石油企业物流管理

石油企业物流管理（精选12篇）

石油企业物流管理 篇1

摘要：石油企业作为我国国民经济的支柱产业,发展迅速,企业规模逐年扩大。但是,作为提升企业核心竞争力的物流活动,还未被所有企业所重视。石油企业物流对保障国家能源安全、优化资源配置、降低成本、增加效益具有重要作用,文章对石油企业物流现状进行全面分析的,给出了石油企业物流未来发展建议和对策。

关键词：石油企业,物流,核心竞争力

0 引言

凡是推动交易成本下降的产业,它在国民经济中的地位就会迅速上升,反之则会衰落。物流和与之相关的信息产业,是极少数几种盈利能力正在增强、而交易成本却在不断下降的产业资源。商品流通由物流、商流和信息流组成,而商流和信息流一般不会创造新的价值,所以物流成了众人瞩目的焦点,成为企业的“第三利润源泉”,被看作“降低成本的最后边界”。物流在整个企业战略中,对企业成本发生影响,是企业成本的重要的产生点。因而,解决物流的问题,主要在于支持保障其他活动中通过物流管理和物流的一系列活动降低成本。所以,关注成本既要关注成本的产生点,又要关注降低成本,物流正是“降低成本的宝库”。吴邦国同志1999年11月份在现代物流国际研讨会上指出:现代物流作为一种先进的组织方式和管理技术,被广泛认为是企业在降低物资消耗、提高劳动生产率以外重要的利润源泉。以2004年为例,我国物流成本如果能够降低1%,就可以减少成本290亿元。

企业物流是指在企业生产经营过程中,物品从原材料供应,经过生产加工,到产成品销售,及伴随生产消费过程所产生的废旧物资的回收和再利用的完整循环活动。石油企业的生产有其特殊性,它的原材料、生产过程及产成品之间差异很大,所以石油企业的物流管理活动极其复杂。

随着经济的发展,对能源的需求也与日俱增。石油作为不可再生的能源,日益受到各国的高度重视。同时石油生产加工中消耗大量能源,节能减排、降低成本显得尤为重要。现代物流作为企业降低成本的有效途径,越来越被石油企业重视,因此石油物流迅速发展,物流管理被石油企业做为企业战略管理的重要部分。物流在石油企业中不是处于附属地位的“管库”部门,它对企业成本与顾客服务起着重大作用。在企业经营中,物流的作用表现为提高经营利润、降低成本、提高企业核心竞争力。因此开发特色物流服务项目,可使其成为企业利润的新生长点。石油企业物流合理与否,对企业的兴衰产生重要影响,对提高石油企业核心竞争力有着不可替代的作用。

1 石油企业物流现状

(1)以自营物流为主,物流资源规划效益低。由于历史原因,我国石油企业长期以来存在企业办社会的现象。虽然近年来有所改善,但做为物流的两大支柱产业,传统的运输业和仓储业仍以自营为主,利用第三方物流服务的企业很少。虽然有些石油企业例如大庆油田把运输企业独立出来,但运输企业仍隶属于大庆油田,主要面向油田服务,基本没有向社会提供第三方物流服务。从宏观角度看,石油企业的两大物流支柱产业,重复建设,造成资源浪费。

(2)物流技术落后。国家标准术语中物流技术的定义是:物流活动中所采用的自然科学与社会科学的理论、方法及设施、设备、装置与工艺的总称。物流技术分为硬技术和软技术。

物流的硬技术包括它的基础设施设备。虽然我国的石油企业在其专业领域与世界先进国家相比,技术差距并不很大,但物流的基础设施与设备方面,由于我国物流业起步较晚,整体水平与美国等先进国家相比差距很大,这直接影响石油企业的物流发展。

物流的软技术包括它的物流系统规划技术、现代物流管理技术、物流系统评价、信息化技术。在石油企业中,系统地利用物流设施布置规划技术、系统仿真技术、系统优化技术等对物流系统进行规划管理还很少。在对石油运输工具选择使用、装卸方法选择、库存管理、劳务管理等大多还是以历史经验为主。对企业物流成本计算,只看到支付给外部运输、仓库企业的费用列入成本,实际这些费用在整个物流费用中确实犹如冰山的一角。因为,物流基础设施建设费和企业利用自己的车辆运输、利用自己的库房保管货物、由自己的工人进行包装、装卸等费用都没列入物流费用科目内。一般来说,企业向外部支付的物流费是很小的一部分,尤其是石油企业目前大多是自营物流,大部分费用是企业内部发生的物流费。

物流服务信息化水平低。信息作为物流七大功能的基础功能,它是物流其他六大功能高效运作的基础。在物流活动中大量信息的产生、传送、处理活动为合理组织物流活动建立了可能性。物流信息对上述各物流活动的相互联系起着协调作用。而石油企业缺少针对性强、信息资源完备的物流信息平台,无法实现信息共享和对物流资源的最佳配置,使物流系统运作效率不高,规模效益难以发挥。

(3)物流专业人才短缺。世界上存在着三大资源:人力资源、物力资源和财力资源,其中最重要的是人力资源。毛泽东说过:世间一切事物中,人是第一个可宝贵的。一切物的因素只有通过人的因素才能加以开发利用。在石油企业中,既具有先进的物流理念、系统扎实的物流理论知识,又熟悉国际通行政策与规则,具有制定政策、研究政策及决策能力的高层管理人才几乎是个空白。原因是专业教育起步较晚,人才供应难以满足物流业飞速发展的需求。市场培训过多地集中于资格认证,对于企业真正所需的技能培训和岗位培训,提供能力不足。企业尚未建立完善的内部人员培训体系,企业内部的自我培养能力亟待建立。

随着对物流认识程度的加深和对物流管理重视程度的提高,企业对中级物流管理人员的需求增加(具有经济管理、贸易、营销、英语等综合知识和能力的复合型人才)。同时企业对熟练掌握物流操作流程的人才及物流设施设备维护的高级技术人员需求提高。

2 建议和对策

(1)大力培养复合型物流人才。复合型物流人才对于物流专业和客户行业都有较好的理解和把握,对客户个性化的需求有辨别能力,具有营销方案、物流解决方案的设计能力、项目管理、控制能力和问题解决能力。

目前物流人才选拔最常用的渠道是通过各类学校和人才培养机构提供基础人员。这些人员通过接受系统教育,具有一定理论知识,经过企业实践锻炼,可以很好地把理论与实践相结合。人才招聘最经济的办法是在职培训,在职培训的人员有一定的职业经验积累,经过培训,完成从经验到理论,再用理论指导实践的螺旋式上升过程。

(2)进行物流资源整合。将物流资源和物流相关资源进行一定程度的集成,以创新物流体制、物流系统和物流服务组织,从而提升物流活动的规模效益。首先通过资源整合形成规模,使物流的大生产方式得以实现。其次通过整合为信息技术应用构建平台,并形成新的管理体制。

整合首先包括需求的整合,石油企业物流需求如仓储、运输、信息服务等按流程要求重新设计,从而使物流成本更低,客户的资金周转更快。整合也包括供给的整合,即对分散的物流资源如车辆、货站、仓储、设备、人员、网络等重新组织、优化,从而充分提高资源的利用水平,达到提高效率、增强竞争力的目的。

其次是服务的整合。服务整合的主要特点是业务的延伸和创新,向众多增值服务领域扩展,找到石油企业新的经济增长点。

第三是信息的整合。一方面是供求信息通过计算机网络集中起来,可以及时发布、随时查询、快速成交,另一方面是通过信息化实现了服务的标准化、管理的标准化。通过采用信息系统,有关信息都储存在数据库中,形成庞大的数据库,通过对这些信息的跟踪与分析,可以发现物流量的分布与发生规律及其他重要信息。

(3)充分利用“第三方物流”资源。“第三方物流”可使石油企业集中主业,发展核心竞争能力,同时为企业减少库存、降低物流总成本,提高企业服务水平和快速反应能力,最重要的是可以增强企业市场拓展能力。

(4)采用先进的物流管理手段。在石油企业,应更多采用“零库存”管理、准时制生产管理(JIT)等新的物流管理方式;建立现代物流中心、中央物流中心等各种现代物流管理系统;运用物流联网系统、物流配送系统等物流软件。

(5)注重再造物流流程,降低生产成本。在石油企业,由于所涉及的流体、载体、流向、发运人特殊且复杂,而这些因素都会影响流程的合理性,所以在对石油企业内外部环境分析的基础上,重新设计石油企业的物流流程,并根据以上四个因素衡量石油企业物流效率和效益。例如要降低运输成本,一般应尽量缩短运输里程。

3 结论

我国经济的高速增长,为我国石油企业物流提供了良好的发展机遇。为了加速我国石油企业物流的现代化,石油企业应尽快健全相关的物流产业政策,积极引进先进的物流技术和经营理念,以应对即将来临的挑战和冲击。

参考文献

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[2]王之泰.现代物流管理[M].北京:中国工人出版社,2001.

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[5]陈文若.第三方物流[M].北京:对外经济贸易大学出版社,2004.

石油企业物流管理 篇2

内部控制制度不仅符合法律要求，更有助于完善现代企业制度，提升公司管理水平，有效实现风险控制由“事后处理”向“事前防范”的转变。本文拟就我国石油企业如何建立有效的内部控制展开探讨。

内部控制是现代企业管理的重要组成部分，也是企业经营活动得以顺利进行的基础。随着经济全球化战略的加快，市场竞争将日趋激烈，企业要增强其核心竞争力，提高经济效益，势必要强化内部控制。就石油企业而言，各级经营者必须认识到做好内部控制工作的重要意义，明确内部控制工作建立的基

本要求和重点，进而结合企业实际情况，建立完善企业内部控制制度，规范企业管理行为，促进企业持续有效发展。

一、我国石油企业内部控制的现状

我国石油企业大部分结合本单位实际，分别建立起不同层面的内部控制制度。但也有部分单位领导对内控工作的意义认识不清、重视程度不够，这是内控工作顺利开展的瓶颈；还有个别单位存在走过场、形式化的倾向，采取敷衍应付的态度等。这些现象和问题说明，目前我国石油企业内部控制的工作尚需巩固和完善。

（一）存在对内部控制的认识误区

在实际运作中，一方面有些企业的负责人根本不重视内部控制制度的建设和管理，有的甚至根本没有建立有效的内部控制制度，已经建立内部控制制度的也不能有效实施；另一方面部分领导

和企业员工对内部控制的认识陷入误区，他们有的认为内部控制就是内部监督，把内部控制看作是一堆堆的手册、各种文件和制度；有的企业把内部成本控制、内部资产安全控制等视为控制；有的企业甚至对内部控制的认识还未理性化，由此导致企业资产流失等现象的频繁产生。

