石油企业预算管理

石油企业预算管理（共11篇）

石油企业预算管理 篇1

摘要：随着石油企业精细化管理水平的不断提高, 对财务预算管理有了更高的要求, 财务预算的动态管理机制也需要适时完善。原油生产单位应通过改进预算编制体系、完善预算控制体制、完善预算分析方法、改善预算考核激励体制等方法, 提出财务预算动态管理的创新机制, 力求企业的财务预算管理发挥最大效能。

关键词：石油企业,财务预算,动态管理预算动态管理

财务预算的动态管理就是从财务管理的角度, 通过预算目标的细化、分解, 设定预算目标的设计, 定期、不定期检查、收集、整理预算目标的实际值, 对“设计值”与“实际值”进行比较与分析, 发现预算目标偏差, 查明原因, 根据预算目标的偏差趋势与偏离程度, 采取纠偏措施的动态控制循环, 对企业的经营活动进行有效监控, 确保企业各项经营活动顺畅运转而又不失控, 最大限度地实现企业经济效益的最大化。

一、传统的财务预算动态管理模式概述

(一) 预算的编制

根据预算年度的生产量预算, 结合以前年度数据, 编制年度预算。在年度预算的基础上, 对年度预算进行分解, 制定逐月、逐级的预算控制目标。年度预算和分解的月度预算在一定期间 (通常半年) 是相对稳定不变的。

(二) 预算的执行分析

在预算的执行过程中, 按月召开预算执行分析会议, 通报预算执行情况, 研究解决预算执行中存在的问题, 提出改进措施。预算执行情况分析主要采取当期实际发生数与预算进行对比、当期实际发生数与历史年度同期数进行对比、各层级之间横向对比、各项支出占整个预算百分比的预算构成分析等方法。通过对比分析, 找出偏差的原因, 制定控制的措施。

(三) 预算的考核与控制

财务部门定期组织预算执行情况考核, 根据预算执行情况的对比分析结果, 按照奖惩办法进行严格考核, 并通过每月的预算执行分析所查找出的原因, 指出加强管理的控制方向, 提交至个管理层, 采取措施进行预算控制。

(四) 预算的调整

当实际发生数和月度预算有了较大差异时, 就要根据预算目标偏差的趋势、偏离程度和严重性, 采取相应的纠偏措施。如果是预算设定得不合理或无法实现, 就需要对预算进行调整或重新确定, 作为新的计划值, 一般是在年度中下旬进行一到两次的年度预算调整, 并同时调整后期的月度分解预算。

二、传统财务预算动态管理存在的不足

(一) 财务预算指标不能及时调整, 尚未实现完全意义上的动态管理

石油企业在成熟期发展变化小, 生产设施配套完善, 生产指标预测相对准确, 年度预算和月度分解预算与实际差异较小, 可以采取传统的预算动态管理模式。处于发展期的企业发展变化大, 未知因素多, 如果按照传统的预算管理模式, 预算目标在一季度或半年内相对静止, 不能实时跟进生产实际, 就会出现预算目标的滞后和缺乏弹性, 预算的准确率不高, 很难发挥预算对生产经营的引导和控制作用。

(二) 财务预算控制尚属事后控制阶段, 不能有效进行事前、事中控制

传统的财务预算动态管理过程中, 定期进行预算执行情况对比, 对存在的偏差进行分析、查找原因并提出下一步工作措施, 控制的过程总是出现在事后阶段, “亡羊补牢”时毕竟已经出现偏差, 事后才予以控制, 缺乏有效的手段对预算执行过程实时控制, 避免偏差的产生。

(三) 财务预算分析滞后, 准确性差, 不能满足动态预算管理的需求

受预算分析技术手段的限制, 预算数据散落在企业的各部门和业务链条上, 由于数据反馈不及时, 不能得到实时动态的实际数据, 实际数据通过层层汇总传递至预算管理人员, 预算管理人员再进行核对、分析, 导致预算分析滞后。同时受预算管理人员对生产工艺流程理解上的局限, 分析的准确性差, 不能从根源上找出偏差原因并提出有效的管理建议, 不能满足动态预算管理的需求。

(四) 财务预算的考核强调年度目标的实现, 不重视企业长远发展

目前, 企业财务预算的制定、控制及考核均以完成年度预算目标为最终目的, 容易出现短期行为, 不利于企业长远效益的实现。比如, 在项目立项方案的选择上, 为节约当期费用, 以费用最低为项目方案选择的标准, 往往会出现有的项目实施后只能满足短期内生产需求, 在若干年内不断的改造完善, 治标不治本, 从几个年度总体来看, 是一种浪费, 损害了企业的长远效益。

(五) 财务预算控制较为被动, 缺乏全员参与的氛围

财务预算指标的编制、分解下达、考核控制都停留在管理层面, 基层单位大多是被动的接受执行, 缺乏各级员工积极参与预算工作的机制, 不能充分发挥预算的激励作用。

三、财务预算动态管理的改进模式

针对传统预算动态管理中的不足, 需要从改进预算编制体系、完善预算控制体制、完善预算分析方法、改善预算考核激励体制等方面进行创新探索, 以提高预算的科学性。

(一) 改进预算编制体系

石油企业在成长期生产情况难以准确估计, 年度预算只能根据生产技术部门的生产预测进行初步概算, 给出一个大的框架, 如果按照依据年度预算分解的月度预算作为预算控制目标进行预算分析与考核, 预算执行情况容易出现较大偏差, 失去预算的科学性。因此, 必须研究制定更科学合理的财务预算目标。

一是在预算编制的体系中, 年度预算仍然作为预算的总纲领, 但月度预算不再单纯地按照年初对年度预算的分解执行, 而是根据生产指标进行逐月编制, 逐月下达到基层单位, 保证月度预算与生产实际更贴近, 使每月的经营活动都能受控运行。二是在预算的编制方法中, 将管理层编制下达月度预算转变为由基层单位在保证完成年度总体预算目标的基础上自主编制月度预算, 管理层通过召开月度生产经营计划会, 生产部门和财务部门共同审核基层单位自主编制的月度预算并下发执行, 生产经营联动, 保证预算更精确, 同时也充分调动各级员工主动参与预算管理的积极性。三是对于特殊情况追加的费用, 超过了年度预算的总范围, 通过会议审核与论证分析, 若为生产必需, 则及时纳入当月预算。预算往往与实际存在差异, 应根据月度预算的实际执行情况, 每季度对年度预算进行调整, 实现真正意义上的预算动态管理。

(二) 完善预算控制体制

为保证预算按月动态管理, 需要完善预算控制体系, 使生产信息能及时有效传递、预算外费用及时反映、费用发生过程严格受控。

在执行月度预算过程中, 必须确保预算的严肃性, 严格按照预算执行, 如出现特殊情况的预算外费用, 先由基层单位会同生产管理部门论证费用发生的必要性和效益性, 通过网络办公平台及时申请调整预算, 管理层分析其对年度预算目标的影响程度, 审核确定是否实施。对于审核通过的, 则将其补充纳入月度预算指标之内;对于未申报调整预算而导致月度预算指标出现较大偏差的, 采取相应的控制措施, 确保各项预算都能及时得到预警并受控运行。

建立合同立项审批制度, 发生的各项经济业务在签订合同时, 都需要生产部门及财务部门的有效审批, 通过财务部门的干预, 实现预算的事前控制。在年度预算范围内的费用以及已经申请的预算外费用, 财务部门直接进行签批;超过年度预算或月度预算新增费用范围外的, 必须进行费用申请, 追加预算指标, 否则不能审批实施。

(三) 完善预算分析方法

月度预算是根据生产实际动态编制的, 与年初制定的预算总目标之间必然存在一定的偏差, 为确保年度预算目标的实现, 必须将年度预算作为预算的总纲领, 保证根据实际编制的月度预算控制在年度预算的范围内。因此, 在分析预算执行情况时, 应用基本分析方法的同时, 增加使用各项费用月度实际发生数占年度预算的百分比指标, 及时预警费用的异常变化, 分析产生的原因, 制定具体的措施, 避免出现完成了月度预算却没有完成年度预算的情况产生, 确保年度总目标的实现。另外, 将标杆法作为预算分析的一种方法, 以不断激励管理水平达到更优。预算分析不仅仅局限限于对预算指标数和实际执行结果的对比分析, 还应强调标杆业绩和实际执行结果的对比分析, 引导各单位不断提高精细管理水平。在引入标杆法时, 要求生产部门和财务部门准确确定标杆数值, 并及时进行动态调整, 保证标杆的合理准确, 才能充分发挥正向激励引导作用。

(四) 改进预算考核激励体制

财务预算考核激励不能只强调年度短期目标的实现, 更应当重视激励业务部门和基层单位通过积极优化生产组织结构, 以取得长远的降本增效, 实现长期的效益目标, 以利于企业长远发展。或许有些投入的效益不能在某一个年度而是在今后几个年度内才能实现, 但是却能给企业后期发展带来长远的效益, 即使影响了当年年度目标的完成, 不仅不进行惩罚, 反而应该给予单项奖励, 以激励各级管理部门群策群力, 共同努力谋发展。

(五) 实际操作过程中存在的制约因素

1、生产经营联动在预算分析环节还有待加强。

预算执行数据收集和分析应当由各业务部门共同参与, 以业务部门意见为主、财务部门意见为辅, 但目前还停留在由财务部门“一手包办”的状况下, 由于部门隔阂或信息不对称以及财务部门对原油生产专业知识掌握的局限, 影响了财务预算分析的科学性, 难以适应管理层的信息需要, 预算分析工作更应当向业务管理层面的分析倾斜, 反映业务流程控制的管理特点。通过对业务活动和作业的深入分析, 挖掘蕴藏在业务流程中的潜在价值和价值驱动因素, 为动态预算管理和流程优化提供多角度、多层次的预算分析结果和依据。

2、预算数据反馈滞后影响预算分析的科学性。

按月进行预算的编制与分析, 理论上可以有效地控制经营活动, 避免失控。但是在实践中, 由于结算滞后, 当月发生的费用基本上都是预提费用, 数据来源于基层队、站及业务部门, 无法保证收集数据的准确性, 对预算执行情况分析有一定的制约, 影响预算控制作用的正常发挥。

建立石油企业科学全面的预算动态管理体系, 需要业务部门全程参与预算的编制、执行分析考核及预算的调整, 生产经营全程联动, 按照年度预算为总纲领、月度预算为执行预算, 年度预算按照季度进行调整的预算体系运行, 通过生产经营计划会, 提供生产基础数据, 审核增加预算费用, 下达月度预算;通过财务部门签批合同立项, 事前控制费用发生;通过业务部门参与对各业务流程的费用进行分析, 提供管理方向, 通过预算考核激励全员参与预算控制。

石油企业预算管理 篇2

摘 要:费用管理及概预算编制均是石油工程财务管理中的重要环节, 其效率与效果的高低, 直接影响着石油工程的经济效益与社会效益.基于这样的原因, 对于石油企业来说, 应加强对石油工程具体实情的研究, 并要在此基础上, 合理开展费用管理、概预算编制, 实现对石油工程成本的严格控制, 最终提高石油工程的经济效益与社会效益, 促进石油产业的持续发展.本篇论文中, 笔者主要对石油工程费用管理及概预算编制的相关问题进行了分析, 以供参考.

