改善石油企业物业管理

改善石油企业物业管理（精选11篇）

改善石油企业物业管理 篇1

摘要：伴随时代的发展与进步, 我国石油物业管理水平也在逐步提升, 但是在新形势下仍然存在不足及挑战。本文分析了我国石油物业管理的现状及面临的主要困难与挑战, 展望了物业管理的具体发展方向, 从创新和完善体制、加快石油企业物业管理网络化进程等几个方面对石油企业物业管理水平的改善提出了具体的措施, 旨在转变观念, 加快进程, 不断完善和提升我国石油物业的管理水平。

关键词：石油,企业,物业管理,挑战,措施

0 引言

随着社会的不断进步, 人民的物质、文化、精神、生活等各方面水平不断提高, 促进了社会分工的进一步细化, 石油企业的物业管理也就应运而生了, 经过十余年的探索与实践, 石油企业的物业管理水平有了一定的发展。然而面对当前这样一个知识经济快速发展的时代, 人们对工作、生活的质量及环境要求越来越高, 所以石油企业的物业管理将面临越来越多的挑战, 同时也是发展的机遇, 因而必须全面完善和改进石油企业的物业管理水平。

1 石油物业管理现状

在我国物业管理起步较晚, 在石油企业中一般处于附属地位, 石油行业的物业管理, 通常是由原各单位后勤服务部门重组分离后派生出来的, 重组前它们分散在各主业单位中, 为单位的职工生活和生产服务, 都是按照单位的要求工作, 所有费用均是单位划拨, 没有形成统一的标准和相对固定管理模式。这样就造成了企业负担加重, 服务的水平和质量均不高的现状。针对这一情况, 石油企业进行了机构调整, 成立了独立的物业管理行业。经过十余载的摸索, 不少石油企业为了适应当前用户的要求, 也进行了一系列的变动, 但是还是没有形成一种体制, 规划的前瞻性和科学性仍不足。

2 石油物业管理面临的主要困难与挑战

针对目前石油企业物业管理的发展和改革趋势, 新形势下石油企业的物业管理面临的主要困难和调整主要有以下几个方面:

2.1 经济体制的创新和社会生活方式的转变

中国的市场制度日益成熟, 传统的管理方式、经营理念已经跟不上市场经济前进的步伐, 政府对物业管理行业的保护与干预逐渐减少, 石油企业的物业管理必然逐步走上自我发展的道路, 与企业脱钩, 因此必须调整运行战略。

随着经济能力的提升, 人们的生活方式也发生了变化, 对生活的品味和品质的要求不断提升, 物业管理的消费意识不断加强对物业管理的品牌、包装更加重视。因此石油企业的物业管理, 必须采取各种手段尽可能的快捷、方便的为用户提供服务, 如利用网络的优势, 建立当前流行的沟通渠道, 是一种必然发展趋势。

2.2 竞争对手的增加

目前石油企业物业管理处于特殊的成长期, 从管理的物业总面积和物业管理公司数量来看, 社会资源配置还不是很合理, 处于企业的数量及规模的调整期。石油企业物业管理不但面临石油行业内部的竞争, 还面临石油行业外部的竞争, 物业管理企业间的竞争的发展趋势是全方位的市场竞争。

2.3 管理手段的完善与进步

现代物业管理的科技含量不断提升, 如智能大厦和住宅小区的出现。物业管理如何提高和更好的实现其使用价值, 充分地挖掘智能物业的科技功能, 对物业管理企业而言, 这将是一个挑战, 此外, 如何实现无纸化办公, 依托计算机管理, 提升工作效率, 也是摆在当前物业管理企业面前的一个难题。

3 物业管理的发展方向展望

3.1 专业化方向

目前石油企业的物业管理追求小而全, 这样不但会造成大量资源的浪费, 还导致管理成本大幅增加。因而应该向专业化方向发展, 采用专业公司进行专业的服务, 可使这些矛盾得到避免。如绿化由专业绿化公司负责, 房屋、管道等的保养及维护也有专业公司来做等, 这样不但可以减少物业管理的工作量, 提高工作效率, 还可以为用户提高更专业、全面优质的服务。

3.2 规模化方向

所谓的规模化方向, 就是科学的确立经营目标, 利用企业的自身资源, 尽可能的扩展管理领域和扩大管理面积, 在一定范围内, 将市场占有份额最大化。当然我们不能将简单的扩大再生产理解成规模化经营, 投入产出比才是首要的, 随着规模的扩大, 投入的增加, 其单位增量的效益应该相对提升, 这才是真正意义上的规模化经营。充分利用有限资源, 降低企业成本, 争取获得更大经济效益。

4 石油企业物业管理水平改善的具体措施

4.1 创新和完善体制

随着市场化进程的加快, 必须对未来市场石油企业物业管理竞争的残酷性有充分的认识, 抓住目前石油企业市场较为稳定、资金较为宽裕的大好时机, 一方面要加快步伐, 创新和完善体制, 成立专业化服务公司和物业管理集团, 走专业化、规模化经营道路, 不断提升企业的竞争力, 同时争取为石油企业员工提供更加全面、优质、高效的物业服务;另一方面物业管理企业应该创建自己的品牌, 树立品牌意识, 将服务质量的提升和品牌的创造一同纳入议程, 从服务质量、技术创新、经营理念、宣传几个方面入手打造品牌。

4.2 加快石油企业物业管理网络化进程

石油企业在企业内部网络上建立物业管理系统, 利用网络的优势, 及时发布最新的物业管理信息。同时建立可以用户管理平台, 用户可以通过这个平台及时反应自己遇到的问题, 同时也为企业的物业管理提出自己建议, 让用户参与到管理中来, 这样可以增强和用户的沟通, 提升服务意识和管理水平, 降低管理成本。

4.3 转变物业管理理念, 提升管理者专业素质

进入知识经济时代, 人们对生活和工作环境的要求, 不再是传统的居住和办公的功能需求, 而是期望营造更加人文、美化、舒心的环境。这样的形式下, 石油企业的物业管理担任的角色也不再简单是传统的保安、绿化、工程设计维护等基本功能的执行者, 做好这些本职工作的同时, 还应该能够缔造良好的小区文化, 为用户提供一个环境优美、自然、亲和、质量优质的生活和工作的空间。

时代的发展和进步, 对物业管理赋予了一个全新的概念, 作为石油企业的物业管理者应该能够适应发展的要求, 及时了解和掌握世界前沿的物业管理理论, 不断改善自己的管理技巧, 创造性的开展自己的管理工作, 努力提升企业的整体管理水平。建立“天人合一”的居住区、提供“以人为本”的人性化服务, 创造具有中国特色的人文环境。

4.4 多元发展, 丰富物业管理的内涵

丰富物业管理的内涵, 物业管理不应局限于住宅物业, 甚至是建筑物业, 应该建立大物业的概念, 在更广泛的意义上诠释物业管理的内涵。逐步由建筑物业向旅游区、公共街道、码头、广场、机场、山林、湖泊等等非建筑物业辐射。管理物业是物业管理的核心工作, 但是做好本职工作的同时, 还应该尽可能拓展空间, 加强与房地产业的租赁与销售、金融保险业、社区内的商品零售业与信息产业旅游业、教育业等诸多行业充分联合交流, 构筑多链条式物业管理产业结构, 扩展生存空间的同时, 谋求更大的利益。

5 结论

为了适应当前的发展形势需要, 石油企业的物业管理必须克服各种困难与挑战, 将专业化和规模化作为未来的两大发展方向。物业管理必须创新和完善体制, 加快推近网络化进程的步伐, 转变物业管理理念, 提升管理者专业素质, 多元发展, 丰富物业管理的内涵, 提供“以人为本”的人性化服务, 创造具有中国特色的人文环境。

参考文献

[1]陈国辉, 杨维军, 曹坚.我国“十一五”石化行业发展环境分析及对策建议.国际石油经济[J].2006, (1) .

[2]马景辉.优化我国石油企业成品油物流探讨.商业现代化[J].2005, (10) .

[3]刘生龙.长庆油田物业管理改革研究[D].中国优秀硕士学位论文全文数据库, 2008, (12) .

[4]何川.中国物业管理企业战略管理理论与实践初探[D].中国优秀硕士学位论文全文数据库, 2007, (03) .

改善石油企业物业管理 篇2

1.在上班时间严禁做与本职不相关的事。不得擅离工作岗位、聚众谈笑、玩手机、瞌睡等变相怠工。延误生产。

2.生产过程中，做好自检、互检工作，及时发现问题。因操作不当或没有责任心而造成的生产损失，视情节轻重作警告处理或照价赔偿。

3.每次开机前必须对准样带，按客户要求，尺寸、质量等没有问题后方可开机生产，不得存有一丝马虎。

3.生产过程中，若发现一些影响质量问题的因素并现场不能解决时，应向车间领班或师傅反映，不得延误生产。

5.各员工必须服从上级安排。如若有不同意见，应婉转相告或书面陈述或及时向领导反映，并陈述正当的理由。

6.上下班时间按厂规定时间，不准迟到、早退、不准代人打卡。当月累计迟到早退超过3次、总分钟数超60分钟，取消满勤。

7.早班和夜班做好交接工作，上班中不准随便离开车间。有事需向厂领导请假，并提交请假条，注明请假原因。

8.员工应该相互配合工作。同一作业线上，如若有对个别员工工作不满,可向厂领导反映，由厂领导解决问题。

9.在每天下班前清扫自己的工作区域，整理好生产工具,规范放置物料,保证车间环境明亮整洁。

10.员工做事积极主动，诚实敬业，厉行节约，反对浪费。作好本职工作的情况下帮助做一些对生产有益的事，综合评定为优秀员工将给予奖励。

如何改善企业投资管理工作 篇3

企业投资管理的现状及存在的问题

(一)企业投资管理的现状

随着社会主义市场经济制度的逐步建立，企业在投资管理方面进行了一系列改革。从投资管理体制方面看，实现了分级决策，企业获得了一定的投资决策自主权；从投资决策和管理方法上看，实现了分级决策，企业获得了一定的投资决策自主权；从投资决策和管理方法上看，在项目决策阶段推行咨询评估制度，在投资管理工作中推行了项目经理(法人)责任制，在物资采购与设计和施工单位的选择上推行了招投标制，在施工过程的管理上推行了工程监理制度。

(二)现阶段企业投资管理中存在的主要问题

1.思想观念滞后、认识水平有待提高。一些经营管理者效益意识、市场意识、竞争意识仍然比较淡薄，在投资中存在着重投入轻产出、重外延轻内涵的倾向。

2.投资管理的运行机制还不健全，约束机制也尚未真正落实。一是由于没有严格有效的投资约束机制；二是虽然已经普遍建立了项目经理(法人)责任制，但由于项目的责、权、利不落实，项目投资概算超估算，预算超决算，决算超预算的“三超”现象仍非常严重。

3.投资决策和投资管理方法比较粗放。当前企业投资决策和投资管理基本上是利用行业的平均水平作为指导企业进行计划安排或投资管理的基本依据，这种方法难以适应市场经济对企业投资决策和投资管理的要求。