（二）缺乏规范、有效的内部控制制度

从目前一些石油企业制定和执行的内部控制制度情况来看，有的内部控制制度只是本本框框，真正扎扎实实落实到实处的并不多，内部控制制度并没有真正起到预警作用；有的规章制度中明确规定了内部控制制度，但是具体执行时走了样，有章不循。比如，在实际业务操作中，一些企业没有编制银行存款余额调节表，有的即使编了也是由银行出纳来完成的，这完全违背了职责分工、岗位分离的内部控制原则，为挪用

公款、携卷公款事件的发生创造了条件。

（三）缺乏全面的预算管理机制

大多数石油企业的预算编制，由于信息不对称使管理层不可能对预算提出实质性意见，导致管理职权弱化，从而滋生了预算管理中的内部人控制现象，削弱了预算管理的计划、协调和控制作用，为内部控制留下了隐患。

（四）会计基础工作不规范

目前，有些石油企业的会计基础工作不规范，导致会计信息严重失真。有的企业虽然进行了治理，但实际情况并未根本改变，企业内部控制风险和财务会计的反映、监督职能先天不足导致信息失真的现象依然存在。出于各自的利益，有些企业的管理部门不愿及时提供相关信息，而是人为制造信息孤岛，使企业的高层决策者难以获取准确的财务信息，以致搞不清楚下面的情况。

二、石油企业加强内部控制的重要性

内部控制的作用表现在实际工作中，就是对企业生产经营活动及外部社会经济活动所产生的影响和效果，因而内部控制制度的健全与否，直接关系到企业的生存和发展。石油企业大多是跨区域、跨行业、多工种集团型的大企业和特大企业，还有各油田众多的多种经营股份制公司，点多、线长、面广是其基本特点。因此，加强和完善其内部控制制度，对目前石油股份制企业加强内部管理和提高经济效益具有重大作用。

（一）健全完善的内部控制制度，可以对企业内部的任何部门、任何经营环节进行有效的监督和控制，对所发生的各类问题都能及时反映和纠正，从而有利于保证企业方针政策和法规得到有效的贯彻与落实。

（二）健全完善的内部控制制度，可以保障企业会计信息的采集、归类、记录和汇总过程到位，从而真实地反映企业的生产经营活动状况，并及时发现和纠正各种错弊，保证会计信息的真实性和准确性。

（三）在生产经营活动中，企业要达到生存发展的目标，就必须对各类风险进行有效的预防和控制。内部控制作为企业管理的中枢环节，是防范企业风险最为行之有效的一种手段。它可以通过对企业风险特别是财务风险的识别进行有效评估，不断加强对企业经营风险的控制，把企业的各种风险消灭在萌芽之中，它是企业风险防范的一种最佳方法。

三、我国石油企业加强内部控制的措施

内控制度建设并非是一朝一夕的事，也不是一蹴而就的工作，更不是为了应付检查的“官样文章”，而是适应竞争、长远发展的客观需要。加强石油企

业的内部控制制度建设应从以下几个方面着手。

（一）强化对内部控制的认识

石油企业物流管理 篇3

关键词：石油；企业；管理会计；创新

受到社会发展环境的影响，现代企业经营的基本理念与所涉及的管理领域较之以往发生了巨大的变化，以企业生产产品的市场销售定价为例，市场定价所展现的并不仅仅是一个企业在发展中对成本投入的核算，还延伸性地展现了社会整体的消费状况与产品售后服务的质量甚至还体现了产品具有的品牌效应的大小，现代企业的发展要单纯的以价格优势取胜已经失去了意义，产品要占据市场更多的是依靠质量，因而企业就需要在保证质量的同时通过管理会计对企业发展的资金投入进行科学的规划。以下笔者将针对相关问题进行论述。

1 创新构建以提升核心竞争力为中心的管理会计基本框架

1.1 财务方面的体现

在财务方面创新构建以提升核心竞争力为中心的管理会计基本框架主要从三个方面着手。第一，石油企业在财务方面的主要目标就是扩大建立在权责发生制基础上的利润空间，因此财务会计的管理是管理会计基本框架中不可或缺的组成。第二，随着社会的发展，管理会计的先进性将会得到进一步的凸显，与此相对应，评估的方式也应当适当调整，重点需要改变的就是在直接效益、间接效益、财务效益和无形效益等主题内容方面所固有的观念。

1.2 客户方面的体现

从石油企业的角度来看，所谓的质量指的就是客户对企业提供的石油产品以及相关的服务所感知到的优劣水品。首先，产品是客户直接接触企业的重要途径，产品质量的高低在很大程度上都直接决定了客户对于企业的印象；其次，企业提供的产品是否获得客户的认可、质量是否过关决定着企业能否实现可持续发展。由此可知，一个企业在任何方面针对面向客户提供的服务进行管理都必须首要关注质量。

1.3 内部业务的体现

以价值链利润关系为基础对企业内部的业务进行划分，则主要包括三个流程分别是产品开发生产、结果控制和实际经营管理，所以要从内部业务方面对管理会计的基本框架进行创新调整。

2 创新管理会计的内容

2.1 成本管理的内容

在石油企业的发展中，企业的成本主要包括开发成本与生产成本，而如何实现总成本的最小化与企业效益的最大化则成为石油企业开发过程中必须要解决的重点问题，而实现集约化管理则成为提升企业各方面管理水平的重点举措。

2.2 人力资本管理的内容

人力资本对于一个企业的发展来说至关重要，不管是决策、规划、预测等流程的确定，还是控制落实等流程的执行，都离不开人力资本的参与，虽然现代信息技术飞速发展，但人力的价值至今还是信息技术所无法取代的。

2.3 企业决策分析与评估的内容

针对石油企业内部的管理会计在进行决策分析时重点要做好以下这四点。

第一，在认识到分析过程具有理论性特征的基础上，按照取数程序选择合理的理论工具，明确分析方式与取数方式；第二，联系实际，运用平行式对照分析方法来选择适用模型，对其中存在的错误内容进行必要的纠正；第三，数据收集完成之后即可进行确定性与可靠性的评估，对数据进行剖析，找出其中存在的风险性因素；第四，针对找出来的各种风险性因素制定科学的消除方案，如果不能够实现彻底的消除，就要测定取数的风险值，然后通过一系列的删减与调整来得到最终的数据文本信息。

3 创新管理会计的研究思维

3.1 实现研究领域的深入化

事实上，石油企业的核心能力发展与管理会计这一管理层面有着极为重要的关联，因此要对管理会计工作进行创新管理就要重视企业核心能力的强化，其中最为关键的就是要实现研究领域的深入化：首先，要重视一般性研究的深入，主要包括企业对发展形势的预测、生产发展的决策、方案的讨论与确定、实际执行能力等的研究与分析；其次，要重视管理会计研究的深入，主要涉及管理会计工作管理的行为化与企业化。

3.2 实现信息的多元化

基本框架中心的变动代表管理会计的信息资料的变动，也需要突破财务信息的局限，延伸至更广阔的信息空间中，具体表现为管理会计需要将财务信息与非财务信息、精神层面信息与物质层面信息、动态信息与静态信息、外部信息与内部信息、数量信息与质量信息等都纳入管理会计的范畴中，从而推动管理会计工作的信息多元化。

3.3 实现研究视野的拓展化

在石油企业的发展中，管理会计以企业为根本，以国内外市场为作用对象，形成以管理学思维进行管理的模式，将为促进企业核心能力的强化为目标进行信息的提供，其研究的内容不应当局限于企业自身内部，还应当涉及发展的背景、理论的完善与更新、发展中心等多样化的、多重型的内容，这需要管理会计能够突破学科的局限，展开跨学科的项目研究。

总而言之，石油企业要在新的时代中站稳脚跟，就要与时俱进，在管理会计方面更是要冲破传统的管理观念，进行全方位的创新，构建起以提升核心竞争力为中心的管理会计基本框架，创新发展管理会计的内容与研究思维，使管理会计能够不断发展，提升石油企业在市场竞争中的优势地位。

参考文献：

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石油加工企业物流成本分析 篇4

近年来, 我国原油进口量逐年提高, 2009年原油对外依存度高达52.5%。目前我国原油进口多以到岸价计算, 这其中包含原油的国际运费, 而这部分成本并未计入调查企业的物流成本。从调查企业的情况看, 2009年我国石油加工行业物流效率虽然有所提升, 物流成本偏高, 运输、仓储传统环节占比较高。

石油物流规模大

2009年我国原油产量达1.9亿吨, 进口量达2.0亿吨, 进口量同比提高13.9%。原油加工量达3.7亿吨, 其中, 柴油1.48亿吨, 汽油0.7亿吨。按照调查企业销售总额与货运量比值推算, 石油加工企业货运量达到11.6亿吨, 这其中也包含了企业销售过程中的二次配送。 (二级配送主要是指油品从省级石油公司经过市级、地县级石油公司, 直至加油站, 最终被消费者消费的过程, 同时还包括由配送中心直接供社会终端用户消费和由批发中心向社会经销商批发的过程。

石油加工行业物流费用率处于中等水平

调查企业汇总数据显示, 2009年石油加工行业物流成本费用率为7.2%, 比调查的全部工业企业低2.6个百分点。若按调查的石油加工行业物流成本费用率水平推算, 2009年我国石油加工企业物流费用约为1445亿元, 一吨油消耗的物流费用约为173元。

石油运输、仓储成本高

调查企业汇总数据显示, 在物流成本构成中, 运输成本占55.1%, 占比同比下降12.1个百分点。从运输方式看, 油品的2009年油品管道、水上运输占比有所提高, 同比提高3.9和6.0个百分点;与此同时, 道路运输占比下降, 同比下降12个百分点。相比道路运输, 管道运输更为经济, 运费率仅为道路运输的20%。管道运输比例的提高一定程度上为企业节约了运输成本。

仓储成本占14.3%, 同比提高了6.1个百分点。油品仓储具有专用性, 油库、加油站等仓储设施造价较高, 导致油品仓储收费价格较高, 企业仓储成本居高不下。

利息成本占5.5%, 同比提高了0.7个百分点。由于油品自身的单价较高, 库存需要较大的资金占用, 为企业带来了较高的利息成本。

目前, 我国石油加工企业物流仍以传统的储运为主, 包装及配送等现代物流业务相对较小, 包装及配送成本占5.5%和1.1%, 所占比重与上年同期基本持平。

管理成本占16.7%, 同比提高3.8个百分点。受劳动力成本上涨影响, 加之石油加工企业人均报酬水平相对较高, 管理成本较高。

物流效率有所提高

调查企业汇总数据显示, 2009年石油加工行业物流成本费用率同比下降0.8个百分点, 据此推算, 2009年我国规模以上石油加工企业物流成本比2008年节省166亿元, 石油加工行业物流效率有所提高。

