石油零售企业发票管理

石油零售企业发票管理（精选8篇）

石油零售企业发票管理 篇1

一、引言

发票做为商品交易的重要原始凭证, 不仅是企业经济业务发生的依据, 更是国家税务机关税收监控的源泉, 也是审计业务的重要依据。对于企业本身而言, 加强发票管理具有很强的现实意义。对于成品油销售企业来说, 由于涉及地域广泛、销售金额重大、影响力深远, 政治成本高昂, 做好企业内部发票的内部控制显得尤为重要。本文从增值税专用发票与普通发票, 两个方面来阐述如何加强发票管理工作, 防范风险。

二、增值税专用发票管理

1. 存在的问题

增值税专用发票的开具对象是针对一般纳税人的集团客户, 是作为一般纳税

人进项税抵扣的依据, 是税务部门监管的重中之重。但是目前, 成品油销售企业对于发票管理是根据各个加油站的月销售额来核定每月发票金额上限, 并未区别专用发票与普通发票, 只能限定两者合计的上限金额。而很多个人消费者在加完油后, 很多并不索要普通发票, 这就给加油站虚开增值税发票埋下了隐患。加油站站长可以利用普通消费者不索取发票这一点, 用本应开具普通发票的额度, 为集团客户开具专用发票虚增其可抵扣进项税, 导致国家税收流失, 以此谋取私利, 并给公司本身带来了巨大的财务风险。很多地区的石油销售企业, 都因为此类事件受到过税务局的处罚。

2. 解决对策

为从根本上杜绝“虚开、窜开”增值税专用发票的行为, 凡需要增值税专用发票的客户, 只允许采用银行转账、加油卡以及银行卡三种方式结算, 对于现金消费客户, 一律不得开具专用发票。而且应当由分公司授权指定机构、设专人, 对增值税专用发票进行集中控制, 取消加油站开具增值税专用发票的权限, 由营销部门下属的营业室以及发卡中心专门负责专用发票的开具工作, 出现问题的也由该部门相关责任人负全部责任。对于需要开具专用发票的客户, 必须要求其出具单位提供的一般纳税人证明、税务登记及纳税识别号。并且, 将该规定以文件的形式下发到各营业室、发卡中心, 并且张贴公示, 告知需要开具专用发票的集团客户。

对于办理加油卡, 以加油卡方式消费, 需要开具专用发票的客户, 必须由 (原) 发卡网点登陆IC卡系统查询该客户的储值卡内的金额是否已全部消费, 若没有全部消费, 应给客户开具已消费金额的增值税专用发票, 并进行登记。对于异地消费的加油卡的客户, 增值税专用发票的开具严格执行回“原立卡地”原则, 凡是异地卡, 一律不予开具增值税专用发票, 以便于加强管理。

对于客户在刷卡购油时, 针对在站内分次刷卡、多次积攒、一次集中开具大额增值税专用发票的行为, 如果该卡归属个人名下, 应由客户出具单位提供的一般纳税人证明、税务登记及纳税识别号的复印件 (以防范窜开情况的发生) , 还必须由原单位提供该卡号及卡内资金归该单位所有的公函或介绍信 (并且一个卡号只允许对应一个有效证件) , 经付油员、核算员、站经理、以及经营处营销主管、财务主管、经理在“增值税辅助发票联”上签字并将相关复印件粘贴到背面, 确认后方可开具, 并在发票登记簿上据实进行登记相关信息, 出现问题的, 由专用发票的开具的加油站经理负直接责任。

三、普通发票管理

1. 存在的问题

普通发票的开具主要是针对个人客户来说, 普遍的问题就是客户不索要发票加油员便不开票。索要发票的司机大部分都是驾驶的公务车或中高档轿车。而加90号汽油的微型车、小货车以及面包车和摩托车, 则是加油完毕后即离去, 根本不会向向加油站索要发票。这种行为表面上看可以替公司节约税款, 可实际上却是助长了前文所提到的为专用发票积攒额度的歪风邪气, 因此公司应当鼓励个人客户开具发票, 而不应该默许这种行为。

另一个主要的问题就是, 油品销售发票与非油小商品销售发票窜开、混开的问题。近年来石油销售企业为了增加收入, 提高盈利能力, 在加油站增设了小商品销售业务, 加油站为了拉拢客户, 经常将小商品发票开成油品发票, 以便于客户报销, 从而提高加油站销售业绩。实际这种做法, 已经违反了税务局的相关规定, 而且“窜票行为”在多个地区已经被媒体报光, 受到了税务局的处罚。石油企业是国家的龙头行业, 是国家的纳税大户, 也是最受大众关注的行业, 因此, 来自各方面的监管压力极大, 政治成本很高, 容不得有丝毫的违规操作行为。

综上所述, 我们发现不论是专用发票问题还是普通发票的窜开问题, 其本质就是普通客户不主动索取发票所导致的。如果所有个人客户都能索要发票的话, 我们用现有的发票控制手段 (即:用本月售油金额与发票总额核对) , 就可以完全解决专用发票和普通发票存在的问题。

2. 解决对策

就公司内部而言, 由于加油站新近上马了零售管理系统, 我们可以用加油站向客户开具的普通发票的金额和笔数, 与当日加油站零售管理系统付油的金额和笔数相匹配, 做到资金与物流严格一致, 严禁虚开、窜开发票。并且, 严格资金稽查制度, 由分公司财务部门会同审计、营销、站管等相关部门精干人员组成稽查机构, 对全区各库站营业网点的资金回笼、增值税发票、普通发票的开具以及油品损益执行每年不少于四次全方位全面稽查;同时财务部门选派专人每个月对日常资金量大的营业室、发卡中心进行临时抽查, 并利用系统、网络进行适时监控, 杜绝违规行为, 有效降低和控制风险, 加强内部监控。

为了鼓励个人客户开具发票, 以及不至于过大的影响小商品销售, 我们可以采用一个一举多得的措施, 即:改变以往使用加油卡加油可以获得1%折扣的销售方式。多年的加油卡发放经验证明, 每次加油获得1%的折扣, 并不会对消费者的心理产生太大的影响。我们可以借鉴各大商场的成功经验, 变折扣为积分, 积分力度不变, 仍然为1%, 1个积分相当于1元钱只能用于购买加油站的小商品, 而不能用于加油。具体措施为:以加油卡为载体, 将客户积分记录到加油卡当中, 以客户每次加油的发票为依据, 将加油卡与发票相配合做为兑换积分的依据, 然后客户可以用所获得的积分兑换加油站相等金额的小商品。为了鼓励客户尽可能办理加油卡, 减少现金消费, 我们还可以配合采用类似商场的促销活动, 在某些特定日期, 可以搞双倍积分活动。这样做看似压缩了公司的盈利空间, 可从长远来看, 首先可以拉拢潜在客户, 使客户形成习惯变为长期固定客户, 提高市场占有率;其次, 鼓励了客户办理加油卡的行为, 提前预收资金, 提高了资金使用效率, 同时也减少了客户使用现金加油的频率, 加强了对加油站的资金管理效率;再次, 也扩大了小商品的销路, 增加公司收入;最主要的是, 加油卡配合发票的积分方式如果真正推广开来, 会使绝大部分客户开具发票, 很大程度上可以解决长期以来一起困扰石油零售企业的税务监管问题;另外, 此举还可以提升公司的社会形象, 可谓一举多得。为了能够使该项措施被广大客户所知, 真正落到实处, 可以以文件的形式下发到各加油站, 然后在加油站最醒目的位置贴上一则海报, 注明“加油卡+发票可兑换小商品, 详情见店内文件”。另一方面, 为了鼓励客户开具发票, 可以与税务部门协商, 采用类似餐饮业发票刮奖的活动。

总之, 加强发票管理是一项利国、利民、利公司发展的工作, 希望能够获得石油零售企业领导的充分认识。

摘要：发票管理问题历来是石油零售企业管理的一个难点, 尤其是加油站增加了非油商品销售后, 发票乱开混开现象更加严重, 为企业增加了税收处罚的风险。本文首先指出了, 增值税专用发票和普通发票在开具过程中存在的问题, 针对这些问题提出了相应的解决办法, 希望对广大石油零售企业发票管理方面, 带来一些启示。

关键词：增值税专用发票,普通发票,发票混开,对策

浅谈零售企业市场营销管理 篇2

关键词：零售企业 市场营销

0 引言

随着社会主义市场经济的不断发展，零售企业如雨后春笋般遍布大街小巷，中国零售商业对外资的全面开放，越来越多的外资零售巨头在中国零售市场大肆攻城略地。使零售市场的竞争变得更加激烈，这就要求零售商业企业认清形势，全面加强企业管理，特别注意加强市场营销的管理。市场营销是企业在变化的市场环境中，为满足消费需求，实现企业目标的商务活动过程，它包括市场调研，选择目标市场、商品促销、商品储运、商品销售和提供服务等一系列与市场有关的企业业务经营活动。

