标，不断强化企业财务预算的科学性与可操作性。企业借助推行全面预算管理，能够有效组织和协调企业生产经营各项活动，并使得企业决策者清晰了解企业所面对的市场优势与机会以及潜在威胁与劣势。但在预算执行过程中，逐渐暴露出以往预算的种种不足。为有效提升企业单位全面预算管理水平，亟需持续创新财会思维，全面优化并提升预算管控效果。
1 全面预算管理存在的问题
一是企业习惯于借助推进发展战略，达到企业价值增值的目标。由管理部门决策者对预算关键指标的数量或金额做出决定以及跟踪、组织预算单位的实施和落实，且赋之以与权、责、利关系相对等的承办意向。但运行过程中，企业预算编制部门与实际运营状况（生产经营工序）相脱节，并进一步导致预算中的相关指标受主观因素引导而偏离实际。
二是多数企业在编制全面预算的过程中，多以行业对标数据作为各项经济技术指标的依据，而综合考虑实际可完成概率却相对较少，造成了企业从系统到部门，从部门到各二级单位、车间（工段）、班组等具体单元任务无法分解落实。
三是执行单位并不参与预算编制，尤其对编制采集数据无从知晓，仅仅被动执行预算，进而导致执行部门积极性不高，最终导致预算的效果大打折扣。
四是在推行全面预算管理中，并未建立起有效的激励机制，导致预算与生产效率紧密度不够，预算执行中的约束力不严，企业对于预算工作及预算指标的宣传不足，员工对于完成指标与获得奖惩的认识不明确。
五是受传统成本管理的影响，企业在成本管控方面事后管理的方式仍在延续，此方式深刻影响着企业的经营决策者，且执行者尚未完全掌握一套科学成本控制和成本管理方法。
2 平均先进法的会计含义
所谓平均先进法，即全面预算编制过程中确定各项指标的先进方法之一，是保证全面预算各项指标科学精准和可执行的重要手段。在全面预算编制过程中具有重要导向和控制作用，能够大幅度降低工作总量，并减少企业全面预算的编制周期。
由统计可知，国内的很多企业在编制全面预算的过程中使用“平均先进法”，预算中出现的所有指标均由历史数据组成，很多指标都是公司历史上曾多次达到的，对预算编制起到积极的指导和参考作用，且完成概率一般大于50%，具有实际可操作性和执行的科学性。
3 平均先进法对提升全面预算管理的优势
借鉴平均先进法在全面预算编制过程中的应用，确保企业全面预算中各项经济技术指标均由历史水平曾多次达到先进指标构成，由此修正和杜绝指标偏离实际，使得指标能够有效介于可完成但不易完成之间，并通过激励预算执行部门等管控手段，保障实现企业战略目标成为可能。
4 引入平均先进法对提升全面预算管理的具体做法
4.1 建立健全全面预算管理组织体系
基于现代企业组织架构，建立科学组织体系已成为实施全面预算管理重要的基础保障。可在公司层面设立全面预算管理委员会，并下设全面预算指标测定小组，其主要职责：对全面预算中各项技经指标予以甄选和修正，并负责实施过程考核、督导及分析整改。纳入管理体系中的管理部门，其责、权、利相互统一，既可以发挥全面预算管理作用，又能够有效防范生产运营过程中的风险，确保整个财务管控体系健康、有序、稳定发挥效能。
4.2 搭建以平均先进法为导向的管控平台
遵循《全面预算管理制度》，本着“谁管理，谁负责”的原则，按照企业精细化管理中所倡导的“系统抓和抓系统”的管理规定，要求各职能部门明确各自专业预算的范围和项目，并建立以平均先进法为导向的制度平台，保障各项经济技术指标的确认、形成及执行过程，均有完善的刚性制度予以综合支撑。
4.3 科学设立合理指标
在經济技术指标的确定方法上，大多数企业一般采用全体预算人员参与，分工序或品种确定。为更加合理的配置企业资源，所有指标均确定为年度平均最优，以便深入挖掘指标优化的最大潜力。
平均先进法在全面预算编制过程中的主要步骤：搜集整理上一年度所有技经指标，分析其真实性，以保证预算指标的准确与可执行；财务与管理部室分别制定各自经济技术指标、指标对比、确定平均最优指标组合，与预算执行部门讨论验证，按平均最优指标组合编制财务预算。
如以企业单位为例，具体作业流程：可根据企业自身的管理模式，选择确定由财务指标为主导，生产制造部门及相关管理部室指标为参考，财务部门及管理部门相互指导与制约的编制程序。同时，树立职能管理部门的责任意识，对所有经济技术指标分别进行“理论—实际—潜力分析”，并动员所有管理部门及预算执行部门共同参与预算的编制与控制，以便当指标出现较大偏差时能够及时分析，主动采取有效措施予以纠正。基于绩效考核，自觉完成预算中既定的各项技经指标。
5 实施平均先进法对提升全面预算管理的现实意义
5.1 提升了管理效率与水平
在全面预算中引用平均先进法，可使得预算控制深入到公司经营的每个环节，出现问题时预算执行部门会主动、快速、准确地反馈解决，提高了管理效率。同时，平均先进法将公司的一切经济活动纳入统一管理，使经济活动有本可依、有章可循，各项管理制度相辅相成，各项措施均以提高经济运行质量为重点并得到落实，有效提升了管理水平。
5.2 增强了预算执行部门的责任感
平均先进法在全面预算编制过程中的应用，改变了过去“期末狂欢”、“一刀切”等错误观念，使预算执行部门以主人翁意识自主参与到预算中来，增强了自身管理意识。同时，培养预算执行部门树立“成本效益”综合观念，提高了预算的执行效力。
5.3 有利于协调各职能部门间的经济活动
平均先进法要求预算编制部门与预算执行部门的共同参与，让相关部门都能认识到其他部门的地位和作用，有利于部门间的团结协作和责任明确。
5.4 有利于企业的绩效考核
平均先进法是将企业预算期内所有细节量化，为组织生产、产品销售、各项费用支出、经济技术指标等的确定提供了明确的目标和可执行的依据，最终通过预算的制定过程，充分协同预算执行部门的工作积极性，达到激励与考评落地的目的。
6 结语
全面预算管理是企业内部控制的基础，是实施企业内部控制目标的关键措施之一。在市场经济体系下，企业单位通过使用平均先进法，严格控制成本和费用支出，可以有效提升全面预算管理的实际应用价值。在保障取得较好经济效益的同时，有力地保证了企业整体战略目标的如期实现，且成为完善企业财会体系建设的重要手段。
参考文献
[1] 吴凤山，何光裕.科技进步与降低成本是现代会计研究的核心[J].财会通讯，1994，（1）.
[2] 朱先乔.努力降低成本 提高经济效益——全国第三次成本理论讨论会和湖北省会计学会年会学术观点简介[J].财会通讯（综合版），1982，（6）.