关键词:石油工程; 费用管理; 概预算编制;

石油作为一种重要的能源型资源, 在我国各行各业中得到了越来越广泛的应用, 这就给石油工程的发展提供了良好的机遇与广阔的空间.石油工程的建设数量逐渐增多、规模不断扩大, 给石油工程的费用管理及概预算编制提出了更高的要求.

1 现阶段石油工程费用管理及概预算编制中的问题

1.1 人员素质不高

费用管理及概预算编制均是石油工程财务管理中的重要环节, 但是与其他管理内容相比, 费用管理及概预算编制的难度相对来说较低, 基于此, 部分石油企业变降低了对管理人员的要求, 认为只要是有一定能力的人便可以胜任费用管理及概预算编制.但实际上, 管理人员综合素质水平的优劣, 直接影响着费用管理及概预算编制的效率与效果[1].因此, 必须采取有效的措施, 提高管理人员的综合素质, 才能实现费用管理及概预算编制效率与效果的.提高, 才能进一步促进石油工程的持续发展.

1.2 缺乏足够的认识

社会经济迅速发展的背景下, 我国石油产业也走向了蓬勃发展的新阶段, 但是, 由于市场环境的复杂性, 导致石油企业面临着越来越激烈的市场竞争, 这也就意味着, 石油企业面临着更加严峻的挑战.为在激烈的市场竞争中取得更好的生存与发展, 实现自身经济效益的提高, 一些石油企业偏重于生产经营, 而忽视了财务管理, 对费用管理及概预算编制缺乏足够的认识与重视, 即使是建立了费用管理制度、概预算编制办法, 也没有进行切实落实, 导致费用管理制度、概预算编制办法的作用难以得到充分发挥, 这就导致了理论费用与实际费用、理论概预算与实际概预算之间存在着巨大的差距, 严重影响着石油工程的顺利建设.

1.3执行力度不够

针对石油工程概预算编制及费用管理, 我国现阶段已经制定了一些相关的规定及标准.但是, 在实际上, 由于受到各种因素的影响, 对这些规定及标准的执行力度还有待增加, 一些偏远落后地区, 仍然采用传统的概预算编制、费用管理方法与模式, 无法满足当今时代石油工程的发展要求.

2 石油工程费用管理及概预算编制的强化对策

2.1 提高人员素质

对于石油工程费用管理及概预算编制来说, 人员综合素质水平的优劣, 直接影响着费用管理及概预算编制的效率与效果.基于这样的原因, 为了实现费用管理及概预算编制水平的切实提高, 必须加强对人员综合素质的重视, 采取有效的措施, 切实提高概预算编制、费用管理人员的综合素质与专业技能, 可以通过加强培训力度, 来提高人员的业务能力[2].与此同时, 在信息技术、网络技术、计算机技术迅速发展的背景下, 石油工程的智能化、信息化水平得到了很大的提高, 基于这样的原因, 管理人员必须与时俱进地学习各种新知识、新技术, 以更好地满足石油工程的发展要求.

2.2 健全制度, 严格执行

为确保石油工程费用管理及概预算编制的顺利开展, 应建立完善的费用管理制度, 构建科学的概预算编制方法, 并要对其进行严格执行, 实现费用管理制度、概预算编制方法的切实落实, 并严格按照费用管理制度、概预算编制方法之中的具体要求, 来开展费用管理与概预算编制, 改变领导、管理者的错误观点, 提高领导、管理者对费用管理与概预算编制的重视.

2.3 加强日常管理

对于石油企业来说, 为进一步提高石油工程费用管理及概预算编制效率与效果的提高, 就必须在日常工作中加强管理, 认真调查员工的实际情况, 确保员工、岗位的高度匹配性, 通过将每一位员工安排到最适合的岗位, 来使员工的能力得到最充分的发挥, 更好地促进石油工程费用管理及概预算编制效率与效果的提高, 更好地推动石油工程的持续发展.

2.4 构建合理的监督管理体系

对于石油企业来说, 应根据现阶段在概预算编制、费用管理方面的实际情况, 积极构建合理、科学的监督管理体系, 确保概预算编制、费用管理的顺利开展, 为财务管理提供有效的数据支持.除此之外, 通过构建合理的监督管理体系, 也有利于实现企业对各部门资金活动、财务管理的有效监督, 这对于促进石油企业经济效益的提高, 有着非常重要的意义[3].究其原因在于, 在构建合理的监督管理体系之后, 若是财务管理数据出现纰漏, 便可以利用监督管理体系进行查询、开展分析, 以此为根据, 便能及时找出问题的原因, 在此基础上, 制定有效的措施解决问题, 从而避免了严重损失的发生.

3 结语

现阶段, 石油工程的费用管理、概预算编制面临着诸多问题, 不仅给石油工程的持续发展造成了严重的影响, 也给石油企业经济效益的提高带来了一定的阻碍.基于此, 必须加强对石油工程费用管理、概预算编制的正确认识与重视, 从多个方面入手, 切实提高概预算编制、费用管理水平.

参考文献

[1]王冬.工程管理中的工程预算编制[J].中小企业管理与科技 (上旬刊) , 2015, (06) :89-90.

[2]戚鸣.探讨石油工程概预算编制与费用管理[J].石化技术, 2015, 22 (05) :269.

石油企业预算管理 篇3

【关键词】企业预算；预算管理；问题与对策

一、引言

想要降低石油工程建设中的财务风险，必须做好财务预算管理。通过有效的财务预算管理，不仅能够提高资源利用率，优化资源配置结构，更能够压缩工程造价，减少运营成本，保障预算在标准定额内。然而，当前许多石油企业不重视财务预算管理，缺乏相应管理制度，财务预算管理目标不够明确，往往难以得到预期管理效果。

二、企业财务预算管理的概念及其职能

财务预算管理是指对企业内部各部门的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效协调企业内部资源配置，为企业生产经营活动创造有利条件，促进企业经营目标的实现。企业财务预算管理的两大内容包括：生产经营预算管理与投资预算管理。财务预算管理不仅能够为企业经济活动提供科学依据，明晰企业总体财务状态，更能够保障企业经济活动经济性的实现，避免企业在经济活动中出现较大偏差，影响企业稳定发展。财务预算管理几乎贯穿于企业生产经营的所有活动中，通过财务预算信息企业便可及时调整发展战略。新经济环境下，市场竞争日益激烈，企业想要求生存谋发展，必须提高企业财务预算管理水平，保障财务预算管理工作的有效落实。

三、当前石油企业财务预算管理中存在的问题

1.目标不够明确，缺乏执行与落实

石油工程具有一定的特殊性和复杂性，由于受到传统经营理念的营销，大多石油企业不重视工程中财务预算管理，制定的财务预算管理策略，并没有切实结合石油工程特点，更不切合石油企业实际情况，所以所制定的财务预算管理策略缺乏可行性与可操作性。另外，大多石油企业制定的预算管理策略中没有明确的管理目标或目标过于笼统，造成管理过程过于混乱，有效性难以得到保障。并且也没有构建相应管理制度，往往工作开展只是在做表面功夫，导致企业财务预算管理缺乏执行与落实，不能达到预期管理目的。

2.预算编制不规范

石油工程中预算编制涉及面非常廣，数据量非常大，是一项非常细致的工作，呈现繁而杂的工作特征。但实际预算编制过程中，很多石油企业预算编制不够细致，核算方法不合理，所以并不能够为财务管理、运营决策提供可靠参考，致使预算核定支出指标与实际需求大相径庭。此外，在追加预算方面，更存在追加预算过多的现象，预算追加过于随意，十分不规范，这就给企业财务安全造成了威胁，十分不利于企业的长期发展。

四、石油企业财务预算管理中存在问题的解决对策

1.设立财务预算管理组织体系

企业应构建预算管理组织体系，明确预算管理职能，做好职能分工，对预算编制进行审核，审议预算编制方案，监控预算执行过程，实时做出评估，纠正工作开展中存在的错误，将预算管理工作细化，从而使工作能够有条不紊的开展。

2.制定科学的预算编制原则

合理的预算编制原则是保证预算编制科学性的前提，真正做到“纵向到底、横向到边”全覆盖的预算管理。在实际工作中做到以下几点：

一是量入为出、总体平衡原则。财务预算以公司总体目标为指导，以生产经营计划安排为依据，结合公司下达各单位的承包指标，综合考虑生产经营、市场价格及政策环境变化对效益和成本费用的影响，合理、准确测算各项生产经营活动的收入，合理谨慎安排有关支出，公司各单位不得编制缺口预算。各类成本上升因素要立足通过挖潜增效自行消化。

二是财务预算与经营预算紧密结合原则。各单位要根据生产经营工作量、经济技术指标及业务盈利能力的预测与评价，细化财务预算项目，要以经营预算为基础，合理、充分反映业务经营活动状况和成果。

三是从紧从严安排成本费用预算。按照公司制定的经营业绩考核办法，企业内部单位要自树目标，通过强化精细管理、科技创新、节能降耗，自觉加压，进一步挖掘单位内部潜力，通过开拓市场扩大收入，提高生产运营效率、降低成本消耗，严格内部管理、压缩费用支出，确保各项指标的完成。

四是上下结合原则。根据整个生产经营安排情况，切实加强对单位现金流量、往来款项、投资规模的预算控制，合理安排现金收支，努力压缩资金占用。自上而下分解目标，自下而上编制预算。

五是全面性原则。财务预算要覆盖到企业生产经营管理的全过程、全方位和全要素，每个生产经营单元、每项生产经营业务、每个管理主体都要纳入财务预算的安排范围。

3.提高预算管理人员综合素质

财务预算管理工作人员素质往往决定着预算管理质量和有效性，若工作人员自身业务能力不强，就难以保证工作质量，甚至会给企业带来财务风险，影响预算管理职能的发挥。石油企业财务预算管理专业性和复杂性较强，对工作人员素质要求较高。因此，石油企业应加强对人才的培养，提高工作人员综合素质，通过学习、进修、培训的方式，强化工作人员职业技能，为工作开展奠定基础。

五、结束语

石油企业在我国经济体系中占据着重要位置，是经济发展的推动力量。石油工程投资规模较大，财务风险高，石油企业做好财务预算管理非常重要。但当前大多石油企业财务预算管理有效性差，质量低。石油企业想要增强实力，持续发展，应提高对财务预算管理的重视，针对不足采取措施，提高管理水平。

参考文献：

石油企业预算管理 篇4

(一)预算编制的起点不够科学

受传统计划经济的影响,国内石油企业在预算编制过程中的起点并不科学,其编制的起点通常为生产量而非销售量,这与当前的市场经济体制观念不符。一般而言,国内石油企业在预算编制过程中通常以油气产量为起点,从该起点出发编制整个企业诸如资金计划、成本计划、利润计划在类的财务计划,再根据上述计划决定该预算年度的销售量及其目标利润。由此看来,该预算编制的流程有失科学,并不符合当前市场经济以销售或市场为主体的理念,因此该预算所起的作用也极其有限。

