零售企业的转型创新

零售企业的转型创新（通用9篇）

零售企业的转型创新 篇1

当前小企业是我国经济发展的生力军、就业的主渠道、创新的重要源泉, 促进小企业发展, 对于保持我国经济持续、快速、协调、健康发展, 构建社会主义和谐社会具有十分重要的意义。而面对小企业数量多、贡献大, 融资难的状况, 在低碳经济发展的大势趋下, 商业银行作为国家的主要金融机构, 更应结合低碳的理念, 致力于研究绿色信贷, 合理的控制和利用风险, 为小企业提供融资渠道的同时, 获得更大的回报, 达到银企双赢的目标。

此次通过问卷调查形式, 主要针对商业银行对小企业绿色信贷的调查, 用客观真实的数据, 反映当前商业银行对小企业融资现状及政策导向, 试图建立基于风险导向下的满足小企业融资需求的银行绿色信贷风险评估体系, 降低商业银行信贷风险, 更利于为小企业探究一条更科学、更合理、更有效的融资之路, 同时也为相关政府部门决策提供参考依据

金融产品单一、信贷成本高, 商业银行针对小企业的金融产品不能满足小企业的需求。通过调查了解当前商业银行对小企业的贷款方式只限于房产、土地抵押、应收账款质押、存货抵押、担保公司担保、供应链融资 (很少) 等。我国商业银行绿色信贷业务主要是针对“两高”行业的信贷紧缩以及低碳环保行业的信贷支持, 主要集中在大中型企业或项目的贷款融资, 小企业或者个体户的节能减排需求关注度不够。多数银行不愿意进行小企业贷款业务, 主要是因为小企业资本贮备不足, 企业没有足够的资本抵押;小企业的贷款信息不完善, 信息披露失真现象较为严重, 银行针对小企业的资信评价体系不完善, 若想了解详细的小企业情况, 需要加大审批的流程和时间, 评估资料搜集困难, 操作成本高, 风险控制较难。

强化小企业绿色信贷的措施, 加快商业银行零售业务的改革与创新, 含有一下内容:

一、遵从国家政策, 强力支持落实

贯彻国务院总理李克强在国务院常务会议中提出的, 进一步扶持小微企业发展的精神, 一是要加大融资支持。采取业务补助、增量业务奖励等措施, 引导担保、金融和外贸综合服务等机构为小微企业提供融资服务;鼓励银行业金融机构单列小微企业信贷计划, 鼓励大银行设立服务小微企业专营机构;推动民间资本依法发起设立中小银行等金融机构, 拓宽小企业融资渠道。二是加大服务小微企业的信息系统建设, 方便企业获得政策信息, 运用大数据、云计算等技术提供更有效服务。商业银行作为小企业融资的主要机构, 应确保政策尽快落实, 并适时提出进一步措施, 加大对小企业绿色信贷比例, 帮助小企业赢得“大未来”。

二、创新金融产品, 设计风险控制

我国商业银行应积极拓展业务种类。河北省商业银行应该考虑区域小企业特点及小企业所处生命周期中的阶段, 既要有基础信贷产品, 如存单国债质押贷款、不动产抵押贷款、一般保证贷款等, 又要重视低碳环保的高科技的小企业的信贷业务发展, 适时适度的开展技术贷款, 专利贷款, 联合贷款、动产贷款等措施, 应将绿色信贷与中间业务创新有机结合起来, 积极创新绿色信贷衍生品, 在授信业务开始前设计好风险控制的金融产品, 既满足各类小企业金融服务需求, 又把握好风险控制的起点。

三、完善信用评价, 做好贷前控制

首先建立并完善小企业的信用评价体系, 商业银行应当根据小企业贷款的特点, 除将客户资产状况、经营状况等信息作为小企业信用评价项目, 并赋予一定权重外, 还要将小企业的未来发展和竞争力指标细化, 给予权重, 最后给出综合评价得分。突破传统的风险意识, 重视小企业的创新与竞争力, 评价其发展潜力, 建立绿色环保评价指标, 创立符合小企业性质的资信评价体系。

四、畅通信息沟通, 注重过程控制

商业银行信贷人员在了解企业信息时尽量到小企业进行实地调查和评测, 在了解小企业的基本情况、信用等级、所处行业、生产经营的季节性和周期性、主要产品、生产技术、销售渠道、供货商和客户等信息时, 要多方位核实信息的真实性, 侧重企业的税务报表、水表、电表以及抵押物等非财务信息进行收集。另外还应加强与环保部门、监管部门、行业协会及非政府组织间的信息沟通, 充分利用国家环保部与银监会两部门搭建的信息交流与共享平台, 及时更新企业的相关信息, 努力打造全方位、多层次的环保信息沟通机制, 以利于贷款全过程的控制。

五、提升分析能力, 把握风险控制

我国商业银行应与国际接轨, 借鉴国外先进的金融发展知识和技术, 积极引进国外信贷领域的先进人才, 定期对信贷人员财务分析能力进行培训, 提升企业评估人员的素质和专业能力, 形成自我风险控制评估的人才集群, 为信贷业务领域打造高水平的专业团队。同时改变商业银行过分重视审计报告的分析结果的现象, 提升自己的分析判断能力的同时, 加强财务信息和非财务信息结合运用, 不仅加强贷款前对企业的全面审核, 更加要关注企业的资金流向和大额资金的使用情况, 强化贷后管理内容和环节, 从根源上控制不良资产的产生。

综上所述, 商业银行应在风险控制方面着力解决信贷人员的专业素质和灵活应变能力, 加强商业银行的资信评价体系, 建立针对小企业的信贷评价体系, 不依赖于审计报告的结果, 信贷人员实地亲自进行审查和监督, 提高商业银行绿色信贷的自觉性, 降低商业银行的风险, 实现银企共赢, 促进国民经济的健康发展。

参考文献

[1]程书华, 任丽霞.河北省小微企业银行融资现状及对策研究[J].经济纵横.2014 (1) :38-39.

[2]李悦.商业银行中小企业信贷业务风险控制研究[J].金融财税.2013. (10) :121-122.

[3]陈伟.论我国商业银行小微企业信贷风险控制[J].财金之窗.2014.1:62-63.

零售企业的转型创新 篇2

自去年以来，围绕着零售业盈利模式转型问题，业内专家学者以及企业家们有着激烈的争论，主要涉及两方面，一是零售业现在的盈利模式是否是食利型；二是如何实现由目前这种不可持续的盈利模式向可持续的盈利模式转型。关于第一个议题，现在的争论已经很少了，但是关于如何实现成功转型的探讨仍然还是刚刚开始，还没有企业敢说自己目前的盈利模式已经是很健康的、已经从依赖通道收入的盈利模式中走出来了。

关于盈利模式转型，即从目前的通道收入依赖型模式转型到通过从消费者需求研究、商品设计、原料采购、生产、配送、分销、售后服务这七个价值链生成的全过程来均衡地获得利润空间，通过与供应商合作而不是象现在这样榨取供应商来可持续地获得更大的利润空间。

仅仅从上述的这个简单表述中我们也许还感觉不到转型的复杂性和转型的难度，但是如果我们细细想想，零售业在这个价值链生成的七个环节中仅仅在配送和分销方面有些经验积累，而在其它五个环节则是完全依赖生产商，既没有经验的积累、也没有人才的储备，这种转型之难也就可想而知了。

现在大家把转型的落脚点主要放在对客户需求和客户满意度的把控、供应链优化、商品品类优化、门店高效化运营这四个方面，在这四方面的提升，除了需要引进一些先进的信息系统之外，最重要的还是人员素质的提升，特别是管理人员的理念的转化和领导管理能力的提升、业务上的分析判断能力的提升，而整个管理团队的提升是很难通过引进人才来解决的，如何从内部来提升管理人员的素质才是根本之道，要做到这一点，除了我们平常说的管理人员自身要加强学习之外，恐怕如何构建一个立体化的培训体系，以确保管理人员能够迅速提升素质，则是关键中的关键了。

现在各个企业对培训都已经比较重视了，好像也是挺舍得投入的，但是如果就企业管理水平提升的需求与管理人员素质匹配的状况这一落差来看，其实企业在培训上的投入还是远远不够的，现在企业都普遍倾向于用低成本来招聘员工，这就意味着很少有员工能够满足企业经营管理运作的当前需求的，都是需要经过长期的培养与培训才能够达到企业的期望值的，而事实上，这个过程中，由于相对较低的人力资本水平与较高的物质资本投入的结合将会造成大量的物质资本效率低下，从而带来巨大的机会成本，比如同样是一年10个亿的采购规模，可能年薪10万的采购经理所带领的团队能够很快把团队提升到业内的一流水准，实现6-8％的通道费率，而年薪6万的采购经理则可能会摸索很长时间，而且最多只能实现4-6％的通道费率，两者之间近2千万的差额就是企业无形的机会成本了。如此算来，企业虽然在人力成本上有了小小的节省，但是在总体的成本支出上却是更加高昂的，这就是典型的低成本低效率从而最终带来企业实际运营的高成本。

那么，企业如何尽可能地将这一机会成本的空间压缩到极限呢?这其实就是一个用培训成本来换取员工尝试试验的成长成本的替代过程，如果1元的培训成本能够让员工节省5元的试验成本，也即员工的产出能够增加5元，这就意味着企业在培训方面的投入产出是1：5。

根据我现在对于零售企业的就近观察，零售企业目前开大卖场已经很少能够在2-3年内盈利了，如果以后续的乐观盈利来估算的话，按照投资后10年期来测算，估计投资回报率能够在5年内达到100％，也就是5年收回全部投资，这已经是很不错的门店了，而改造门店由于已经有了巨大的沉淀成本，新增部分的投资回报率能够在3年左右回收的话，这家门店的改造也就算是比较成功的了。但实际上，一个有效的培训的收效则要比上述的投资行为的投入产出比高出许多许多，我去年10-12月份在百联集团华联超市做的《店长训练营》项目，仅仅一家大沽店在第四季度所额外增加的毛利就足以抵掉该公司在这个培训班的投资，而我的训练营的持续见效期是可以达到2-3年的，也就是说未来的2-3年我所培训的东西对这些店长的经营管理水平的提升都会有持续的作用，由此可见，有价值的培训在目前的零售企业的价值有多大!