4.基本建设程序尚未得到严格的执行。体现在没有根据投资运动的规律对投资活动进行全过程的系统的严格管理，定项目，排计划时主观随意性仍比较大，逾越基本建设程序的事还时有发生。

5.投资管理的基础工作十分薄弱。一是企业的发展战略和专项规划研究工作比较薄弱；二是项目前期工作受多种因素影响深度不够，质量不高；三是定额、标准、经济评价的基准参数等还不完善；四是投资管理的制度、办法还不完备。

企业投资管理应坚持的几项基本原则

1.投资决策必须符合国家和本行业的发展规划、计划和要求，必须认真贯彻国家的各项方针，政策和有关规定。

2.投资决策必须坚持科学化、民主化的原则。

3.投资决策与投产管理工作必须严格坚持按基本建设程序办理的原则。

4.投资决策必须坚持以少投入、多产出，努力提高投资效益为原则。

5.投资项目决策要坚持有市场、有效益、有资本金、有竞争力的“四有”原则。

6.企业在投资管理上要坚持量入为出、量力而行的原则。

企业提高投资管理水平的途径和措施

针对当前企业投资管理的现状和存在的问题，提高投资管理水平应该重点做好以下五个方面的工作：

1.提高认识、转变观念。投资管理人员，特别是投资决策人员，要切实加强对市场经济理论，相关政策法规和业务理论知识的学习，牢固树立起投资效益、投资回报、市场竞争等与市场经济相适应的新观念。

2.改革企业内部现行的投资管理工作运行机制。对企业内部单位采取模拟“法人”方式运行。变无偿使用为有偿使用。上交资产占用费；对新建项目实行项目经理(法人)责任制，实行项目投资效益的风险抵押，项目决策者、项目经理对投资全过程负责，项目决策和投资管理任务完成情况的好坏直接与项目决策者、项目经理、本单位职工的切身经济利益挂钩。

3.改进投资决策和投资管理方法，改进投资决策和投资计划安排方法,建立以项目可行性研究和投资项目咨询评估为基础，以经济效益为核心的投资项目管理方法体系，提高投资效益。

4.坚持按基本建设程序办事，在规划阶段要根据企业的发展目标确定好中长期发展计划，并依此为基础开展重大项目投资专题研究并编制投资项目滚动计划，指导年度投资计划的编制和投资项目的确定。

5.完善投资决策和投资管理的基本工作。

改善石油企业物业管理 篇4

关键词：石油企业,物流管理,对策

1 背景

就石油企业而言, 物流管理作为其降低成本的有效途径之一, 目前在本行业的各单位中越来越受到重视, 因此在很多石油企业中物流管理已经上升为其实施战略管理的重要组成部分之一。但是, 目前在国内的某些石油企业中, 依然存在着物流管理不受重视、相关基础设施陈旧、管理系统性不强、管理协调性较差、成本控制方法落后、信息资源缺乏有效利用、缺乏长远的规划或计划等弊端, 从而严重制约了石油企业降本增效目标的实施、经营效率及效益的提高以及核心竞争力的有效提升。

2 石油企业在物流管理中存在的主要问题

2.1 物流资源利用率低

长期以来, 国内石油企业的物流管理模式依然以自营为主, 为第三方企业或社会所提供的物流服务较少, 从而使物流资源缺乏必要的利用, 其所产生的效益也较低。而作为物流管理中的两大支柱产业——运输业和仓储业的主要经营业务基本上仍以石油企业为主, 对外缺乏必要的业务拓展, 造成了物流资源的严重浪费, 也制约了其经营效率的提高。

2.2 物流信息化水平低

目前, 许多石油企业在对石油运输工具的选择和使用、装卸方法的选择、库存管理以及劳务管理等方面, 依然以历史经验为主, 其信息化的使用程度比较低。在这些石油企业中, 由于普遍缺少针对性强、信息资源完备的物流信息平台, 所以无法实现信息的共享和对物流资源的最佳配置, 也使物流系统的运作效率低下, 难以发挥应有的规模效应。而在关乎物流管理信息化程度高低的硬软件设施配置上, 这些企业也都普遍存在着严重的不足, 对其缺乏必要的资金投入。

2.3 物流环境缺乏协调

就目前而言, 在国内石油行业的某些大企业集团内部, 物流业务或活动被严重的分割, 相互之间缺乏必要的联通。

2.4 物流管理人才缺乏

长期以来, 在国内的大多数石油企业中, 专业的物流管理人才是相当缺乏的, 而同时石油企业自身又不加强对现有物流管理人员的培养, 从而造成了当前的不利局面。

3 改善石油企业物流管理的相关对策与建议

3.1 加大对物流资源的整合力度

为了充分提高石油企业物流资源的利用效率, 提高其经济效益和管理水平, 有必要通过对本企业或集团内物流资源的整合来实现物流活动的规模效益。首先, 要对石油企业包括仓储、运输、信息服务等在内的物流需求进行整合, 按流程要求进行重新设计, 从而达到使物流成本更低、资金周转更快的目的。其次, 要对分散的物流资源如车辆、货站、仓储、设备、人员、网络等进行重新组织或优化, 以充分提高资源的利用率, 增强自身竞争力, 最终实现物流活动的规模效益。

3.2 提高物流管理的信息化水平

在现代企业的物流管理中, 信息化程度的高低在很大程度上决定其经营或运作的效率及水平, 并可对企业的经济效益产生重大的影响。为此, 石油企业一定要加大对物流管理信息化建设的资金投入力度, 努力实现诸如GIS在物流设施选址、物流路径优化等方面的应用, UML建模技术在物流管理信息系统中的应用等, 从而实现石油企业的单证格式化、报文标准化、处理自动化、软件结构化以及运作规范化, 使现代化物流管理信息系统真正能够提高其物流管理的效率水平。

3.3 培养复合型的物流管理人才

石油企业安全管理探讨 篇5

【关键词】石油企业；安全管理；对策

石油企业钻井安全责任事故时有发生，事故的频繁发生，对该从事石油钻井人员危害严重，即造成经济上的重大损失，同时也造成严重的社会影响。究其原因，主要是企业的安全投入不足，对石油安全重视程度不够。石油企业管理者应对企业的安全工作足够重视，建立“安全经济观”意识。

1.目前我国石油企业安全管理存在的问题

石油钻井的安全生产意义重大，尽管当前众多石油企业及相关部门非常重视石油生产的安全管理，严格遵循“安全第一，预防为主”的安全生产方针，遵守国家关于安全管理的规章制度，认真总结事故的经验教训，探求石油安全生产和管理的新理论和新方法，为此积累了大量的安全管理与事故预防的经验，但是在石油企业生产和管理中仍然存在许多的问题，主要表现在以下几个方面：

1.1对安全事故隐患的处罚力度不够

事故隐患的存在是石油企业安全事故发生的一个最重要原因，绝大多数事故发生源于安全隐患的存在，所以企业必须防患于未然，讲隐患消灭于萌芽状态。但同时依据法律规定，只要没有出现重大的事故，对于个人只能追究行政责任，通常就是限期整改或者罚款为主，我们知道企业是以追求利益最大化为目的的经济组织，对于地方保护主义来说实在是缺少震撼感。为此相关专家提出应将安全事故隐患纳入刑法的范围，事故发生后要追究责任人的刑事责任，加大事故的处罚力度，给予相关企业和责任人强有力的威慑，从而使安全事故发生机率降到最低，保证石油企业企业安全生产顺利进行。

1.2石油企业日常安全的执法检查力度不够

经过研究我们不难发现，那些事故频发的企业，并非缺乏好的政策支持，而只是各种相关政策和法规很难在具体管理过程中落到实处。现在相关部门已经意识到在安全生产的重要性，并已在安全生产、经营方面颁布了相关的法律法规，数量也较多。《安全生产法》的出台，标志着我国安全法制建设上了一个新台阶，相关部门开始注重安全生产的法制方面建设，也是石油行业职业从业人员盼望已久的结果，开创了我国建设中国特色的社会主义安全法制体系。作为安全生产相关法律法规的基本大法，《安全生产法》对安全生产经营单位安全保障制度、负责人安全责任制度、安全生产责任追究制度、安全生产的监督管理制度、安全中介服务制度、事故应急救援和处理制度、从业人员权利义务制度等七个方面，其中对于安全生产的基本法律责任进行了完整、清晰的界定，对于现实的安全生产工作具有较强的可操作性及指导性等。《安全生产法》的出台对于企业搞好安全生产工作将起到积极的促进作用。切实落实贯彻安全生产责任制，并着重推进安全生产法制化、规范化及制度化的进程，以防范石油安全生产重特大事故的发生，对于实现我国安全生产的长治久安，具有重大的历史意义及现实意义。

1.3石油企业的职工权利意识及安全生产意识较差

经研究发现，许多安全事故的发生都是由企业的不安全状态所引起的。尤其是在重特大安全事故的发生企业，许多职工的生产环境非常险恶。在国家安全生产监督管理局及国际劳工组织所组织的研讨会上，根据国家安全研究中心主任刘铁民所公布的一份调查报告我们可以看出，报告中系统总结了安全生产重大伤亡事故发生的五个原因，是对现代化国家劳工行政一体化的任意践踏，而其中许多重大安全事故的最大受害人则是第三方即劳动者。这些劳动者处于被雇佣的位置，无法自由的表达他们的意志，也没有组织成一支强大的力量，来维护他们的合法权益，因此企业生产者及相关政府部门要引起足够重视，保障石油企业劳动者的合法权益。

2.石油企业安全管理对策

2.1我国石油企业安全管理体系的建立

石油企业在探索改进企业内部安全管理机制的符合性、适用性方面开展了卓有成效的工作，积累了丰富的安全管理经验和做法。这里结合石油行业特色，科学归纳、分析企业安全管理的成功经验，系统提出在企业内部构建安全组织、制度、计划、教育等八大管理体系新观念，建立安全管理内部监控操作运行体系，增强安全管理体系运行的实用性和符合性。

2.2建立严密的安全组织体系

石油企业首先应建立组织机构严密的金字塔型安全生产管理组织体系，保进企业安全生产管理工作形成统一管理、分级负责、各司其职、风险共担”的工作格局。企业应设立安全生产委员会，设置安全管理专职部门和安全总监共同负责企业具体的安全管理事物，安全专职人员要按比例配备，明确工作职责、权利和义务。生产车间同样要设立安全生产领导小组，足额配备专、兼职安全员，基层生产班组设立兼职安全员，形成网络化安全管理组织体系，并扎实有效地开展工作。企业第一责任人要全面负责安全生产，制定强有力的措施确保国家、地方和集团公司颁布、实施的安全生产法律、法规及其行业标准在企业内部贯彻执行；指定企业专人主管安全生产，承担直接管理责任，其他分管生产、经营和技术的厂级主管应对所分管业务的安全生产工作负责；并推行厂基层班组员工层层签订《安全生产承包合同》，明确考核的项目、目标、指标和奖惩细则，这样构成一个横向到边、纵向到底、职责明确的安全管理网络。

