我国石油企业知识管理论文

我国石油企业知识管理论文（精选12篇）

我国石油企业知识管理论文 篇1

商品从生产环节流向消费环节的关键是其所有权的变更, 而商品所有权的更变是在市场交换的过程中完成的, 由此可以这么说, 货币资金的给付是商品所有权变更的不可或缺的一个关键性因素。对于交换双方的主体来说, 为了能够保证交易活动的顺利开展, 对企业正常的生产经营管理活动所需要的资金的融通是非常重要的, 同时这对商品的顺利流转也是非常重要的。如果在买卖的过程中, 买方付钱卖方给货, 钱货两清, 交易则结束。但是, 在现实的买卖过程中, 这种情况是很少见的。一般情况下, 商品所有权的变更和收到货款之间通常会有一个时间间隔, 这样货款不能及时收回, 对于卖方来说就存在了资金短缺的现象。为了能够保证企业正常的经营活动不受到影响, 以及流通经济效益可以达到最大, 那么增强企业对物资财务管理, 有效的使用资金对企业的正常发展来说是非常必要的。

对于一个企业来说, 物资财务管理的主要内容有:一是, 保证必要的资金供给, 从而来保证企业正常的生产经营所需;二是, 合理有效地分配和使用企业的资金, 提升企业资金的使用效率;三是, 减少成本支出, 从而达到提升利润率的目的;四是, 加大对物资财务管理的监督力度。我们从企业物资财务管理的主要内容着手, 将从四个方面来谈谈如何实施物资财务管理。

1 合理有效地分配和使用企业资金

流动资金对一个企业的发展来说是至关重要的, 因此在物资财务管理过程中, 必须要把对流动资金的管理放在首位。我们发现, 有一半以上的流动资金是备用的, 管理好和使用好这部分备用资金关系着物资财务管理的成效。企业的这些备用资金是用来购买企业正在生产活动所需的物资, 应该与企业的基本建设资金和专项资金实行分开管理, 互不占用资金, 合理有效的使用资金。对备用资金进行有效的分配管理, 可以很好地节约资金, 降低采购和资金的管理费用支出;除此之外, 还可以提升资金的流转速度, 从而达到提升企业资金的使用效率的目的。

2 加强对采购管理、降低采购成本, 提高利润

笼统的计算, 将企业的营业收入减去各种支出后的余额则是企业的利润, 这是企业劳动者所创造的价值。通过财务管理, 对各个部门合理的有效的分配资金, 要求各部们合理的使用, 减少成本费用的支出金额, 来达到提高利润的目的。在各种支出中, 可以说采购支出所占的比例最大, 在销售价格不变的情况下, 降低采购成本则直接增加企业的利润。我们可以通过如下措施来降低采购成本。一是, 批量采购。对于耗用量较大的物资采用批量采购, 这样不仅可以增加议价的筹码, 还可以减少订货成本、运输费用等。二是, 增强采购人员的谈价议价能力。采购人员的谈判技巧也是控制采购成本的一个重要环节, 一个好的谈判高手至少会给企业带来5%的利润空间。因此, 企业应该加强对采购人员的培训, 提升谈价议价的能力, 为企业增加利润。三是, 与信用等级较高的供应商建立长期的战略伙伴关系供应商, 采取以中长期框架协议、年度采购协议的方式实现对战略资源的控制, 改变了传统的一料一单式的业务谈判模式, 减少重复劳动, 降低采购成本。

3 加强对企业货款回收的管理

企业生产出来的商品进行流通流域参与买卖后, 企业就会陆续的收到货款。对企业的回款进行管理也是非常重要的。因为, 货款的回收能够及时的补充企业购买原材料等方面的支出, 使企业正常的生产经营活动能够持续下去, 保障了企业的资金链;同时货款的收回也是资金运动一个回合的终点, 它与企业的整个经营状况的效益息息相关。对于企业货款回收的管理, 需要做到如下的两个方面。一是, 及时的收回货款。货款收回的时间长短关系到企业的整个运营周期。如果企业货款收回的越迅速, 企业资金的流动速度就越快, 企业的经济效益就越好;反之, 则越差。因此, 企业的销售部门应该对应收账款做好管理, 积极的做好货款回收工作, 加速资金的回笼。

4 控制费用支出, 降低物流费用

企业商品的物流费用指的是商品在物流过程中发生的各种费用的支出。在管理中, 我们说物流不是产出任何价值, 它只会抵消商品的价值。也就是说, 商品所产生的物流费用越高, 其获得的利润就越低。因此, 我们应该努力的降低商品所发生的物流费用。在财务管理过程中, 控制费用支出, 降低物流费用是增加企业利润的一种行之有效的方法。物流费用包括商品的运输费用、包装费用、仓储费用等方面。我们可以通过以下方式来具体实施。一是, 降低运输费用, 在物流费用中运输费用占据了较大的比例, 可以说通过对运输费用的控制可以很好地起到降低物流费用的目的。在采购原材料的时候, 选择那些地理位置优越, 交通便利的供应商;在销售商品的时候, 采用批量销售策略, 以此来降低运输费用。二是, 降低包装费用。在选用包装材料时, 尽可能的采用那些能够重复使用的安全包装, 对包装材料实行回收处理。三是, 降低仓储费用。合理的控制物流的库存, 一方面可以减少资金的占用, 另一方面可以减少仓储租金和物流的损耗。除此之外, 还要加强对办公费用、广告费用等方面的控制, 将节约的意识灌输给每一位员工, 让员工在工作的过程自发的节约。

5 结束语

企业的物资财务管理是一个不断运动着的、复杂的过程, 它关系到企业的正常生产经营活动的正常开展, 以及企业的整体资金运动情况。对企业的物资财务管理, 主要是关于备用资金的合理有效的分配和使用, 强对采购管理、降低采购成本, 对货款回收的管理, 以及降低物流费用, 对各种费用进行控制。通过对物资财务管理, 来达到合理分配和使用资金, 提高资金的使用效率, 加速资金的收回, 缩短经营周期, 降低采购成本和物流费用, 对费用加强控制, 最终实现提高利润, 增加企业经济效益的目的。在物资财务管理的过程中, 还要加大监督的力度, 真正的让财务管理成为推动企业不断发展壮大, 监督企业科学、经济运行的有效手段。

摘要：石油企业物资管理是企业管理的一个重要组成部分, 它对企业经营活动的正常开展和资金的健康运动是非常重要的。本文从商品流通入手, 从资金的合理有效分配和使用、降低采购成本、加强回款回收和降低物流费用等四个方面来研究企业的物资财务管理, 以此来达到增加企业利润, 提升企业经济效益的目的。

关键词：物资管理,采购管理,货款回款,物流费用

参考文献

[1]吴晓平.论物资企业财务管理策略[J].石油石化物资采购, 2011, (09)

[2]宋颖.浅析财务管理在企业中的作用[J].现代营销 (学苑版) , 2011, (08)

[3]陈默.中小型企业财务管理系统的分析与设计[D].吉林大学, 2011

我国石油企业知识管理论文 篇2

作者：张立编辑：studa20

[摘要]建设具有时代特点和石油行业特色的企业文化，是石油企业顺应时代主题的必由之路。石油企业要想真正成为一个始终充满生机和活力，在国际竞争中能与西方石油巨头抗衡的国际化大公司，就必须在建立现代企业制度的同时，加强和完善企业文化建设。

[关键词]石油；企业文化；构建；矛盾

当前，石油企业文化建设要认真总结石油工业40多年来的经验，汲取传统文化中的精华，摒弃受计划经济影响而形成的“等、靠、要”等一些消极的思想，结合企业当前的体制改革和发展环境，树立具有时代特性、适应市场经济要求、体现时代个性的石油企业精神和价值观念，推动石油工业又好又快发展。

一、石油企业传统文化的特征准军事组织文化。企业作为一个产业组织体系，本身就具有也需要一种准军事的作风。但是，几乎任何一个中国企业都没有石油企业那样更像军事组织。其渊源可追溯到大庆石油会战时期。建设大油田缺少大量的产业工人，其空白是由军队成整建制的转业来填补的，从这点来说石油文化的形成是军队文化与产业文化的需求相结合而产生的。直到现在，各种军事术语在石油勘探开发生产建设领域还十分流行。混合文化。这是构成独特石油文化的一个重要因素。在几乎每一个油田之中，全国各省区市的人几乎都能找到，而油田人转战南北，在形成现代“逐油藏而居的石油部落”的同时，所吸收、携带的不同工作区域的文化与本身的文化又进行碰撞、共生。此外，国际石油开发合作使各民族文化的因子在油田的大熔炉里进行交汇、融通、杂交、再生，也形成了文化混合现象。政治文化。石油对于中国一直是带有浓重的政治色彩，故而中国的石油又有“志气油”的称谓。从毛主席向全国发出“工业学大庆”的号召起。石油人便成为共和国工业界的精神娇子，同时也打上了强烈的政治烙印。即使在改革开放的进程中，石油人的政治情结也从没有丢失。独特的会战文化。这是在新中国经济建设初期，在当时基础差的国情背景下形成的。而这种方式在资金匮乏、基础几乎为零的条件下也许只能是首选的方法。也因此在石油人的心里现在还遗留着会战的情结。榜样文化。这是石油文化中十分耀眼的部分。其中，铁人王进喜与其他行业的英模一道登上天安门接受了共和国最高领导人的接见。他身上所表现出来的精神是民族精神的体现，也是当时面对贫困求发展的必须。王铁人在全国闻名的时候，石油内部被树立起来的铁人还有几位，他们共同构成了第一代石油人的榜样。他们的精神感召着百万石油大军以及全社会投身社会主义建设。英雄主义文化。最能体现这一特征的是“石油工人一声吼，地球也要抖三抖”，“宁可少活二十年，拼命也要拿下大油田”，“没有条件创造条件也要上”，“哪里有石油哪里就有我的家”的精神。现在看来也是令人肃然起敬。产生这种思想有社会条件和自然条件的双重因素。开拓进取文化。这在勘探过程中得到了很好的验证。职业的特点，一方面锻造了石

油人的开拓精神，另一方面则锻炼了承受能力和韧性，形成了石油文化敢打敢拼的特征。石油传统文化中的历史定位及形成的个性化特征，都是当时一定社会环境下的产物，并对当时的石油工业发展起到了巨大的推动作用，整整影响了几代石油人为共和国的经济发展而献身于石油事业。今天，随着世界经济快速发展的节奏，随着当今石油石化行业所面临的环境改变，企业管理中的文化、方式等也必须随之改变。这既是现实发展的需要，更是中国石油石化业面向未来的战略性思考。

二、石油企业的新文化石油企业新文化的雏形。

(1)中国石油化工集团公司的企业新文化的框架。

新形势下，结合在市场经济新实践中取得的新经验，大胆学习和吸收国内外企业的先进管理思想，在继承中创新企业文化，中国石油化工集团公司提出了中国石化企业文化的新内涵，即“竞争、开放”的经营理念，“扩大资源、拓展市场、降本增效、严谨投资”的经营战略，“公司利润最大化、股东回报最大化”的经营宗旨，“外部市场化、内部紧密化”的经营机制，“规范、严谨、诚信”的经营准则和“永不满足、各得其所”的激励机制。经过创新的企业文化的核心内容是“竞争、开放、规范、诚信”。