(二)预算的编制与执行相脱节

就目前而言,国内石油企业为了加强对预算编制及执行情况的管理,一般都在本企业内部设置专门负责预算管理的特定组织或机构;但是,受传统预算管理理念的制约,这些预算管理机构大多数都不能完全发挥其应有的作用,其对于预算的协调和审核多数时候只是流于形式。例如,由于预算编制的起点是生产,因此预算编制是以计划为依据的,这就造成了财务部门只负责财务预算,生产部门只负责生产预算,预算指标自上至下层层分解,大大增加了预算指标的弹性力度,使其在执行过程中难以控制。

(三)预算执行缺乏有效的控制

同国外石油企业的预算管理相比,国内石油企业在预算的执行过程中普遍对其缺乏有效的控制措施。例如,某些石油企业在预算编制完成后,就将其束之于高阁,其预算编制的意义远大于其预算执行的意义。而从实际来看,国内大多数石油企业对于预算的编制还是比较重视的,为此基本都设立了专门的预算组织或机构负责预算的编制工作,但是这些组织或机构却很少对于预算编制的执行结果进行跟踪和调查,并据此实施必要的预算调整,这一方面是受职责所限,但最重要的还是理念上的不足。

(四)预算考核的激励机制不足

在国内包括石油企业在内的许多大中型企业之中,都普遍存在着预算考核对预算执行的制约力不够,无法对预算执行的结果进行评价、考核,并将该评价或考核的结果与执行者的绩效充分关联的现象。而造成这种现象出现的原因是多方面的,例如所编制的预算自身就是不全面、不合理的,可执行性较差,考核的结果无法具有公信力;但是来自于绩效考核机制自身的原因还是不容忽视的,该机制自身所存在的不合理性、不科学性都会影响考核的结论,从而也就无法发挥预算考核这种激励机制的作用。

二、石油企业应对预算管理体制实施的改革策略

(一)强化预算管理机构的职能

由于预算管理包括其对预算的编制、执行、调整、考核等过程,因此从实际上说这是一个连续、复杂的过程,因此必须成立专门的组织和机构对其负责,并在实际工作中发挥该机构应有的控制、协调及制约作用。而对于该机构组织人员的构成,应以其充分保证所制定预算的权威性为底线;为此,该机构的组织成员必须能够代表石油企业内各个层面的利益,确保各部门利益都能在预算中得以合理的体现。此外,在预算管理岗位的设置上要注意不相容职务的分离,例如预算编制与审批、预算审批与执行、预算执行与考核等等。

(二)以战略角度出发编制预算

石油企业在编制预算时,应先根据自身业务特点和工作重心等编制相应的业务预算,再以此为基础编制年度预算,其年度预算应与本企业的中长期发展战略、经营目标、投资计划、筹资计划和其他重大决议相吻合。为此,石油企业首先要对宏观经济形势、行业市场状况、石油企业内部资源等进行全面的分析,明确本企业的长远战略发展目标,并以此为基础编制各期预算,从而可以使石油企业各期预算的目标及侧重点相统一,增加了预算执行的可行性,使预算管理工作真正能起到规范企业未来行为的目的。

(三)建立预算预警机制及体系

一般而言,预算的编制多是以历史指标为基础来确定未来的预算指标值,从而使预算编制的内容具有较强的刚性,缺乏对市场变化及其他因素的应变能力,石油企业也不例外。为此,石油企业应通过借鉴国外石油企业的先进经验,并结合本企业的实际情况建立一套有效的预算执行情况预警机制或体系。在该体系的构建过程中,通过科学的选择预警指标,合理的确定预警范围,实时的传输预警内容,来实现对预算执行情况的有效控制,并使其还可对预算指标与实际结果之间的重大差异进行及时的分析。

(四)设置实施预算的调整制度

从理论上说,任何预算与其实际的执行情况都是有一定的差距的;这是因为市场环境、经营条件、宏观政策、偶然事件等因素在未来的变化是不可预测的,或是不可完全预测的;若由此导致了预算与执行结果发生重大差异时,须经上级决策机构批准对该预算进行及时的调整。预算的调整应遵循一定的规范化程序,先由预算执行部门逐级向上级决策机构提出书面报告,阐述预算的执行情况、客观因素的变化以及对前者造成的影响等等,并据此提出预算的调整幅度,再由上级决策机构经查无误后予以批准执行。经过这种合理的调整与修订,可使预算与实际情况更相适应,有利于充分发挥预算的指导及控制作用。

参考文献

[1]、陈鹏,石油企业预算管理有关问题探讨.[J].西安石油学院学报(社科版),2009(04)

[2]、梁永乐.李颖泽,石油企业加强预算管理的途径和措施.[J].资源与产业,2007(02)

[3]、王燕.张自伟,石油企业全面预算管理的探讨.[J].内蒙古科技与经济,2008(16)

石油企业财会管理浅析 篇5

关键词:石油企业;财会管理;核算;信息化

长期以来，石油都是国家战略物资，是其他工业的经济基础，国家负责全部投资，公司领导由政府直接任命，石油产品的生产、销售、价格等完全由国家计划控制。可以说，1985年以前中国石油企业完全是大型国有企业的经营管理模式。企业的理财行为只是单纯地执行，财务管理工作缺乏主动性。随着市场经济的建立和企业内部体制改革的深化，再加上石油价格的波动和金融市场的复杂，石油企业的财务管理手段迅速提升与市场变化相协调，走出了计划经济下企业理财的固化模式。

财会行业的发展也呈两个特点。(1)在研究方法和手段上，与现代计算技术和信息技术相结合。会计数据处理的电算化、会计信息的网络化；(2)在新的财会领域不断出现人力资源会计、现值会计、资本成本会计等新会计名称。

一、财务中的薪金管理计划

石油公司在经营运行就一定需要人员工作，管理者为了创作更高的价值有必要在财会方面下功夫，人员薪金计划会使这一目标实现。健全石油企业财务管理体制，可促进人与人、部门与部门之间的信息联系的直接性和及时性。

首先要明确企业各层级的经营管理目标，再依据各自的目标确定其理财的职责和权限。能者多劳这个道理我们都懂，在这个时代能力的大小可以决定我们生活质量的好坏。企业各层级有不同的职责，不同的薪金。

二、各部门财政独立，全公司财政管理

各部门需要在确定的理财职权内，自主进行财务管理，避免管理越位和越俎代庖，使每一层级的责权结合起来，提高理财工作效率。同时，为了充分发挥财务部门理财的作用，石油企业应将预算与核算严格分离，并将其职责和权限划分清楚。二者各司其职，相互配合，使财务管理机构更加富有弹性、反映灵敏和高效快速，做到从体制上强化财务管理工作，真正做到“一个全面、三个集中”为核心的财务管理。

全面预算管理就是将一切的收入纳入预算，任何开支也要纳入预算，任何业务部门、业务类型都必须纳入预算。推行总体预算管理，将集团公司的财务办公室从集团公司分离出来，作为集团公司、股份公司预算管理委员会日常办事常设机构，通盘考虑上市和未上市企业的预算指标与考核建立协调机制。探讨大预算管理，将投资、成本、费用、收入及分配等全面纳入集团预算，加强对产品流向、资源配置、产品收入和支出要素的管理控制。通过信息管理系统的建设，对所有信息进行管理和控制。

三、明确的财务核算管理

财务核算严格执行“三个集中，即资金、债务、会计核算集中管理。

资金集中管理，就是企业把利润折旧之后摊销，加上资本经营和经营支出所需要的资金之后抵消的差额，由总部来集中； 2002年中石油开始实行收支双线管理，所有的收入上缴总部，所有的支出，包括生产支出和资本支出都由总部来计划拨付，与之相配套，对于票据集中实行全额管理，下属企业资金支出管理，每天透支支付都是零余额资金管理；通过银行卡来回笼资金，实现信息化管理和货款的封闭结算；实现了中国境内的外汇资金集中管理，对海外子公司实行了资金集中管理，防止资金发生差错或丢失，防止贪污盗窃和挪用公款。

债务集中管理，集团内所有公司采用“统借统还，集中管理”的债务管理模式。融资权上收，集团总部统一签订整体授信额度，新增长短期借款由集团总部统一审批，未经总部批准，成员企业严禁对外提供经济担保。

会计核算集中管理，完成了基于报表的集中，将会计制度、报告流程、信息系统、编码体系、报表体系统一。在首先实现地区公司集中的基础上，实现公司总部一级的集中核算，整个公司只设一个账套，母公司及纳入合并范围的子公司，在一个账套中核算。合并报表一次性自动生成，统一内部交易流程，内部交易直接抵消，统一合并流程，实现直接合并，自动生成合并报表。

四、信息化财会管理

会计信息可以帮助投资者估计证券报酬的期望值与风险。企业需要以先进的计算机技术为手段，硬化财务规章制度，减少人为因素，实现高效有序的信息化管理。应用计算机财务系统，实现财务信息与业务流程一体化，以财务管理为依托，针对以前财务资金管理中的薄弱环节，广泛采用计算机财务软件，实现财务与业务一体化，进而达到强化监督与控制，规避财务风险，加速资金周转，提高资金使用效率的目的。

实现了会计一级集中核算,通过Fmis7.0财务信息管理系统,将原有近两千个会计实体的独立账套集中到一个系统,通过权限的分配从上而下由总部可以查询各地区公司帐务情况,地区公司可以查询所属二级单位账务情况，实现了实时监督、管理、控制，减少了汇制会计报表过程中的人为因素，提高了财务信息传递的速度和质量，实现财务业务内部的资源优化，有效地支持了公司的决策能力，增强了公司的竞争力。

五、总结

在社会化科技高速发展的今天，石油企业的财会管理不断地上升高度，管理方式更是层出不穷，对于提高企业效益效果也越来越显著。

参考文献：

[1]陈汉文 夏文贤 陈 靖:财务会计理论[M].北京：机械工业出版社，2006.15-44.

[2]蔡曙涛:企业管理案例[M].北京：北京大学出版社，2005.132-174.