作者简介：翟欣瑜（1995-），女，河北宣化人，华北理工大学轻工学院学生，研究方向：财务管理。
企业预算管理的现状分析与创新 篇7
一、企业预算管理现状
企业财务预算管理工作的有序进行,离不开企业财务预算管理体系的完整,而要使得企业财务预算管理体系跟上现代社会的经济发展,保持其对于企业其他部门的独立性是必不可少的一个步骤。而企业的财务预算必须要结合企业年度会计报表相关的政策和各企业工作流程安排等等的历史数据,对其进行考察分析,再经过财务预算的调研、财务预算草案的编制和财务预算定稿的研讨,进而完成企业的财务预算管理。而在如今很多企业,财务预算的管理仅仅靠其本身的几个财务人员进行草草的备案和管理,极度缺乏一整套企业财务预算管理体系,是很难对企业内部管理及外部的规划有所提高的。
我国市场经济发展的起步阶段较晚,因此在发展过程中个别企业的内部管理以及外部监督等在某种程度上就会受到传统因子的干扰,例如行政管理人员对企事业企业预算工作不能引起高度重视,预算工作不能作为该企业的一项重大工作任务来管理,对预算的重要性不能全面认识,大部分预算管理人员对资金妥善管理的意识较为薄弱,受传统观念、思想影响,对资金预算、管理的作用及重要性没有正确的意识,进而在预算和管理工作中容易形成偏差,造成资金不能合理分配或分配不公平的问题发生,导致财务资金得不到合理的利用,致使本该加大投入预算的项目发生资金短缺或本可以减少资金投入的项目有资金浪费的现象发生。究其原因,还是预算管理人员严格执行科学、合理分配资金计划的意识不强,导致相关人员随意调整资金预算,监督机构的检查监督意识不强,导致给企业发展带来了许多不利因素。此外部分企业外部缺乏严格的监督管理机制,内部缺乏预算审核和风险管控机制,因此预算管理体系制度形同虚设,在实际执行过程中缺乏可行性;另外企业在预算管理的流程设置方面依然不能够进行一定的创新,缺乏科学性,与当前经济社会发展的节奏不相适应,最终导致预算不合理。现今大部分企业对财务预算管理认识不足,认为财务预算只是财务部门的事,与他们无关。
综上,笔者对企业预算管理现状进行了研究,从中发现诸多问题,为了促进企业更好地发展,我们必须对预算管理措施予以创新,为企业的可持续发展奠定重要基础。
二、促进企业预算管理创新的有效措施
要促进企业预算管理的有效创新,必须从以下方面进行阐述,充分树立预算管理理念、对预算管理体系充分优化、对企业预算管理考核工作不断完善,笔者将从这几点进行论述。
(一)充分树立预算管理理念
财务预算管理理念的树立,必须要从两方面下手。一是从企业管理层下手,要让企业领导对于财务预算管理理念有个清楚的认识,这样才能自上而下地,对企业财务预算管理理念的培养进行全方位培养,使得企业员工积极参加到企业财务预算管理的工作中去,发挥领导层领头羊的作用,让整个企业有目标地前进。二是从企业的员工处着手,即使有着企业管理层领导员工去对企业财务预算管理理念进行学习,但因为员工没有从思想上意识到财务预算管理理念对于企业管理的重要性,导致他们在学习财务预算管理的时候敷衍了事,没有从思想上意识到财务预算管理不仅对于财务人员来说是最基本的知识,因此树立正确的财务管理理念不仅对企业财务人员很重要,对于企业的管理阶级也很重要。
(二)优化预算管理体系
制度是一种能够细化的目标,因此,在对企业的管理层和员工进行企业财务预算管理理念的培训的时候首先就应该先制定一个企业财务预算管理体系。体系的建立对于整个企业来说都有着很好的指导作用,使得管理层和员工知道自己应该做什么、能够做什么、禁止做什么,这样就能很好的管理自己,在不知不觉中就培养了企业财务预算管理理念。如果仅仅对企业的管理层和员工进行不断地企业财务预算管理理论的培训,而不对企业的管理层和员工给予企业财务预算管理理念实施的具体步骤,那么他们在还没有对企业财务预算管理理念有个清晰、全面、深刻的认识的时候,会对整个概念毫无头绪而不知道如何去参与进企业财务预算管理中去,这样反而会对那些对企业财务管理理念不深刻的人带去迷惑、不解、甚至怀疑。因此,通过优化企业财务预算管理体系能够让整个企业有着清楚的方向和计划,并且也反过来更加清楚、更加深刻地了解企业财务管理理念,两者相互促近,相互发展。此外,还应有针对性的加强对会计人员的培养,要使会计人员的职业水准以及专业判断能力能有效提高。首先,可以组织会计人员进行一些专业的培训,比如业务知识以及相关法律法规的学习,以此来培养其法治的观念以及自身的职业道德,重点培养企业所需的复合型人才。
(三)完善企业预算管理考核工作
在企业财务预算管理工作中,要使整个企业财务预算达到既能整合整个企业的资源,使企业的财务工作能紧随企业发展的脚步,又能通过分析企业年度报表、细化企业资源的分配,使得各个部门协调起来促使整个企业共同进步的目的,这很需要完善在企业财务预算管理过程中的考核工作。企业财务预算的考核工作的顺利进行,将有助于提高整个企业财务预算工作的效率,从而使得整个企业的管理更加有序而正常地运行。要完善企业财务预算中的考核工作,需要从两方面来进行优化。一是企业财务预算考核的全面性。要对企业财务预算管理工作进行考核,必须要从全方位、宽角度、多层次这几个方面来考核。首先需要对各个部门的财务预算、人员流动进行全方位的考察,对整个企业的财务数据、人员分配有个清晰的认识,这就是全方位。然后,还需要从年度数据到季度数据,再到月度数据,甚至每一天的数据进行核实考察,这就是宽角度。最后还要自上而下,从整个企业到部门再到个人进行分层次的考核,这就是多层次。通过全方位、宽角度、多层次的考核,使得对于企业的财务管理不论从空间上还是时间上都有个清楚的认识。二是企业财务预算管理的科学化。既然是要对整个企业进行的考核工作,那么如果没有科学的考核方法,整个企业的预算考核工作将得不到有效的进行,最终导致整个考核流于形式,没有实际达到目标。因此,企业的财务预算管理工作中的考核必须科学化、规范化、有序化,才能够跟得上企业的内部管理和考核工作的全面进行。
三、结束语
在新时期以来,随着市场经济体制的不断改革,企业也必须要跟进时代的步伐,加强企业财务预算管理工作、增强企业财务预算管理理念势在必行。通过不断地对企业财务预算管理进行分析和探讨,找出企业财务预算工作中存在的问题并提出相应的解决方法,是促进企业预算管理工作有效创新的重要途径。
参考文献
[1]白夏平,李世新.我国企业预算管理现状与创新[J].企业经济,2011
[2]梁海彬.企业预算管理现状与创新方式分析[J].财经界(学术版),2014
企业预算管理的创新 篇8
结合川渝公司预算管控的要求，首先做深入细致的调研，对预算管理的关键环节：组织架构、编制、汇总平衡和审核、分解、控制、调整、执行、分析及考核进行梳理，针对各环节内部控制失效的风险进行详细描述，并对缺陷影响程度进行排序，通过排序将存在显著缺陷的环节：预算的组织架构、控制、执行考核等筛选出来，再深入分析，落实解决措施。
（一）组织机构