石油加工行业物流效率提升, 一方面, 得益于近年来输油管道、油库等物流设施的不断完善;另一方面也是由于石油物流专业化水平有所提高。调查企业汇总数据显示, 2009年委托代理货运量占货运量的比例同比提高15.4个百分点, 增速高于调查的全部工业企业7.8个百分点。

2009年调查石油加工企业物流成本

我国石油企业管理创新论文 篇5

2．1树立低碳创新的企业形象

企业形象在现代经济发展过程中的作用越来越重要，积极、稳健、负责任的企业形象有利于提高员工的集体归属感和价值感，激励企业员工的工作热情，提高企业运营管理的效率，同时，良好的企业形象更有利于提高社会认知和消费者的接纳程度，从而提高产品的销量、促进企业的发展。因此，在低碳环保趋势下，石油企业更应该自上而下树立环保意识，建立低碳环保的企业形象，以便降低人们对于石化能源的高碳基的排斥意识，引导消费者更加理性地看待石化能源和石油企业，引导全社会从身边的点点滴滴、细枝末节做起，从细微处减轻碳排放，在现有能源结构优化调整的过程中，理性地追求低碳环保。

2．2转变生产经营管理理念

生产经营管理的理念是企业发展的重要指导思想，决定了一个企业的发展方向，为企业发展提供了动力。因此管理理念的创新对于一个企业的发展至关重要，石油企业要想获得良性发展，必须降低传统生产管理方式的路径依赖，在生产管理环节重视低碳理念的宣传和执行，将低碳作为企业发展的导向和目标。在具体做法方面，可以尝试建立低碳奖惩规章制度，降低碳节能指标量化分解到每一个生产环节，对每个岗位都设定低碳节能任务，将岗位职责、薪金待遇跟碳排放结合起来，对于考核不达标的岗位责任人，给予一定的处罚，以便带动各级员工的参与度，激发员工的低碳环保热情，建设全员参与、量化评估的低碳管理模式。

2．3提高石油企业环保管理理念

环保是每一个企业应尽的义务和责任，也是每一位企业员工、每一个人应尽的义务和责任。石油企业是能源行业的代表，在生产、销售、消费的过程中对环境的污染影响非常大，所以，石油企业及其员工更应该树立环保理念，将低碳环保贯穿在每一个生产管理环节。在具体措施上，石油企业应该加强环保投入、淘汰落后产能、推行清洁生产、建立健全环保管理量化评价制度，在环保管理方面不断探索，积极承担起低碳环保的社会责任。

2．4推行低碳发展战略

企业发展战略决定了企业发展方向，影响着企业发展的可持续性。石油企业在制定发展战略的过程中，必须重视环境保护和社会责任，将低碳环保思想融入企业发展战略的制定、执行、监督的全过程中，既要重视企业眼前的经济利益，也要注重协调长远发展的经济利益和社会效益，处理好短期经济利益和长远环保利益之间的关系，从战略层面考虑短期策略的合理性和科学性，将低碳环保理念贯穿在生产管理和销售的全过程中，在发展经济的同时，做到节能减排、低碳环保。从而使石油企业顺利应对环境危机带来的挑战，应对低碳能源和绿色能源带来的竞争和挑战。

2．5加强技术领域的创新

技术创新是企业发展的核心动力。石油企业应该采用低碳环保的技术设备和工艺流程，对节能绿色环保的项目要优先考虑、重点支持。在生产过程中更要注意改进生产工艺，采用清洁生产的低碳技术，把碳排放指标分解落实到每一个环节，降低碳排放量。同时，企业应该重视低碳环保技术的开发，积极参与到国内外科研环保机构组织的技术研究，掌握节能减排、绿色环保的核心技术，降本增效，提高核心竞争能力。在研制新技术的成本较高、长远效益不佳的情况下，可以通过购买引进低碳节能技术或者通过与国内外科研机构开展低碳技术合作来联合开发新技术、新方法。

2．6创新外部环境风险管理

企业经营面临众多外部风险，特别是加入WTO以来，国际经济环境的影响越来越重。石油企业的经营环境在国际油价跌跌涨涨的起伏变动中遇到很多机遇和挑战。不同国家地域政治经济环境的变动对于石油企业的影响也很大，像乌俄危机、卢布贬值等因素对国际油价和我国石油企业的影响就非常大。对此，石油企业应该建立外部风险识别控制体系，组建熟悉国际经济政治环境和经贸政策的专家顾问团队，在对国际环境进行宏观分析预测的基础上，准确地鉴别评估可能的外部风险，尽可能降低外部环境变动带来的可能风险和经济损失。同时，也要尽可能掌握国际、国内环保规定、碳排放规定、碳交易规则，不断开拓进取，探索低碳环保的新的发展模式，在国内外低碳经济中掌握主动地位。

2．7提高安全生产管理

安全生产历来都是企业发展的重点，对企业发展起到至关重要的作用。而安全事故的发生对于企业正常经营、当地环境保护都有非常重要的影响。尤其是石化能源企业，石化能源具有易燃易爆特性，因此一旦发生安全生产事故或者储运环节发生危险，对当地环境破坏和人财物损坏都是非常严重的。对此，石油企业应该以贯彻宣传低碳环保理念为契机，强化员工在生产、储运、销售环节的安全意识，系统学习不同环节和不同岗位的安全隐患，做到能辨识、能预防、能逃生、能在力所能及的范围内降低危害造成的损害，在安全隐患的识别、处理上进行系统培训，从而降低安全事故发生的可能性。当然，在培训人员的同时，石油企业还应该加强科学预警机制和预警系统的建设，强化风险控制部门的职能，从生产、销售、储运等各个流程进行监控和预警，及时将危机信号传递到风险监控部门，实现企业安全危险信息的动态、全程监督控制，提高整个企业的安全风险控制水平。

2．8创新人力资源管理

人力资源管理制度反映了一个企业选拔、使用、培养员工的方式。在低碳经济时代，企业应该采取科学的方法、规范的制度，对员工进行招聘和管理，在员工薪资待遇、绩效奖励方面进行有效的上层设计，以便激励员工深刻认识、高效执行企业的低碳环保理念方针，致力于实现企业长远的经济社会效益。具体措施上，石油企业应该着眼于不同岗位、不同工种的职责，从企业长远发展角度，以低碳环保为最终目标，完善员工激励制度和考评制度，培养员工低碳环保的意识，同时，对员工进行全面考察和培养，把认同并且愿意贯彻低碳理念的人才留下、用好，争取做到人尽其才，物尽其用。

2．9创新财务管理

低碳经济对企业财务管理产生重要影响，在成本核算和利润分配的过程中要注重社会、环境因素，对于石油企业来说则更应该重视环境成本的核算，对于环境成本低的绿色低碳项目要给予更多的资金支持。财务在企业经营管理中的另一个主要作用是通过投融资来获取资源、优化配置资源，降低企业经营管理的资金压力和风险，最终促进企业发展。石油企业的财务管理在低碳环保经济下可以采取集中核算、全面预算的方式，对资金进行统一管理，节约资金管理成本，降低财务风险，促进石油企业低碳策略的落实和执行。

2．10创新供应链管理

供应链管理涉及到企业与上下游企业的配合，因此，石油企业应该将自己的低碳理念融入到供应链管理中，通过自身的示范带动作用，促使上下游企业认识了解低碳环保给企业带来的长远效益，对环境保护带来的有利作用，努力建设一条低碳环保的供应链。石油企业在与上下游企业的合作中，应该不断修改完善采购和销售标准，与上下游企业密切合作，严控低碳标准，共同推进低碳环保理念的执行和落实。

3总结

加强石油企业合规管理的分析 篇6

摘要：在分析合规管理的背景基础上，发现石油企业存在思想认识不统一、合规意识淡薄；制度建设不完善、执行不到位、资源共享不畅、队伍建设滞后等问题，为此提出合规管理的目标、两个层面的合规管理制度、八项管理机制以及加强合规管理的专业化队伍建设、加大合规管理的教育培训和强化合规文化建设的建议。

关键词：合规管理 合规文化 石油企业 制度建设

“合规”通俗的将是指要主动地遵守法律制度和规则。最先出现合规的是金融领域，2005年巴塞尔银行监管委员会颁布的《合规与银行内部合规部门》中指出，银行活动必须与所适用的法律、监恃规定、规则、自律性组织制定的有关准则，以及适用于银行自身业务活动的行为准则相一致（董薇薇和李蒲宁，2015）。合规管理与业务管理、财务管理并称企业管理的三大支柱，是内控的重要方面，也是风险管理的关键环节，起源于欧美一些大型跨国集团（鲍春莉，2012）。

2006年底，西门子被指控参与了一系列的贿赂事件并被处罚，给公司声誉造成重创。针对此种情况，公司及时设立全球性的合规组织，建立完整的合规体系，发布系列清晰明确的公司指导原则、设立内部规章制度，要求各级管理层严肃认真的统一态度执行合规，还出台了通告和相关网上合规工具，对业务伙伴和供应商进行风险分级和尽职审查，确保了各环节恰当地评估和管理合作业务关系和公司行为的完全合规性，从而给社会提供了创新的产品、卓越的团队和业绩，最终赢回了社会的信任（西门子，2012）。诸多跨国公司为强化合规管理还专门设立了与CEO、CFO平行的首席合规官CCO，并授予其很高的级别和独立性，乃至凭不合规的原由对CEO决定有一票否决权。

随着能源行业不断发展，全球能源市场融合程度加深以及经营呈现综合化、多元化发展，能源产品日趋复杂。而国内外法律法规和市场监管环境不断严厉，相关规则及准则覆盖面积大且内容复杂，尤其是金融危机以来，全球合规治理环境收紧，联合国、美英等发达国家以及OECD等国际组织加大对企业合规反腐的打击力度。石油企业作为跨国公司，代表着走出去战略实施中的先进企业，综合性国际化能源企业，资产遍及全球，某种程度代表国家形象。资源型企业由于对资源、环境的依赖性强，易燃易爆、有毒有害或高污染等特点，决定其面临的法律规制更为严格、合规风险远高于一般企业。企业的产品的社会敏感度和关注度高，一旦违法违规行为，极易被媒体渲染。因此，在全面依法治国和企业改革发展深化背景下，石油企业做好合规管理是应然的也是必然的。

