商业零售企业的工作计划

商业零售企业的工作计划（通用12篇）

商业零售企业的工作计划 篇1

论析商业零售企业经营方式的转变

从单店经营向连锁经营方式的转变

新中国成立后，随着对私营经济的社会主义改造，形成了生产资料的国家所有和集体所有，彻底杜绝了企业的私有性质，私人资本和资产阶级作为一种经济成分和阶级结构，在新中国彻底的消失。但是，这种所有制形式的改造，严重地背离了生产力发展实际状况，使得中国的商业零售业经营变成千店一孔，毫无生机可言，“工业生产什么，商业销售什么”成为计划经济条件下供需关系的典型写照。1978年，党的十一届三中全会明确提出了党的工作重心转移到以经济建设为中心的轨道上来;1992年，随着邓小平“南巡讲话”的深入贯彻，改革开放的春风使商业零售业焕发生机，最早呈现出由单一的单店经营向连锁经营方向的转变。这种以连锁经营为主的经营方式的转变，是以新成立的百货店为支撑的。而传统意义上的那些商业企业，却往往因为还有一些计划性指标在手，吃惯了计划经济饭，而显得裹足不前。以安徽为例，1995年12才开业的安徽商之都，就于在亳州开设了第一家连锁经营店，迈出了中国商业界开设分店的先河。单店经营模式的改变，使得我国商业零售业的发展进入高速发展快车道。

从单业态经营向多业态经营方式的转变

伴随着连锁经营的发展和改革开放的需要，为进一步提高经济效益和适应国际竞争的需要，我国商业零售业也在不断进行新尝试、新方式、新融合。首先，在品类整合上发生变化。过去传统的零售店，是以百货一个大品类为主，随着商品生产的不断发展，商品供给逐步由卖方市场向买方市场发生转变，这就要求零售业在单店经营中不能只以百货为主，要适应消费者对商品需求变化的要求，为消费者提供一站式商品服务。其次，适应开放式竞争的需要。随着计划经济向市场经济的过渡，专卖店、夫妻店不断涌现，迫使零售业变化业态经营形式，引厂进店也就顺势出现。同一卖场内，自营、品牌专卖、柜面出租等形式应运而生。再次，经济效益的需要也决定了单店经营的零售业必须扩大经营范围。从1995年至，我国商业零售业经历了由单一以百货为主向百货、超市、家电、专营、零售批发、餐饮、娱乐等多业态并举的重大的转变。

从商业经营向商业地产综合经营方式的转变

月，中国正式加入世贸组织，成为世贸组织成员国。我国商业零售业正式对外开放。为了促进当地经济发展，中国各地方政府借此东风，推出了许多招商引资的优惠条件。这些超国民待遇的条件，有力地吸引了国际上大型跨国企业的眼球，纷纷涌入中国，乐购、大润发、沃尔玛、家乐福等在我国一、二线城市到处安营扎寨。正是这些跨国企业的涌入，“shopingmall”的概念也迅速蔓延，商业综合体顺势而生。一些有实力的零售业企业立即转变固有的、传统的 “以商养商”的商业经营方式，采取并购、合作、购买土地开发等形式，大力发展以商业地产开发为主、反哺商业经营的“地产、商业”两轮驱动的商业地产综合经营方式。由于商业房地产投资有着不可估量的获利前景，一时间，引得无数商业零售企业竞相参与其中。当然，由于商业房产投资较大，加之房地产市场的不稳定，有可能导致一些企业面临巨额资金难以收回的情况。因此，应该正视商业房地产的投资风险，并采取适当的应对策略。

从传统经营向创新经营方式的转变

爆发的全球金融危机，暴露了我国商业企业无法规模化对接出口贸易转内销的产能以及国内市场与国际贸易无法贯通的问题。国内商业零售企业商品经营同质化严重，打折竞争和商品价格虚高现象成为一对不可克服的矛盾。同时，由于进货成本上升，加之租金、人力成本增长，企业的利润变得越来越微薄。这迫促使商业零售企业一方面谋转型，求发展;另一方面，加快了创新经营步伐。20以来，商业企业在打造物流链供应、自主品牌开发、贴牌生产(OEM)等创新经营方面做了大量的探索和尝试，并取得了较好的效果。当然创新必须遵循商业伦理，那种毒胶囊、三聚氰胺、鼠肉当作羊肉卖的“创新”，只能是商业伦理的缺失和社会道德的沦丧。值得肯定的是，现在越来越多的商业企业在创新经营方式上都走出了一片新的天地。比如，安徽徽商集团在抓好销售规模的同时，开辟商业物流经营的新道路。

从单体经营向多边合作经营方式的转变

伴随着连锁经营、商业地产的开放式发展，商业零售业的经营规模呈几何级数的跨越式跃进，几万平方甚至几十万平方的商业综合体已经屡见不鲜，这就要求作为商业开发商从过去以我为主开发、拓展经营场地，转向寻找多边合作经营。所谓多边合作经营，就是以某一零售商业地产开发商为主开发、建设大型或特大型商业综合体，采取招商、合作、出租、出售等多种形式，形成百货、超市、影院、娱乐、休闲、餐饮等功能齐全、方便消费者一站式消费的经营场所。这种多边合作经营的模式，已经在我国许多城市得到大力发展。比较有名的就是万达广场。多边合作具有功能齐全、设施先进、购物方便、环境优良等明显区别于传统卖场的显著特点，颇受广大中青年消费者的喜爱。

从实体经营向实体加电商经营方式的转变

近年来，随着电商发展、壮大，一些连锁化、规模化经营的零售企业，也能够与时俱进，跟上时代发展的潮流，积极进军网上市场。近几年网上市场正在不断侵蚀实体零售市场。据1月14日中国电子商务研究中心发布的数据则显示，京东商城的销售额为97亿美元，以2012月31日汇率计算，约为609亿元人民币，从年到2012年，5年间平均增长率达到836.92%。而苏宁易购在2012年也实现销售183.6亿元。数据显示，截止2012年12月，网络零售市场交易规模占到社会消费品零售总额的6.3%，而仅为4.4%。这或许意味着电商彻底改变商业零售业格局的开始。正是因为网上商店销售的迅捷性、品类多、价格低等特点，加之网上商店具有成本低、销售市场空间巨大、便于商品品类和服务延伸、有利于以消费者个人为对象进行“定制化营销”、促进“体验式经济”的发展等优点，使得许多实体零售商的态度也发生了根本转变，并把进军网上销售市场视作适应消费市场变化的一个战略性的契机。如苏宁、国美等过去中国家电龙头企业都纷纷进军网上商店。这些企业网上商店的开发，通过体验式经济的服务，一定会使消费者在体验中享受快乐购物的喜悦，也极大地促进了中国的商业零售业变革和发展。

商业零售企业的工作计划 篇2

现代经济环境的不断变化要求企业必须以顾客需求满意为发展导向,需要改变传统的成本核算的观念,基于自身的优势加上管理者观念的不断更新,结合企业自身的实际情况,选择符合自身的成本核算的方法。企业作为产品与消费者交换的媒介,其发生成本是不可避免的。特别是商品零售企业的进、销、存三个主要环节,更离不开成本核算。

一方面,加强商业零售企业的成本核算能够有效地规范企业的管理,具体表现在:进行成本核算可以为零售企业的整体决策、预算的执行、资金的规范使用等方面提供一定的保障,也是进行企业整体业绩评价、为下一年度制订业绩目标等方面极其重要的可参考性指标之一。此外,还可以为零售企业的财务管理部门的财务预算的决策提供极有价值的借鉴。另一方面,加强零售企业的成本核算直接有利于企业进行成本分析,深度了解企业成本支出的明细,为进一步减少不必要的成本支出提供资料的参考。

2 商业零售企业成本核算的重点内容

2.1 商业零售企业采购成本的核算

商业零售企业采购成本作为企业总成本中的重要组成要素,其内容主要由商品本身的进货价格以及各种运杂费等进货费用构成。会计准则明确规定了商业零售企业进货费用发核算范围,主要包括企业在货物的采购的过程中发生的运杂费、搬运装载费用、油气费和过路费及保险费等,对于这些费用的核算,一方面可以把这些费用单独记账,此外,还可以归类到采购成本中,然后在期末成本核算的时候按比例分配,也可以归入销售费用为主的期间费用,而现在商业零售企业一般会将商品的采购费用直接归入采购成本中。

2.2 商业零售企业销售成本的核算

商业零售企业销售成本是主营业务成本和其他业务成本的加总求和。通俗地说,也就是商业零售企业在销售过程中发生的一切费用的支出合计数,商业零售企业主营业务成本主要由产品的采购成本、发生的以销售费用为主的期间费用,主要是销售费用以及在销售部分发生的各种税费。由于企业的利润:销售收入扣除销售成本后的净额,也就是销售成本的大小与企业利润的高低呈正相关的关系,降成本、增加收入已经成为企业主要任务之一。

2.3 商业零售企业库存成本的核算

商业零售业自身具备的产品种类繁多,产品库存量较大的特征,商品在短时间内很难迅速出售。因此,对于特大型的连锁式的商业零售企业越来越加大库存成本的控制。首先,商业零售企业必须采购足够的商品以备不时之需和尽量满足商品销售的要求。其次,不容忽视的是大量积压的商品库存又增加了企业的成本开支,导致一系列影响企业良好发展的问题的出现,譬如,商品库存积压严重的时候会导致企业资金流的断裂,给企业带来破产的危险。

