石油工程企业企业财务精细化管理探析

石油工程企业企业财务精细化管理探析（通用12篇）

石油工程企业企业财务精细化管理探析 篇1

石油工程企业企业财务精细化管理探析

[摘 要]在现代企业发展的过程中，企业管理对于企业发展具有重要影响。而财务管理则是企业管理的关键环节，对企业的资金管理和经营效益有直接影响。石油工程企业作为我国重要的支柱企业，与普通企业相比，在管理方面存在很大的不同，尤其是财务管理方面。

[关键词]石油工程企业财务管理精细化管理

中图分类号：F426.22 文献标识码：A 文章编号：1009-914X（2017）13-0065-01 石油工程企业财务精细化管理的重要性

财务精细化管理是先?M企业实现财务管理的必经之路，通过流程化、专业化为纲领，通过实际的科学生产管理运营，进行严格的数据统计，对财务任务进行分解细化，制定具体和合理的财务策略，严格执行财务的预算收支成本管理和监督，能有效的增强企业财务管理的效率，实现财务管理价值的最大化。

石油工程企业进行精细化管理是面对市场激烈竞争的必然选择，采用精细化财务管理能有效的提高企业的生产运营水平和企业执行能力，有助于降低企业财务管理成本，解决各种突出性的问题，降低企业财务失误率，防止系统性的决策失误。财务精细化需要全流程全员参与，通过协同合作全流程，在人力物力财力上可以实现资源的优化，增强了企业的竞争力。

财务精细化管理也在不断的创新发展，不仅需要运用先进的ERP财务管理系统，实现资金集中管理和全面预算，为企业提供财务管理工上的科学合理有效的管理，更重要的是要实现细中精的管理模式，需要不断的完善财务管理单元细节。石油工程企业财务管理中存在的问题分析

2.1 财务管理工作无法适应市场变化

随着我国市场经济的不断发展以及企业内部机制的完善，石油工程企业内部环境和外部环境都产生了较大的变化。受到石油市场的影响，石油价格长期处于动态变化的状况，并且由于金融市场全球化趋势的加深，导致石油工程企业在经营过程中要考虑到价格变动以及金融市场的影响，这就对石油工程企业财务管理工作提出了更严苛的要求。但是就我国石油工程企业财务管理现状分析，其仍无法适应现代内外部环境变化，没有将眼光放在国际市场的竞争中，导致国际市场竞争力较小，限制了企业的发展。

2.2 资金预算管理不科学

为了加强企业资金管理，大部分石油工程企业都要求财务部门做好年度资金预算计划，但是由于资金预算的约束力较低，使得石油工程企业跟进自身生产经营状况及盈利情况制作月度资金预算计划时，对投资金额较大或运作存在较大弹性空间的项目中，无法坚持统筹一致、兼顾平衡的原则，导致资金预算管理失去其应有的意义。

2.3 财务管理制度不完善

不完善的制度是影响石油工程企业财务管理的主要因素之一。我国石油工程企业在财务管理部门中存在权责划分模糊的问题，这样会引发重复管理或相互推卸责任的现象发生，导致各部门的职能无法有效发挥。例如在许多企业中，会计部门与财务管理部门的工作相同，因此许多石油工程企业将财务管理工作由会计部门代为执行。但是实际上会计工作与财务管理工作从本质上来说是不同的，会计部门在做好会计核算的基础上很难再做好企业的资金筹集、资金管理、风险投资以及财务分析等方面的工作，这就容易造成企业财务管理效率的降低。

2.4 石油工程企业财务管理人员的专业水平不高

受到传统财务制度的影响，石油工程企业的财务管理思想比较滞后，且财务管理方法和知识落后，缺乏创新能力，导致企业财务管理无法有效创新。并且由于目前石油工程企业的财务管理人员的信息水平较低。随着现代科学技术的不断发展，新时代的发展趋势是信息化，而石油工程企业财务管理人员的信息水平较低，无法使用先进的财务管理模式和方法，导致石油工程企业财务管理工作无法有效开展。在财务管理过程中，信息的缺失、延迟以及失真都可能导致财务管理工作失去其应有作用。石油工程企业财务管理的精细化合理建议

3.1 提高人员的专业素养

公司应为满足下属单位的需求，为会计财务结构进行备注和添加辅助信息，设立信息的标准，及时更新财务数据系统，对财务进行更为规范的管理。定期组织财务人员进行培训，培养岗位意识，更新财务知识，提高工作效率，不断提高专业素养。将精细化管理形成一种企业文化，培养员工的创新意识和责任意识，树立正确的人生观和价值观，定期组织交流活动，交流在为石油工程事业奋斗过程中获得和经验。

3.2 制定核算管理业务管理规范

资金管理的精细化，就是要通过建立一整套完善的财务管理制度，通过更为规范的制度建设，来防范风险。精细化各项管理制度，以全流程为起点，监督各个业务的职责，加强各个部门的协同，公司应制定统一的会计政策，不同业务制定各个操作标准，可以及时避免财务核算混乱。推广全面预算机制，加快处理资金归集与分布，提高资金的流动率，有利于资金的及时调动，加强内部稽查，严格把控财务信息的真实情况，重视财务稽查的作用，将监督走向工作的全流程，将资金管理风险降到最低，降低企业难以预见的风险要素。

3.3 资金管理模式平台式

现代化企来应该采取开放式的平台化的资金管理模式，把资金管理加入互联网思维，虽然公司已连接互联网，但是在下属单位众多，经营范围广，业务复杂的情况下，一些真实状态仍未能得到真实的反映，公司应严格实施收支分离，路径管理的网络平台化，让资金管理更为清晰明了，流程更简单有效，做到迅速可查可追溯。

3.4 成本预算法与作业成本法结合

通过将各个单位的成一进行测算，编制相应的费用预算，然后通过对比各个系统的消耗与效果，并将数据与同行业同级别的系统的资源动历和作业动因进行比较考察，找出存在变化和产生的原因，以便较为准确的得到全年的指标任务。通过成本法编制预算时，应紧密结合各个下属单位，根据各个实际流程的不同，采取从大到小的编制方式编制数据参数，进而满足实际要求，使其处于预算的最佳状态。精编预算，明确措施，通过数据采集对比分析，核定各下属单位的年度指标，并且为了确保预算目标的达成，要精细化落实任务，挖掘工作潜力，制定督促措施，组织人员逐条进行分析审查，将预算增效工作落到实处。

3.5 提高全员参与度

财务管理的精细化不仅仅只是依靠财务人员，这是一个全流程全系统的精细化管理，需要全体人员参与进来，进行提高效率，降低成本的工作。制定精细化管理的细则，进行精细化管理的普及与宣传活动，设置奖罚措施，调协员工的积极性，并定期进行精细化管理工作的讨论会，制定和修正精细化管理的控制点，在实际生产工作中，进行全员的精细化管理。建立全员的预算监控机制，开展全员的信息反馈机制，建立各种及时反馈渠道，预算编制和分析更加合理有效，建立预算预警系统，如查支出超限，系统支自动发出警报，提醒管理者进行核实改进，建立全员的考核考核机制，对预算需要时时监控分析，制定相庆的评判标准。结束语

石油工程企业对国家经济的发展有重要影响，其财务管理水平除了对自身经济效益有直接影响外，对社会发展也有一定的影响，因此需要重视石油工程企业的财务管理，保障社会经济的平稳发展。

参考文献

[1] 刘芳，方莉.我国石油企业财务管理的现状及策略探析[J].财经界（学术版），2014，17：208.[2] 赵大帅.探讨如何运用管理会计加强企业财务精细化管理[J].经贸实践，2015，09：116.