宏观经济是企业的生存环境，企业无力改变，只能适应经济环境的变化。企业要在激烈的市场竞争中，不断扩大商品销售，努力增加利润，就要加强市场营销管理，为完成企业的经营目标，对市场进行分析、评价、选定目标市场，对市场营销的各种活动进行计划、组织、实施和控制。

1 正确分析和预测零售市场

零售企业要对目标市场进行市场环境调查和分析对比，发现和补捉市场机会。哪里有需求哪里就有市场，零售企业要把市场营销的全部活动作为完整的信息体系，要运用科学的手段和方法，预计和推测未来的市场需求，供给量以及他们的变化规律。在消费需求的不断变化中不断发现那些尚未得到满足的市场需求，以求在顾客的满意之中不断扩大市场销售，长久地获取丰厚的利润。在市场分析、预测中还要充分注意国内外政治、经济形势及社会文化、法律等因素、竞争、技术因素、经营者可决策的企业内部因素。此次源自美国次级贷的金融危机不过是商业循环的导火索，每次经济周期的形成因素不同，但是造成的客观结果却是相同的，即表现为经济的起伏。企业要在经济高涨期抓住发展机会，扩大商品销售、增加利润；在经济收缩期更要注重市场营销，针对消费行为变化的新特点，灵活运用市场营销，制定出富有实效的，既能刺激消费、扩大消费，又能实现企业合理回报的市场营销策略，使企业规避市场风险、保持稳健经营。

2 制定可行的市场营销计划和措施

要加强市场营销管理，就要制定可行的市场营销计划和措施，计划包括预测将来、设定目标、决定战略和技术、制定可行的营销方案。目标分为长远目标和短期目标，大型零售企业要有长远的战略目标，它包括取得的利润、市场占有率、销售额、销售增长率等；近期目标是最近一年或更短的时间内的战术目标，它包括近期实施那些营销措施，搞那些促销活动等。制定目标之后，还要制定战略方案、战术方案。所谓战略方案，是指企业领导和市场部、营销部门为了达到长远目标所制定的长远计划，这主要是确定商品市场战略；战术方案是指为了达到短期目标所制定的市场营销的单项计划，确定最适合本企业的市场营销组合。编制实施计划，确定实施计划业务内容、担当部门、实施方法、必要的资金、人员、设备、所需要的时间和实施进度。

3 确定市场营销的组织机构

企业要搞好市场营销就要建立完善的组织机构，才能使市场营销活动有效进行。市场营销组织机构体现企业内部的业务分工，各部门的职责范围以及领导关系，是企业进行市场营销活动的依据和前提。当新的市场营销计划编制出来后，应考虑本企业的市场营销组织机构是否便于对市场营销的组织领导，是否便于加快市场营销的决策速度，是否适应计划的实施和评价；如不适应，应进行相应的调整，其中主要是：确定内部的专业分工，决定市场营销部门内的管理职位、专业职位的设置和业务分工；确定决定权的集中或分散程度以及每级组织中的决策人；根据业务内容、管理人员的素质、决策方法，决定组织机构内部所属部门的数目、管理范围、人员编制，组织机构的设置应便于调动销售人员的积极性。只有这样才能增强企业市场营销的领导能力，实现企业资源的优化配置，对市场营销进行切合实际、富有实效的组织领导，使市场营销顺利进行。

4 市场营销计划的实施和控制

在市场营销的具体计划的实施中，零售企业各部门要明确详细计划，以及各部门在市场营销计划实施中的作用，做到分工明确，任务到人。为保证市场营销计划的顺利完成，对实施工作应进行经常性的评价—反馈—修正。为此，应该确定评价成绩的方法、评价项目、评价次数及评价人。在进行评价的基础上，找出实际情况与计划标准之间的差距，以便进一步改善市场营销的管理活动。

企业市场营销管理者要对市场营销的每一个环节进行控制，确保其按期望目标运行，使实际结果与预期目标一致。要确定应对哪些市场营销活动进行控制，设置控制目标，建立一套能测定营销结果的标准，分析偏差原因，尽快采取改进措施，使达到预期目的。

石油零售企业发票管理 篇3

一、石油销售企业经营管理创新的必要性

由于石油市场的竞争不断加强, 市场的盈利分为不断被缩小, 所以要想通过经营性来扩大润空间就必须拓展多方面销售渠道, 而零售营销的利润比例也在逐年增大, 所以, 石油企业在销售方面必须抓好零售销售的主要方向。首先企业在生存和发展中要考合理的营销手段作为获利的根本, 并且通过发展来提高经营管理范围, 我国可以将企业看做一部车子, 而企业中营销模式就是车子的发动机, 它为企业的发展提供强大的动力资源, 而管理过程和规则制度, 则是车子的外壳, 它为企业提供整体的框架支持, 保证其能够拥有良好的外观和结构, 在企业的日常管理中要通过对管理形式的优化, 来提升获利。这也是目前我国很多石油企业发展的现状, 所以只要把管理搞上去, 营销才能有前途, 反之, 都不能在企业的发展过程中提供良好的推动性, 同时合理的营销策略和石油企业的发展也是相辅相成的。

二、石油零售营销中的管理创新的因素

1. 石油零售商圈发展的必然性

石油企业已经很好的融入到整个销售过程中, 这使石油零售范围形成较好的市场氛围, 并且在市场走向、质量管理、质量竞争等方面深入管理, 但是就目前看来很多企业在管理和开发上还是处于相对落后的局面, 对零售销售不易为然, 并且缺少积极竞争的意识和风险, 尤其在市场自主管理上, 缺乏合理的市场市场依赖感。

2. 营销制度不健全

我国目前的经济体制下还存在一定的缺陷, 这使市场经济在改革和管理上都遇到很大的阻力, 同时零售销售在资金和人才培养等方面不能完全符合市场经济的需求。

3. 石油零售形式死板

目前石油商品的零售形势还不能在石油销售中占据较大份额, 这使企业的商品确立形势还没有形成, 企业在运行机制和市场竞争力方面存在欠缺, 同时传统的零售销售形势对整体机制造成较大的约束, 容易出现管理松弛的情况, 并且针对营销措施的决策上存在较大的盲目性。

4. 销售人员素质较低

我国当前的零售营销人员在管理上容易出现财务缺乏性, 尤其在市场经营的过程中还处于传统的经营形式, 这就导致市场营销过程中缺乏良好的管理经营, 并且要能够适合石灰主义经济要求的职业的经营形式美有形成。

三、石油销售企业在零售营销中的设计方向

我国的石油企业在生产和发展的过程中受粗放型经济的影响, 在发展的过程中并不具备营销能力, 同时营销在很大程度上具有较强统筹性, 这使整个企业在运转和协调的过程中受到一定的影响。在当前一体化市场体系已经形成, 很多科学技术在发展的过程中都受到市场经济和扩张性的影响, 这使石油企业在销售方法发生了很大的改变, 石油企业必须紧抓多方面的营销渠道, 并且从长远发展着手, 对零售经营做出合理的条横, 使其自身竞争力得到提高。我国的市场环境发生改变使很多的西方企业进行了陶正, 兵器在大多数的企业营销管理中取得了成效。并且国际之间的大型石油公司在交易上更加密切。我们要想提升自身的经济能力, 就必须保证市场交易的逐渐频繁性, 并且通过多种渠道对创新模式进行创新, 所以针对此我们在零售业的营销设计中要注意如下几点。

1. 零售业发展理念的制定

在零售业营销设计的过程中, 要先注意思想行动, 并且根据石油销售的性质进行设计创新, 要保证将先进的影响思想作为基础, 在加大活动性和提高科学先进性等方面做文章, 使其能够在市场的经营管理过程中得到升级, 零售企业的交易活泼频繁, 但是交易额相对较小, 这就需要将营销的主体思想进行转变, 并且将客户作为上帝, 一切的经济活动都是以客户的活动作为中心点, 在满足客户实际需求的前提下, 努力开展整体经营和管理, 以求为客户提供将高效的优质服务,

2. 创新经营管理组织

在营销设计上要要遵循石油销售的核心形式, 并且保证整体运行商具有先进性和科学性, 要合理的考虑到零售营销所处于的位置, 要根据实际的企业运作进行组织, 这样才能保证石油营销中的高效性。同时在营销组织方面要具有关键性, 同时做到高效运转, 这在石油营销中处于一个关键的环节。在经营管理的范畴当中, 要保证企业人力资源和财力资源等合理配置。并且在实际的经营管理过程中进行创新。石油销售必须对于企业的管理成进行精简, 并且根据管理组织结构进行权责明确。尤其在业务专业的分化中通过管理组织体系, 实现企业在协调和高效性上进行灵活的运转。