3 当前商业零售企业存在的问题

3.1 商业零售企业采购成本控制中存在问题

从零售企业的实际情况看,采购成本的管理极其不合理。总体归因于以下几个方面:首先商业零售企业的采购策略不符合企业的实际情况,在策略的选择上并未考虑公司的整体状况;其次采购人员培训上不够体系,采购人员在信息的获取上处于底层,信息不对称现象较为严重;还有现在的商业零售企业大多数是小型微利企业,在货源的来源渠道、各种销售杂费等管理上不严密,导致部分成本的增加。

3.2 商业零售企业销售成本控制中的问题

商业零售企业销售成本控制中的问题主要存在于处理不好量、本、利三者之间的关系,首先,销售环节是商业零售企业把商品传递给消费者,进而转化为利润的重要部分。因此,科学分析理清销售过程中量、本、利三者之间的关系能够较好地控制成本。商业零售企业往往把销售环节中的这三个变量进行孤立的看待,没有较好地融合三者之间的关系,往往把采购量、销售成本和利润单独地进行核算分析,并没有把三者看作是一个整体,在分析利润构成时也要考虑采购和销售环节的机制作用。

3.3 商业零售企业库存成本控制中的问题

商业零售企业库存成本控制中存在的问题主要体现在仓储保管和人工费用两大方面,据相关数据显示,我国商业零售企业中,商品库存积压和仓储成本一直处于增长的趋势,商品大量的积压,较多的商业零售企业并未注重库存成本的核算,没有在进货前进行良好的评估和制订详细的计划,导致企业库存成本控制不合理,相应的库存成本不必要的增加。

根据我国某商业零售企业统计,该零售企业的仓储费用和人工成本占总成本高达46%。说明该零售企业在用工架构的分配比例上存在着严重的不平衡,这也一定程度上反映出了该零售企业的库存成本的管理上存在较大的漏洞,从侧面反映出了我国商业零售企业存在的问题。

4 商业零售企业成本控制的策略

4.1 加强商业零售企业成本核算意识

不论是采购成本、销售成本还是库存成本控制中存在问题,究其原因在于成本核算的意识有待加强。因此,企业应明确成本核算意识需要提升的重要性。企业高层需要将成本控制上升到企业的战略层次,然后务必要以身作则,实现上行下效。除此之外,企业应着加大资金的投入重提高成本核算人员的专业技能和道德素质,不断地进行人员的考评,加大在企业成本核算绩效方面的奖惩力度,最大限度地让成本核算意识深入员工的内心。

4.2 完善零售企业成本核算体系

完善成本核算体系是有效控制成本支出的前提。因此,必须加大完善成本核算体系的力度。主要体现在几方面:首先,商业零售企业依据以往的成本控制的经验和绩效合理制定本年度的成本控制方案;其次,对经营活动中成本方面出现的问题深度剖析,找出根源,并对问题加以关注,对成本控制体系不断改进完善。除此之外,还要加强成本控制的监督体制,确保成本控制的透明化。

4.3 充分利用现有的信息技术和网络平台强化成本核算

信息化水平的高低是关系企业发展的重要因素之一,信息系统的应用已经成为零售企业不可或缺的平台,企业日常经营的各项活动都离不开信息系统。特别是商业零售企业,企业信息系统把控着企业绝大多数的经营环节,如果信息系统一旦受到不良侵害,企业的经营链条就会断裂,企业的沉没成本将激增。目前,我国的商业零售企业需要进一步挖掘信息技术的可用性,将相应的信息管理系统引入企业的发展建设中去,以此提高商业零售企业总体的信息化建设水平,进而提高企业的利润和成本控制的效率,为企业整体的决策提供战略性、可参考性的建议。

5 结论

当前,经济发展的环境变化迅速,竞争的程度空前加强,而商业零售企业的市场包容度几近溢出的状态。加强商业零售企业的成本核算已经成为企业提高效益和管理必经之路,商业零售企业应该要有成本核算的观念和构想,尤其是在采购环节、销售环节和库存环节更要加强成本控制和管理,最终达到商业零售企业综合竞争力显著提升的良好效果。

摘要：商业零售企业因自身经营所具有的特点导致了其成本核算的烦琐性,如何能够在同样的产品和服务的情境下,做到最大限度地控制零售成本,提高收入和利润成为商业零售企业最重要的任务之一。因此,文章首先对商业零售企业成本核算的重要性进行简略的阐述,然后进一步介绍商业零售企业成本核算主要的购、销、存,并且基于这些方面剖析零售企业成本核算控制中存在的主要的问题,对其经营管理提出可行性的建议和策略。

关键词：零售企业,成本核算,经营管理

参考文献

[1]彭会兰.商业零售企业成本核算浅析[J].企业经贸,2013(2):18-19.

商业零售企业的工作计划 篇3

企业文化的概念

现在许多企业都比较注意自己的企业文化建设，它涉及到企业形象和效益。一个企业要建设自己的企业文化，首先应该清楚企业文化的定义和内涵。但是要给企业文化一个准确的定义，恐怕很难有人能说清楚。据统计，国内外关于企业文化的定义大约有180多种，也就是说，几乎每个管理学家都有着自己对企业文化的定义，有着对企业文化独特的理解。本文采用学者魏杰先生给企业文化的定义：“所谓企业文化就是企业信奉付诸实践的价值理念，也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念”。企业文化现象都是以人为载体的现象，而不是以物质为中心的现象，由企业的全体成员共同接受，普遍享用，而不是企业中某些人特有，并且是企业发展过程中逐渐积累形成的。

企业文化的三层体系

企业文化是社会文化与组织管理实践相融合的产物。它是一个三层次的体系，从结构上它可以分为核心层、中间层和外在层，他们分别指企业的精神文化、行为文化和物质文化：a企业的精神文化。企业精神文化，是指企业在生产经营过程中受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。它包括企业精神、企业经营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的总和。b企业的制度文化。它既是人的意识与观念形成的反映，又是由一定物的形式所构成。同时，企业制度文化的中介性还表现在，它是精神与物质的中介。制度文化既是适应物质文化的固定形式，又是塑造精神文化的主要机制和载体。c企业的物质文化。它是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。企业生产的产品和提供的服务是企业生产经营的成果，它是企业物质文化的首要内容。其次是企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装与设计等，它们都是企业物质文化的主要内容。

商业零售连锁企业的企业文化现状分析

零售连锁巨头沃尔玛的企业文化分析

以沃尔玛为例，在其企业文化中，坚持以人为本，重视两种人：他的雇员和他的顾客。雇员之所以排在顾客的前面，是因为沃尔玛发现：只要能够激发和保持雇员的积极性与创造性，他的顾客自然而然会得到优质服务。而在通常情况下，当企业为千头万绪的日常事务所困扰时，他们往往顾不上与员工进行深入而有效的沟通，只是一味地督促员工努力工作，而没有注意并重视去激发员工的主动性和创造性。而沃尔玛则不然，无论在任何环境下，他们都尽力做到关心和体恤下属，使员工感到是在为自己的企业而工作，故而总能以饱满的动力和热情为顾客服务。通过倾听员工的心声、与员工水乳交融、给员工以鼓励和支持、让员工分享企业的利益与资源，沃尔玛公司营造出了其他大型企业一直孜孜以求的“家庭式”氛围。正是在这种独特的氛围之下，沃尔玛公司造就了服务态度永远和蔼亲切的各线员工。极富竞争力和吸引力的商品价格、丰富多彩的商品品种，从而沃尔玛公司所关心的第二类人——顾客获得了极大的满足。

我国零售连锁企业文化存在的问题

虽然很多零售连锁企业已经意识到企业文化的建设是一种强化员工归属意识、增强企业凝聚力的有效手段，也采取了一些措施——如统一制作企业标识、统一服装穿着、统一经营手段、统一经营口号等做法，但企业文化对企业管理风格及职工归属意识的影响作用似乎并不太大。员工工作目的依然盲目、工作态度依然散漫、人员流失与日俱增。这显然是企业所不希望看到的结局。那问题的症结在什么地方呢?本文以为，其主要原因在于公司对企业文化存在某种误解，仅仅把徽标、穿着、口号等企业文化的外壳当作企业文化的内涵甚至全部。而事实上，企业文化本身并不是可以脱离企业经营管理实践而独立发生作用的纯粹的精神号召，而是一个企业得以生存和发展的精神内核，是一个企业的灵魂所在。

我国商业零售连锁企业的企业文化构建

精神文化—将“创新、满意”作为企业精神

随着国内商品的日益丰富，流通渠道的增加和传递速度的加快，稀缺商品和垄断商品谋取暴利的时代已过去，未来商业的竞争是服务的竞争，服务的好坏与员工的素质有极大的关系，它会很大程度上影响员工与顾客之间的关系，因此在企业战略中明确地将企业员工作为竞争优势之一，以确保企业目标的实现。“给员工创新的机会，让员工满意”可以作为零售连锁企业的精神文化。“给员工创新的机会”，通过提供一流的培训和个人发展机会，提高零售连锁企业管理人员的管理和创新能力，培养员工在不同的领域的各种能力，使他们拥有美好的未来。“让员工满意”，没有满意的员工，就不会有客人的满意服务。员工的工作理应得到人们的尊重，他们的需求更应得到充分细致的研究，他们的合理愿望也理应得到满足与实现。唯有首先从企业内部出发，充分实现员工满意的最大化——只有首先让员工满意，才能够提供优质的、令客人满意的服务。“商场的生存靠顾客”是表面现象，员工才是决定商场生死存亡的本质。