根据川渝公司“母子公司、母分运作”体制的特点(公司下辖2个子公司、7个卷烟生产点和1个雪茄烟生产厂)，公司坚持以预算管理为抓手，将目标、权责层层分解、落实，直至分厂组织的未级。同时，充分利用信息化管理手段，各级预算管理组织通过同一系统平台———用友财务软件的预算模块，达到统一集成，从而形成了一套以预算系统贯穿两级法人、三级主体，统一协调、快速反馈、高效监督的预算管理组织体系。
（二）预算控制
既体现预算管控的硬约束力，又不失灵活运用的功能。
首先是制定科学、合理的控制体系及标准，同时进行科学的权限分配，严格审批流程，并进一步加强各级归口管理部门(公司按业务类别、管理口径形成跨部门、跨公司垂直对口的管理体系)的指导、审核与监督管理作用。
（三）执行考核
如何有效地进行考核，决定着预算管理的效率，也直接影响着公司战略实施的成败。首先是建立有效的考核制度，再针对设定的目标，按期进行综合评定，并纳入各预算主体的绩效考核，以预算目标的全面完成来确保整个战略任务的完成。
二、预算管控的实际运行
在运行的过程中，找出实际运行中存在的难点与内控关键点，从实施的方法、内容、措施上与内控目标相融合，全面促进川渝公司向着中国烟草第一方阵迈进。
（一）完善制度、搭建预算管理框架
川渝公司在组织架构上涵盖着跨川、渝两地的2级法人、8个生产点，实施全面预算管理，面临着管理层级多、涉及业务面广、经济事项繁杂、多样的特点，公司将重点放在如何解决预算管理的全员性、全面性，贯彻落实的快速性、深入性，组织架构的规范性、统一性，管控作用的强制性、有效性方面。
首先从完善相关的预算制度入手，建立统一、有效的制度，将预算组织、运行方式与予明确和规范，做到有据可依，有章可循。
再就是建立完整、规范的管理体系，将预算考核目标分解，以预算控制为手段，将预算、业务、项目管理结合在一个体系，通过统筹管理，实现“横向到边、纵向到底”的预算管理，提升事项、过程全面的监督与控制。并通过分析、考核，找出差异，促进提升。
（二）科学的编制与评审
集团化管理中面临如何合理地配置资源，激发各管理层级的积极性，如何控本降耗，充分地发挥产能效应，如何实现综合效益最大化，提升整个公司的竞争实力。
通过预算系统的开发，进一步强化了编制的数据来源与依据，首先是统一和细化预算指标，再是对每一个明细的预算指标均设计详细、具体的测算单，通过明细的工作事项和量价测算作支撑，转变预算的粗放化和模糊化，体现更为精准的数字化式的工作计划。
严把编制关，预算编制的科学性、准确性，使中心任务的实现得到充分保证;强化评审关，综合评审的必要性与合理性，使各项工作与预算落到实处，加强各项费用、项目的综合评审，关注生产经营的重点，实现费用统筹与资源的合理配置，提升管理效率与效益。
（三）创新的管控方法
“三算合一”：通过系统升级，将核算模块与预算模块对接，在各项业务发生时，各使用部门必须在系统中对每一笔预算使用作准确记录，财务再进行审核和凭证处理，在系统平台中将核算科目与预算指标进行了无缝对接，实现了预算、资金、核算的“三算合一”。若无预算或预算与实际业务不符，系统将无法生成凭证，从源头上保证了预算与业务的高度匹配。再实现实时查询、过程监控，发现问题，提供决策。
调整中的“痕迹管理”：将调整的审批流、调整权限植入预算系统中，使调整原因、项目、数额、审批人、审批意见、前后变动情况一目了然，充分地的体现了“痕迹管理”，减少了集团管理中因环节多，流程复杂造成审批中途周转时间长、反复次数多、痕迹不明的问题。
控制中的“刚柔并济”：制定统一的控制规则，按照预算管控的要求，对预算指标进行分类，在系统中设置相应的控制规则，按年度、月度设置刚性、柔性或不控制，大大提高了管控效率。
川渝公司在实施预算管控过程中，结合实际不断地梳理遇到的问题、难点，不断总结、创新与提升，形成一个良性的管理闭环。
三、预算管理的突破与思索
面临烟草行业新形势，如何充分发挥预算抓手的作用，实现企业既稳健又高效的发展，将作为一个新的课题，进一步地去研究与突破。
第一，加强资产的合理配置、高效利用，在组织间形成有效的激励机制。
第二，加强风险识别与防范，加大预警机制、合同管理、项目管理、预算的有机结合。
第三，加强人员培训，加大信息化建设的步伐，使高素质人才和高科技手段相结合。
总之，找准更多预算与内控的契合点，通过预算实现内控管理的深入，通过内控的提升进一步促进预算管理效能。在川渝中烟人的共同努力下，用创新的精神、踏实的工作作风，攻坚克难的行动，全力推进企业发展战略的实现。
摘要：预算管理是企业经营管理的重要战略机制, 川渝中烟工业有限责公司 (以下简称川渝公司) 在探索和实践中不断地提升与推进全面预算管理。随着国家对烟草行业规范管理的不断深入, 公司与时俱进, 创新思维, 将内控的管理理念也不断地植入到了预算体系建设当中。通过预算管控进一步升华内部控制, 两者融为一体, 相辅相成, 相互促进。在强化内控、促进行业快速、高效、健康发展等方面发挥了非常重要的作用。
关键词：预算管理,内部控制,设计,运行,创新
参考文献
[1]张先治:《内部管理控制论》.中国财政经济出版社.2006
企业预算管理现状与创新 篇9
1.1 预算管理的概念
预算管理是指企业围绕预算的一系列管理活动, 预算编制、预算执行、预算分析、预算调控、预算考核均属于预算管理的内容。随着现代企业管理理论的不断完善, 企业管理中对于各个部门之间协调与沟通的重视程度不断提升, 这也要求企业通过全面预算管理 (见图1) 来协调各类预算活动, 从而保证企业经济效益的最大化。通过科学的预算管理, 能够加强企业的预算控制, 加快企业战略目标的实现, 进一步完善企业内部管理机制, 明确各个部门的工作目标, 形成良好的部门协调工作机制, 控制各个部门的经济活动, 并为部门绩效考评提供参考依据。另外, 预算管理还具有积极的激励作用, 能够有效激发员工的积极性、主动性与能动性, 提高企业的整体运营效率。
1.2 预算管理的特点
企业预算管理是一系列与预算相关的活动的总称, 是一个彼此联系的紧密体系, 完整的企业预算管理机制应由经营预算、财务预算、资本支出预算等三个部分构成。其中, 经营预算包括销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算, 财务预算包括现金预算、预计利润表、预计资产负债表, 资本支出预算则主要指企业的长期投资预算。与传统的企业预算活动相比, 预算管理具有以下几个特点:一是对未来预算目标的精确规划, 制定科学的预算管理目标;二是以提高企业经济效益为出发点;三是以价值形式为主的定量描述, 衡量企业未来一段时间内的生产经营活动;四是以市场为导向, 综合考虑市场变化;五是以企业全员参与为保障, 极大地扩展了企业预算的参与范围;六是以财务管理为核心, 预算的编制、执行、控制、考评等一系列环节均离不开财务管理工作。
1.3 预算管理的前提条件