石油工程企业企业财务精细化管理探析 篇2

一、电力企业财务管理存在问题

1. 电力企业财务管理制度不健全

电力企业的新财务制度应建立在新型财务制度的基础上, 尤其是作为财务管理中心工作的会计核算, 更应该具备先进的管理理念和开展工作的方法。但是一些电力企业的财务管理水平还停留在计划经济时代的水平, 财务管理并没有形成科学的系统化的工程, 比如并没有建立预算管理、预算执行管理、财务监督管理、信息化管理等一系列管理制度方法和手段, 造成管理水平的低下。

2. 缺乏明确的财务管理目标和科学的财务分析方法

由于电力企业自身关系到国家基础能源安全方面, 因此电力企业的财务管理目标不只是为了自身企业的发展考虑。同时制作财务报表的目的如果是为了应付税务检查, 制作的报表没有实际的意义, 由于报表不能反应企业的实际情况, 所以其财务分析也常常流于形式, 不利用科学规范的分析方法对企业的生产经营及其结果进行有效的总结、分析, 从而找出问题的症结点, 并对症下药, 使企业获得继续前进的动力。

3. 电力企业存在其它的财务问题

电力企业的各职能部门对资金的使用和分配上存在权责不明、管理不力的现象, 容易导致企业资金盲目使用、资金利用率低、甚至出现资金流失严重, 资金的安全性、完整性无法得到保证。由于电力企业自身的特殊性, 造成从事财务管理的多为非专业人员从事财务管理工作, 缺乏专业的财务人员, 影响财务工作的有效开展。

二、电力企业精细化财务管理对策

1. 科学合理编制预算, 实现预算精细化管理

(1) 预算是经济工作的指挥棒, 体现着单位的工作目标和工作计划, 预算是保证单位目标和计划实现的重要手段, 对合理配置资源具有主导作用。实现预算精细化管理要把握以下几点:首先, 合理预测收入。根据电力企业的现状和财政拨款政策、进行合理地预测各项收入。其次, 根据企业的战略目标和工作计划, 统筹兼顾、确保重点, 合理安排各项支出。

(2) 预算一经批复, 任何人, 任何单位都不能随意更改, 都要严格按照预算执行。这就是预算的严肃性和刚性, 即使有调整, 也要按照程序进行审批, 履行预算调整手续。实现预算执行明细化, 把握以下几点:第一, 建立预算执行信息传递和反馈网络, 上至企业决策层, 下到各预算执行部门及时掌握预算执行情况, 随时可以查询或调阅预算及预算执行情况对比表, 发现问题及时做出相应对策, 保证预算计划顺利完成。第二, 监督部门介入预算执行情况。预算执行应公开, 接受社会监督, 定期对预算执行情况进行抽查审计, 对预算单位起到警惕作用。的第三, 将预算执行情况纳入年度考核指标, 作为奖惩依据。如预算执行与目标差异率作为考核指标之一, 赋予其较高的权重, 就可以引起各部门对预算执行情况的高度重视。

2. 健全监督机制, 实现内部控制精细化管理

按照现代行政管理的理念, 即“决策+执行+监督+考核”机构相对独立、互相制衡。财务精细化管理离不开监督, 从财务监督, 审计监督, 民主监督等方面建立完善监督管理体系。

(1) 财务监督。财务处作为电力企业财务管理职能部门, 要对预算执行实行动态监督, 强化会计核算职能, 对电力企业各部门经费支出的合法性、合规性、合理性进行有效监督;强化会计分析、评价职能, 对电力企业各部门经费收支情况、预算完成进度以及预算执行的关键点进行控制、分析、预警, 发现问题及时解决, 当好电力企业各部门的管家和参谋。

(2) 审计监督。充分发挥电力企业内部审计部门的监督作用, 把对电力企业的财务审计作为一项经常化、制度化的工作, 定期或不定期对财务账目进行抽查和审计, 对发现的问题及财务管理的薄弱环节, 及时整改, 杜绝企业类似问题的再次发生。

(3) 民主监督。积极推进财务公开制度, 将企业收支执行明细以及经营情况定期公布于众, 接受广大职工的监督, 同时可以广泛征求、采纳一线员工的合理建议, 保证企业快速发展。

3. 构建绩效评价指标体系, 实现财务绩效评价精细化管理

绩效评价对象, 对于一个单位来说, 绩效评价可以是对整个单位的财务活动进行评价, 也可以是对单位某一方面财务活动进行评价, 如对于电力企业, 可以对整个电力企业财务活动进行绩效评价, 也可以对某部门财务活动进行绩效评价, 还可以对某类专项进行绩效评价, 根据目标相关性、成本效益性原则确定绩效评价的对象。在评价时根据电力企业的发展目标和核心价值导向, 确定科学合理的绩效评价指标体系。同时坚持考核结果和奖惩措施相结合, 没有奖惩的考核, 效果往往不佳, 为了提高考核的实效, 奖励措施包括通报表扬, 职务职称晋升, 实物奖励等。

4. 加强制度化建设, 实现财务制度精细化

规范完整的财务制度体系是实行财务精细化管理的先决条件。实现财务制度精细化管理, 首先要理顺财务管理关系, 建立健全覆盖各个层面财务规章制度。再者, 规章制度不能只规定原则, 原则下要提出明确的要求, 要求要具体、要细化同时要有可行性, 也就是说有制度还要有实施细则, 对于总体性的规章还要有配套制度, 以便于理解、便于操作、便于考核。

5. 大力推进财务信息化建设, 实现财务信息精细化管理

进行财务精细化管理, 必然会加大财务人员工作量, 如电力企业各部门要对预算执行情况进行控制, 财务人员就要及时向各部门负责人提供经费支出情况。信息化技术的高速发展和广泛运用, 为财务精细化管理提供了强有力的技术手段和支撑平台。单位要注重数字化信息平台建设, 通过信息化建设实现资源共享、提高工作效率。同时要树立信息化管理理念, 将头脑中的好思路、好想法程序化, 实现管理自动化, 提高工作效率。

6. 加强会计人才队伍建设, 实现人才精细化管理

财务人员素质高低直接关系到财务管理水平, 作为财务管理的主体, 财务人员达到六方面要求:第一是具备较强的运筹谋划能力, 办事能站在电力企业的全面建设和长远建设的高度, 为电力企业多谋思路、多想点子;第二是具备较高的宣传解释能力, 有较强的思想政策水平, 有较高的文字能力和口头表达能力, 善于把握时机, 宣传财经制度规定, 争取理解支持;第三是组织协调能力, 在上下左右关系协调中讲究策略, 做到换位思考, 虚心听取各方面意见, 客观实际地处理好财务工作中的各种矛盾和问题;第四是具备实际操作能力, 精通会计知识和计算机知识, 具有较强的动手能力和解决实际问题的能力;五是具备跟踪检查能力, 善于发现问题、解决问题, 善于调研总结;六是具备较强的情况控制能力, 对电力企业的全部财务工作“面、线、点”的情况都了如指掌, 并实施有效的调控和督导。

总之, 推进财务精细化管理是一项长期而艰巨的任务, 必须长抓不懈, 不论是企业还是行政事业单位, 财务精细化管理都是非常必要的, 从预算制定、预算执行、监督、考核、制度建设、信息化建设等方面加强财务精细化管理, 不断提高财务管理效能。

参考文献

[1]金翔.精细化预算管理浙江电力财务战略选择[J].电力信息化, 2013, (5) :84-86.

电力企业财务精细化管理措施探析 篇3

【关键词】电力企业；财务；精细化；措施

一、电力企业财务管理现状

我国电力企业属于国家企业，当前还处于垄断地位，所以本身不重视提高管理意识和转变管理观念，在电力企业当中开展“财务精细化管理”是为了发挥这种新型管理模式的作用，解决电力企业运行中存在的各种问题，利用节约生产成本的方法，提高企业经济效益。

第一，缺乏市场主体意识。当前电力行业间的竞争越来越激烈，不管是发电企业还是有关服务、设备供应商、客户，他们都会依据自身实际情况选择适合他们的企业。但是，由于电力企业一直处于垄断地位，所以管理人员没有及时转变经营观念，没有觉察到市场的变化，企业内部的各种操作不能与快速发展变化的市场相适应，当由于市场变化所出现的财务信息不对称情况时，管理人员也不能及时意识到其中存在的问题，所以也不能在第一时间处理这些问题。

第二，财务管理方式过于简单。计划经济时期的财务管理就是管理收支情况，但随着时代的发展，企业内部构成也越来越复杂，管理模式也不断发展变化。虽然有的企业也意识到操作方法过于简单，操作环节也存在一定的问题，但依然没有实行全面预算和全面管理。

第三，财务管理信息化程度不高。电力企业一般情况下规模很大，内部管理存在广泛的范围，而内部资金都应用在经营活动中。因此企业内部的财务管理活动也集中于经营部分，而企业中间的管理环节常常会因为缺少财务管理而形成不真实的财务数据或财务数据与实际情况不符等现象，最为多见的应该是财务使用效率较低。