2.3建立安全考核体系

建立完善的安全考核体系是落实企业安全生产管理责、权、利最有效的手段。企业应结合生产安全管理实际，制定详细、可行的《安全生产管理考核细则》，明确考核项目、考核内容、考核指标、考核期限和奖惩规定等细节，建立组织严密的考核体系并规范操作。即在企业内部建立一个厂处（公司）考核大队、大队考核班组、班组考核个人的自上而下的考核体系，将员工人个经济利益与班组安全考核切实挂起钩来，同时把安全业绩作为提升或任免管理干部的重要依据之一，保证执行业绩考核的规范性、客观性、真实性，实现保进企业安全管理建设的目的。

3.结语

安全生产直接关系着企业存亡和发展，关系着每一位员工的身心健康、生命财产安全，一个企业如果没有安全保障，就根本不可能在激烈的市场竞争中取胜，企业要走向市场争取理想的经济效益，生产经营就必须以企业安全管理是一项综合性管理工作，建立和保持适用的安全管理体系是做好安全工作的关键安全为前提。

参考文献

[1]刘炳新，马向民.浅谈石油石化企业安全管理模式的转变[J].中国科技信息，2010（01）

[2]郑力平.石油天然气生产企业安全管理模式研究[J].西南石油大学学报（社会科学版），2010（01）

改善石油企业物业管理 篇6

一、发电企业人力资源管理现状及存在的问题

(一) 传统的组织结构造成应变能力差和存在管理盲点

电力行业特别是发电企业实际是一个比较传统的行业, 虽然新技术、新工艺和新材料在电力行业应用比较多, 特别是计算机技术的运用大大提高企业的管理效率, 也提高了设备运行的可靠性。但是电力行业向用户提供的产品、能源转换的过程、主要的工艺和设备却是一直不变的, 都是将水能、煤炭、核能、风能等转变为电能, 再经过升压和降压将电能送到用户, 企业使用的主要设备——水轮机 (或锅炉、汽轮机) 发电机和变电设备是不变的。

这种缺少变化的传统生产方式致使企业的组织结构也同样缺少变化和弹性, 容易造成组织结构和管理思想的僵化, 在经营环境发生变化时难以应变和及时发现管理的盲点。如传统的火电 (水力) 发电企业组织中, 生产管理一般由技术管理部门负责, 就存在重设备管理轻发电经济运行的问题, 现在进入竞争的电力市场, 煤、油耗的控制成为发电企业的关键, 却难以得到有关部门有效控制;还有煤炭供应市场发生了逆转, 有的企业没能及时组织专门的队伍进行燃料的采购和管理, 以便更快的应对煤炭环境的变化, 确保煤炭供应和将燃料采购成本降到最低。

(二) 绩效考核可操作性差和走过场问题严重

目前仍然有许多发电企业没有认识绩效考核的重要性, 没有把它当作一项提高员工工作积极性和各级人员管理能力的手段, 主要存在以下问题:

一是绩效考核范围太小。在对个人绩效考核方面, 很多发电企业只是对中层管理干部绩效考核 (个别企业有做到对主管人员进行绩效考核) , 但基本没有对中层以下各级人员进行绩效考核, 这样不能全面改善员工的工作绩效。在部门工作总结方面, 也仅仅是针对仅整个企业和部门, 没有对负责具体操作的专业和班组进行总结和绩效考评, 难以提高绩效业绩和班组的管理水平。导致从思想根源上认为提高绩效是中层以上管理人员的事, 与一般员工的关系不大。

二是绩效考核随意性大。各发电企业的绩效考核都是一年一次, 考核流程是:被考核人员述职报告、职工代表打分、考核小组找人谈话、形成考核意见。考核内容为德、能、勤、绩四个方面。这种绩效考核方式存在的问题是:一是注重对过去工作成果考核;二是量化指标少;三是定性方面由考核人员根据自己判断打分, 随意性较大;四是考核过于注重表面问题和结果, 缺少深层原因分析。

三是考核结果没有充分应用。目前部分发电企业对绩效考核结果的利用, 只是将被考核人员的分数排序并公布, 并作为年终奖励的依据, 从而就结束了一年一度绩效考核。做得比较好的企业也仅是企业领导根据考核结果与被考核人员谈谈存在的问题。这种考核的结果只是让被考核者知道考核分数以及排名, 缺少领导者与被考核者对工作情况共同进行分析, 查找被考核人员的工作存在的问题和不足, 并指导被考核者如何改善工作。都只是让被考核人员自己猜想、摸索和改进, 致使绩效考核效果比较差。

(三) 薪酬管理缺乏弹性无法充分调动员工的积极性

目前发电企业的薪酬设计基本采用岗位薪金+奖金+月度绩效的办法, 缺乏弹性, 一是这种薪酬管理办法的基本思想是建立在高度重视安全生产和员工的岗位职责的基础上设计的, 不完全是强调提高员工的积极性, 只要工作上不出问题员工就可以拿到95%以上的薪酬, 干得好与干得一般员工薪绸没有多大区别。这样的薪酬管理不利于调动员工的积极性, 促使员工主动承担任务, 甚至害怕承担工作任务, 因为干好了没有另外的奖励, 干坏就要被考核, 不如少干。更不可能促使员工为了获得好业绩而创新或冒险, 只求能将工作做完。这样的薪酬管理办法也使二级单位在分配上缺少分配权, 不利于调动中层干部的积极性。

(四) 人员选拔靠“相马”造成人际关系复杂

由于企业平时缺少对员工的考核以及对各级人员考核不能真正的反映员工的工作业绩、工作能力和道德品质, 就不能形成比较固定的员工选拔和升迁的制度或程序。都是到出现岗位空缺时再招聘, 或直接由领导提名确认, 这样很容易造成由领导说了算, 而不完全是根据员工的多年表现和工作业绩来确定。特别是领导更换后, 由于领导对员工的看法不同, 可能导致一个人的工作业绩全部“泡汤”。在这种情况下, 就给职工造成只要领导点头就可以升迁的印象, 使员工不是好好工作, 而是想方设法走领导的关系, 使企业的人际关系复杂化。而且在这种情况下, 即使采用竞聘的办法, 员工也会认为是领导暗箱操作的结果。还有, 由于招聘方案缺少科学的程序和方法, 难以使真正有能力的员工脱颖而出。

(五) 培训手段陈旧, 培训效果差

目前发电企业的培训工作基本上存在几个问题:一是培训管理机制不能促进员工培训的积极性;二是培训手段陈旧;三是培训内容仅仅是围绕着提高职工的技能进行;致使员工参与培训的积极非常低, 甚至有的职工认为培训是完全没有必要的, 从而培训效果比较差, 员工的技能得不到提高, 由于员工得不到有效的培训, 员工素质得不到提高, 从而委外培训, 造成成本升高。

二、加强发电企业的人力资源管理的重要性

(一) 网厂分开使发电企业的经营环境恶化, 对员工综合素质要求更高

网厂分开以后, 发电企业的生存环境发生激烈的变化和提出新的难题, 主要体现在:一是电力市场的形成, 使发电侧企业竞争局面形成, 发电企业如何提高自己的竞争力, 参与市场竞争获得更多的市场份额, 是发电企业生存与发展的关键;二是在完全电力市场形成之前实行的是一厂一电价, 如何获得合理的电价, 是发电企业生存的基础;三是煤炭价格一路飙升而且变化莫测, 企业如何才能应对才能控制煤价又能保证煤炭质量和不发生缺煤停机事故, 是发电企业生产经营的基本要求;四是面对巨大的成本压力, 如何进一步降低成本, 是发电企业降本增效关键。

面对复杂多变的经营环境没有现成的解决办法, 那么如何解决这些问题。在其它条件无法改变的情况下, 只有全体员工共同努力才能解决, 这就对各级领导的素质和能力提出了更高的要求, 要求各级领导需要具有以下能力:一是预见性能力;要能及时地预见和感受外部经营环境的变化;二是创新能力;要具有更强的创新能力, 才能在面临困境时提出解决问题的有效办法;三是对外协调能力;要协调好外部环境的各种关系, 为企业营造一个良好的经营环境;四是克服困难的能力;要有在困境中打开局面和克服各种困难的能力;企业只有拥有了大量的具有以上各种能力的员工, 才能将各种不利的因素降到最低。

因此, 如何加强培训, 提高各级人员综合素质, 适应环境变化的需要和建立有效的激励机制, 提高各级员工的工作积极性, 对发电企业的人力资源管理提出了更高的要求。

(二) 核心人员流失降低了企业的竞争力

在放松对发电企业投资的管制以后, 各种形式的经营主体投资发电企业, 新投资的企业由于机组新、负担轻, 具有更强的赢利能力, 而且用人机制灵活, 吸引了大量国有发电企业人才的注意力, 使人员在各种投资主体的企业间流动更加频繁。相反, 国有的中小发电企业由于经营环境的恶化, 企业经营业绩下降, 导致对人才的吸引力下降, 核心人员流失严重。

在这种情况之下如何加强企业的人力资源管理, 减少核心员工的流失, 将企业需要的人才选拔到使他能够发挥作用的岗位上, 做到人适其岗, 才尽其能, 从而保证企业的竞争力, 是人力资源管理面临的新难题。

另外, 老小发电企业发电企业共性的问题是:一方面企业冗员多, 负担重, 致使企业的赢利能力差;另一方面由于分工太细, 导致员工的知识结构太单一, 相当一部分员工技能低下无法独立胜任工作, 再加上承担工作的积极性差, 造成工作效率低下, 使企业的负担更重。如何提高员工的工作能力和工作积极性, 减少企业冗员数量, 保证企业必备关键人才, 降低企业经营成本, 也是发电企业面临的又一个人力资源管理问题。

(三) 激发企业员工的潜能是应对企业经营压力的有效办法

在发电企业中特别是火力发电企业, 企业的赢利能力主要体现在成本控制上。而发电企业除了人员工资外, 燃料 (煤和油) 成本、材料费用、检修费用和管理费用占总成本的90%。要真正控制好这些成本只有靠全体员工的共同努力。因此要化解发电企业的经营压力, 最重要的就是要让每一个岗位的员工都能积极主动的履行好自己的职责。

要做到这一点, 处了加强对员工的厂情教育, 宣扬企业与员工的唇齿相依的关系外。更重要的是如何建立更有利于提高员工工作创造性、积极性和风险控制能力的激励与约束机制。因此, 留住企业的核心员工、提高员工的综合能力和激发员工的工作积极性是发电企业应对环境恶化的有效办法, 这些都涉及到企业的人力资源管理效率, 要解决目前发电企业存在的问题, 只有改变发电企业的人力资源管理模式, 提高人力资源管理效率。

三、加强发电企业的人力资源的开发和管理

(一) 树立将员工作为企业重要资源的管理思想

在传统的发电企业管理理念中, 只是将员工作为完成任务的工具来使用, 员工的使命就是按领导的要求来完成任务, 他们的感情、生活、薪酬等方面甚至安全的需要经常被领导者忽视。但随着社会和科学技术的进步, 进入了知识经济时代, 企业员工在工作中的作用越来越突出、越来越重要, 特别是员工的创造力更是创造无限价值来源, 因此员工的主观能动性和创新能力得到了重视。企业管理开始更加的关注员工的管理, 将员工看作企业最重要的资源和企业的核心竞争力, 认为企业的竞争实质上就是人才的竞争, 员工再也不是完成任务的工具。比如海尔集团就提出:今天的市场环境中, 竞争异常激烈, 企业必须不仅关注价格、产品和定位, 而且要关注对于企业成功至关重要的人, 管理的实质就是对人的管理, 加大对人力建设的投资。提出了人是企业最重要的资源的看法, 就如著名的管理学家彼德·德鲁克提出的:和其他所有资源相比较而言, 唯一的区别就是它是人。而且人力资源拥有当前其它资源所没有的素质, 人具有协调能力、融合能力、判断力和想象力。