企业预算管理的顺利实施需要一定的前提条件为基础, 具体而言包括以下几个方面:一是正确的企业管理理念, 从而在企业内部形成良好的预算文化;二是企业管理层的大力支持, 应有专门的高层领导负责预算管理制度的推广与实施;三是完善的基础管理工作, 重视质量控制制度, 完善企业会计系统, 为预算管理提供便利;四是规范化的制度体系, 从而有效约束企业预算活动, 推动企业效益的全面提升;五是全体员工的积极参与, 预算的编制、执行、控制、考核等活动需要各个部门协调配合才能保证预算目标的实现。
1.4 预算管理的实施
在实施预算管理前, 首先应明确预算管理的内容, 不同行业预算管理的内容有所差异。企业预算管理的内容与企业比例见表1。
在明确预算管理内容之后, 进行预算差异分析, 收集相关信息, 将预算目标与实际业绩相比得出预算差异, 编制详细的预算计划。在预算执行过程中, 应加强生产成本与支出费用的控制, 对利润与损失做出精确的计算, 并控制现金流量。在预算执行结束后, 应展开科学的预算考评活动, 并根据预算执行效果进行奖惩。
2 企业预算管理的发展现状
2.1 相关理论混乱
我国对企业预算管理研究的起步较晚, 不同学者在预算的概念、内容、管理方法、评价体系等方面存在一定分歧, 而且不同行业预算管理的内容与方法也存在一定差异, 这也导致我国当前预算管理相关概念较为混乱的情况。有的预算管理理论针对服务业, 不针对制造企业, 而有的理论体系则涵盖所有企业;在预算管理的实施中, 有的理论将企业按功能编制, 而有些理论则将企业按组织结构进行编制;早期的预算管理根据产品生命周期理论划分为资本预算为主、销售预算为主、成本预算为主以及现金预算为主, 而近年来对于预算管理的研究则多集中在基于信息技术的全面预算管理模式。由此可以发现, 当前我国预算管理相关理论较为混乱, 预算管理模式存在较大差异, 这也严重阻碍了我国预算管理整体水平的提升。
2.2 管理观念落后
预算管理是在上世纪90年代初期传入我国的, 由于发展时间较短, 因此我国当前的预算管理观念仍然较为落后。我国当前的企业管理仍然残留着计划经济的痕迹, 难以适应市场经济对企业管理的要求, 企业治理机制亟待完善, 预算管理的执行与实施面临极大的阻力。由于管理观念的落后, 信息不对称所导致的管理层道德风险与逆向选择问题进一步严重化, 预算管理的实施也将受到管理层的直接约束, 预算管理的实施效果也难以令人满意。当前我国企业预算管理的科学性较为欠缺, 多数企业的预算管理制度尚处于试行阶段, 中小企业预算管理发展缓慢, 相关的配套制度与监督机制有待完善。
2.3 实施阶段存在问题
实施阶段是预算管理的核心阶段, 当前我国企业预算管理中存在预算管理与战略目标脱节、管理层与基层员工参与度较低、预算管理结构不健全、预算实施阶段缺乏协调等问题。我国企业的战略目标多较为模糊, 不能作为预算实施阶段的参考, 预算编制环节与企业实际情况脱节, 预算目标不具有操作性;管理层对预算管理的参与度也不高, 片面地认为预算管理是财务部门的工作, 从而削弱了预算管理的权威性, 难以对资金营运的各个阶段进行统一管理;预算管理的参与人员多为各个部门的管理者, 而基层员工一般不参与到预算管理中, 预算决策的科学性、可操作性较差;另外, 预算管理机构的不健全也导致预算实施阶段缺乏沟通与协调, 完整的预算管理循环应包括编制、执行、计量、分析、报告、奖惩等多个环节, 预算管理中各个环节连接的不顺畅也极大得影响了预算管理效果。
3 企业预算管理的创新对策
3.1 企业预算管理的层次
传统的预算管理机制见图2, 当前我国企业处于现代化企业转型的关键时期, 传统的预算管理模式暴露出诸多问题, 企业需要将与预算相关的活动纳入了一个管理体系中, 从而达到提高预算管理水平、提升企业经济效益的目标。科学的预算管理是建立在一定层次之上, 就预算编制而言, 应包括以下几个步骤:一是确定目标, 企业董事会或最高管理层通过对当期预算完成情况、内外环境分析、公司战略调整, 提出下年预算目标;二是编制上报, 各预算执行单位根据预算管理委员会下达的预算目标, 结合本单位业务、经营特点和内外部环境变化编制预算草案;三是审查平衡, 审查内容包括预算草案是否符合其战略目标, 是否在可接受范围, 是否可行等;四是审议批准, 通过预算管理委员会审查的总预算上报企业董事会或最高管理层审议批准。在完成预算编制后, 由预算管理委员会负责预算方案的传达以及预算执行的监管, 并在年度预算方案执行后分析预算完成情况, 为董事会对于预算目标的调整提供参考。
3.2 企业预算的分类管理
由于企业规模与涉及行业的差异, 有必要进行企业预算的分类管理。对于管理先进企业而言, 其内部已经拥有较为成熟的预算管理系统, 且经营环境变化较快, 预算管理应以高效的计划程序与严格监督机制为基础, 建立一种高效的计划激励机制, 加快预算管理操作平台的建设。对于管理规范企业而言, 已经初步引入预算管理制度, 其经营活动的可预测性较强, 企业需要制定科学的战略目标, 逐步引入标准成本制度、全面质量控制等管理工具, 以适应复杂市场环境对企业预算管理的要求。对于管理落后企业而言, 其管理经验较为欠缺, 产品市场竞争力有限, 预算管理水平的提升需要加快预算观念的转变, 建立科学的产品质量与成本控制机制, 大力推动预算管理制度建设。
3.3 解决预算管理中存在的问题
面对预算管理中存在的问题, 企业必须提出有针对性的解决策略。加快预算管理观念的转变, 提高管理层与普通员工的参与度;重视全面预算管理编制, 将预算管理的理念与方法深入到企业计划、组织、生产、管理等各个方面, 注重各项职能工作的协调工作, 构建完善的全面预算管理编制体系 (见图3) 。另外, 企业必须加快平衡积分卡、EVA、抓住关键业绩指标 (KPI) 、标杆管理等先进的管理工具;重视年度预算完成情况分析, 将分析结果作为下一年确定预算目标的重要依据;根据企业预算执行现状大力改革预算管理模式, 从企业战略的角度推动预算管理水平的提升。结束语
预算管理是指企业围绕预算的一系列管理活动, 近年来伴随着企业管理制度的不断完善, 对预算管理的重视程度也不断提升。预算管理的顺利实施需要正确的企业管理观念、企业管理层的大力支持、完善的基础管理工作以及全体员工的积极参与。当前我国企业预算管理主要存在相关理论混乱、管理观念落后、实施阶段有待完善等诸多问题。要加强企业预算管理的创新, 应从企业预算管理的层次、预算分类管理等方面入手, 不断提高企业预算管理水平, 进一步完善企业内部管理机制, 形成良好的部门协调工作机制, 控制各个部门的经济活动, 从而保证企业经济效益的最大化。
摘要：伴随着我国市场经济的快速发展, 企业需要一套现代化管理系统来适应竞争日趋激励的市场环境, 内部管理制度的建立与完善成为现代企业发展的基础, 预算管理制度也已经成为提高企业经济效益、推动企业长远发展的重要制度保障。本文主要阐述了企业预算管理的概念、特点、前提条件以及实施程序, 分析了我国企业预算管理中存在的问题, 并提出了企业预算管理的创新对策, 以期为我国预算管理水平的提升提供理论指导, 推动企业的长远发展。
关键词：预算管理,发展现状,创新
参考文献
[1]杨有红.整合预算与内控改进企业预算管理系统[J].财务与会计, 2010 (9) .