二、电力企业财务精细化管理的策略

1.做好资金管理

一及时回收电费，应用统一帐户管理包括电费在内的各种经营管理收入情况，发挥网络结算优势，促使用户方便快捷上缴电费，要求每天进行电费结算，防止资金流通过程中出现损失。二严格执行电价政策标准，认真做好电费的预算管理，对超出预算部分要系统设置，利用网络完成汇总上报，这样可以使预算实现弹性和刚性。三利用管理收支两方面严格管理资金，防止发生资金沉积现象，在管理应收帐款时应该具备严格的考核机制，应用用户催缴预警机制，这种工作模式可以使电费欠款控制在一定数量。加强资金管理实际上就是做好财务管理工作，是财务精细化管理的重要内容。利用使用日常活动中的资金和管理资金流动达到有效控制现金流量的目的。

2.建立健全管理体系

电力企业当中存在着一个错误认识，一方面电力企业的利润空间越来越小，另一方面用户对电力的需求越来越大。所以电力企业要想实现精细化管理就一定要建立严格的财务管理制度。一财务部门负责人要以身作则，引领电力部门的财务精细化管理活动。不断创新工作模式，解决财务管理當中存在的用人、岗位设置等方面存在的问题。二建立完善的财务管理体系，依托原有财务管理模式认真编制财务预算，才有利于实现全过程财务精细化管理。三建立预算管理体系。在当前的电力企业当中激励机制和评价机制不能结合在一起，所以虽然具备财务管理制度，但其作用并没有发挥出来。有效管理电力企业各个生产环节可以实现科学配置内部资源的目的，可以进一步明确权责关系，促进资金使用和信息交流，依靠企业内部动力促进企业发展。

3.提升财务工作质量

电力企业涉及方方面面，假如本身不具备科学规划则一定会造成意外损失。在市场经济条件下，企业的竞争在很大程度上就是成本的竞争，所以财务部门一定要将主要力量用来控制企业的运营成本。可以参考其他行业成本控制改革成功的经验教训，明确科学的成本标准和成本规划情况，改革电网结构，督促电力企业尽快完成融资任务，发挥各种金融工具的作用，最大程度的降低资金成本。

4.引入财务信息化技术

电力企业要想实现精细化管理就要加强本身信息化管理，一方面这是现代社会发展的必然要求，另一方面这也是为了适应电力企业财务信息管理工作的复杂性。在财务管理当中实现信息化管理可以促进信息交流的方便快捷，可以确保财务工作质量。电力行业涉及到千家万户，与人们的日常生活密切相关，所以中间存在的数据非常复杂，实行精细化财务管理可以节省财务工作人员的大量时间和精力，可以用于财务数据分析当中，有利于促进建立企业的科学化管理模式，加快企业的财务信息化进程。

5.完善电力企业财务组织结构

因为在过去很长时期内电力企业都是垄断经营，所以内部管理人员缺乏成本意识，但随着市场经济时代的发展，要求管理人员一定要意识到成本管理的重要性。如果丧失了市场就意味着失去了血液。因此财务管理部门要不断优化财务结构，使其与企业规划保持一致，不断改进经营管理体制，提高企业核心竞争力和经营管理水平，确保企业实现盈利。

三、结语

总之，电力企业的财管管理是一个不断发展的过程，是对企业全方位管理控制的过程。所以，电力企业的财务管理要实行精细化管理，更要突出一个“细”字，要求每一位财务管理工作人员做到规范操作、应用先进财务核算方法、不断提高财务管理的有效性，促进电力企业管理工作的顺利发展。

参考文献：

[1]闫玉平，李红建.试论电力企业财务精细化管理[J].现代经济信息，2013/03

[2]赵金玲.对企业财务精细化管理的思考[J].会计师，2013/15

石油企业会计精细化管理探讨论文 篇4

摘要：石油是现在人类经济会发展不可或缺的重要资源，被称为工业的血液。改革开放以后，我国经济取得了飞跃式的发展，人民的经济生活水平得到极大的改善，对石油的需求量大大增加，从而也促进了石油企业的发展。然而世界上的石油资源是有限的，石油企业想要取得长远稳定的发展，并始终在同类行业中保持竞争优势，就必须加强成本的控制和质量的监控，提高企业的竞争力。本文主要是通过石油企业会计精细化管理为主要内容，进行研究分析并提出一些个人观点，提出精细化管理注意的问题和解决措施。

关键词：石油企业;行业竞争力;会计精细化管理;持续发展

一、我国石油企业管理普遍存在的问题

(一)石油企业的工作性质较为复杂

石油行业是一个资金密集型和技术密集型的行业，投资成本和技术要求高，风险系数大，除此之外，生产工期也比较长，对我国的石油企业管理带来了很多难题。比如石油的探测和开采、运油管道的建设、石油的提炼与加工以及对生态环境的影响等都对管理与技术的要求比较高，石油行业这些特有的因素存在成为了我国石油企业管理的重大难题。

(二)我国石油企业管理技术水平差

我国石油企业虽然一直在不断的进行改革探索，但是很多时候都受到政府的管控，自主经营的意识和危机感不强，企业的经营决策基本上都是对应国家的计划安排来实现的，没能够很好的结合市场，我国石油企业没有在国际市场上取得较好的发展。我国石油企业应积极转变管理观念，让民间资本加入到石油行业当中，加大资金投入，提高生产技术，同时借鉴一些石油跨国公司的管理经验，以适应目前的市场经济环境，来提高市场竞争力。

二、石油企业精细化管理的应用与研究

(一)石油企业精细化管理的基本内容

一是进行精细化的经营决策，及时了解企业的运营状况中存在的问题、员工的生产积极性、市场对产品的需求变化等，这样可以减少决策的失误，保证工作质量的高效性。二是石油企业里面工序过程比较多，必须进行精细化的操作管理，研究生产过程中每个环节的最佳操作步骤和生产工具，制定统一的规范，在整个企业中开展起来。三是进行精细化的控制，包括预算工作的开展、项目的推进工作监督、工作绩效的考核、人员调动等等都要认真的去对待，分别采取不同的管理方式。

(二)转变石油企业的管理观念

在我国以前的石油企业管理过程当中，生产技术设备落后，高素质的人才引进工作一直没有落实，他们认为这样会花费巨大的成本，不利于成本控制，然而我们从现代的角度来比较这个目标就会看到这种管理方式的局限性，它没有拉动我国石油企业的发展，连最基本的世界石油企业的平均生产效率都没有达到。企业要想取得长远稳定的发展就必须秉承者一种与时俱进的管理理念，结合市场需求的变化和时代发展的要求，制定出战略性的经营管理模式。要积极引进高新技术设备，国外先进的管理经验，加强自主创新能力，提高单位生产效率，获得最大的经济效益。

(三)健全管理体系

每一个企业在生产过程中的任何环节都离不开成本，费用的支出在每时每刻的消耗着，因此要求企业实行会计精细化管理，在每一个生产环节的过程当中，把成本控制的任务细分到每一个工作人员当中，做到人人有责，在落实之后的同时还要对工作任务进行监督并在月末进行考核。为了提高工作人员完成成本控制任务的质量，石油企业应制定合理的奖级制度，在规定的任务中，保证质量的同时花最少的时间完成者给与一定的物质奖励，同时也要设立一些惩罚措施，对不遵守工作制度的员工，在工作中粗心大意，玩忽职守的员工给与相应的处罚，以此来健全管理体系。

三、推进石油企业的精细化管理

现在的世界竞争最主要的就是人才的竞争，我国石油企业要发挥出企业的人文关怀，增强员工对企业的认同感和归属感，将石油企业的精细化管理的开展建立在以企业为家的基础上。企业管理者不能光是喊口号，要通过调查实践了解企业员工在工作当中存在的困难，以及他们对工作的要求，根据员工的真实想法进行对症下药，最大程度的激发员工的工作潜力，为石油企业的`发展贡献出自己的力量。石油企业要把运行的全部生产环节通过一种数字清单，并详细注明，把成本控制计划公开让全体员工知晓，然后再通过每一位员工的全力配合，在工作开展过程中尽量寻找到能够进行成本控制的环节，从而完善企业在成本管理方面的问题，并对现在的节能损耗措施不完善的地方，如果工作人员的提供的建议比较好，企业管理者应积极采纳并马上落实，并给提供该建议的人给与一定的奖励。企业要在开展成本控制之前，就要让企业全体员工明白成本控制就是我们每一个人的责任，从自身做起，节约能源，精打细算。

一个企业要想在激烈的市场竞争环境下求得生产，并取得长远稳定的发展，关键的是企业的产品能不能被市场所接受。石油企业能不能提高经济效益，不仅仅是靠精细化管理控制成本所能达到的，石油企业生产出来的产品质量的好坏直接决定企业的经济效益。石油企业必须严格的管理其产品的质量，让市场能充分接受该产品以后，在保证质量的前提下进行精细化管理，在进行市场的开拓，提高占有率，千万不能因为成本控制工作的开展而影响到产品质量，这是得不偿失的。

参考文献：

[1]宋道杰，代元军.浅谈石油企业管理创新[J].经济师，(4).