(2)中国石油天然气集团公司的企业新文化的框架。

中国石油集团在2003年集团公司工作会议的报告中提出，中石油集团公司要坚持继承和创新相结合。按照“代表先进文化的前进方向”的要求，赋予“爱国、创业、求实、奉献”的大庆精神以新的时代内涵，作为集团公司统一的企业精神；将“诚信、创新、业绩、和谐”作为集团公司的核心经营管理理念加以培育和升华。

(3)中国海洋石油总公司的企业新文化的框架。

中国海洋石油总公司大力倡导变革和创新观念。在企业文化建设方面获得了一些突破性进展。提出以较快的速度、较强的盈利能力和较高的发展质量进入世界500强，建设国际一流能源公司的更为高远、内涵更为丰富的目标。这些目标包括：建设具有凝聚力和竞争力的核心价值观；建设符合企业生产经营实际和发展需要的经营理念；建设与国际公司接轨的先进管理思想。石油企业新文化的特点。

从三大公司新时期的企业文化演变来看，面对挑战，各石油企业都在审视石油石化业的文化历程和发展定位，其基本思路表现在淡化政治色彩，回归企业本位上。比如胜利油田的胜利精神由过去“坚定不移的政治信念，以国为重的主人意识，以苦为荣的奉献精神，求实创新的科学态度”改为“从创业走向创新，从胜利走向胜利”：生产目标过去是“产量能上不能下”，改为根据市场需求定产量，储量也是追求商业储量，要求有效益地发展；以前公司运作是计划说了算，如今改为市场说了算，尊重商业规律。“会战”文化淡化了，少人高效、“两新两高”已成为新的油田建设的指导思想。石油石化系统也逐步向其他单位、向社会开放。新时期的石油文化蓝图已经呈现出清晰的轮廓。

三、构建石油企业新文化的建议重构、再造仍需进行。

对于石油石化业来说，文化积淀的梳理、整合是一个系统庞大的工程，很难在一夜之间完成。对于其勘定、采掘、梳理以及整合、升华、推广自然不是三言两语所能解决的事情。

而且决定其生命力的还不止自身的积淀一个层面。也就是说，如果不能将石油石化业的文化重构、再造置放于中国传统文化、新中国文化的长河中透视，不能站立在世界经济、人类文明的高度审视，那样的文化将会是实验室中的样品，不具有太大的实际意义，承托不起石油石化业肩负的历史使命。文化定位要凸显个性。

从国外知名企业在文化上的定位可以看出一点，他们都是根据企业自身的背景及特性来考虑其文化定位的，都极具个性化。这或许正是石油新文化重新定位需要认真借鉴的地方。模式选择需与时俱进。

创造了经营奇迹的戴尔电脑是模式革命的典范，为其带来几何级数般增长的直销模式成就了今天的业绩。因此建设石油石化企业文化的基本任务之一是模式选择，而文化模式的选择需要站在时间、空间、思想的三维角度上进行组合，就像中国海洋石油总公司在与国际接轨过程中将自身的文化与蔚蓝色的文化有机地融合在一起，使其文化组织结构及诸要素实现有效地组合。这样的选择对于中国海洋石油文化来说才是最佳的模式选择。

我国石油企业知识管理论文 篇3

关键词 石油企业；对外投资；能源合作

目前，中国对全球石油资源的占有率不足4%。在石油资源最丰富的中东，我们长期未能获取份额油。这表明我国的石油企业在海外大的实际成就较为有限。现阶段中国公司在海外开发的油田规模一般都不大，即使经营在苏丹境内比较成规模的油气田，也面临着多方共同投资的制约，获得的份额油和收益在数量上一直未能取得快速突破。迄今为止，中国石油企业完成的海外收购项目，基本上属于处于调整期的规模不大的石油企业，以及一些准一流国际石油公司的部分成熟或者处于地缘政治不稳定地区的油气资产。因此我国石油企业要想提高自身的国际竞争力，必须从自身和国家支持出发。

一、形成我国石油企业新的钻石型国际竞争力

波特的国家竞争优势是指一个国家使其公司或产业在一定的领域创造和保持竞争优势的能力。波特认为，一个国家的产业能否在国际上具有竞争力，取决于该国的国家竞争优势，而国家竞争优势又是由四组因素决定的。它们是要素条件、需求条件、支持性产业与相关产业、公司的策略、结构和竞争。这四组因素的每一组都可单独发生作用，但又同时对其他因素产生影响。

二、改变传统的区位选择理论

在区域上的突破，产业布局走向国际化。比如，在中东地区、加拿大等国家有所突破。其次，在非常规油气资源领域的突破，比如2009年12月加拿大批准中石油收购加拿大两个油砂项目60% 的开采权益。第三，在石油贸易领域的突破。比如，2009年5月，中石油收购新加坡石油公司45.51%股权，新加坡活跃的炼化和贸易市场将有助于中石油海外拓展炼油及下游业务的拓展。从我国石油企业进行对外直接投资开始，就一直把中东地区、中亚和俄罗斯地区、非洲地区、美洲地区作为重点投资区域。主要是因为以上地区的石油资源丰富，生产成本低。但是跨国经营一定要向其他国家发展。2008年-2010年我国收购的大型石油公司不是在传统的区位内。如2009年6月，中石油收购英力士位于苏格兰Grangemouth 的炼油厂。2009年12月，中石油以116.11亿元人民币购买加拿大两项待建油砂项目60%股份。因此中国石油企业需要在投资区域上有更大的突破，做到产业布局国际化，提高我国石油企业的国际竞争力。

三、加强复合型人才的培养

随着与国际经济的接轨和国际化公司建设的发展，石油企业近年来也相应的加强了对外合作人才的培养 ，取得了一定的成效，但是受传统人力资源管理理念的影响，石油企业在对外合作人才培养方面仍然存在诸多问题。

1.对外合作人才培养理念落后。

2. 缺乏科学合理的对外合作人才培养机制。

3.冗员过多与结构性矛盾并存。

4.跨国经营所需的国际石油合作人员紧缺，人力资源素质整体需要提高。

人才问题是我国石油企业对外投资成功的关键。而我国的石油人才很多都是技术上很强，但是国际商务、法律知识等相对薄弱。因此应该把人才培养目标定为既懂外语又懂石油技术、商务和管理的符合性人才。培养高素质人才可以采取“请进来”、“送出去”、“岗位培训”等培训方法。同时采取人才储备和本土化战略及人才激励战略。以达到培养符合型人才才的目的，为我国石油企业对外投资成功做出贡献。

四、加强国内、国际合作，拓展新空间

就我国企业现状而言，要更好地“走出去”，发展国际化战略，须在以下几方面做出努力。

首先，从国家层面来说，对一些重点项目，相关部门要出面协调，根据各企业的情况，有所侧重，发挥各自的优势。其次，国内企业之间也可以根据实际情况联手。另外，国企可以与民企合作。虽然有些项目民企在技术、人才等方面不具备足够的实力，但石油技术、服务等领域民企可以根据自己的实力选择进入。比如，先做承包商、基建服务商，再做开发商。现在已经有一些民企“走出去”了，像安东石油在国外就设有公司。此外，对一些国企不敢贸然进入的领域，民企可以拿到项目转包出去。

与世界跨国石油公司合作对我国进行石油对外投资有很大的帮助，是一件双赢的策略。首先，与跨国石油公司的合作可以降低风险，增强竞争的实力。有些项目我国石油公司与国外公司合作成功率会高一些。比如，去年12月伊拉克第二 轮油田对外招标中，中石油联合法国道达尔、马来西亚石油公司竞得哈法亚油田开发项目。

其次，在与国际石油公司的合作中，我们可以学习对方先进的技术、管理经验。像埃克森美孚、BP等跨国石油公司都有着丰富的国际经验和强大的国际化队伍。

参考文献：

[1]耿建军.试论我国石油企业的投资管理问题[J].工会论坛.2009(01):74-75.

[2]王建国.我国石油行业海外投资分析[J].中国石油大学胜利学院学报.2007(4):67-69.

[3]王大鹏,陈建梁.中国石油企业的竞争优势及对外直接投资策略[J].金融与投资.2007(5):58-62.

浅析我国石油石化企业管理模式 篇4

1 石油石化企业在安全管理上的特点

相对于其他企业管理, 石油石化企业具有其特殊性, 安全管理被放在了企业管理的首要位置。为了更好的降低石油石化事故发生率, 企业必须从管理理念、管理制度、管理部门等多方面来对其加以约束, 具体的管理特点如下。

1.1 将安全管理作为企业生产管理中的重要组成部分

石油石化企业中重视对产品加工、生产、质量监控的安全管理, 保证产品符合安全规格, 生产符合安全要求, 项目质量、施工质量以及服务质量控制在安全范畴内。将安全管理融入到企业生产管理中的每一个环节, 实现安全的全面管理。但也存在一些石油石化企业为了提升生产率, 追逐高额利润而忽视安全管理的情况, 这是亟待改善的重要问题。

1.2 专门的安全管理部门

一些石油石化企业已经成立了专门的安全管理部门, 对生产加工工序进行安全监控和安全指导, 比如常见的安保科、安全委员会等。虽然这些安全管理部门在生产加工中的安全问题管理中发挥了一定的作用, 但是由于职能部门分工不明确, 致使很多安全问题无法被合理管理;而且当安全管理与企业利润发生大的冲突时, 这些安全管理部门很难发挥其实质作用。

1.3 独特的管理手段和管理方式

很多石油石化企业为了促进安全管理的具体落实采取了一些独特的管理手段和管理方式, 常见的有岗位责任制、激励约束奖惩制、群众代表评价制等。采用这些管理手段和管理方式将安全管理细化到具体的部门, 并对其管理效果进行奖励和惩罚, 激励和约束员工的安全生产。同时采用群众监督评价的方法, 可以更好的实现安全管理的公平性, 保证安全管理的落实。此外, 很多企业开展专门的安全管理讲座对安全管理进行教育, 同时设立安全管理论坛, 对一些不法管理行为进行披露。这些管理手法在一定程度上促进了石油石化企业的安全管理进程。

2 石油石化企业的安全管理模式

通过对上述石油石化企业在安全管理中特点的介绍, 我们了解到石油石化企业具有很多安全管理模式, 不同的企业在侧重点上有所不同, 依赖于不同的管理体系和管理章程。具体的安全管理模式可以根据依赖部门分为以下几种。

2.1 以岗位责任制为主的管理体系

该管理方法将安全工作分配到具体的岗位职工, 是以人为中心的管理方式。在管理中, 仍然以企业的生产效率和利润最大化为主导, 并未能完好实现以安全为目的的生产加工, 难以保证安全管理的有效实施。

2.2 以安全生产委员会为主的管理体系

该管理模式实现了安全管理的机构化, 有利于促进安全管理理念的深入, 但是安全生产委员会并不是实质的管理部门, 它不具有专门的负责人, 一般都是生产部门的工作人员额外负责, 无法实现规范的安全生产指导, 使其安全管理达不到想要的效果。可以说该管理模式过多地依赖于工作人员的自律性, 而缺乏具体操作管理和监督控制的专门人员。

2.3 以专门职能部门与安全生产委员会共同管理为主的管理体系

该模式中, 由安全生产委员会对安全管理的重大事项做出决定, 并形成一套管理规章制度;而专门的职能部门则负责安全生产的日常管理的正常实施, 并以安全生产委员会的决策和意见为准。该模式实现了管理的有效实施, 并且在上达下效的工作中占据了先风, 是比较完善的安全管理模式。