[2]吴辉, 高晨.预算是企业战略执行和集团管控的工具—以A公司为例对集团企业预算管理的研究[J].北京工商大学学报 (社会科学版) , 2010 (9) .
我国企业预算管理现状与创新 篇10
一、我国企业预算功能及预算管理发展介绍
1. 我国企业预算的功能。
很多专业人士对企业预算管理的功能有着不同的看法, 但最终将企业预算管理功能概括为成本控制、业绩评价以及资源分配, 而企业主要是想通过预算管理来实现企业的科学规划、企业运行状况控制以及企业部门间的完美协调。我国有个别学者认为企业控制功能是企业预算管理的基本功能, 控制功能主要体现在企业经营控制和管理控制两个方面;还有专业人士认为计划也是企业预算管理的基本功能之一。
具体来说, 企业预算具有涵盖提升企业运行效率、优化配置企业资源、实施企业战略等全方位的功能, 它是企业实现战略目标的有力保证, 这是因为企业预算管理具有规划功能、协调功能、控制功能、业绩考核功能以及效率功能等综合功能。
2. 我国企业预算的发展情况。
企业预算管理最先起源西方, 而且企业预算管理经历了形成期、发展期、改革期三个阶段。在这个发展过程中, 预算功能得到了逐步地丰富。预算管理最先是用于政府工作管理中, 由于时代的变革, 企业的发展规模在不断地扩大, 企业的扩张给企业管理带来很大的困难, 而企业预算管理就是在这种背景下产生的, 预算管理就开始服务于企业运行管理, 逐渐成为企业运行的重要法宝。因为预算管理在企业中发挥了重要作用, 所以它在企业中的应用越来越广泛, 这个时期预算管理得到了快速的发展, 为了进一步地提升企业的竞争力, 预算理论有不断地更新, 它吸取了更多的管理工具方法, 使得原有的企业预算管理更加强大。随着时代地进一步变迁, 工业经济开始向知识经济转变, 这种背景下企业之间的竞争更加激烈, 而且企业管控风险也越来越大, 影响企业经营的因素越来越多, 所以对企业预算管理又提出了更高地要求, 从此企业预算管理进入了变革时期。
二、我国企业预算管理的现状
企业预算的功能是很强大的, 它对于企业的发展具有重大的意义, 但是不是所有企业经理人都十分清楚它的重要性, 由于重视程度不够以及其它原因, 我国企业预算管理发展不是很理想, 而且企业预算管理表现出了很多问题。
1. 企业对预算管理的认识不到位。
到目前为止, 我国各企业进行管理过程中, 所采用的预算概念、操作方法都不完全一致, 甚至有很大的不同。有的企业中, 每个员工对自己所在企业预算管理认识不足, 经常会有人将预算管理混淆为传统的财务管理, 更不用说让他们清楚预算对于每个部门的具体作用。
另外, 很多企业及个人对预算管理的模式认识不足, 通常会产生混淆概念的现象, 在企业预算发展早期, 有人提出将预算管理分为以资本预算为主、以成本预算为主、以销售预算为主以及以现金预算为主四种模式。而随着企业预算管理地不断发展, 又有人提出将预算管理分为以成本和利润为导向、以计算机网络为依托的全面管理模式。总之, 对企业预算管理还没有一个清晰的认识, 这对于企业预算发展来说是个很严重的问题。
2. 预算机构不健全。
预算机构不健全、预算管理监督不到位在我国企业预算管理中是普遍存在的, 由于企业对预算管理认识不足, 所以企业没有过多地重视预算管理工作, 同时也没有加强预算机构建设, 有一部分企业或个人简单地认为预算编制完成以后就算完成了预算工作, 所以自然地就出现了企业预算管理不力的情况。
要想给企业预算管理工作顺利进行提供更多的保证, 首先就需要建立完善的预算机构, 完善、健全的预算管理机构需要展现出它的权威性、专业性、代表性。不过当下的企业预算管理还没有达到这些要求。
3. 在企业预算管理中缺少高层人员和基层人员的参与。
企业预算管理工作需要有领导的直接参与, 它绝对不是简单的财务管理工作, 预算管理的设计以及具体实施都需要有领导的参与和决策, 预算管理不仅涉及了企业的战略, 同时也涉及到企业的日常管理, 包括资金流转、业务发展等。但在企业预算的实际管理过程中领导的参与程度是远远不够的。
另外, 基层员工参与企业预算管理也是非常必要的, 企业预算管理是需要依靠企业各个层面间及时地、有效地沟通, 只有这样才能保证预算信息具有科学实用性, 并且企业预算管理最终都要落实到每个人身上, 这就需要每个基层人员的积极参与。但是在企业实际预算管理过程中缺少基层人员的有效参与。
三、我国预算管理创新研究
为了提高我国企业预算管理的效率, 就需要进行预算管理创新。企业预算管理创新主要涉及到两个内容。其一, 企业预算管理层次与选择问题, 我国企业正处在向现代化制度转型的关键时期, 这个时期的预算管理不仅仅是管理方法的改变, 它更是管理原则、理念的根本转变。所以在这个时期企业预算管理需要创新, 而且预算管理创新要着重两个方面, 即预算管理制度的建立;预算管理模式的选择;其二, 企业预算进行分类管理问题, 我国企业类型众多, 不同类型企业都有各自的经营特点, 所以预算管理要结合企业自身的特点进行, 我国企业可以根据经营特点分为三类, 即明星企业、规范企业、落后企业。针对不同类型企业可以实施符合其自身发展特点的预算管理模式, 这样才更有利于企业的快速发展。
四、结语
总而言之, 我国企业预算管理的现状不是很理想, 需要采取必要的措施来改变这种现状, 而企业预算管理创新应该是比较有效的, 在企业预算管理创新过程中要注意转变管理观念, 要做到企业预算管理的全面创新。希望可以通过企业预算管理创新来促进企业更快、更好地发展。
参考文献
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[2]吴辉, 高晨.预算是企业战略执行和集团管控的工具——以A公司为例对集团企业预算管理的研究[J].北京工商大学学报 (社会科学版) , 2010 (05) :13-16.