一、合规管理的现状

合规管理有利于健全公司治理结构、完善经营管理体制和制度、优化业务流程和业务标准，建立长效发展机制，显著提高竞争力，履行公司对外部利害关系人所承担的责任，防范可能出现的法律制裁或监管处罚，切实提高全员的遵纪守法、职业操守意识和执行政策贯彻、业务操作水平，规避重大财务或公司声誉损失，提升公司内部控制管理水平，实现依法、合规、稳健发展。但是，当前石油企业合规管理存在四方面问题。

（一）思想认识不统一、合规意识淡薄

当前，石油企业各级管理层和员工对于思想认识不深入、不统一、不到位，忽视内控管理，“重经营轻管理、重发展轻合规”，主动性相对较弱。另外，不同地区、业务流程、不同部门重视程度不一致，部分公司高管人员对公司存在的风险性不了解，风险管理观念认识不足（薛霞，2012），部分基层行管理者将合规建设视为上级任务。从近年来公司存在的贪污、贿赂、失职、挪用、内外勾结等案件以及巡视情况出现的如建设项目违反规定、超越程序，招标采购不规范、不透明，安全环保规定落实执行不严格、不到位，经费、资金管理使用留后门、搞变通等情况来看，一个重要原因是上至领导干部，下至基层员工责任意识、合规意识淡薄、思想认识疏忽、放任甚至故意违规。

（二）制度建设不完善、执行不到位

绝大多数内控合规管理工作还处在完善阶段，相关规定停留在在传统手工模式，检查监督以现场检查为主，非现场方式和全流程合规管理工作不系统、全面。合规“口号化”，没有落实到行动上，管理能力不提高，漠视合规风险的存在。实际工作中，执行不到位、钻制度空子、打“擦边球”、对违法行为沉默或纵容、漠视风险防范均是表现。“以信任、习惯、情面代替合规制度。在激励约束机制方面，整体合力尚未形成，往往以“是否造成损失”作为评判标准，如果违规没有造成经济损失则对违规行为既往不咎，导致违规受不到惩罚，扭曲了合规激励。整改过程中缺乏针对性、有效性、执行力。有的“事后诸葛亮化”，重事后管理，轻事前防范。这几乎成为各种内外部审计、检查通报的主要问题，个别问题甚至是屡查屡犯、边查边犯。

（三）技术更新不到位、资源共享不畅

各业务部门信息分散、共享程度较低，未能实现有效对接，不能为业务决策和运营以及风险监测和预防提供有效信息。风险识别、监测和评估的动态监测和量化管理水平较低，导致对合规风险的应对和处理能力不强。

（四）队伍建设滞后、力量不足

合规管理人才缺乏、队伍综合能力不高。由于员工缺乏系统培训，对合规管理认识模糊，甚至不自觉地降低合规标准。加之合规管理任务繁重，合规人员业务知识储备欠缺，业务操作流程、线索逻辑思维和数据分析能力较低，缺乏业务学习和培训机会，新业务知识更新缓慢、缺乏职业发展的认同感。而复合型人才则更为短缺。

二、石油企业合规管理制度建设建议

（一）合规管理的目标

“合规”既要遵守公司所在国和经营所在地的法律法规及监管规定，又要遵守企业内部规章包括企业价值观、商业行为准则、职业操守准则等（李戬，2011）。石油企业的合规管理最终要达到合规管理战略、制度与公司组织结构的有效整合，体现前瞻性和全局性。将合规管理嵌入业务流程具体环节，全面引进嵌入式合规管理模式，提高合规过程控制能力和人员执行力，强化合规风险管理的及时性和有效性，达到岗、责、人相匹配，搭建合规管理与业务发展的双螺旋结构，实现两者合理平衡和相互促进。

（二）合规管理的制度

合规管理的获得是一项长期、复杂的系统工程，需要持续和循环往复建设和不断提升。

首先需要对已有规章制度梳理。合规管理应遵守的国际公约、国家法律法规、部门规章、地方法规、国家或行业与地方的强制性标准和规范，自律性组织的行业准则（国际油气生产者协会、国际石油产业环境保护协会等出台的相关管理规定（中国海洋石油有限公司，2012）、经营规则与原则、行业守则和职业操守以及有关企业社会责任和公共道德规范等。对比最新法律法规和合规管理要求，通过政府公告、出版机构、电子网络、咨询认证机构、行业协会等多种途径或渠道，开展合规风险描述，增设合规审查流程，系统梳理物资采购、工程建设、合资合作、市场营销、市场准入、招投标、合同管理等现行规章制度，补充完善合规要求方面的内容，促使贯彻落实到生产建设和经营管理全过程，制定《公司员工从业合规指引》，内容包括关于商业举报的处理、违规行为、健康与安全、环境与管理、供应商维护、聘用第三方、记录和报告准确性、信息系统、内部交易、知识产权保护等合规问题的一系列制度。各职能部门按其岗位和职能广泛、系统、持续收集现行有效的规范性文件以及案例式的合规风险信息，并针对具体建设项目进行必要的筛选取舍、比较分析、适用性评价等，从而对规范性文件的适用范围、对象、具体条款和内涵、效力及违法违规的责任等作出判断，提出具体防范措施，并适时予以发布和宣贯。

根据业务属性以及所处环境的变化，石油企业建立两个层面的合规管理。

一是基于产品生产的合规管理。该合规管理以资金、物资流转和工程项目运作实施等为重点，突出抓好对外商务活动，如采购、销售、招投标、市场准入等传统高风险业务领域的反商业贿赂、反利益输送，紧密结合审计、内控、监察、财务等其他监管手段和体系。通过自上而下，加强领导，责任到人，合规管理的理念和要求贯穿并融合于质量、HSE、投资、进度、合同五大控制，实施重大违规报告制度、合规政策报备制度、合规管理评估制度和合规管理联动制度，推动生产、经营“零”事故，达到“人—机—环境—管理”安全和谐统一。

二是基于业务流程的合规管理。合规风险管理贯穿公司治理、内部控制、管理战略中。该合规管理将渗透到各业务单元和条线，强化采办、税务、保险、资金、应急、商务活动、人力资源等关键业务流程的具体合规执行，综合考虑合规风险与信用风险、市场风险、操作风险和其他风险的关联性。通过建立流程规范或操作指南，明确和细化不同阶段工作重点、工作目标和工作任务，在容易出现风险环节，制定业务政策、行为手册和操作程序，供各岗位人员使用，推进合规工作的有规可循，有据可依。还可以将合规管理延伸至供应商和承包商尤其是海外的相关利益主体，严格规定供应商和承包商的资质和QHSE等要求，控制合规风险的关键环节，采用合同约定、签订《廉洁承诺责任书》和引入违规禁入机制等方式（鲍春莉，2012）。对违规的承包商、供应商予以终止合作或取消其承揽公司项目的准入资格，由此形成内部合规管理机制与业务管理流程的联动，同时更能适应当地实际情况。

（三）合规管理的机制建设

注重做好顶层设计和总体谋划，建立与经营范围、组织结构和业务规模相适应的合规管理体系，明确各阶层、部门、条线的合规职责。打破以往惩戒为主的制度格局，着力事前预防，重在文化与道德层面的引领，使“规”落地。具体而言包括8大机制。

1、建立合规奖惩机制

要量化、细化考核指标，并与奖惩挂钩。上级部门组织进行现场和非现场相结合的考核评价，严肃追责行动不积极、工作不到位、整改不彻底的机构和个人，表彰和奖励宣传和实施效果良好的机构和个人。组织部门要把合规作为领导干部述职述廉的重要内容，作为评价、考核、提拔各级领导干部的重要标准和依据，形成有效的激励约束机制和鲜明的用人导向。

2、建立违规问责制

明晰职责、存在的问题和整改措施，一是与项目、客户和上下游供应商和承包商；二是合规管理部门与风险管理、人力资源管理等部门之间的职责，三是内部人员，包括领导和员工，全员签订合规目标责任书，严肃问责，签订整改承诺责任书。各部门、各单位主要领导是合规管理的第一责任人，主要领导对本单位合规管理和风险管控负总责，分管领导对分管业务领域的合规管理承担领导责任，确保各司其职、齐抓共管。此外要明确规定下属各级单位在决策、执行、问责环节的合规检查，明确负责人、合规事项和执行方法，提高问题整改率，杜绝整改不准确、不及时、不到位。

3、建立红线制度

要全面梳理和评估各项规章制度，疏通、整合各种“规”，领会相关法律、规则、准则的要求，建立合规管理制度，达到最大优化。同时在国外不触碰国际规则和当地法律法规红线，国内不触犯法律和公司强制性规定。

4、强化监督检查机制

要采取上下联动、横纵结合、点面渗透的方法，监督各产品生产、业务流程、相关机构、所有岗位员工有效实施合规管理，开展全面合规自检、违规自查、风险排查，落实到每个业务活动、管理环节和工作岗位。针对发现问题，分门别类制定详细整改方案，强化合规管理措施，并跟踪复查，确保整改纠正和问责到位，以消除制度缺失、执行偏差、监督缺位。另外，敞开举报不合规行为渠道，无论是公司的员工、客户、供应商还是其他商业合作伙伴，都可以举报公司领导和员工存在违反合规管理行为，都可以举报，同时建立有效的举报保护和奖励机制，严格保护和保密举报人，并给予举报处理结果。对于海外违规，需要加强内部审计、内控评价、财控投诉、舞弊调查等。要彻底根除商业贿赂问题，对企业违规行严厉批评和处罚，加强企业整个价值链各个环节合规经营，对供应商和客户的合规管理。开展合规检查时，检查人员要做到检查客观公正，处理不偏不倚，发现问题有理有据，违规定性一锤定音。

5、强化全面风险管理机制

对本单位日常监督检和合规风险进行监测、识别、评估和反馈，并作出有效性及时作出评价；对重点机构、重要业务、高风险领域定点、定向跟踪，及时协调、解决活动中遇到的新情况、新问题。要充分利用好大数据，将不同部门、不同流程、不同业务数据以及业务操作管理系统和数据，整合构建数据库，搭建信息化管理平台，包括合规信息的咨询、报告、检举、记录、识别、监测、测试、处理、评估、建议等，通过资源共享、数据对接、经验交流以及全程监控，支持内部控制和风险管理（孙文，2014）。建立违规点数据库、规章制度数据库和违规信息数据库等，实现与业务运营的有效对接。

6、建立诚信报告机制

了解掌握合规政策的实施情况和存在问题，梳理和辨识日常管理服务工作的合法性及合规性，并对合规审核状况进行汇报。各级合规管理部门在每半年给出本级合规风险评估分析报告，在年终给出全年的合规风险评估分析报告，并提交总部分析研究，提出建议措施供本级行党委决策参考。对违规信息要及时上传下达，纵向传达汇报、横向沟通反馈以杜绝责任追究仅停留口头。同时要建立违规行为信息库，详细完整记录各责任人违规行为和处罚状况，跟踪检查，并警示各层级员工。开展合规管理制度月活动，对当年各项规章制度完善修改，组织召开座谈会，交流相关经验。开展合规学习竞赛活动和业务合同评比。