2.4 新型安全管理模式———HSE管理

HSE管理模式是顺应时代技术发展而产生的一种方式, 它综合考虑企业生产运营中的各个因素 (健康、安全、环境等因素) , 对其进行综合管理的同时实现了对分系统安全方面的良好管理。作为一种系统的管理方法, 该模式借助于先进的信息技术、完善的管理体制, 将孤立的各管理要素完美结合在一起进行管理, 是我国石油石化企业走向国际化的必然管理模式。目前, 该模式由于起步较晚, 理论欠缺, 仍然处于应用尝试时期, 需要继续探索新技术、新理念加以完善和进一步推广。

除了以上所述管理模式外, 我国石油石化企业在安全管理中也有许多其他模式, 但是一般都是基于两种理念来考虑的管理, 一种是以管理为中心来实施的管理模式, 另一种是以人为中心的管理模式。相对来说, 并不能很好的实现生产与管理的兼容进行, 大部分情况下, 忽视了管理注重了生产。可以说, HSE管理模式的产生是克服传统模式不足, 将生产与管理等完好结合, 优化考虑生产管理的一种新型模式, 必然是未来安全管理发展的趋势。

3 结语

我国石油石化企业在安全管理中, 理念过度单一、理论不成熟、实践操作少, 在经过一系列管理模式的探索历程中, 逐渐摸索出了一些适应企业生产管理情况的管理模式, 但也各具优缺点。以专门职能部门与安全生产委员会共同管理为主的管理模式算是一种比较成熟和完好的管理方式, 有效实现了对企业安全生产的管理。此外, HSE管理模式是亟待研究的最有发展潜力的管理模式, 有望在未来企业安全管理模式中占据一席之地。

参考文献

[1]高贡林.新形势下石油石化企业安全管理新举措[J].石油天然气学报, 2009, 31 (04) :412-414.

[2]吴进来.我国石油石化企业借鉴杜邦安全管理模式需要注意的几个问题[J].安全管理, 2008, 17 (4) :14-15.

我国石油企业知识管理论文 篇5

题目名称：新时期下我国石油企业文化建设的探索与思考

年

级： 14春

层次： □本科□专科 学生学号： ***8 指导教师：

学生姓名： 杨宏观 技术职称：

学生专业： 工商企业管理 学习中心名称： 昆明学习中心

西南科技大学网络教育

目 录

一、文化建设在石油企业中的作用„„„„„„„„„„„„„„„„1

1、企业文化是企业发展的动力„„„„„„„„„„„„„„„„„„1

2、加强企业文化建设是建设高素质职工队伍的有效途径„„„„„„„2

3、石油企业在文化建设上存在着重形式主义，缺乏系统性和针对性„„2

4、石油企业文化具有一种强大的力量„„„„„„„„„„„„„„„2

二、石油企业文化的现状和存在的问题„„„„„„„„„„„„„„3

1、我国企业文化建设尚未注重体现企业自身的历史渊源„„„„„„„3

2、我国石油企业强调集体力量，崇尚集体力量„„„„„„„„„„„3

3、创新和改进企业文化的内容„„„„„„„„„„„„„„„„„„3

4、石油企业普遍文化建设滞后„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

5、企业文化的传承性不强„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5

三、改善石油企业文化建设的对策„„„„„„„„„„„„„„„„„4

1、提炼与时俱进的企业文化„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„4

2、同企业改革与发展的实际相结合„„„„„„„„„„„„„„„„„4

3、创新和改进企业文化的内容…………………………………………………5

4、确定企业文化建设的标准和思路……………………………………………5

5、找准企业文化落地的地点„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„5 致谢词 „„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„6参考文献„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„„7新时期下我国石油企业文化建设的探索与思考

杨宏观

摘要：油田企业作为国家经济增长的支柱型企业，其生存和发展无论是对国家还是企业自身都至关重要。要不断总结石油企业文化建设的经验与教训，在今后石油企业文化建设中，与时俱进，不断丰富和发展石油企业文化理论，逐步形成具有企业个性的石油企业文化，使石油企业文化建设达到促进石油企业发展的目的。

关键词：石油企业文化 作用 现状 对策

企业文化是企业在长期的生产经营实践中逐步形成并且为企业成员普遍认可和遵循的价值观、信念、行为准则，以及具有相应特色的行为方式、物质表现的总称。良好的企业文化不仅可以增加企业凝聚力,更可促进企业经营业绩的提高、核心竞争力的形成、战略目标的实现,使企业不断发展壮大。石油工业作为我国的支柱产业之一, 在整个国民经济中占据着举足轻重的地位。石油工业作为我国的支柱产业之一，在整个国民经济中占着举足轻重的地位，在新的时代背景下，建设与石油企业发展相适应的企业文化，可以提升企业竞争力，保证企业走可持续发展的道路。

一、文化建设在石油企业中的作用

1.企业文化是企业发展的动力。它反映了企业和企业员工的理想信念，道德风尚以及职业理想追求，根据员工的理想和追求，建立企业特色文化，充分的尊重员工，关注员工，使员工享有精神上的满足，树立正确的人生观、价值观和敬业精神，从而增强企业凝聚力，激发员工创造力，使员工心往一处想，劲往一处使，团结合作，步调一致，推动企业发展。

加强石油企业文化建设是继承和发扬优良传统，大力加强精神文明建设的切实举措。在中国石油工业的发展历程中，形成了以“大庆精神”、“三老四严”等为代表的独具特色的优秀企业文化成果。这些宝贵的精神财富，不仅促进了中国石油工业的发展，而且在社会上产生了积极、广泛的影响。在物欲横流的时代，使员工保持积极的心态，使许多沉淀下来的优秀文化传统成文激励员工进步的动力，发扬老一辈员工吃苦耐劳，艰苦奋斗的精神，将现身石油的精神传承下去，对建设充满生机活力的石油企业至关重要，加强石油企业文化建设已经成为新时期企业建设的一项重要任务。

2.加强企业文化建设是建设高素质职工队伍的有效途径。先进的企业文化贯彻以人为本的管理思想，注重各方面利益关系的合理调整。大力推行先进的石油企业文化，有助于促进广大职工进一步解放思想，转变观念，树立与时代发展相适应的经营管理理念；有利于正确调整国家、企业、职工相互之间的利益关系；有利于石油企业内部形成开拓创新、锐意进取的良好氛围，不断提高职工队伍的凝聚力和战斗力，为企业的改革、发展和稳定提供强有力的组织保证。

3.石油企业在文化建设上存在着重形式主义，缺乏系统性和针对性。石油企业文化建设是一项长期性的系统工程，要有效实现文化建设的目标，企业必须做到领导重视、齐抓共管、从长计议、正确决策、真抓实干。

4.石油企业文化具有一种强大的力量。有些物质资源也许会枯 竭，惟有文化生生不息。企业文化是一种无形的生产力，一种潜在的生产力，无形的资产和财富。企业文化会极大的促进企业的发展，所以只要做到石油企业和企业文化的互相协调，互相补充、互相促进，使两者同步运行，建设出一套优秀的企业文化来，就会对石油企业的长远发展起到积极的、不可估量的作用。

二、石油企业文化的现状和存在问题

1.我国企业文化建设尚未注重体现企业自身的历史渊源。当前我国企业文化建设整体现状来看，多数石油企业在推进企业文化建设的进程中，尚未注重体现企业自身的历史渊源，由此造成我国石油企业文化建设方式特色不够强，个性不鲜明。这一问题对企业文化建设的部门来说面临极大的挑战，因为如今许多特立独行，崇尚自由的年轻人走上工作岗位，要想让他们理解和践行前辈人在实践中总结出来的价值观和工作作风非常困难。

2.我国石油企业强调集体力量，崇尚集体力量。但是，这样的观念导致了对员工个人能力培养的不重视，从而限制了员工个人能力的发展，影响了企业的活力和效率。在员工培训方面，企业只注重传统的业务培训，缺乏对员工职业生涯的规划和综合素质的培养，在对员工能力培养上工作不到位。

3.石油企业在文化建设上存在着重形式主义，缺乏系统性和针对性。石油企业文化建设是一项长期性的系统工程，要有效实现文化建设的目标，企业必须做到领导重视、齐抓共管、从长计议、正确决策、真抓实干。但目前来看，多数企业只注重企业的硬件建设，对于企业 文化建设没有引起足够重视。在建设过程中存在着形式主义和急功近利，没有长远目标和规划，没有考虑全员参与，全方位展开。普遍存在应付一时形式需要、一阵风、走过场的现象。上级检查或其他企业开展活动就一阵风地开展突击式的活动，活动结束就偃旗息鼓。

4.石油企业普遍文化建设滞后。随着市场经济的进一步完善和发展以及现代企业制度的建立,大部分中小企业的机制已经转换,如部分国有中小型民营企业已经成功地转变为产权明晰、责任明确、管理科学的现代石油企业,成为自负盈亏、自我约束、自我发展的股份公司或有限公司。但是，相应的文化建设远远没有跟上来。

5.企业文化的传承性不强。企业文化建设是一个长期的过程，油田企业也是这样，企业文化发展过程中传承性非常重要。企业文化只有不断传承才能随着时间的沉淀成为厚重的企业文化，这样的企业文化才能促使员工增强自豪感、自信心和归属感，才能对企业发展形成根本的推动作用。因为企业文化具有与企业主要领导个人密切相关的特性，受石油企业“人治”传统的影响，不同领导对企业文化的理解和要求不同，一些企业因领导变更对企业文化做出不同要求，不但企业员工难以适应，而且也难以形成稳定的企业文化。

三、改善石油企业文化建设的对策

1.提炼与时俱进的企业文化。放大企业文化中与年轻人的人生观、世界观相契合的部分，营造出企业与员工共同追求的价值，使企业文化历久弥新，起到鼓舞和激励每一个员工的作用。2.企业改革与发展的实际相结合。建立与改革和发展需要的经营理念、道德规范和行为准则体系。按照循序渐进、逐步到位的准则扎实策划和落实企业文化战略。

3.创新和改进企业文化的内容。根据时代发展和企业的实际情况，不断创新和改进企业文化的内容。要贴近实际、贴近群众、贴近生活，同时要具体问题具体分析，有效提出解决方案。加强改进落后的工作方法和手段，完善和总结有效的工作方法。

4.确定企业文化建设的标准和思路。要慎重、理性的确定企业文化建设标准，充分考虑文化建设的平台问题，要站在世界文化整合的高度，重新确定企业文化建设的标准和思路，只注重从传统文化中寻找企业现代化的因素，或只对先进文化不加区别的引进这两种做法都是错误的。企业文化既要注重引进和拿来，又要在吸收过程中注意防范风险、趋利避害。

5.找准企业文化落地的地点。科学的掌握企业文化落地的方法，企业文化在年轻人中落地难得问题就能很好的解决。对于年轻一代来说，企业文化常被看作是口号，而填鸭式的文化灌输只会制约年轻人主观能动性的发挥，需要根据“想干什么、缺乏什么”等进行认真总结，使企业愿景与年轻人目标达成一致，才能推动文化建设。