对待重要的资源的人, 就是有投入才能有产出, 因此要注意加大员工的投资, 加强人员的培训工作, 提高各级员工履行岗位职责的能力;关注员工的需求, 适当的满足员工的需求, 给员工创造比较好的生活和工作环境, 注意将企业的需求和员工的需求结合起来, 引导员工的行为, 使员工在满足自己需求的同时也为企业做出贡献, 让员工发挥出最大的效益。

(二) 变经验管理为科学管理, 树立“以人为本”的管理理念

发电企业的领导者大多是从生产管理岗位提拔上来的, 长期以来养成了以生产为管理目标的管理习惯, 就是任务为主的管理方法和以自己的经验来进行企业管理, 没有系统学习企业管理的知识, 在工作中关注的是工作任务, 没有将员工的管理放在任务管理之前。在企业发展需要和国家提出的“以人为本”的观念时, 就要树立“以人为本”的思想, 真正的强化人力资源管理, 将“以人为本”思想落实到实处, 才能做到企业的全面、协调、可持续发展, 落实科学发展观。

(三) 建立有弹性的组织结构

目前发电企业的内外经营环境都发生了变化, 特别是外界环境的变化使企业赖以生存的各种条件发生了质与量的变化, 作为电能生产者的发电企业是无法摆脱外部环境而独立存在, 企业只有进行相应的调整和变化, 才能在变化了的环境中寻求生存和发展的空间, 从而实现企业的自我完善和自我发展。

在网厂分开后对发电企业来说有几点重要的变化:一是电力市场建立后, 发电企业只有提高自己的竞价能力、掌握竞价的技能才能在电力市场的竞争中获得的胜利;二是煤炭价格的逐步放开管制后, 价格飙升, 使企业经营压力越来越大。目前发电企业中煤炭的成本已经占到企业总成本的70%以上, 控制煤炭价格、供应和质量成为企业成败的关键。三是煤炭 (包括燃油) 成本大幅度上升以后, 在控制外部燃料采购成本的同时, 如何控制内部成本特别是降低单位电量煤、油的消耗量成为工作重点。

企业经营环境发生变化之后, 调整企业的组织结构是应对环境变化的关键, 成立相应的新部门, 一是成立专门的燃料采购部门, 从事燃料的采购工作, 以应对复杂多变的煤炭和燃油市场。二是成立营销部, 研究电力市场和竞价策略, 争取多发电。三是要成立经济调度部门, 从事经济运行管理, 降低单位电量的燃料消耗量。关于成立经济调度部门, 是因为在传统的发电企业组织结构中, 经济运行是由技术管理部门负责的, 但是技术管理部门是负责全厂的生产管理, 而且经常将工作重点放在设备管理上, 配备的专工也基本上是检修专业选拔到技术部门, 他们的经济运行管理能力是有限的。在此情况下, 鉴于经济运行的重要性, 有必要成立专门进行经济调度管理的部门。

(四) 充实培训内容强化管理队伍综合能力的培训

传统的培训工作主要是针对员工的技能和理论进行培训, 而对提高各级管理人员特别是中层管理干部综合素质的培训相对较少, 在面对日益激烈的竞争, 各级人员特别是中层管理干部已成为独挡一面的力量, 他们开展工作的能力越来越大的影响企业的经营效益, 而他们原来那种在领导的指挥下被动开展工作, 形成的一些方式方法已经不适应, 因此对员工进行培训的同时, 要加强对管理人员特别是中层干部综合素质的培训。

要充实培训内容, 强化培训力度。对管理人员的培训要从三个方面入手:一是要从培养管理人员的创新技巧、开拓工作局面的方法和坚忍不拔的性格入手, 培养他们创新和独立开创工作的能力。二是从培养管理人员激励员工的方法和团队管理能力入手, 培养管理人员带队伍打硬仗的能力。三是从培养管理人员的处理人际关系和沟通的技巧入手, 培养他们对外协调和交涉的能力。

(五) 改进培训手段提高培训效果

传统的培训手段是平面的培训, 主要的培训手段有:理论学习、笔试和口试等方法, 手段比较单一, 而且一些老企业由于员工年龄大, 参与培训的积极性低。在这两种情况的交叉作用下, 培训的效果比较差, 员工的素质难以提高。随着管理科学的发展, 一是对人才的素质要求更加明确, 便于培训;二是各种培训手段也是不断翻新, 因此要及时改进培训手段提高效果。

一是学习先进的培训经验, 采用立体式、实践式、模拟式和案例式的培训, 如设置场景, 埋伏着一些安全问题, 让管理人员到现场查找问题点, 以提高管理人员查找问题的敏锐性。还有在进行员工操作培训方面可采用挂牌操作, 即给被培训的人员下达操作指令, 然后被培训人员拿着写有“开”、“关”和“调整”等代表伐门状态的牌子, 去标明各伐门的状态, 这种模拟实际操作的培训方法接近现场要求又容易进行评价, 效果比较好。

二是要采用请进来走出去的模式, 与一些专门的培训机构联系, 进行更前沿的培训, 如体验式户外培训、专题培训、案例培训和情境培训, 这些培训对提高管理人员的管理能力、协作意识、团队建设、情商等都是比较好的手段。

三是改进培训的管理模式, 将员工的培训考核成绩与员工的任职、升迁、年终考核等结合起来, 激励员工参与培训, 提高培训的积极性。

四是要注意加大员工和各级领导培训的投入, 因为个别企业总是不够重视员工的培训, 认为培训成本较高, 不值得花更多的钱, 却没有看到培训起到的效果和创造的价值, 而是一味的反对培训的投入, 这是没有将员工作用资源来看待的结果, 要改变这种观念, 加大培训投入。

(六) 设置更有弹性的薪酬体系

网厂分开以后, 国有发电企业归属中国五大发电集团管理, 发电集团的管理模式已经摆脱了原来网厂合一时的管理模式, 发电企业独自面向市场, 市场化运作, 企业的经济效益和员工薪酬取决于发电企业各自的经营状况。

但由于各种发电成本的提高, 发电企业特别是一些老小发电企业的经营状况比较困难, 原因是发电成本上升而电价不能同步调升, 因此控制企业的经营成本就成为发电企业管理的重点和难点, 那么薪酬设计方案就要反映企业控制的重点和员工的工作效果。另外节能工作是成本控制的最重要环节, 而节能工作的效果主要靠事后来体现, 要用事后的工作结果来衡量员工的工作质量, 因此薪酬制度要能反映员工的工作效果就更具有实际意义。所以企业的薪酬制度设计应该是有弹性的, 应按员工的工作业绩来决定分配, 特别是节能工作方面的业绩。

在进行薪酬制度设计时, 要突出薪酬制度的激励功能。因为在企业进行成本控制的过程中, 许多细节问题体现在员工的各个工作岗位上, 只有每个岗位员工尽职尽责才能取得好的效果, 需要员工挖掘节省成本的潜力, 要求员工的工作要有创造性, 因此薪酬制度要能体现员工创造性工作的价值。

(七) 改进绩效考核办法

改进绩效考核办法, 一是要提高对绩效考核重要性的认识。目前有的企业不重视对员工的绩效考核, 认为绩效考核没有用, 甚至将每年一度的年终考核取消了, 这是典型的对干部和员工只“用”不“管”的做法, 不仅会导致企业经营下滑, 而且不利于企业人才的培养, 甚至于导致人才流失。现代企业不仅要将素质和能力好的员工提拔到重要岗位上, 更重要是要在使用中加强管理, 通过绩效考核来提高他们对企业价值观的认同和提高他们的工作能力、工作绩效, 达到企业和员工共同发展的目的, 因此各发电企业一定要高度视绩效考核工作

二是要改变绩效考核中的传统观念。传统的绩效考核只是停留在获取员工工作绩效的相关信息, 是一种立足现在看过去的考核方法, 而在现代的人力资源管理中, 绩效考核工作信息收集只是评估过程的一个步骤, 关键在于信息如何以企业需求为衡量标准及时反馈给员工, 不断的改进绩效才是最重要的, 所以现代人力资源管理的绩效考核更重视员工的工作质量, 以及在注重个人成就的同时更加注重团队的合作、在注重工作结果的同时更注重工作的过程, 现代人力资源管理是将绩效考核上升为一种重要的管理方法。

三是考核内容应能准确反映员工的工作情况。一是要注意系统化, 特别是对主要指标的考核应该在每年的年初就向各级单位领导人下达, 相应的年底对这些指标进行考核, 做到被考核人员对指标清楚。二是要注意考核指标要能量化, 而不是模糊考核。三是考核内容要全面, 包括态度考核、能力考核等。四是考核内容要能够准确反映员工的工作成果, 包括实际业绩的完成情况、工作态度、工作能力、与其它部门或人员协作意愿等。

四是要进行全员考核。各级的人员的工作绩效, 直接影响企业的经营成果, 只有全体员工共同努力才能使企业摆脱困境, 因此一定要对全体员工进行绩效考核, 包括主管、专业技术人员、班长和班组的各成员, 而不能是仅仅对中层干部进行绩效考核。当然对各级人员的绩效考核可以分级进行, 由高一级的管理部门执行。

五是要注重绩效考核结果的运用。绩效考核不仅是发现问题, 解决问题, 更重要的是让员工做到持续改进, 尽管绩效考核是以业绩为中心, 但结果的应用要将就事论事转变为论事励人, 将绩效评价看作是与员工沟通和员工成长的平台, 不仅要回答员工干得如何, 更重要的是要告诉员工如何才能干得更好。因此在考核结果的利用上, 首先要注意反馈要及时;其次就是要将问题准确地反馈给被考核人员, 更重要的是不仅要提出被考核人员的存在的问题, 还要将如何改进问题同被考核人员进行讨论, 让被考核人员认识存在的问题和改进的方法, 从而达到提高工作绩效的目的。

通过绩效考核建立能者上、庸者让的机制, 建立岗位动态管理办法, 做到岗位能升能降, 工资能增能减。建立绩效激励与约束的长效机制。

四、结论

综上所述, 改善发电企业的人力资源管理是改善经营压力的关键。要树立人力资源是第一资源, 人才是人力资源的核心力量的新理念。高度重视人力资源管理和开发工作, 努力建立与发电企业生存与发展相适应, 有利于企业培养和开发优秀人才、吸引人才、留住人才、合理使用人才、充分调全体员工积极性的企业人力资源管理新机制, 实现人力资源的优化配置, 促进企业可的持续发展。

摘要：工作动机是人源自需求而进行工作的动力, 是为了得到自己所缺的事物而进行的活动。所以深入研究探索深藏个体内心深处的动机源, 大卫·麦克莱兰的高成就需求、权力需求、亲和力需求的三项需求是从心里学探索员工工作动机的真正源泉, 针对三项需求找到了行之有效的工作动机的激励方法。在国际项目合作中运用好成就动机理论, 才能有效的激发员工的工作动力。