7、建立合规管理的协调机制

管理层要与员工进行互动共同推进合规文化的落实，合规部门要与各业务部门、内控管理部门无缝衔接，实现合规风险管控的部门合力，根除独断专行。

8、加强“走出去”企业的合规管理

“走出去”企业的违规行为往往牵涉到我国的国家形象，而且直接影响企业在全球范围的可持续发展。随着全球反对商业腐败力度的加强，我国“走出去”企业违规问题也面临越来越多的批评。需要将企业的合规经营与全社会反腐倡廉高效结合，更主动参与全球反对商业贿赂。

（四）加强合规管理的专业化队伍建设

有效提高合规专业人员业务水平，积极培养后备人员，对于法学专业的新员工，尽可能实到合规部门的队伍。另一选拔出高度的敬业精神、相应的技术资格和业务能力、经验丰富的复合型人才充实到合规管理队伍，培养和造就一支高素质的专业化队伍。提高全员避免和抵制违规行为的主动性

（五）加大合规管理的教育培训

推动合规管理的教育由被动向主动、粗放向精细、形似向神似合规转变。改变传统合规理念、加强合规知识教育、创新合规教育方式方法、丰富学习内容，包括公司外部的国家政策、风险管理、法律法规、监管部门文件、反腐败等知识以及公司内部的管理规章制度、流程规范、岗位专业知识、技术技能。积极开展党的建设、思想道德、职业操守、案例警示教育，将书面教育、现场观摩、座谈会、研讨、网络教育等结合。针对不同的合规风险区域和从事不同岗位的员工，对新员工、海外员工、当地雇员以及重要岗位如商务、采购人员工作人员进行针对性技能培训和知识普及，重点抓好领导干部和关键岗位人员的培训，根据业务特点、岗位职责，梳理排查岗位风险，有针对性地开展与岗位相关的法律法规、规章制度、从业规范以及风险防控等方面的培训，有效提高合规管理、合规履职能力。还可以延伸到为业务相关方如供应商或是商业伙伴提供相应的合规培训。聘请公司高管担任合规管理的培训讲师，提高培训质量和效果。

（六）强化合规文化建设

合规文化包括企业精神、价值观念、愿景、制度、形象、标识等内容是文化管控在制度管控的补充，成为风险控制的重心，是一种软环境，有利于激发员工使命感、荣誉感、责任感、成就感、激发团队向心力、凝聚企业精神力量。有助于石油企业稳健持续健康发展，有效支撑合规管理的执行，促使各级领导和员工在业务执行中将稳定的合规理念形成共同习惯并自觉的遵守，推进制度的落实，营造良好经营和发展环境，提高品牌价值、扩大竞争优势。对规范操作行为、有效遏制违法违纪和防范案件发生具有积极作用。

合规文化要先进、和谐、健康。在合规文化建设过程中，合规建设是“一把手”工程，单位最高领导带头倡导合规文化，认真践行职责，做好表率，各级领导是企业合规文化建设的倡导者、策划者和推动者，要统一认识，端正经营指导思想，增强依法合规审慎经营意识，经营活动引向正确轨道，推进各项业务健康发展；全体员工是企业合规文化建设的学习者、实践者和执行者，要准确把握科学内涵，认真履行岗位职责，特别是注重加强对政治理论、经济金融、法律法规等方面的学习，不断提高自身的综合素质，切实增强内控管理意识，坚持依法合规经营。合规文化建设讲究信息对称，需要保持举报渠道畅通，全员实质性参与，人人建言献策，从而提高信合的凝聚力和战斗力。

参考文献：

[1]董薇薇，李蒲宁.企业合规管理的中的法律问题[J].人才资源开发，2015（8）

[2]鲍春莉.强化合规管理、提升企业价值[J].中国石油企业，2012（11）

[3]西门子（中国）有限公司.西门子：变革中的合规管理体系[J].中国经贸，2012（3）

[4]薛霞.我国集团财务公司风险与合规管理研究[J].现代商贸工业，2012（22）

[6]李戬.美国大公司的合规管理及启示[J].北京石油管理干部学院学报，2011（6）

[7]中国海洋石油有限公司.合规管理提高企业全球竞争力[J].中国石油企业，2012（11）

[8]鲍春莉.强化合规管理、提升企业价值[J].中国石油企业，2012（11）

[9]孙文.“大数据”时代农行合规管理信息化发展探析[J].农村金融研究，2014（9）

我国石油企业物流发展问题 篇7

我国石油企业发展现状:中国石油化工集团公司、中国石油天然气集团公司和中国海洋石油总公司三大石油企业构成了我国主要的石油经济体系, 三大石油企业2007年营业收入分别为1, 316.36亿美元、1, 105.20亿美元、160.38亿美元, 在全球500强公司中分别名列第17位、第24位、第469位。但是, 我国三大石油公司与跨国石油公司在经济总量、资源占有、赢利能力、经济规模、技术进步、产品结构和产品质量以及市场营销等方面仍然存在巨大差距。2008年受金融危机、原材料价格上涨、特别公益金与成品油倒挂 (由于进口及国际油价的变动导致原油的价格高于提炼后的成品油价格) 等因素的影响三大石油公司利润比上年下降了31.3%。石油企业物流就是石油石化产品 (含天然气) 从勘探、开采、炼油、石油化工到产品销售等整个产业链上各个环节发生的采购、仓储、运输等的物流活动。石油企业物流管理就是对上述各个环节的计划、决策、组织及协调。

二、我国石油企业物流发展存在的问题

我国石油企业目前的物流还不具备现代物流的特征, 仍然属于传统意义上的储运, 远没有赶上全国物流发展的态势。 (表1)

三、解决方法

1、针对石油企业物流管理存在问题的解决方法。

(1) 树立现代物流供应链管理思想, 切实开展实施; (2) 摈弃重视显性成本, 忽视隐性成本的落后思想, 将石油物流整个过程当成一个系统, 不追逐单个元素的成本最优而是整个系统的效益最大化, 加快自身的物流业发展步伐, 构建以石油石化城市为中心的物流中心; (3) 加快物流的硬件、软件建设; (4) 制订完整、高效的物流配送方案;构建供应管理库存物流运作模式, 提高对现代物流的认识, 强化物流管理的规范化和标准化; (5) 树立第三方物流的管理思想, 立足自身的核心竞争力外包物流业务, 逐步放开石油企业的经营管理理念, 更多地采取市场经济的发展模式, 形成良好的竞争氛围, 实现资源的整合、效益的最大化。

2、针对物流落后基础设施的意见。

(1) 充分利用经济政治机遇, 将第三利润源切实建立起来。当前金融危机使石油企业也受到了一定的影响, 如何在这个消停期整装待发, 将是有潜力企业首要做的事;经国务院会议研究决议, 物流业已成功进入了国家十大振兴产业, 这个良好的政治大背景, 可谓现在对物流的建设将会是石油企业未来保持自身经济实力的关键时刻。一切都没定型, 一切都可以从开始塑造, 塑造的好将获得事半功倍的效果。所以, 我国石油企业应该抓住这个有利时机, 加大投资替换、提高物流基础设施, 建立起我国石油企业物流体系; (2) 石油企业应将竞争对手当作合作伙伴, 针对外来威胁, 为了共同利益加强合作, 构建整体的国内石油物流体系, 消除“大而全”、“小而全”, “诸侯割据, 自成体系”的局面, 建立联合采购、运输、配送、仓储基础设施和联合信息系统, 强调各系统资源的整合, 发挥供应链中各环节的集合效应, 各企业对库存物资和自有车辆可以进行有效的调剂与调配, 从而形成互补, 减少物资的库存和运能的浪费; (3) 将我国较为丰富的石油物流资源经过整合使之产生“拳头”效能, 并发挥整体优势, 形成我国石油企业的整体实力, 共同抵御外部竞争的冲击, 为切实实施“做出去”战略提供可能。

3、针对物流信息化建设问题。

建立现代物流管理信息系统, 现代物流信息系统在企业物流管理中起到了内部沟通联系、引导协调、管理控制、缩短物流管道、辅助决策分析、支持战略计划和价值增值的作用。现代物流信息技术要求BPR (企业流程重组) 向BT (企业转型) 发展, MRP (物料需求计划) 向价值链管理的发展, DSS (决策支持系统) 向VO-M2IDS (面向虚拟组织的人机智能化决策系统) 发展, 结合GPS全球定位系统、GIS在物流设施选址、物流路径优化等方面的应用, UML建模技术在物流管理信息系统中的应用, 销售时点系统 (POS) , 电子数据交换 (EDI) 及企业资源计划 (ERP) 等, 从而实现石油企业的单证格式化、报文标准化、处理自动化、软件结构化、运作规范化、成本最低化、效益最大化。

4、针对物流人才问题。

(1) 国家应颁布相关政策, 鼓励高校物流专业的设置以及教育设施和师资力量的配备和提高; (2) 企业应该与高校联手合作, 投资于相关高校与其一起培养社会和企业需求的高级物流人才; (3) 企业当前拥有的物流相关人才应根据自身需要将经验的积累与在职教育培训相结合, 为企业的发展提供智力支持; (4) 国有石油企业应该建立公平的选拔任用机制, 将真正的有能力的物流相关人才引入企业, 促进企业的健康、协调发展。

四、前景展望

可以想像在这个非常时期, 如果以石油为代表的现代物流产业能够得到好的规划和发展, 收益和受益将是巨大的。物流产业健康快速的发展将在经济不景气的时期为经济恢复提供良好的后劲力量。现在结合国家振兴政策的引导, 物流产业的发展将直接对经济增长和创造就业机会做出重大贡献;物流产业发展有助于降低全社会的物流成本, 优化配置物流领域中的各种资源, 改善国民经济运行效率, 低成本、高效率、专业化的物流服务对我国国际竞争能力的提高有着非常重大的意义。

参考文献

[1]昊清一.中国物流发展现状及有关政策建议[U].商贸经济, 2003.

[2]余世明.国际货运代理理论与实务[M].暨南大学出版社, 2006.