3. 终端销售的配送环节

石油零售销售的过程中需要在盈利性和销售端来完成, 所以每个销售终端都是企业利润的重要组成部分, 同时合理的零售销售能够确立一个良好的运营理念, 我国在石油企业销售中要抓好网络销售结构性, 并且完善销售终端。在市场需求上要合理调整销售结构和布局性, 对销售终端进行拓展, 以求达到提高企业自身对营销市场的掌控能力。同时还要提升企业最为核心的竞争能力, 要在物流配送商进行创新思考, 建立起最为合理的成本控制, 并且能够合理提升整体竞争能力。其次在销售渠道上还要进行合理的控制, 根据物流性进行成本的合理化控制, 同时要在成本和效率的基础上进行配送体系的完善, 利用最先进的现代化技术管理来实现物流过程的整体优化型, 并且帮助物流企业能够科学合理的实现配货成本的保证, 以求在营销过程中达到良性发展。

4. 创新销售服务

石油销售中的零售业必须秉承一个创新销售的精髓, 也就是通过合理的优质服务, 来提高市场的发展高度, 并且建立围绕客户发展的创新销售领域, 并且在创新服务方面进行身体, 要随时对客户销售市场进行变化形式的改变, 对市场走向进行预测和把握, 在丰富市场销售内同的同时, 通过承诺形式和承诺内容来履行销售职责。

5. 信息化销售形式的应用

在零售营销过程中可以通过技术机手段进行相应的拓展, 在社会中的很多领域计算机技术都产生了影响, 并且在企业生产和运营模式之间发生很大影响。同时要合理的应用网络资源带来的信息条件, 目前信息化水平在很大的程度上体现出现代化营销的快捷性, 如果我国想在石油销售上出现突破, 就要建设合理的保障系统, 并且在企业发展中起到重要的作用, 同时随着信息技术的引进营销模式也要跟随进行相应的变革。

6. 建立良好的营销品牌

在市场经济的影响下, 每个消费者都是企业市场占有率的合理保证, 所以品牌的作用至关重要, 在营销中必须建立良好的品牌影响力, 这样才能使客户对产品的服务形式和理念更加重视, 听说也是企业综合形式的根本体现, 目前我国石油业零售率较高, 所以为了扩大市场的占有率, 就必须进行产品品牌的创新, 以求提高品牌的地位。在另一方面品牌效益优势良好客源的保证。在品牌经营和策略发展的过程中, 市场竞争力好的品牌是发展的基础, 我们必须培育出由中石油进行自主建设的品牌, 以求提高产品的信任程度, 同时明确品牌目标, 是市场化和品牌效益能够相符, 同时在营销方案和设计上, 要合理突出品牌作用和地位。

四、石油销售企业中如何建立零售商圈营销

所有的商圈都是以商业性规划为主要特征, 并且在规划中都不时的体现出气重要性, 所以在零售商圈的经营过程中, 必须合理重视商圈的动态性研究。也就是说, 商圈需要一个动态的分析过程, 同时对商圈在构成和规模。形式等方面进行动态性的实地调查, 并且在分析。统计。选址等过程中制定合理的营销优化方案, 并且根据商圈进行动态的结果分析, 使商业在经营的过程中能够动态的分析整个商圈的动态过程, 并且使其成为一种基础性工作进行考虑, 目前商圈营销主要体现在如下的几个方面。

1. 合理的进行选址才是零售营销的基础

新设零售店在选择店址时, 总是希望获得较大的目标市场, 以吸引更多的日标人潮, 这首先就零售经营者明确商圈范围, 了解商圈内人口的分布状况以及市场、非市场因素的相关资料, 在此基础上明确商圈规模、形态, 进行经营效益评估, 衡量店址的使用价值, 按照设计的基本原则, 选定适宜的地点、规模、商品方向, 使商圈、店址、经营条件融为一体, 创造经营优势。

2. 通过动态分析来提高零售经营策略.

在日趋激烈的市场竟争环境中, 价格竞争常被人们使用, 但它易于模仿, 仅仅是竞争手段的一个方面, 同时也非常有限。零售店在竞争中为取得竞争优势, 以获得胜利, 已广泛采取了非价格竞争手段, 诸如改善零售店形象, 完善经营的售前、售中、售后服务, 加强与顾客的沟通等等, 这些都需要对商圈不断进行动态性研究, 掌握客流性质、了解顾客需求、投顾客所好, 采取针对性的经营策略, 赢得顾客信赖, 也即赢得竞争的胜利。

3. 根据零售商圈实际情况来完善市场

石油销售的经营方式和策略在制定和调整中要利于商圈在多种环境中的发展, 首先要对商圈进行合理化的研究和分析, 并且帮助其能够完成经营的基本过程, 对消费者进行合理的识别, 在发展顾客群体的过程中能够合理的吸引消费群体, 同时积极的针对市场进行开拓性的策略营销, 并不断的眼神经营形式, 在商圈范围和竞争力的体现上能够获得收益。

4. 通过零售商圈来加快资金运转

零售店经营的特点是资金占用多, 要求资金周转速度快。零售店的经营规模受到商圈规模的制约, 商圈规模又会随着经营环境的变化而变化, 当商圈规模收缩时, 而零售店的经营规模仍维持原状, 就有可能导致企业的一部分流动基金的占压, 影响资金周转速度, 降低资金利润率。由此, 当经营者通过商圈研究, 了解到经营环境及由此波及的商圈规模、形态发生变化, 就可以适当调整、积极应对, 从而加速资金周转。在石油销售过程中零售商圈在投资和经营范围上能够存在一定的基础性, 并且在商圈业务开展的同时能够对零售形式起到很好的开发作用, 可以说要保证商圈特性的过程中, 进行动态化的发展, 就能够在经营管理中达到科迪致胜, 同时零售商家的投资性和经营性是商圈动态化变化的根本, 在及时把握和方法调整的过程中, 根据实际策略和规模进行对应化研究, 使其能够满足在零售竞争经营中所需。

五、石油企业零售营销的基础

1. 明确目标市场

石油零售企业在进行商圈的营销设计中要对市场进行详细的评估和对比, 首先要细分市场中与公司管理相互一致, 同时能够通过多种零售经营模式来提高市场占有率, 这其中就需要针对资金实力、品牌知名度、销售场所、促销效率、单位成本等进行销售, 同时要根据实际的竞争优势对市场中的重点环节进行细分, 时零售形式在市场低潮状态下仍然能够得到利润保证。

2. 扩大经营品种、丰富经营项目

石油零售商圈必须在零售项目上进行扩大, 这样才能够达到提高利用率, 降低成本的目的, 首先再做好油品的市场发展的同时, 根据自身的强项和市场效益开展多方面的辅助性经营, 例如油品经营+便利店、油品经营+修车服务、油品经营+尾气检查、油品经营+洗车 (汽车美容) 等。这样不经能够扩大加油站的运营收益, 能在其他项目中使其达到良好的运营效果。

3. 采用灵活的促销方式

在零售形式要保证灵活多变, 在现阶段我国对石油价格的控制十分透明, 所以要想吸引顾客, 就必须采取有效的手段, 来满足对成品油制定促销计划, 首先要成立专门的促销机构, 来进行整体结构性的促销管理, 同时要根据加油顾客的实际需求来制定促销管理策略, 很多加油站每年都会根据不同的促销形式和促销主要进行管理, 并且根据不同的顾客发展来提升其石灰性, 这样就能够满足顾客的多种需求, 同时更好的激发顾客对促销的参与, 使其达到促销的效果。

六、结束语

目前在我国, 石油市场发展迅猛, 这不仅为我国石油企业带来良好的发展空间, 同时也提升了市场竞争的激烈程度, 要想保证在市场环境下, 进行合理的发展, 就必须能够开拓出完整的经营管理途径, 并且在思想意识和管理形式上进行入手, 通过拓展终端销售及加强组织管理来提升整体的整体管理的合理性, 以求增强石油销售企业的行业掌控能力和市场竞争力。

参考文献

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[10]吴小坚.基于商圈理论的城市商业地产开发策略研究[D].广东工业大学, 2006.