关键词：动机,成就需求,激励

参考文献

[1] .郑晓明.著《人力资源管理导论》机械工业出版社.2011

[2] .[美]彼得.德鲁克.著《卓有成效的管理者》机械工业出版社.2006

改善石油企业物业管理 篇7

(一) 建立现代企业制度与改善和加强企业管理的最终目的都是为了发展生产力。

传统的国有企业制度是适应高度集中的计划体制而建立起来的, 它只具有与这种经济体制相适应的经营机制, 而却缺乏适应社会主义市场经济的经营机制。这种体制下的企业管理, 实质上是“车间管理”, 企业只管生产, 不管营销, 只管完成计划任务, 不重视经济效益。国企改革就是要改革传统的企业制度, 建立一种适应社会主义市场经济的新的企业制度, 以转换企业的经济机制, 促进生产力的发展。企业管理是对企业各项工作的计划、组织、控制和指挥。市场经济下的企业管理, 是完整的企业经营管理, 其目的是有效地组织企业的生产经营活动, 合理地配置企业的各种资源, 使人、财、物等资源得到充分运用, 达到企业效益的最大化和促进企业的发展。因此, 改善和加强企业管理也是为了发展生产力。

(二) 建立现代企业制度能够促进企业改善和加强企业管理。

建立现代企业制度既包括企业法律形态的改革, 又包括企业管理制度、管理方法和管理手段等方面的改革。企业法律形态的变化, 必然要引起企业的某些制度的改革。同时, 建立现代企业制度还会引起企业的—些具体的管理制度、管理方法、管理手段的变化。这些变革措施无疑会促进企业管理工作的加强和管理水平的提高。

(三) 加强企业管理能巩固、改善和发展建立现代企业制度的成果。

企业改革是企业法律制度、企业管理制度、管理手段和管理方法等方面的重大革命性变革, 改革总是具有创造性、试验性、冒险性和阶段性等特征, 而企业管理则是艰苦细致的经常性工作。任何改革措施都必须变为具体的管理制度、管理方法到实践中去贯彻落实。而且, 新的企业制度的建立, 并不意味着改革的完结。企业在新的制度下发展, 还会出现许多新的问题, 比如, 企业规模扩大了, 就要相应改变企业的组织结构, 处理好集权与分权的关系;随着企业业务的增加, 企业会由一个公司向跨行业公司发展, 企业就必须建立与这种公司形式相适应的管理体制。同时企业在发展过程中也还会对管理方法和管理手段等不断进行改革。这些都能使新的企业制度得到完善、巩固和发展。

二、国有企业管理的现状

(一) 企业的内外部环境发生了很大变化。

从企业内部看, 一是企业的组织自主权扩大了。这既给企业搞好经营管理创造了较好的条件, 同时也给企业搞好经营管理增加了压力和难度。二是职工队伍发生了很大变化。企业经营者的文化水平、知识化、专业化程度提高了。三是技术装备水平更加复杂。企业通过技术引进和技术改造, 许多新技术、新设备、新工艺得到采用, 一方面改变了企业的技术装备水平, 另一方面也增加了使用和管理的难度。从企业外部环境看, 一是企业与国家的关系发生较大变化。国家对企业的指令性计划减少, 使企业的经营机制有了一定程度的改善, 同时也把企业推入了市场, 促进了企业领导者观念的转变, 企业也正在由政府机构附属的地位朝独立的商品生产者和经营者转变。二是企业之间的关系发生了变化。在高度集中的计划经济体制下, 企业和企业之间不发生直接关系, 它们之间的关系要通过政府机构安排, 而且这种间接联系是一种合作关系, 不存在竞争, 而现在企业之间不仅是合作关系, 而且存在着激烈的竞争。三是企业面临的是一个供大于求的充满激烈竞争的市场, 产品适销对路成了企业首先要考虑的问题。

(二) 企业管理在不少方面取得进步。

一是企业经营观念逐步树立起来。随着企业自主权的扩大, 企业不仅要管生产, 更重要的是要根据市场的需要进行生产, 这就要求企业必须进行市场调查和预测, 必须为扩大企业产品的销路做宣传, 必须做好售后服务, 必须讲究营销策略和发展战略等。二是企业的一些管理制度发生了重大变化。国有企业普遍实行厂长、经理负责制, 加强了企业生产经营的集中统一指挥;国家对国有企业派监事和监事会, 加强了对国有资产的管理;《公司法》的颁布, 对改善股份制企业的管理起到了积极的作用;新的财务会计制度的实施, 使企业的财务管理向国际惯例靠近;同时企业在用工制度、人事制度和分配制度等方面都进行了重大改革, 收到了一定的成效。三是企业内部管理结构有所改善。许多企业都根据内外部环境的变化调整了内部组织结构, 一些企业实行了事业部、矩阵制等内部管理结构, 有的大型企业逐步向集团化方向发展, 有的企业集团进行了内部改组, 实行了多元化经营, 还有少数企业集团正在向外向型方向发展。四是企业某些专业管理制度得到改善和加强。具体表现在:企业计划管理得到加强, 在制定计划时, 不仅考虑企业的内部条件, 更重视市场的需求和变化;企业销售管理得到加强, 销售人员得到充实, 一些懂技术的人员加入了销售队伍;企业普遍重视公共关系工作, 通过各种广告宣传, 推销自己的产品和形象;企业的售后服务也已成为销售工作的一个重要组成部分。五是引进国外一些科学管理方法。企业普遍推广全面质量管理, 企业通过了ISO9000标准认证;不少企业重视企业文化建设, 注重培养企业精神, 积极开展企业形象设计。六是企业管理手段的现代化水平有了较大的提高。企业把计算机等先进设备用于企业管理, 提高了企业的管理水平。

(三) 企业管理滑坡现象比较严重。

有关部门的调查结果表明, 在国有企业中, 有55%的企业基础管理工作出现滑坡, 其中20%的企业大幅度下滑。对亏损企业的亏损原因进行分析, 因企业管理不善引起亏损的占80%左右。企业管理滑坡的主要表现有:首先是人的思想素质下降。一些人对市场经济缺乏正确的了解, 滋长了“一切向钱看”的思想, 对工作缺乏认真负责的态度, 缺乏必要的职业道德、敬业精神和事业心。不少企业缺乏一支思想、技术业务、作风等都过硬的职工队伍。其次, 在一些企业中存在“以包代管”、“以改代管”的倾向。有的企业领导人认为, 只要通过改革, 转变了企业的经营方式, 企业的管理工作就会自然得到加强, 因而在改革中放松对企业的管理或等改革后再抓管理。第三, 企业管理的基础工作放松了。据有关调查资料表明, 在国有企业中, 有比较健全的原材料消耗定额的企业只占60%多;有比较健全的劳动工时定额的企业只占70%;实行全面经济核算的企业还不到20%。第四, 企业某些专业管理水平下降了。在劳动管理方面, 一些企业忽视了专业技能的培训;一些企业劳动纪律不严;有的企业既有不少富余人员, 有些工作却没有人干, 还要靠合同工来顶岗。在财务成本管理方面, 不少企业虽然推行了新的财务会计制度, 但在资金、成本管理方面出现了不少漏洞和浪费;乱摊成本、截留利润、做假账现象比较严重。可见企业管理滑坡问题是严重的, 必须通过改善和加强企业管理来解决。

三、在建立现代企业制度中改善和加强企业管理

(一) 树立正确的经营思想, 加强企业发展战略研究。

企业要树立正确的经营思想, 就是要树立起以下几个具体观念和一个总观念。具体观念是:用户观念、质量观念、服务观念、价值观念、竞争观念、创新观念、时间观念和发展观念。总观念是战略观念。具体观念从不同侧面反映了企业的经营思想, 它们既有联系又有区别。用户观念强调了企业必须要有明确的生产目的;质量观念、服务观念和价值观念则主要从使用价值和价值的统一上强调企业在从事经营管理时必须讲求经济效益;竞争观念是强调经营手段问题;创新观念和时间观念则是从竞争观念派生出来的, 为竞争观念服务的;发展观念是讲企业自身的建设, 企业只有生产目的明确, 经济效益好, 经济手段正确, 才能不断发展;而企业只有不断发展, 才能更好地为用户服务, 才有较强竞争力和较高的经济效益。战略观念是企业经营思想的核心。它既寓于具体观念之中, 又居于它们之上, 处于统帅的地位。因此, 企业在树立具体观念的同时, 必须树立起自己的战略观念, 必须加强企业发展战略研究, 制定和实施明确的适应市场的发展战略、技术创新战略和市场营销战略, 并根据市场变化适时调整, 不断完善。

(二) 加强企业基础管理工作, 健全和完善各项规章制度。

做好基础管理工作是提高企业管理水平的重要保证。企业应高度重视, 切实做好以下工作:原始记录、会计凭证、统计资料等基本数据必须完整, 能及时、全面、准确地反映企业生产经营活动的全过程和各个环节的基本情况。经济信息、市场信息、科技信息能准确、及时地满足企业各种决策的需求。劳动定额、物资消牦定额、资金占用定额、费用定额健全、合理, 能充分利用企业的资源, 最大限度地调动各个方面的积极性。企业的各种基础制度和专业制度必须健全, 并认真贯彻执行, 彻底改变无章可循、有章不循和违章不究的现象, 增强法制意识, 依法经营管理。

(三) 广泛采用现代管理方法和手段, 努力实现管理制度创新。

管理方法是解决管理问题时使用的各种技术的总称。为适应社会化大生产经济技术发展的需要, 企业必须改变靠个人权威、靠经验、靠“拍脑袋”管理的方法, 逐步采用决策论, 信息论、控制论、价值工程、目标管理、网络技术、经济预测学、运筹学、优选法、行为科学等管理方法来进行管理。同时, 管理手段也必须向电子技术的管理工具方面发展, 把计算机广泛运用于管理, 提高管理效率。企业要学习推广先进企业的管理经验, 引进国外智力, 借鉴国外企业现代管理方法, 发挥管理专家的作用。努力实现管理创新。

(四) 合理设置企业内部管理组织机构。

现代企业管理组织机构有很多种, 企业应根据自己的规模、行业特点、生产经验特点等, 选择适当的形式。在改革企业内部管理组织结构时, 要立足于发挥基层经营单位的积极性, 权力的划分要与赋予的职能相对应, 企业内部的管理组织结构要与集权、分权的程度相适应, 并根据情况的变化适时调整管理权限的划分。在组织结构的设置上必须坚持精干高效的原则, 尽可能减少接口问题, 改变管理机构庞大、人员过多的现象。

(五) 加强企业管理的系统性。

企业管理是一个复杂的系统。从专业管理来看, 可以分为计划管理、技术管理、设备管理、生产管理、劳动人事管理、工资管理、财务管理、成本管理、物资管理、销售管理等等, 这些管理既有联系, 又有区别。所谓系统, 就是不能把这些管理分割开来, 各抓各的, 而是找出一些综合性的管理, 抓住这些综合性管理, 就可以把其他专业管理带动起来, 使企业管理形成科学体系。根据国有企业管理的特点和建立现代企业制度的需要, 企业应着力抓好“四全管理”:以实现企业发展战略为目标的全面计划管理;以提高产品使用价值为目标的全面质量管理;以提高资金使用效果为目标的全面经济核算和以提高劳动生产率为目标的全面人事劳动管理。