石油企业预算管理 篇6

与西方国家相比, 我国国有企也开展全面预算管理较晚。2000年9月国家经贸委发布的《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范 (试行) 》明确提出企业应建立全面预算管理制度;2001年4月, 财政部发布的《企业国有资本与财务管理暂行办法》要求企业应当实行财务预算管理制度;2002年4月, 财政部发布的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》, 进一步提出了企业应实行包括财务预算在内的全面预算管理。

中石油、中石化、中海油和笔者所在的延长石油都是世界500强的大型国有企业, 为了响应党和国家的号召, 石油企业积极开展全面预算管理工作。不可否认, 石油企业开展全面预算管理取得了较好的效果, 但是存在的问题也不容小觑。本文结合笔者所在的延长石油开展全面预算管理中存在的问题进行简单分析, 以期促进石油企业全面预算管理工作的更好发展。

一、石油企业开展全面预算管理存在的问题

(一) 全面预算管理的目标制定不够合理

企业全面预算管理的目标是根据企业外部环境和内部资源条件来确定。在制定每年的全面预算管理目标时, 企业要充分调研企业的宏观环境, 如国家的经济发展情况、货币政策、财政政策和汇率、利率、国际石油产量及国际油价情况, 再结合企业内部人、财、物等资源情况确定合理的全面预算目标。但是石油企业实际的全面预算管理目标是政府部门根据政府财政开支的需要制定的, 基本没有考虑石油企业的外部环境和内部资源情况。石油企业是大型国有企业, 也是国家或地方财政收入的支柱, 由于财政支出的刚性, 导致石油企业全面预算管理的关键业绩指标KPI逐年上升, 特别是近年来油价大幅下跌, 但石油企业上交的利润和税金并不会降低。由于石油企业全面预算管理的目标不够科学合理, 导致围绕全面预算管理目标的分解出的考核指标难以实现, 严重挫伤了基层企业开展全面预算管理工作的积极性。

(二) 全面预算管理的预算编制程序不够合理

全面预算管理中预算编制的程序一般是“两上两下”程序, 即先由公司总部下达全面预算管理的目标, 然后由基层单位根据上级下达的目标编制自己的预算并逐级上报汇总平衡, 总部根据总部的预算目标对下级部门上报的预算审核后提出调整建议, 然后将预算逐级下发修改;基层部门收到上级下发的预算修改调整建议后修改自己的预算, 然后将修改后的预算逐级上报汇总平衡, 总部审核后将预算下达并要求下级认真执行。石油企业实际采用的是“一上一下”的预算编制程序。由于采用“两上两下”的预算编制程序耗时较长, 不仅会加重预算编制的工作量, 而且会导致下年预算不能及时下达, 从而影响到预算的执行与预算的考核。“一上一下”与“两上两下”预算编制程序的主要区别是对基层单位意见考虑不同, 采用“两上两下”预算编制程序较多考虑基层单位在编制预算的意见, 有利于预算的执行和考核, 而“一上一下”的预算编制程序更多体现的是上级部门的意见, 上级部门对下级报送的预算经过调整后直接下达要求下级执行, 根本不考虑下级对上级下达预算的意见及建议, 这样的预算很难在基层执行。

(三) 全面预算管理的平衡难

基层单位上报的预算要由上级单位进行汇总平衡, 平衡的主要目标是确保各基层单位汇总的预算能够达到上级部门的预算目标要求。由于各基层单位的区位不同, 导致各基层单位的油气资源的禀赋不同, 有的基层单位所处的区位油气资源十分丰富, 开采的原油含油量很高, 产油量大, 而有的基层单位所处的区位油气资源十分贫乏, 开采的原油含水量很高, 产油量低, 因为要进行脱水工作, 生产成本很高。由于资源禀赋的原因导致不同的基层单位成本效益明显不同, 资源禀赋差的基层单位往往是预算产量低, 预算成本高, 利润低;而资源禀赋高的基层单位往往是预算产量高, 预算成本低, 利润高。由于各基层单位的资源禀赋不同, 各单位确定的预算目标和分配的预算资源也不相同, 但不管上级部门怎么分配平衡, 基层单位都不满意, 因为各个基层单位之间不具备可比性, 但实际工作中大家都在互相比较。

(四) 支撑全面预算管理的基础管理工作跟不上

开展全面预算管理工作的前提是企业的基础管理要扎实, 企业的组织结构合理、权责明确、业务流程规范、基础数据齐全、各项定额科学合理。石油企业的实际情况是表面上看组织结构、部门职责都很明确具体, 但实际上对于有利益的业务各单位各部门都挣着干, 没有利益的业务大家都躲着不管, 很多业务需要多个部门分工协作共同完成, 但各部门为了自身利益而不有效配合其他部门的工作, 造成这类业务难以有效开展或成本超出预算而无人负责。主要的原因是石油企业的生产业务特殊, 任何一口井的生产成本都是不相同的, 由于其每项业务不具有可比性, 所以很难找出生产成本的变化规律, 从而导致各项基础定额难以确定。一般的制造企业成本与产量之间有着明显的变动规律, 但石油企业没有这样的规律, 资源禀赋差的企业其生产成本明显高, 而资源禀赋好的企业其生产成本较低。由于其成本的特殊性, 导致石油企业很难通过总部制定统一的定额标准, 定额只能通过基层单位自行制定, 基层单位为了维护自身利益, 故意将定额成本提高, 导致根据定额制定的预算成本没有实际意义。

(五) 全面预算管理的考核难

石油企业开展全面预算管理的主要目的是要降本增效, 提高企业的管理水平, 要实现这一目标就业对全面预算管理执行情况进行严格考核。由于石油企业全面预算管理的目标不是根据石油企业外部环境与内部资源情况确定的, 将预算目标分解成的预算指标也难以成为有效的考核标准。由于考核指标的确定本身不是科学合理的, 有些单位虽然没有完成考核指标, 但是这些单位员工在预算年度都非常努力, 按预算指标进行考核必然会打击这些单位的积极性;反之有些单位虽然很好的完成了预算指标, 但这些单位的员工并没有努力工作, 如果按考核指标进行奖励必然会助长这些部门不劳而获的行为, 也会在企业内形成坏的榜样。再一方面, 由于制定全面预算的定额不科学, 所以形成的预算考核指标也没有科学性, 用不科学的指标进行考核是难以服众。

二、石油企业完善全面预算管理的建议

(一) 石油企业的高层领导要重视全面预算管理工作

全面预算管理是一项综合性的管理手段, 它的管理效果与高层领导的重视程度密切相关。如果石油企业中形不成一种重视全面预算管理的企业文化, 全面预算管理很难发挥相应的作用。如果把全面预算管理看成一项工程的话, 它一定是“一把手”工程。离开了高层领导站在整个企业层面的领导协调, 各部门在开展全面预算管理中遇到部门利益问题是很难解决。预算问题就是企业内部的利益分配问题, 企业中最难解决的问题就是利益分配问题, 因此预算问题就是企业中最容易引发矛盾的问题。很多高层领导认为, 全面预算管理是财务部门的事情, 由财务部门负责就可以了, 这是一种错误的认识, 因为财务只是企业管理的一个方面, 而全面预算管理涉及到企业的方方面面, 尤其在各部门的利益协调方面, 财务部门是无能为力的, 只有企业的高层领导才能做好这项工作。

(二) 根据企业的内外条件确定企业的预算目标

全面预算管理要在企业中得到贯彻执行就要保证编制的预算是可行的, 要让预算可行首先要保证预算目标科学合理, 而预算目标的科学合理性主要取决确定目标的依据。只有根据企业外部的宏观环境和内部的资源条件确定的目标才具有合理性和可行性。既不能把目标定太高而脱离实际, 也不能把目标定的太低而不具有任何激励性。要确定好企业的预算目标, 需要做大量的考察调研工作, 特别是把石油企业基层单位的实际情况搞清楚并非易事。预算目标确定部门在确定预算目标时不能闭门造车, 随意拍脑袋确定一个数字, 而要深入调研, 细致测算的基础上确定企业的预算目标。

(三) 实行“两上两下”的预算编制程序

为了保证预算的可行性和合理性, 尽量采用“两上两下”的预算编制程序。采用“两上两下”的预算编制程序的缺点是会增大预算编制的工作量, 上一年度要提前启动预算编制工作, 下一年度可能不能及时下达年度预算, 但这些都不应成为不采用“两上两下”的预算编制程序的理由。因为预算的编制是为了预算的执行和考核, 而不是为了搞形式、走过场。预算能不能在实际工作中得到执行与预算的编制是否合理有关, 采用“一上一下”的预算编制程序不能充分吸收基层单位的意见, 而基层单位最了解基层的实际情况, 如果不充分考虑基层单位的意见, 编制出的预算难免会脱离基层单位的实际, 脱离了实际情况的预算在实际工作中是无法执行的。再一方面, 充分吸收基层单位的意见编制出的预算更能调动基层单位的积极性, 基层单位会觉得他们得到了企业的尊重, 更愿意主动执行预算。

(四) 夯实全面预算管理的基础管理工作

石油企业在开展全面预算管理工作时不宜追求速度, 而应先强化基础管理, 健全原始数据和标准定额工作。全面预算管理是一种综合管理手段, 建立在扎实的基础管理之上。离开了扎实的基础管理工作, 全面预算管理就失去存在的土壤和条件。石油企业在推行全面预算管理工作中采用运动式的推行方式, 这种方式的优点是可以迅速的将全面预算管理工作推开, 但由于基础工作不扎实, 全面预算管理在实际运行中执行不下去, 只是搞了表面形式。要让全面预算管理工作在企业中真正发挥作用, 就应结合企业的实际情况逐步推开, 逐项理顺业务流程, 逐项制定标准定额, 做好一项推开一项, 一年推行上两三项业务, 经过三五年的努力再全面推行。采用这种方式推行全面预算管理, 才可以规范企业的管理行为, 提高企业的管理水平, 起到开展全面预算管理的效果。

(五) 依据科学的定额标准做好预算平衡工作

当前石油企业预算平衡难的主要原因是预算下达或审核部门与预算执行部门的信息不对称, 预算目标下达部门或审核部门不清楚预算执行部门的实际情况, 往往是根据以前年度预算执行情况作为预算目标和考核指标的确定依据。以前年度努力的单位和部门, 以前年度预算执行情况越好, 以后年度的预算考核指标越重, 反之以前年度预算完成情况不好的单位和部门, 以后年度的预算考核指标越宽松, 形成了鞭打快牛的局面。根据预算单位以前年度的预算情况确定以后年度的预算考核指标, 导致的结果是不合理支出可以永远存在。要做好预算平衡工作就是要给各个预算单位确定恰当的预算目标和预算考核指标, 而恰当的预算目标和考核指标的确定应采用零基预算编制思想, 不是增量预算编制思想。零基预算编制思想就是不考虑预算单位以前年度的预算执行情况而是根据预算单位的实际情况编制预算。预算单位每项业务的预算目标或考核指标就是根据预算单位执行该项业务的实际定额标准确定。只要预算的指标能做到科学合理, 预算考核的问题也将迎刃而解。

总之, 石油企业是一个特殊企业, 它的生产成本与产量之间不存在明显的变化规律, 这为石油企业开展全面预算管理工作增加了难度, 石油企业只有结合自身特点, 扎实搞好基础管理工作, 逐项逐步开展全面预算管理工作, 才会达到全面预算管理的效果。

参考文献

[1]张继德, 王伟.我国全面预算管理的问题、原因和对策.会计之友, 2014 (33)

[2]应承忠.企业实行全面预算管理存在的问题及对策.交通财会, 2010 (01)

石油企业预算管理 篇7

关键词：全面预算,预算管理,绩效评价

0 引言

全面预算管理产生于20世纪20年代, 是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制, 以便有效地组织和协调企业的生产经营活动, 完成既定的经营目标, 是企业全过程、全方位及全员参与的预算管理。而全面预算管理的绩效评价就是通过一系列的标准、指标、程序和方法等对预算执行情况和预算管理情况进行检查核实, 并衡量预算管理的作用和绩效, 对当期的预算管理做出综合评定, 为企业实施奖惩提供依据, 并为改进全面预算管理提出意见与建议[1]。

20世纪90年代以来, 许多国家预算管理改革的重点集中于如何在预算管理系统中建立科学的绩效评价体系。我国石油企业在全面预算管理的改革实践中, 也逐渐认识到绩效评价体系的重要性, 但预算绩效评价是一个庞大、系统的工程, 其实施存在很大的难度。如何建立一个适合我国石油企业预算管理改革需要的绩效评价系统, 是目前亟待解决的问题。