我国石油企业物资管理研究 篇8

对于一个企业来说, 物资财务管理的主要内容有:一是, 保证必要的资金供给, 从而来保证企业正常的生产经营所需;二是, 合理有效地分配和使用企业的资金, 提升企业资金的使用效率;三是, 减少成本支出, 从而达到提升利润率的目的;四是, 加大对物资财务管理的监督力度。我们从企业物资财务管理的主要内容着手, 将从四个方面来谈谈如何实施物资财务管理。

1 合理有效地分配和使用企业资金

流动资金对一个企业的发展来说是至关重要的, 因此在物资财务管理过程中, 必须要把对流动资金的管理放在首位。我们发现, 有一半以上的流动资金是备用的, 管理好和使用好这部分备用资金关系着物资财务管理的成效。企业的这些备用资金是用来购买企业正在生产活动所需的物资, 应该与企业的基本建设资金和专项资金实行分开管理, 互不占用资金, 合理有效的使用资金。对备用资金进行有效的分配管理, 可以很好地节约资金, 降低采购和资金的管理费用支出;除此之外, 还可以提升资金的流转速度, 从而达到提升企业资金的使用效率的目的。

2 加强对采购管理、降低采购成本, 提高利润

笼统的计算, 将企业的营业收入减去各种支出后的余额则是企业的利润, 这是企业劳动者所创造的价值。通过财务管理, 对各个部门合理的有效的分配资金, 要求各部们合理的使用, 减少成本费用的支出金额, 来达到提高利润的目的。在各种支出中, 可以说采购支出所占的比例最大, 在销售价格不变的情况下, 降低采购成本则直接增加企业的利润。我们可以通过如下措施来降低采购成本。一是, 批量采购。对于耗用量较大的物资采用批量采购, 这样不仅可以增加议价的筹码, 还可以减少订货成本、运输费用等。二是, 增强采购人员的谈价议价能力。采购人员的谈判技巧也是控制采购成本的一个重要环节, 一个好的谈判高手至少会给企业带来5%的利润空间。因此, 企业应该加强对采购人员的培训, 提升谈价议价的能力, 为企业增加利润。三是, 与信用等级较高的供应商建立长期的战略伙伴关系供应商, 采取以中长期框架协议、年度采购协议的方式实现对战略资源的控制, 改变了传统的一料一单式的业务谈判模式, 减少重复劳动, 降低采购成本。

3 加强对企业货款回收的管理

企业生产出来的商品进行流通流域参与买卖后, 企业就会陆续的收到货款。对企业的回款进行管理也是非常重要的。因为, 货款的回收能够及时的补充企业购买原材料等方面的支出, 使企业正常的生产经营活动能够持续下去, 保障了企业的资金链;同时货款的收回也是资金运动一个回合的终点, 它与企业的整个经营状况的效益息息相关。对于企业货款回收的管理, 需要做到如下的两个方面。一是, 及时的收回货款。货款收回的时间长短关系到企业的整个运营周期。如果企业货款收回的越迅速, 企业资金的流动速度就越快, 企业的经济效益就越好;反之, 则越差。因此, 企业的销售部门应该对应收账款做好管理, 积极的做好货款回收工作, 加速资金的回笼。

4 控制费用支出, 降低物流费用

企业商品的物流费用指的是商品在物流过程中发生的各种费用的支出。在管理中, 我们说物流不是产出任何价值, 它只会抵消商品的价值。也就是说, 商品所产生的物流费用越高, 其获得的利润就越低。因此, 我们应该努力的降低商品所发生的物流费用。在财务管理过程中, 控制费用支出, 降低物流费用是增加企业利润的一种行之有效的方法。物流费用包括商品的运输费用、包装费用、仓储费用等方面。我们可以通过以下方式来具体实施。一是, 降低运输费用, 在物流费用中运输费用占据了较大的比例, 可以说通过对运输费用的控制可以很好地起到降低物流费用的目的。在采购原材料的时候, 选择那些地理位置优越, 交通便利的供应商;在销售商品的时候, 采用批量销售策略, 以此来降低运输费用。二是, 降低包装费用。在选用包装材料时, 尽可能的采用那些能够重复使用的安全包装, 对包装材料实行回收处理。三是, 降低仓储费用。合理的控制物流的库存, 一方面可以减少资金的占用, 另一方面可以减少仓储租金和物流的损耗。除此之外, 还要加强对办公费用、广告费用等方面的控制, 将节约的意识灌输给每一位员工, 让员工在工作的过程自发的节约。

5 结束语

企业的物资财务管理是一个不断运动着的、复杂的过程, 它关系到企业的正常生产经营活动的正常开展, 以及企业的整体资金运动情况。对企业的物资财务管理, 主要是关于备用资金的合理有效的分配和使用, 强对采购管理、降低采购成本, 对货款回收的管理, 以及降低物流费用, 对各种费用进行控制。通过对物资财务管理, 来达到合理分配和使用资金, 提高资金的使用效率, 加速资金的收回, 缩短经营周期, 降低采购成本和物流费用, 对费用加强控制, 最终实现提高利润, 增加企业经济效益的目的。在物资财务管理的过程中, 还要加大监督的力度, 真正的让财务管理成为推动企业不断发展壮大, 监督企业科学、经济运行的有效手段。

摘要：石油企业物资管理是企业管理的一个重要组成部分, 它对企业经营活动的正常开展和资金的健康运动是非常重要的。本文从商品流通入手, 从资金的合理有效分配和使用、降低采购成本、加强回款回收和降低物流费用等四个方面来研究企业的物资财务管理, 以此来达到增加企业利润, 提升企业经济效益的目的。

关键词：物资管理,采购管理,货款回款,物流费用

参考文献

[1]吴晓平.论物资企业财务管理策略[J].石油石化物资采购, 2011, (09)

[2]宋颖.浅析财务管理在企业中的作用[J].现代营销 (学苑版) , 2011, (08)

石油零售企业发票管理 篇9

发票做为商品交易的重要原始凭证, 不仅是企业经济业务发生的依据, 更是国家税务机关税收监控的源泉, 也是审计业务的重要依据。对于企业本身而言, 加强发票管理具有很强的现实意义。对于成品油销售企业来说, 由于涉及地域广泛、销售金额重大、影响力深远, 政治成本高昂, 做好企业内部发票的内部控制显得尤为重要。本文从增值税专用发票与普通发票, 两个方面来阐述如何加强发票管理工作, 防范风险。

二、增值税专用发票管理

1. 存在的问题

增值税专用发票的开具对象是针对一般纳税人的集团客户, 是作为一般纳税

人进项税抵扣的依据, 是税务部门监管的重中之重。但是目前, 成品油销售企业对于发票管理是根据各个加油站的月销售额来核定每月发票金额上限, 并未区别专用发票与普通发票, 只能限定两者合计的上限金额。而很多个人消费者在加完油后, 很多并不索要普通发票, 这就给加油站虚开增值税发票埋下了隐患。加油站站长可以利用普通消费者不索取发票这一点, 用本应开具普通发票的额度, 为集团客户开具专用发票虚增其可抵扣进项税, 导致国家税收流失, 以此谋取私利, 并给公司本身带来了巨大的财务风险。很多地区的石油销售企业, 都因为此类事件受到过税务局的处罚。

2. 解决对策

为从根本上杜绝“虚开、窜开”增值税专用发票的行为, 凡需要增值税专用发票的客户, 只允许采用银行转账、加油卡以及银行卡三种方式结算, 对于现金消费客户, 一律不得开具专用发票。而且应当由分公司授权指定机构、设专人, 对增值税专用发票进行集中控制, 取消加油站开具增值税专用发票的权限, 由营销部门下属的营业室以及发卡中心专门负责专用发票的开具工作, 出现问题的也由该部门相关责任人负全部责任。对于需要开具专用发票的客户, 必须要求其出具单位提供的一般纳税人证明、税务登记及纳税识别号。并且, 将该规定以文件的形式下发到各营业室、发卡中心, 并且张贴公示, 告知需要开具专用发票的集团客户。

对于办理加油卡, 以加油卡方式消费, 需要开具专用发票的客户, 必须由 (原) 发卡网点登陆IC卡系统查询该客户的储值卡内的金额是否已全部消费, 若没有全部消费, 应给客户开具已消费金额的增值税专用发票, 并进行登记。对于异地消费的加油卡的客户, 增值税专用发票的开具严格执行回“原立卡地”原则, 凡是异地卡, 一律不予开具增值税专用发票, 以便于加强管理。

对于客户在刷卡购油时, 针对在站内分次刷卡、多次积攒、一次集中开具大额增值税专用发票的行为, 如果该卡归属个人名下, 应由客户出具单位提供的一般纳税人证明、税务登记及纳税识别号的复印件 (以防范窜开情况的发生) , 还必须由原单位提供该卡号及卡内资金归该单位所有的公函或介绍信 (并且一个卡号只允许对应一个有效证件) , 经付油员、核算员、站经理、以及经营处营销主管、财务主管、经理在“增值税辅助发票联”上签字并将相关复印件粘贴到背面, 确认后方可开具, 并在发票登记簿上据实进行登记相关信息, 出现问题的, 由专用发票的开具的加油站经理负直接责任。

三、普通发票管理

1. 存在的问题

普通发票的开具主要是针对个人客户来说, 普遍的问题就是客户不索要发票加油员便不开票。索要发票的司机大部分都是驾驶的公务车或中高档轿车。而加90号汽油的微型车、小货车以及面包车和摩托车, 则是加油完毕后即离去, 根本不会向向加油站索要发票。这种行为表面上看可以替公司节约税款, 可实际上却是助长了前文所提到的为专用发票积攒额度的歪风邪气, 因此公司应当鼓励个人客户开具发票, 而不应该默许这种行为。

另一个主要的问题就是, 油品销售发票与非油小商品销售发票窜开、混开的问题。近年来石油销售企业为了增加收入, 提高盈利能力, 在加油站增设了小商品销售业务, 加油站为了拉拢客户, 经常将小商品发票开成油品发票, 以便于客户报销, 从而提高加油站销售业绩。实际这种做法, 已经违反了税务局的相关规定, 而且“窜票行为”在多个地区已经被媒体报光, 受到了税务局的处罚。石油企业是国家的龙头行业, 是国家的纳税大户, 也是最受大众关注的行业, 因此, 来自各方面的监管压力极大, 政治成本很高, 容不得有丝毫的违规操作行为。

综上所述, 我们发现不论是专用发票问题还是普通发票的窜开问题, 其本质就是普通客户不主动索取发票所导致的。如果所有个人客户都能索要发票的话, 我们用现有的发票控制手段 (即:用本月售油金额与发票总额核对) , 就可以完全解决专用发票和普通发票存在的问题。