(六) 建立现代企业制度与加强企业管理相互促进、相辅相成、相互保证。

谈石油企业管理创新 篇8

同西方大石油公司相比, 我国石油企业的管理创新活动主要局限于少数专职管理人员, 缺乏群众性;同时, 创新领域狭窄, 创新手段有限, 整体创新能力低, 这在很大程度上影响了中国石油企业的国际竞争力。

一、制约石油企业管理创新的因素

石油企业管理创新活动虽然受到外部环境的影响, 但笔者认为, 石油企业内部环境才是制约石油企业管理创新的主要因素。

(一) 石油企业的自身特点。

石油企业属于矿藏采掘业, 同其他工业石油企业相比, 具有高投入、高消耗、高成本、高风险的特征。具体表现在:一是油气资源深埋地下, 勘探开发难度大、时间长、成功率低;二是原油生产受自然规律的严重制约, 石油企业生产的成本费用高;三是油气石油企业工作场地大都在野外, 石油企业办社会负担沉重。石油企业的这些特点决定了石油企业的管理创新约束条件较普通工业石油企业要多, 而且正是这些特点加大了管理创新的成本, 从而使得石油企业很难在管理创新方面有所突破。

(二) 石油企业创新激励政策导向。

石油企业管理创新极易受到石油企业内部创新激励政策导向影响。由于国内原油长期处于供不应求状态, 为提高原油产量, 石油企业对技术创新有很强的认知, 其投入也很大, 而对管理创新却没有引起足够的重视。这是石油企业管理创新积极性不高、成效不大的重要原因。

(三) 石油企业创新氛围。

良好的创新意识, 与拥有一个良好的创新氛围密切相关。在一个好的氛围下, 人的思想活跃, 新点子产生得多且快;不好的氛围则可能导致人思想僵化, 思路堵塞。由于石油企业长期处在计划经济中, 对市场反应迟钝, 缺乏市场压力, 难以形成石油企业创新的氛围。

二、石油企业实现管理创新的途径

石油企业管理创新是多方面的, 最根本的是针对跨世纪的现代石油企业制度对石油企业的要求及其自身的特点, 构建一个科学的管理体系, 主要包括以下几个方面:

(一) 组织结构创新。

石油企业目前采用的金字塔形的组织结构阻碍了不同部门和具有不同知识结构的职工间的接触和交流, 妨碍了知识的更新和应用, 这也影响了管理创新的形成和发展。增进石油企业职工、石油企业同行之间的彼此了解是组织结构创新的方向。通过组织结构创新, 使整个集团公司的决策层和操作实施层有机结合, 石油企业各部门间能够快捷交流和沟通, 使石油企业对外部市场的不确定性、多变性能做出迅速、灵敏的反应。因此, 应该构建授权型、扁平化的石油企业组织。由于其中间层次少, 上下信息传输容易, 且较迅速而准确, 从而有利于组织较快地根据环境变化做出反应和决策。授权型、扁平化的石油企业组织与集权式的“直线-职能制”相比, 可使官僚主义减少, 能较快地对外界环境的变化做出反应和相应决策, 比较符合现代管理的需要。因此, 石油企业, 特别是规模较大的石油企业, 应加大改革力度, 精简机构, 减少管理层次, 使石油企业组织向授权型、扁平化转化。

(二) 坚持以人为本的原则。

从我国石油企业管理的现状来看, 人的因素是十分重要的, 石油企业改革能否成功, 发展是否顺利, 与经营者、管理者的素质高低、能力大小有直接关系。

总的来说, 我们应该健全用人机制和激励机制, 充分发挥人的潜在能力。“德才兼备”是我国长期以来一直倡导的用人标准, 石油企业必须贯彻好此标准, 并应根据“能级原理”, 把具有相应能力的人安排在相应的职位上, 充分发挥人的现有能力, 调动人的主动性、积极性, 努力做到人尽其能、能尽其用。石油企业应通过思想、文化教育和技术知识培训, 提高职工的素质, 增强其进取精神, 激发其工作热情;在企业中形成良好的激励氛围, 以达到充分挖掘员工潜在能力的目的。

(三) 技术创新。

技术创新是石油企业管理创新的主要形态, 是石油企业发展的根本源泉, 它越来越成为决定石油企业管理发展水平的主要因素。技术创新的过程不仅仅是一个技术问题, 也是一个管理问题。因为技术创新从研究开发、形成产业化到市场推广应用, 整个过程中蕴含着一种新的管理机理和方法。石油企业油气勘探开发具有高投入、高风险、高科技和追求整体效益的特点。经济效益的提高依赖于技术创新, 因此石油企业就必须不断进行技术创新。这种技术创新以市场为导向, 以提高国际竞争力为目标, 以充分利用新工艺、新方法和高效益产出为归宿, 推动石油企业发展, 从而促进管理方法、管理模式的创新。

三、石油企业管理创新应处理好的几个关系

(一) 石油企业管理创新应建立在自身特色上。

石油企业独有的特点决定了石油企业所有的管理创新活动都应当围绕如何减少和降低这些因素的影响展开。例如, 地下油藏呈上下分布, 不同的油藏分布在不同的地段, 其平面上相互重叠;反映到地面生产上, 不同的油藏其地面生产设施可能在同一区域。油藏分布的这一特点决定了油藏地面生产设施不可能以油藏为单元组织, 而只能以地面集输系统为单元组织。因此, 现行油藏原油成本核算以地面集输系统为单元进行成本要素归集, 这样的成本归集反映的是同一集输系统内所有油藏的平均开采成本, 从而使采油在优化油藏开采方案时缺乏科学的依据。因此, 无论是在经营理念创新上, 还是在组织结构、业务流程创新上, 都必须建立在石油企业的自身特点之上;否则, 所有的创新只能是纸上谈兵。

(二) 石油企业管理创新和加强石油企业管理基础工作的关系。

管理基础工作是石油企业搞好各项专业管理方法和手段的重要条件, 是进行各项重大决策的重要依据, 是推行现代化管理方法和手段的重要条件。如果石油企业管理基础工作薄弱, 要提高石油企业管理素质和水平是不可能的。因此, 必须把管理创新和加强管理基础工作结合起来。石油企业应大力弘扬“三老四严”的传统, 生产记录、会计凭证、统计资料等基本数据必须完整、准确、真实, 能及时、准确反映生产经营活动的全过程和各个方面、各个环节的基本情况, 经济信息、市场信息、科技信息要能准确、及时满足企业各种决策的需, 要企业劳动定额、物资消耗定额等要健全, 最大限度地调动各方面的积极性。

摘要：创新是现代石油企业活力的源泉。本文对制约石油企业管理创新的因素、石油企业实现管理创新的途径、石油企业管理创新应处理好的几个关系进行分析, 并提出自己的对策。

我国石油企业物资管理研究 篇9

对于一个企业来说, 物资财务管理的主要内容有:一是, 保证必要的资金供给, 从而来保证企业正常的生产经营所需;二是, 合理有效地分配和使用企业的资金, 提升企业资金的使用效率;三是, 减少成本支出, 从而达到提升利润率的目的;四是, 加大对物资财务管理的监督力度。我们从企业物资财务管理的主要内容着手, 将从四个方面来谈谈如何实施物资财务管理。

1 合理有效地分配和使用企业资金

流动资金对一个企业的发展来说是至关重要的, 因此在物资财务管理过程中, 必须要把对流动资金的管理放在首位。我们发现, 有一半以上的流动资金是备用的, 管理好和使用好这部分备用资金关系着物资财务管理的成效。企业的这些备用资金是用来购买企业正在生产活动所需的物资, 应该与企业的基本建设资金和专项资金实行分开管理, 互不占用资金, 合理有效的使用资金。对备用资金进行有效的分配管理, 可以很好地节约资金, 降低采购和资金的管理费用支出;除此之外, 还可以提升资金的流转速度, 从而达到提升企业资金的使用效率的目的。

2 加强对采购管理、降低采购成本, 提高利润

笼统的计算, 将企业的营业收入减去各种支出后的余额则是企业的利润, 这是企业劳动者所创造的价值。通过财务管理, 对各个部门合理的有效的分配资金, 要求各部们合理的使用, 减少成本费用的支出金额, 来达到提高利润的目的。在各种支出中, 可以说采购支出所占的比例最大, 在销售价格不变的情况下, 降低采购成本则直接增加企业的利润。我们可以通过如下措施来降低采购成本。一是, 批量采购。对于耗用量较大的物资采用批量采购, 这样不仅可以增加议价的筹码, 还可以减少订货成本、运输费用等。二是, 增强采购人员的谈价议价能力。采购人员的谈判技巧也是控制采购成本的一个重要环节, 一个好的谈判高手至少会给企业带来5%的利润空间。因此, 企业应该加强对采购人员的培训, 提升谈价议价的能力, 为企业增加利润。三是, 与信用等级较高的供应商建立长期的战略伙伴关系供应商, 采取以中长期框架协议、年度采购协议的方式实现对战略资源的控制, 改变了传统的一料一单式的业务谈判模式, 减少重复劳动, 降低采购成本。

3 加强对企业货款回收的管理

企业生产出来的商品进行流通流域参与买卖后, 企业就会陆续的收到货款。对企业的回款进行管理也是非常重要的。因为, 货款的回收能够及时的补充企业购买原材料等方面的支出, 使企业正常的生产经营活动能够持续下去, 保障了企业的资金链;同时货款的收回也是资金运动一个回合的终点, 它与企业的整个经营状况的效益息息相关。对于企业货款回收的管理, 需要做到如下的两个方面。一是, 及时的收回货款。货款收回的时间长短关系到企业的整个运营周期。如果企业货款收回的越迅速, 企业资金的流动速度就越快, 企业的经济效益就越好;反之, 则越差。因此, 企业的销售部门应该对应收账款做好管理, 积极的做好货款回收工作, 加速资金的回笼。

4 控制费用支出, 降低物流费用

企业商品的物流费用指的是商品在物流过程中发生的各种费用的支出。在管理中, 我们说物流不是产出任何价值, 它只会抵消商品的价值。也就是说, 商品所产生的物流费用越高, 其获得的利润就越低。因此, 我们应该努力的降低商品所发生的物流费用。在财务管理过程中, 控制费用支出, 降低物流费用是增加企业利润的一种行之有效的方法。物流费用包括商品的运输费用、包装费用、仓储费用等方面。我们可以通过以下方式来具体实施。一是, 降低运输费用, 在物流费用中运输费用占据了较大的比例, 可以说通过对运输费用的控制可以很好地起到降低物流费用的目的。在采购原材料的时候, 选择那些地理位置优越, 交通便利的供应商;在销售商品的时候, 采用批量销售策略, 以此来降低运输费用。二是, 降低包装费用。在选用包装材料时, 尽可能的采用那些能够重复使用的安全包装, 对包装材料实行回收处理。三是, 降低仓储费用。合理的控制物流的库存, 一方面可以减少资金的占用, 另一方面可以减少仓储租金和物流的损耗。除此之外, 还要加强对办公费用、广告费用等方面的控制, 将节约的意识灌输给每一位员工, 让员工在工作的过程自发的节约。