石油企业应高度重视企业文化建设，根据各自企业的特点，进行具体设计定位，探索形成具有特色的、有强大生命力的企业文化，从而达到增强企业竞争力，促进企业的可持续发展。

致谢词

本人的论文是在我的导师的亲切关怀和悉心指导下完成的。他严肃的科学态度，严谨的治学精神，精益求精的工作作风，深深地感染和激励着我。从课题的选择到项目的最终完成，导师都始终给予我细心的指导和不懈的支持。在此谨向导师致以诚挚的谢意和崇高的敬意。

参考文献

我国石油企业知识管理论文 篇6

【摘 要】近几年，我国石油企业已经从简单的竞争与合作关系变为了复杂的竞合关系，论文运用竞合博弈的理论与方法，构建了我国石油公司间竞合利益分配模型，分析了竞合带来的利益分配问题，并提出了相应的政策建议，以保证竞合机制的运作，从而提高石油企业的总体利益。

【关键字】石油企业；竞合；博弈；利益分配

【中图分类号】F407.22 【文献标识码】A 【文章编号】1672-5158（2013）03-0436-01

近年来，各国经济发展对石油的依赖性明显增强，可是我国石油对外依存度明显升高，已经超过了百分之五十的警戒线。为我国经济发展保驾护航，走与国内石油公司竞合之路是石油公司战略的必然选择。仅2009年，中海油与中石化已经达成了华东、华南市场异地油源置换的协议：中石油与中石化将在塔里木盆地展开广泛的合作；中石油与中海油联手提出了收购其阿根廷子公司YPF的收购提议。

石油公司间要形成良好的竞合关系，并能使该关系持续发展下去的基础就是有一个良好的利益分配机制。博弈论中的合作博弈为这种利益分配提供了理论基础。

1 博弈论的思想

1.1博弈论的基本思想

博弈论最初主要研究象棋、桥牌、赌博中的胜负问题，是研究某个个人或是组织，面对一定的环境条件，在一定的规则约束下，依靠所掌握的信息，得出最合理的策略。

1.2竞合博弈的思想

竞合博弈的出发点是不同主体之间的利益既有一致的地方，又有矛盾之处，单纯的竞争与合作都有欠缺。“竞争”强调的是再分配利益时的零和博弈，一方所得利益就是另一方的损失。“合作”强调的是正和博弈，各方通过合作创造出更多的额外价值，使双方都受益。当允许利用约束力的协议时，就有可能通过协议约束博弈双方在有合作冲动的情况下实现合作，当然需要先通过协调协商达成合作协议或形成默契。

2 竞合分配的博弈分析

目前中国石油企业的主力军是中石油，中石化和中海油三家石油公司，他们是国内的石油巨头，其在国内市场上的影响力巨大，因此本文的中国石油企业主要就是指这三家石油公司，他们之间的关系并不是简单的竞争或者合作，而走向了一种复杂的竞合关系。

2.1竞合博弈模型的建立

假设市场中三家寡头竞争石油企业，中石油、中石化、中海油分别为A1、A2、A3，其中A1、A2形成合作结成联盟与A3在市场中展开竞争。由于A1、A2结成联盟，研发成果的共享和扩散成为这两个石油企业合作的目标和努力的方向，假设m为A1、A2之间成果共享和扩散系数。由于A3没有加入联盟，它可能单独进行研发或者不进行研发，假设联盟与A3之间的成果共享和扩散系数为n，我们从合作角度称为对外扩散系数（显然m应该大于n）。石油企业具有追求整体效益的特点，经济效益的提高依赖于合作带来的创新。石油企业研发投入的资源与成本下降幅度成正比，对于石油企业i（i=l，2，3）研发投入的资源为T（Xi），这些投入使其自身生产最终产品的成本下降幅度为Xi，假设T（xi）=bXi，其中b>0为创新率。合作石油企业成员间有成果的共享，非合作石油企业间成果有模仿与借鉴。

三个石油企业之间的竞争关系构成两阶段博奔模型。第一阶段，Al、A2合作共同参与研究开发项目的投入决策，协调投入成本，以使联盟体的共同利润最火化；而A3单独行动使自身利润最大化选择投入成本。

博弈的第二阶段，三家石油企业按不完全信息动态Cournot博弈展开竞争，使自身利益最大化选择产量，最后可得到各个石油企业最优投入T（xi）和最优利润πi。

2.2结果分析

根据以上的条件可以分析出利润与扩散系数的关系：

合作石油企业的利润π12，与扩散系数m成正比，是随着联盟石油企业间信息共享和扩散系数m的增加而增加，非合作石油企业A3的利润π3，与扩散系数成反比，随着合作石油企业间信息共享和扩散系数n的增加而减少。

总之，在激烈的石油市场竞争中，如果一些石油企业进行合作结成创新联盟，而另外一些石油企业如果不采取行动，必将会被市场淘汰。所以达成合作对整个石油产业的利润提高都具有积极地促进作用。

3 对中国石油企业竞合的建议

通过以上竞合博弈的分析可以看出，三家石油企业，如果单独开发必然需要消耗大量的成本，相反，如果每家公司都能利用自己的优势进行合作，则进度更快，质量更高而且取得更大的效益。因此提出有效建议，促进竞合分配，带来更大的效益，真正实现合作共赢的目的。

3.1 合理选择竞争、退出和合作政策

中石油、中石化、中海油是中国石油企业三大巨头，各自都在进行圈地运动，竞争十分残酷，持续竞争可能会引起将来互相的报复，而减少了合作的可能，使各自都受损失，此时就要考虑退出竞争，在进行下一步的实行策略。如果明知竞争带来的损失大于获得的利益，就应该选择放弃，减少失去更多的可能。如果项目无法独立承担或者超过自身承受的范围，就不应该继续投入资金进行进一步的研发，而是将目光放到寻求可能的合作伙伴上，通过资源和成果共享实现双赢。另外，合作还可以分摊风险，石油企业具有高风险的特性，合作时要充分考虑到风险问题，做好风险分析和风险应对策略。如此，合作不仅为石油企业带来利益，在一定程度上降低了石油企业承担高风险的压力。

中国石油企业应该根据自身所处的地位，结合要合作的项目来决定是否合作和适当的退出政策。

3.2政府为石油企业竞合提供保障机制

在石油企业竞合结盟的活动中，政府虽不直接干预，但要给与正确的领导，特别是在市场机制不健全的发展中国家，政府都要以各种适当的方式推动。

其次要加强信息网的建设，信息是石油企业沟通交流的重要资源，尤其是技术信息和市场信息更是合作联盟的基础，经常性的组织有关成果的新闻发布会或展示会，让企业家们有更多的机会获取各自所需的信息，为合作联盟创造机会。

最后是为石油企业的竞合模式提供一个良好的法制环境，要靠法律约束联盟各方的关系，保护各方的合法权益，规范各方的行为。

3.3 提高自身实力

无论参与竞争或者合作，自身实力都是基础，提高石油企业自身资源、管理的运作，一方面为企业增加竞争能力，另一方面又为自身提供更多合作的机会。一旦选择合作，我国石油企业就应该抓住合作的机会，学习它们的先进技术和管理经验，然后运用到自身发展中，以加强自身实力建设，以此全面提高国内石油企业的实力，逐步走向国际，成为国际大石油公司，为了国家能源利益与国际石油企业展开全面竞争，获取更大的利益。

4 结束语

石油是不可再生资源，石油企业的资源和能力都是有限的，经常存在某种资源不足或某种资源缺乏，而使企业发展过程难以顺利进行的问题。从上面的博弈分析可以看出，单个石油企业远远不如石油企业之间通过合作达成创新联盟进行研发投入所获得的效益高，同样也不利于技术效率和利润的提高。在国际石油市场竞争中，我国石油企业要想在其中赢得竞争优势，必须拥有自上创新能力和自己的核心竞争力。为此，石油企业必须通过合作结成创新联盟，并积极创造条件，加快研发的进程，获取本企业缺乏的知识、信息和技术，从而增强石油企业竞争的实力。

参考文献

[1] 谢祖林.中国目前石油形势[J].科技信息 .2008，15（10）；24-26.

[2] 谢识予.经济博弈论[M].3版.上海复旦大学出版社，2007：344.

[3] 胡振华，姜天赐.集群企业竞合行为模型研究[J].统计与决策，2006（22）：22-24.

我国石油企业知识管理论文 篇7

企业生产经营过程中各项成本核算、成本分析、成本决策和成本控制等一系列科学管理行为的总称就是成本管理。

所谓工程项目成本的管理主要是指, 项目的施工质量和工期按照合同要求进行的前提下, 在这个过程中所发生的一切费用的管理, 尽可能降低成本, 提高收益, 通过一定的技术手段达到工程管理的目的。具体来说包括成本的预测、控制、核算、分析和考核。

不同行业成本分类不尽相同, 石油行业成本的分类主要采纳美国证券交易委员会对成本的分类。美国证券交易委员会 (SEC) 颁布的《SX4-10条例》规定, 油气成本一般包括4个部分:矿区取得成本、勘探成本、开发成本和生产作业费用。我国引用的也是此类划分方法, 因此我国石油工程项目的成本管理将从这几个方面重点着手。我国对于石油天然气成本管理问题主要参照企业会计准则第27条, 关于石油天然气开采条例。

二、石油工程项目的复杂性性对成本管理的要求

石油工程项目一般具有涉及环节多、参与人员多、管理难度大和资金占用严重等特点, 这对于成本管理提出了新的要求。

首先, 石油工程项目成本管理是全过程的管理。全过程管理, 是指从项目实施开始, 到项目成本形成的全过程, 进行全过程管理和控制。项目成本控制离不开人和事, 要对事事进行控制, 要对人人进行要求。在工程项目决策阶段, 为业主编制可行性研究报告, 进行可行性分析和项目策划;在工程项目设计阶段, 负责完成合同约定的工程初步设计等工作;在工程项目实施阶段, 为业主提供招标代理、设计管理、采购管理、施工管理和试运行等服务, 代表业主对工程项目进行质量、安全、进度、费用、合同、信息等管理和控制。

对于一个工程项目而言, 争取工程项目的保质保量完成是施工项目管理的总体目标, 具体而言就是在限定的时间、资源等条件下, 以尽可能快的速度, 尽可能低的费用圆满完成施工项目任务。

其次, 石油工程项目管理要进行全员管理。全员管理就是要求企业所有部门、班组和员工都树立起成本意识并积极参与到成本管理的各项工作中。全员管理的落实, 还需要看员工的素质、企业文化的培养程度、企业领导的重视程度, 表面看领导的重视不是关键, 但在实际工作中, 则是最关键的一个影响因素, 领导重视, 员工配合将会起到事半功倍的效果。其目标就是通过全员管理, 提高员工整体战斗力, 加强员工主人翁意识, 自觉加入到企业成本管理的工作中来。

最后, 石油工程项目管理要进行全要素管理。全要素管理就是涉及到勘探、开发的各个阶段的各要素的费用管理应及时纳入到成本管理之中。项目全要素管理的方法包括:项目工期与造价的集成管理, 项目质量与造价的集成管理, 以及项目工期、质量与造价的全面集成管理等方法。通过项目全要素的管理方法, 将石油工程项目的成本与工程质量, 工程工期等要素连接起来, 可以避免带来一些不必要的经济损失, 从而加强工程项目成本的控制。