那么，既然培训的价值这么大，为什么很多企业并没有看到我所描绘的这种巨大的投入产出比呢?他们往往会感觉好像员工在参加了培训以后变化不大，似乎培训课上的东西都没有能够很好地在实际工作环境中得以应用，“听听激动、想想感动、回去就是没行动”还是绝大部分培训的现实的状况，为什么会出现如此大的反差呢?

原来，要想培训取得明显的实际效果，还是要有大量的配套工作要做的，这些配套工作对培训的绩效有着非常关键的影响：

一是对培训需求的准确把握，一定要根据学员目前所在的水平状态来设计课件，这些内容才有可能在现实的平台上得以吸收利用，否则也只能是廉价地储存在那里被无效地折旧掉了；

二是要能够顺应该企业的文化特征，创造一种自觉应用培训中的学习点的消化吸收利用机制，让每一个学员在学完了以后都必须立刻将学习点应用到具体的工作环境中；

三是要做好跟踪总结工作，培训师对学员学习实践一段时间以后的心得感受进行总结和点拨是非常重要的，这甚至是知识的转化率是高还是低的分水岭，而且这项工作也是无法依赖企业内部的管理人员来实现的，因为他们往往不具备那样的高度和专业水准，往往会误导学员、适得其反；

四是一定要在企业内形成一种团队学习文化，相互借鉴学习彼此的经验，降低团队的学习成本。

只有做到以上四点，我们才可能保证企业所做的培训是高效的，是高投入产出比的培训，而不是低效的、走过场的、福利式的培训。

商业银行零售业务的转型创新之路 篇3

关键词：商业银行,零售业务,互联网

目前, 国内商业银行的竞争日益激烈, 一方面是来自互联网金融的冲击与侵蚀, 另一方面各大银行为应对竞争和经济下行的压力, 开始调整产业结构, 提升零售业务占比, 争抢零售客户。因此, 在零售业务领域, 唯有有特色者脱颖而出, 创新与转型将会是商业银行零售业务取得突破的必经之路。

商业银行零售业务转型创新, 在业务发展渠道和运营方面可从移动化、电子化、大数据、主动管理化四个方面思考与发展。在具体业务方面布局消费信贷业务。

移动化指与客户的交互与互动主要通过移动端在线完成;电子化指所有用于维系、回馈客户的礼品全部电子化, 不再采购实物礼品;大数据指多方采集和分析用户数据, 对客户进行分类, 进行更加精准化的营销与运营;主动管理化指将原本由客户发起的业务, 改由银行发起, 主动为客户管理和提醒;消费信贷指发展消费金融信用贷款业务, 向有还款能力和还款意愿的用户提供无抵押无担保模式的信用贷款, 解决其消费需求。

一、移动化

据市场研究公司eM arketer发布的数据显示, 2015年中国智能手机的普及率将达到40%, 同时据工信部公布的《2015年10月份通信业经济运行情况》报告显示, 截止10月底, 我国移动互联网用户达到9.5亿户。银行零售业务通过移动端开展是用户的诉求, 也是必然的趋势。

将零售业务转移到移动端开展, 一方面可以突破银行物理网点的限制, 利用互联网无时间与地域限制的特点, 随时随地与客户形成互动, 从时间与空间上拓宽业务开展的范围;另一方面可将原本很多需要在线下柜台办理的业务转移到线上办理, 方便用户的同时也降低了银行的线下业务运营成本, 提高业务开展效率。

二、电子化

银行为回馈和激励客户, 会通过营销活动或积分兑换的形式, 给客户赠送礼品。传统的礼品以实物的形式提供, 由银行通过物流寄送给客户或者通知客户到营业网点领取。由于涉及到对礼品的仓库储存、保管、物流寄送、登记领取等环节, 一方面推高了银行回馈、激励客户的成本, 另一方面客户获得礼品的过程也不是太便捷。

如果能将这些礼品全部电子化, 将领取礼品的方式或凭证发送到客户手机, 实现客户持手机走出家门或办公室大楼就能够非常方便地领取, 将能够很好地解决传统模式成本较高、领取不便捷的问题。

举例如下:如银行与商户达成合作协议, 在商户布设用于验证的POS终端, 或对原来已有的用于刷卡的POS终端进行升级, 实现当用户提供电子礼品的验证凭证 (可以是一串有规定格式的数字, 简称“串码”) , 收银员在POS终端输入串码进行验证, 如验证无误, 则POS机打印小票, 作为财务记账的凭证, 同时将对应的实物礼品提供给客户。同时, 银行在选取合作的商户时, 应选择品牌知名度高、网点范围广的商户。

另外, 除了与线下商户合作外, 银行也可选择与提供纯线上产品的商户合作, 如通信运营商的话费、流量, 航空公司的里程, 中石油与中石化的电子加油卡等。

目前国内部分银行已经通过自有积分商城、开展营销活动或开发手机端APP应用的形式, 向客户提供如星巴克、肯德基、大型连锁超市的电子券礼品, 以及话费、流量、打车券等纯线上产品, 在提升客户感知度的同时, 也降低了银行自身的运营成本, 其模式值得其他各大银行参考。

三、大数据

“大数据”是当下互联网与科技领域的一个热词, 基于采集和分析用户过去产生的数据, 将数据输入一定的运算模型, 来预测用户未来可能发生的行为, 是大数据最基本也是最主要的应用。

银行拥有海量的用户金融数据, 包括消费、存储、转账、征信、工资流水等数据, 激烈的竞争也需要银行对客户进行更加精准的分析与定位, 推出更加符合客户需求的产品, 同时开展金融业务离不开风险控制。基于此, 银行在开展零售业务时, 辅以大数据分析, 具有天然优势, 同时也是必经之路。

在面向客户层面, 银行大数据系统应采集用户产生的“有利行为”, 所谓有利行为, 就是对银行的发展和业务的促进能够起到有利的作用, 并对“有利行为”予以分析, 对客户进行回报与回馈, 让客户提前享受更好的产品与服务。如对经大数据分析后认为价值高的客户赠送积分, 对信用高的客户发放随借随还、按日计息的信用贷款等。

在面向银行内部时, 科技部门对数据进行分析, 并能够提供产品优化、运营提升、客户更精准营销等方面的建议, 是大数据最有效的应用方式。

商业银行针对客户信用卡产生的刷卡及还款数据, 对用卡良好的客户进行信用卡额度的提升, 以及银行推出星级评级服务, 对活跃用户给予较高的星级, 能够享受如转账免手续费等优惠政策等等, 都是银行大数据初级应用的表现。

银行在面对激烈竞争时进行精细化、精准化经营, 大数据的支撑与应用是缺少不了的。

四、主动管理化

试想有一天, 张先生刚刚起床, 就收到了银行的短信提醒, 提示他信用卡积分已达到兑换条件, 可以兑换一杯星巴克咖啡或一张电影票, 他回复了短信“A”, 银行马上通过短信将星巴克的兑换凭证 (数字串码) 发了过来, 提示可以在任何门店完成兑换。张先生吃完早餐后顺便就在公司旁边兑换了一杯星巴克, 顿时感觉上午工作来了劲;中午午饭的时候张先生接到了银行客户经理的电话, 是推荐理财产品的, 但张先生觉得不管从起购金额还是收益, 都很符合他的要求, 他决定吃好饭就去旁边的营业网点办理;下午的时候手机提示又有新短信, 是运营商发来的, 提醒张先生话费余额不足20元及时充值, 紧接着银行的短信也到了, 提示只要回复充值的金额, 就可以从尾号是8796的银行卡扣款并完成充值, 同时还享受充值95折优惠, 张先生回复了100, 运营商的话费到账短信和银行的提醒短信马上同步发了过来。

以上的案例是银行对零售业务经营的一种转变, 将原来需要客户主动发起办理的业务, 变成了由银行主动发起, 客户被动接受并享受服务的过程。如此的转变, 将有利于银行更好的维系存量客户, 避免客户在主动发起、挑选业务时会选择他行, 从而造成客户资源的流失。