5 结束语

企业的物资财务管理是一个不断运动着的、复杂的过程, 它关系到企业的正常生产经营活动的正常开展, 以及企业的整体资金运动情况。对企业的物资财务管理, 主要是关于备用资金的合理有效的分配和使用, 强对采购管理、降低采购成本, 对货款回收的管理, 以及降低物流费用, 对各种费用进行控制。通过对物资财务管理, 来达到合理分配和使用资金, 提高资金的使用效率, 加速资金的收回, 缩短经营周期, 降低采购成本和物流费用, 对费用加强控制, 最终实现提高利润, 增加企业经济效益的目的。在物资财务管理的过程中, 还要加大监督的力度, 真正的让财务管理成为推动企业不断发展壮大, 监督企业科学、经济运行的有效手段。

摘要：石油企业物资管理是企业管理的一个重要组成部分, 它对企业经营活动的正常开展和资金的健康运动是非常重要的。本文从商品流通入手, 从资金的合理有效分配和使用、降低采购成本、加强回款回收和降低物流费用等四个方面来研究企业的物资财务管理, 以此来达到增加企业利润, 提升企业经济效益的目的。

关键词：物资管理,采购管理,货款回款,物流费用

参考文献

[1]吴晓平.论物资企业财务管理策略[J].石油石化物资采购, 2011, (09)

[2]宋颖.浅析财务管理在企业中的作用[J].现代营销 (学苑版) , 2011, (08)

从严管理 不断深化石油企业改革 篇10

关键词：严格管理;深化改革;提升执行力

中图分类号：F27 文献标识码：A 文章编号：1671-864X（2015）04-0224-02

党的十八届三中全会明确指出，国有企业是推进国家现代化、保障人民共同利益的重要力量，并且明确要求国有企业必须适应市场化、国际化新形势，以规范经营决策、资产保值增值、公平参与竞争、提高企业效率、增强企业活力、承担社会责任为重点，进一步深化国有企业改革。要深化国企改革，就必须把从严管理放在更加突出的位置，刻不容缓地抓好规范经营、精细管理，努力提升依法治企能力。我们要深入学习贯彻落实集团公司改革会议精神，强化从严管理，切实增强责任心提升执行力。

一、石油企业目前存在的问题

目前我国石油企业管理创新的现状是创新意识不强，参与主体狭窄，创新手段有限，创新方法简单。管理创新存在的问题由于石油企业长期处在计划经济中，对市场反应迟钝，缺乏市场压力，中间管理环节多，难以形成企业创新氛围。存在的主要问题：一是管理体制问题。大部分企业现行的管理体制改革不彻底，不能适应现代企业制度的需要。管理机构臃肿，管理幅度过大，制度规章繁多，责、权、利没有达到高度统一，人力资源的利用结构性矛盾日益突出，这些问题都严重制约了企业的生存与发展。二是管理机制问题。企业的机制不灵活，缺乏内在的激励因素，主要表现为：负激励多，正激励少;被动的多，主动的少;制定的多，落实的少;制约的多，支持的少。单位与单位、部门与部门、单位与部门之间缺少一条有效的联接纽带。三是思想观念问题。“等、靠、要”的思想十分普遍，市场意识、改革意识、忧患意识亟待提高。具体表现为：部分职工对收入期望值居高不下;保留着浓厚的计划经济思维习惯，认为企业应该包办一切;对改革的心理承受能力差，不愿意参与改革。

二、深化企業改革的重点和途径

从严管理关系到油田的生存和发展，从严管理是油田创新改革、转型发展、实现质量效益上水平的重要保证，是油田实现率先发展，建设人民满意、世界一流企业的内在要求，是建立现代企业制度的必然选择。针对石油企业管理创新亟需解决的诸多问题，笔者认为应从以下几个方面进行解决。

（一）从严管理，依法治企，提升执行力，需要转化思想观念

一是强化“三种”理念。即管理效益至上的理念、从严依法治企的理念、党政同责的理念。从严管理的目的是出效率、出效益，没有效率和效益的管理，再严的管理也就失去其应有的意义。无论哪一个系统、哪一个单位、哪一路工作，都要不断增强管理效益至上的理念，强化岗位员工的“管理”思维，提高管理水平。要强化从严依法治企的理念，只有坚守法律底线，依法治企，我们的工作才能提高“保险系数”、少留隐患。国家正走在建设法治国家的征程中，作为央管企业，我们更要树立法治企业的形象，始终对法律保持敬畏，一切行为都要无条件地服从法律规定。要强化党政同责的理念，企业党委、行政分工不同，但目标一致。如果党政不同责，从严管理、严格问责制度就难以落到实处，只有党政同责，才能做到从严管理，增强责任心，提升执行力，最终实现政治优势转化为油田的核心竞争力。

二是深化推进管理提升。深入开展“双学”活动和改善经营管理建议，建立长效机制，提高基础管理水平。健全内部市场化机制，合理调整结算价格，真实传递市场压力。强化物资集中采购和储备管理，努力保供降本。继续深化信息化建设与应用，发挥ERP等信息系统在管理中的支撑作用。建立完善风险防控长效机制，加强决策、财务、审计、法律等风险节点的管理与控制，切实做到决策守法、程序合规、管理有序、风险可控，不断提升依法经营管理水平。

三是坚持依法治企不懈怠。依法治企、规范管理是国企管理改革的要义。面对改革发展的新形势、外部监督监管、依法从严治企和反腐倡廉的新要求，必须把“干事·干净”理念植于全体员工，把依法从严治企理念贯穿于企业改革发展全过程，不断增强干部员工遵章守纪、依法办事的自觉性。强化综合计划、全面预算执行和约束，控制计划外项目、计划外开支。全面建设内部控制体系，从源头和机制上梳理、发现、堵塞管理漏洞。进一步发挥内部审计作用，健全效能监察制度。坚持归口管理与专业管理相结合、外部监督与内部管控相结合，健全集体企业管控体系。稳步推进集体企业重组整合，进一步加快工程决算、审计进度。在依法合规前提下，深化人财物集约化管理，突出主营业务，积极开拓市场，走集团化运作之路。

四是进一步解放思想、攻坚克难。国企改革已进入攻坚期和深水区。攻坚期意味着困难大，面对的都是难啃的硬骨头;深水区意味着风险高，需要大胆探索开拓。全面深化企业改革开放，面临思想观念的障碍，面临利益固化的藩篱，还可能面临种种困难和阻力。要深刻认识到，改革开放没有退路，只有破除躲不开、绕不过的体制机制障碍，才能有效解决工业和信息化发展中的矛盾和问题。我们必须在党中央坚强领导下，坚持正确的改革方向，解放思想，勇于担当，以壮士断腕的勇气和胆识，敢于啃硬骨头，敢于涉险滩，做到改革不停顿、开放不止步。

（二）从严管理，坚持改革，提升执行力，需要建立最严格的管理制度体系

一是职责明晰，严格管理。没有规矩不成方圆，信任不能替代监督，感情不能超越原则。推进从严治企，一定要加强制度管理、规范管理，按照“严、细、实”的要求，细化管理的流程节点和制度规程，使每一项工作都有程序、有规矩、有标准，每一名员工都知道“干什么、怎么干、干到什么程度”，都知道什么样的安全标准、什么样的质量标准、什么样的环保标准，才是一流企业的标准，才是我们追求的标准。如果不建立最严格的制度体系，从严管理就如做衣服没有尺子。

二是强化效益导向考核。更加突出效益贡献、成本管控和指标提升，完善绩效考核体系和薪酬激励约束机制，推行分档目标考核，加大效益指标与绩效工资挂钩联动力度，严格奖惩兑现，体现盈亏差别，增强追求效益的主动性。油气主业要突出增储增产增效;石油工程单位要强化市场意识，注重提升服务质量和效率;公用工程、后勤服务单位要积极“走出去”，增强盈利、减亏、创收能力。发挥激励性年金作用，更好地稳定核心骨干人员。

三是深化推进石油公司体制机制建设。为适应集团公司做实事业部要求，要调整完善内部管理体制机制，走石油公司建设框架，加快压扁管理层步伐，力争短时间内全部落实到位。加大内部市场化、考核效益化、资源最优化力度，积极探索推进主体业务专业化和辅助业务外包，强化信息化、智能化和地面配套改造保障，要完善两级机关职能，理清职责界面，建立配套制度，确保规范平稳运行。

四是推动资源整合优化。就我油田而言，持续深化区块目标管理，优化资源配置，提升区块整体效益。积极推进主业非核心业务的整合优化，加快公用工程、地热等领域专业化管理。以专业化、标准化为方向，优化整合培训资源。统筹推进房屋、土地等公共资源的调配使用，不断释放资源整合优势。

五是稳步推进矿区服务改革。全面推进社区业务三分开，使保障类、公益类业务社会化管理，走经营性业务专业化经营模式。把老旧小区推进市场化经营、社会化服务，新建小区实行社会化管理。要着力做精做优，实行维修、绿化、环卫等专业化管理模式。

（三）从严管理，仅仅建立制度体系是不够的，还必须严抓责任落实，严抓责任追究

一是要推行流程化管理。实现流程、职责、制度三位一体，形成从上到下、层级分明、无缝隙、全覆盖的业务流程管理体系，搭建起“业务管理、制度管理、风险管控、决策优化”四大应用平台。按照“党政同责、一岗双责、齐抓共管”的要求，逐级分解责任，坚决做到零容忍、严执法、硬考核、重实效，将“有岗必有责，上岗必担责”的要求落到实处。诚如是，一切违章就可以杜绝，一切隐患就可以消除，一切事故就可以避免;严管理、硬考核制度就能生根发芽、开花结果;我们的决策程序就能守法合规，管理就能精细有序，风险就能完全可控。

二是改革创新是大局和责任。随着国家和集团公司大的形势变化，油田进入到全方位深化改革的新阶段。从国家层面看，十八届三中全会对我国新形势下全面深化改革进行了总体部署，每一项改革举措都对国有企业的发展提出新的要求。从总部层面看，集团公司围绕提升发展质量和效益，确立了深化改革、转型发展、从严管理的主题主线，国内上游板块要加快油公司建设，推进石油工程、公用工程专业化发展，将资源优化提升到全局性、战略性的高度，全方位深化改革的大幕已经拉开。深刻改革的大局和大势必将给油田带来重大而深远的影响，并对油田进一步加大改革调整力度提出了新要求。我们要增强使命感和责任感，聚焦发展质量和效益，履行国有企业责任，按照市场化要求持续深化体制机制改革创新，构建现代企业发展模式。

三是强化成本管控。牢固树立“过紧日子”思想，持续推进全员成本目标管理，创新预算管理模式，实行月度滚动调整，强化预算考核引导作用;健全完善经济分析评价体系，落实全口径成本管理责任，突出抓好关键环节成本费用管控，加大重点费用管理和降本增效项目化管理力度，严格控制公务性费用支出，会议费、业务招待费、办公费、差旅费、车辆使用费等要大幅压缩。坚持提升资金使用效益和资产运行效率，积极研究财税政策变化，持续推进节税增效。