1 石油企业全面预算管理的绩效评价指标的确定

企业的全面预算管理情况主要通过以下9个方面的指标进行综合评价:预算管理机构设置类指标, 预算编制类指标, 预算执行行为类指标, 预算执行结果类指标, 预算调整类指标, 预算分析类指标, 预算监控类指标, 预算考核类指标, 持续改进类指标[2]。

各一级指标下设二级指标如下:

预算管理机构设置类A1={机构设置B1, 宣传和培训B2};

预算编制类A2={预算编制依据B3, 预算编制数据B4, 预算编制内容B5, 预算目标B6};

预算执行行为类A3={预算执行态度B7, 执行人员培训B8, 预算执行时间B9, 执行过程B10};

预算执行结果类A4={销售预算B11, 生产预算B12, 成本预算B13, 现金收支预算B14, 损益表预算B15, 资产负债表预算B16};

预算调整类A5={预算调整程序B17, 预算调整理由B18, 预算调整方案B19, 预算调整结果B20};

预算分析类A6={差异分析时间B21, 差异分析质量B22, 差异处理意见B23};

预算监控类A7={执行与控制权B24, 监控过程B25, 监控结果B26};

预算考核类A8={考核的及时性B27, 考核的准确性B28, 考核的全面性B29};

持续改进类A9={持续改进进度B30, 持续改进情况B31}。

2 运用模糊数学法对石油企业全面预算管理进行综合绩效评价

以某石油企业为例来说明基于模糊综合评价的我国石油企业全面预算管理的绩效评价研究的应用[3]。

该油田已于2005年开始实施全面预算管理, 目前全面预算管理已成为其核心管理平台, 不仅真正实现了企业管理以财务管理为中心, 又使公司各部门和单位、各级管理人员、甚至一线岗位员工都在关心财务、参与到财务管理当中, 全面分解了财务责任。在该油田全面预算管理过程控制中也遇到了各种各样的现实问题, 比如没有建立一套全面预算管理的绩效评价体系, 影响了全面预算管理的实施效果。所以, 对其全面预算管理进行综合绩效评价有助于提高预算管理水平和经济效益。

2.1 构造模糊矩阵

通过问卷调查的方式, 请该企业的24名相关人员根据每项指标的实际情况进行打分, 得到9个模糊矩阵:

2.2 确定指标权重

利用专家咨询法, 通过向上述24位专家发放调查表, 由他们对该企业全面预算管理的各项指标的重要性作出判断和打分, 对调查问卷中最终的打分构造各级判断矩阵, 并计算出指标的权重。第一层指标相对重要性的判断及权重如表1所示, 第二层指标对第一层指标相对重要性判断及权重计算结果如表2~10所示。

注:CR=0.085 6<0.1, 通过一致性检验。

注:CR=0<0.1, 通过一致性检验。

注:CR=0.045 3<0.1, 通过一致性检验。

注:CR=0.081 4<0.1, 通过一致性检验。

注:CR=0.053 2<0.1, 通过一致性检验。

注:CR=0.095 7<0.1, 通过一致性检验。

注:CR=0.081 0<0.1, 通过一致性检验。

注:CR=0.046 2<0.1, 通过一致性检验。

注:CR=0.046 4<0.1, 通过一致性检验。

注:CR=0<0.1, 通过一致性检验。

2.3 模糊综合评价

2.3.1 分层综合评价

利用上述权重w1、w2、w3、w4、w5、w6、w7、w8、w9和前面所建立的模糊矩阵R1、R2、R3、R4、R5、R6、R7、R8、R9分别计算第二层次要素的B值, 得到分层的评价结果如下:

2.3.2 高层次综合评价

根据分层评价结果得出综合评价向量如下:

最后, 将综合评价向量B与评价尺度E相乘, 得到该油田全面预算管理绩效评价的结果:

将模型定义为优、良好、一般、较差、差5个等级, 利用所建立的评价指标体系和模糊综合评价模型进行综合评价结果, 该油田全面预算管理的综合得分为3.701 9, 说明该企业全面预算管理总体处于良好状况。

3 石油企业全面预算管理的改进建议

该油田全面预算管理体系基本上是按照国家的相关要求实施的, 通过对该企业全面预算管理绩效的评价, 得出该企业的全面预算管理总体绩效良好, 但在实施过程中还存在一些问题, 需要进一步完善。

(1) 设置全面预算管理辅助部门。企业全面预算管理的最高权力机构是全面预算管理委员会。通过对该油田基本情况的了解可知, 其已设置了全面预算管理委员会, 主要职责是组织和协调全面预算管理的相关工作, 但还可从其实际情况出发, 设置全面预算管理的辅助部门, 细化预算管理工作。

(2) 构建科学合理的预算目标。预算目标的制定要符合系统、科学、可行的原则, 应与该油田的战略目标相互协调配合, 要符合石油企业的行业特点, 具有指导性和前瞻性;必须符合实际情况, 经得起外部环境的考验;还要符合企业内部生产经营的客观实际[4]。

(3) 提高全面预算管理的执行力。全面预算管理执行力的提高, 需要各级领导及全部员工的共同努力。首先, 领导要重视。领导重视是实施全面预算管理的重要保障, 公司主要领导对全面预算管理的重视是下面各部门领导和员工共同融入的必要条件, 进而使全面预算管理组合成一盘好棋。其次, 态度要端正。良好的态度能够保证全面预算管理的实施效果。这就要求该油田内部各级领导看待全面预算管理要有一定高度, 从企业整体利益出发, 同时, 相关工作人员要以客观公正的态度来执行全面预算管理的具体流程, 以便能保证预算管理的权威性得到有效发挥[5]。

(4) 坚持绩效与薪酬挂钩的原则。各部门员工的薪酬应与其业绩完成情况相挂钩, 并由相关部门及时对其进行考核评价, 予以奖惩。这样才能够最大限度地调动各级管理者和职工的积极性和创造性, 激励全体员工共同努力, 以保证预算目标的实现。

参考文献

[1]S C Hasen, D T Otley, W A Van der Stede.Practice Developments in Budgeting:An Overview and Research Perspective[J].Journal of Management Accounting Research, 2003 (15) :95-116.

[2]徐彩红, 饶海琴, 宋良荣.浅探企业全面预算管理的绩效考评[J].财会月刊, 2006 (10) :17-19.

[3]张吉军.模糊层次分析法[J].模糊系统与数学, 2000, 14 (2) :80-88.

[4]王军.电网企业全面预算管理理论与方法的研究[D].北京:华北电力大学, 2007.

石油企业预算管理 篇8

国内外优秀企业的实践证明, 全面预算管理是降低运营成本、提高运营效率的有效手段之一。但是, 作为一个全方位、全过程的综合性管理方式, 全面预算管理涵盖企业计划、生产、销售、财务等各个业务流程, 需要填制大量的统计表格、进行大量的计算整理和统计分析, 工作量巨大。同时, 随着企业生产规模的不断扩大和经济业务的日益复杂, 传统的全面预算管理方式受到企业内外部环境的制约, 产生了许多问题和矛盾, 在可行性、时效性、准确性等方面已经不能适应企业发展的要求。因此, 企业有必要在现有全面预算管理方式的基础上, 以现代化的信息技术为载体, 将管理流程与信息技术相结合, 进一步完善全面预算管理体系, 从而有效地减少相关预算机构和人员的工作量, 提高预算管理工作的科学性、准确性和时效性。本文将结合中国石油塔里木油田公司在实施全面预算管理中的实际做法, 对信息化在改进全面预算管理中的途径、作用和效果进行探讨。

二、塔里木油田公司全面预算管理现状

塔里木油田公司 (以下简称油田公司) 是中国石油天然气股份有限公司 (以下简称股份公司) 的地区公司, 作业区域遍及南疆二十个县市。业务主要包括石油天然气勘探开发、石油天然气销售、科技研发及后勤服务。

股份公司实行的是总部、专业公司、地区公司三级全过程预算管理。油田公司的全面预算管理主要依靠Excel表格结合现有的财务管理信息系统以及其他生产管理信息系统等, 按照传统的手工模式运行。每年启动预算编制时, 油田公司财务处根据专业公司下发的编制要求, 设计符合管理和汇总要求的Excel表格, 下发至所属各单位及相关业务处室。各单位按照设定的表格格式填报本单位的需求预算及相关的其他数据。财务处汇总各单位上报的预算, 将各单位及相关业务处室报送的电子表格通过复制粘贴等方式汇总到同一个Excel工作簿, 通过设计公式的方式计算汇总上报情况, 再结合油田公司历史情况及年度生产经营计划进行汇总平衡, 形成符合专业公司要求的预算报表格式, 通过电子邮件方式报送。预算分解也是依靠Excel表, 将各单位分解情况通过公式汇总, 然后和专业公司下达的指标进行比较、调整。

在这种方式下, 油田公司及各单位的预算执行分析和考核也是依靠从财务管理信息系统导出报表, 然后根据分析报表的要求, 设置取数公式, 将完成情况与预算及历史情况对比分析。

三、传统全面预算管理方式存在的问题

(一) 预算编制和分解僵化

1. 预算编制和分解基础缺乏科学性, 与生产业务脱节

油田公司预算编制和分解还主要依靠历史数据及经验判断, 预算的编制和分解都是基于总成本、总费用, 未细化到具体成本费用项目。这种传统的预算编制和分解方式, 未能充分实现和生产业务结合, 没有细化到具体的作业过程、费用要素。由于编制基础不科学, 存在一定的主观性, 经常存在和所属单位讨价还价现象, 预算结果难以保证可信度。随着股份公司及油田公司实行精细化管理的要求, 需要考虑生产业务发展趋势, 科学、合理地制定量价定额, 制定成本费用开支标准。业务部门对全面预算管理的参与仅仅局限于按照财务处设定的表格样式提供相关的数据、表单, 不关心生产经营数据信息对油田公司预算的影响, 导致全面预算管理未能真正做到“全员参与、全过程管理、全方位涉及”。

2. 预算编制和分解工作量大, 周期长

油田公司业务范围涉及石油天然气勘探、油气产品销售、科技研发及后勤服务等。由于业务性质差异, 所属各单位每年需上报不同类别的预算报表, 涉及的预算报表包括收入表、油气操作成本表、损益表等数十张报表, 各单位按照财务处下发的Excel模板填报, 财务处将各单位上报的电子表格汇总整理。

第一, 工作量大。每年9月油田公司即启动下一年预算编制工作, 经过层层上报、汇总、沟通, 次年2月才能完成预算分解。在传统的预算编制方式下, 财务处需要按照各单位上报的报表, 按照管理需要再设置不同类型的汇总报表, 在Excel表中设置公式, 汇总各单位的上报情况。预算编制所需要的产量、工作量等生产经营计划数据及相关业务数据需要相关部门提供, 财务人员再次将数据录入设定的表格, 导致了工作存在重复, 同时可能会出现信息传递滞后、信息传递错误。