[2]杨培智.石油企业管理创新的途径[J].陕西科技报，2009(11).

企业管理中的财务与会计探析 篇5

随着现代企业管理体制的确立，财务管理已经成为企业管理的核心，在大家所认同的概念中认为财务就是会计，往往将二者混为一谈，本文根据自身从业经验，浅谈二者在企业管理中各自所肩负的功能。

一、财务与会计的异同

(一)概念不同：财务是管理企业在经济活动中资本增值的决策活动，在日常企业管理中，财务管理人员根据公司董事会制定的战略目标，根据公司现有的人力、物力、财力以及外部市场等综合指标，结合各部门的方案对将要运营的项目进行评估，计算、预测带来的收益。会计是对已经完成经济活动进行加工、整理的管理活动。主要是核算和监督，会计核算职能是指会计以货币为主要计量单位，通过确认、记录、计算、报告等环节，对特定主体的经济活动进行记账、算账、报账，为各有关方面提供会计信息的功能。

(二)时间不同：财务管理侧重的是未来，对还未发生的事项进行分析、评估，有很大的不确定性;会计是对已经发生过的经济信息进行整理，具有真实性和唯一性。

(三)功能不同：财务的功能是预测、决策、计划、控制;财务预测偏重的是资金，以及筹资成本和资金所产生的现金净流量，目的是把公司利润最大化，以及股东利益最大化，同时在资金运作过程中控制财务风险。会计的功能是核算、监督、服务。会计核算贯穿于经济活动始终，是最基本功能，也被称作反应职能。在核算过程中监督企业存在的问题，并将信息反馈出去，服务于生产经营活动。

二、财务管理在企业中的地位和作用

财务管理在企业中的作用包括以下几个方面，第一，价值管理。在一般概念上，财务管理就是对企业资金运动全过程的管理。公司董事会制定公司年发展战略目标，无论企业是进行扩张还是紧缩，是搞公司并购及投资新项目，前期先行的就是财务管理的活动。以公司发展目标为基础，根据各部门的设计方案，从一个项目前期开始企业的生产经营活动，利用价值形态进行的一系列活动。第二，综合管理。在管理过程中参与人员不仅有财务部，而且还有市场部、人力资源部，通俗的讲也就是人、财、物的.一次优化组合，怎样使这个组合发挥最大价值就是财务管理的目标。在企业活动中，只要涉及经济方面的内容就会有资金运动，就在财务管理的范畴。第三，利润最大化是企业财务管理的目的，有了目标企业活动才有方向，所有的经营都向着这个目标进行并把这个目标作为各项管理工作出发点和归宿。财务管理是对这种目标确立和实施过程的基础，也是对这一目标实施程度考核和评价的标准。

三、会计核算在企业管理中的作用

(一)会计核算为企业的发展提供信息和依据。会计核算的要求是会计人员能够严格遵循我国的相关法律和准则，对原始的资料进行各项核算的过程，其中包括对资料的确认，整理，审核，计算。然后再把审核的凭证进行记账、结账、编制报表、报税等对内对外提供真实准确的会计信息。这一点与财务管理不同，财务管理是内部事物，财务管理过程与结果的信息不需要公开，而会计核算结果必须向国家相关机构进行信息公开，这也是企业的义务。

(二)会计核算对企业的经营状况预测和分析。会计核算可以通过企业的各项数据对其经济状况进行预测以及分析，并且对企业的经济活动进行控制和评价。会计核算不仅可以根据毛利率、利润表、总资产利润率等这些数据分析出该企业的盈利能力，还能根据以上数据分析出企业的经营管理水平。另外会计核算还可以根据企业的流动比率、速动比率、资产负债率、产权比率等数据得出该企业对债务风险的承受能力。通过企业的营业收入增长率、资本保值增值率、资本累积率、总资产增长率、资本三年平均增长率等分析出该企业是市场中是否有竞争力，是否能平稳发展。同时可以根据以上提到的各项数据看出市场潜在风险，给企业发展起到预警作用。

(三)会计核算是企业经营决策依据。会计在核算的过程中，对财务各指标进行数据分析，以及各财务指标的配比是否合理，财务指标和同行业标杆企业存在的差距等，及时将这些信息反馈给各相关部门使该企业在经营中获得先机，有效规避各种风险，造成不必要的损失，实现利润最大化。

四、财务与会计相辅相成合力提高企业管理

企业财务与会计的终极目标是一致的就是使企业利润最大化。企业在生产经营过程中无论资金运动管理还是核算过程，其基础工作都是由财务人员为核心向前推进，只是财务偏向于级别高的会计从业人员像财务总监经理等。而核算会计可能是一个团队在进行，各有分工，相互配合。现阶段，我国会计准则正趋于国际化，在现代化的环境下对会计工作的要求也有所提高，从传统的手工记账升级为管理型会计。

五、结论

企业的经营与资金紧密相连，资金活动渗透到企业的各个方面，有资金活动就有财务会计活动，会计核算为企业的进一步发展提供依据，并通过各项数据分析给企业提供科学的预测依据，促使企业实现利润最大化的战略目标。

参考文献：

[1]刘艺.浅析管理会计与财务会计的融合[J].财经问题究，(S1)：92-94.

石油工程企业企业财务精细化管理探析 篇6

(一)树立开放式的财务管理理念

在工业经济下财务管理的内容仅局限于企业集团内部,是封闭式的。而在新经济环境下企业集团的供应链涉及的内容将不仅仅局限于企业集团内部的资源,而是拓展到了企业外部,包含了集团的供应商和客户等。财务管理作为一项贯穿企业集团各项经营活动的管理活动,也必然贯穿了集团供应链的始终,从封闭式走向开放式,关注企业集团内、外部的信息。

(二)树立动态的财务管理理念

传统企业集团财务管理的方法都是采用静态财务管理的方法。在新经济环境下企业集团可以利用高速快捷的信息传递,实现动态财务管理。将财务管理从事后的静态核算发展到事前的动态核算,提高会计信息的价值。

(三)树立理性的.财务管理理念

由于不能实现信息完全共享,传统企业集团财务管理的决策很多时候都是基于经营者的经验做出的判断。而在新经济时代,企业集团内的信息流通快捷,管理者可以与所属企业进行实时信息沟通,从而根据客观条件做出理性的决策。

二、新经济环境下企业集团财务管理模式的构建

在新经济环境下,外部激烈的市场竞争要求企业集团采用新的组织结构,组织结构的变化必然会引起财务管理模式的变化。新的组织结构需要实行集中化的财务管理加强对下层级的财务监控与调控的能力。针对目前财务管理模式的不足,结合知识经济下财务管理的新变化,企业集团应该建立星型集中化的财务管理模式。

(一)星型集中化模式的构建原理

该模式主要通过在集团公司总部设立财务中心来实现集中化管理。以财务中心为核心,集中对集团内各级子公司财务机构的活动进行管理、综合平衡,这种管理实行的是地位均等的管理,不存在由于母公司间接控股而不对其进行直接管理的情况。星型结构主要体现在财务管理的组织结构上,各子公司仍有经营的自主权,它们通过网络直接和母公司联系,参与集团的决策并向母公司进行信息的反馈。母公司财务中心是从集团的角度优化配置集团内所有资源,对子公司的财务活动进行监控,但是各子公司仍能有经营的自主权。