制度文化－建立民主化的管理沟通制度

理解是人与人之间融洽气氛的基础，是团结的纽带，是尊重的前提，也是人的某种行为的动力。由于零售连锁企业工作的特殊性，营业员往往更渴望尊重需求的满足，更渴望得到各方面的理解与尊重，毕竟，工作时间的不稳定性、工作性质的特殊性、工作内容的单调性，会极大地影响他们的工作热情，影响其对工作的满意度。为充分了解营业员需求，调动其工作积极性，可以要求每一个部门经理每个月必须抽出一天时间用于与基层干部营业员进行直接接触，了解其需求及征求其对商场各项规章制度的意见与建议，并在此基础上做出详细的沟通报告交总经理审阅；同时，总经理也会在每个月的月初抽出一天时间走访商场的各个部门与营业员聊天谈心，并接受营业员的投诉，听取他们的意见，及时表达管理者对员工的关心，力争在商场内部创造出良好的工作环境和人际关系，使营业员得以以最佳情绪投入工作，向顾客提供真正富有人情味的服务。

物质文化—完善具有激励机制的薪酬体系

目前，很多商场员工的工资差异主要体现在学历以及职称等级上，而学历及职称等级主要代表的是他们的专业能力。以能力薪酬结构为主体虽然可以有效的对能力有差异的员工在工资水平上进行区分，但是无法对他们形成短期激励。员工的收入虽然与其职称有联系，然而职称评定每年才进行一次，所以薪酬与其平时的工作表现、工作绩效是基本脱节的。所以有必要完善具有激励机制的薪酬体系，改进后的员工薪酬结构应该在注重能力的基础上，增加对他们工作绩效的关注。在新的薪酬结构中，应该增加新的工资单元形式。如果将薪酬与工作绩效相挂钩，薪酬与工作就有了紧密的联系，此时薪酬就具有了激励性。比如，在一线营业员的薪酬结构中应该增加一项绩效工资，即员工的薪酬总额由基本工资(学历工资、工龄工资和职称工资)、绩效工资、加班津贴、奖金和福利五部分组成。这样就形成了更具有激励性的薪酬体系。

作者单位：中原工学院

商业零售企业的工作计划 篇4

一、需要配备的设备

1、经营范围中不含中药饮片的处方药店：空调、冰箱（放置不合格区、合格区、退货区、待验区标牌和温湿度计）、电脑、防盗门窗、避光窗帘、诱虫灯、当鼠板、灭火器、温湿度计、货架、柜台、拆零工具（带盖方盘、剪刀、镊子、药匙、帽子、口罩、手套、磨口瓶加酒精棉球）、拆零药品包装袋、合理用药咨询台等。

2、经营范围中含中药饮片的处方药店：出第一项以外，还应当配备：调剂台、小型粉碎机、冲臼、戥子、药筛、中药饮片包装袋、药勺等。

二、需要悬挂或张贴的证件和标识

商业零售企业的工作计划 篇5

一、申请材料

一、申报资料（2份，其中一份证件要彩色扫描）；申请人应按要求报送以下相关材料，所有材料用A4纸制作，文字材料和表格用电脑打印，并按照下列顺序排列：

（一）申请材料封面和目录；

（二）申请报告；

（三）《营业执照》复印件；

（四）《药品经营许可证》正本复印件；

（五）《药品经营许可证》副本及变更记录复印件；

（六）《药品经营质量管理规范认证申请书》（格式文本,）；

（七）企业实施《药品经营质量管理规范》情况的自查报告；

（八）近12个月以来，有无发生违法经营药品行为；

（九）企业负责人员和质量管理人员情况表（格式文本）；

（十）企业负责人员和质量管理人员身份证、学历证书、职称证书、执业药师注册证等复印件；

（十一）企业验收养护人员情况表（格式文本）；

（十二）企业经营设施、设备情况表（格式文本）（填表时仓储面积计量单位应明确，标示数据应准确）；

（十三）企业所属非法人分支机构情况表（无此项可不做要求）；

（十四）企业药品经营质量管理制度目录；

（十五）企业质量管理组织、机构的设置与职能框图；（十六）企业经营场所和仓库的平面布局图仓库三色四区划分，营业场所柜台分类分区标识，图中各功能区名称、面积标示应准确，且与《GSP认证申请书》、《自查报告》、《企业经营场所、仓储等设施、设备情况表》中内容一致）；（十七）行政许可（行政确认）申请材料真实性保证声明。

1、药品质量管理文件（1份）。

2、电子数据（打包上传）。

二、质量管理文件

1、质量管理制度（19项）

（一）药品采购、验收、陈列、销售等环节的管理，设置库房的还应当包括储存、养护的管理；

（二）供货单位和采购品种的审核；

（三）处方药1

销售的管理；

（四）药品拆零的管理；

（五）特殊管理的药品和国家有专门管理要求的药品的管理；

（六）记录和凭证的管理；

（七）收集和查询质量信息的管理；

（八）质量事故、质量投诉的管理；

（九）中药饮片处方审核、调配、核对的管理；

（十）药品有效期的管理；

（十一）不合格药品、药品销毁的管理；

（十二）环境卫生、人员健康的规定；

（十三）提供用药咨询、指导合理用药等药学服务的管理；

（十四）人员培训及考核的规定；

（十五）药品不良反应报告的规定；（十六）计算机系统的管理；（十七）执行药品电子监管的规定；（十八）文件管理制度；（十九）计量校验制度。

2、岗位职责（10项）

（一）企业负责人岗位职责；

（二）质量管理人员岗位职责；

（三）采购员岗位职责；

（四）收货员岗位职责；

（五）验收员岗位职责；

（六）养护员岗位职责；

（七）营业员岗位职责；

（八）处方审核员岗位职责；

（九）处方调配员岗位职责；

（十）处方核对员岗位职责。

3、操作规程（9项），包含有：

（一）药品采购、验收、销售；

（二）处方审核、调配、核对；

（三）中药饮片处方审核、调配、核对；

（四）药品拆零销售；

（五）特殊管理的药品和国家有专门管理要求的药品的销售；

（六）营业场所药品陈列及检查；

（七）营业场所冷藏药品的存放；

（八）计算机系统的操作和管理；

（九）设置库房的还应当包括储存和养护的操作规程。

具体项目各企业会有差别，注意是否有仓库、经营冷藏药品以及中药饮片。

三、人员管理

1、人事档案：人员花名册<备注栏写明人员变动时间>，企业负责人、质量负责人和营业员等身份证、学历、职称、继续教育证书、劳动合同、工资单、养老保险等。

2、培训档案：人员花名册<备注栏写明人员变动时间> 培训档案包括培训计划、培训通知、培训教材、人员签到簿、课件、考卷、培训考核记录等。

培训记录包括培训时间、培训内容、培训地点、举办单位、参加人员（签到）等。

培训内容包括药品管理法律法规、质量管理文件、药学专业知识、服务规范。注意国家有专门管理要求的药品和拆零药品的销售人员有专门培训。培训的重点内容：新版GSP；质量管理制度、岗位职责和操作规程。培训时间、计划、内容和考核要一致（计算机系统可以做的记录可不再另做纸质材料）。

3、健康档案：人员花名册<备注栏写明人员变动时间>、健康状况汇总表、一人一档<含个人汇总表、原始检查单或健康证>（计算机系统可做的记录可不再另做纸质材料）。

四、设施设备

1、药品经营许可证、营业执照、GSP证书、药师证上墙（执业（从业）药师注册证、药师证要上墙）。

2、监督电话、服务公约、企业目标、方针、警示语、忠告语、十二个不承诺公示上墙。顾客意见簿。

3、广告（仅限OTC非处方药，且广告中不得含有适应症等内容）。

4、营业场所、库房面积达标、整洁，仓库分四区三色，待验区和退货区（黄底白字）、合格区（绿底白字）、不合格区（红底白字）；无仓库的，店堂要有三区：待验区、退货区、不合格区。

5、防尘、防潮、防污染、防鼠、防虫、防霉变设备：2台空调（常温区、阴凉区各配备1台）、灭蝇灯、纱窗、遮阳窗帘、电子驱鼠器、灭火器、地架等）。

6、药品拆零工具：拆零专柜有药匙（分内服、外用、抗生素）、剪刀、镊子、医用手套、消毒用具等调配工具，有洁净卫生并印有药店名称、药品名称、规格、数量、用法用量、批号、有效期等内容的包装用品。

7、中药饮片调配、炮制设备：戥秤、电子秤、铜冲等。

8、需强制检定的设备：干湿球温湿度计、水银式温湿度计、各类台秤磅（戥秤、电子秤等）等属于强制检定的设3

备，必须有计量检测机构出具的检定合格证。（新购进的不需检定）。

39、设立阴凉区，额定制冷量≥50W/m,常温区制冷量≥340W/m,制冷量计算方法：空调输出功率/体积。建议阴凉区改造采用移门式开关方式。（常温区、阴凉区各配备1个温湿度计）