第二, 时效性差。财务处要对各单位的上报情况整理统计, 缺乏时效性控制的工具, 对未按时上报的需要反复通知。各级预算管理人员手工汇总核对数据, 比如财务处汇总所属的单位的损益表, 从各单位上报到逐个设置公式汇总, 需要耗费一个人一天的时间, 严重降低了工作效率。油田公司缺乏一个有效地预算信息沟通平台, 造成管理困难和信息不对称, 延长了预算编制周期, 财务处与各单位沟通不畅, 容易产生矛盾。

3. 预算编制和分解准确性不够

由于预算编制和分解的工作量大, 整理汇总比较繁琐, 在Excel表中设置公式进行汇总, 经常会出现格式被修改、填报口径不统一、数据被误删除或更改等, 造成汇总出错。出现错误时, 往往需要对逐个表格、逐个公式进行检查, 检查过程耗费的时间相当于重新汇总所需要的时间。同时, 电子表格汇总不便于油田公司掌握预算分解的总体情况并及时采取调整措施。

(二) 缺乏有效的信息化预算执行控制机制

由于缺乏有效的流程监控, 造成预算调整的弹性较大, 削弱了预算管理的权威性和约束力。同时由于传统的预算管理方式不能够对预算执行情况实时反馈更新, 也不能建立预算执行实时预警机制, 对预算执行中的重要偏差不能预先掌控。这导致事前预算控制不能够实现, 丧失了决策的最佳时期。由于预算编制分解基础不牢固, 且预算执行缺乏控制手段, 造成了预算频繁调整的现象, 几乎每个所属单位每年都存在预算调整事项, 导致预算管理缺乏刚性的约束和管控能力。

(三) 未建立信息化的分析考核体系

预算分析、考核工作需要通过财务信息系统取得实际发生数据, 手工进行汇总形成分析基础报表。高频率分析造成实际发生数据需要反复查询和汇总, 用时较长, 预算操作人员查询分析工作量大, 不能及时满足决策需求;考核需要每月将单位上报实际完成数与财务信息系统数据进行核对, 并与预算考核目标进行人工对比, 用时较长, 影响考核及时性。

(四) 缺乏集成的预算数据管理平台

油田公司尚未形成统一、高效的管理信息系统, 存在信息孤岛现象, 未充分发挥信息化对经营管理的支撑作用。传统的预算管理模式以Excel为基本工具, 只能建立相对简单的预算模型。主要体现在以下四个方面:1.没有统一的系统管理平台, 不能形成完整、安全的预算信息数据库。2.无法实现复杂的、及时的数据整理统计分析, 不能提供动态的报表输出。3.油田公司目前使用的财务管理信息系统系统、ERP系统与Excel衔接不畅, 表间转换及数据汇总困难。4.油田公司各级预算管理人员的预算编制工作都使用Excel表格来完成, 每年都会形成一套预算表格, 各套表格之间因无法建立关联, 使得历史预算对比分析工作只能依靠手工做表、查账等方式来完成, 工作效率较低。

(五) 制约全面预算管理水平提升

由于预算编制和分解基础不科学, 没有有效的控制手段, 预算同会计核算不匹配, 使得全面预算管理的实用性和指导性大打折扣。由于没有统一的平台, 预算的审核审批都是线下进行, 各级责任人员在打印出来的纸质材料上签字, 经常会出现事后补签的情况, 这样导致预算管理的流程停留在纸面上, 没有得到很好的执行。同时, 预算管理人员被繁琐的表格数据所困扰, 疲于应付日常性的表格填报、汇总, 难以腾出时间对油田公司预算管理深入研究, 制约了全面预算管理对生产经营的引导作用。

四、信息化在全面预算管理中的实施过程

(一) 实施原则

实施全面预算管理信息化要坚持在原有信息化建设取得的成果基础上进行。系统建设要实现安全保密、数据标准、功能简捷、提高效率、减少环节、减少工作量、防止重复录入。具体包括:1.保证各项数据和资料的安全保密;2.推进财务与业务的融合, 促进财务管理向生产经营全过程延伸;3.增强业务部门参与预算管理的主动性;4.实现信息共享;5.能够为实现油田公司的精细化管理提供系统支持。

(二) 预算编制信息化

1. 预算编制信息化总体思路

预算编制主要是以全面预算管理信息系统为平台, 以业务为驱动, 以标准成本为基础, 实现财务与业务的全面融合。

全面预算管理信息系统报表的设计思路是:以利润为匡算目标, 依据国际准则损益表, 依次编制收入、购买服务及其他、人员费用、勘探费用化、销售及管理费用、折旧折耗、所得税以外的税费、其他费用净额、财务费用等各个项目的预算, 每个项目通过细化为多个表单来实现

2. 预算编制信息化实施方案

预算编制首先是业务部门发起, 按照标准化表单向财务部门提供业务工作量, 财务部门再根据消耗价格、定额、单耗等测算价值量。通过反复与业务部门进行沟通、优化, 直至达到管理目标的要求。在这个过程中, 生产部门和财务部门的紧密结合。成本控制和产品的紧密结合。最终实现价值提升的目标。

标准成本是实行业务驱动、量价结合编制预算的基础。油田公司对差旅费、办公费等管理性支出制定了统一的标准;与勘探开发部等部门结合, 制订了油气生产主要作业过程的单耗标准, 如单井用电量、吨油处理加药量等;同时对油藏地质条件相似的区块、单井确定了以先进的单耗作为对标标准。

(三) 预算分解信息化

1. 预算分解信息化总体思路

坚持以效益为中心的指导思想, 实现财务与业务的融合, 由基层单位发起, 专业处室负责审核业务数据, 财务处综合平衡, 确保完成勘探与生产分公司下达的预算指标。通过全面预算管理信息系统来规范预算分解流程, 所属单位的财务部门、业务部门、其他相关专业处室都是预算的参与者。

2. 预算分解信息化实施方案

由所属单位的财务部门牵头, 组织专业科室发起业务预算, 财务部门确定需求预算的单耗标准, 全面预算管理信息系统根据业务预算和标准成本计算形成所属单位上报的需求预算。

专业公司下达油田公司预算指标的同时, 也将油田公司年度主要生产经营计划下达。油田公司机关相关业务处室根据专业公司下达的生产经营任务, 结合所属单位上报的业务需求预算, 优化调整形成各单位业务预算, 按照全面预算管理信息系统设置的流程报送油田公司财务处。财务处根据业务处室安排的产量、工作量等与标准成本体系结合, 形成对下的预算分解, 经油田公司预算管理委员会审议后下达。

(四) 预算执行控制信息化

预算执行控制信息化是全面预算管理信息系统、SAP系统、ERP系统、资金审批系统等相结合, 共同实现预算执行的控制。

首先将全面预算管理信息系统各单位的预算指标通过数据接口, 导入SAP系统, 形成各单位的控制目标;其次是建立SAP系统和资金审批系统的数据接口, 在SAP系统或资金审批系统填制相关业务申请单时即检查相应的预算。

SAP系统为预算管理提供了基于基金管理的部门预算执行控制功能。基金管理 (FM) 是SAP系统财务管理 (FI) 模块中的一个子模块, 其主要功能是, 针对企业编制好的预算, 在其执行过程中进行全面的管理, 但其和一般意义上的预算管理还存在差别。基金管理主要的包括承诺预算与支付预算这两个部分, 其中承诺预算是指在采购申请和采购订单阶段就要对其进行管理控制, 支付预算就是指财务在对外付款的时候一种控制方式。SAP通过建立基金中心和承诺项目以及两者之间的推导规则, 采用承诺预算来实现预算管控。SAP系统有比较完善的采购与库存管理模块, 材料采购的整个管理都在SAP中进行, 预算控制也在SAP中实现。

各所属单位在申请领料时会检查领料的项目或者是部门预算是否充足, 如果超过预算SAP系统将无法创建领料单, 无法领料, 从而达到事前控制的目的。领料单位需要对项目或者部门追加预算, 必须按照相关流程进行审批。

非生产性支出的控制:其他非生产性支出主要包括差旅费、办公费等日常经费, 预算控制是通过资金审批系统结合SAP系统实现。在资金审批系统填制报销申请单时, 需要选择部门预算项目, 提交单据时, 系统调用SAP预算接口, 占用预算, 如果预算余额不足则不能提交单据, 达到预算事前控制。报销单据流程处理完毕后生成凭证, 通过集成接口产生SAP凭证, 同时SAP通过科目配置关系占用真正预算金额 (预算执行金额) , 释放剩余预算额度。通过资金审批系统与SAP系统的结合, 达到了事前控制目的, 避免出现实际报销时预算不足的情况。

(五) 预算分析考核

1. 预算分析考核信息化总体思路

以全面预算管理信息信息系统为平台, 建立全面预算管理信息系统与财务管理信息系统、ERP系统、相关生产管理信息系统的接口, 实现相关系统数据的自动传递与共享, 按照“发现问题”、“分析问题”、“找到根源”的分析思路, 建立多维度的预算分析考核体系。

2. 预算分析考核信息化实施方案

全面预算管理是全员、全过程、全方位的管理体系, 可以将预算分析分为三个层次, 逐层次分析指标数据反映的问题。第一层为管理者所关注的关键管理指标、财务指标, 通过对指标的监控, 对存在的问题需要进一步查看详情和动因。第二层次是多维分析统计报表, 通过对相关报表的分析, 对某些存在疑义的数据需要进一步查看。第三层次是业务执行明细的列表及统计, 可以查看相关单据的原始信息, 寻找问题产生的根源。

建立全面预算管理信息系统与FMIS7.0、SAP系统、相关生产管理信息系统的接口。设置标准的分析表格, 从FMIS7.0读取实际执行财务数据, 从SAP、A2等相关系统读取产量、工作量等业务数据。综合利用表格、趋势图等形式, 进行历史数据对比分析、预算数据对比分析、对表分析, 实现多维、立体的分析, 展现预算执行结果, 实现分析和考核的信息化。

五、信息化在全面预算管理中的实施效果

(一) 预算编制和分解基础更具有科学性

实施预算管理信息化以后, 由于有标准的量价模式, 根据工作量和标准成本计算出来的预算指标具有很强的说服力, 财务处与各单位沟通比以前顺畅, 减少了预算讨价还价现象, 财务处和所属各单位的矛盾和争议逐渐减少。全面预算管理信息化实现了油田公司、所属单位、作业区及站队三级的全面预算管理的信息化, 将预算管理工作责任分担给业务部门和二级单位, 加强管理和控制, 真正实现了“全员参与、全过程管理、全方位涉及”的全面预算管理。将各级生产经营等部门全部纳入预算管理信息系统, 改变了以往“预算就是财务预算”以及“预算就是财务部门的事情”等思想误区。这不仅仅是系统本身的改变, 也是管理方式由粗放到精细的转变。信息化使各业务部门和二级单位间的业务通过工作流驱动, 各个流程都实现在系统中的固化, 提高工作协作性和加强对过程的监控。

(二) 提高了预算编制和分解效率

实施全面预算管理信息化改变了手工电子表格编制预算的方式, 全面预算管理信息系统提供了单项费用等一系列基础表单, 细化了预算项目, 为实施精细化管理建立了基础。系统的自动计算汇总功能改变了依靠手工计算及设置Excel公式的传统模式, 原来需要花费大量时间和精力进行的手工预算汇总, 现在通过系统可以实时汇总, 提高了工作效率。同时与股份公司的预算管理平台建立数据接口, 实现数据自动获取, 避免的重复填报产生的工作量。同时设置表间校验公式, 避免了由于计算汇总造成的失误, 准确率大大提高, 基本杜绝了汇总错误。