四是完善制度体系。按照市场机制建立完善企业管理制度。以强化岗位员工责任心和执行力为重点，以更严格的标准、更有力的措施、更大的奖罚力度，强抓“三基”、狠反“三违”。建立以岗位为基础的劳动用工管理体系和关键岗位稳定、非核心岗位灵活的市场化用工机制，推进用工模式调整，盘活存量劳动力资源。严格定岗定编定员，显化富余人员，搭建内部人员流动平台，通过培训转岗、异地就业、内部退养、提前退休等方式进行分流安置。

（四）从严管理，增强责任心，改进作风，需要干部以身作则，亲力亲行

一是管理人员率先垂范。从严管理最大的问题是思想问题，关键在干部。作为干部，尤其是领导干部，要强化责任意识、大局意识和政治意识，要作表率，要带头从严教育、从严管理、从严监督，自觉强化依法合规、规范办事的意识，做到有纪必执、有违必查，确保政令畅通、令行禁止。对安全、环保、质量、稳定、“小金库”等问题，要严格落实领导干部问责制，真正把责任一级一级落实下去。要将“不重视、不作为、不敢管”导致的不良后果，作为评价其岗位履职情况的重要依据，引导干部创一流业绩，树一流形象。

二是坚持狠抓作风不放松。作风是人生观、价值观、世界观的外在反映，是干部员工综合素質的具体体现，对国有企业的社会形象有着重要影响。我们要以用户和群众需求为第一信号，着力解决群众反映强烈的突出问题，坚决杜绝“脸难看、事难办”的现象。把行风建设作为重要抓手推动作风改进，深化社区优质服务示范区建设，要设计和运用更多的便民工具和措施，千方百计方便群众。进一步履行国有企业社会责任，扎实推进全面社会责任管理。利用特色服务品牌影响，把优质服务工作方法覆盖到全企业，从而体现国有企业的社会责任担当。

三是大力加强能力建设、作风建设。要大力加强领导班子和干部队伍建设，深化干部人事制度改革，完善选人用人制度、干部教育培训和实践锻炼制度，努力提高各级领导干部的思想政治能力、组织动员能力、驾驭复杂形势能力。进一步弘扬求真务实、团结协作、拼搏进取、攻坚克难的优良作风，发扬“钉子”精神，以踏石留印、抓铁有痕的工作作风抓好工作落实。牢固树立党的群众观点和群众路线，尊重群众首创精神，密切与人民群众的血肉联系，着力解决形式主义、官僚主义、享乐主义和奢靡之风方面存在的突出问题，树立党员干部和政府部门的良好形象。

四是全员参与，推进改革。作为领导干部要把观念转变的重点放到改革创新管理体制机制的新要求上来，在思想上提高认识，在工作中自觉践行，努力推进企业管理体制转型;作为广大职工群众要正确理解、自觉服从以效益为导向的考核激励机制，适应从严管理的新要求。各级党政组织对深化改革中涉及职工群众切身利益的工作，都需要加大宣传教育力度，做好深入细致的思想工作。思想决定行动，宣传教育到位，改革才能做到习总书记要求的“蹄疾而步稳”。

石油零售企业发票管理 篇11

发票做为商品交易的重要原始凭证, 不仅是企业经济业务发生的依据, 更是国家税务机关税收监控的源泉, 也是审计业务的重要依据。对于企业本身而言, 加强发票管理具有很强的现实意义。对于成品油销售企业来说, 由于涉及地域广泛、销售金额重大、影响力深远, 政治成本高昂, 做好企业内部发票的内部控制显得尤为重要。本文从增值税专用发票与普通发票, 两个方面来阐述如何加强发票管理工作, 防范风险。

二、增值税专用发票管理

1. 存在的问题

增值税专用发票的开具对象是针对一般纳税人的集团客户, 是作为一般纳税

人进项税抵扣的依据, 是税务部门监管的重中之重。但是目前, 成品油销售企业对于发票管理是根据各个加油站的月销售额来核定每月发票金额上限, 并未区别专用发票与普通发票, 只能限定两者合计的上限金额。而很多个人消费者在加完油后, 很多并不索要普通发票, 这就给加油站虚开增值税发票埋下了隐患。加油站站长可以利用普通消费者不索取发票这一点, 用本应开具普通发票的额度, 为集团客户开具专用发票虚增其可抵扣进项税, 导致国家税收流失, 以此谋取私利, 并给公司本身带来了巨大的财务风险。很多地区的石油销售企业, 都因为此类事件受到过税务局的处罚。

2. 解决对策

为从根本上杜绝“虚开、窜开”增值税专用发票的行为, 凡需要增值税专用发票的客户, 只允许采用银行转账、加油卡以及银行卡三种方式结算, 对于现金消费客户, 一律不得开具专用发票。而且应当由分公司授权指定机构、设专人, 对增值税专用发票进行集中控制, 取消加油站开具增值税专用发票的权限, 由营销部门下属的营业室以及发卡中心专门负责专用发票的开具工作, 出现问题的也由该部门相关责任人负全部责任。对于需要开具专用发票的客户, 必须要求其出具单位提供的一般纳税人证明、税务登记及纳税识别号。并且, 将该规定以文件的形式下发到各营业室、发卡中心, 并且张贴公示, 告知需要开具专用发票的集团客户。

对于办理加油卡, 以加油卡方式消费, 需要开具专用发票的客户, 必须由 (原) 发卡网点登陆IC卡系统查询该客户的储值卡内的金额是否已全部消费, 若没有全部消费, 应给客户开具已消费金额的增值税专用发票, 并进行登记。对于异地消费的加油卡的客户, 增值税专用发票的开具严格执行回“原立卡地”原则, 凡是异地卡, 一律不予开具增值税专用发票, 以便于加强管理。

对于客户在刷卡购油时, 针对在站内分次刷卡、多次积攒、一次集中开具大额增值税专用发票的行为, 如果该卡归属个人名下, 应由客户出具单位提供的一般纳税人证明、税务登记及纳税识别号的复印件 (以防范窜开情况的发生) , 还必须由原单位提供该卡号及卡内资金归该单位所有的公函或介绍信 (并且一个卡号只允许对应一个有效证件) , 经付油员、核算员、站经理、以及经营处营销主管、财务主管、经理在“增值税辅助发票联”上签字并将相关复印件粘贴到背面, 确认后方可开具, 并在发票登记簿上据实进行登记相关信息, 出现问题的, 由专用发票的开具的加油站经理负直接责任。

三、普通发票管理

1. 存在的问题

普通发票的开具主要是针对个人客户来说, 普遍的问题就是客户不索要发票加油员便不开票。索要发票的司机大部分都是驾驶的公务车或中高档轿车。而加90号汽油的微型车、小货车以及面包车和摩托车, 则是加油完毕后即离去, 根本不会向向加油站索要发票。这种行为表面上看可以替公司节约税款, 可实际上却是助长了前文所提到的为专用发票积攒额度的歪风邪气, 因此公司应当鼓励个人客户开具发票, 而不应该默许这种行为。

另一个主要的问题就是, 油品销售发票与非油小商品销售发票窜开、混开的问题。近年来石油销售企业为了增加收入, 提高盈利能力, 在加油站增设了小商品销售业务, 加油站为了拉拢客户, 经常将小商品发票开成油品发票, 以便于客户报销, 从而提高加油站销售业绩。实际这种做法, 已经违反了税务局的相关规定, 而且“窜票行为”在多个地区已经被媒体报光, 受到了税务局的处罚。石油企业是国家的龙头行业, 是国家的纳税大户, 也是最受大众关注的行业, 因此, 来自各方面的监管压力极大, 政治成本很高, 容不得有丝毫的违规操作行为。

综上所述, 我们发现不论是专用发票问题还是普通发票的窜开问题, 其本质就是普通客户不主动索取发票所导致的。如果所有个人客户都能索要发票的话, 我们用现有的发票控制手段 (即:用本月售油金额与发票总额核对) , 就可以完全解决专用发票和普通发票存在的问题。

2. 解决对策

就公司内部而言, 由于加油站新近上马了零售管理系统, 我们可以用加油站向客户开具的普通发票的金额和笔数, 与当日加油站零售管理系统付油的金额和笔数相匹配, 做到资金与物流严格一致, 严禁虚开、窜开发票。并且, 严格资金稽查制度, 由分公司财务部门会同审计、营销、站管等相关部门精干人员组成稽查机构, 对全区各库站营业网点的资金回笼、增值税发票、普通发票的开具以及油品损益执行每年不少于四次全方位全面稽查;同时财务部门选派专人每个月对日常资金量大的营业室、发卡中心进行临时抽查, 并利用系统、网络进行适时监控, 杜绝违规行为, 有效降低和控制风险, 加强内部监控。

为了鼓励个人客户开具发票, 以及不至于过大的影响小商品销售, 我们可以采用一个一举多得的措施, 即:改变以往使用加油卡加油可以获得1%折扣的销售方式。多年的加油卡发放经验证明, 每次加油获得1%的折扣, 并不会对消费者的心理产生太大的影响。我们可以借鉴各大商场的成功经验, 变折扣为积分, 积分力度不变, 仍然为1%, 1个积分相当于1元钱只能用于购买加油站的小商品, 而不能用于加油。具体措施为:以加油卡为载体, 将客户积分记录到加油卡当中, 以客户每次加油的发票为依据, 将加油卡与发票相配合做为兑换积分的依据, 然后客户可以用所获得的积分兑换加油站相等金额的小商品。为了鼓励客户尽可能办理加油卡, 减少现金消费, 我们还可以配合采用类似商场的促销活动, 在某些特定日期, 可以搞双倍积分活动。这样做看似压缩了公司的盈利空间, 可从长远来看, 首先可以拉拢潜在客户, 使客户形成习惯变为长期固定客户, 提高市场占有率;其次, 鼓励了客户办理加油卡的行为, 提前预收资金, 提高了资金使用效率, 同时也减少了客户使用现金加油的频率, 加强了对加油站的资金管理效率;再次, 也扩大了小商品的销路, 增加公司收入;最主要的是, 加油卡配合发票的积分方式如果真正推广开来, 会使绝大部分客户开具发票, 很大程度上可以解决长期以来一起困扰石油零售企业的税务监管问题;另外, 此举还可以提升公司的社会形象, 可谓一举多得。为了能够使该项措施被广大客户所知, 真正落到实处, 可以以文件的形式下发到各加油站, 然后在加油站最醒目的位置贴上一则海报, 注明“加油卡+发票可兑换小商品, 详情见店内文件”。另一方面, 为了鼓励客户开具发票, 可以与税务部门协商, 采用类似餐饮业发票刮奖的活动。

总之, 加强发票管理是一项利国、利民、利公司发展的工作, 希望能够获得石油零售企业领导的充分认识。

摘要：发票管理问题历来是石油零售企业管理的一个难点, 尤其是加油站增加了非油商品销售后, 发票乱开混开现象更加严重, 为企业增加了税收处罚的风险。本文首先指出了, 增值税专用发票和普通发票在开具过程中存在的问题, 针对这些问题提出了相应的解决办法, 希望对广大石油零售企业发票管理方面, 带来一些启示。