10、经营冷藏药品的，应配备显示温度的风冷式冷藏箱、制冰用冰箱以及2只保温箱。

五、药品分类

1、处方药与非处方药分区并挂牌：注意处方药柜与非处方药柜不能交叉分布。含麻黄碱复方制剂专柜、拆零药品专柜应设在阴凉区内。外用和内服药分柜陈列。

2、药品区与非药品区应划区并挂牌或物理隔离。

3、阴凉区必须有标识。

4、中药饮片柜斗谱必须正名正字（与《中国药典》或《江苏省中药饮片炮制规范》一致），有合格证。无执行标准和合格证的中药，不得作为中药饮片管理。无中药饮片经营范围的，不得经营中药饮片。

5、专用标识：大标识（悬挂或张贴）：处方药、OTC非处方药、非药品、阴凉区（张贴）；小标识：处方药、OTC非处方药、含麻黄碱复方制剂专柜、拆零药品专柜、医疗器械、外用。

六、计算机系统

企业安装的计算机系统必须符合新版GSP的要求，现以浙江博信软件为例，以某药品购、销、存来说明。

1、登录人员使用独立的用户名和密码，其中企业负责人、质量负责人权限不能交叉，采购员、验收员权限不能交叉，其他岗位人员（如养护员、营业员等）可以交叉设置。系统数据每日备份，保存不少于5年，备份U盘应放置于不同地点。

2、建立药品A商品档案，包括通用名、商品名、规格、4

批准文号、生产企业、是否拆零、贮藏要求、是否重点养护、是否特殊药品、GMP、价格、进价、会员价等信息，注意对照国家食品药品监管总局数据查询进行审核，经质量机构负责人初审、质量负责人批准。含麻制剂药品设置限制销售2个最小包装。

3、建立药品A供应商档案，包括企业许可证、GMP或GSP、营业执照、组织机构代码证、证照有效期、法人委托书及有效期、销售人员、银行账号、电话号码等信息，注意电话核实销售人员和企业信息，经质量机构负责人初审、质量负责人批准。（核实销售人员记录内容：经电话*******核实（某人接听），业务员***为该企业合法的销售人员。质量负责人***，核实日期、时间；核实企业（首营药品）信息记录内容：经查询国家食品药品监督管理总局网站，**企业提供的资料与网站内容一致，符合规定。质量负责人***，核实日期、时间；）

4、采购员登录系统，新增采购计划，选择供应商，填写药品A采购数量、价格等信息，经质量负责人审核形成采购订单报供应商。如在采购过程中需要修改采购信息，则取消审核，重新修改后由质量负责人审核形成新的采购订单报供应商。

5、验收员登录系统，选择采购订单导入收货单，与供应商发票及销售清单核对药品A品种、数量，无误后以销售清单核对采购药品的批号、生产厂家、数量等，经核对后在收货单中填写生产批号、有效期等信息，形成收货记录，经审核后进入验收记录。如在收货过程中，发现数量不符，由采购员与供应商联系核实后调整采购订单再按收货流程收货；如批号不符，可先放入待验区，由采购员与供应商联系确认，更换销售清单后再入库，也可直接拒收。

6、验收员登录系统，按照抽样规程进行药品验收，全部验收合格直接确认验收合格数量，填写包装情况、验收情况等信息。如遇运输过程中药品破损，则由收货订单拆分，合格品入库，不合格品按照不合格品处理流程申请报损。

7、药品验收后按货位架上架进行销售。在药品陈列过5

程中，由系统自动生成陈列药品养护计划。陈列药品养护计划主要对陈列药品按不同养护要求分别设置。一般情况下，普通陈列药品养护时限设为一个月；重点品种养护时限根据重点养护要求分别设置，如近效期药品设为15天，主要检查有效期；拆零药品设为每周，主要检查药品质量；含麻制剂设为3天，主要核对药品数量；阴凉、干燥、避光条件贮存的药品设为10-15天，主要检查贮存环境。

8、中药饮片装斗及清斗形成记录。

9、养护员按照系统工作提示，进行日常药品养护，根据药品特性填写养护情况，无异常养护结果为继续销售，出现异常则立即停售，上报质量机构负责人或质量负责人进行审核，确认为合格品，解除停售；确认为不合格品，进入不合格品处理流程。养护人员逐日填报温湿度记录（①每天上、下午要定时；②常温0-30℃，阴凉0-20℃，冷藏2-10℃，相对湿度35%－75%，正常连续开空调填写要注意）

10、药品盘点，每月由质量（机构）负责人查询库存药品信息，按照货位号与营业员核对药品批号及数量等信息，批号出现异常者，经核对后由质量负责人进行批号调整，并形成药品盘点记录

11、药品销售时，由营业员登录系统。销售含麻制剂，必须录入购买人姓名、身份证号，处方药还必须凭处方销售。销售处方药时，可由后台录入处方、病历等，供销售前台销售处理，处方可由执业药师在后台进行审方。近效期药品销售必须由色标提示，有效期1个月内的药品由系统自动锁定停售。系统对含麻制剂销售1次性超出2个最小包装进行锁定。拆零药品销售由系统自动识别。系统能自动打印药品销售凭证，包括销售单位名称、药品通用名、规格、生产厂家、生产批号、数量、价格等。所有药品销售都必须形成销售记录，含麻制剂药品、拆零药品、处方药品等销售记录中还应有其特殊记录要求。

七、其它资料

1、供应商发票及销售清单按月装订。采购含麻制剂不6

能现金交易，可采取公对公账户转账，也可企业指定委托企业负责人或质量负责人以个人帐户进行对公转账，转账账号必须与供应商提供的公司账户相同。普通药品可采用现金交易，但供应商应有正式文件明确现金收款人员，药店付款时必须由收款员签字确认。含麻制剂的随货同行单必须有供应商送货人员签字。

2、供货企业资料（①审批表、②证照、③委托书、④身份证、⑤购货合同<含质量条款或另附质量协议>，审批表可在软件上做。）

3、药品质量档案：①首营品种注册证及再注册批件，②首次采购药品批次的检验报告书，③需要进一步审核的药品说明书、包装、标签、标准等。

4、检验报告书，包括普通药品、进口药品和中药饮片。可从供应商提供的网站上下载电子文档，建立检验报告书文件夹，文件名格式为“某某公司+购进日期”；

5、处方按月装订，注意针剂、含麻制剂处方药必须凭处方销售（逐一核对），抗菌素处方必须能覆盖品种范围。

6、设备档案：设备一览表、设备资料（说明书、票据、检定记录等），强制检定计量器具（戥秤等）的检定合格证，其他如设备运行记录、维护保养记录等可在软件上做。

7、药品质量信息，按时从网上下载国家药监局、省局公布的相关药品信息，如质量公告、通报以及涉及药品管理的通知和规定；企业内部在药品养护、储存中发现的有关问题，患者使用药品信息反馈。

8、质量管理制度执行检查考核（先行文，明确规定检查时间，可按季或半年一次，每次检查后要有后继处理文件），部分计算机系统。

9、冷链管理验证记录（经营冷藏药品）。

八、售后服务

1、执业药师、药师必须在职在岗，穿工作服、戴工号牌（药店名称、一寸彩色照片、姓名、职称（执业药师、从业药师、药师）、职务（法定代表人、企业负责人、质量负7

责人、质量机构负责人）、编号等）。

2、“执业药师不在岗，暂停销售处方药”警示牌；“按药品新修订GSP规定，除药品质量原因外，药品一经售出，不得退换”明示牌（红底白字，做大些，贴在店堂醒目处）。“药品零售企业禁止销售人工终止妊娠药品”，“药品零售企业禁止销售蛋白同化制剂、除胰岛素外的肽类激素”，“含麻黄碱复方制剂必须凭身份证购买。。”等张贴上墙（红底白字）。

3、拆零药品必须有说明书，如为复印件需加盖印章。

4、药品不良反应登录系统及时报送。

5、顾客意见（投诉）记录，如有投诉，要有处理结果。

6、药品追加记录及药品召回记录。

7、“近效期药品”有明显标识（黄底黑字），销售近效期药品有告知确认记录（药店QQ群上有模版下载）。

商业银行网点零售转型实施策略 篇6

终日乾乾，与时偕行，人要谨慎做事，自强不息, 像日月运转一样永不停止，对一个组织也同样适用，一个组织除了精于自身业务外，还要不断发展，不断创新，与时俱进，才不会被淘汰。

对于商业银行网点零售转型，本方案遵循卓越化管理理念，首先确认网点转型大环境和方案实施的可行性、必要性（现况）。其次识别转型难点，确立转型重点（方案范围）。进一步推出实施办法（实施）。最后在取得成效的基础上，总结收获教训，为以后的转型提供经验（评估）。

一、银行生存的大环境在改变

1网点转型大背景下的银行竞争环境分析

a潜在进入者：保险、证券可以做银行业务，第三方支付、人人贷等抢食银行业，零售商、电信等也可以做银行业务，这些都是银行业的潜在竞争者。（杨再平，2013）

b替代品威胁：金融脱媒，企业选择通过股票、债券市场进行直接融资，资金供给绕开商业银行体系，直接输送给需求方和融资者。技术脱媒，支付宝等。

c供应商的议价能力：存款者有丰富的渠道获取信息，对金融产品的需求更加多样化，议价能力越来越强。

d买家的议价能力：监管部门加强对信贷额度的控制，银行贷款议价能力强化，贷款者议价能力变弱。（周鹏峰，2015）

e行业内竞争情况：五大国有银行垄断力强，随着政策改变，股份制商业银行，城镇商业以及外资银行有更大发展空间，行业竞争压力变大。

2通过变革转型适应市场环境

银行生存的大环境每一刻都在发生着变化，包括行业政策、市场需求、技术革新等，若不通过有效的办法应对，就将被市场淘汰，只有通过变革转型及时调整组织内部各个领域的工作，才能适应市场。