(三) 实现了预算数据集中和共享

油田公司通过实施全面预算管理信息化, 建立了数据集中管理的平台, 各层级的单位可以充分利用ERP建设的成果, 读取FMIS7.0、ERP等其他系统的数据, 实现了数据集中和共享, 消除了信息孤岛现象, 各个系统都发挥了最佳的应用效果, 达到了“1+1>2”的效果。通过实施全面预算管理信息化, 实现手工填报数据的逐级填报和汇总, 提高了填报效率, 积累了预算数据和业务数据, 方便了日常预算管理分析。全面预算管理信息系统通过建立综合的生产经营数据、预算数据、实际数据和预估数据系统, 采用多种展现分析方法 (图表、简报、报表) , 实现了数据横向纵向自动对比, 为油田的管理提供更全面、科学的决策支持。

(四) 提高了预算管理水平

通过实施全面预算管理信息化, 将财务、生产、计划等部门的职责在系统中进行固化, 同时将各级次的审批流程在系统中固化, 明确了各部门承担的职责权限及完成时间, 各步骤通过电子签章记录, 保障了预算管理流程在受控之内, 改变了以往预算流程仅停留在纸面的现象, 使得预算管理流程得到有效执行。同时, 通过实施全面预算管理信息化以后工作量大幅减少, 使得预算管理人员从繁琐复杂的电子表格中得以解放, 有更多的时间来学习业务知识, 研究油田公司生产管理与预算管理的关系, 以全面预算管理的提升促进生产管理水平的提升。

六、结语

全面预算管理信息化是企业实现管理现代化的必由之路, 是一个全面性、复杂性、系统性的工程。全面预算管理的信息化不等同于按照流程在软件中进行简单的电子化处理, 需要预算管理的相关人员熟悉公司的业务流程以及流程的关键点、控制点, 实现各种信息系统的平滑连接。由于企业面临的经济环境、市场形势、管理制度、组织机构等不断地发生着改变, 所以全面预算管理信息化是一个动态的过程, 只有起点, 没有终点, 需要在实践中根据企业的发展要求不断地优化调整。

参考文献

[1]陈丹凤, 薛南枝.信息化环境下全面预算管理系统的构建[J].会计之友, 2011 (21) .

[2]薄向华.全面预算管理信息系统在集团企业管理信息化中的实施与应用[J].会计师, 2010 (08) .

石油企业预算管理 篇9

1 新时期石油系统的预算管理思想

世界金融危机爆发,全球经济下滑。在大环境不确定的情况下,石油系统如何生存、如何抓住机遇快速发展,企业如何化“危”为“机”。实施全面预算管理是企业增强综合竞争力的最好切入点。

2 改革开放后我国的预算管理方式

20世纪80年代初到90年代中期,西方管理会计的引进使预算管理在我国得到了一定的应用与发展,但在预算管理的理论研究和企业的具体运作模式上与西方国家相比,缺乏较全面系统的对企业预算管理的专题研究。其后,国务院成立督察特派组,对120家国有大型企业集团进行督察管理,并制定了一套包括经营预算、财务预算在内的预算管理报表体系,寻求符合自身业务特点的预算管理模式。我国企业大部分由总经理对预算方案做出最终决定,董事会次之,然后是专门的预算机构,财务部门对预算指标做出最终决定的最少。这种现状与我国企业不甚健全的治理结构有关。

3 石油系统的全面预算管理方式

近年来,石油系统加快了推行全面预算的步伐,具体有以下几项。

3.1 大预算机制的研究

大预算要求将投资、成本、费用、收入及分配等全面纳入预算。大预算是以市场化原则、业绩驱动为核心,与石油系统建设综合性国际能源公司的目标定位相适应的预算管理体系。

3.2 预算信息化平台建设

预算管理信息化建设自2007年10月开始启动,经过两年多的探索和努力,已经取得了阶段性成果。搭建了一级集中的预算管理软、硬件平台环境,完成了股份公司各类业务预算编制的模型搭建、软件开发、系统测试和试点推广等工作;托管企业、矿区服务等未上市业务的年度预算编制也已开始在信息平台上实现应用。

3.3 对标分析

石油系统开展了各专业、各板块的对标分析工作,为企业降本增效奠定了坚实的基础;引入了对标思想,改以纵向比为主为以横向比为主,提出了上中下游各类业务三年滚动目标;选择确定了各业务板块关键指标;提出了投资增效挂钩和薪酬成本配比机制。

3.4 启动费用标准化体系建设

石油系统专门成立了管理性支出标准化工作委员会和办公室。对会议、接待、差旅、对外捐赠进行了规范,并配合人事部,以薪酬福利体系建设为契机,对交通、通讯、误餐三项费用进行梳理研究, 提出了标准体系的设计思路、原则和方案。

4 全面预算对石油系统的影响

预算信息化平台的建设,一方面解决了简单重复性手工劳动问题;另一方面,它将过去零散的数据,以及条块分割的业务流程,转变为集成化信息、一体化的流程和模型化的分析。

随着石油系统内部重组的继续深化,专业公司、地区公司集约化、扁平化管理的不断推进,国内外市场的重新划分和业务整合,以及外部环境的急剧变化,各种新情况、新问题可能会不断出现,层出不穷。坚持市场化原则,坚持业绩驱动,将会提升公司精细管理化水平、运营效率和经济效益。

5 全面预算管理存在的问题

5.1 认识不到位

部分企业把全面预算管理片面地理解为财务计划,认为此项工作应该由财务部门负责;还有部分企业认为预算管理就是预测一些数据,只要把过去历史数据进行归纳整理即可。

5.2 偏离制定预算的实际目标

有的预算编制人员为了追求自己的业绩表现,不能科学地进行编制,导致偏离制定预算的实际目标。由于存在大量不确定因素,编制企业的预算会与实际情况存在差异,当市场情况发生变化时,应该做相应调整,若固执地追求和市场相协调就会降低企业自身的市场竞争力。

5.3 缺乏有效的考核与激励措施

一个企业的考核与激励措施,关乎企业的生死存亡。一个完善的考核方式,可以激励员工更加有信心有斗志地投入到自己的工作中。如果考核制度不完善,员工完成了工作指标却得不到应有的奖励,会挫伤员工的斗志,久而久之,使企业内部形成恶性循环,影响企业的发展。

6 解决措施

6.1 增强全面预算管理意识

只有深入理解全面预算的概念,才能做好全面预算管理。

6.2 以市场为导向

预算离不开市场经济,只有充分面向市场,才能做好全面预算。在市场经济条件下,企业是按照市场需求来配置资源,而全面预算正是建立在对市场需求充分分析研究和科学预测的基础上,结合企业的经营特点而做出的,所以与市场经济息息相关。

6.3 从实际出发

企业自身存在的问题,肯定要从自身找原因,所以要结合实际问题,从客观实际出发编制全面预算。企业对预算内容和预算方法的选择,要符合企业的实际情况。

7 结 语

本文根据全面预算管理机制对石油系统的影响,结合此问题对石油行业实行全面预算管理实际存在的问题进行了分析,企业必须根据自身的实际情况进行全面预算,才能取得良好的效益。

参考文献

刍议企业预算管理 篇10

【关键词】预算管理；内部控制；资金运动；有效性；执行；对策

一、问题的提出

作为企业的一种重要的财务管理方法，预算管理是衡量企业财务管理和内部管理水平的主要指标。企业管理者借助有效的预算管理措施，能够合理配置企业内部资源，规范企业的资金运动，监督企业各个程序的执行情况和整体发展水平，从而提升企业的经济效益。目前，预算管理已受到我国广大企业的重视，但是在具体管理和控制方面尚存在一定问题，很多企业的预算策略还不够完善，影响了预算管理的作用发挥。我国企业的预算管理情况亟待改进。

二、企业实施预算管理的有效意义

实际上，预算管理是一个宏观概念。其涵盖的内容非常多，是多项管理的统称。目前，预算管理主要包含企业经营预算、资本预算、筹资预算等，是一种针对企业内部运行的综合预算。有效的预算管理，不仅能改善企业的运营状况，而且还能全面调动员工的工作和积极性，有助于企业管理者执行工作。可以说，预算管理对企业而言具有重要意义，尤其是在企业内外经营环境快速变化的背景下，实施预算管理更具有一定的现实性和迫切性。详见下表。

三、当前我国企业预算管理的有效性和所存在的问题

1.我国企业预算管理机制尚不健全

目前，我国大多数企业在预算管理中都尚未建立起完善、健全、有效的预算管理机制，从而难以对企业的内部管理加以规范。当前阶段，很多企业的预算管理机制都不全面，并未将企业的财务计划与生产经营活动进行相连，使预算管理难以真正发挥实效。同时，由于预算管理机制尚不完善，容易使企业在预算执行过程中存在较大的随意性和主观性，不仅容易导致预算计划与企业实际执行不相符，还无法体现出预算管理的严肃性和权威性。

2.我国企业管理者对预算管理的重视不足

实际上，预算管理是企业的一种十分重要的内部管理方法。能够有效帮助企业实现优化资源配置、加强资金运动、规范生产经营活动等目标。目前，虽然我国很多企业的管理者都对预算管理很重视，但是这种重视往往属于“形式主义”或者“跟风而为”，重视的主观性相对薄弱，很多管理者都并未将其作为企业管理的一项关键工作，也并不了解预算管理对企业发展的重要性。很多管理者甚至将预算管理视为一种企业的经营计划，认为只要组织安排好企业的生产经营，便就是预算管理。这种错误认识不仅无法发挥出预算管理的应有作用，还容易使企业的经营和发展存在较大的随意性。

3.预算的审批与执行监督机制不健全

企业各部门编制了预算计划之后，财务、审计等部门，以及企业管理者需对预算进行审批。可以说，预算审批决定了企业预算管理的科学性。然而目前，我国很多企业都并不具备完善的预算审批机制，在审批过程中存在较大的随意性和主观性，同时也缺乏对企业实际情况和发展战略的考虑。此外，对预算执行阶段的监督也缺乏相应机制，导致预算执行不严格。

4.对预算管理目标的考核力度不足

预算管理有其目标，企业应结合该目标对预算得编制和企业的实际运营状况进行指导。而预算管理目标的实现离不开预算考核。然而目前，我国很多企业都对预算管理目标的考核力度不足，导致预算管理目标执行不力，预算管理的作用难以被有效发挥。同时，很多企业的管理者缺乏对企业自身情况和外界环境变化的思考，真实的预算管理只是敷衍了事，流于形式。一旦发生重大事项，做不到“随机应变”，并最终可能导致预算管理目标的落空。对预算管理目标的考核力度不足，容易使实际的预算执行结果与预算计划存在较大偏差。