施工企业的财务预算管理 篇11
【关键词】 施工企业 财务预算 经营管理 发展问题 经营空间 应用措施
引言
施工企业财务预算管理是预算管理的核心部分。它是一个综合性的财务计划，包括施工企业的经营预算、资本预算和财务预算。对于经营预算来说，它是对企业收入、费用和利润的预计；对于资本预算，它是对企业的投资方案的计划和评价；对于财务预算，就是在施工企业经营预算和资本预算的基础上，作出现金流量的安排，以及在一定时期内施工过程中的损益表，还有对一定时期内的资产负债表的预计。施工企业的财务预算管理是经营发展的重点工作，它通过有效的组织安排，对价值形式通过科学的市场预测后，对施工企业的生产经营、产品营销、以及施工企业管理做好规划。常见的财务预算管理规划包括预计利润表、预计资产负债表、现金预算和预计现金流量表等。
1. 施工企业的财务预算管理现状
1.1施工企业财务预算管理的发展问题
为了谋求施工企业生产发展，就要求施工企业必须在市场环境中赢得最佳的竞争力，在内部管理中要效益，因此，要将施工企业看成是一个有机的整体，而不应把施工企业不同部门的项目，看成是不相关联的各体，然后才可能在施工企业在经营战略计划的指导下，实现施工企业各部门之间的有机合作，才能够有效强化施工企业管理的控制和协调职能。使施工企业中的各部门和子公司，顺利的一起向共同发展目标努力奋斗，这样才能保证投资者与施工企业决策者的发展目标有效地完成。要达到这样一個管理格局，就必须要有一条科学合理的主线作为引导方针，把施工企业各个职能部门的生产经营活动连接起来，在整体上提高施工企业的管理措施，增加生产经营的效益。通过实践可以证明，正是施工企业财务预算管理，可以提高施工企业的经济效益。
1.2施工企业财务预算管理与资本经营机制
施工企业财务预算管理是在科学经营为主的基础上，围绕施工企业的经营战略目标，通过对施工企业在一定时期内的资金进行科学筹集、有效使用、合理分配等各种财务活动所需要的资金规划。资本经营机制就是指施工企业的资金如何进行运行、控制、协调的管理。所以施工企业财务预算管理可以使施工企业的生产经营活动按照预先制定的计划，逐步向发展目标迈进，可以使资本经营机制的要求达到高度一致。
1.3施工企业财务预算管理的实施问题
施工企业财务预算控制主要针对财务预算管理方案的执行操作阶段，同时也是施工企业预算管理中最为核心的阶段，在这个阶段，是评价和考核提供理论依据的重要阶段。要使预算方案顺利实施或是有效实施，就要做到有效控制和信息反馈。一般来说，有效控制的权利都会掌握在总经理手中，所以施工企业年度和月度的实际发生值与预算值的差距一般都会保持在4%～5%左右；而信息反馈则要求财务部门跟采购、生产、供应、销售等各部门都保持着实时信息沟通，对各部门所完成的预算动态进行“监控”，并对其间存在的偏差进行不断调整，以确保预算目标的顺利实现。在实施预算方案的过程中，我们不可避免的会遇上“预算需要调整、修正”的问题。所以，就必须注意以下几点：（1）强化预算调整。（2）及时进行预算调整。这样，才能确保施工企业财务预算管理的高度权威性。
2. 施工企业财务预算管理目前存在的问题
2.1缺乏长远的战略目标中存在的问题
在施工企业财务预算管理中，由于一部分施工企业受短期利益的驱使，在财务预算管理过程中“目光短浅”，忽视了施工企业长远的发展战略目标，所以施工企业在不同时期编制的财务预算没有衔接性，使施工企业预算的指标与施工企业的长期发展战略目标的吻合度较低，难以保证施工企业的进一步发展。
2.2财务预算管理机构存在需要完善的问题
由于我国大部分施工企业财务预算管理机构还不完善，虽然在施工企业中承担过许多项目的建设工作，但是作为从财务预算管理机构的组织建设来看，大部分施工企业存在需要完善的问题，大都没有具备真正有效的法人治理结构，在一些施工企业中，董事会大都对财务预算管理问题不关心或基本不参与，也有一些企业的董事会对是需要在施工企业中进行财务预算管理问题认识不清，从上至下在管理人员的观念中还没能达成一致，所以在很多施工企业内部，财务预算编制和调整工作都落在了财会部门的肩上，这样就使它的权威性和前瞻性都比较“薄弱”，需要尽快地完善。
2.3施工企业资金运用和成本管理中存在的问题
作为一个施工企业，资金运用和成本管理是企业正常运行的根本，一般应该以施工企业的业务预算和资本支出预算为基础，所以需要重视成本费用的预算和投资项目的资金支出，但是许多施工企业对资金占用成本却是没有重视。造成施工企业不必要的资源浪费，增高了资金的生产成本，加大了施工企业的财务风险。
2.4成本管理方法改进中存在的问题
我国大部分施工企业在财务预算管理中，需要将成本管理与核算工作进行有机结合，这样可以使施工企业的成本得到控制；还能提高经济效益，增加施工企业员工的积极性。但大部分施工在成本管理方法上还存在问题，尤其是对于一些较为先进的成本管理方法，虽然说在理论上的研究已相对成熟，但由于员工素质能力问题，还不能得到运用。
3. 如何加强施工企业财务预算管理的探讨
3.1要强化财务预算管理意识
对于施工企业应建立内部各级财务管理组织，从预测、决策一直到执行、监督、考核，做好权责分明。施工企业的决策层要重视财务预算管理，并要提上工作日程，要认识到财务预算管理对施工企业发展的意义，同时还需要对员工进行广泛的宣传，让员工认识到财务预算管理的重要性，使财务预算管理深入员工心里，保证全体员工积极地参与财务预算管理，为施工企业营造一个良好的管理氛围。此外，人力资源永远是施工企业经营发展中最宝贵的资源，在财务预算中，要注意对人力资源的管理和控制。第一，要加强对人的培训，不断提高他们的业务知识水平与综合技能素质，调动人员的工作积极性和主动性；第二，规范财务人员在财务管理中的行为，深入了解已经出现的问题根源，建立全面、灵活的管理机制。
3.2要建立财务预算管理组织和制度
为了让施工企业财务预算管理工作最好，施工企业必须要打造一支有力的队伍，这是施工企业完善财务预算管理最重要的手段之一。首先需要施工企业的领导者们做好榜样，让施工企业的全体员工都对财务管理提高关注。财务管理部门作为主管部门，负责日常工作，比如说制定财务预算规划、编制结算方案、监督各种财务工作等。其次，施工企业也要建立科学的、合理的、完善的财务管理机制，对每个部门的责任和权力都要明确划分。同时还要确保施工企业预算管理可以全面有效地顺利实施，保证所指定的制度和规定能提高财务管理的效率和质量，保证财务预算能落实执行。