浅谈我国零售企业供应链管理 篇4

关键词：零售企业；供应链管理

随着中国零售业的全面对外开放，目前世界排名前50强的大型零售企业大部分已经进入我国，对我国零售业的发展产生了剧烈的冲击。与我国的零售业相比，国外零售企业最根本的优势在于其先进的供应管理。我国零售企业只有加强供应管理，才能在日益激烈的市场竞争中生存和发展。

一、我国零售企业供应管理中存在的问题

1、零售企业与供应商之间缺乏相互信任。由于零售商与供应商之间缺乏相互信任，难以形成长期稳定的合作伙伴关系。结果造成双方的搜寻成本和谈判、签约、履约等交易成本都大大增加；零售企业与供应商在商品需求信息上相互封锁，首先获得信息的经营者可以借信息先机得到好处，但自己的渠道伙伴却因信息的不透明而付出惨痛的代价。

2、零售商与供货商之间物流系统重置，运作效率低下。近年来，许多零售企业都拥有自己的配送系统，能够独立从事配送业务，这样做既可降低进货价格，又可充分利用企业内的物流设施，实现物流利润。而供货商也希望利用自己的配送资源，取得配送利润。但是不管由谁来配送，总会有一方的物流设施闲置，造成资源的浪费，运作效率低下。

3、科技水平低，信息技术应用不够广泛。现代供应链管理是建立在高度发达的信息系统基础上的。尽管我国大多数零售企业都建有信息管理系统，但只有少数企业提供网上购物方式或在网上公布商品信息，多数仅限于用电子邮件的形式传送业务相关信息，企业没有真正意义的电子数据交换。

二、我国零售企业加强供应链管理的对策

1、转变传统观念。零售企业要在思想观念上进行转变，即从追求企业自身利益最大化转变为追求包括所有渠道成员在内的供应链整体利益最大化，从单赢变为双赢或多方共赢。零售企业不应该从渠道伙伴身上去获取利润，而是应通过供应链管理来获取利润；零售商不应该把渠道伙伴作为竞争对象，今后的竞争会更多的体现在不同的供应链之间，与渠道成员的有效合作是未来零售企业取得成功的重要因素。

2、选择合适的供应链合作伙伴。一般来讲，对零售企业而言，选择合作伙伴时应慎重考虑供应商提供的价格、质量、服务方面的因素、供应商所处的位置、供应商信誉与财务稳定状况、供应商柔性，特别是供应商文化与价值观，零售企业应选择与其文化和价值观相同或相近的供应商，这是合作伙伴关系能否长期维系的关键因素。

3、建立一体化的信息系统。零售企业与中间商、生产商及为生产商提供原材料的供货商联网，建立一体化的信息系统，在整个供应链中达到信息共享，是实现高效的供应链管理的重要条件。零售企业在POS机中显示的即时销售资料，通过网络在第一时间传递到生产商和供货商手中，作为分析市场需求状况、设计产品和安排生产的依据。零售企业则可以满足在最短的时间里得到市场所需的产品，抢占市场先机。生产商和零售商都能以最少的流动资金进行生产和流通，把库存降低到最低水平乃至实现“零库存”。

4、实施协同配送。协同配送，即打破企业界限，互相调剂、合理使用物流设施，减少单一企业物流配送方面重复和浪费，提高配送效率。协同配送的模式主要有：以一家企业为主导进行横向和纵向整合的共同配送与多方整合的共同配送。 后者主要由多家零售企业或相关的供应商共同出资建设和管理使用配送中心，这种模式比较适合那些零售店集中分布在同一区域的大中型连锁企业。

5、参与第四方物流。第四方物流是一种较为先进的供应链管理模式，它整合最优秀的第三方物流提供商、物流咨询机构、技术供应商等方面的资源，为顾客提供最优的供应链整体解决方案和实际操作方法，建立顾客定制的一体化的最优的虚拟供应链。近年来在我国广州、上海、北京、杭州等经济发达地区已相继出现，零售企业作为客户参与第四方物流，可以有效地实现对企业供应链的全方位管理，增强企业的核心竞争力。

作者单位：辽宁石油化工大学 经济管理学院

参考文献：

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[2]刘玉荣.对我国大型零售企业供应链管理的思考[J].北方经贸，2005,8:65-66.

Study on Supply Chain Management of Retailers in China

zhuyan

(School of Economics and Management, Liaoning Shihua University, Liaoning. Fushun 113001)

Abstract：The supply chain management (SCM) have been the key factor to obtain the competitive advantage for retailers. However, there are many problems in SCM of retailers in china. So china’ retailers must shift the traditional conception, cooperate with suppliers in physical distribution, and reset the integrated information system to improve the level of SCM.

Key words: retailer; SCM

零售企业IT管理研究 篇5

1.1 企业级的IT规划

企业的战略目标为IT规划明确了方向, 而IT规划也可以为企业战略做有效的补充, 两者应该互为促进和依靠。在企业快速发展之前, 就为未来的企业建设IT平台, 这就是所谓兵马未动, 粮草先行的道理。可是就算是在信息化程度不断提高的今天, 很多企业往往在高速发展的过程对IT系统还是不够重视, 只有在发展到了一定的时候发现IT无法提供有效支持时才被动进行IT系统的升级, 而被动的IT升级往往时间紧迫, 无法进行充分的组织架构和业务流程的重组, 更无法高度细化业务的需求, 最终很可能导致IT项目的失败, 从而影响企业经营管理目标的实现, 严重时甚至会导致企业经营管理水平的倒退。很多企业IT部门人员都抱怨是老板对信息部门的不重视, 其实这就是企业IT部门的失职, 因为IT部门没有让企业高层了解IT的作用、没有用足够的案例来说服决策层, 引起企业决策层的重视。

企业IT规划一般要根据企业的实际情况, 结合企业未来几年的发展程度和规模, 一般制订规划要超前当前企业自身情况.IT规划的制定和小幅超前实施, 可以让企业在实现自己的发展战略时增加动力, 减少拖累。

1.2 选择IT建设模式和合作伙伴

随着信息技术的发展, IT系统已经越来越成为企业核心管理技术的重要工具, 在进行IT建设时时不仅要考虑技术问题, 还要考虑管理问题。IT建设模式一般有三种:企业自行开发、企业与合作伙伴共同开发、企业使用IT产品。不同时期不同企业会选择不同的方式。有些企业是这个行业的绝对领先者, 在管理、经营技术上都是行业标准的创造者, 这类企业一度成立自己的开发部门来开发自己的管理信息系统。但是随着竞争的加剧和行业的细化, 很多企业更愿意通过选择合作伙伴来实现自己的IT规划。目前, 很多企业已经开始将IT运维等与行业核心经营管理技术关联不大的业务外包出去, 企业信息部门则更侧重于如何利用新的技术和产品为企业提供数据分析和业务流程优化服务。

不同的IT建设模式对应不同的IT管理方法。自行开发最大的问题是无法取得正确的业务需求, IT部门容易被业务部门误导, 长期如此则可能使得信息系统不能正确贯彻公司的管理思想;合作开发则可以避免这个问题, 但是却需要加强项目管理, 控制开发的质量;选择IT产品则需要广泛的选型, 且不要盲目追求新产品和新技术, 应以适合本企业, 产品稳定、成熟为宜, 不要成为IT厂商的实验品。

2 IT项目的整体规划、分步实施

信息系统的应用已经融入到了企业的所有核心业务。就零售业来说, POS-MIS核心业务系统、财务系统、供应链系统、客户管理系统、商业智能系统、办公自动化系统、人力资源管理系统、企业网站、网上商店等, 信息系统已经覆盖了企业各个部门的每一个工作人员, 以及企业上游的供应商和下游的顾客。

对企业来说, 这些系统首先应该是一个整体, 是相互关联, 数据共享, 流程互动的, 最大限度的发挥资源的利用率。可是目前很多企业的各个系统是由各个部门分别组织实施和管理的, 缺少统一规划, 而且系统之间没有数据共享, 形成一个个信息孤岛。这样不但对企业的IT投资是一种浪费, 同时也不利于企业的资源集中利用和流程的优化, 久而久之, 将会影响到企业的发展。在这样的情况下, 需要有一个强大的信息部门, 向公司告知危害, 并消除信息孤岛, 行业上称为IT治理。

3 信息系统与企业管理的匹配以及持续优化

信息系统的实施, 尤其是核心业务系统的实施越来越与企业管理关系密切, 很多企业都把核心业务系统的升级作为管理变革的重要部分。在实施信息系统之前, 都会重新设定组织架构, 重组业务流程, 并期望信息系统能够为企业的变革提供足够的支持和帮助。可是很多企业往往在实施了新的系统后大失所望, 认为系统没有达到预期的目的。