2. 解决对策

就公司内部而言, 由于加油站新近上马了零售管理系统, 我们可以用加油站向客户开具的普通发票的金额和笔数, 与当日加油站零售管理系统付油的金额和笔数相匹配, 做到资金与物流严格一致, 严禁虚开、窜开发票。并且, 严格资金稽查制度, 由分公司财务部门会同审计、营销、站管等相关部门精干人员组成稽查机构, 对全区各库站营业网点的资金回笼、增值税发票、普通发票的开具以及油品损益执行每年不少于四次全方位全面稽查;同时财务部门选派专人每个月对日常资金量大的营业室、发卡中心进行临时抽查, 并利用系统、网络进行适时监控, 杜绝违规行为, 有效降低和控制风险, 加强内部监控。

为了鼓励个人客户开具发票, 以及不至于过大的影响小商品销售, 我们可以采用一个一举多得的措施, 即:改变以往使用加油卡加油可以获得1%折扣的销售方式。多年的加油卡发放经验证明, 每次加油获得1%的折扣, 并不会对消费者的心理产生太大的影响。我们可以借鉴各大商场的成功经验, 变折扣为积分, 积分力度不变, 仍然为1%, 1个积分相当于1元钱只能用于购买加油站的小商品, 而不能用于加油。具体措施为:以加油卡为载体, 将客户积分记录到加油卡当中, 以客户每次加油的发票为依据, 将加油卡与发票相配合做为兑换积分的依据, 然后客户可以用所获得的积分兑换加油站相等金额的小商品。为了鼓励客户尽可能办理加油卡, 减少现金消费, 我们还可以配合采用类似商场的促销活动, 在某些特定日期, 可以搞双倍积分活动。这样做看似压缩了公司的盈利空间, 可从长远来看, 首先可以拉拢潜在客户, 使客户形成习惯变为长期固定客户, 提高市场占有率;其次, 鼓励了客户办理加油卡的行为, 提前预收资金, 提高了资金使用效率, 同时也减少了客户使用现金加油的频率, 加强了对加油站的资金管理效率;再次, 也扩大了小商品的销路, 增加公司收入;最主要的是, 加油卡配合发票的积分方式如果真正推广开来, 会使绝大部分客户开具发票, 很大程度上可以解决长期以来一起困扰石油零售企业的税务监管问题;另外, 此举还可以提升公司的社会形象, 可谓一举多得。为了能够使该项措施被广大客户所知, 真正落到实处, 可以以文件的形式下发到各加油站, 然后在加油站最醒目的位置贴上一则海报, 注明“加油卡+发票可兑换小商品, 详情见店内文件”。另一方面, 为了鼓励客户开具发票, 可以与税务部门协商, 采用类似餐饮业发票刮奖的活动。

总之, 加强发票管理是一项利国、利民、利公司发展的工作, 希望能够获得石油零售企业领导的充分认识。

摘要：发票管理问题历来是石油零售企业管理的一个难点, 尤其是加油站增加了非油商品销售后, 发票乱开混开现象更加严重, 为企业增加了税收处罚的风险。本文首先指出了, 增值税专用发票和普通发票在开具过程中存在的问题, 针对这些问题提出了相应的解决办法, 希望对广大石油零售企业发票管理方面, 带来一些启示。

石油企业安全管理探讨 篇10

企业战略缺乏科学依据、缺乏战略举措, 导致出现很多细节失控, 并最终造成重大损失乃至企业全局战略的失败。例如, 缺乏科学依据, 缺乏战略性举措, 单纯依靠简行政命令来控制压缩成本, 势必导致安全设施的减少, 降低设备投入, 利用延长企业员工劳动时间来控制压缩人工成本, 这样的结果势必造成安全事故多发。

1. 人员多了, 效率低了

当企业不能适应市场, 员工过多, 管理人员分配密集, 工作流程紊乱, 问题出现得不到及时的有效的治解决, 员工之间小摩擦不断, 工作怠慢, 底层问题不能及时反映相关领导。

2. 落后的专业技术、操作标准

没有先进的专业技术就无法研究创造新的工艺技术, 直接导致企业无法发展, 停滞不前。关于生产方面的专业是技术手段需要不断的学习先进的国内先进的专业技术, 专业的操作标准, 能在问题出现时及时处理, 甚至消灭在萌芽状态。

3. 企业整体管理与思维方式的偏差

企业整体管理方式和思维方式的任何偏差, 都会导致细节失控, 进而导致全局的损失与失败。

(1) 紧抓对外发展, 怠慢内部管理

企业的转轨时期是问题的多阶段, 这一时间段给企业管理带来了巨大的挑战, 对于当前局势的复杂性、特殊性需要转变企业的管理模式, 有利于解决各样突发的问题以及矛盾, 这直接影响到企业的生存与发展。过于投入精力在对外发展, 怠慢了企业内部管理的改革与先进技术的引进, 忽视企业内部管理成效, 问题不断, 根基不牢何谈发展?

(2) 基层建设与现场管理得不到重视

管理层面的注意力没有放在底部基层, 不了解基层工作的内容, 不知道实质的工作制度操作技术, 每年输出的人才都汇集在上层部门, 基层部门员工素质不高, 违规操作, 无常识作业时有发生, 现场发生问题不能及时解决, 继续处理事件积压, 诸多细节工作处理不善是生产过程中极大的隐患。

(3) 生产中的管理问题

个别企业注重员工队伍的礼仪建设, 轻视了生产过程中超高温而引发重大事故隐患的技术处理与操作规范的研究与实施, 导致事故发生。企业内部安全管理工作需要从细节着手, 日常的生产安全管理工作, 主要靠安全员、安全科和相关上级领导监督检查现场巡视, 没有实际的安全教育与培训, 对于奖金的扣除与处罚解决不了问题的根本。安全教育工作也多停留在传达上级领导讲话、讲安全工作重要性的层面, 缺乏具体的有针对性和可操作性的内容。

二、引进QHSE管理体系

在加快现代企业管理步伐中, 采油二厂树立全新的科学管理经营理念, 建立和完善适合采油生产单位的国际上先进的QHSE管理体系, 为早日跨入百万吨级采油厂提供了保证。

成立QHSE管理体系认证办公室, 发布实施ISO9001质量体系和QHSE管理体系, 进入试运行阶段, QHSE管理体系的顺利通过内审并贯彻实施, 进一步规范了全厂各部门、各单位和全体员工的管理行为。

在加紧原油生产的同时, 确保生产、认证两不误, 经过QHSE管理体系一阶段现场审核、年度审核、现场审核, QHSE管理体系的全面规范运作和实施, 客观地分析了生产、经营及每个员工生产、生活中的有害危险因素, 制订出了相应的风险消减措施, 使每一位员工明白自己岗位上有哪些风险, 并制订出预防措施, 如何消减风险, 如何执行消减措施等, 确保了安全生产。

借用QHSE管理体系开始整合, 需要经过QHSE管理体系年度内审、年度管理评审等几个阶段, QHSE体系共编制了两套手册、56个程序文件、65个作业文件, 本着持续改进的原则, 对这些文件在内审、外审和管理评审后都做了较大幅度的修改和换版工作。通过落实、检查各单位制订的"两书一表"、风险评价报告、各项应急预案, 保证了认证工作的顺利进行。QSHE体系组织机构健全、资源配备较为合理, 生产经营活动严格按照标准和相关法律法规要求开展。在生产经营活动过程中根据公司实际, 不断规范、改进、完善管理体系。在满足顾客需求, 提高质量、健康、安全、环境管理水平的同时, 努力实现“科学管理、和谐发展;以人为本、预防为主;全员参与、持续改进。”的企业方针及“精益求精、持续改进我厂总体业绩, 追求零伤害、零污染、零事故”的目标, 推动企业向科学化、规范化管理方向发展。

通过评审, 认为公司建立的QHSE管理体系方针、目标、承诺是适宜、有效的, 组织结构、职能分配及资源的配置满足体系运行要求, 危害因素辨识、风险控制及质量、健康、安全、环保措施到位, 应急计划有效, 没有健康、安全和环境事故。QHSE管理体系活动及结果符合国家法律法规、上级部门及地方政府的要求, 各单位遵守QHSE管理体系文件切实有效、适宜。

结语:

此外, 培育和提升企业的执行力, 建立优秀的企业文化, 选拔高素质、有能力、有强烈事业心和责任感的企业领导人和各级管理者, 对于企业运营细节管理与控制也非常重要。中国石油企业频发的重大事故, 造成很大的负面影响, 这迫使人们痛定思痛, 深入反思, 吸收和借鉴先进的思想、经验和理论, 从根本上解决长期积淀的问题与矛盾。

摘要：当前我国的石油企业安全管理的理论大多数来源于西方管理学, 在该方面的管理理论, 从大学教材中的安全工程课程可以看出我国的相应管理理论极其匮乏。管理理论的缺乏使我国石油企业的安全管理缺乏系统性的理论支持。

石油企业财务风险管理研究 篇11

【关键词】风险管理；预测；对策

继亚洲金融风暴之后，由美国次贷危机引发的国际金融危机，强烈冲击和影响世界经济，给企业带来了严峻挑战、巨大压力，也给我们上了一堂深刻的风险课。风暴虽已过去，但风险跌宕起伏。反思风暴，吸取教训，头脑清醒，研究探索如何掌握运用规律，更有效地应对挑战，化解风险，仍然是企业和企业财务重要的永恒的课题。

一、正确认识风险，加强风险管理

马克思主义认识论提出，物质世界、人类社会总是在不停息地处在运动变化之中，始终充满矛盾、冲突、斗争、挑战。在当下世界政治多极化、经济全球化、信息网络化的背景下，石油企业和石油企业财务面临许多风险和挑战。

首先，正确认识财务风险。这是加强财务管理的前提和基础。什么是企业财务风险？财务风险是企业经营总风险在财务活动上的集中体现，是企业财务未来实际结果偏离了预期结果的可能性。甚至出现债务危机、货币危机、银行危机。在市场经济条件下，财务风险是客观存在的，要完全消除风险及其影响是不现实的。风险一是来自企业外部。由于各种难以预料或难以控制的不确定性因素影响，企业财务风险使企业遭受损失。譬如，美国次贷危机，一度造成中美贸易逆差加大，石油价格大幅下降，成本控制难度增大，严重影响油田的销售收入和创效能力。二是来自企业内部。企业财务结构不合理，与市场经济不适应，融资不当，可能丧失偿债能力而导致投资者预期收益下降。内控机制不完善，管理混乱，制度不严，不规范，缺法治；财务人员素质差，能力低；领导滥用权力，以权谋私，权钱交易。凡此种种，不同程度造成财务风险。财务是企业的生命。如果对风险防控不力，轻则影响制约企业健康发展，重则使企业破产。其次，加强财务风险管理。企业发展及企业财务问题，要求企业经营者牢固树立风险意识、忧患意识。把企业财务纳入全面风险管理轨道大力加强风险管理。全面风险管理是现代风险管理理论的最新发展，它是一种以先进的风险管理理念为指导，以全面的风险管理范围、全程的风险管理过程、全新的风险管理方法、全员的风险管理文化、全额的风险管理计量等全面的风险管理概念为核心的一种崭新的风险管理模式，它已成为金融、电信、石油、石化等许多高风险行业研究的热点。其核心理念是用系统的、动态的方法进行风险控制，以减少经营过程中的不确定性，它不仅使各层次的经营管理者建立风险意识，重视风险问题，防患于未然，而且在各个领域各个方面实施有效的风险控制，形成前后连贯的系统的规范的管理过程。自2006年国资委发布《中央企业全面风险管理指引》要求国企每年必须要做风险评估方面的报告，短短几年时间，国家各部委相继出台30多个文件要求企业实施风险管理，表明我国企业步入全面风险管理的新时代。石油企业财务包括筹资风险、投资风险、现金流量风险、外汇风险、分配利润等风险。按照全面风险管理要求，健全财务风险长效机制，切实强化财务决策实施过程中事前、事中、事后控制，有效控制财务风险，确保财务金融安全。