(二)星型集中化财务管理模式的运作基础

1、要树立新的财务管理观念

在新经济环境下企业集团生存的经济环境、技术环境、金融环境的改变使集团的理财环境更加复杂。此外,电子商务、电子货币的出现、虚拟企业的组建等,都带来了新的财务风险。为此,企业集团应树立竞争合作、战略管理和风险管理的观念,在激烈的市场竞争中协调与其他企业之间的财务关系;并站在战略管理的高度,从集团长远目标和全局利益出发,借助先进的信息监控手段,对环境变化带来的不确定因素进行科学预测与分析,采取各种防范措施,使可能遭受的风险损失尽可能降到最低限度。

2、要采用新的技术——网络财务

星型集中化的财务管理模式需要将网络技术应用于财务管理中,从而解决如企业集团跨地区财务数据传递、财务报表合并、动态分析财务及资源状况等系列问题。网络财务管理主要是通过网络财务软件来执行完成的,而网络软件将完成财务与业务的协同管理、在线管理与电子商务管理,通过网络财务软件实现事中动态会计核算与在线经济资源管理,实现企业对分支机构的远程财务管理、物质管理及诸如远程报表、报账、查账等远程控制行为。通过网络财务管理可以实现以下功能:网络财务信息的共享,在线管理,集中式管理,财务管理与其他业务处理的协同,动态核算管理。

三、星型集中化财务管理模式的实现

(一)集团内部财务流程的再造

在星型集中化财务管理模式下财务中心对集团内的所有财务资源进行统一核算、统一调配,这需要建立扁平化的财务管理组织结构,而星型的组织结构可以满足上述要求。星型组织结构以财务中心为核心,向外辐射建一级、二级、三级子公司财务机构。各层级的子公司财务机构通过网络直接与财务中心相联系,这样就减少了下属单位人员与费用的支出,可以整团的财务资源,实现针对集团整体的财务管理,从而有效利用企业集团的财务资源,提高企业集团财务管理的效率和效益,保证集团财务战略的实现。

(二)集团内部财务与业务的协同

内部协同业务是对企业集团全程业务的协同,从网上采购到网上销售、网上服务、网上考勤等,以及财务部门的预算控制、资金管理、网上支付、网上结算等工作的协同进行。这可以打破集团内部各部门的界限,从集团整体利益出发,总体协调集团各部门的利益,从而实现企业集团整体利益最大化。

(三)集团外部财务与业务的协同

集团外部财务与业务的协同可以通过虚拟企业来实现。虚拟企业是种动态的短期战略联盟,由几个有共同目标和合作协议的公司构成。以网络为依托,虚拟企业突破了企业的有形界限,可以实现与供应链的协同,如网上查价、网上催账;通过协同处理,使集团的财务资源与业务运作直接挂钩,实现资源配置的最优化。

【参考文献】

1、秦泗久.关于对企业集团财务控制的探讨[J]财经界(下旬刊),(06)

企业精细化财务管理探讨 篇7

科学的管理财务, 才能为企业的发展更好的服务。将精细化财务管理的运用到企业实务当中, 可以提高企业财务管理的质量和效率。精细化财务管理模式是当今经济环境下企业发展的必然选择, 精细化财务管理是以详细具体业务为基础, 做到事无巨细, 对每一具体岗位、每一项具体经济业务, 都建立起一系列相应的工作流程和业务规范, 并使财务管理作用于所有的生产经营领域, 通过财务的监督职能, 拓展财务管理与服务职能, 具体化财务管理事项, 探究财务活动潜在运用价值。

二、精细化财务管理的必要性

将财务管理工作做精、做细, 为企业经营管理提供详细、真实有效的财务数据是财务管理的一个基本要求, 也一直是财务工作追求的一个目标。财务管理精细化是企业优化财务管理、降低财务风险、明确财务目标的基础。

财务管理精细化能降低企业风险, 精细化管可从细微之处发现问题并将风险控制在可接受范围之内, 从而防患于未然。有效地控制了企业的风险水平。

财务管理精细化的规范具体化的业务流程可以控制成本, 同时又拓展延伸了管理、服务领域, 以实现企业资源的统筹管理, 促进企业可持续发展。

另外, 财务管理精细化可以让企业的财务人员对生产工艺流程更加熟悉, 让企业员工对财务管理的目的更加明确, 也可以让企业对企业管理体系有一个梳理, 从而达到对做出生产经营的决策起到参考价值, 对执行企业财务目标、实现企业总体目标起到推动作用, 最终使企业的管理行为有一个质的提升。又可为企业相关决策者提供及时、详细的财务信息, 以达到事前、事中控制的目的。

三、精细化财务管理的主要特征

精细化财务管理是对数据的精细化管理, 财务的成果要从数据中体现出来。精细化财务管理又是一种流程式的管理、人本管理和系统管理。精细化财务管理是流程导向管理的专业化, 其具体工作是靠人完成的, 并且要建立激励、监督人的机制, 同时又注重各项工作协调配合的系统性。主要特点包括以下几个方面:

1. 精细化财务管理的主要内容在于财务工作的具体细化。

精细化的关键就是将财务工作内容具体分解细化, 以实现财务管理工作与企业生产经营的密切联系, 然后再进行整合, 实现统筹管理, 从而优化财务管理工作, 提高财务效率, 明确企业经营目的, 促进企业进步。

2. 精细化财务管理强调财务工作的转变

精细化财务管理促进财务管理水平的提高的具体实现途径就是通过财务工作的各项转变, 例如, 财务工作重点转移到企业工作的经营管理上;财务工作的范围不能仅仅限制于静态事后检验而是要以总过程、全视角的动态控制为重点;财务管理也应转化为服务型, 以更好的服务于企业的发展。

3. 精细化财务管理的目标以企业目标为导向

企业的经营目标是获得经济效益, 精细化财务管理是财务管理优化的必然选择, 它必定是服务于企业的。精细化财务管理能深入企业各个细节, 从而拓展了财务工作的范围和空间, 挖掘财务工作的潜在力量, 最大限度的服务于企业的经营活动以创造最大的经济价值。

4. 精细化财务管理的严格实施需要相应健全的制度和监督管理

通过切实可行的制度来规范精细化财务管理的实行细节, 具体的岗位职责才能使责任具体化, 内部管理制度的健全性才能使得各项工作有条不紊的进行。另外设立相应的监管机制也是必要的。

四、精细化财务管理实施的具体措施

1. 明确精细化财务管理的任务

财务管理的精细化可以控制企业运营成本, 增加经济效益。精细化在使生产经营过程优化的同时控制了成本, 减少了支出。精细化财务管理的目标是经济最大限度的增值。仅仅能够降低成本不是财务的唯一目的, 应当科学有效地充分配置利用现有资金以获得经济增值。精细化财务管理工作的具体化要求其需要和企业的各部门密切联系, 生产经营每一个过程都应当有财务工作的参与。精细化财务管理工作一方面要把基础性工作做好, 确保基本财务信息的真实性、及时性和有效性, 针对企业客观真实状况做出详尽的财务情况分析报告, 另一方面要在更高的层次统筹管理, 发挥财务管理的潜在力量, 积极促进经济效益。

2. 真正做到财务管理的“精细化”

财务管理工作涉及到企业生产经营的每一细节, 财务管理是一项综合性的管理职能的工作。随着企业的规模越来越大, 财务管理精细化的工作难度也越来越大, 实施财务管理的工作不仅仅是财务部门的职责, 同时需要各部门的大力配合和共同合作, 各部门应当积极配合将精细化管理结合到每一项经济业务, 从财务管理的大角度来处理和确定自身工作。在精细化财务管理的统筹管理角度下, 加强财务部门和其他各部门的工作职能。这同样需要企业健全的制度和监管机制, 使财务工作做到有规可依。

3. 优化精细化财务管理方法

精细化财务管理要求对于经济业务分析做到细致入微, 例如对于的每项反常的支出, 精细化财务管理都需要将其与会计期间计划对比, 做出因素分析。财务工作的具体化方法还包括财务收入和成本的预测、资金运用的计划安排、产品生产计划等, 另外, 财务控制、财务决策都是健全财务制度所必须的管理方法。

4. 提高精细化财务管理人员素质

企业必须培养一批高素质的财会人员来实施企业的精细化财务管理。首先, 要加强财会人员的职业责任心和道德素质, 明确工作目标和企业目标的一致性。其次, 加强员工在本职工作中稳健、务实、严谨、认真的工作作风。企业还应当增进员工之间的交流, 从而使工作人员对财务状况有全方位的了解, 为顺利实施精细化财务管理奠定良好的基础。