首先, 信息系统对于企业管理来说只是一个工具, 它的成功需要公司决策层、管理层、作业层统一思想、统一目标, 一起努力才能完成, 不仅仅是信息部门的工作。其次, 信息部门在大多数时间是为业务部门服务的, 可是在信息系统实施这个特殊时刻, 应该是公司新的管理思想和业务流程的制定者和执行者。第三, 信息系统应与企业的管理水平相匹配, 不能落后于管理水平, 也不能太超前于管理水平, 以适当超前为宜。这需要信息部门充分了解企业的管理现状和需求。第五, 信息系统的应用、业务流程的优化和企业管理水平的提高一样, 是一个持续优化的过程, 不可能一步到位, 第六, 信息技术也是不断发展的, 新的技术会不断出现, 逐步成熟, 持续的应用, 也能不断为企业提供新的支持。

4 建立企业数据中心

信息系统的大部分价值都是在数据上体现的, 信息部门的绝大部分价值也是在数据上体现的。为企业提供准确、有用的数据是信息部门的目标和职责。

首先, 信息系统应该统一企业数据源, 将财务、业务、信息数据统一起来, 采用相同的统计口径, 制定数据统计的规范, 让决策层看到放心的数据。其次, 信息部门应该研究行业特点, 制定企业常规报表体系, 满足企业日常工作的数据需求。第三, 信息系统应该研究数据, 挖掘数据, 找出对企业经营管理决策有价值的数据。做到主动提供有价值的数据, 而不仅仅满足需求。

5 综合利用资源, 避免企业IT投资黑洞

IT产品和技术更新非常块, 供应商也会不停的向企业推销新的IT产品和技术, 如果信息部门追求最新的产品和技术, 企业对IT的投入将会一年比一年多, 甚至是跳跃的增长, 企业信息部门应该根据企业的实际情况作出合理的预算, 不要盲目追求最新的产品和技术, 避免陷入IT投资的黑洞。

权衡企业投资与产出, 在保证企业发展的基础上合理控制IT建设成本。企业对IT的投资不同于其他投资, IT产品更新换代很快, 贬值也很快, 有些IT投资看不见、摸不着, 很容易被忽略。这都需要信息部门的管理、评估, 消除信息孤岛, 避免IT的重复投资, 保证现有IT系统的实施效果, 尽量发挥现有IT设备和系统的作用等。

6 软件、硬件、网络系统运行保障

信息系统是一个时刻不停的高速运转的系统, 任何时候都有设备在以10000转/秒的速度在运行, 而企业所有的业务支持系统、业务数据都在这些设备上, 企业一刻也不能离开这些系统和数据。所以保证系统的运行稳定非常重要。

建设维护管理人员架构, 确保出现任何故障都能及时响应并快速恢复, 不宜总部管理过多的分支机构。做好培训, 让操作者知道IT设备的简单维护管理, 尽量避免故障的产生。建立数据备份方案, 保证数据的安全等等。

总之, 现代零售业的竞争越来越激烈, 利润越来越薄、成本不断提高, 企业与企业间商品、供应链等越来越同质化, 企业要想生存、发展, 赢得竞争, 更多的是在比拼企业的战略和经营管理技术, 而信息技术的不断发展, 信息系统与经营管理技术的不断结合, 使得信息系统已经可以左右企业的发展甚至生死, 在企业战略和经营管理中占据十分重要的地位。IT管理的优劣可以决定信息系统在企业的作用, 做好IT管理, 不但将减少企业的一个拖累, 更加为企业发展增加一个助推器。

摘要：零售企业IT管理是企业内部管理比较重要的一部分, 直接影响零售企业的发展和效率。列举了零售企业IT管理的主要要素, 零售企业的IT管理关键点和难点。通过结合零售企业的实际业务进一步阐述零售企业的IT规划和管理。

关键词：信息系统,IT规划,企业管理

参考文献

[1]王明明.信息管理概论[M].北京:首都经济贸易大学

[2] (美) Locker, K.O.著, 康青等译.商务管理与沟通[M].北京:机械工业出版社, 2005.

浅析零售企业信息管理架构 篇6

对现在的零售企业而言, 信息化管理系统已经逐步取代了传统零售企业中以纸质为主的交易结算方式。零售企业的信息管理框架主要包括五个方面内容, 即电子定货系统 (Electronic Ordering System, EOS) 、销售点管理系统 (Point Of Sales System, POS) 、商业增值网络 (Value Added Network VAN) 、电子数据交换 (Electronic Data Inter-change, EDI) 和自动化配送中心 (Distribution Center, DC) , 下面将分别对其进行详细描述。

1. 电子定货系统 (Eos) 。

电子订货系统就是指实地销售时对已买产品进行订单记录, 并及时通过网络传至所对应的总部汇总, 汇总后把客户所拍的订单数据传输到实际配送地, 然后配送地负责人一对一核实进行派发, 零售店经过验收后制定进货单的系统。从应用领域来讲, EOS除了可用于零售业企业内部补充订货系统外, 在批发业、制造商企业也得到广泛应用。

采用EOS定货系统可产生如下四点效益:

(1) 大大缩短了订单发货时间, 节约了生产和物流成本, 降低了由于人为因素产生额外错误率。

(2) 加速了零售企业信息系统的运转效率, 方便了各子系统之间数据共享和传送, 细化了企业物流和经营效益信息。

(3) 可有效减少零售企业出现的库存积压问题, 防止商品 (特别是畅销商品) 缺货现象的发生, 同时也能提高库存管理效率。

(4) 有利于经销商或分销商对产品所受的欢迎程度做出合理评估, 不断调整自身生产战略, 实时观察滞销和畅销产品。

2. 售点管理系统 (Pos) 。

销售点的管理系统主要是指通过利用网络技术, 把售点实际销售情况以数据形式传送到企业总部, 帮助厂家和经销商进行产品生产或进购工作的系统。其基本构成包括POS系统、条形码系统、分析系统, 前两者相互结合以采纳第一线实时销售数据为主要任务, 后台分析系统则主要对数据进行模式化处理, 为企业决策者提供相关数据分析图。

POS系统的突出特点主要有三个: (1) 方便对售点销售信息进行及时回收, 方便管理者协调商品架构和进货工作。 (2) ABC分析处理法可方便商家更好的管理产品库存。 (3) 定货管理。POS系统的科学运用可以获取精准、实用、便捷的信息资料, 方面决策者做出行动策略。

3. 电子数据交换 (EDI) 。

电子数据的交换是指企业把原来充当交易的纸质数据资料换成电子表格的形式, 彼此之间进行交换传送, 让企业间交易流程更加方便迅速。在零售企业里, 传送中心与一线销售地点进行各种统计数据的传输, 纸质单逐渐脱离人们的视野, 市场运转效率大幅度提升。

4. 商业增值网络 (VAN) 。

商业增值网络的主要特性就是服务。在零售企业中, EOS、POS、EDI等都有很大一部分数据需要进行及时处理, 资料之间的传送也同样需要投入大笔的人力、物力、财力, 并非一般企业所能承受。所以, VAN应势而生。VAN主要是通过运用电信公共网络进行数据传送, 在彼此实际交易过程中, 不直接参与, 只是提供确认交易界面。每次客户发送EDI单证给零售商时, VAN网会主动对EOS买卖双方的关系进行确认, 只有交易关系被认定属实后才能进行下一步操作, 否则交易取消。对交易关系审核后也需要检查EDI的单证样本, 只有单证样本也被彼此认定有效时, 才能进行后续数据传送。交易核实过程会对每笔交易进行定时保存, 方便客户后期进行咨询查阅。

5. 自动化配送中心 (DC) 。

自动化配送系统主要是针对部分客户量少样多的需求制定, 运用最经济的方式去接通上下通路。自动化配送包含自动物流中心、运送货车实时追踪、货箱自动分类等等。自动化配送中心主要提供的服务包括对个体店消费形态进行分析, 对一线销售数据的分析、对供应商和消费者供给购买倾向的分析, 为厂家协调生产线、研发新产品提供了很好的借鉴。

二、零售企业信息管理构架的优势及现存问题分析

1. 零售企业信息管理系统建设存在的优势。

零售企业信息管理系统存在着决策灵活、自身结构扁平等特点, 并且信息技术日趋成熟, 这些因素为零售企业的信息管理系统建设提供了优势。具体总结如下:

(1) 规模和业务相对较小。目前国内零售企业规模相对较小, 主要包含进货和销售业务, 主要任务是寻求市场, 匹配合适的管理软件, 这些管理软件需满足简单, 及时实现应用等特点, 这样的需求对零售企业资金要求较小, 建设费用较低, 不用涉及深层次的大企业财务流程管理。

(2) 扁平化组织结构。扁平化的组织结构在国内零售企业中占有重要位置, 具有资金规模小、从业人员少、市场适应力快, 方便管理等优势, 管理深度较浅, 范围较大。因此, 一旦企业管理者认识到信息化能够在很大程度上降低生产成本, 提高生产效率, 提升企业管理水平, 企业信息化建设的积极性便会增大。因此, 企业信息化建设能被很好的执行和贯彻。