通过对用户数据的分析, 运用大数据思维, 并通过手机短信、微信等即时移动沟通工具, 与客户建立常态化的联系渠道, 主动向客户推送精准的产品和服务, 从而使银行成为客户日常生活中的“金融管家”。

据了解, 浙江省农村信用联社为了解决其农村客户群体地处偏远山区, 充值缴费不方便等问题, 于2015年11月份推出了短信易充值业务, 在客户话费余额不足时进行短信提醒, 客户回复充值金额即可完成话费充值。同时该业务采用了与运营商等多个系统交叉验证的方式, 银行后端绑定用户手机号码与银行卡, 无需客户在短信内输入银行卡号和密码进行验证, 其安全性和便捷性一经推出就受到了客户的广泛欢迎。浙江农信的短信易充值业务, 其实就是一种银行在“主动管理化”方面的应用。

五、布局消费信贷业务

消费信贷是指由银行等金融机构向个人客户提供资金, 以满足客户消费需求的一种信贷方式。

消费信贷对于银行而言, 相比对公贷款, 有着单笔贷款金额小、比较分散、风险小的特点;而对于客户而言, 可以利用自己的信用, 申请消费信用贷款, 提前消费从而享受生活。

随着中国经济的发展和老百姓收入的提高, 中国消费信贷业务发展前景将十分广阔。据波士顿咨询公司在中国14个城市对1800位不同收入阶层的银行及保险类客户的调研后出具的《中国零售银行创新模式突围制胜之道》中指出, 预计中国消费信贷市场未来将爆炸式增长。预计2015年-2017年中国消费信贷规模将维持20%以上的增长率。到2017年将超过27万亿元。

零售企业的转型创新 篇4

伐谋皆上兵卷帘天自高

---看服饰零售企业管理技术与模式的创新

“未来十年缺乏的是零售管理的专业技术和与之相适应的营销管理模式” 2011随着服装零售市场的不断深入发展，企业面临的市场竞争环境日趋激烈，服饰零售企业面临的经营管理压力越来越大。

依靠传统的金字塔组织管理方式进行非闭环式零售管理，是难以实现季度零售项目管理的参与各方有机协调，更难以收集纷繁复杂的零售项目管理信息；也难以合理平衡企业内部资源以对各类项目的资金、进度和质量进行有效监控。

由于服饰零售行业季节投资规模大、销售周期短、涉及人员单位多等原因，造成了在管理中出现了很多亟待解决的问题。例如

1、零售项目季度管理过程和环境更加复杂，失败或延期的风险加剧，管理水平亟待提高。如何加强计划任务的进度管理控制？

2、服装零售项目的前期决策、审批、实施、及后期的维护，缺乏一套完整的贯穿项目全生命周期的管理技术体系，如何实现对多个项目的并行动态实时管理？

3、服装零售项目季节投资大、销售周期短、涉及资金多，对资金的使用极为强调有效性和时效性。如何有效监测与健全预警机制，对资金的投资回报率进行监控，并对现有在店商品进行项目分类利润挣值实时掌控？

4、跨地域的投资项目地域分布全国各地，地理位置分散，沟通成本高，如何及时了解反馈季度零售项目的投资、进度等信息？

5、企业处于向规模化、品牌化、规范运作的发展时期，增长方式正在由偏重速度规模向注重效益和市场细分的转变，如何找到适合企业集团级应用的多级零售项目管理模式？

6、项目历史信息查询困难，项目相关文档混乱、遗失现象严重，成功的经验无法积累和共享，如何加强企业知识管理，信息共享，从数据信息中挖掘出金山？

而综上所述，采用先进的零售项目管理技术是解决企业困境的最佳选择。

现代的服装市场营销已经不再是企业内部负责销售工作的一个部门的工作，而成为整个公司范围的工作，市场营销已经开始驱动着整个公司的远景、使命和战略规划。

随着市场竞争的日益加剧和服装行业同质化发展的严峻形势，企业现有的经营管理、企划运营、物流配送、终端服务、库存管理、资源整合等一系列工作方法和工作流程随着经济的发展、时代的变迁以及品牌在市场竟争中地位的变化，都需要不断地深入和细化、创新和改善。

《商品计划管理模式》是由商品需求预测分析体系、期货订单规划管理体系、商品货控管理体系三个核心技术组成，是企业年度营运计划实现的路径，它指导一个企业从分析顾客的商品需求计划入手，对商品组合策略、销售跟踪方法、促销活动，终端物流指挥系统进行动态调整，通过对库存商品储备和其他经营性指标的技术分析和完善的计划，结合企业高效的运营管理系统，就可以保证在最佳的时间，将合适的商品按照合适的数量，以正确的价格提供给顾客，同时达到既定的企业经济效益指标。

现代管理学对企业年度营销计划的定义是：为了实现企业经营目标而编制和实行的，指导企业全部生产经营活动的综合性计划，是为了达到预期的经营目标而制订的一系列行动方案，而当企业供给大于需求时，即在成熟的市场环境中，同行业竞争激烈，营销工作就变得尤为重要，没有严谨的可执行的营运计划产品就是再好也不行。因此必须考虑到组织工作、生产工作、营销工作、商品管理的综合性计划，而不是单纯地讨论如何完成销售额的指标分解计划，不但要探讨如何制定各部门的工作目标，还要研究如何实现目标，只有这样，计划才有意义，而商品计划管理恰恰是实现年度营运计划的路径。

中国零售业转型创新势在必行 篇5

但总体而言, 外部环境只是外因, 中国零售业经济下滑的主要原因还是在于其长期形成的盈利模式上的痼疾。而从去年第四季度开始的零售业下滑或将成为长期的趋势。

零售商品内外价差大

有过到国外考察或旅游经历的消费者, 几乎都有中国百货店商品太贵的感受。商场里稍微高档一点的衬衫价格几乎都在2000元~3000元。而据了解, 在日本高级百货店, 5000日元的衬衫就算是比较高档了 (5000日元折合人民币约为400元) 。

目前中国零售市场存在两种明显的内外价格差:一种是“中国制造”产品的内外价格差。有相当多的出国旅游消费者把“中国制造”的产品从万里迢迢的国外买回国内, 价格比国内便宜很多。另一种是中国国内一些区域品牌价格要远远高于国际品牌甚至一线奢侈品的价格。比如在西班牙的家乐福超市, 几乎一半的产品价格要比北京家乐福超市的便宜。而我国消费者只有马德里市居民人均可支配收入的1/10。中国零售业现有的盈利模式就是导致内外价格差的主要原因之一。

盈利模式弊端多

我国现行的零售业盈利模式之一是百货店的联营制。联营制催高了商品价格, 其本质是百货店的经营者不承担任何经营风险, 其盈利基本上是靠保底倒扣形成的。但扣利是有限的, 这就造成百货店普遍毛利率比较低的现状。同时加上整个成本不断上涨, 包括工资成本、水电成本, 所以百货和超市经营陷入困境, 很大程度上和这种模式有关。

还有一种是我国超市业存在的入场费盈利模式。它基本上有几种表现形式:第一种是狭义的入场费, 也就是所谓后台毛利, 前台毛利和后台毛利相加为40%左右。第二种是账期, 这是导致零供关系紧张的主要问题。此外, 现在还有一种趋势, 即百货店的联营制保底倒扣和超市的入场费制度相融合, 也就是百货店当中有入场费制度, 超市有保底倒扣制度。这种盈利模式导致了各种各样的问题。

第一, 我国百货店和超市长期形成的低收益性, 是导致目前很多零售商经营困难的主因。在这种盈利模式下, 零售商感觉赚钱辛苦且获利很少。而这种现象也与入场制度、联营制有着必然关系。

第二, 这种经营模式的长期存在, 导致零售商对商品经营能力的普遍丧失。

第三, 店铺同质化现象严重。店铺的同质化会导致激烈的价格竞争, 因为在高度同质的经营范围中, 只有通过价格才能实现差异化。但是如果处在一个价格无序的市场中, 其市场秩序必然是混乱的。

第四, 零供矛盾激化。现在百货店联营制和超市的入场费制度, 从经营上讲是去功能化的过程。我国有很多物美价廉的商品, 无法在国内流通, 根本原因就在于中国零售业长期形成的经营制度导致的采购商品能力丧失。当零售业没有采购能力的时候, 即使质量再好的商品, 也很难在市场流通并惠及消费者。

第五, 流通成本过高。入场费的存在不仅让很多零售企业失去了提升供应链价值、研判消费者需求的能力和动力, 也增加了交易成本以及相当一部分灰色成本。

零售业面临重重挑战

第一个挑战是新消费阶层即“80后”、“90后”消费群体的崛起。据统计, 现在“80后”已经成为超市、百货店的消费主力军。未来5年, “90后”也会加入到这个庞大的队伍当中。但是, 在这个群体中, 有一大部分人不愿意在本土超市消费, 他们更青睐国外及台湾地区的品牌连锁店等。

这导致本土超市普遍存在老龄化现象, 而老龄化现象同时致使超市的收益率非常低。如何吸引新消费阶层成为当下我国零售业的挑战。到2020年, 中国将进入老龄化社会, 到2035年, 中国有3.5亿65岁以上的老人。这意味着老龄化和少子化将导致我国零售业出现消费人群比逐渐降低、零售业市场逐渐缩小的趋势。