3商业银行变革的重点是网点零售转型

网点一直以来是接触客户提供服务的主要渠道，也是各银行资源投入最多的地方。网点的转型最早也是从网点的硬件转型开始，到后来强调网点职员的服务销售能力，现在则强调以客户为导向，从网点经营价值链整体考虑的网点经营来进行转型，在价值链中找到可以提升效能的关键提升点，（林巧红，2014）因此网点零售转型是银行变革的重点。

二、零售网点转型的难点

1网点职员的转型意识不强，无法达到思想一致

这是由于网点内部培训教育不足，使网点职员思想很难统一，从而拖累网点的转型的进程，并最终影响银行整体的盈利能力。

2网点转型各部门行动无法统一

行动无法统一体现在信息在银行各个层次无法有效传递上，打比方说在供应链领域，信息流在供应商和客户之间双向流动起着中枢神经的作用，大部分供应链问题出在信息流上，表现在供应链成员间的关系和链接出现问题，对于银行的内部管理体系，关系问题可以体现在资源分配不均，人力矛盾，链接问题则体现在银行信息系统差错等。因此，网点转型还要解决全过程支持的问题。

三、银行网点零售转型的目标和实施策略

银行各部门由上到下行动一致支持网点零售业务转型

零售业务是银行业务的基石，零售转型是银行变革的起点（欧阳韶辉，2014），为了更好实施网点零售转型，应该根据组织战略结构的三个层次，围绕网点零售业务转型确定转型目标，明确各个岗位责任，提出转型方案。

银行高层（管理层）转型目标：高层管理者是转型的发起者，对零售网点转型有明确的战略目标和清晰的市场定位。

实施策略：通过访谈，找出银行高层管理者是否存在战略目标不清晰，市场定位不明确的问题。

各部门（职能层）转型目标：推动各个零售网点转型实施，按管理层的转型战略方针对各方面职能活动进行谋划，支持网点的转型。

实施策略：通过调研分析，找出银行各个部门、上下级之间存在的沟通联动问题，例如人力资源是否支持不到位（包括岗位设置、人员配置等）信息系统存在的无法有效支持网点精确营销的问题，根据网点转型需求，提出各个部门和上下级联动的改进方案，从而有效支持网点零售转型。

基层网点（事业层）

转型目标：对于网点职员，应该有强烈的转型意识，思想高度统一。对于网点定位，基层领导要促进网点零售以营销为目的向以提高客户价值为目的转型，深度挖掘需求信息推出相应的新产品，与客户达到双赢。转型实施策略：

1基层网点职员的转型意识培养：要通过管理手段使网点职员强化转型意识，可以设立每个岗位的教育培训方案（计划），将岗位教育培训落实（执行），经过一段时间后总结职员在网点转型中的表现（检查）根据网点转型过程中职员的表现持续改进（改善），通过这四个步骤的循环，强化职员转型意识。

2网点领导要明确所在区域的主要客户群，根据客户需求设计合理的金融产品，从网点布局入手，根据产品功能设置岗位并设立岗位绩效评估，最大程度挖掘客户价值，从而为客户提供专业高效的金融服务。

四、转型经验总结

在实施网点零售转型后，从银行高层管理者到职能层各部门再到基层网点都要认真总结转型的收获和不足，是否全员参与达到理想效果，转型过程中各部门各岗位暴露的问题是什么，通过总结经验教训，将后续细节完善，不断改进。

引用：

1.（杨再平，2013）和讯银行：银行业要高度关注潜在行业竞争者

浅析商业零售连锁企业营运审计 篇7

关键词：商业零售营运,风险评估,审计计划,资源配置,审计程序

1 确定审计总体目标并与公司战略、风险控制目标及风险偏好一致

商业零售连锁企业的特点:企业内各连锁机构的营运模式、标准和内部控制程序基本一致或相似, 这种模式特别适合企业快速发展 (易于拷贝) 。

内部审计部门在制定年度营运审计计划时, 必须以公司战略、风险控制目标为导向。公司在每年或一个相对固定期限内的战略侧重点会有所不同, 如业务模式转换、市场占有率提升、企业价格形象、成本控制等等。风险控制目标相对固定:主要是确保资金、资产、人员的效率和效果以及安全性, 经营信息和财务数据的可靠性。商业零售连锁企业营运审计目标是经过对企业内各连锁机构经营业务和内部控制的测试, 进行独立和客观的评价, 以确定其是否遵循了企业的方针和程序, 是否符合规定和标准, 是否有效和经济地使用了资源, 是否在实现组织的目标。

鉴于商业零售连锁企业的特点, 其审计程序具有通用性, 能有效发挥审计效率。同时内部审计评价必须考虑企业最高决策层在不同时期设定的风险偏好或容忍度, 风险偏好或容忍度会随企业发展阶段不同或企业最高决策层对待风险的态度差异会有所变化, 如企业高速发展阶段, 通常对风险的容忍度会高一些。

2 对被审计单位进行风险评估, 确定审计对象及重点风险领域

在制定年度营运审计计划前必须进行风险评估, 以便确认重点被审计单位及风险领域, 充分实现审计的效率性和效果性。在进行年度风险评估时, 必须充分考虑以下因素:历史审计结果、管理层变化、员工更替频率、存货损耗数据及上一次年度盘点结果、销售及经营业绩、发生舞弊事件的记录。与营运管理层以及其他相关支持部门管理层的充分沟通, 也是进行风险评估的必要步骤, 以便了解他们对于营运过程中存在风险的看法, 以及希望在风险控制和防范方面得到审计部门何种帮助和支持。整体上将以审计部门为主、其他部门为辅, 结合对于风险进行总体评估的框架是实现有效审计工作的前提。

3 制定具体审计计划并配置恰当的审计资源

在进行年度风险评估的基础上进行具体审计计划安排, 是年度审计工作的整体方向, 通常审计部门人员数量相对较少, 不可能对公司的营运业务进行全面审计, 因此必须突出重点, 并做到全面兼顾。审计计划是审计项目、资源、时间、成本的综合平衡。

(1) 审计项目和时间安排:如应避免同一被审计单位在一年中被审计的次数过多, 审计时间过长, 否则会引起对方的反感及消极配合, 影响审计结果和质量;对于商业零售企业来说, 另外必须注意尽量避开销售高峰, 如大型促销期间、国定假日等黄金周, 盘点期间, 甚至改造期间。

(2) 审计资源安排和成本考量:在不同的审计项目调配资源, 必须考虑以下因素, 审计人员的胜任能力包括向高风险领域分派有适当经验的项目组成员, 就复杂的问题利用专业工作, 如系统问题需要IT审计人员协助;审计人员与被审计单位关系 (独立性和客观性) ;不同年度审计人员在被审计的轮岗。统一协调各种力量和资源, 减少重复审计工作, 从而节省审计资源, 促进提高审计工作效率, 从而降低审计成本, 促进审计任务的顺利实现, 例如可以将规模不大的不同的审计项目安排在同一期间进行。

4 确定审计范围及制定有效的审计程序

商业零售连锁企业审计范围通常包括以下方面:

(1) 系统权限管理。由于商业零售连锁企业通常使用整合化的运作系统, 使用人员以及系统角色 (职能) 和级别较多, 不同的职能和级别在系统设计时被赋予了操作者、监督者等系统内嵌的控制及被控制、申请与批准的功能, 甚至很多业务运作在系统中的数据录入和确认直接关联到企业的财务数据。

(2) 收/退货。商业零售连锁企业主要的资产除初始投资的建筑物及硬件外就是库存, 所有的库存都是经过验收后进行卖场 (或退回供应商) , 通常验收后意味着债务的产生 (相对于供应商) , 商品的质量、保质期等风险因素也进入企业 (相对于顾客) 。此部分职能的风险在于操作/交易以及相应文档的真实性、准确性和完整性。

(3) 日常库存管理及价格维护。日常库存维护主要是数量的准确性, 重要性体现在损耗以及保证合理库存量以避免出现缺货从而导致销售损失的情况;价格维护主要是企业形象及丧失销售机会或顾客投诉方面。

(4) 收银与结算 (包括退货) 。现代化的商业零售企业都是采取系统化的收银机来管理和控制营业款的计量和流入, 交易、款项计量的真实性、准确性和完整性是此职能的最大风险。

(5) 人事。负责聘用和解除合同, 日常考勤和工资维护, 培训。此部分职能的风险在于聘用和解除合同的合规性, 考勤和工资发放的真实性和准确性, 员工培训能够符合胜任能力。

(6) 消防安全及人员安全防范。商业零售连锁企业由于在同一时间内卖场人员众多 (包括员工和顾客) , 在防范火灾等事故方面必须万无一失, 风险包括消防硬件安装、维护以及现场有效情况。在非火灾事故方面主要包括员工劳动安全及顾客意外事故, 风险包括员工劳动保护的设施设备的存在、操作使用情况, 顾客使用设施设备安全情况, 提示及警示情况。