(3) 政府政策的支持。相关政府文件显示, 国家财政部门最近几年将加大对各地零售企业建设的投入, 着力营造良好的零售企业市场竞争环境。国家对于企业信息化建设的支持主要是通过法律文件来保护, 包括对零售企业产品知识产品的保护, 对计算机网络信息技术的保护, 对软件应用市场的约束等等, 着重去解决网上资金支付安全问题, 加强对于电子合同的审核制度, 提供给零售企业一个不错的信息化发展环境。

2. 零售企业信息管理构架现存的问题分析。

(1) 信息系统建设资金约束。零售企业对于内部信息化建设的投入资金一般是在百分之零点三到百分之零点五左右, 资金的缺乏使其投入比例仍不够高, 很难达到预计效果。另外, 以抵押担保贷款为主的零售企业生存率较低, 信誉值小, 融资渠道少, 难度大, 自身技术实力的约束也导致其信息化建设资金投入力度匮乏, 与西方国家零售企业相比, 国内在这方面还存有一定差距。也正因为资金的约束, 企业往往会考虑更为重要的投资渠道, 一般很少拿出足够的资金用于信息化建设, 即使对此有投入, 投入的资金量也不会太多。

(2) 零售企业管理较落后, 变动大。在巨大的市场竞争压力面前, 诸多零售企业仍然停留在原先的营销管理模式中, 并没有意识到信息技术的重要性, 决策层对于企业信息化建设能提高企业市场竞争力、规范企业内部管理化水平、使企业降低成本等认识仍不足, 对企业进行信息化建设的积极性不高。

(3) 缺乏专业的技术人才。目前国内诸多零售企业很大程度上缺乏热爱信息化工作, 并且熟悉网络技术的领导人才, 缺乏对于项目的整体规划, 宏观制定和管理人才缺乏, 既懂技术又懂应用的复合型人才不多, 这些零售企业很难找到合适的IT行业高级技术人才, 对一个成功的企业来说, 人才是关键, 因此, 会很大程度上制约企业的发展。

(4) 缺乏合适的个性化信息系统方案。由于每个零售企业历史背景不同, 因此, 具体的信息化建设需求也多有不同, 所以不能完全照搬其他企业的信息管理系统建设, 而是需要量身定制, 根据企业实际情况建立一套属于本企业的个性化方案, 。但是, 由于国内零售企业资金实力的约束, 对于信息化建设投入力度尚存很大差距, 在寻求符合自身信息化方案上过程中常常出现失误。

三、对零售企业信息管理构架现存问题的建议

严峻的市场环境使得国内零售企业开始走向粗放式和恶性循环的怪圈, 盈利也随之越减越少。零售企业决策者应正确认识此行业在国内的发展趋势, 从而正确制定所在企业未来的发展策略, 根据企业自身实际情况不断加大对于IT层面的投资, 认识到信息化应用水平对于提升企业核心竞争力的重要作用。应尽快考虑后台信息处理阶段发展的重要性, 将企业信息化管理建设重点从目前的POS系统延伸到供应链智能系统应用建设, 争取尽快建设出高效率, 高收益的信息系统。除此之外, 还应充分重视信息安全方面的问题, 确保零售信息系统安全平稳的发展运行应从以下几个方面入手, 具体建议如下:

(1) 加强决策者对信息化管理的重视, 建立健全规章制度。首先, 必须让各零售企业的决策者对信息化管理系统建设引起充分重视, 加大对信息技术方面的投入。除此之外, 还应加强安全教育培训, 提升员工职业素养, 确保安全措施, 强化法制观念和安全意识, 责任明确, 完善安全技术, 逐步培养出一支有战斗力和严明纪律的职工团队, 这应成为我国零售企业的一项重要工作。另外, 企业应该定期开设员工培训课, 不断完善员工对于自身岗位的认识, 增强安全责任意识, 在员工思想上做大量的细致工作, 达到由被动转化为主动的目标。尤其是对于信息系统维护的知识培训, 防止一些不安全因素侵入企业系统造成损失, 最大限度的避免人和财的不必要损失。

(2) 设立标准配置的计算机机房。企业网络核心物件基本都存放于计算机机房中, 在机房设置之初就要考虑到后续的安全问题, 包括断电后的双路供电系统, 预防雷火的灭火措施, 方便快捷的物件摆放等, 并且针对企业核心文件, 一定要存有备份, 以免发生不可抗拒因素引起损失。

(3) 服务器配置要精良。服务器是信息管理系统中最重要的部件, 掌握着数据库的“生杀大权”, 肩负着对企业数据的存贮和处理职能。因此, 要想保证企业网络处于安全位置, 就首先要保证服务器不受侵害, 甚至可设置双台服务器, 防止一台损坏时, 系统停止运转。

(4) 对网络的合理规划。当下, 接收终端的多样化发展致使零售企业信息系统面临安全隐患, 员工素质不一, 接收方式多种多样。因此, 信息负责人必须重点关注局域网的管理与安全监控问题。通过杜绝内网电脑通过双网卡、拨号等方式非法外联, 限制移动存储设备和移动电脑随意接入内网, 制定统一有效的安全策略, 可以有效保证外网与内网的隔离度。可以采用流量控制系统, 一旦发现企业内部出现数据交换异常现象, 及时进行调查或执行切断措施, 定期更新系统中的杀毒软件, 定期检测系统出现的可漏洞, 根据实际情况对系统软件进行升级。另外, 企业内部各个管理层之间所拥有的网络权限要设置约束, 达到相辅相成而互不干涉的目的。

(5) 做好思想和技术准备工作。企业里面主要决策层领导要有大局意识, 应充分认识到信息系统的实施是一项宏大的工程, 对企业整条产业链的产入产出、施工周期、投资成本、远近目标等都要有一个清醒的认识, 注重信息系统测试阶段与实际应用阶段的不同, 以及新旧系统过渡过程所带来的麻烦。系统维护和安全工作要注重岗位人员经验的宝贵, 对于不可抗拒的非技术因素要尽量避免。因此, 信息系统的正式实施不仅要有快很准的干劲, 也要做好系统转化工作所带来的思想变化。除此之外, 不仅要对全体员工进行全方位素质培训, 也要成立专家小组对企业下达的任务进行及时指定完成, 以完成对各项信息的重新组合。对于网络规划等基础性工作, 要及时处理, 也应考虑成立属于企业自己的网管中心, 进一步增强系统安全和企业管理。

四、结语

综上所述, 零售企业管理层对于外在环境应该有一个清晰的认识和判断, 动态环境中的统一认识将有助于企业获取更大的企业效益。企业不同阶段经营战略的制定与外在环境的匹配程度将直接影响到企业效益, 动态战略匹配外在环境有利于企业优化资源配置, 减轻外在恶劣环境对原先制定目标实现可能性的冲击。因此, 零售企业信息管理架构内外适应度与绩效是直接挂钩的, 并呈现正相关关系。

摘要：近年来, 以连锁经营为主要标志的零售业在国内外迅速崛起, 其行业竞争也日趋加剧。现代电子信息技术在零售企业的发展管理中得到广泛应用, 基于此发展背景, 本文对零售企业信息管理构架进行概述, 分析其发展优势及目前存在的问题, 并给出一些建议和对策。

关键词：零售企业,电子数据交换,自动化配送

参考文献

[1]黄盛.零售企业信息管理架构初探[J].商场现代化.2010 (09) .

[2]张翔.Net平台下中小连锁零售企业信息管理系统的设计和实现[D].厦门大学, 2009 (07) .

[3]李冉.中小型零售企业信息系统的研究与开发[D].华东师范大学.2007 (04) .