二、科学预测风险及时防范风险

“凡事预则立，不预则废。”“知己知彼，百战不殆。”正确的决策源于科学的预测。一是要以全球视野辩证观点审时度势。优秀的企业家、金融家应该是政治家、战略家，善于发展的、变化的、整体的、全局性的观察洞悉把握政治经济发展态势。善于运用现代化信息手段，观风云变幻，察金融动向，扎扎实实搞好市场调研，做到心中警钟长鸣，为企业预算决策提供可靠依据。古今中外不靠准确情报科学决策而冒然进攻或及时转移导致失败的战例不胜枚举。商战也如此，不谙商情，疏于防范，必然处于被动，蒙受损失。二是未雨绸缪，防患于未然。在风险、危机预测的基础上，制定全面可行的危机预案和计划，将风险、危机控制在萌芽期。加强财物安全营运监测。以企业的安全运营状态为着眼点，通过对企业现金流量各项指标监测，编制现金流量预算。建立健全财务危机预警体系，即通过设置并观察一些敏感性财务指标的变化，而对企业可能或将要面临的财务危机事先进行监测预报的财务系统。企业从高度敏感性与先兆角度，选择和设置核心业务资产销售率、经营性资产收益率、已获利息倍数、销售营业现金流入比率、资金安全率、资金安全边际率等监测指标，通过对上述指标分析预测企业一定时期存在的风险，及时做出危机预报，规避风险，做到有备无患。

三、积极采取对策，有效化解风险

要正确理解风险，风险是客观存在，风险与机遇并存。“两军相争智勇胜”。要积极迎接挑战，采取有效对策，控制风险，转移风险、分散风险。从世情国情石油企情实际出发，从大力提高企业实力，创新力、内控力入手，有效化解風险。加强企业内部控制，提高抵御国际经济竞争风险的能力。进行风险因素分析评估，准确衡量风险的概率和影响。强化成本控制和现金流量管理。决定企业生存的是现金流量。要推行成本倒逼，消化各项增支因素。通过精心打好经济技术一体化、项目化管理、精细管理、基层标杆化管理“四个攻坚战”和细算原油生产成本、炼油加工费用、物资采购成本、施工作业消耗、费用支出“五笔成本账”，将缺资金倒逼到油田生产建设、物资采购、科研、管理、服务的各个环节，挖掘深层次潜力，最大限度降本减费和增收增效，力争消化各项增支因素。

抵御危机靠的是实力，而企业实力又依赖于企业的核心竞争力，核心竞争力又源自企业加快转变经济发展方式，实施创新驱动发展战略，提高自主创新能力。在应对危机中抓住机遇、化危为机，在迎接挑战中因势利导、趋利避害，在战胜困难中强身健体、抵御风险，在日常管理中精打细算、精益求精，全面完成各项生产经营效益目标。以强有力的财力金融支持，努力把中国石油建设成具有较强国际竞争力的综合性国际能源公司。

针对吐哈石油企业绩效管理研究 篇12

吐哈事业部主要为油田勘探开发提供裸眼井测井、套管井测井、射孔、井壁取芯、电缆桥塞、测卡松扣和测井资料解释处理等工程技术服务。目前企业拥有各类优秀员工430人, 具有国内一流测井技术, 为吐哈油田及周边油田的勘探开发做出了卓越的贡献。根据近年国内外油田服务市场形势的变化, 吐哈事业部制定了国际化战略目标, 要求进一步提升技术实力, 测井技术服务水平达到国际先进水平, 进军国际市场。

2 绩效管理

2.1 绩效管理的概念

绩效管理是一种提高组织员工的绩效和开发团队、个体的潜能, 使组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的、整合的管理方法。绩效管理是依据员工和他们的直接主管之间达成的协议, 来实施一个双向式互动的沟通过程。该协议对员工的工作职责、工作绩效如何衡量、员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的工作绩效、员工的工作对公司目标实现的影响、找出影响绩效的障碍并排除等问题作出了明确的要求和规定。同时, 绩效管理是事前计划、事中管理和事后考核所形成的三位一体的系统。

2.2 绩效管理在人力资源管理系统中的定位

绩效管理是人力资源管理体系中的核心内容。企业战略的实施, 是通过人力资源管理体系中各个环节具体落实的。战略的实施, 需要企业招聘到需要的人, 把他们安排到合适的岗位上, 并按他们的工作表现分配报酬, 激励他们更加有效的工作。

绩效管理把企业的战略目标分解到各个业务单元, 并且分解到每个岗位, 而岗位的绩效目标最终通过员工来实现, 因此, 对每个员工的绩效进行管理、改进和提高, 从而提高企业整体的绩效, 使企业的生产力和价值得到提高, 企业也获得了竞争优势。因此, 绩效管理是企业的人力资源管理系统中的一个子系统, 并占据着核心的地位, 发挥着重要的作用。

3 吐哈事业部绩效管理的现状

吐哈事业部于2003年引人绩效管理体系, 目前基本形成一套绩效管理的方法。总体上绩效管理的流程完整, 有绩效计划和指标体系、绩效过程控制、绩效考核、绩效反馈和绩效考核结果应用等, 但是在绩效管理的过程和一些环节上还是有一些不足。

3.1 绩效计划与指标的下达

吐哈事业部的经营目标和工作指标都是由上级公司下达的。吐哈事业部在年初将上级既定的经营目标和工作指标进行分配, 将经营目标分解、下达到基层单位, 并制定考核办法和考核指标体系。各个基层单位则按照吐哈事业部下达的指标, 再层层分解到员工, 为员工制定年度工作目标。

3.2 绩效管理过程控制

吐哈事业部各基层没有建立全面的员工工作情况记录。各基层主管在日常管理中, 只有当员工违反企业规定或出现工作错误时, 才对员工进行批评和惩罚, 在员工工作表现方面中只是记录任务完成情况, 目的是依照工作任务完成情况进行考核发放奖金, 3.3绩效考核及评价

人力资源部年终对全体员工进行一次绩效评价。评价时把人员按管理人员、技术人员、操作人员进行分类, 管理人员和技术人员由事业部统一组织考核, 操作人员的绩效考核则由基层单位主管领导负责。基层主管领导依据一年来操作人员工作表现和工作业绩制作打分表, 打分表对员工从身体状况、岗位知识、岗位技能、岗位资质、岗位业绩、综合能力等6个方面进行评价, 评价标准按照优、良、胜任、不胜任四个等级进行划分。由于操作人员日常工作业绩没有详细记录, 评价时基层主管领导主要以主观印象进行评价。

3.4 绩效考核结果的应用

吐哈事业部对各基层单位进行考核, 考核结果与奖金及绩效工资挂钩。年终时事业部对基层单位进行总体指标完成情况考核, 对经营指标完成的单位给与各项奖金和荣誉奖励, 经营指标未完成的单位只能获得完成指标比例的奖金。员工考核结果也按一定比例和自己获得的奖金挂钩, 考核结果的其他应用途径很少。

4 吐哈事业部绩效管理问题及原因分析

吐哈事业部绩效管理体系建立时间短, 还不成熟, 绩效管理体系也是从单纯的绩效考核逐渐演变而来。经过几年来的努力, 绩效管理的理念初步被管理者所接受, 绩效管理体系的框架基本成型, 但绩效管理理念还未完全深入人心, 尤其是管理人员对绩效管理的认识还不够深入, 绩效管理的各个环节还没有完全落实。在绩效管理中, 暴露出绩效计划的员工参与性不足、绩效管理的过程控制还比较薄弱、绩效考核不够完善、对绩效考核的结果缺乏反馈和应用等问题。

4.1 绩效计划员工参与性差

吐哈事业部属于国营企业, 在绩效目标确定过程中无可避免的形成由上而下的任务下达方式, 而在事业部内部进行任务目标分解、下达的过程中也是层层下达, 缺少事业部与基层单位、基层单位与员工之间的双向沟通, 对于基层单位和员工来说, 任务目标也就是绩效目标只是被动的接受。这样, 在进行工作任务和绩效目标的完成过程中, 基层单位尤其是员工, 对绩效目标的认同比较差, 员工的劳动积极性没有被主动激发出来, 员工完成工作只是为了不违反制度, 使自己能够拿到应得的工资和奖金。

4.2 绩效评价周期太长、对操作人员评价模糊

吐哈事业部在年底对员工进行一年一次绩效评价, 由于评估周期跨时间段太长, 绩效评估容易出现近期效应, 考核者对评估员工近期的行为表现, 尤其是近期内取得的显著成绩或犯下的错误会产生比较深刻的印象, 而对一年中前期工作表现印象比较淡薄, 在评估时就会用近期印象代替被评估员工整年的工作表现, 使评估结果误差较大。

在操作人员绩效评估中, 操作人员的绩效评估完全由基层单位主管领导进行评价, 评价方式只有一张员工绩效评价表的定性评价, 使操作人员绩效评估方式单一, 评估结果受主管领导主观影响, 考评结果误差较大。受长期以来操作员工绩效评价不受重视的影响, 事业部缺乏对操作人员公平客观的绩效评价标准, 单靠基层单位主管领导个人的主观眼光判断员工绩效如何, 再加上考核结果缺乏依据, 结果必然造成员工绩效考核不公平、不公正。

最后, 值得注意的是, 绩效管理是一个循环的动态的系统, 绩效管理系统所包含的几个环节紧密联系、环环相扣, 任何一环的脱节都将导致绩效管理的失败, 所以在今后绩效管理的过程中应重视每个环节的工作, 并将各个环节有效的整合在一起, 力求做到完美。

参考文献