(7) 防盗系统。主要包括商品防盗及夜间防入侵系统, 单价高物品、小的商品加装防盗设施及其有效状态, 夜间防入侵系统安装、维护及有效状态。

审计程序主要是针对上述存在风险的领域进行设计, 以测试相关控制是否存在并进行有效运行。审计程序要素主要包括:审计程序充分反映审计目的 (风险控制与管理层期望) , 审计判断标准明确并可衡量, 审计工具、抽样和测试方法、手段的可行性, 审计程序能得到审计管理层和执行层的支持和配合。

5 有效实施审计测试

第一, 审计人员独立性和客观性是完成审计工作及实现审计目标的可靠保证。

第二, 运用科学及高效的审计工具、方法是提高审计效率的有效手段。现代的审计工作, 特别是在商业零售连锁企业, 其业务及交易数据庞大, 依靠传统的方法进行抽样和测试已几乎无可能或效率特别低下, 必须依靠有效的数据收集及分析工具进行深入加工, 提炼出重点测试数据;在实际测试时不能光看相关历史文档, 必须注意现场观察其实际运行, 以避免被貌似符合程序的文档所迷惑。

第三, 保留完整的审计工作底稿和加注索引, 以便审计管理人员审核和了解审计过程, 为审计结论提供有效保证, 特别是在跟踪审计时能给之后审计人员提供全面的回放信息。

6 审计结果沟通及报告发送

在审计工作结束后, 对于审计发现问题与被审计单位负责人确认与沟通, 以避免发生误会或误解, 充分听取被审计单位的意见, 从不同角度了解相关的问题, 从而掌握审计中发现的问题的根本原因;对于审计发现的问题就改善行动计划达成一致, 必要时提供审计建议与意见, 从而更好地帮助营运部门做好风险控制工作。在对审计总体结果及行动计划取得一致意见后进行审计报告发送, 完成审计项目。

参考文献

商业零售企业的工作计划 篇8

【关键词】商业零售；企业；纳税筹划；特点

一、引言

所谓税收筹划工作，是指作为纳税人的企业在不违反国家税收法律法规的框架下，根据税收政策的导向，在自身经营管理过程中所选择的纳税方案，以此达到降低实际税负的主动筹划行为。税收筹划工作发展到现代，已经走过了漫长的历史，从上世纪在英国正式兴起之后，于上世纪90年代末正式传入我国。随着我国社会主义市场经济建设的不断发展和完善，税收筹划不论是在理论还是实践领域都取得了较大的发展。客观来看，商业零售企业在我国属于利润较低的行业，很多大型商业零售企业目前处在不断发展和探索的阶段，随着大量分店、新店的开业，大型商业零售企业的盈利水平也受到了较大影响。对于大型商业零售企业来说，盈利能力的高低一直是管理者和投资者所共同关注的重点指标。鉴于此，面对我国经济转型时期的下行压力，提高企业盈利能力，降低成本，成为大型商业零售企业能否实现可持续发展关键。鉴于此，大型商业零售企业关注自身纳税筹划工作，以此作为降低成本、增加收益的重要契机具有十分重要的现实意义。

二、大型商业零售企业的经营特点

1.行业竞争十分激烈

随着我国市场经济的进一步发展和完善，尤其是在大量外国商业零售企业纷纷入驻的背景下，我国大型商业零售企业面临着残酷的市场竞争。巨大的竞争压力迫使我国大型商业零售企业紧跟时代和客户需求，及时调整战略，以便能够积极适应市场所带来的压力和挑战，在激烈的市场竞争中占有一席之地。除此之外，由于很多大型商业零售企业都具有连锁经营的特点，已经形成较为完整的运营链条，容易产生“一荣俱荣，一损俱损”的连锁效应，很多分店和新店的经营状况都会直接影响企业整体的业绩。鉴于此，如何帮助大型商业零售企业在现有的经营模式下，寻找到新的盈利增长点，提高市场竞争力，是每一家企业都必须思考的问题。

2.规模优势难以体现

由于我国幅员辽阔，地区经济发展情况差异较大，加上大型商业零售企业类型角度，因此诸如百货公司、便利店、超市、专卖店、购物中心、仓储式商场等模式经营的规模优势并不明显。目前，也有一些大型商业零售企业把握住了市场机遇和需求，取得了良好的发展态势，在全国已经拥有了上百家连锁机构。然而，从市场全局来看，大型商业零售企业中真正实现了规模优势的并不多。并且，由于大型商业零售企业在各地区的发展不平衡，大多集中于上海、北京、广州这样的一线城市，中西部地区的零售企业发展受阻。

3.大型商业零售企业销售模式较为特殊

大型商业零售企业，尤其是消费类的连锁零售型企业，同一般的生产型企业差别较大。与化工、金融、制造等行业相比，零售企业往往不存在所谓的生产环节。其所销售的产品，不论是日常生活用品、食品，还是家用电器、仪器设备等，都是来自于有关签订过销售协议的供应商。也就是说，零售企业所直面的下一个环节就是消费者，是简单明了的购销关系，也不存在下游厂商。

三、大型商业零售企业纳税筹划的主要方式

1.凭借“消费返利”实现的税收筹划

由于市场竞争日趋激烈，我国现有的大型商业零售企业大多数都建立了自身的消费激励机制，以此促进会员不断购买商品，通过给予消费返还的形式，让会员享受到实实在在的优惠，提高购物体验。然而，从实际执行的情况进行分析，我国大部分商业零售企业都选择将回馈给消费者的礼品、现金券等物品在经营费用中进行列支。这种方式不仅增加了零售企业需要缴纳增值税的税基，同时在接受地方税务机关的检查时，也很容易被检查人员认定为不允许在所得税前列支的项目，甚至被判定有偷税漏税的倾向，给企业带来涉税风险。以一些大型商业零售企业的积分返利活动为例，很多企业并没有将返利的性质明确认定为销售折扣，而是模糊表达为通过积分赠送商品。这样的方式很容易让税务主管部门理解为无偿赠送商品，根据现行的增值税管理条例中的相关规定，这类情况必须要视同销售，也就是说必须缴纳增值税和企业所得税，也就是说，这部分积分折扣不能扣减该商品的增值税销项额，并且还会造成企业所得税的增加。根据《增值税若干具体问题的规定》，如果企业采用折扣方式完成货物销售，如果能够将销售额和折扣额在同一张发票上注明，那么是可以按照折扣后的销售额计征增值税的。如果未能将销售额和折扣额在同一张发票上注明，那么无论进行怎样的账务处理，这部分销售额在缴纳增值税的过程中都是不允许扣除的。因此，由于积分回馈这一商业行为在本质上属于折扣销售范畴，可以使用增值税、所得税条例，因此在符合有关手续的前提条件下，是可以扣减应税收入的，从而降低增值税和所得税实际纳税额。

2.充分利用国家税收优惠政策

大型商业零售企业可供选择的税收筹划方案较为多远，而对国家有关税收筹划优惠政策的利用，则是税收筹划工作中最为直接和有效的方法。我国税收法律法规体系中，涉及到税收优惠政策的条款十分冗杂，大型商业零售企业应当对同自身相关的条款进行系统性梳理，并随时关注自身行业的税收政策新规定。比如，在《财政部国家税务总局关于下岗失业人员再就业有关税收政策问题的通知》中就有明确规定：针对商贸企业增加就业岗位的，如果能够招用持有《再就业优惠证》的员工，并与其签订不低于1年以上劳动合同并按规定缴纳社保的，可以根据实际招用人数扣减有关税费。商业零售企业员工人数较多，在实际招聘环节中，在标准允许的情况下，就可以多招录具有《再就业优惠证》的人员，从而帮助自身降低税负。

3.重视对涉税风险的监控

我国大型商业零售企业在进行纳税筹划的过程中，要重视对涉税风险的防范。企业税务人员要正确认识税收筹划所面临的风险，了解风险存在的客观性，并在实际筹划中严格遵守我国税收法律法规的要求和规定。税收筹划人员需要具备一定的大局观，能够综合平衡企业生产运营和节税之间的协调关系，尽可能降低纳税筹划的成本，选择最为科学、有效的纳税筹划方案，防止出现低级错误和疏漏，最终实现降低企业实际税负、控制税收筹划风险的目的。大型商业零售企业要想实现可持续发展，需要制定出具有长远规划的税收筹划方案，结合企业的长期战略发展目标和市场导向，对企业未来的生产经营活动进行统筹规划。企业税收筹划人员必须深刻意识到，税收政策具有极强的时效性，国家税收法律法规政策也处在不断的更新与调整之中，企业的纳税筹划方案难以一蹴而就，必须及时进行调整和优化。企业财务人员也应当尽可能拓展视野，跟进市场规律和自身发展阶段，给税收筹划工作提出意见和建议。最后，大型商业零售企业各部门之间的沟通与协调，也对纳税筹划最终方案的敲定有着重要影响。因此，企业需要为各部门创造信息资源共享的机会和平台，提高信息沟通的效率和效果。从整体出发，从企业全局出发，综合考虑各项条件和因素，帮助企业降低实际税负。

四、结语

综上所述，大型商业零售企业在自身发展的各个环节都涉及到税收筹划的问题，对企业的管理能力、盈利水平都将产生直接而深远的影响。税收筹划工作具有较强的专业性，受国家税收政策的影响很大，企业需要在日常经营管理过程中，敏锐把握市场供需、着力提高市场份额，在营造氛围、引领消费、实现收益的过程中不断贯彻税收筹划的理念，严格控制涉税风险，降低企业实际税收负担，最终实现企业经济效益和社会效益的共同提升。

参考文献：

[1]李雪婷.商业企业销售方式的选择与纳税筹划[J].现代商业，2014，32：249-250.