总之, 企业应当积极的推行财务管理的精细化, 不断完善企业财务管理效率, 提高企业经济效益, 以实现企业的可持续发展。

摘要：财务管理是企业管理的核心, 精细化财务管理是企业发展过程的必然选择, 本文探讨了实施精细化财务管理的必要性及其措施, 以促进企业的持续健康发展。

企业财务精细化管理探讨 篇8

关键词：财务管理精细化管理

0 引言

随着我国市场经济体制的不断完善以及企业财务职能的转变，传统的财务管理方式已经逐渐不能适应时代要求，解放思想，深化改革，更新财务管理理念，实施财务精细化管理成为现代企业顺应时代发展的必然选择。实施财务精细化管理，是对企业潜在价值进行的更深层次的挖掘，是提高资金使用效率、规范企业经济制度的基石，为企业尽可能创造更大的经济效益铺展道路。

1 财务精细化管理的概念

精细化管理发源于上世纪50年代的日本企业界，它是一种对社会分工精细化、服务质量精细化，最大限度的降低所用资源和管理成本的现代企业管理理念。财务作为企业精细化管理的核心，就是通过将财务管理事项具体化、精细化来极大限度地挖掘财务活动的内在价值，提高财务管理的效率。所谓财务精细化管理，就是指在财务管理活动的全方位、全过程、全体员工中都以“细”为起点，细致入微，每一个岗位、每一项业务，都建立一套相应的工作流程和业务规范，将财务管理的内容细化、分解、再整合，确保企业内部各个生产经营领域都有财务管理的约束，通过财务监督职能，将财务管理与服务职能拓展开来，挖掘财务活动的潜在价值。

财务精细化管理，首先强调的就是全面管理，企业的方方面面，无论是资产、财务，还是成本、收入都要体现精细化；其次是全员管理，精细化体现在每个财务人员的日常工作中，依靠全体员工的参与来组织和实施企业的财务活动；最后是全过程管理，财务管理的每个环节都不能出现松懈和疏忽，必须环环紧扣，道道把关。

2 实施财务精细化管理的措施

2.1 提高认识，树立精细化管理观念

观念影响意识，意识决定行动。要想推进我国企业财务精细化管理，首先需要转变以往对财务工作的错误理解。不少员工甚至管理者都误把会计当成财务，财务等同于会计，从而导致财务的工作职能仅仅停留在记账、汇总、算账、核算等静态事务上，忽略了财务管理在企业管理中的核心地位，泯灭了财务管理动态的全程的管理作用。长此以往，成本管理的思想也不会有创新，成本控制将不会得到较好的落实，企业发展令人堪忧。要想改变这种落后状态就必须正确看待企业财务精细化管理，将财务的工作重心转移到企业的经营管理上来。

2.2 提高财务管理人员素质，加快财会队伍建设

任何企业要想得到长足发展，在强企之中立于不败之地，就必须加强企业内部队伍建设，提高管理人员素质。对于企业财务来说，同样需要加快财务队伍建设，提高财务管理人员素质。在培养财务管理人才的过程中，首先需要不断的提高财务人员的道德素质和加强财务人员的职业责任心，让财务管理者时刻明白自己的工作目标同企业的发展是一致的，这样企业提出的一系列方针和措施将很容易得到落实，工作人员的工作热情也会高涨，服务态度也会得到提高；其次需要不断的培养企业财务管理人员的工作作风，使其努力做到勤恳、务实、严谨，工作中达到事半功倍的效果；第三，企业可以建立财务岗位人员交流制度，对岗位结构进行优化。

2.3 制定全面预算管理，实现预算定额的精细化管理

企业在进行全面预算管理时，首先需要对全面预算进行编制，在编制预算的过程中，应该以预算目标为依据，将目标进行量化和具体化。编制过程大体分以下两步：①企业预算同企业内外部环境和资源紧密相关，因此不同企业在编制预算时的侧重点不一样，企业管理者在确定实施预算管理时必须要明确预算目标，将其用来约束和指导预算编制。②在预算编制的过程中，要尽可能进行细化，体现可控制性原则，一些表格等要尽量考虑周全、完整。在对各个部门或责任人进行编制责任时，同样需要细化，用细化的责任目标来激励和约束相关责任人，使他们具有明确的责任和目标，从而提高预算执行的效率。其次是预算的执行，它是决定预算目标能否实现的关键。很多企业认为预算管理的过程就是对预算执行的过程，这是个普遍存在的误区，忽略了预算执行过程中的其他环节，例如调控、考评等都应当得到足够的重视，需要对预算实时进行修改，对相关部门进行监控并对执行结果进行考评。再者需要对预算进行调控，通过企业预算执行情况，及对企业内外部环境的详细分析，将企业现行预算进行合理的调整，让其更加适应企业的发展要求。

2.4 岗位设置、财务人员管理及业务流程的精细化

企业实施财务精细化管理，需要注意财务岗位的设置、人员的管理、业务的流程等。主要需要做到以下几点：①参与企业财务管理的主要人员是企业领导和全体财务人员，然而企业的财务人员管理主要采用会计委派制，而且企业财务人员进行调换岗位，因此，企业首先需要对财务委派制度进行完善，对财务人员从业资格进行认证，其次更需要对人员调换制度进行监督管理。②需要根据企业的实际情况，将财务岗位进行细化管理，明确财务各个岗位的工作职责，并对其进行定期或不定期的检查和考核。③将企业财务流程精细化，根据企业财务管理流程的实际情况，将每个环节都制定相应的规范的操作制度，进行定期或不定期检查，并纳入责任考核制度。

2.5 强化资金管理，提高企业效益

资金管理是财务管理的核心内容，企业强化资金管理主要需要做到以下两方面。第一方面：需要通过强化“三个制约”来加强资金管理。一是强化职能制约，在企业财务管理职能上，做到分工明确，彼此制约，互相监督，避免出现权利仅限于一人之身；二是强化财务手续制度，资金的流入和流出，及其资金储蓄都需要有完善的手续，通过合法的手续来制约资金活动，从而保障资金在安全的环境下运行；三是强化制度制约，建立健全资金管理制度，特别是内控制度更是需要完善，从而确保资金管理有法可依。第二方面：需要通过加大“三个力度”来加强资金管理。一是加大信息披露力度，加强资金管理的透明度，便于企业领导及时对资金的流动情况进行了解和掌握；二是加大企业岗位轮换制度，定时对资金管理人员的工作岗位进行调换，适度公开部分企业资金业务活动，增强企业资金管理的有效性；三是加大经济违法行为惩处力度，做到有法必依、违法必究，对违反资金管理规定的部门或个人进行严肃处理，维护资金管理的严肃性。

2.6 推进财务管理信息化建设

企业实行财务精细化管理，需要推进财务管理信息化建设，加强财务信息化系统的控制力度。主要需要做到以下几点：①加强财务组织控制，由于信息化知识和功能比较集中，因此企业需要制定相应的管理制度，通过制度的规定，让员工明确自己的职责，从而提高企业的内部组织控制力度。②加强操作程序控制，财务信息化系统的操作管理制度需要包括以下内容：财务管理人员职责、录入的信息人员需要经过审核后才能登陆等等。③加强财务核算控制制度，企业财务核算关系到企业的决策和预算的编制，加强财务核算，可以使得财务业务高效顺利进行。④加强企业内部审计控制，在企业实施信息化的过程中，对财务信息定期进行审查，按照相关规定检查其数据是否正确合理、手续是否遵守企业的相关规定、录入信息化系统的数据和书面材料的数据是否一致等。⑤提高信息化系统的安全性，对财务信息化操作人员进行密码控制，限制与信息化无关的人员进入系统。

参考文献：

[1]武守勇.企业如何提高财务精细化管理能力[J].时代经贸，2007(11).