3.3要选择科学的财务预算编制流程
任何一个施工企业都经历过从建立、发展、强大，才能逐步完善发展起来的。施工企业在不同的发展时期内，预算管理的重点不同，而财务预算的编制也不同。施工企业在最初建立以及转型的阶段，应把资本预算作为起点所进行的编制流程做为主要方向，施工企业在初创期需要有大量的资本支出，也有大量的现金流出，现金流入量却只能是“杯水车薪”，而新产品的开发营销和未来的资金流动都是未知数，投资的风险相当大，所以在财务管理上应以预算为主。但在成长发展期却不同，因此成长发战时期正是施工企业崛起的起点，对于扩大市场的占有率十分必要和迫切，所以在预算编制过程中，一定要根据产品所占市场的实际环境，把销售作为起点的预算编制流程为主要方向。在施工企业的成熟阶段，因为已经占有了较为稳定的市场份额，大批量的销售额和较低的资本支出使施工企业具有较为稳定的现金流。在价格既定的条件下，施工企业想要扩大自己的盈利空间，就必须依靠成本的控制，降低施工企业的成本，所以这时施工企業，必须以成本管理为主制定财务管理计划。在施工企业的衰退期，销售额逐渐降低，再次出现负的现金流，这时就需要收回大量的应收账款，所以施工企业管理的重点又转向了监控现金，有效收回并保证其有效的利用，而预算模式则是以现金流量为起点的编制流程。
3.4要及时对施工企业财务预算进行分析
预算控制是实现施工企业预算目标的重要关键所在。施工企业的预算控制涉及较为广泛，比如说施工企业的组织结构、管理制度以及激励机制等都有所涉及。财务在整个预算控制中的主要工作就是对预算与实际差异因素进行分析，寻找出存在差异的环节，并将相关信息向有关部门及时反馈，督促相关部门制定解决问题办法，以减少或消除差异。
3.5要尽快建设信息化平台
3.5.1信息高度集成。预算管理信息平台是要以业务与财务集成的管理信息系统为基础，是为了实现业务流、资金流与信息流的统一。这样多样化的、灵活的方式可以随时随地适应组织机构的变化，保证财务上的预算、分解和汇总。
3.5.2流程控制规范。施工企业应该建立财务信息化流程平台，合理设置预算控制点，并以多种多样的方式来控制施工企业财务预算管理，以实现对业务事先预算、事前事中控制以及事后分析评价的全过程管理，机枪预算流程管理质量。
3.5.3管理功能全面。预算管理信息平台必须建立在预算模式基础之上，完善预算编制内容，优化各种预算编制方式，实现编制内容、编制方式与流程的信息化；实现预算执行和分析的能力，达到模型数据与核算数据的双向交换，支持施工企业做出各种正确的决策。
3.6要以科学发展观为指导中心
为了实现施工企业的可持续发展，要强调精细管理与挖潜增效相结合精细管理的诞生和实施，这标志着以精细管理为代表的挖潜增效模式，将成为施工企业深化预算管理的未来发展方向。施工企业必须树立科学发展观，以人为本的管理，首先，施工企业要将现有的所有经营活动都纳入到财务预算管理的环节中，对发展目标要层层分析，步步为营去实现，确定各部门管理人员的职责范围、管理权限以及相应的奖惩制度，让各部门在工作中都能确定自己的方向，并责权利清晰。积极采取“理论先行、操作跟进、逐步完善、总结提高”的科学方法，主动开展、引导挖潜增效。
3.7要对施工企业的财务预算进行调控
预算执行期间，财务部门要做好预算信息真实性、可靠性管理，增加其他部门对财务信息收集的真实性和有效性，而这就必须依靠高级的财务核算系统，利用财务电算化软件的计划管理和部门管理两大模块实现核算。对实际与预算之间的差异率设定一个范围，如果发现超过了这个范围，就要求该责任部门写出书面报告，分析差异原因。
结语
财务预算管理水平的高低、质量的优劣都会直接影响到施工企业的经济效益。施工企业只有对财务预算管理进行全方位的、客观的管理，并加强每个细节的控制与管理，确保施工企业战略的顺利实施，才能使施工企业价值的最大化得以实现。
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企业预算管理的创新 篇12
一、全面预算管理的内涵和主要做法
(一) 全面预算管理的内涵
全面预算管理是按照企业制定的发展目标, 层层分解落实, 下达于企业内部各个经济单位, 以一系列的预算编报、审定、控制、协调、分析、考核为内容, 建立一整套完整的科学的处理系统程序, 将各单位的经营目标与企业发展战略目标紧密结合, 对其分工的经营活动和投资活动全过程进行控制和管理, 并对实现的业绩进行考核与评价的内部控制管理体系。
(二) 精心设计, 夯实基础
推行全面预算管理工作, 首先围绕企业战略, 确定工作目标, 根据工作目标设计工作思路, 夯实各项前期准备工作。做到目标明确, 思路清晰, 才能实现方法的正确和取得实效。 (1) 明确工作目标; (2) 确定总体思路; (3) 建立制度体系; (4) 全面宣贯培训; (5) 夯实管理基础。
(三) 建立管理体系, 强化管控能力
全面预算管理体系, 是在明确总体目标、确定工作思路以及做好设计准备工作的基础上, 以预算组织、预算目标体系、预算编制、预算执行与监控、预算考评五大模块为核心实现公司的整体战略规划及年度经营目标, 有效地强化公司管控能力。
1. 建立组织体系, 提供组织保障
全面预算管理作为一种管理控制系统, 需要相应的科学组织机构才能在企业内部得以顺利实施。领导要高度重视全面预算管理工作, 坚持“高效有力、经济适度、全面系统、权责明确”的基本原则, 亲自参与到全面预算管理工作中来, 对全面预算管理提出了明确的工作要求, 由总会计师具体负责全面预算管理的组织实施。为加强对全面预算的组织和协调, 设立了由全面预算管理决策机构、日常管理机构、执行单位组成的三级组织体系, 明确了相应的权利和责任。
2. 确定指标体系, 划分指标层次
预算指标体系分为两大类:财务预算指标和技术经济指标。按照预算执行主体承担责任和性质不同, 将预算指标分为三个层级:一级指标、二级指标、三级指标。公司预算管理层负责一级指标, 主要财务指标包括:主营业务收入、利润总额、E V A、资产总额、负债总额、所有者权益、资本支出等;技术经济指标主要包括:主产品产销量、外购电量、耗煤等以及重点工作任务。归口管理部门 (责任预算) 和控股子公司负责二级指标, 财务指标主要是销售收入、成本费用、单位产品耗电量等;技术经济指标主要是主机利用率、原料、燃料、动力消耗量等。职能部门 (部门费用) 和二级核算单位负责三级指标, 财务指标主要是变动费用、可控费用等;技术经济指标主要是燃料动力消耗、库存定额等。建立指标体系, 明确预算目标, 便于预算责任落实。