零售企业库存管理对策研究 篇7

关键词：零售业,库存,管理,连锁

对零售业来说, 库存是其获利的最主要资源, 因而库存的管理也就显得非常重要了, 可以说连锁零售企业提高企业核心竞争力的关键在于拥有高效的库存管理模式。如何改进库存管理模式, 也就成了连锁零售业密切关注的问题。因此, 对连锁零售业的库存管理模式的研究具有一定的现实意义和实用价值。

一、零售企业库存管理存在问题的案例分析

所谓库存管理, 就是对库存商品的管理。其目的在于维持库存量与订购次数的均衡, 保证既能维持适当的库存, 又能合理运用资金。库存管理包括进销业务管理、库存商品品种及数量的管理、库存成本管理和最佳库存量的管理。重点是库存品种及数量的控制管理, 库存控制是对库存进货时间和批量的控制, 其目的是通过适量的库存, 用最低的库存成本, 实现对企业经营活动的保障。

本文以一家从事摄影器材的连锁零售企业为案例, 分析其在库存管理中存在的问题与不足, 并以此揭示出零售企业库存管理普遍存在的问题。

该企业在全市共6家零售实体店, 一个批发部, 一个政府采购中心, 一个集中商品配送库房, 一个维修中心, 三个加盟店, 七个外省市的超市。其采用的时存货管理模式流程如图1所示:

1、公司库存管理的优势。

该企业采用ERP系统时实管理, 库房直接同各大厂家的网站订货, 公司根据库存量的结构适时地支付采购订单, 相关配件由各店根据需求自行采购, 库房以进价加点将集中采购的相机镜头类商品调拨给各门店, 各门店再以新的售价对外销售, 利润总额不变, 体现在各门店库房的成本单价是不一样的, 因为公司的商品属于价格变化快的电子类消耗品, 各门店所在区域的不同、位置环境不同、房租费用不同也造成了各门店的商品零售价不能完全统一, 尤其电子商务网站的价格体系更是变化快, 实行这样的库存管理可以有效地使各店充分利用自身的资源优势, 能够为公司保证合理的库存结构, 加快库存周转和资金周转。

2、公司库存管理的不足。

公司目前业务多元化经营, 且商品价格变化快, 稍有决策不慎便会导致库存积压或形成损失, 外地超市进店的库存管理完全受超市的制约, 许多编码无法按公司要求进行分类, 造成盘点困难, 不便于实时监控库存。

二、零售企业库存管理普遍存在的问题分析

通过上述案例分析可以知道, 零售企业在进行库存管理时普遍存在着一些共性问题。

1、库存量不合理。零售企业中往往出现库存量不合理, 表现为企业库存量过大或过小。

企业库存量过大可能导致:第一, 增加了仓库面积和库存保管费用, 从而提高了产品成本;第二, 占用大量的流动资金, 造成资金呆滞, 既加重了货款利息等负担, 又会影响资金的时间价值和机会收益;第三, 造成产品的有形损耗和无形损耗, 主要体现在由于产品过时、老化使积压品增大, 由于减价出售导致利润降低, 难以更换新产品及保存过程中的自然损毁或者丢失;造成企业资源的大量闲置, 影响企业资源合理配置和优化;第四, 掩盖了企业经营全过程的各种矛盾和问题, 不利于企业提高管理水平。

库存量过小会导致:第一, 由于产品脱销而错过销售机会, 造成服务水平的下降, 影响销售利润和企业信誉;第二, 造成销售货品不足, 出现延期交货, 影响经营销售过程的正常进行;第三, 使订货间隔期缩短, 订货次数增加, 导致订货成本提高;第四, 由于紧急订货使物价上涨、物流成本增加;第五, 增加了对应产品脱销这种混乱场面的间接人员成本;第六, 影响零售过程的均衡性和营销过程的连贯性。

2、缺乏供应链的整体观念。

从库存功能可以看出, 持有一定的库存是非常必要的。于是供应商、生产商、分销商以及零售公司各自持有自己的库存, 即整条供应链各个节点都独立拥有自己的库存。虽然各个节点可以使得单个节点本身的库存成本最小化, 但是从供应链整体的角度来看, 这种方式并不可取, 因为它仅仅是各个节点的优化, 而不是整个供应链的最优化, 影响了供应链的优化运行。

3、缺乏信息共享。

在供应链中, 各个供应链节点企业之间的需求预测、库存状态、生产计划等都是供应链管理的重要数据, 这些数据分布在不同的供应链组织之间, 要做到有效地快速响应用户需求, 必须实时地传递。但是目前企业的信息系统并没有很好地集成起来, 当供应商需要了解用户的需求信息时, 常常得到的是延迟的信息和不准确的信息。由于延迟引起误差和影响库存量的精确度, 短期生产计划的实施也会遇到困难。

4、缺乏突发事件时的应急预案及相关处理。

在正常的商品经营中, 库存超计划或者短缺的原因总结为三点:一是采购量超计划或者短缺, 二是销售额波动较大, 三是为争取返点从供应商处集中进货。若遇难到相关不可抗力事件时会造成零售企业的库存商品存量不稳定, 目前很多零售企业没有建立很好的应急措施, 容易造成混乱局面。

三、完善零售企业库存管理对策建议

1、提高供应链环境下的库存管理意识。

供应链环境下, 上下游企业间的对口部门实行全方位的接触, 订单的洽谈不仅仅是营销与采购总门之间的事, 其它部门也要参与其中, 如生产部门要考虑最低成本的流程设计和原材料的供给, 财务部门要根据资金的周转来满足订单的及时付款等等, 洽谈的订单还包括双方对库存产品的控制、运输方案的设计以及对对降低库存管理成本的规划。因此提高供应链环境下的库存管理意识是完善零售企业库存管理的基本保障。

2、实施科学订货。

订货管理是经营中的第一个环节, 也是商品流转最关键的一个环节。合理订货不仅可以保证销售的实现, 还可加快库存周转, 减少积压和滞销商品存量。因此只有合理订货才能保证库存的合理。一般情况下续订货都需要考虑两个问题:何时订货和订多少货, 因此订货不合理无外乎是在订货时机不合适或者是订货数量不合适。对于零售企业来说首先根据商品的销售状况设定不同的订货周期, 订货周期确定后就是需要确定合理的订货数量。关于订货数量的计算, 基本确定原理为:

订货数量= (订单周期+到货天数+安全库存天数) ×日均销量×变量系数+最小库存量-现有库存-在途订量

在这个补货公式中, 尽管能够根据过往的销售数据通过科学的计算公式给出合理的建议, 但是变量系数这个因素会因为市场、气候、季节、事件以及促销等原因而改变, 因此还需要补货人员具备敏锐的市场洞察力以及丰富的经验, 不仅要设定合适的变量系数, 还应该在给出的建议订货数量的基础上进行适当的预测分析来确定最佳的订单补货数量。

3、建立信息共享机制。

商品是经过流通过程的各环节到达消费者手中, 从而完成由商品形态到货币形态的转化, 因此流通是国民经济正常循环周转的大动脉。对于零售企业尤其是连锁经营模式的零售企业, 其生存完全靠资金和商品的流动来维持, 这两种流动的快慢决定了企业赢利程度的高低。欧美先进的商业企业非常重视供应链的各方 (零售商、制造商、分销商、第三方物流等) 的紧密合作, 追求双赢的战略, 从而达到高效满足消费者需求和降低企业成本的目的。要做到这些, 很重要的一点就是要建立信息数据共享机制, 让供应链的每个环节 (零售商、制造商、分销商、第三方物流等) 实时了解消费者的需求和商场的库存。

4、加强库存成本管理。

通常情况下, 在企业总资产中, 库存就占了30%左右, 为此, 库存管理与利用的优劣, 将会使企业的资金占用水平, 以及资产的运作效率受到直接的影响。科学、有效的库存管理, 能使企业的平均资金占用水平降低, 库存的流转速度以及总资产周转率提高, 从而得企业的经济效益得以提高。可以从以下几方面加强库存成本管理:

(1) 及时清理不可用的滞销库存, 以提高可用库存量的比例。

(2) 选择好的供应商并保持良好合作关系, 可以及时弥补因缺货带来的损失。

(3) 加强财务部、销售部、采购部及客户之间的沟通, 避免因付款延迟、客户项目延期造成的预留库存增加。

5、建立突发事件的预警和应急机制

对于环境及市场上的突发事件的处理, 可以根据经验, 总结得出一些可行性的处理措施, 不断完善企业的库存管理。

对于零售企业而言, 库存是不可缺少的重要组成部分, 因此, 加强库存管理成为零售企业的一项重要内容。零售企业只有采用合适的库存管理方法, 实施科学订货, 提高供应链环境下的库存管理意识, 建立信息共享机制, 加强库存成本管理, 这样才能在满足消费者需求的情况下实现运营成本的降低, 提高企业绩效水平, 最终提高零售企业的经济效益。

参考文献

[1]、韩凌云.零售企业库存管理的有效策略探讨[J].中国商贸, 2011年第06期, 第10页。

[2]、顾秀英.国内零售企业逆向物流管理研究综述[J].内江科技, 2011 (09)

[3]、马士华, 林勇.供应链管理[M].北京:机械工业出版社, 2005.

[4]、王槐林, 刘明菲.物流管理学[M].武汉:武汉大学出版社, 2002.