第二个挑战是消费者购买行为的变化。现在消费者的需求很复杂, 这是由于过度生产的商品同质化严重使消费者的选择越来越摸棱两可。此外, 顾客细分的混淆化, 传统市场习惯按照年龄、性别去划分市场, 但在当下的许多市场中, 不仅年龄的区分不再明显, 性别的区分程度也不再界限分明, 比如中性化服饰流行程度日趋明显。

第三, 人民币升值肯定要推动中国零售业日趋国际化, 而全球采购已经开始进入到我们的视野。因此, 怎么回应零售业日益激烈的国际化竞争、怎样推动中国零售业的国际化也是我国零售业面临的机遇与挑战,

此外, 消费者过去注重商品消费, 现在开始更注重于服务消费, 而网上购物也更加盛行, 这些都给零售业带来了不可忽视的挑战。

亟需经营创新和业态创新

今年2月, 日本著名学者、明治大学教授上原征彦先生在关于世界流通正面临重大变革的报告中提出了全球零售业中存在的几种现象:一是由传统的重视“集客”向重视服务顾客转变;二是由单纯的从制造商、批发商手中的“集货”向流通、制造一体化的创造性流通的转变;三是由一连串的简单交易向构建供应链的转变;四是新型低价零售业态的出现。

为了与国际潮流保持一致, 中国零售业经营更需要创新经营方式。要以提供高质低价的商品为核心, 给消费者带来实惠。可以通过扩大自采比例来创新零售业供销路径, 也可以往自营和联营相结合的方向进行摸索, 但如何制定比例还需要企业的自行实践。例如长期实行联营制的日本百货业, 采取的是先取得商品边际权, 再整合不同品牌和供应商的模式。此外, 企业也可以扩大自有品牌的开发, 向制造零售方向转化。总之, 将全球采购纳入企业视野, 这就是经营创新。

为了应对老龄化社会、少子化社会及新生代消费阶层的崛起, 零售业还要加强业态创新, 要随着消费需求的变化, 不断探索出适应新型需求的业态。因此零售企业就要从符合新生代购买行为、适应老龄化社会、以提供高质低价商品为核心、服务顾客以及科技发展等角度进行业态创新。

零售企业的转型创新 篇6

11月, 物美集团邀请供应厂商全程参与了其2014年度联合招商活动。这是一次有别于以往招商模式的新动作, 堪称变革, 因为延续了十多年的行业惯例将被打破。

“这次联合招商, 我们将组织采购、财务、纪检法务等部门联合成立5人小组, 在确保透明公开的基础上进行, 从不受消费者认可、长期滞销的品类开始, 逐渐涉及到所有品类。”物美集团办公室主任、北京超市事业部副总经理物美相关负责人告诉《证券日报》记者, 畅销的商品会获得更多的陈列资源。

作为北京市场份额最大的零售商, 物美此举引发了业界的关注。

一、经销商黄金时代褪色

回想上世纪90年代中期, 当物美、大商等中国的零售商还处于刚刚起步阶段时, 经销商与零售商之间的合作的确经历了一段黄金岁月。

零供关系专家黄静表示, 以前经销商有上千万元的资金实力, 就能够维持与零售商稳定的合作, 而如今面临全国市场时, 甚至需要具备上亿元的资金实力。此外, 经销商还需要具备一定的信息化水平与零售商的供应链进行对接, 实现顺畅的资讯传递和账务、订单往来。黄静指出, 这些不是仅仅靠之前积累的人情就能够解决的。

当双方步调不再一致, 矛盾就会产生。而表面上看, 好像是物美与供应商之间的矛盾, 更深的层面其实是传统零售商的转型变革之痛。

二、超市业备感艰难探索变革

今年上半年9家超市类别上市公司有高达7家的营业收入增速同比出现了下滑。据全球零售行业研究公司Planet Retail预测, 今年中国超市业销售收入增速将降低至13%。

即便是盈利能力最好的永辉超市, 上半年该公司可比较门店的销售额同比就只微增3.84%。其中, 社区店的同店增速最低, 只有0.28%。与此同时, 在香港上市的高鑫零售、物美商业截至6月30日的同店增长也仅为4%和3.8%, 分别比去年同期减少了0.3个百分点和0.1个百分点。

物美2013年半年报显示, 受到租金及人工费用的较快增长以及财务开支上升的影响, 其税前利润倒退1.5%。

正因如此, 超市业当下备感艰难。

穷则思变, 零售商们开始探索供应链模式的变革, 希望借此全方位深化流程梳理、成本控制, 以求做到利润控制的极致。据了解, 零售巨头沃尔玛正在实施《21个项目工程》, 削减了大量二线三线供应商。

在黄静看来, 这种提高规模效应, 简化作业流程的做法代表了未来零售企业的发展趋势:信息化、集中化、规模化、规范化。

上海证券分析师刘丽指出, 传统零售企业目前仍面临消费需求疲弱、三公消费缩减以及新兴业态激烈冲击的大环境, 未来惟有以消费者个性化、特色化的需求为出发点、以更有效率的方式嫁接供应商与消费者之间桥梁的零售商才可能成为零售业的胜者。

黄静认为, 类似沃尔玛、物美这样的跨区域零售商对采购体系的变革未来将会更多。经销商需要早早认知这一点, 并做好相应的准备。

在此次联合招商的变革之前, 物美其实就已经在探索“农超对接”, 2013年加快推进“厂超对接”。物美方面称, 这一系列变革, 都是想在遵循市场化原则的基础上, 降低采购成本、提高供应链效率, 从而降低售价。

三、供应商态度迥异

对于物美探索供应链模式的变革, 供应商们态度不一。

一些规模较小的供应商显然并不能平静接受。有供应商称, 物美所谓的重新招标, 不过是再一次“压榨”供应商的借口, 并指责物美变相收费推高物价。也有供应商认为, 汰换过于残忍。

“由于商品引进汰换, 势必会有一些供应商不能在物美继续经营。”物美相关负责人表示。

对于物美推高物价的说法, 物美相关负责人感到可笑, “现在都是门对门的竞争, 谁的售价高, 带来的一定是被顾客抛弃。物美所做的这一系列变革, 恰恰是要降低采购成本从而降低售价。”

与小型经销商相对, 在《证券日报》记者采访的过程中, 大型供应商以及厂商对物美联合招商的态度则是积极支持。

立白集团大客户总监孙庆海, 在与《证券日报》记者交流时认为, 这个问题要从市场化的角度看。“对于小供应商来说, 弱肉强食好像太残酷, 但市场的规则就是优胜劣汰。”他认为, 问题的关键在于物美是否搭建了一个公开、公平、公正的平台, 能让各个厂家在公平的游戏规则里去竞争。孙庆海表示, 从目前来看, 物美是能做到三公的。

宝洁公司重点客户高级经理王鹏翔也参与了物美最近的联合招商。她告诉《证券日报》记者, 竞标这件事情物美做得比较公开。“物美群发邮件要求大家参加会议, 并给了所有厂商同样的时间准备。包括从现场的秩序上, 我们总体感觉是公开、公平、公正的。”

而物美的联合招商, 在王鹏翔看来, 是一次零售模式的创新。“作为大的供应商, 我们希望跟零售商合作更紧密, 恨不得有全年的计划。如果把这一年双方互相会有怎样的支持计划谈妥, 对双方都是一个稳定高效的保障, 有助于提高整个供应链的效率。”

王鹏翔告诉记者, 物美明年的主题就是“减品增效”, 即在有限的卖场里去销售一些更受市场欢迎的商品。在她看来, 物美既是从供应商的角度在做筛选, 同时也是从商品的角度做筛选。她表示, 宝洁认可这种经营模式。

据了解, 一些厂商也愿意站出来, 跨过经销商采取直供, 一家秋梨膏的厂家就表示, 明年将直接与物美进行合作。

王鹏翔还对记者表示, 任何一场革新都会饱受诟病, 就看是不是能够得到大家的认可, 走出一条正确的路来。“当然, 这种变革是否成功, 就要看2014年的经营成果了。我们希望它是成功的。”

对于此次变革影响最大的小型经销商, 物美方面向记者表示, 对于积极发展进步的小型经销商, 物美正在研究和推进他们转型, 引导他们联合做大做强。

王鹏翔认为, 所有大厂家也都是从小厂家发展起来的, 竞争永远是优胜劣汰。

据记者了解, 快行线公司曾是北京的一家冷冻食品经销商, 自2012年开始配合物美“农超对接”工作, 目前已成功从冷冻食品经销商转型为专业冷链配送服务商, 物流配送服务已涉及43个城市。很多类似的小型经销商, 就是这样和物美一起成长的。

零售企业的转型创新 篇7

关键词：家电零售业,财务转型,现金流,现金净需求

一、案例简介及分析框架

以商家为中心,依靠地理位置和价格垄断的传统商业时代已经被大量线上迁移的消费者时代所取代。在互联网大潮流的冲击下,许多企业,尤其是零售业,开始着手战略转型,其中尤以苏宁和国美两家企业为代表。一直以来,以拥有完善成熟的全国性渠道网络著称的苏宁和国美,在家电连锁业保持了多年的“双寡头”垄断格局(胡蓉,2012),并于2011年同时提出互联网转型。经过五年的发展,战略转型的道路也在摸索中走向成熟,而这两家企业仍是彼此线上线下最大的竞争对手。