以上主要针对石油工程项目的特殊性对石油工程项目的成本管理提出要求, 在实际操作中, 石油工程项目同其他行业的工程项目有类似之处, 可以借鉴相关成本控制方法, 达到保证质量的同时降低成本。

三、目前我国石油工程项目成本管理的现状

随着石油行业的市场化机制的建立和完善, 石油企业更加重视生产、管理中的成本控制, 并取得了一定的成效。但由于技术、人员、管理等多种因素的影响, 在目前的管理过程中仍然存在一些认识和做法上的问题。总结起来就是“一个根本原因, 两大误区, 国际化差异大”。

“一个根本原因”就是:市场机制不成熟, 经济体制不完善。多年来, 中国工程建设项目基本上是在计划经济管理下, 由国家统一安排。我国的石油企业基本是由国家或是地方政府控制, 以建设单位、设计部门、物资供应部门以及施工单位按项目的不同阶段分工, 通过协作形式来操作运行。这种体制对国民经济的建设和发展起到了很大作用, 但也存在工程项目脱节, 预算、决算不符的问题。现今, 市场经济体制下, 石油工程项目建设管理应该更加市场化, 学习西方先进的管理理念。

“两大误区”分别是指:

第一, 认为成本管理就是降低生产成本。在大多数企业成本管理方面, 成本管理的目的被简单地理解为降低成本, “厉行节约”成了降低成本的基本手段, 因此, 很多工程项目出现工程质量问题, 项目不达标现象。最终一些企业在施工中对成本管理的范围、目的及手段等方面的认识存在偏差, 以至于形式落后、方法陈旧, 在具体管理上凭经验办事, 缺乏严密、科学、实用的管理知识, 更没有对原有的管理实践进行及时的更新和完善, 成本管理无法到位, 效果不理想。石油工程项目质量必须作为第一关, 因此必须根除不顾质量保证, 只顾降低成本的做法。

第二, 认为成本管理是财务人员的事。这是对成本管理主体认识的偏差, 工程项目的成本管理是全员、全过程、全要素的管理, 绝非仅仅是财务人员的事, 但是财务人员在成本管理上会提出一些专业性的意见和建议, 通过财务人员的计划、审查和核算了解成本管理问题所在, 对症下药, 科学合理的进行工程项目的成本管理与控制。而成本控制工作的重要性、复杂性及其涉及范围的广泛性决定了它远不是仅靠一个部门的工作所能够解决的。企业的决策和计划需要来自各个环节的协调, 而决策和计划最终要企业的高层来决定并由各个职能部门来执行和控制。因此, 成本控制工作是一项需要全盘考虑, 统一目标, 协调一致的工作。

“与国际差异大”:首先, 国内外管理理念不尽相同。国外是要求单一负责制, 看重工作过程和技术, 国内的工程管理重在责任、结果和协调, 实行集体负责制;其次, 国内外管理重点不同, 国内的重点在施工阶段, 而国外重点在设计阶段, 再次, 管理方法不同。国内的工程项目管理行政命令多, 组织会战多, 所签定的合同大都比较粗, 法律语言多, 而国外严格按合同、计划执行, 且合同按国际惯例条款签订和执行。随着石油公司竞相上市, 海外业务的不断扩展, 与国际的接轨显得越来越重要, 存在的这些差异将直接影响到石油公司的竞争力, 对于公司开源节流也是不利的。

四、有效进行石油工程项目成本管理的对策

1. 从成本管理的五个内容出发, 从源头进行成本管理, 即搞好工程项目成本的预测、控制、核算、分析和考核。目标成本的制定是企业根据施工合同、招标文件、施工图纸和进度计划做出的科学预测, 它是进行成本分析比较的基础资料, 也是施工过程中进行成本控制的目标。加强成本核算也是重要环节, 通过成本核算使得企业账目更加明晰, 对于一些不必要的开支以及不合法的开支加以杜绝。

2. 增强节约意识, 节约是项目施工人力、物力和财力的节省, 是成本控制的基本原则。节约绝对不是消极的限制与监督, 而是要积极创造条件, 着眼于成本的事前监督、制度监督、过程监督, 特别是要强化项目施工过程中的监督检查, 不断优化施工方案。有一些企业在实施成本控制过程中, 喜欢抓“大”放“小”, 只把成本控制工作的重点放在生产一线或某些大型项目上, 而忽视了后勤单位或一些小的方面, 如机关的办公费、电话费、会议费、差旅费等等, 由于控制措施不严, 在这些项目费用上的浪费十分惊人。因此, 从小做起, 加强每位员工的节约意识显得尤为重要。

3. 健全监督激励机制。制度再好如果不抓落实, 那只是纸上谈兵, 实现不了预期目标。引进有效的激励机制, 可以充分发挥工程技术人员和工人的主观能动性, 不断提高劳动效率。劳动效率的提高, 不仅可以减少各种消耗, 如水和电力的消耗, 而且可以降低单位收人中的人工费、折旧费等固定成本。这也顺应了全员和全过程管理的要求, 同时也克服了成本管理的一个误区。通过制定一系列考核制度, 将员工由被动变主动, 将“要我做”变为“我要做。”

4. 引进现代化管理系统, 提升成本管理的科学性。油田施工项目所处的位置和地域的特殊性, 有些科学化的管理方式还没有能够充分的运用到各个管理项目中去, 现代化的管理信息系统的应用能力在不断增强, 合理的把它引进到石油工程项目上来是存在一定困难, 但又不是不可实现的任务, 因此, 应从这方面努力, 加强管理。

5. 加强法律制度建设, 2006年颁布了最新企业会计准则, 该准则在实现了与国际会计准则与惯例相协调的基础上, 对当前国内经济发展态势作了较大的适应性调整。会计准则的变化对石油企业的成本核算产生了很大的影响, 主要有油气勘探支出核算方法的变更、资产折耗计提方法的变更、废弃处置准备会计处理增加、人工成本核算的变更等方面。健全的法律制度是成本管理的后勤保障, 通过法律的手段进行管理将起到有效节约成本的作用。

6. 实现动态控制。成本控制是在不断变化的环境下进行的管理活动, 必须坚持动态控制。动态控制指对建设工程项目在实施的过程中在时间和空间上的主客观变化而进行项目管理的基本方法论。由于项目在实施过程中主客观条件的变化是绝对的, 不变则是相对的;在项目进展过程中平衡是暂时的, 不平衡则是永恒的, 因此在项目的实施过程中必须随着情况的变化进行项目目标的动态控制。

五、结束语

在经济发展集约化的背景下, 成本取胜日益成为企业制胜的法宝, 尤其是对于耗资巨大的石油工程, 成本控制更是石油企业的可持续发展的不二法门。日益激烈的竞争中, 成本的控制管理影响一个企业的发展壮大, 但随着经济实力的不断提升, 相信我国石油企业的管理和建设水平也会不断提升。在与发达国家的比较中, 还存在一定管理上的差异, 我国可以借鉴国外一些比较成功的管理经验, 结合我国的实际和特殊性, 不断改进石油工程项目成本管理。

参考文献

[1]肖胜江.关于加强石油工程项目成本管理的几点思考[J].江汉石油职工大学学报, 2008 (9) :64-66

[2]李青松.跨国石油工程成本控制方法研究[J].胜利油田职工大学学报, 2007 (4) :22-23

[3]王均.浅谈石油工程项目成本的控制对策[J].科学管理, 2010 (8)

[4]宋志宗.石油工程项目的采购和施工成本控制[J].油气田地面工程, 2008 (3)

我国石油企业价值链成本管理研究 篇8

随着经济全球化的发展, 石油企业的管理环境发生了巨大的变化。传统的成本管理方法由于思想高度不够, 目标过于片面, 范围局限, 动因单一等缺点, 已不能适应我国石油企业新的管理环境。如果继续沿用传统的成本管理方法, 将影响企业竞争力的提高, 不利于企业健康发展。在这种情况下, 战略成本管理应运而生。从战略角度来研究成本形成与控制的战略成本管理思想, 是20世纪80年代在英美等国管理会计学者的倡导下逐步形成的。战略成本管理 (Strategy Cost Management, SCM) , 是以降低成本同时提高战略地位为目标, 以战略管理为基础, 以市场为导向, 以战略价值链分析、战略竞争地位分析和战略成本动因分析为主要内容的, 综合运用传统和现代各项成本管理方法和技术的一种成本管理[1]。而价值链分析是战略成本管理的主要内容。

价值链分析是战略成本管理的基本出发点, 是一种战略性成本分析工具, 集战略管理、成本管理和价值管理于一体, 包括企业外部价值链分析和内部价值链分析。运用战略价值链分析企业价值链增值的过程, 是提高企业国际竞争力的重要方法[2]。

1 价值链分析理论

价值链的概念有狭义和广义之分。狭义的价值链是指企业内部价值链。企业的价值创造是由一系列活动构成的, 这些活动可分为基本活动和辅助活动两类:基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场与销售、服务等;而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动, 构成了一个创造价值的动态过程, 即企业内部价值链[3]。而广义的价值链概念, 同时还包括企业的外部价值链。外部价值链是指将核心企业、上游供应商、下游销售商以及客户与同行业竞争者视为一个整体, 构成一个统一的价值链。

价值链分析法是由美国哈佛商学院教授迈克尔·波特首先提出来的, 是一种寻求确定企业竞争优势的工具。价值链分析方法视企业为一系列的输入、转换与输出的活动序列集合, 每个活动都有可能相对于最终产品产生增值行为, 从而增强企业竞争力[4]。

2 价值链分析在我国石油企业的应用意义

价值链分析的目标是鼓励企业去开发那些被忽视的、潜在的垂直协同效应, 而这些协同效应存在于企业的战略经营单位内, 存在于战略经营单位之间。价值链分析立足于行业整体, 不止局限于企业内部, 这使得企业员工加强了整体意识。我国的石油企业, 大多把采油视为主要作业, 关注采油量。同时, 开采成本不断增长, 严重影响企业的竞争力。其实, 石油企业在整个生产销售的过程中, 每个作业都是价值链的一个重要组成部分, 而每个部分都有潜力降低成本或是产生更高的效益。完善生产销售的各个环节, 有利于提高石油企业的经济效益。

价值链是一个动态的链条, 随着顾客需求、市场环境等因素的变化而变化。企业的战略管理应该随着这些因素的变化而不断发展, 价值链管理思想要求处于价值链中的企业不断更新, 改变策略, 适应不断变化的市场环境。我国石油企业都是国有控股的大型企业, 其内部的各项制度以及整个作业环节大多不会轻易改变。由于企业管理方式落后、技术更新缓慢、作业污染严重、创新精神缺乏, 这使得其经营并不能符合市场需求, 不利于其长期发展。石油产业可以带动一个城市的发展, 但是在盲目的、掠夺式的开采后, 石油资源枯竭, 企业衰弱, 城市随之没落, 其环境也受到了严重的污染。所以, 价值链管理的动态管理思想正是我国石油企业现在所需要的。