四、企业应如何提高预算管理能力

企业应当针对内部可能存在的各种预算管理问题，制定一系列的内部管理措施，逐步完善企业预算管理体系，提高企业的预算管理水平。

1.做好充分的市场调研

企业在编制预算数据之前，应先进行大量的市场调研工作。企业可以设立专门的调查人员对当前市场的行情与动向进行充分的摸底和分析，在根据企业的实际情况进行预算编制，从而保证编制出的预算数据能够适合当下的市场。特别是对一些市场销售企业而言，市场的供求关系将直接影响到营销预算数据和生产预算数据的准确性。另一方面，企业还应密切关注市场动态，随时掌握行业变化的第一手资料，再根据市场变化及时对预算进行调整，从而实现预算管理的最优配置，保证预算数据编制的精确与科学。

2.实现预算管理的全面性

企业实行预算管理应当保证预算管理的覆盖面要涵盖到企业的每一个角落，保证预算管理的全面性。首先，企业应做好预算宣传工作，使每一个员工都能了解到预算管理给企业所带来的正面推动作用，从而消除员工的心理抵触情绪。然后，企业在编制预算数据时，应当尽量将数据做到最细，强调部门间的沟通与联系，使预算数据对企业的每一个岗位、每一个员工都起到约束作用，使企业资金的每一笔资金的流入和流出都能找到依据，使企业运转的每一个细节都在企业预算监控管理之下。唯有如此，预算管理才能够发挥出最大的作用。

3.合理掌握预算管理的刚性与弹性

企业在实行预算管理过程中，应当合理把握其刚性与弹性的统一。企业在编制预算数据时，是根据当时的市场动态和企业目标进行编制的。而在预算执行过程中，企业一方面应当根据变化的市场行情对预算数据进行一定的微调，这种微调应当控制在企业预算一定的弹性范围内，故应控制调整幅度；另一方面企业还应当秉承一贯的预算原则将实际数据刚性的控制在标准值范围之内，从而保证预算目标的顺利达成。

4.强化企业的预算执行

企业制定好未来期间的整体目标后，相关部门就应将整体预算数据加以细化，将其有机的分解到各个部门中，由部门负责人对部门预算的实现进行负责；部门预算再由部门负责人分配给各个岗位的员工，明确每个员工的预算责任，由此实现企业全方位的预算执行管理责任体系。每一个预算执行部门都应当严格按照预算数据进行日常运营工作，对部门资金管理活动要严格控制，保证资金配置的合理性和有效性。

5.加强预算考核，完善预算奖惩机制

企业可以将预算考核与企业的绩效考评有机的加以结合，充分发挥预算激励的作用。企业应对预算执行的全过程进行时时监督，对部门和员工的月度、季度、半年度、年度的预算执行情况进行科学的考核和分析，并将考核结果列入绩效考核的内容中。考核人员在考核过程中，应全面客观的反映被考核部门和员工的实际运作情况、预算控制的效果和相关财务反馈信息等，保证考核结果的科学和准确。最后，企业应对预算考核及绩效考评结果较为理想的员工进行适当的奖励，充分激发员工的工作积极性。另一反面，预算考核还能找出预算管理中存在的漏洞，作为下期预算编制的原始资料。

参考文献：

[1]陈秋莲，刘亚琴.浅议企业预算管理[J].农场经济管理，2013（04）

石油企业预算管理 篇11

一、中国石油销售分公司全面预算管理问题分析

1. 全面预算编制与企业实际发展需求契合度不高

不少石油企业下设了多个销售处, 并分别配以了多名销售人员, 却将预算编制作为财务行为, 企业内部的销售、生产人员均与预算编制过程不相关联, 这就减少了预算的科学性, 企业将全面预算管理错误的理解为资金预算管理, 这就给企业的预算执行带来了更多困难;同时, 企业编制的预算能不能获批, 很大程度上是由管理层对预算结果的满意度来决定, 这就使得全面预算管理逐渐松弛, 甚至走向了两大极端:一种是在编制全面预算时, 故意夸大业务活动所需的资源消耗, 目的在于争取资源投入;另一种则是在编制全面预算时, 蓄意缩减业务活动预计的产出额, 目的在于获得更多奖励性报酬;不管是上述哪种松弛, 都容易引起资源分配不匀甚至决策失误等问题, 对企业的生产经营极为不利。

2. 预算编制方法较为单一, 指标设置不科学

在我国, 不少石油销售分公司则采用增量或减量的方法来编制预算, 这是由于:增量或减量编制预算, 操作起来较为方便;为预算指标的价格商讨提供了可能;肯定了历史水平的合理性。虽然增减量预算将很多非正常因素考虑在内, 不过它在明确增量还是减量的幅度时, 带有明显的主观性, 这就使企业无法利用预算编制来提高其自身的管理水平。另外, 石油销售公司的考核指标刚性较小, 考核力度不大。现有的考核方法还未能反应出企业对预算管理的重视;在评价企业的全面预算管理成效时, 各职能部门甚至剔除考核, 削弱指标的刚性, 从而影响了预算考评的科学性。

3. 预算监控与预算执行的具体过程存在脱节的现象

石油销售分公司往往设立多个考核指标, 而忽略了目标成本指标的核心地位。预算考核指标和石油销售分公司的工资奖金间的挂钩比例偏低, 大部分企业的预算考核指标均是直接与奖金相连, 而在当前石油企业收入相对较低的结构下, 即便是设立再多考核指标, 其力度也远远不够。其次, 基本建设资金很大程度上受计划控制。石油企业一般是根据基本建设项目来投放资金, 下级享有项目受益权, 却不具备资金运行或者是结算权, 所以很难对企业下级实施考核。再者, 专项资金往往受到企业的高级控制。下级只能履行其执行权, 而不能对项目预算或资金进行掌控, 有时质量不达标, 下级也将处于失控局面, 此时想要让第三方进行监控, 更是难上加难。

二、提升中国石油销售分公司全面预算管理能力的对策

以中国石油销售湖北公司为例, 在长期发展进程中, 该公司已演变为产品类种齐全、组织机构完善且销售队伍壮大的独立销售企业, 其销售产品大体包含93#汽油、97#汽油、乙醇汽油组分油、0#、-10#柴油以及非油品业务等;销售市场全面覆盖湖北全境, 运营油库11座, 销售收入达230亿。中国石油销售分公司全面预算管理工作已有初步进展, 整个预算管理体系也得到了有效完善, 然而, 实际预算管理中出现的问题, 如预算监控与预算执行严重脱节等, 仍会阻碍企业未来战略发展目标的实现。在该种形势下, 全面提升石油分公司的预算管理能力, 已势在必行。

1. 紧扣成本控制, 提高对全面预算管理的理解和认识

在不同的阶段, 石油销售方式也有所不同。例如, 初级阶段为价值销售;成长阶段为差异化销售;成熟阶段转为顾问式销售;而到了扩张阶段则需转变为品牌营销。对于石油企业而言, 推行全面预算管理的核心在于成本控制, 其根本目标是为了实现石油企业的可持续发展。基于此, 石油企业财务部门应正确看待其所处阶段及位置, 分析石油企业销售成本偏高的诱因, 并制定合理的全面预算规划。应以科技和石油企业的所有职工为依靠, 强化对成本的全过程控制, 尽量减少额外的费用支出, 为企业创造更高的利润。各部门应以事先制定的全面预算管理目标为宗旨, 明确其所在部门的工作要点及职责, 以顺利实现企业的成本管理目标。另外, 中国石油销售分公司还应深入了解和把握全面预算管理的必要性及价值。第一, 要转变预算管理仅由财务部门承担、其他部门只需提供某些参考性数据的错误理念, 要充分认识到全面预算管理对企业战略规划的落实及资源优化配置的重要意义。现实中, 石油企业可从下列几方面努力:要以企业的战略规划为落脚点, 量化并逐步落实企业既定的战略目标;要运用价值管理的方式, 来推行企业的全面预算管理, 实现企业内部资源的优化整合, 将企业各部门的具体职责与管理目标结合起来, 提高企业业绩考核的方向性与向导性。

2. 加强预算分析, 不断改进全面预算编制的内容和方法

中国石油销售分公司应以月度、季度及年度为基准, 做好相应的预算分析, 要及时分析出现的问题, 采取有效的预警及管理方案。预算分析还必须以计算机为支撑, 综合运用各种分析方法, 如专项分析 (潜盈、潜亏、新增利润增长点及成本效益分析等) 。分析方法的运用应同预算考核连接起来, 企业应动员各部门认真做好事前、事中及事后预算及分析工作。要逐步完善预算分析预警机制, 让各部门能从一味压缩成本转变为以更少的成本支出来换取更高的企业价值。与此同时, 中国石油销售分公司应立足于自身实际, 不断提高全面预算管理的科学性。石油销售分公司管理、生产及技术人员应共同参与全面预算管理工作, 要认真做好价格、生产工时及劳动定额等多项基础工作, 并坚持价值量、产量及工作量相互协调的基本原则, 实现企业权利与职责间的有效统一。如此一来, 便可使石油销售分公司的预算管理工作效率得到有效提升。

3. 强化全过程监控, 大力提升预算执行的实效性

自2004年以来, 我国油品零售市场实行对外开放, 加油站数量在不断减少, 日均销售量效应增加, 国内近90%的加油站的年均销售量低于900吨, 社会加油站低于700吨/年;便 (下转第40页) 利性零售业在整个石油销售行业中占主导, 成品油零售业与商业的融合已成为行业必然。在该种形势下, 石油销售分公司必须科学设置与执行预算指标, 认真做好全面预算管理工作。为提高预算执行的有效性, 中国石油销售分公司可从下列几方面努力: (1) 以内部控制为中心, 逐步落实各项预算管理工作, 明确各部门的预算管理职责; (2) 以资金控制为基准, 逐步细化和开展全面预算管理工作。全面预算管理的目的在于成本控制, 其核心在于资金预算控制。为此, 中国石油销售分公司应重视资金预算与统筹管理, 提高资金运作的可靠性, 重视并突出编制上报、分解及执行等关键环节, 形成合理的资金控制体系, 以更好地开展全面预算管理工作。 (3) 立足于企业成本管理目标, 全面提高预算管理效率。中国石油销售分公司应树立起“经营与节约同在”与“一切成本均可控制、且人人均可控制”的成本管理意识, 从而逐步实施全员成本目标管理。应将控制目标分为人工费、材料费等管理单元, 以对单项目进行核算;要认真开展技术分析, 制定合理的技术决策, 从而有效控制企业的预算、运行、组织及结算环节的成本管理。 (4) 以管理制度为行为指导, 提高企业预算管理的方向性。中国石油销售分公司的预算执行部门, 应坚持“以月保季, 以季保年”的管理原则, 认真编制月度及季度预算方案, 编制并贯彻落实每周资金调度会、每月预算执行状况分析等例会制度, 使公司的预算管理能力得到逐步提升。

三、结束语

全面预算管理属于一项系统性工程, 它综合反应了企业生产经营管理的整个过程, 对于提高石油企业的全面预算管理能力及竞争优势, 有很大的影响。为此, 石油企业应树立起全面预算管理意识, 重视并做好全面预算管理工作, 进一步提高其内部的资金使用率、规范内部经济活动及行为, 逐步实现企业的可持续发展目标。

参考文献

[1]何锐平.试论石油企业全面预算管理的有效实施[J].财经界 (学术) , 2010, (8) :172.

[2]李锋, 李伟伟, 姜翠玲, 等.加强全面预算管理实现成本节约、效益提高[J].经济师, 2010, (8) :249-250.