苏宁创办于1990年,总部位于南京,是中国商业企业的领先者,经营商品涵盖传统家电、消费电子、百货等综合品类。2011年以来,苏宁持续推进新十年“科技转型、智慧服务”的发展战略,云服务模式进一步深化,逐步探索出线上线下多渠道融合、全品类经营、开放平台服务等业务形态。2013年,苏宁电器更名为“苏宁云商集团股份有限公司”,以更好地与企业基于互联网平台的商业模式相适应,标志着苏宁正式向云服务战略转型。

国美成立于1987年,是中国最大的家电及消费电子产品零售连锁企业。2010年,国美完成了新的五年战略规划并开始了全方位的实施与推进。2011年4月,国美提出转型,电子商务网站全新上线,率先创新出“B2C+实体店”融合的电子商务运营模式。截至2015年年底,国美在中国拥有1700多家门店,覆盖全国434个大、中城市,同时拥有434个物流中心和作业网点,总仓储面积达到297万平方米,覆盖全国600多个地县级城市、45000多个乡镇。

由于企业战略是一个系统和全局的概念,任何成熟的战略转型必须有相应的财务战略与之配合,加之企业经营中股东利益最大化的基本要求,财务战略的相应调整显得尤为重要。具体而言,在企业愿景和总体战略引领下,财务战略应以促进企业财务资源长期均衡有效地配置和流转为重点,以资本筹措与风险筹划为依托,以维持和提升公司核心竞争优势和盈利水平为目的(王薇薇等,2010)。在财务战略中,现金流是企业的血液,决定着企业的生存和发展能力,也体现着企业转型过程中对于风险和收益的掌控,而苏宁和国美两家企业对待现金流的态度有着各自独特的风格。本文主要聚焦以现金流为核心的财务战略,试图通过对两家零售巨头的财务转型路径进行比较,总结出在战略转型的背景下财务战略实施的关键因素,以期为其他企业的转型过程带来一些启示。

本文的分析数据均直接来自苏宁和国美2012~2015年的年度财务报告,通过分析两家公司的财务数据,可以发现它们落地转型的现金流战略要领。

二、财务战略转型分析

1. 与国美相比,苏宁投资比重更大,自由现金流明显短缺。

自由现金流是经营活动现金净流量扣除投资活动现金流出之后的现金余额,体现了企业满足投资需要后剩余的可支配现金。由图1可以看出,近年来苏宁的自由现金流经历了明显的下降过程,且显著为负。在经营活动现金流净额基本持平的情况下,造成苏宁现金流大幅减少的主要原因是投资的大幅增加。自2011年围绕电子商务、服务升级推进转型以来,苏宁加快了物流基地、自建店项目的建设,由此带来在建工程、工程物资较上期同比连续增长。与此同时,苏宁战略性投资收购的步伐从未停止,五年间先后收购红孩子、满座网、好耶公司广告业务部等,围绕零售业务强化供应链管理和物流、服务等能力。2016年年初,苏宁投资成立,标志着苏宁在地产、金控、文创等五大产业的布局完成,帮助苏宁打造理想中闭合的发展系统,加快资源整合,各自发挥价值并相互带动。由此带来大量的资本性支出以及投资增长率的居高不下,显示了苏宁强势转型移动互联时代的决心。

反观国美,虽然其从2008年就提出发展电商,但在全民追逐“互联网+”的大潮流中,国美反而始终采用稳健的运营战略,规划线上的同时,将更多精力投入到实体店面的新增、改造和网络布局中。这一点从其相对谨慎的投资策略和保守的自由现金流上就可以略见一斑。2014年之前,国美的自由现金流一直为正,其经营所得可以完全满足投资需要,企业经营状况良好,财务风险较低。2014年虽然投资比例大幅上升,但增加的投资大部分属于认购徽商银行新股的预付款。国美虽已开始进军金融、地产等领域,但近五年的资本运作仍以构建开放式家电零售供应链平台为主。

值得一提的是,与之前大规模剥离门店资产,全力转型“云商”发展模式的轻资产运营不同的是,苏宁如今更强调线上线下协同发展的重要性。一方面延展线上产品的广度和深度,另一方面积极建设线下实体店。近三年苏宁的固定资产比重在不断增长,并在2015年,苏宁首次提出“云店”的概念,这是电商企业运营思维落地到实体门店的最好体现。2015年全年新开云店10家,并利用大数据、移动互联网等技术对传统门店升级改造。从这一角度来看,苏宁与国美似乎又重新达成了共识。

2011~2015年,苏宁始终处在转型提速的深化阶段,从长期来看,有助于增强市场竞争力、提升客户体验和降低企业成本,为公司实现转型奠定基础。但是自由现金流显著为负的苏宁,似乎面临着资金短缺和运营管理等方面的巨大风险,大规模投资如何实现,营运资金如何得到补充,将在下文继续分析。

2. 强大的供应商议价能力与存货管理为两家企业释放大量现金流。

这里先界定一个概念:“现金净需求=应收账款+应收票据+预付账款+存货-应付账款-应付票据-预收账款”。显然,现金净需求是在运营管理过程中企业的流动资金“被客户占用”减去企业“占用供应商”的流动资金的余额,换言之,它可以衡量企业必须筹措多少外部资金才能满足企业运营管理的流动资金需求。

表1和表2列示了苏宁和国美近年来现金净需求及各项组成部分。

单位:亿元

单位:亿元

从表1和表2可以看出两家公司的现金净需求均为负数,占用供应商的资金明显大于被客户占用的资金,充分体现了两家公司的类金融性质,供应链融资为企业结余大量营运资金投入到规模扩张和零售业务中。尤其是苏宁,在自由现金流极度缺乏、资本性支出加剧的情况下,现金净需求稳定在-120亿元上下,也就是说,强大的议价能力可以为苏宁带来120亿元的现金流入用于补充营运资金。

通过比较苏宁和国美两家公司现金净需求的项目,可以注意到存货的变动方向差异较大。2012~2015年,苏宁的存货经历了小幅增长后开始下降的过程,国美的存货呈现先大幅增长后小幅下降的趋势。

两家公司的存货周转天数的变动趋势也不同,如图3所示。

2015年苏宁的存货周转天数大幅下降至42天。随着苏宁线上业务的快速发展,商品品类不断丰富,目前主要包括母婴、日用、化妆、百货、图书等品类。伴随着销售规模的扩大,公司需要逐步实现专业化,与此同时公司物流体系的建设有一定的滞后性,使得库存周转天数最初有所增加。但随着苏宁物流布局的不断完善,运作能力的加强,销售规模提升,存货周转随之加快。相比苏宁的线上业务已进入较为成熟的收获期,国美线上平台于2014年搭建完成,全品类拓展战略明显还处在初步发展阶段,造成存货积压,存货周转天数近年来也出现小幅上升。国美仍需加强对存货的管理,采用更先进的管理系统并配合完善的公司物流体系,从而释放存货占用的过多现金流。

3. 苏宁领头融资创新,国美仍以内源融资为主。

前文提到,苏宁的自由现金流显著为负,资金需求量很大,因此对其融资能力提出了很高的要求。除了供应链融资,2013年之前,苏宁的资金来源主要是短期债务,流动负债占总负债的比例达到90%以上。之后,随着苏宁转型进入深化阶段,长期负债比例开始逐渐上升,长期负债主要包括发行公司债券和用于PPLive业务战略投资的五年期并购贷款等,公司经营稳定性有所增强。

在融资创新方面,2014年苏宁完成以部分门店物业为标的资产开展的相关创新型资产运作(REITs),即将公司麾下11家门店的房屋所有权及对应的土地使用权分别出资设立全资子公司,以不低于40.11亿元的价格将11家全资子公司的全部权益转让,且在2015年增加至14家。通过与中信证券的合作,帮助企业盘活存量资产,在获得充沛的现金流量的基础上,可以再次购置优质门店,持续提供良好的资产管理模式和门店服务,以加速苏宁互联网零售模式的转型。2016年5月,苏宁发布关于以部分供应链仓储物业为标的资产开展创新型资产运作模式的公告,以不低于人民币16.5亿元的价格将旗下6家物流基地全资子公司的全部相关权益最终转让。“这是继率先探索门店资产证券化,成功拿下深交所中小板上市公司通过资产证券化业务成功融资第一例之后,在物流资产运作上的一次全新尝试。此举开启了国内供应链仓储物业资产证券化创新运作先河。”(何晓晴,2016)