石油工程企业企业财务精细化管理探析 篇9

工程造价精细化管理指的是坚持“严、精、细、准”的原则，在工程各个环节均细化有工程造价管理，让工程造价的阶段性管理得到加强。与此同时，在建设工程项目过程中，全面利用物力、人力、合同与技术的特点来合理配置资源，对工程造价进行科学的控制与管理，进而解决“三超”问题，促进工程项目经理效益的提高。在此过程中，不但要重视管理的关联性，而且还需精细化参与到各阶段的工程造价管理内容，在工程前期就达到控制决策成果的目的。在工程决策阶段，必须要确保项目投资估算为工程总造价的最高限额。其中，投资估算直接控制设计概算，所以准确度更高。因此，施工图预算必须要以施工内容为指导来优化设计概算。在招投标阶段，造价管理的核心在于合同价，必须综合考虑项目方案以及实际实施情况来确定预付款与进度款。在竣工结算阶段，需要汇总整体工程费用，并且还需对工程各个阶段进行管控。

煤炭企业精细化管理 篇10

【摘要】本文以在当前煤炭企业萧条的市场竞争形势下，从实际出发，探讨煤炭企业实施精细化管理，运用精细化管理提高企业核心竞争力，对生产、经营及成本精细化管理的方法与策略进行阐述，为煤炭企业实施精细化管理提供借鉴。

【关键词】煤炭企业 精细化 管理

在现今中国煤炭产业格局和产业政策下，实施精细化管理已成为必然选择，精细化管理关系着煤炭企业的生存和发展，能有效提高竞争力。生产降耗、经营节支、成本控制与精细化管理的有机结合是一种新的管理模式，是中国煤炭企业全面现代化建设的方向。

一、煤矿精细化管理概述

精细化是一种意识、一种观念、一种认真的态度、一种精益求精的文化。

精细化源于发达国家（日本20世纪50年代）的一种企业管理理念，它是社会分工的精细化，以及服务质量的精细化对现代管理的必然要求，是建立在常规管理的基础上，并将常规管理引向深入的基本思想和管理模式，是一种以最大限度地减少管理所占用的资源和降低管理成本为主要目标的管理方式。

现代煤炭企业对精细化管理的定义是“五精四细”，即精华、精髓、精品、精通、精密，以及细分对象、细分职能和岗位、细化分解每一项具体工作、细化管理制度的各个落实环节。“精”可以理解为更好、更优，精益求精；“细”可以解释为更加具体，细针密缕，细大不捐。精细化管理最基本的特征就是重细节、重过程、重基储重具体、重落实、重质量、重效果，讲究专注地做好每一件事，在每一个细节上精益求精、力争最佳。精细化管理的内涵是以煤矿法规制度为依据，提高企业效率和效益，运用现代新的管理模式，对煤炭企业生产、经营和成本管理实施精细、准确、快捷的规范与控制。

二、煤炭企业精细化管理的意义

煤炭精细化管理的本质意义在于它是一种对战略和目标分解细化和落实的过程，是让煤炭企业的战略规划能有效贯彻到每个环节并发挥作用的过程，同时也是提升煤炭企业整体执行能力的一个重要途径。一个煤炭企业在确立了精细化管理这一带有方向性的思路后，重要的就是结合煤炭企业的现状，按照“精细”的思路，找准关键问题、薄弱环节，分阶段进行，每阶段性完成一个体系，便实施运转、完善一个体系，并牵动修改相关体系，只有这样才能最终整合全部体系，实现精细化管理在煤炭企业发展中的功能、效果、作用。同时，我们也要清醒地认识到，在实施精细化管理的过程中，最为重要的是要有规范性与创新性相结合的意识。

“精细”的境界就是以人才、安全、质量、物流、资金、成本等管理要素为主体，将管理的规范性与创新性最好地结合起来，从这个角度来讲，精细化管理是现今煤炭企业生存发展的必然选择，是提高煤炭企业管理水平的需要，同时也是煤炭企业文化建设的需要。

三、煤炭企业精细化管理的方法

精细化管理办法是是将管理中的问题、盲区加以细化，转换成“特别管理”，采取的针对性措施。化细检查标准、化严问责力度。

（一）生产精细化

加强员工培训、优化组织设置、优化劳动组合、优化工时利用、优化设计、实施定置管理和班组自主管理，确定采区人员配置，具体确定区管理人员数量，区直人员数量，直接生产人员数量，生产检修人员数量，具体实施如下：

1.加强员工培训，为生产精细化提供素质保障 采取多种形式开展员工培训。一是主要从理论和实践两方面做好培训工作，理论方面一般工种通过重点学习各工种的岗位操作规程，特殊工种通过公司培训机构及时培训办证，分工种背诵员工应知应会，“手指口述、岗位描述”和事故案例；实践方面主要采取连队开展“一师一徒“的师带徒、现场示范教学、和换岗作业等形式培养职工的实际操作能力。二是制度设计上进行，在区内部实行合理的结构工资，用经济手段引导员工自主培训。通过培训，让员工适合复合岗位工作需要，为采区的生产精细化管理提供人才保障。

2.优化组织设置

矿管理层设13人，矿长1人，党支部书记1人，总工程师1人，安全矿长1人，生产矿长1人，机电矿长1人，经营矿长1人，安全副总1人，抽采副总1人，机电副总1人，通风副总1人，地测副总1人，技术副总1人。明确各矿领导责任，实行矿领导区域覆盖，轮流带班、值班。

矿设置合适数量的采掘生产队、1个机电检修队、1个通风队、1个安瓦队、1个抽放队、1个救护队，每队设队长1人，书记1人，技术员1至2人，酌情设副队长数量，实行副科级以上领导和副队级以上领导现场跟班。

3.优化劳动组合

优化生产班劳动组合，实行1人两岗或多岗，生产班配合检修，压缩检修人员，通过班组职能分析，将职能相近班组进行组合，建立班队长应急补岗机制。

4.优化工时利用

实施合理工作制，增加生产时间。采掘生产班的作业时间为8小时，机电维修班的作业时间为6小时。具体如下：两班半采煤，半班检修。检修时间内，生产班进行协助检修和自身进行生产设备检修。实施“两工一休”，延长休息时间。“两工一休指每个队将全队均匀分成三组，并保证其中任意两组均能配足每班所需工作岗位，每天两组员工工作，一组员工休息。延长休息时间，提高工作效率。

减少影响时间。一是搞好生产准备工作，如：巷道清理，转运单体、材料。二是加强检修，减少机电事故影响时间。

优化巷道超前支护设计，优化巷道超前支护参数。实施区域定置，实行班队自主管理与班队长管理办法。

（二）完善考核体系，严格考核兑现，建立健全各种规章制度 不考核的事往往落空，所以把工作质量、技能水平、责任区管理等纳入“三工并存、动态转换”考核体系，并与结算挂钩，加减工资，充分调动员工的工作主动性和积极性。

大家都遵守同一个游戏规则，考核出来的结果就要严格兑现，区队不得做任何调整平衡，否则就违反公平、公正的原则，职工就会失去信任，市场化就难以执行。

管理制度是企业的“法”，依靠这些“法”来规范市场运作，保证内部市场的有序运行。

四、建立和推行精细化管理制度

电力企业财务精细化管理研究 篇11

关键词：电力企业；财务管理；精细化

长期以来，我国的电力企业一直处于垄断状态，虽然对于电力企业参与市场竞争存在一定的阻碍，但是这种垄断地位给电力企业在经济实力上提供了很大的优势，尽管如此，电力企业也要看清新的社会发展形势，明确自身在传统的财务管理工作中的弊端和问题，从精细化的方向改进财务管理工作模式，进而达到节约成本、提高企业经济效益的目的。那么，在新时期如何采取积极有效的措施来实现电力企业财务精细化管理模式，是当前电力企业面临的一个重要问题。下面就这一问题进行了探讨。

一、进行电力企业财务精细化管理的意义

精细化的核心内容是“以细为主，细中求精”，财务精细化管理是精细化管理的核心内容，它是以提高企业经济效益为主要目标的。对于电力企业来说，实施财务精细化管理就是要明确企业各岗位的职责和任务，完善各工作流程的具体规范和行为准则，建立严格的财务监督体系，从而保证各个岗位的工作都能够按要求保质保量的完成，提高企业的整体管理效率。

在新的社会发展形势下，对电力企业财务工作实施精细化管理对于企业的发展具有重要的意义。首先，财务精细化管理是以精细化操作为基础的，使企业每一名员工都树立节約意识，要求通过对整个生产经营过程的精细化控制来最大限度的避免浪费和损失，将企业经营发展所需的成本费用消耗降到最低，有助于提高企业的盈利能力和经济效益。其次，财务精细化管理贯穿于企业生产经营的全过程，在实施的过程中能够通过对资金以及成本费用指标进行细化管理来通过企业财务管理的科学化水平，同时还能有效避免企业因资金和财务等管理不善带来的风险，实现企业资源的高效利用，从而提升整体的企业管理效率和综合竞争力。由此可见，在新时期进行电力企业财务精细化管理是必然的。