3 我国石油企业价值链分析

我国石油企业的价值链可以分为内部价值链和外部价值链。而外部价值链又可以分为横向价值链和纵向价值链。

3.1 内部价值链分析

内部价值链是企业内部为顾客创造价值的主要活动及相关的支持活动, 是指企业内部各职能部门、各流程环节, 及企业内部各战略单元的价值链。油田企业内部价值链是指油田企业为开采石油创造价值而发生的一系列的作业活动。我国油田企业, 往往将成本管理的重点集中在油气生产环节, 并不注重企业内部各个活动之间的内部联系, 油气生产前线与后方部门脱节严重, 并不能及时向上级反映作业生产问题, 于企业内部价值链是一个整体, 只单纯注重油气开采, 而不注重其他内部活动, 会导致整体价值链发展的不平衡。而油田企业内部价值链所创造的价值也更加有限。价值链的每一个环节都有潜力提高产品的最终价值或是降低生产成本。近年来我国油田企业的一个重要目标就是“节约成本”, 然而效果却甚微。归根结底, 还是企业对价值链的成本管理思想认识不足, 不能很好地应用价值链管理思想对企业进行成本管理。

3.2 纵向价值链分析

纵向价值链又称行业价值链, 是指从最初的原材料到最终产品形成的整个过程, 包括核心企业与供应商、销售商及最终消费者4个环节。油田企业的运作模式不同于普通生产企业, 所以它的行业价值链也有所不同。油田企业行业价值链是指石油勘探开采各环节的价值链, 包括勘探、开采、集输销售、最终消费者4个环节。图1为油田企业行业价值链。

石油企业行业价值链中勘探环节对应广义的行业价值链中的供应商, 是开采的基础, 通过技术人员对油气田的勘探, 获得有关地下油气田的情况, 从而确定开采的地理位置以及开采方式等。准确的勘探结果有利于降低开采成本, 为企业带来更多的利润。现阶段, 我国石油勘探的相关装备陈旧、技术落后、高端人才缺乏。开采环节对应广义的行业价值链中的核心企业, 是石油企业的主要活动。开采又分为钻井和采油两个活动, 钻井是采油的基础。我国石油企业在开采环节缺乏整体的作业管理。按照ABC (作业成本核算) 的原理, 产品消耗作业, 作业消耗资源, 而作业的产出又形成一定的价值, 这些价值量依次转移到下一个作业, 直到最终把产品提供给企业外部的顾客以满足他们的需要[5]。作业间是相互联系的, 而我国石油企业在对钻井和采油两个作业进行管理时, 采取了分别对待的态度, 并不能从一个整体的高度统领开采整个环节, 从而也忽略了这一环节潜在价值的形成。集输销售活动基本处于地面, 与其他价值活动的联系性较差。

3.3 横向价值链分析

横向价值链又称竞争对手价值链。价值链成本管理的精髓是用战略大局的眼光评价企业, 进而建立企业的竞争优势。对竞争对手价值链进行分析, 可以通过识别竞争对手价值链, 将企业自己的价值链与竞争对手的价值链进行比较, 分析企业与竞争对手各自的优势与劣势, 从而确定企业的成本管理模式以及发展战略, 优化自身价值链, 降低成本, 提高竞争优势。我国石油企业主要有中国石油天然气股份有限公司、中国石油化工股份有限公司以及中国海洋石油总公司3家巨头。三大石油公司在技术方面各有所长, 在各自的领域里都形成了独特的技术和无形资产[6]。所以它们之间并不存在正面竞争。三大石油公司在国内没有与之抗衡的竞争对手, 造成企业存在自负心理, 不利于企业的长期发展。

4 优化我国石油企业价值链

4.1 内部价值链优化

运用成本源头思想控制生产成本。从价值链的角度看, 每项创造价值的活动都有一组独特的成本动因, 成本动因是指引起产品成本发生的原因, 作业影响成本, 动因影响作业[7]。对于我国石油企业来说, 在对生产成本进行管理的过程中必须对每项成本进行分析, 找出其对应的作业并不断细化, 寻求成本发生的源头。从成本源头出发, 可以区分增值与非增值作业。在对成本进行管理时, 应尽可能消除不增值作业, 降低增值作业的资源消耗。

整体控制与重点控制相结合。我国石油企业将开采石油置于企业的重点位置, 忽略了其内部相互协调、相互发展可能产生的作用。企业应将内部后勤、生产作业、服务、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等活动作为一个整体进行控制, 加强各个活动之间的内在联系。各相关活动之间应紧密配合, 避免因信息不通、纽带薄弱而造成不必要的成本支出。与此同时, 也不能忽略对主要生产活动的控制, 做到整体控制与重点控制相结合, 使得企业整体与重点生产作业共同发展。

4.2 纵向价值链优化

注重投资无形资产以及固定资产。自改革开放以来, 虽然我国石油行业发生了翻天覆地的变化, 但是在技术、设备的先进程度上, 与其他发达国家相比差距还是比较大。在勘探和开采技术方面, 我国应注意培养和引进大量高端人才, 组织深入的科学探索和研究, 提高勘探准确率, 采用降低成本的开采方法, 以科学的方法从根本上提高价值产出。同时, 应在经济条件允许的情况下更新老化设备。更新老化设备, 可以降低勘探结果的误差, 减少石油开采的资源消耗, 降低开采成本, 为企业带来长期经济效益。

培养企业整体意识。资源是石油企业赖以生存的前提条件, 石油作为不可再生资源, 会慢慢枯竭, 企业也会随之衰落。企业只是其所在行业价值链中的一个环节, 任何企业都不能独立于其他企业而存在[8]。石油企业必须对其行业价值链上的其他企业予以关注, 特别关注整个石油行业价值链上的联结关系。油田企业在熟悉整个行业价值链的运行模式后, 可以根据发展需要延长产业链, 建立跨企业联盟, 整合资源, 缩短产业链条上各环节之间的距离, 使得企业不会因资源的枯竭而迅速陷入萎靡。

4.3 横向价值链优化

拓展国际市场。没有竞争就没有发展的动力。我国三大石油企业在国内并没有与之抗衡的竞争对手, 使得三大石油企业固步自封, 不能得到长足的进步。石油企业应该对国际市场进行考察, 并适当拓展国际市场。与此同时, 对国际上潜在的竞争对手价值链进行分析, 吸取国际大型石油公司的成功经验, 熟悉其运作的模式及特点, 并与自身价值链进行对比, 研究自身的优势和劣势, 从而找到改进的方向。

5 结语

石油运输方便、能量密度高, 是最重要的运输驱动能源, 世界上90%的运输能量都是依靠石油获得的。石油是一个国家经济、军事发展的动力之源, 对国家有重要的意义。所以, 我国的石油企业更应该跟上经济发展的脚步, 发展并合理运用以价值链为核心的战略成本管理, 从整体上寻求降低成本、提高最终产品价值的方法。

摘要：本文针对石油企业管理环境发生的巨大变化, 论述了在我国石油企业中发展以价值链为核心的战略成本管理的必要性, 并且阐述了战略成本管理和价值链的理论。在此基础上, 从内部、纵向、横向3个方面分析了我国石油企业价值链存在的问题, 并分别提出了优化价值链的方法, 以达到降低成本、提高利润的目的。

关键词：价值链,成本管理,石油企业,成本动因

参考文献

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[7]国立华.我国石油企业实施战略成本管理探讨[J].黑龙江对外经贸, 2009 (7) .

我国石油企业知识管理论文 篇9

一、美国石油企业人力资源管理优劣分析

美国石油企业传统的人力资源管理与开发模式是19世纪末20世纪初形成的。企业的薪酬政策和培训政策能够充分调动员工积极性,特别是对员工潜力的挖掘和创造性的提高有很大的促进作用。美国石油企业的高奖励政策网罗了一批世界各地的精英。美国石油企业开发人力资源的综合政策和各种刺激手段,以及不惜重金吸收人才的做法大大提高了企业员工的素质。与此同时,详细的职务分工、严格的评估手段等对于提高企业的竞争力,发挥个体的竞争力和降低企业的成本都起了重要作用。

然而,美国石油企业高提拔、高奖励、高刺激的管理方式在一定程度上也带来负面影响。短期行为现象甚为严重,许多年轻人工作不到一年就更换了五、六次工作,打乱了公司的长期规划,影响了公司发展战略的实施。而且随着收入差距的不断加大,普通员工的流失率也在节节攀升,公司的经营效率受到不同程度的影响。此外,任意的就业政策也给许多员工带来了严重的不安全感,降低了他们对企业的忠诚度;劳资对抗、决策权的过度集中也显示出较大的弊病。从这个角度来看,美国人力资源管理模式难以适应未来知识经济的发展。

为了克服管理中的不利因素,美国一些经济学家、管理学家和实际工作者纷纷加入到对日本石油企业成功原因和日本石油企业管理模式的研究中,推动了美国石油企业对日本石油企业人力资源管理制度的学习。

二、日本石油企业人力资源管理优劣分析

现在,人们津津乐道的日本石油企业的人力资源管理模式是指二战后至20世纪80年代,在日本经济恢复和高速发展时期形成的,它实际上并不注重市场调节,规范化和制度化程度比美国模式都要低得多。源于中国儒家用人思想的终身雇用制、年功序列薪酬制度和企业内部工会制度并称为日本石油企业经营优势的三大法宝(“三大神器”),是日本人力资源管理模式的核心,再加上注意劳资之间的合作关系,便形成了日本石油企业独有的人力资源管理制度,为日本经济的腾飞做出了突出贡献。

然而,随着日本经济的低迷,日本企业人力资源开发与管理模式的弱点和弊病也日渐突出。日本石油企业的就业政策使得许多企业机构臃肿,人浮于事,效率低下,而且优秀人才很难脱颖而出,被压抑和浪费的现象极为普遍。另外,激励手段的单一,特别是收入差别的缩小严重影响和压制了企业经理阶层的积极性和创造性。企业营销利润的压力迫使日本石油企业对其终身雇佣制为基础的人力资源管理模式进行反思。当今时代,企业所需人才比以往更为多样化,在这种情况下,市场配置资源的作用更加突出,而这恰恰是日本石油企业最薄弱的环节。从目前的实际情况来看,许多日本石油企业也己经取消了终生雇佣制,年功序列制也逐渐被打破。原有的“按部就班、内部提拔”的规则也发生了重大变化。随着知识经济的兴起,市场的竞争不再直接取决于资源、资本、硬件技术的数量、规模和增量,而是直接依赖于知识或有效信息的积累和应用。从这个角度来看,日本石油企业的人力资源管理模式也需要有所变革。

三、美国、日本两国人力资源管理的交融趋势

尽管企业人力资源管理模式根植于一国的文化传统和经济体制,但是,高新技术的飞速发展,特别是Internet网络的迅猛成长,给我们的经济、社会与文化生活带来了前所未有的变化。人力资源管理模式也不是一成不变的,随着社会的发展,不断呈现新的发展趋势。所以,所谓的美日模式也是相对的。随着知识经济的发展及社会经济格局的改变,美日模式都显现出较多弊端,已经出现不能满足与社会发展同步的要求,正出现互相交融的发展趋势。

1.经济一体化的推进。在全球经济一体化的今天,企业的组织规模日益庞大和复杂,专业化程度不断提高,各部门的独立性和自主性日渐提高,组织层次将不断减少,组织结构将逐步从金字塔结构向扁平结构转变。这些都要求人力资源管理者要更注重企业内部的协调、沟通与合作,要加强柔性管理,减少管理中的刚性。