而在2016年4月,苏宁金融旗下私募股权融资平台上线了,该平台采用“领投+跟投”模式,聚焦于泛消费类和智能硬件等领域,提供多层次融资服务。

相比之下,国美近年来的融资方式相对单一,根据公司2012~2015年年报显示,集团营运资金、资本支出及投资所需的现金来自于留存的现金、经营活动产生的现金及银行贷款,而银行贷款以一年内短期贷款为主。由于国美在全渠道零售商战略转型过程中的资金需求,从2012年起短期借款金额逐年攀升,短期借款与权益比从2012年的16.59%上升至2014年的21.37%,而2015年国美共偿还银行贷款24.7亿元,造成筹资活动现金流出同比增加,年末现金及现金等价物比上一年减少15.42%。不过今年国美在融资上加大力度,2016年是国美“全渠道、新场景、强链接”战略转型实施年,今年5月,国美发行了一笔20亿元的国内债券,票面利率为4%~4.5%。该笔款项将用于一般运营资金,包括扩张连锁门店及电子商务业务、建设物流系统及售后服务平台等。由于融资成本较低,这笔债券将为国美的业务发展提供更多资金来源,提升其财务灵活性,优化债务构架。

4. 国美业绩表现始终稳定增长,苏宁波动较大且实际亏损。

从苏宁和国美2012~2015年年报披露的数据来看,两家公司的业绩表现都不算差。国美从2012~2015年实现了销售收入连续4年的增长,门店经营质量及电子商务平台的表现进一步提升,综合毛利率保持在17.81%的较高水平。业绩的增长得益于国美长期奉行的稳健的运营战略,这一战略给国美带来充沛的现金流和在行业普遍下滑形势下利润的逆市上扬。

虽然苏宁的账面收入和利润表现良好,但收入和利润增长的主要原因并非经营性盈利,而是前面提到的通过创新性资产运作模式提高收益。这一举措使得公司2014年营业外收入比上一年同期增长1540.4%,投资活动现金流入大量增加。苏宁2015年之所以能够扭亏为盈,除转让PPTV股权增加净利13.51亿元以外,还有公司门店资产证券化贡献税后净利10.22亿元。如果剔除上述事项,公司营业利润净亏损6.1亿元,如表3所示。

单位:亿元

由表3可以看出,对于苏宁的主营业务,增收不增利的情况十分明显。苏宁采取线上线下联合促销手段,有效地拉动了销售,但由于营销成本和竞价策略,商品毛利很低。

与苏宁采用线上线下同价的策略不同,国美更加强调差异化,以盈利为先,率先保证现金流流转,采取较为灵活的定价策略,线上线下并不是完全融合,而是配合优势互补的关系。线上家电主打中低端产品,针对价格比较敏感的消费者,而线下产品中高端产品更多。在电商大规模价格战的冲击下,此举能够保证国美线下的利润(凌晨,2015)。

国美出色的业绩表现更多受益于以供应链为核心的开放型全渠道战略,在满足国美自身线上线下自营平台的基础上,以更加开放、协同的模式,融合线下的百货、超市、地方连锁以及线上互联网的渠道,采取联营、供货的方式形成全渠道零售平台。自2014年起,国美就与包括物美、联华、摩登百货等在内的各地超市和百货公司达成联营合作,搭建更多消费入口,扩张其销售网络。通过强大的供应链管理能力保证提供产品和服务的一致性,有利于提升其在线下的利润。

三、结论与启示

自2012年以来,苏宁经历了由线下到线上再重新落地线下的曲折的转型过程,其在建立云服务、互联网平台和关闭线下门店的过程中实施了一系列大刀阔斧的改革。总体来看,苏宁的转型战略是积极的、激进的,在不断摸索中也为其积攒了宝贵的实践经验。目前,苏宁总体的战略布局已经较为明确并进入快速发展和收获期。与此同时,苏宁在渠道、物流等方面的投入持续加大,这对于企业现金流的运用和管理提出了很高的要求。营运现金流的创造和释放,以及融资创新带来的现金流的不断补充,成为支撑苏宁高投入状态下生存和发展的根本动力。

与苏宁大举向线上发力不同的是国美。自2011年以来,国美始终处在稳健的、保守的转型阶段,集中精力对线下门店进行调整,致力于打造难以复制的低成本、高效率供应链,并着手与其他大型商场、超市的联营合作计划。国美对于转型投入的度的把握为企业节约了大量现金流开支,公司财务风险很低,业绩始终稳定增长。

如前所述,苏宁和国美的财务战略实现及业绩表现,从经营到投融资,均与其现金流管理策略密切相关。一直以来,苏宁和国美作为典型的类金融企业,在保证现金流充足性方面可圈可点。由于近年来受互联网和大数据的冲击,两家企业在财务战略选择和对现金流的运用方面展现了不同策略,值得借鉴和思考。具体有以下三点:

首先,需要掌握好战略转型的渐进节奏。任何一家转型成功的企业都不会以资金链断裂危及企业生存为代价,企业转型过程中需要同时兼顾资金投入和运营稳健性,运用好企业预算系统,整合企业各部门的运作,加强沟通与合作。以苏宁为例,由于采用了较为激进的转型策略,投资开支逐年加大,自由现金流急剧下滑,呈现出较大的现金流缺口,企业面临着较高的财务风险。相比之下,国美以盈利和现金流为重的转型策略则更加稳健。把握好企业转型中循序渐进的节奏,使投入和消耗与企业目前的资金状况相配比,是每个企业在转型过程中需要重点把握的原则。

其次,企业需要在转型过程中体现财务战略与经营战略的互补性。为保证企业面临的总风险一定,经营风险加大时需要匹配较低的财务风险,在外部环境不确定性增加或企业自身战略发生变动的前提下,企业应预留充足的现金流用以偿还债务,规避破产风险。反之,在现金流相对紧缺的情况下,企业应尽量保证主营业务的稳健性,确保企业营业收入。如前文所提到的,在外部市场普遍低迷的情况下,苏宁和国美通过积极整合自身优势,确保了企业收入的增长势头。但苏宁的营业利润表现不佳,现金流缺口又逐渐加大,需要引起注意。

最后,应挖掘企业优势,积极推进融资创新。企业在转型过程中应降低内源融资比例,减小企业因转型不确定性增加而带来的财务风险。苏宁在融资领域开展了一系列创新方式,率先开展了以旗下部分门店和供应链仓储物流为标的的资产证券化业务,同时以供应链融资及长期债券等方式配合,从多渠道为解决企业资金短缺问题发力,帮助企业顺利度过战略转型期。

参考文献

胡蓉.探苏宁发展之路[J].现代经济信息,2012(9).

王薇薇,汤谷良.万科企业财务战略十年轨迹与启示[J].财务与会计:理财版,2010(8).

何晓晴.苏宁云商新模式减负阿里系定增难改浮亏[N].21世纪经济报道,2016-05-24.

凌晨.国美在线:从边缘到中心?[J].中国连锁,2015(4).

韩国零售企业的经营创新 篇8

“卖生活必需品要抓住3S”, 这是近年在韩国连锁折扣店“新世界易买得”流行的口号。“3S”指一个人生活的单身族、子女已独立的中年夫妇和老年人。随着3S的增加, 面向“3S”顾客的小包装、小容量商品的销售量也在增加。易买得在2007年7月开张的光州凤仙店设立了“单身者购物区”、“超微量购物区”等特设卖场, 备有1人~2人用的小容量商品。结果, 只有普通装750ML一半的375ML装葡萄酒的销售额与2006年同期比增加了2.5倍;350克装的大蒜减量为130克装后, 其销售额上升了45%。“GS零售”也在销售2个装的“方便元葱”、将2棵葱切得很细的“方便葱”等单身族用的简便装蔬菜。易买得的一位科长分析说:“虽然购买少量包装的蔬菜、水果, 价钱要比正常量包装的贵5%左右, 但因为没有浪费, 所以很受单身者和夫妇两人生活顾客的喜欢。”

二、VIP营销

零售业中有个30/70法则, 即最重要的30%顾客创造整个销售额的约70%。为确保并持续发展与这30%顾客的关系, 韩国大型百货店将“VIP营销”作为首要战略。乐天百货根据对顾客的居住地、年龄、性别、购买时间等信息的分析, 实施了有针对性的营销活动。MVG (Most Valuable Guests最重要顾客) 就是其中之一。MVG是依据乐天卡的使用业绩选定的, 经过分析发卡年数、购买金额、使用频率等情况, 各个分店分别选定符合条件的顾客500人~2000人, 对其提供最高级的服务, 如专用购物室、休息室、迎送开奔驰来购物的顾客等。江南店是乐天众多分店中最早实施MVG的, 2001年它对500名顾客实施了“MVG营销”, 2003年和2004年乐天总店共对2000人实行了MVG营销, 蚕室店的MVG有1300名, 目前, 整个乐天百货店的MVG已超过2万人。新世界百货把年消费2500万韩元以上的前1%顾客称为SVIP (Super VIP) , 2004年SVIP同比增长8.8%。创造新世界销售总额一多半的江南店不仅备有专用停车场, 而且允许年消费2000万韩元以上的顾客带3名同伴使用可以喝茶、空间舒适的“VIP室”, 允许年消费4000万韩元以上的顾客带3名同伴使用类似于一流饭店大厅的“超VIP室”。除乐天、新世界、现代三大百货店外, LG百货也把年花费2000万韩元以上的顾客作为VIP进行分类管理。

为争夺VIP, 各百货店都在服务上很下工夫 (见表) 。百货店VIP营销效果非常显著。据统计, 新世界2003年秋季定期降价期间, 10%最重要顾客的花费占了其全部营业额的46%;乐天的MVG占乐天卡会员的比例虽只有0.3%, 但其消费金额达到全部销售额的6%以上。