二、进行电力企业财务精细化管理的对策

（一）树立精细化管理理念

电力企业精细化财务管理工作需要精细化的管理理念作为指导和支撑。电力企业要想适应新的社会发展形势，就必须转变以前传统重生产、轻管理的财务管理观念，提高对财务管理工作的重视，将财务精细化管理渗透到企业生产经营活动的方方面面，帮助企业全体员工树立精细化管理观念以及必要的成本意识和节约意识，从而保证财务精细化管理能够得到高效的落实。此外，为了实现电力企业经济效益的最大化，还要建立完善的精细化财务管理制度，明确各岗位人员的职责权限，并制定科学的工作流程和标准规范，完善财务管理组织体系，真正做到财务的精细化控制、分析、核算等，使得财务精细化管理落到实处。

（二）加大对资金的管理控制

电力企业财务管理的一项重要内容就是进行企业资金的管理控制，只有对企业资金进行了集约化、精细化的管理和控制、加强财务会计核算和预算管理，保障企业资金得到高效的利用，才能切实提高企业管理的科学化水平。在进行资金的管理控制过程当中，首先，电力企业要加大对电费的回收力度，保证用户能够按时按量的缴纳电费，防止由于电费缴纳不清使电力企业面临资金流通困难。其次，在收支两方面加强对电力企业资金的管理，完善相关的考核机制，尽量减少资金的沉淀，保障资金流动畅通，从而为电力企业实现财务精细化管理奠定基础。

（三）建立风险预警机制，加强财务风险控制

电力企业面临的财务问题往往来自内外部的财务风险，因此，加强电力企业财务精细化管理就有必要建立财务风险预警机制，做好财务风险的防控工作。电力企业可以根据自身发展的实际情况建立科学的财务风险监测系统和跟踪系统，对企业的经营管理活动的各个环节进行有效的控制，保障企业在面临财务风险时能够及时采取积极有效的措施进行应对，防止由于财务风险使电力企业的稳定发展受到威胁。

（四）加大财务信息化管理建设力度

电力企业进行财务精细化管理的一个重要实施策略就是进行财务管理信息化建设。信息化时代的到来使得信息化成为现代企业经营发展的一个重要趋势，财务管理工作作为电力企业经营管理的重要内容，进行信息化管理有助于提高财务工作的科学性和整体效率，从而有效的节约人力、物力和财力，进而促进精细化管理目标的实现，也推动电力企业现代化改革进程的进一步加快。

三、结语

财务精细化管理工作是电力企业进行现代化建设的重要内容，对于提升企业管理效率和经济效益都具有重要意义。为了使财务精细化管理目标得到进一步落实，电力企业必须树立精细化管理理念，加大对企业资金的管理控制，建立必要的财务风险预警机制，同时加大财务信息化管理建设力度，进而使财务精细化管理工作落到实处，切实达到提高企业经济效益的目的。

参考文献：

[1]武胜利.构建电力企业精细化财务管理模式的策略研究[J].东方企业文化，2014，24.

[2]邱燕康，金波，姚芯，王正东.电力企业财务精细化管理研究[J].财经界（学术版），2015，06.

[3]廖勇.试论电力企业财务精细化管理[J].黑龙江科技信息，2015，30.

企业精细化财务管理深入思考 篇12

一、精细化管思想的起源乏其内涵

精细化管理作为一种先进的管理理念, 更是一种先进的企业文化。所谓精细化管理, 就是将不断求精的思想应用到企业的财务管理当中, 在不断提高企业的财务信息管理处理能力时, 追求更为标准化的流程, 更为信息化的财务透明度, 更为严格化的企业行为标准。相对于精细化的财务管理, 核心思想在于管理理念的应用程度, 这不仅是衡量精细化的制度规范。更是企业在未来竞争中的硬实力所在。精细化管理对于岗位之间有明确的的责任关系, 有明确的分工关系, 更有明确的执行力。所以做好精细化管理是财务工作中的必修课。

二、精细化财务管理的作用及目的

(一) 精细化财务管理简述

精细化财务管理是企业在不断发展中的必然产物, 精细化管理的精髓就是以计算机为载体, 运用科学化, 标准化, 程序化的管理手段, 来提高企业财务工作效率, 优化企业的财务工作方式。精细化的企业财务管理相比于过去的手工记账, 手工存档极大地提高了财务工作效率。它不仅使财务信息更加明朗, 更使财务工作更加简单。以精细替代粗犷, 以规范替代传统落后, 全面实现企业财务管理上规范, 明晰、科学相信在不久的将来企业的精细化管理势必成为每个企业财务工作的重中之重。

(二) 精细化财务管理的作用

精细化财务管理的根本目的在于不断提高企业的市场竞争力, 提高企业的经济效益。在此过程中将精细化财务管理写进财务制度是必要的, 在制度的约束下能够使财务工作人员在面对突发状况时都能够按章办事, 按照精细化流程办事。从管理手段到各部门的明确分工, 再到各各财务节点的处理上都必须认真系统规范的对待。以日积月累、步步为营的思想方式实现财务管理的科学化、系统化、规范化。只有认真对待每一步才能使精细化财务管理逐渐成长起来, 财务管理最终还是要实现流程化管理。

三、精细化财务管理在我国企业应用的必要性

在社会经济不断发展的今天, 现代企业面临日益复杂和激烈的竞争环境。这就对企业的精细化管理提出了更高的要求。精细管理不仅可以掌握企业的财务动态, 还可以看出企业的发展方向以及企业需要达成的目标, 需要实现的梦想。精细化财务管理是企业财务管理的核心手段。合理地运用企业精细化管理可以为企业的发展提供核心能量, 他不仅提高了企业财务灵活性和快速性, 更为企业合理的优化资源配置提供了相应的参考依据。在精细化管理的过程中企业可以采取不同的方式获取企业的资源分配, 从而为企业的下一步发展提供了鲜活的动力, 为企业财务工作发展的奠定了基础。

四、加强我国精细化财务管理思想的重要内容和举措分析

在企业的不断进步中, 市场化的环境也在不断发展, 时至今日要发挥企业的财务管理优势, 就必需要贯彻执行精细化管理制度。企业的发展在经历了最大量化、最大效益化、最大品质化的过程之后, 企业的财务管理方式终于迎来了精细化管理时代。在信息技术日新月异的今天, 做好精细化管理显得越来越重要, 我们不仅要主张财务管理的信息化、多元化、规范化。更要坚定不移地落到实处, 在国家领导人不断倡导的口号中以“空谈误国, 实干兴邦”最能代表财务工作的处境。及时对不合理的财务现象进行规避调整。财务的精细化管理对于财务的基础工作要求很高, 没有坚定地基石不可能铸精细化管理的目标。企业的财务工作要想达到新的高度更是无从谈起。所以完善相应的规章制度成为企业财务工作发展的必然。最后, 在财务分析和考核中贯彻精细化管理理念。

五、总结

财务工作进行到今天, 经历了各种调整改革, 为了更好地适应企业的发展方向, 建立财务管理绩效考核体系已成为企业财务工作的重中之重。我们本着科学化的、分类化、系统化的考核理念, 使财务工作能过在不断务实中健康的发展。这不仅是是企业规范化文化的考量, 更是企业核心竞争力的体现。只有切实做好各项基本财务工作, 才能使精细化管理工作顺利进行, 才能使企业在残酷竞争中不断向前。

摘要：在社会主义经济发展的浪潮中, 现代企业的面临着多方面的压力, 企业财务人员的竞争尤为剧烈, 这就对企业提出了新的要求。如果企业想在竞争中获得长足而良好的发展势头, 提供精细化的服务和产品是一种必然的趋势。精细化财务管理可以极大地发挥标准化、规范化、系统化和数据化财务管理的优势, 极大地提升了企业的竟争力。本文在探讨精细化财务管理内涵和特征的基础上, 从而提出企业精细化财务管理改革方案。

关键词：财务管理,精细化,标准化

参考文献

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