2.跨文化的形成。一般的企业都基于统一的文化管理,并存在于固定形式的组织内部,而跨国公司,虚拟企业的组织形式却无法实施单一的文化管理,不同文化之间出现相互渗透、交融,甚至冲突。企业的领导者转而加强对企业核心能力的载体—人力资源的开发、培养和激励,树立企业的核心价值观。因此,以价值观为核心的人本管理也是企业的必然选择。

3.技术的发展。网络技术不仅仅影响了人类的社会生活,更为重要的是推动了企业的变革。发挥并提升人力资源的潜能,加强团队合作和资源的有效配置,成为企业管理者关注的焦点。也就是说,技术的发展为两模式的交融提供了支撑和保证。

4.理论的支持。通过对美日两国企业人力资源管理模式研究,可以推断出最为理想的模式是:具有美国模式的高竞争、高效率、高提拔和日本模式所具有的员工安全感、责任心、归属感,克服美国模式的短期行为、两极分化和日本模式的机构臃肿、人浮于事。

5.实践证明。2002年《福布斯》杂志在评选最仰慕的公司时,发现杰出公司在人力资源管理方面有一个共同点:吸引、激励及留住优秀人才的能力比其它企业更强。这些公司和表现平平的企业比较起来有很大不同,他们注重团队合作、顾客至上、公平对待员工、积极进取。因此,可以这么说,美日企业是在管理技术和企业文化成熟的基础上进行人的提升,特别是在员工的在职培训、员工的参与管理、团队协作,以及全面的劳资合作、市场的配置上表现得更加明显。这种提升也是经历了种种失败而获得的。

6.从石油企业角落度看,面对21世纪激烈的竞争形势,绝大多数成功石油企业都非常注重培养选拔各种经营管理人才。日本石油企业把职业技能开发作为振兴经济的基石,把各种技能人才称为“天才”、“国宝”,把对员工单一培训扩展提高到多样化训练,提倡对员工“终身雇用”变为“终身培训”。美国石油企业则提出,为使员工感到生命的意义,应当使企业成为学习型组织。国际上著名的石油公司,每年都花费巨资对员工进行培训,如美国美孚石油公司,每年向专门负责培训各类经营人才的开发研究所拨款达15亿美元之多。我国从现有职工培训经费限制在薪酬总额的1.5%看,远远不能满足人力资本投资的需要,因此,在市场经济体制中,我国的石油企业应制订相应的政策,加强对职工培训指导、服务和管理,制订职工培训和提高职工素质的规划,注重人力资本投资,充分认识到人力资本投资对企业发展的决定性作用。

四、对我国石油企业人力资源管理的启示

无论美国模式还是日本模式都各有优劣。企业要获得成功,其人力资源管理模式必须克服美日模式各自的不足,取长补短,一方面通过培训员工,提高员工创新能力,另一方面,为员工创造舒适的工作环境,使员工安心愉快地工作,充分发挥员工的积极性、能动性、创造性,使企业在激烈的国际市场竞争上取得成功。美日企业人力资源管理模式的交融趋势也正是时代发展提出的要求。

我国石油企业知识管理论文 篇10

关键词：全面预算,预算管理,绩效评价

0 引言

全面预算管理产生于20世纪20年代, 是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制, 以便有效地组织和协调企业的生产经营活动, 完成既定的经营目标, 是企业全过程、全方位及全员参与的预算管理。而全面预算管理的绩效评价就是通过一系列的标准、指标、程序和方法等对预算执行情况和预算管理情况进行检查核实, 并衡量预算管理的作用和绩效, 对当期的预算管理做出综合评定, 为企业实施奖惩提供依据, 并为改进全面预算管理提出意见与建议[1]。

20世纪90年代以来, 许多国家预算管理改革的重点集中于如何在预算管理系统中建立科学的绩效评价体系。我国石油企业在全面预算管理的改革实践中, 也逐渐认识到绩效评价体系的重要性, 但预算绩效评价是一个庞大、系统的工程, 其实施存在很大的难度。如何建立一个适合我国石油企业预算管理改革需要的绩效评价系统, 是目前亟待解决的问题。

1 石油企业全面预算管理的绩效评价指标的确定

企业的全面预算管理情况主要通过以下9个方面的指标进行综合评价:预算管理机构设置类指标, 预算编制类指标, 预算执行行为类指标, 预算执行结果类指标, 预算调整类指标, 预算分析类指标, 预算监控类指标, 预算考核类指标, 持续改进类指标[2]。

各一级指标下设二级指标如下:

预算管理机构设置类A1={机构设置B1, 宣传和培训B2};

预算编制类A2={预算编制依据B3, 预算编制数据B4, 预算编制内容B5, 预算目标B6};

预算执行行为类A3={预算执行态度B7, 执行人员培训B8, 预算执行时间B9, 执行过程B10};

预算执行结果类A4={销售预算B11, 生产预算B12, 成本预算B13, 现金收支预算B14, 损益表预算B15, 资产负债表预算B16};

预算调整类A5={预算调整程序B17, 预算调整理由B18, 预算调整方案B19, 预算调整结果B20};

预算分析类A6={差异分析时间B21, 差异分析质量B22, 差异处理意见B23};

预算监控类A7={执行与控制权B24, 监控过程B25, 监控结果B26};

预算考核类A8={考核的及时性B27, 考核的准确性B28, 考核的全面性B29};

持续改进类A9={持续改进进度B30, 持续改进情况B31}。

2 运用模糊数学法对石油企业全面预算管理进行综合绩效评价

以某石油企业为例来说明基于模糊综合评价的我国石油企业全面预算管理的绩效评价研究的应用[3]。

该油田已于2005年开始实施全面预算管理, 目前全面预算管理已成为其核心管理平台, 不仅真正实现了企业管理以财务管理为中心, 又使公司各部门和单位、各级管理人员、甚至一线岗位员工都在关心财务、参与到财务管理当中, 全面分解了财务责任。在该油田全面预算管理过程控制中也遇到了各种各样的现实问题, 比如没有建立一套全面预算管理的绩效评价体系, 影响了全面预算管理的实施效果。所以, 对其全面预算管理进行综合绩效评价有助于提高预算管理水平和经济效益。

2.1 构造模糊矩阵

通过问卷调查的方式, 请该企业的24名相关人员根据每项指标的实际情况进行打分, 得到9个模糊矩阵:

2.2 确定指标权重

利用专家咨询法, 通过向上述24位专家发放调查表, 由他们对该企业全面预算管理的各项指标的重要性作出判断和打分, 对调查问卷中最终的打分构造各级判断矩阵, 并计算出指标的权重。第一层指标相对重要性的判断及权重如表1所示, 第二层指标对第一层指标相对重要性判断及权重计算结果如表2~10所示。

注:CR=0.085 6<0.1, 通过一致性检验。

注:CR=0<0.1, 通过一致性检验。

注:CR=0.045 3<0.1, 通过一致性检验。

注:CR=0.081 4<0.1, 通过一致性检验。

注:CR=0.053 2<0.1, 通过一致性检验。

注:CR=0.095 7<0.1, 通过一致性检验。

注:CR=0.081 0<0.1, 通过一致性检验。

注:CR=0.046 2<0.1, 通过一致性检验。

注:CR=0.046 4<0.1, 通过一致性检验。

注:CR=0<0.1, 通过一致性检验。

2.3 模糊综合评价

2.3.1 分层综合评价

利用上述权重w1、w2、w3、w4、w5、w6、w7、w8、w9和前面所建立的模糊矩阵R1、R2、R3、R4、R5、R6、R7、R8、R9分别计算第二层次要素的B值, 得到分层的评价结果如下:

2.3.2 高层次综合评价

根据分层评价结果得出综合评价向量如下:

最后, 将综合评价向量B与评价尺度E相乘, 得到该油田全面预算管理绩效评价的结果:

将模型定义为优、良好、一般、较差、差5个等级, 利用所建立的评价指标体系和模糊综合评价模型进行综合评价结果, 该油田全面预算管理的综合得分为3.701 9, 说明该企业全面预算管理总体处于良好状况。

3 石油企业全面预算管理的改进建议

该油田全面预算管理体系基本上是按照国家的相关要求实施的, 通过对该企业全面预算管理绩效的评价, 得出该企业的全面预算管理总体绩效良好, 但在实施过程中还存在一些问题, 需要进一步完善。

(1) 设置全面预算管理辅助部门。企业全面预算管理的最高权力机构是全面预算管理委员会。通过对该油田基本情况的了解可知, 其已设置了全面预算管理委员会, 主要职责是组织和协调全面预算管理的相关工作, 但还可从其实际情况出发, 设置全面预算管理的辅助部门, 细化预算管理工作。

(2) 构建科学合理的预算目标。预算目标的制定要符合系统、科学、可行的原则, 应与该油田的战略目标相互协调配合, 要符合石油企业的行业特点, 具有指导性和前瞻性;必须符合实际情况, 经得起外部环境的考验;还要符合企业内部生产经营的客观实际[4]。

(3) 提高全面预算管理的执行力。全面预算管理执行力的提高, 需要各级领导及全部员工的共同努力。首先, 领导要重视。领导重视是实施全面预算管理的重要保障, 公司主要领导对全面预算管理的重视是下面各部门领导和员工共同融入的必要条件, 进而使全面预算管理组合成一盘好棋。其次, 态度要端正。良好的态度能够保证全面预算管理的实施效果。这就要求该油田内部各级领导看待全面预算管理要有一定高度, 从企业整体利益出发, 同时, 相关工作人员要以客观公正的态度来执行全面预算管理的具体流程, 以便能保证预算管理的权威性得到有效发挥[5]。

(4) 坚持绩效与薪酬挂钩的原则。各部门员工的薪酬应与其业绩完成情况相挂钩, 并由相关部门及时对其进行考核评价, 予以奖惩。这样才能够最大限度地调动各级管理者和职工的积极性和创造性, 激励全体员工共同努力, 以保证预算目标的实现。

参考文献

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我国石油企业知识管理论文 篇11

关键词：石油机械；销售；市场分析；国际贸易

一、我国石油机械行业的国际市场销售现状

任何商品的生产目的都是为了满足社会的需求。要对石油机械进行更有效的生产与销售，就必须研究社会对石油机械需求的结构状况，以寻求影响石油机械市场走向的规律，更好的应对市场发展态势。目前，国际油价普遍低迷，很多国家钻井作业量锐减，使得石油机械产品的国际销售遇到前所未有的困难，企业面临极大的挑战。近年来，我国的制造业发展的虽然很迅速，石油机械行业也取得了长足的进步，甚至在一定的水平上已经接近国际水平，作为唯一一个能能够生产成套石油钻井机械的发展中国家，我国的石油机械在全球占有一定的市场份额，在国际市场拥有一定的竞争力。不过与国际发达国家的石油机械行业相比，我国的石油机械产品品种单一，缺乏核心技术，技术含量较低，在国际市场的竞争中处于不利地位。据不完全统计数据显示，我国的石油机械产品的生产效率和发达国家有很大差距，与石油钻井主要生产大国美国相比，美国的石油机械生产总量是我国的五倍，但是由于我过庞大的人口基数，和相对落后的生产质量，导致我国的石油机械人均劳动生产量仅为美国的二十五分之一。我国虽然是制造业大国，但并非制造业强国，我国的制造业结构不均衡，体现在制造结构上以轻工业见长，在重工业上缺乏核心技术，缺少完全自主知识产权的石油机械产品，因为在国际市场的竞争中处于不利地位。但是提升石油机械核心技术并非一朝一夕之事，要想改变落后的现状，还需要在创新核心技术的同时，创新销售渠道，不断更新营销策略，与时俱进，只有这样才能提高我国石油机械在国际市场上的竞争力。