三、独卖商品的相互融通

近年来, 在韩国百货店行业, 出现了向竞争对手供给原本只在本公司卖场销售的商品的现象。业界分析说, 这是零售商放弃重视商品差异化的名分转而以扩大销售额为目标的结果。现代、盖乐利、新世界等是相互融通本公司开发的独卖商品的代表性百货店。在首尔江南商圈结怨已久的现代和盖乐利虽对外是寸步不让的竞争关系, 内里却是互相融通独卖商品、共同提高竞争力的“友情同盟关系”。

盖乐利最近在位于首尔狎鸥亭·清潭洞的名品馆一楼设置了意大利皮草品牌“Tod′S”卖场。“Tod′S”本是现代百货店为实施商品差异化策略只在首尔狎鸥亭本店、首尔贸易中心店、釜山店独家销售的独卖商品。现代之所以决定向竞争企业供给独卖商品是因为其判断靠扩充流通网络来增大销售额比商品差异化策略对企业来说实利更大。为扩充流通网络, 现代还把kyono nodal的Comp toir d e s c otonnie rs (日本uniq lo的姐妹品牌) 、进口服装“le s c op a ins”品牌等引入竞争百货店。同样, 盖乐利向现代百货店直接供给kyono nodal商品“Aem Jean”。销售“Aem Jean”的现代有四处, 即首尔弥阿店、首尔新村店、光州店、蔚山店。据说弥阿店“Aem J e a n”的人气很高, 在kyono nod a l十八个品牌中销售额列第三位。对此, “Aem Jean”事业部长说, “向竞争企业提供基于商品差异化观点而开发的独卖商品不仅使同伴的销售额上升, 在维持与同业共存关系方面也可收到很大效果”。新世界也通过子公司“新世界国际”向竞争百货店供给Emporio Armani等名牌服装。

四、廉价策略

近年来, 24小时营业、提供便利但价格稍贵的韩国便利店居然和超市、折扣店打起了价格战。大型便利店企业GS25于2006年5月3日新开张的超市型便利店, 其价格比普通便利店便宜20%。

为实施低价策略, GS25采取了各种有效措施, 将货架提高到180cm, 以此来增加商品数量;将卖场的三分之一改造成“新鲜食品专柜”, 销售100个以上品种的蔬菜和水果;价格设定比现有便利店低20%, 一般便利店1100韩元的矿泉水 (2升装) 卖500韩元, 3300韩元精装易拉罐啤酒 (1.8升) 卖1500韩元。GS25还打算以现有位于住宅区、卖场面积在30坪以上的便利店为对象, 将其转换为“超市型便利店”。GS25的母公司——GS零售的负责人指出:“在与大超市和折扣店的商圈竞争地区, 回避价格战是行不通的”。他说:“2006年上半年是实验期, 计划到年底要确立与‘超市型便利店’相称的新品牌, 创建与普通便利店形成差异化的新便利店”。GS25计划今后充分运用GS零售旗下的折扣店GS玛特和GS超市的物流、商品规划等基础条件, 逐步降低普通便利店的商品价格。作为便利店专有商品, 韩国三大便利店GS25、全家、By The Way等共同出售50种低价格商品。再有, 各家公司都开发了多达200个品种的低价格PB商品, 以应对和折扣店的价格竞争。

五、零售+娱乐

在韩国, 百货店已经进入了只有通过构筑独特的卖场或主题店打出特色才能生存的时代。百货店在从单纯销售商品, 逐渐向到按主题汇集并展示商品, 或直接体验产品的使用方法发展。许多百货店的卖场已经变为借助感性营销, 能够体验商品的综合性流通圣地。

2006年6月在首尔COEX摩尔开张的、现代百货店所属的“Sport Mega”, 是一家卖场面积为360坪、只销售耐克、阿迪达斯、Re e b ok品牌的体育用品超级店。以前, 这里10多坪的卖场要陈列20多种休闲与体育服装品牌, 但这次改为由三大品牌构成的旗舰店形态。与厂商直接管理卖场的一般百货店不同, “Sport Mega”由百货店的采购人员直接管理卖场, 商品种类超出一般百货店同类商品卖场的10倍。现代百货店直接从美国的总公司采购耐克商品, 根据流行趋势调整商品的种类和数量。现代百货店负责体育用品采购的人员说:“只销售其他卖场没有的垄断性商品和正在流行的商品”。为了吸引顾客, 每月在卖场举行时装表演、B-boy公演、运动员签名活动等。

2006年6月中旬位于首尔的乐天百货店总店二楼还出现了“性感主题购物区”, 该购物区将性感的服装、装饰品、钟表、内衣汇集一处来出售。在乐天的蚕室分店9楼还出现了汇集流行商品的“最新流行主题购物区”。百货店方面说, 该购物区的销售额比作为普通卖场时增加了150%。另外, 现代百货店在其食品卖场增设了专门的“烹饪工作室”, 让顾客通过它直接观看料理方法;新世界百货店于2005年10月举行了国内首次世界名画鉴赏活动, 以后还会定期举办国内三、四十岁作家的美术作品展览会。对此, 来店顾客反映良好。有的说, “一边购物还可以一边学习烹饪”, 也有的说, “购物的同时还能鉴赏艺术作品, 很好”。现在, 韩国百货店的“零售+娱乐空间”正在向为顾客提供生活方式提案、体验和快乐的空间转化。

摘要：自1996年流通市场开放以来, 新零售业态的涌现和外资零售企业的进入使韩国零售企业的竞争加剧, 一些创新性经营策略也随之问世。其中主要的经营创新策略有:市场开发、VIP营销、廉价策略、独卖商品的相互融通, 以及零售+娱乐模式。

关键词：韩国,零售企业,经营创新

参考文献

[1]吴小丁, 朴栋淑.韩国零售业态发展及政府规制.东北亚论坛, 2006 (5)

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[6]关根孝.韩国零售市场的独立.专修大学商学研究所报, 2004年第35卷第2号

零售企业的转型创新 篇9

近些年以来, 随着我国商品经济的迅速发展, 在推动经济发展的过程中, 零售行业所发挥的作用随之变得更为重要, 尤其是大型连锁零售企业, 这些企业在很大程度上引导并促进了人们就业形势的发展, 全方位、多层次的提升了人们的日常生活质量, 加快了商品的流通步伐并带动了与零售企业相关产业机构的发展与壮大, 从而逐步发展为我国零售产业机构的龙头老大。现阶段, 我国许多地区的零售行业均发生了深远且具体的变化, 不仅面临着国内其他连锁零售企业的挑战, 而且国外零售企业的相继进驻也给零售行业带来了沉重的压力。所以, 国内连锁零售企业必须创新自身的竞争力机制, 积极的制定出科学可行的策略, 以便于赢得更多的利润及市场, 并且保持企业的竞争优势, 从而推动连锁零售企业核心竞争力的提高, 实现企业的可持续发展。

二、连锁零售企业的劣势及优势

1. 连锁零售企业的劣势

一方面, 连锁零售企业面临着市场外部风险的不断变化。我们可以左右自己的事情却无法掌握外界事物的发展方向。因此, 企业面临的市场外部风险是发生在我们的意料之外的且其有着不可避免的随机性, 然而产品的市场整体需求量也是随着季节、气候及潮流的发展趋势发生着各种各样的变化, 因此始料未及的变革、转瞬即逝的机会和市场需求的激烈等, 均会将风险带给企业, 即便是非常优秀的经营管理者也无法将这些风险予以规避;另一方面, 连锁零售企业本身的存在对于其生存发展而言就是一种风险。在新时期信息化社会跨越式发展的社会大背景下, 企业经营管理模式在很大程度上决定企业在未来的发展及总体竞争地位。因此, 只有连锁零售企业管理部门充分认识到自身企业发展的阶段性并对企业整体水平进行全局的深度剖析, 从而制定切实可行的企业经营制度及管理方法, 才能提高企业的综合经济效益, 增强市场核心竞争力。然而, 面对企业外部市场环境的瞬息万变, 连锁零售企业总部对经营管理者所进行的培训和教育, 已完全不能满足市场经济的发展需求。因此, 连锁零售企业经营管理部门决策者必须深刻洞察市场环境变化, 创新经营理念, 提高自身分析、应对与总体决策方面的能力, 从而在更大范围内保障企业高效有序可持续地运营下去。

2. 连锁零售企业的优势

由于连锁零售企业一直采用相对集中的经营管理模式, 制定完整的产品采集计划并于货物供应商签订固定的进货渠道, 从而在最大程度上保障了企业所购产品原料的质量水平。企业集中大批量进货的存在有利于连锁零售企业取得价格方面的相对优势, 因而经营销售成本便会得以大大降低, 与此同时, 通过物流的集中发送及运输, 不仅使得产品原料的中转站减少, 节省了物流运输时间, 减少了运输总体费用, 同时保障了产品在路途中损耗的降低, 使其安全快速的到达销售机构以供消费者大量选购。因此, 集中进行产品的分配、运送, 产品质量的优越及进货成本价格的独特优势的存在, 使得连锁零售企业在产业的最初阶段就领先于其他销售企业。另外, 连锁零售企业实施的是集中化的经营模式。集中化经营模式的使用, 有利于大大减少企业的运营成本, 从而提高企业综合效益。近几年, 由于连锁零售企业快速规模化的形成与发展, 从而形成了较为稳定且适应企业发展的连锁化、一体化的企业经营管理模式。借助于经统一化的管理, 连锁零售企业投入在管理上的费用, 促进了自身运转效率的提高。以规范化的管理方式以及最少的人力资本, 连锁零售企业便将良好的管理效果取得。