3. 确定编制方案, 体系实现联动
全面预算管理以战略规划和年度经营目标为导向, 预算编制必须以此为依据, 确定年度经营计划和投资计划, 在各专项计划形成的基础上, 根据工作量、消耗定额和费用标准、价格等因素并采取一定的预算编制方法, 编制经营预算和投资预算, 然后编制融资预算, 最后形成财务预算。各项预算相辅相承, 密切关联, 前后衔接, 勾稽关系准确, 形成一个完整的体系。预算编制按照“管什么、编什么、归口分级”的分工原则, 采取“自上而下、自下而上、上下结合、分级编制、逐级汇总、综合平衡”两上两下的程序进行, 具体程序是:目标下达、编制审查、上报批复、下达执行。全面预算管理报表体系分为:职能部门可控费用报表、责任预算报表、公司整体预算报表 (经营预算、资本预算、薪酬预算、筹资预算、财务预算) , 设计要求是整体框架系统化并实现横向纵向联动。
4. 实施预算考核, 严格责任挂钩
成立计划——预算——考核一体化管理考核小组, 经公司J Y K一体化领导小组和全面预算管理委员会授权, 作为公司预算执行考核主体, 行使预算考核职能。考核指标体系按三部分设定:关键指标、个性指标、约束指标。对职能管理部门除考核各部门可控费用预算执行外, 还连带考核责任预算执行, 严格预算责任挂钩。预算考核程序、考核奖法等公开、公平、公正, 预算责任有效落实。
5. 建立信息系统, 提高流程效率
根据公司全面预算报表体系, 在久其通用数据管理平台下, 建立了全面预算报表系统, 设置了完备的计算和审核公式, 以参数和任务的形式下发并组织编报;在财务核算U8系统中, 建立了预算执行数据提取的U F O报表系统, 实现了业务数据处理的同时, 预算执行数据的同步提取, 为提高预算编制、执行、分析、控制的效率, 加强过程监控, 提供了有效手段, 奠定了良好的基础。
二、实施全面预算管理工作的成效
实施全面预算管理是企业实现经营目标行之有效的管理方法, 通过推行全面预算管理, 实现有效的管理协调, 将预算指标作为控制的标准和考核的依据, 推动了公司管理的规范化和科学化, 促进了公司全体员工实现自我约束和自我发展, 提升了管理能力和管理效率, 使企业管理得到创新和发展, 从而使成本费用得到了有效的控制, 经济效益进一步提高。
(一) 责任目标分解落实, 确保了年度经营目标和重点战略任务的实现
发展战略规划是公司未来发展的中长期规划, 全面预算管理与发展战略规划紧密结合, 将其进一步细化和具体化, 确定年度经营目标和重点战略任务。通过全面预算管理工作的实施, 统一经营管理理念, 明确中长期发展目标和年度经营目标, 实现责任层层分解落实, 严格奖惩兑现, 激发了管理的自觉性和动力, 增强了管理意识和理念, 提高了管理能力、管理水平和责任心。通过预算的预测、预警和监控等手段, 定期对战略规划和年度经营目标进行科学的分析, 提出应对防范措施, 适时调整战略规划和年度经营目标, 提升了公司战略管理的应变能力, 保证了公司年度经营目标和重点战略任务的实现。
(二) 资源合理配置和有效管控, 实现了管理效益最大化
公司在实施全面预算管理过程中, 实现了对各类资源的合理配置和充分利用, 并达到了对经济业务的事前、事中和事后有效控制的目的。在确定预算目标以及预算编制和平衡审定的过程中, 通过对各类资源按工作量和消耗定额或费用标准进行充分调配和利用, 达到了经济业务事前控制的目的;在预算执行过程中, 使各类资源参与经营活动和投资活动, 并实行严格的预算执行审批权限和程序, 达到了经济业务事中控制的目的;通过预算执行差异分析和考核, 实现对资源实际利用效率和效果的评价和奖惩, 达到了经济业务事后控制的目的。将责任指标层层分解落实到各个单位、部门, 甚至细化到个人, 激发了各级领导和全体员工的工作积极性, 增强了责任感, 提高了公司各部门、各单位沟通协作的意识和方法, 工作效率和协作能力显著提高, 实现了管理效益最大化。
(三) 管理思路和方式的转变, 提高了综合管理能力和管理效率
实行全面预算管理, 将预算作为管理的载体, 公司通过对预算目标下达、监控、预警、分析、评价、考核等手段, 实现对预算目标的控制, 达到对子公司和其他基层单位实行间接控制的目的, 对公司重大事项决策进行统盘考虑和综合安排。管理思路、方式、方法有所转变, 变直接为间接, 集中决策和考虑公司发展的大事、要事和战略等重大问题, 总揽全局, 落实责任, 责权对等, 提高了公司综合管理能力和管理效率。
(四) 激励增收节支, 提高了降本增效的应变能力
全面预算管理由于实行严格的考核奖惩机制, 激励公司各责任单位和部门追求尽量高的收入增长和尽量低的成本费用, 确保完成和超额完成考核目标。编制预算时对主客观因素变化做出合理详实分析, 提出相应切实可行的措施, 实现收入的增长和成本费用的节约。并适时监控预算执行情况, 一方面在会计凭证的设计上满足监控需求, 即时发现预算执行情况, 提出预警信号, 及早做好控制。另一方面随时关注收入和成本实现及变化趋势, 对经营风险和财务风险影响收入增长和成本节约的可能性作出迅速有效的预警和反应, 提出应对方案, 提升了增收节支、降本增效的应变能力。
(五) 正确评价工作效绩, 调动管理积极性
全面预算管理将分解的预算指标作为考核所属单位和个人业绩的主要依据, 公司要求每月分析预算执行情况, 每季进行经济活动分析, 重点进行实际完成与预算目标的比较分析, 便于考核评价其工作业绩, 以此为依据进行奖惩。进一步调动了所属单位和员工参与管理和善于管理的积极性和主动性。
(六) 实行考核联动机制, 有效发挥管控能力
通过建立和完善J Y K一体化管理考核办法, 考核小组对职能管理部门除考核部门费用预算执行情况, 同时还要考核责任预算执行, 实行各单位、部门预算项目执行与职能部门责任预算严格责任挂钩, 联动考核, 有效地发挥了职能管理部门的管控能力和水平。
三、推行全面预算管理工作的体会