[2]刘立曦.企业平销返利方式的纳税筹划研究——基于财务利益最大化目标[J].中国市场，2016，11：133-134.

[3]张月环.试论当前企业返利纳税筹划的策略选择[J].企业改革与管理，2014，1：165-166.

作者简介：

商业零售企业的工作计划 篇9

一、会议名称：集团年度总结表彰会

二、会议主题：总结工作，表彰先进，展望未来。

三、会议主持人：、四、会议

时间：年月日（暂定）

四、会议地点：

五、出席人数：集团领导、,合计约人；

六、评优具体标准及内容：见附件《优秀员工及优秀团队评选方案》

七、节目表演：

1．节目要求：形式以歌曲、舞蹈、小品、朗诵等为主；以表现公司的日常工作、生活为题材，反映公司的发展历程，体现员工的精神面貌为宗旨。

2．节目数量：；

3．审核时间：年月日——年月日之间

八、会议工作组：

1．秘书组：负责会议进行过程中与会人员的发言的提示，控制娱乐节目时间及顺序的正常进行。负责部门：总经办

2．资料组：制发会议通知、请柬和邀请函等，编写会议方案、议程及领导人发言稿的收集和准备等。负责部门：总经办

3．组织组：

①负责会前评选项目及奖项排序的最终确定和奖金的到位情况。负责部门：人力资源部

②负责会中与会人员签到，编排位次，检查引领与会人员入席。负责部门：部

③文化娱乐活动的组织与安排。负责部门：人力资源部

④负责会后会场所有设备的清理，收回。负责部门：总经办

4．宣传组：负责会场的背景布置以及音响效果、灯光等、会议的宣传报道以及摄影、录像等工作。负责部门：企划部

5．后勤组：①负责会前各奖项锦旗、证书的制作等。负责部门：企划部

②负责主席台排名及座次的布置。负责部门：总经办

③负责会场中间信息的传递、茶水等安排工作。负责部门：部

④负责会场各种零星会议用品、资料的收尾工作。负责部门：部

6．保卫组：负责会场秩序以及清退会场中无关人员，保证会议地点的安全。负责部门：保卫部

总经办

商业零售企业的工作计划 篇10

本报讯：4月2日，拓索(中国)公司在京发布了《2008-2009银行客户满意度排行榜》。

据该项目负责人权文洁介绍，此项研究是中国首次以商业银行多项综合业务为标准来考察银行满意度，也是拓索(中国)独立开展的第三方满意度测评项目。

据悉，该调查是由拓索(中国)联合搜狐理财频道共同开展的，通过搜狐的网上调查平台实施，采用银行个人客户满意度问卷的定量调查方式。本次调查的银行范围包括了中国工商银行[4.35-0.46%]、中国农业银行、中国建设银行[4.92-0.61%]、中国银行[3.29 0.00%]等四大国有商业银行以及12家股份制商业银行，还包括了部分地方性商业银行。

拓索(中国)总经理徐景奎博士告诉记者，本次研究内容覆盖了零售商业银行的各项业务类型，包括营业厅业务、银行卡业务、个人信贷业务、投资理财业务、VIP贵宾服务、电话银行业务、网上银行业务等7个模块。调查期间共收回有效问卷4684份，覆盖全国31个省、直辖市，尤其在北京、上海、广州、深圳等经济较发达地区，样本量均达到统计显著性要求。

徐博士指出，本次满意度研究从银行的服务文化、产品设计、价格价值、品牌声誉等四个支柱指标出发对各银行的多项服务内容进行了归纳和分析。采用拓索(中国)公司独有的Loyalty RX客户满意度-忠诚度模型。

根据结果显示，目前国内银行客户综合满意度指数为72.1(见附录1)，处于比较满意的水平。多个客户接触点的评价表明银行的服务流程正在得到贯彻，客户已经获得了较规范的服务，但是在此过程中，客户体验的愉悦感仍然有待加强。在各银行服务业务模块单项上，招商银行[13.26 0.00%]实力不凡，同时在投资理财和电话银行两项业务上摘冠，而国有四大银行均未有涉足榜首位置。

本次调查还发现，全国不同大型城市的客户满意度表现差异较大。山东青岛、浙江杭州的客户对银行服务的评价较高，分别达到79.7分和76.3分；而广州、深圳的客户对银行服务的评价相对较低；北京的客户满意度水平与行业整体表现基本持平。项目负责人告诉记者，客户满意度水平在受客观服务水平的影响的同时，还会收到客户期望的影响，南方城市的服务业较发达，客户通常对银行有更高的服务期望(见附录2)。

在银行各项个人业务中，营业厅业务、个人贷款业务、投资理财业务客户满意度水平偏低，而信用卡业务、电话银行业务、网上银行业务及VIP贵宾服务客户评价相对偏高(见附录3)。客户对营业厅业务最不满意的方面为“营业厅等候区设施(含书报架、饮水设施、卫生间等)不完善”、“等候时间过长”、“业务窗口分配不合理”和“不能提供专业建议”等；目前客户对个人贷款业务不满意的方面主要集中于“还款期提供的服务不周全”，如“还款期遇到问题没有专人解决”、“银行不主动提供还款清单或者还款计划单”以及“贷款利率偏高”等；多数客户对银行投资理财业务不满意的方面集中于“投资理财项目收益不理想”。

本次调查表明，客户对银行的“贵宾业务”较为满意,对贵宾服务的银行“工作人员的态度”、“服务专业性”和“服务效率”表示认可；针对电话银行和网上银行业务而言，客户对其“安全性” 持有较高的满意度，客户对于电话银行“客服人员的态度”、“便捷性”和“服务效率”也给与了较高的评价。

拓索(中国)公司在未来5年内将长期关注国内银行业服务表现的变化，每年将发布银行客户满意度指数和银行满意度排名结果。

附录(调查结果)：

1、各银行综合客户满意度及各服务单项客户满意度排行榜(前10)

2、重点城市银行综合满意度排行榜(前10)

3、各业务类型银行客户满意度排行榜(7个业务模块)

商业零售企业的工作计划 篇11

司徒文聪认为，电子商务的快速发展对传统商业的冲击是致命性的，传统商圈必须进行一次脱胎换骨的自我革命，要引入生活体验和精神文化的相关要素，把单纯的购物扩容升级为以娱乐休闲、文化体验为主要特征的一种新的生活时尚。

张国正向与会者披露了一个戴德梁行最新的调查研究数据：到2015年，上海有42%的新增的项目会落地在外环以外，内外环间占34%，内环内是24%。今后，业态最丰富的商圈将出现在外环以外。

黄浦区金融服务办公室主任江锡洲作为论坛嘉宾接受参会者提问时谈到，三区合并后的新黄浦区，已经形成了“一带、两街和五个功能区”。江锡洲还披露：现在外滩金融集聚带已经汇聚了629家核心金融企业；新天地区域内有一幢写字楼，一年的税收是22亿，成为沪上最高。

零售企业商业地产经营模式研究 篇12

关键词：商业地产,零售企业,运营模式,地产经营

一、加盟出租模式

所谓加盟出租模式, 是指由零售企业来寻找合适的开店地址, 长期承租或购进土地和房屋, 然后将店面出租给各加盟店, 获取其中的差额, 赚取利润。

加盟出租模式的最佳诠释者是麦当劳公司。麦当劳在中国开设的第一家分店位于北京东单大街与长安街接口处的黄金地段。20世纪80年代末麦当劳进驻时, 人们尚未意识土地的价值, 后来王府井改造, 麦当劳因拆迁的土地补偿大赚一笔, 人们才感受到麦当劳投资房地产眼光之犀利。麦当劳并不只是卖快餐的了, 当它总结出一套科学合理的制造快餐的程序、店面摆设的规则、店铺选址的秘诀, 并最终利用麦当劳响当当的牌子以特许经营的方法扩张时, 麦当劳在很大程度上已变成了一家在全球100多个国家拥有数万块黄金地段的商业地产开发商。

加盟出租模式这种经营模式的特点 (图1) , 是把第一债权人的权利转让给了零售企业, 以使它能具备从银行取得贷款的资格。这既解决了加盟者开店的资金困难, 又增加了零售企业的收入, 同时, 通过控制房地产, 更有利于零售企业对受许人的管理。零售企业在租下看中的店铺的时候, 可以利用名牌的筹码压低店铺的价格, 出租店铺的时候则也因为对商业地产的专业分析而抬高价格, 从而形成其清晰的获利模式。与专业地产投资和开发商相比, 加盟出租模式的成功之处在于:前者是在努力复制一批相同风格的商业地产项目, 但本身的商业经营并不强势, 至少没有形成品牌, 而后者是已经在商业经营方面形成了相当强势的品牌, 其专业的商业经营分析能力容易得加盟商的信任。

加盟出租模式这种经营战略的实施要点是: (1) 进行专门的店铺选址规划来服务加盟商。像麦当劳的选址就是一件极为重大的事情, 通常一个店的开与否都要经过三到六个月的考察, 考察的问题极为细致, 甚至涉及到店址是否与城市规划发展相符合, 是否会出现市政动迁和周边动迁, 是否会进入城市规划红线。进入红线坚决不碰, 老化商圈内坚决不设点, 纯住宅原则上也不设点。而很多国际零售业巨头, 也都有一个极端专业而高度秘密的高薪团队来负责新店选址规划。 (2) 制定一套科学合理的经营程序、店面摆设的规则和具有竞争力的商品。加盟商会愿意加盟, 看中的就是品牌效应和成熟的经营手法, 这是此经营模式的必须条件。