三、连锁零售企业竞争力的相关界定

1. 基于融合论的竞争力

谢文娟认为货物流程、组织管理以及企业战略三大方面将连锁零售企业竞争力共同构成;张桂芝认为当前连锁零售企业的资源及其利用率将企业的竞争力构成, 而其发展前景与发展战略则将未来企业的综合能力实力构成, 二者的综合便是连锁零售企业竞争力。赵海燕指出, 连锁零售企业的管理和技能技术等诸多方面的一体化, 是使连锁零售企业在强大的市场浪潮中保持良好竞争力的关键因素。

2. 基于企业自身能力水平论的竞争力

绝大多数的人均将连锁企业的核心市场竞争水平看作是有着较强综合性的一种能力。曾经笑依然指出, 多种因素诸如企业管理、物流配送以及营销网络等所构成的综合能力便是连锁零售企业的竞争力。吕文俊和祝波认为连锁零售企业的竞争力是由企业的管理经营、服务创新、内部管理与业务再创造的能力所构成, 并且还涉及到企业文化和企业的学习知识能力等一系列因素。刘晓斌认为连锁零售企业的竞争力是综合性较强的一种能力, 其中, 企业销售网络、企业信誉和企业产品服务等, 将外显的连锁零售企业竞争力构成, 而企业的组织重构、技术创新和内部管理则将内在的企业竞争力构成。杜纲和张东风提出, 提供服务与产品的效率以及优化供应链是连锁零售企业竞争力的突出表现, 进而实现产品销售额的增加与低成本的控制产品。

3. 基于层次论的竞争力

按照王大伦的观念可知, 可以划分连锁零售企业的竞争力为三大层面, 具体而言包括: (1) 企业的高层。在企业不断运营与运转的同时, 必然会产生企业长期发展所必不可少的资源竞争, 然后取其精华, 去其糟粕, 将良好的企业核心发展资源保留下来, 从而形成的具有一定人文色彩的管理层, 这也是连锁销售企业始终保持核心竞争力, 在市场竞争中始终处于不败地位的关键所在。 (2) 企业竞争力中层。也就是在企业的经营管理活动诸如物流配送、货物周转等中所构成的一种企业管理层, 这是企业竞争力尤为重要的运营体系; (3) 企业竞争力底层。底层, 顾名思义是连锁零售企业得以生存竞争的基础, 是在进行产品销售过程中, 不断进行商品市场拓展时市场规模大小的集中体现, 同时也是企业外在竞争力的表现。李飞认为竞争力的核心层是连锁零售企业必不可少的竞争资源, 而竞争优势与竞争能力则将企业竞争力的表现层与中间层构成。孙元欣则认为企业的组织能力、企业的技术创新和核心的企业文化价值理念等一系列因素将连锁零售企业的层次构成, 其中, 企业竞争力核心层次的构成因素为组织管理、技术创新和产品营销, 交易和资产则是企业竞争力的基本支撑点。

四、连锁零售企业竞争力的主要构成

按照迈克尔·利维以及巴顿A·韦茨的理论, 连锁零售企业的店面选择、销售能力、运转能力、成本优势等将企业竞争力的主要因素构成。笔者认为, 所谓连锁销售企业的竞争力指的是在市场经济当中, 企业能够对自身竞争优势加以保持, 并且在激烈的市场竞争中表现出来的自身发展、获取盈利以及资产运作的综合能力, 其表现主要是企业的顾客占有能力、营销服务能力、品牌价值创造能力、财务运作能力以及成本控制能力等。企业所具备的竞争力关键就在于将更好的服务与产品带给广大消费者, 使消费者能够得到更好的精神享受与物质价值。在运营的过程当中, 连锁零售企业竞争力具体表现为怎样能够使消费者将更好的服务与价值予以获得, 并且自身也同时得到经营效益, 从而实现企业与消费者二者的双赢。比如在营销服务能力方面, 连锁零售企业与其他行业相比, 其经营管理在企业的长期经营发展中起着关键性的作用。企业的经营管理实为具有以一定发展方向的产品营销服务的实施。该项实施是以产品市场为核心, 通过一定的营销手段, 如促销方案的执行, 来进行产品的各方面经营与销售。通过这些策略, 不仅能够提高企业的运作资金能力, 获得最大化的销售额, 并且还可以实现巩固市场地位与扩大市场份额等目的。

五、创新国内连锁零售企业竞争力的有效策略

1. 提供政策支持

其一, 要加大财政支持力度。完善并实施合理的市场流通结构模式, 政府在监督并执行的基础上, 大力帮扶涉及到人们公共生活领域等民生方面的企业项目, 着重关注并培养连锁零售企业的综合发展能力及水平的提高;其二, 要改善金融服务。大力的鼓励银行等金融机构在对风险进行有效控制的前提下, 推动质押贷款业务诸如保单、动产、存货和仓单等, 发展商圈资金融合等经济发展策略, 全方位、多角度的将银行信贷支持市场资金及产品的流通进行到底。

2. 促进企业的高效融资, 改善资本架构

一般而言, 企业的综合效益在一定范围内是受益于其资产负债状况的。但如果企业发生长时间的负债现象则会从实质意义上阻碍其经济效益的可持续增长。就连锁零售企业而言, 往往有着越高程度的负债额, 这在一定程度上是会提升企业竞争力的, 但长此以往不仅不会对企业产生积极方面的影响, 反而会大大阻碍企业的前进步伐。因此, 连锁零售企业应当维持负债比率于一个合适的额度, 加强企业资本的合理运作水平, 促进企业高效融资, 力争企业融资率出现历史新高局面。同时, 投身产品市场的正常运营也是连锁零售企业应该关注的重大发展问题, 企业还应与共同合作部门同时承担风险、互利合作, 以便于从源头上将企业长期的负债水平降低, 推动企业的长足发展。

3. 提高单店效益, 扩大企业规模

往往有着一定规模经济的连锁零售企业不但可以将企业采购成本的降低实现, 取得产品进货渠道相对成本方面的特殊优越地位, 还将其与其他企业之间的距离突显出来。只有这样的连锁零售企业才能够对研发新产品的费用加以有效承担, 而且还可以占据强势地位在价格谈判中, 降低原材料订购和运输等方面的成本, 提高企业的核心竞争力, 维持企业的竞争优势。就小型单店零售类的企业而言, 其消费者人群通常为产品需求量少且频率很大的顾客, 从而其市场的产品占有量必然少于其他连锁企业。因此, 只有零售企业在保证产品质量的基础上大力发展规模经济, 才能提高连锁零售企业的市场核心竞争力。在近几年的发展过程中, 在对对外开放等社会思潮的深刻影响下, 我国的零售企业已走向国际市场, 同时许多国际零售业巨头也开始进军我国国内市场, 而与这些零售业巨头相比, 我国的许多连锁零售企业所具备的资产规模仍然较小。所以, 零售企业应当将自身的经营规模适当扩大, 尽快将规模效应实现, 以便于使企业运营成本降低。与此同时, 除了要将经营规模予以扩大的之外, 还应当重视提高企业的管理能力。

4. 合理规划并整体布局零售点的开放位置

改革开放以来市场经济的快速发展大大促进了我国商品零售业的开放步伐, 随着我国国际地位的提升, 一些国外知名连锁零售企业相继入驻我国, 以期开拓海外产品市场, 从而更多的占领国际市场份额。现阶段, 我国许多地区有着大量的连锁零售企业聚集, 比如苏宁电器、国美电器、家乐福超市和沃尔玛超市等等, 所以, 我国政府相关部门应当对处于快速发展阶段的连锁零售企业予以扶持, 采取政策性的措施来避免过度竞争者的进入, 从而防止恶性竞争局面的形成。在激烈的经济市场竞争过程中, 连锁零售企业很难对全局发展状况进行有效的把握与控制, 失去对于区域的发展前景的准确预测, 导致繁华地区吸取了大量资金的注入, 偏僻地区无资金来源, 从而加大了繁华地区的企业竞争力, 而偏僻地区却不易得到良好的开拓与发展。所以, 政府部门既要对各个企业间的合理竞争提供可靠的保障, 还要合理的规划本土商业圈。

六、结束语

总而言之, 连锁零售企业目前不仅面临着国内零售企业的竞争压力, 而且还面临着国外零售巨头所带来的竞争压力, 但是“制造中心”的优势以及我国经济的迅速发展则将良好的发展机遇提供给我国连锁零售企业。所以, 国内连锁零售企业应当致力于自身竞争力的提升, 并且逐步的朝着企业集团化的发展方向迈进, 从而推动连锁零售企业的蓬勃发展。

参考文献

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