[5]、朱亚丽, 加强零售商业企业库存管理控制分析.现代商贸工业, 2011年第11期

[6]、施丽华, 零售企业库存管理的缺陷及其改进措施.商品储运与养护, 2008年第1期

[7]、曹红菊, 刘桓.浅谈零售企业的库存管理模式.沿海企业与科技, 2006年第4期

石油零售企业发票管理 篇8

关键词：零售企业；价值链；采购体系；门店运营；通道资源

中图分类号：F724．2 文献标识码：B

零售企业之间的竞争表面是零售品牌竞争，实质是价值链综合竞争力的较量。零售企业的关键价值链环节主要包括采购、物流配送、信息技术、门店运营以及体现通道资源优势的基础设施等方面。可见，零售企业在激烈的市场竞争中要拥有持久竞争优胜，就要在其零售价值链特定的战略环节上保持优势。

一、国外大型零售业价值链管理的优势

以沃尔玛、家乐福为代表的外资零售企业目前在中国市场显现的价值链管理优势可概括为三个方面：

第一，完善的中央采购体系，提高了与供应商之间讨价还价能力。外资零售企业大多以连锁方式建立了公共管理的经营模式，由于其驾驭国内外两个市场渠道的运作能力使其采购优势得到发挥，实现了跨地域全球集中采购。达到从供应链源头钳制竞争对手，控制货源，压低采购价格，提高价格操控能力，使通道利润最大化。

第二，高超的信息管理水平，保证了门店运营的效率。国外跨国零售商业集团具有完善的信息技术网络和营销组织网络，经营管理电脑化，以商业电子数据处理系统、管理信息系统、决策支持系统为核心，以网络为辅助的商业自动化，分析零售市场走向、消费需求趋势；不断调整商业运作方式，降低了采购成本，管理成本，物流成本。如沃尔玛在20世纪60年代以来不断加强信息化投资，依靠强大的卫星信息系统，领先于竞争对手获得了持续增长的基础，达到了有效利用现代物流技术和信息技术，实现了集中采购、统一配送、统一信息、统一结算。对门店现货和现金流量进行实时管理，加快了商品周转速度，降低门店存货、缺货损失，实现供应链上采购和运营环节的信息共享和业务互动，做到了以信息流整合物流、资金流，形成商业上的工业化运营。

第三，积极抢占主流业态和主导业态，获取通道资源优势。从总体战略上看，跨国零售业集团无意扎堆百货业这个饱和市场，而将在仓储商店、大买场、大型综合超市等主流业态和主导业态上全力挺进，以跑马圈地的扩张方式迅速枪得黄金地段和进军二级城市。自我国改革开放以来，跨国零售巨头开始发力，高调宣布开拓中国内地市场计划。如家乐福以60家超市和超过16亿美圆的年销售额成为中国内地最大的外资零售业。

二、国内大型零售业价值链管理的借鉴

目前国内大型零售企业在价值链管理方面存在的问题主要表现在三个方面：一是内资零售企业与外资相比规模普遍偏小，经营模式大多仍然采用粗放型，以人情关系为基础的采购，限制了中央采购体系的形成，导致货源和价格的劣势。二是不断攀升的高额进场费；无限期延长账期拖欠货款以及IT系统和财务体系不够规范，无法及时、准确完成业务对接。三是供应商与零售企业之间、零售企业总部与各个门店之间，信息沟通不畅，形成一个个“信息孤岛”，缺乏对各个门店订单实时监控，导致缺货率高。

借鉴国外大型零售商价值链管理的经验，结合目前国内零售业价值链管理的现状，笔者认为应从以下几方面着力：

第一，在采购订货环节：（1）合理选择采购模式。 尽管目前我国零售商业企业的采购模式呈现多样化，但分散采购模式占有很大的比重，从企业长远的发展来看，集中采购模式和协同采购模式才是最佳选择。通过设立专门的采购机构或由专职的采购人员统一负责同供应商的洽谈、议价、商品的导入等采购工作， 可以以量制价， 压低进货价格， 降低购货成本， 还能够通过集中采购模式约束和规范采购人员的行为活动，真正做到统一陈列、统一配送、统一促销策划、统一核算。另外对无法采用集中采购模式的商业零售企业，也可采用协同采购模式 ，提高共同采购的比率，降低采购及经营成本， 建立起采购联盟。(2)找准采购定位。结合当前市场资源状况、消费需求、消费趋势、流行趋势，在满足特定销售需求又不至于缺货的情况下，重在挖掘消费者的潜在需求，实行专业化经营，可以在有限的范围内丰富采购商品的花样品种，充分满足消费者的挑选欲望。（3）大型零售企业应与供应商密切合作,共享利益,共担风险，达到优化供应链。大型零售企业必须考虑与供应商建立长期稳定的交易关系,把供应商作为企业资源的一部分进行管理,实现供应链整体的成本最低、收益最大,并使二者优势互补产生1+1>2的双赢效果,从而提高整个供应链的效率。 (4)帮助供应商建立高效的物流配送系统,或利用第三方物流资源，逐步形成物流资源共享。

第二，在门店运营方面：门店运营能力体现着零售企业开发和提升零售资源价值的水平，而能否与门店运营相关的每一个环节实现高质量的信息传递与共享则是提升门店运营能力的关键因素。企业必须在价值链各个环节导入信息、技术、对采购进货、财务核算、物流配送、商品管理等环节的业务流程进行重塑再造，进行规范化的管理，将信息技术与优化后的业务流程良好结合，从而构建全方位信息平台，实现信息化远程控制。具体措施：（1）零售商应加强对进货部门和人员的管理，建立严格的管理制度，强化执行力，明确岗位责任，规范操作流程；采取有效措施，制止商业贿赂和账外暗中给予、收受回扣等不正当经营行为。（2）加强进货商品质量管理，坚持优胜劣汰，凡进入的商品必须具有竞争力、价格优势和质量保证；完善采购程序，成立采购小组，由小组成员投票共同决定产品是否可以进店，避免由于采购员自己随意做主而导致的管理漏洞；对内部管理和进货渠道建立追溯制度和责任追究制度。（3）建立和完善计算机信息管理系统，通过计算机对每种商品进行系统的进销存分析，形成计算机决策为主，人工修正为辅的进存货决策系统。

第三，在通道资源管理方面：（1）实现重组兼并，扩大企业规模。我国的零售业商业中绝大部分企业都是中小企业且单体经营，与跨国商业零售集团相比实力悬殊，无法与之抗衡。因此，商业零售企业应不失时机地进行商业零售企业的重组兼并。在不改变现有设施、不进行大量投入的条件下，实行连锁商店横向一体化经营，最大限度地进行资源优化配置，在资金、设备、信息等经营要素方面发挥较大的整合优势、规模优势。即可建立区域性的连锁商店，实行区域商业群体化，也可实行跨区域的连锁经营，形成更大的连锁经营网络，产生更大的规模效应。（2）改进经营方式，采取灵活业态。国外大型零售业多采取连锁经营的方式，连锁体系健全，进货渠道完备，销售网络四通八达。为此，要改变原有的企业组织结构，向规模要效益，合理布局商业网点，将中心商业区、次级商业区、边缘商业区有机结合起来，统一规划，形成合理的商业圈。在业态的选择上，零售商业企业应根据国情并结合地域层次、消费层次、市场定位、价格竞争等因素形成；在城市中心设置面向高消费层的大型百货商店；在区域性的商业中心设立面向一般消费者的中型百货商店；在城市中心和富者聚居区设立高档名牌专卖店；在新居民区和城郊结合区设立面向中低收入消费者的超级市场；在老城区和居民小区设立分散的便利店等，逐步形成顺应我国国情和现实的以大型百货商店为龙头，超级市场和连锁店为主要力量，各类专业店为梯队的“零售商业套车”。（3）应用电子商务手段实现以顾客为中心,面向过程的管理方法,提高对顾客市场的响应速度,从只看重利润向赢利性管理转变；将原来的垂直型的组织结构和运作模式,转变为扁平化或网络状结构,取消中间层次,将企业整个经营各环节都放在网络上进行,实行信息化管理。（4）分解和重构价值链，组建企业战略联盟。集中力量培育具有发展潜力的核心业务和具有竞争优势的战略环节，同时把自己不具有竞争优势或非核心的价值增值环节分离出去，外包给社会上具有比较优势的企业。通过分解和重构价值链，实现价值链的横向一体化，由位于价值链上的各个企业分工协作并 组成战略联盟来共同完成价值创造过程。

第四，转变营销观念，创造顾客需求。国外跨国零售商业集团以先进的营销管理哲学指导其经营活动，企业不仅注重满足消费者当前的需求与欲望，而且注重消费者和社会的长远利益。而我国零售企业比较注重企业的当前利益，忽视长远利益。因此，大型零售企业应树立全新的经营理念和经营意识、树立市场营销、社会营销、绿色营销、服务营销等现代营销观念，尤其应将消费者为中心的思想真正落实到经营活动的各个环节，特别是当企业与消费者的利益发生冲突时，应将消费者的利益放在首位，不要做伤害消费者感情的事情，杜绝以劣充优，出售假冒伪劣商品等欺诈消费者的行为。

参考文献：

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