二、订单地产模式

所谓订单地产模式, 就是对商业地产运作程序的一个局部改变, 即在地产开发之前确定主力商家, 并按照主力商家的要求对项目进行规划。在国内, 大连万达集团首创了这种“模式”。

大连万达集团与沃尔玛、欧倍德等国际著名商业连锁企业通过签订长期的合作协议建立战略联盟关系, 其所建的商业项目在开工之前就与跨国商业巨头进行谈判, 吸引这些商业巨头进驻其主力店[1]。这些零售业巨头进入中国后, 为了抢占市场, 必须“商业地产先行”以解决“选址难”的老问题。2000年, 沃尔玛加盟万达集团“订单地产模式”, 此模式吸纳世界500强中诸多企业, 堪称中国首例。万达捆绑沃尔玛成为早期合作的典例, 万达项目开发到哪里, 沃尔玛就开到哪里, 沃尔玛以这种捆绑式开始探路中国商业地产。最近, 家乐福同样加盟了“订单地产模式”。

订单地产模式的特点, 是在商业模式、地段选择、主力店组合、商业业态等四个方面均打破常规, 大胆创新, 彻底颠覆了传统商业地产开发模式的一系列困惑, 避免了开发与商业的脱节、管理与招商的矛盾、业态与经营的短视。而且零售企业一般都要求其在经营的各个环节压缩成本, 如果自己经营商场、购物中心利于其成本控制。而购物中心、商场是商业和零售业赖以经营的场所, 二者息息相关。零售企业为了在抢占市场中有更多的话语权和控制权, 从而控制产业链的节点, 以便配合企业本身的发展[2]。

订单地产模式对于大型零售企业来说, 是一种“资本+商业”的新模式, 有一个强大的地产商帮助其解决购物中心的选址以及物业建筑的问题, 对企业本身的发展和扩张都非常有好处[3]。而且通常情况下, 主力店的租金水平相对于非主力店的租金水平要低的多, 这一方面是主力店的品牌因素所致, 另一方面也是主力店经营面积较大而形成的规模优势。而且这种模式也避免了开发与商业的脱节、管理与招商的矛盾、业态与经营的短视, 对于降低项目的风险非常有好处 (图2) 。

订单地产模式的主要实施过程是: (1) 零售企业与地产开发商结成战略合作伙伴关系, 共同选址、共同设计, 整合地产开发商和零售企业的资源, 形成在市场研究、规划设计等方面的合力以降低市场研判失误和规划不当的风险。 (2) 零售企业以自身的品牌影响力帮助开发商在整个项目的推广过程中吸引中小商家的进驻和消费者的光顾, 以降低招商和经营的风险。

三、地产扩张模式

所谓地产扩张模式, 就是指零售企业大量购买商业用地, 出租或自用以降低成本和取得盈利, 并利用土地增值的机会达到企业扩张的目的。

由于近年来中国很多城市的房价一直没有停止过上涨的脚步, 因此土地已经成了最重要的资产。对于拥有自有土地的百货企业来说, 土地增值的机会甚至已经远远超过它本身所经营的百货的价值。很多百货商店当年改制的时候都用较低的价格买下了土地, 像1992年杭州解百改制的时候, 购买了10多亩地的50年使用权, 一共花了3000多万元。房价不断在涨, 现在西湖边解百附近的商铺均价都超过了每平方米3万元, 如果按解百10万多平方米的面积计算, 解百的大楼账面就达到了惊人的数字[4]。而在百货业外, 家电零售业巨头国美, 2005年也开始购买土地。2005年4月国美置业以总价8.05亿人民币的巨资购入北京市丰台科技总部新区核心商务区35.39万平方米公建用地的土地使用权, 用于建设酒店、会展中心、综合办公楼、购物中心、高档休闲娱乐场所等, 同时, 一个规模达3万平方米的国美电器音像商场, 将成为国美电器连锁中最大的旗舰店。

地产扩张模式的特点, 是零售带来的现金流正好满足地产的大现金需求, 形成商业地产高利润与商业高现金流的互补效应。而且, 做商业地产有利于发挥零售企业的长处, 商业业态是其最熟悉的领域, 也是专业人才最丰富的领域 (图3) 。

地产扩张模式这种经营战略的主要实施过程是: (1) 依靠零售企业本身对于商业地产市场的熟悉以及由此而来的专业判断, 再加上零售所带来的庞大现金流, 大量购买商业用地。 (2) 利用所购买的商业用地增值的机会进行资本扩张, 将这些商业地产出租或自用以降低成本和盈利。

四、整买零卖模式

所谓整买零卖模式, 指零售企业直接参与并主导商业物业的选址, 用资产的形式与开发商形成强耦合, 并在项目之初即与开发商建立完善的开发商退出机制, 获得项目建成后的资产处置权, 然后再分割产权式销售, 部分持有, 统一经营。

颐高集团成立于1998年, 是中国最具竞争力的IT服务商之一。很多电脑城和卖场都是用租赁的方式经营的, 而颐高却选择了一条独特的路, 采取买下产权或自建的方式, 再分割产权式的销售, 部分持有, 统一经营, 形成了独特的整买零卖模式。[5]颐高集团是中国数码连锁三强, 电脑卖场本身与超市类、电器卖场类不同, 颐高卖场销售的产品是IT、数码产品, 往往每一种产品都需要由专业的商家经营, 无法像其他类型的零售企业那样完全自主经营, 只能采取招商经营的方式。

整买零卖模式的特点, 是零售企业通过购置、联合开发等形式获得房屋的产权处置权, 并在此基础上建立兼顾商业经营和物业资产的资本运营模式。在这种模式下, 商业经营商同时承担卖房、管房的双重角色, 极易受到投资人的信任和市场的追捧;强制性返租合同约束和大业主身份的资本杠杆, 可以维持整体商业的稳定经营, 让投资人理性投资并获得理性回报, 商业地产的整体资本链得以顺利完成 (图4) 。

整买零买模式的主要实施过程是: (1) 资产介入商业地产开发, 建立完善开发商退出机制, 完成开发商的资本周期投入并获得合理回报。 (2) 通过物业资产的部分销售、物业抵押、经营型贷款或引入信托投资等形式, 平衡前期资产投入。 (3) 部分物业长期持有, 其余大部分物业分割产权式销售, 统一经营, 通过持续经营获得持续的商业收益, 物业增值, 满足投资人、信托基金的投资回报。

五、联营出租模式

所谓联营出租模式, 是指零售企业从开发商手里整体租下铺面, 再把多余的场地转租给其他商家, 从中赚取差价利润。

好又多就常用分租的手法降低成本。以好友多杭州黄龙店为例, 一般来说, 该店月销售额在1800万到2000万元之间, 按毛利率20%计算, 利润在360万到400万元之间。而该店一个月的租金就要150万元, 还有基本设施、折旧、人事、促销等各种费用。在2000年刚开业的时候, 他们的起始租金每个月120多万元, 而当时其每个月营业额只有几百万元, 一楼的出租费也只有几十万元, 每月都要亏几十万元。而现在该店人气旺盛后一楼商店街的50来家店铺的租金就能抵消整个店的房租, 真正实现了“零租金”的运营。[4]而其他大型超市也越来越多采用这种经营策略, 像2004年物美杭州文一店在重新装修的时候就在一楼大大增加了联营区的面积, 而2006年家乐福杭州涌金店更一口气租下了杭州涌金广场一楼3000平方米的面积新增为超市的联营区域, 2006年刚开张的世纪联华杭州运河购物广场, 则干脆辟出了约一半的面积作为超市的联营区。[6]

联营出租模式的特点是, 不仅可以摊薄零售企业的租金、减少经营风险, 而且能够让来超市购物的顾客享受到一站式购物的便捷, 与品牌商互补经营、互惠双赢。在品牌商看来, 超市庞大的客流量都是他们的潜在客源, 来逛超市的顾客目的明确, 就是为了购物, 而且和沿街商铺人流所具有的戒备性不同, 这里的顾客心态比较放松, 具有较强的消费购买力, 落户大超市联营区, 可以免去人气危机的担忧, 经营风险也随之降低。因此, 联营出租模式对于零售企业和品牌商来说是一种低风险、高收益的双赢模式 (图5) 。

联营出租模式这种经营战略的主要实施过程是: (1) 选择合适的商业中心, 整体承租, 统一规划管理。 (2) 将经营区分为三大部分:自营区、出租区和联营区。自营区作为大卖场自用, 出租区租给各个小商家, 联营区是零售企业与商家共同管理经营。

参考文献

[1]何芳.浅析商业地产的投资运作[J].中国房地产, 2005, (4) :34-35.

[2]庞建新.沃尔玛的中国地产生意[J].经济, 2005, (6) :84-86.

[3]沈弥雷.论商业地产的订单模式经营[J].商场现代化, 2006, (12) :58-59.

[4]张云山, 莫利萍.商业地产迎接花样年华[N].钱江晚报, 2004-8-8.

[5]翁南道, 林平.商业地产运营模式研究[J].商业时代, 2006, (24) :27-28.