二、我国石油机械企业国际市场营销的影响因素

（一）自身缺陷影响

首先，我国石油机械制造企业生产水平和能力参差不齐，鱼龙混杂。部分民营厂家资金短缺、基础设施落后，缺乏自我发展与创新能力，生产技术落后、没有严格控制产品质量的能力。其次，技术研发的力度与发达国家相比显得不够，自主新产品的开发能力有待提高，老产品不能适应更新换代的要求，导致企业在国际市场上的销量不足。最后，大部分企业管理水平滞后，使得企业生产效率低下，效益不能逐年增长。

（二）国际环境影响

2014年下半年以来由于美国和中东国家为打击俄罗斯而引发的油价大战，使得一直到2015年年底国际原油价格一路下跌，石油价格的下跌，导致石油机械设备的销量也锐减，由此也引发了生产成本的升高。在国际油价一路下跌的过程中，追求降低生产成本的各国石油开采商更是对石油设备要求严格，而我国的石油开采技术和开采设备相对落后，导致我国石油机械销售行业进入一个寒冬，甚至是进入了生死存亡的关键时刻。同时经济危机的影响使石油企业的效益严重下滑，因此对于石油设备的采购数量压缩和推迟。再次，国内物价的上涨，导致设备的生产原料价格和人工成本上涨，进一步降低了我国石油机械的竞争力。

（三）销售策略影响

我国石油机械的市场销售渠道还主要是传统的厂家下设层层经销商的模式，总经销商到一、二、三级批发商，之后再到零售商，最后再到消费者手中，层层分销也导致分销利润被层层分解，使得部分经销商为了生存或获得更多的利益，进行恶意竞争、互相压价，从而扰乱了整个销售渠道的运行。

市场份额的占有率是一个企业得以维系的关键所在，因此销售渠道的建设和运行是至关重要的，甚至关系到企业的生存和发展。因此，面临日益复杂的国际环境，我国的石油机械销售行业对于销售渠道的建设要不断改进，简化分销渠道，提高各分销商的利润，针对当前国际环境，结合自身产品，建立合理有力的营销策略和分销模式。

三、创新石油机械企业国际市场营销策略

（一）实施国际化的品牌战略，加强产品质量的管理

在国际化的市场竞争中，产品品牌至关重要。参与国际市场的竞争，中国的石油机械企业面临着很多复杂的贸易环境，世界领域内国际品牌、跨国公司的竞争也日趋剧烈。一个品牌的树立，离不开出色的产品，首先是要改进石油机械的生产质量，学习国际上先进的技术，同时不断自主创新，创造并掌握核心技术，增强质量体系。由于石油机械行业的激烈竞争，更要做好全方面的严格管理，除了生产质量加强管理之外，在加工和装运等环节也要加强管理，多个渠道的管理控制确保石油机械产品质量得到有效的保障。其次，在企业内部的管理上，要严格控制奖惩制度，使人人意识到石油机械产品质量的重要性，并对石油机械产品质量进行考核，从细节上保证产品质量，只有产品质量提上了，才能建立一个有口碑的品牌。再则，无论难度有多大，都要确保石油机械生产的质量，努力打造自己的品牌。

（二）提升服务质量，推广集中销售

在品牌营销的基础上还要提升服务的质量，有效推广集中销售机制，充分整合各方资源。想要提升我国的石油机械行业的信誉，最佳的途径就是提升服务意识，只有建立更好的服务意识，才能增加国际市场份额，这是确保我国石油机械行业稳健发展所必须的。

第一，顾客就是上帝，用户至上是我们必须要贯彻的精神和原则，赢得客户的满意度是我们服务的使命。营销人员要更细致的对数据进行分析，获得更准确的用户需求，只有这样才能更有效的赢得客户的满意，因此，优质的服务才能和客户建立长期合作关系，才能更有效的增加市场份额。第二，推广集中销售机制，高效的整合各方的有利资源，有效提升石油机械企业的行业信誉和在国际市场的地位。集中销售机制的重要性在当前的国际环境下日益重要，只有发挥优势，才能稳定市场份额，更有效的防范风险，使得企业效益得到提升。

（三）建设高效分销渠道，开拓国际市场

鉴于目前我国石油机械行业的落后冗杂的分销渠道，已经一定程度上制约了该行业的市场占有率的增加，因此改善分销渠道势在必行，精简高效的营销渠道和有效的营销战略在国际贸易中非常重要。不良的分销渠道有时会影响一个企业的营销策略，甚至左右企业的命运。因此，要展开国际贸易，扩展国际市场份额，在运作方式上必须与国际运作形式接轨。要探讨其它国家和地区市场竞争对手的营销战略、营销方式，重要竞争对手的产品市场占有率等等，对此制定契合国际常规的、具有吸引力的营销策略。

四、结束语

伴随着全球经济的复苏和不断深入发展，中国、印度等发展中国家经济的崛起，对石油能源的需求量日益增强，由此也带动石油机械的需求量大幅增加。我国石油机械行想在激烈国际市场的竞争中占有一席之位，除了技术创新之外，更需要的是在销售渠道上的创新，从而拉动市场需求增长。中国的石油机械企业要想走出去，需要改变保守的营销观念，采用更为灵敏的营销方式拓展新市场；发掘石油机械产品市场的新的增长点，从而提升我国石油机械企业的效益，开拓国际市场。为了加强国际市场的占有率，我国的石油机械企业需要在营销能力和服务水平上与国际市场接轨，扩展出口，采取迅速响应市场的营销方式，增长在国际市场上的竞争力。

参考文献：

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[2]贾建华.新编国际贸易理论与实务北京：对外经济贸大学出版社[J].2004；5.

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[5]胡乾桂，邹十践. 初探我国工程机械行业发展的新趋势[J].交通世界，2007.

我国石油企业知识管理论文 篇12

关键词：绩效考核,激励制度

随着现代科技的发展, 交通和通信技术大大提高, 人们的活动范围扩大, 事情发展变化的周期也缩短了。地球变成了地球村, 在政治、经济、文化各个领域的都有着广泛的交流, 市场全球化对我国企业的发展和管理也产生了巨大的影响。我国石油企业这样的国企也面临着很复杂的外部环境, 一个企业要想发展壮大, 最关键的不是市场、不是技术、而是人才, 石油企业的工作环境和工作条件相对艰苦, 国有石油企业本身在人力资源管理方面也存在很多和市场经济不和谐的地方, 所以导致了人才的流失。下面简单阐述人力管理中出现的问题。

1 石油企业人力资源管理和企业发展战略略有偏差

我国石油企业大多为国有企业, 由于我国体制的原因, 国有企业大多还是实施的传统的管理方式, 主要有各个干又有多少男女以...部和劳资部门按照岗位和人员级别分别承担。没有专业的人力资源管理, 对整个企业的管理缺乏长远的规划和统筹安排, 从而造成企业缺乏凝聚力, 不能使得企业形成市场竞争力。

2 石油企业中人力资源管理中绩效考核中存在的问题

绩效考核的制度, 是每个企业人力资源管理体系中的一部分, 也是衡量员工工作是否努力的重要指标, 但是在实际的操作中, 总是存在着这样或那样的问题。

2.1 员工绩效考核内容过于简单

石油企业的考核, 过于重视对人的考核, 关注的是员工的工作态度和为人处事等, 由于考核是由人来操作, 没有明确的数据指标, 所以在考核时难免有人情参与, 出现不公平的地方, 但是对于现代企业来说, 员工的工作态度和工作技能都应该是考核的内容, 员工的工作方式和工作成果应该是考核中应该注重的, 如果只考核员工的态度, 那么考核就是不合理的, 不科学的。

2.2 员工绩效考核时过于看重业绩或者利润企业在制度考核标准的时候, 通常把员

工的成绩作为评价员工这段时间工作是否努力的唯一标准, 企业要从员工的工作种类, 工作性质入手, 根据员工的个人素质, 给员工制定合理的工作任务, 如果制定的目标任务超出员工的能力, 那么这样的考核就是没有任何意义的, 企业在考察员工的时候, 要充分考虑员工在管理能力上的表现、自我学习能力和自身提高能力等表现。

2.3 企业绩效考核中过于程序化、形式化

石油企业的员工都希望通过自己努力工作, 在考核中成绩突出, 以此来获得职位的升迁或者加薪, 以此来鼓励自己更好的工作, 提高工作的积极性。但是很多石油企业只是把考核作为一个形式, 考核时只是为了走个过场, 考核结果杳杳无音, 让员工升迁的希望破灭, 极大的打击员工工作的积极性, 这样也使得很多有能力的员工离开企业, 造成人才的流失, 企业的竞争力大大降低。

2.4 考核的结果得不到真实的反馈

考核结果的反馈是有两个方面的, 一方面是考核的结果没有及时的反馈给员工, 让员工清晰的看到自己在考核中得到的成绩, 以及自己在员工中水平档次, 让员工意识到自己有哪些缺点, 哪些优点, 这样员工可以更好的提高自身素质, 为自己更好的发展, 制定出适合自己的发展计划, 这样员工的整体素质就可以得到很大的提高,

3 石油企业中人力资源管理中激励问题分析

3.1 石油企业人力管理中管理者过于重视物质奖励

物质是人们日常生活必不可少的部分, 人们辛苦工作也是为了可以获得更好的物质条件, 很多企业开始对人们进行物质奖励, 这对于员工来说是最实在也是最现实的激励方式, 员工可以直接得到好处, 迅速的提高员工工作的积极性, 但是, 目前我国很多石油企业过于重视物质奖励, 反而没有起到预期的效果, 究其原因, 首先是企业没有制定出统一合理的激励制度, 没有从员工的角度出发, 有的企业重视平均主义, 物质分配的过于均衡, 使得原来的工作积极性高的丧失积极性, 这样使得物质激励的投入越来越多, 但是效果却是越来越差。

3.2 缺乏对员工的需求分析

企业员工队伍的组成比较复杂, 人员年龄、人际交往、个人发展方向以及期望薪酬都存在不同程度上的差异, 因此, 单一的激励机制并不符合现代企业发展要求, 使得激励效果明显不足。企业在进行激励制度制定时, 首先要深入剖析员工的组成和员工的心理, 了解员工的需求。比如, 年轻员工自主意识较强, 渴望事业的发展, 希望获得良好的发展平台;大龄员工事家庭稳定, 渴望较高的收入, 改善生活质量, 重视福利待遇, 因此, 在进行激励制度制定时, 必须要针对不同人群实行不同的激励, 促进员工工作积极性的提升。

3.3 精神激励匮乏

企业在重视物质激励的同时, 也需要关注精神激励, 两者的有效结合, 将使得激励机制的效果更加明显。成就感对于员工来说同样渴望, 部分员工在企业经营过程中, 往往并不重视物质激励, 更需要得到肯定和认可, 以保证自信心的养成, 如果企业缺乏精神激励, 对于这类员工的发展是极为不利的。同时, 企业往往重视眼前的激励, 并不重视长远的激励, 使得物质奖励过于频繁, 使得员工出现麻木情绪, 导致激励效果大打折扣。

参考文献