零售商业商品采购管理

零售商业商品采购管理（精选3篇）

零售商业商品采购管理 篇1

商品削价是指企业的商品由于残损变质或质量低劣, 不能按原售价出售, 或由于商品款式陈旧过时, 不适应市场的需要, 或由于企业经营管理不善, 造成商品呆滞积压等原因, 企业对这类有问题的商品, 只能按低于原进价的售价出售, 即进行削价处理, 以减少库存积压, 加速资金周转。商品削价在商业零售企业是普遍存在的, 因此加强商品削价的会计核算, 合理处理商品削价产生的损失有一定的现实意义。近年来, 对于执行新企业会计准则的商业零售企业, 商品削价的会计核算存在一定的争议, 本文拟就此作一些浅显的探讨。

一、商品削价会计核算的意义

2006年颁布的新企业会计准则并没有涉及商品削价的会计核算, 甚至取消了原来在《商品流通企业会计制度》中用于核算商品削价的会计科目“商品削价准备”。因而商业零售企业的广大财务人员各执己见, 争议颇多。尤其是实行“售价核算, 实物负责制”的商业零售企业, 由于其设置的“库存商品”、“商品进销差价”科目分别是按含税的零售价与含税的进销差价来核算的, 因此进行削价商品损失核算时显得更为复杂, 各商业零售企业各行其是, 无统一之规。

对削价商品损失的核算, 看似问题不大, 但能否处理得当, 将会对企业的经营管理产生深远的影响。因为企业如果能合理进行商品削价的会计核算, 就能分散企业的经营风险, 反映企业库存商品的实际状况, 加强经营管理;如果能及时地处理商品削价产生的损失, 就能将损失合理地体现在损益中, 真实准确地反映企业的财务状况。

二、当前商品削价的核算处理方法及其弊端

当前, 商品削价的核算处理方法主要有以下两种:第一种, 提取商品削价准备, 以弥补商品削价损失。采用此方法的企业, 逐月按进价计算的库存商品期末结存额的一定比例提取商品削价准备, 计入商品销售成本。提取时, 借记“商品销售成本”科目, 贷记“商品削价准备”科目。当商品削价损失发生时不论库存商品是按进价记账还是按售价记账, 都不用调整“库存商品”科目的账面记录, 而是编制相反的会计分录予以弥补, 即借记“商品削价准备”, 贷记“商品销售成本”科目。

这种方法仍然按照1993年实施的《商品流通企业会计制度》的规定来处理, 对于执行2006年颁布的新企业会计准则的企业是不适用的。而在没有实际发生削价损失的情况下就预先提取商品削价准备, 既不符合谨慎性原则, 也不利于商品削价准备的核算和管理。某些企业甚至把“商品削价准备”作为调节器, 任意调节利润, 给审计和监督工作带来困难。

第二种方法是不提取商品削价准备。不提取削价准备的企业, 可以在商品削价损失发生时直接转销, 将损失体现在当期的损益中。会计处理如下:

1.库存商品按进价记账的核算。如果企业的库存商品是按进价记账, 则在商品削价损失发生时, 按低于原进价的新售价贷记“主营业务收入”科目和“应交税费——应交增值税”科目, 按高于新售价的原进价结转商品销售成本以此来体现商品削价后的实际情况。

2.库存商品按售价记账的核算。如果企业的库存商品是按售价记账, 在商品削价损失发生时按低于原进价的新售价贷记“主营业务收入”科目和“应交税费——应交增值税”科目, 按高于新售价的原售价结转商品销售成本。月末削价售出的商品和其他已售商品一起分摊已售商品进销差价。即削价商品还是按削价前的进销差价额调整商品销售成本, 将商品销售成本调整为原进价成本, 并将削价损失体现在当期损益中。月末分摊商品进销差价并调整“主营业务成本”科目。

这种方法存在以下几个弊端:一是进行账务处理的时间错了, 即削价损失应在削价的当期就进行账务处理, 而不应在取得削价收入之后再进行。二是对于实行“售价核算, 实物负责制”的零售企业, 发生削价的库存商品的账面价值没有进行调整。如果发生削价的商品到期末仍然没有出售, 则报表和账簿上反映的库存商品价值就与实际不相符。

三、新企业会计准则下商品削价核算初探

(一) 账务处理时间的确定

商品削价应该在当期进行账务处理, 而不应该在取得削价收入之后处理。其理由有两条, 其一, 商品削价在当期不进行处理不符合《企业会计准则第1号——存货》中关于存货计量的规定。《企业会计准则第1号——存货》第十五条明文规定:“资产负债表日, 存货应当按照成本与可变现净值孰低计量。存货成本高于可变现净值的, 应当计提存货跌价准备, 计入当期损益”。商品发生削价, 其售价已经低于进价成本, 应当计提存货跌价准备计入当期损益。但若在削价收入取得之后进行账务处理, 由于削价商品不大可能在短期内销售一空, 往往很难在当期取得削价收入, 从而也就无法确定削价损失能否计入当期损益。而在削价当期就进行账务处理, 既能保证削价损失计入当期损益, 又能保证资产负债表上体现的是真实的存货价值。

其二, 商品削价的会计处理在取得收入之后进行, 会给实行“售价核算, 实物负责制”的零售企业的会计核算和实物负责人的工作带来困难。首先, 它给实物负责人的盘点和作账造成麻烦, 因为在未完全取得削价收入前会同时存在已取得的削价收入和未卖出的削价商品, 而此时实物负责人的削价商品仍然是按原售价核算的, 所以实物负责人在盘点和作账时就会很困难。其次, 会给会计核算带来麻烦, 因为在未完全取得削价收入的时候, 已取得的削价收入应如何处理, 是否应与正常商品销售收入分开, 在有关会计制度中都没有规定, 导致商业零售企业各行其是。

综上所述, 按照《企业会计准则》的有关规定, 商品削价应该在当期进行账务处理。

(二) 具体账务处理

商品削价的会计处理必须区分商业零售企业的库存商品是采用进价记账还是采用售价记账。库存商品采用售价记账的企业, “库存商品”科目是按含税零售价核算的, 所以该科目核算内容包括三个部分, 即:进价成本、进销差额和增值税销项税额。由于增值税销项税额不属于企业的收益, 商品削价时, 必须将调整后的新售价换算成不含税的价格与商品进价成本进行比较, 才能计算出实际发生的损失。按照不含税新售价与进价成本的差额计提存货跌价准备, 即借记“资产减值损失”, 贷记“存货跌价准备”。同时, 借记“商品进销差价”、“存货跌价准备”, 贷记“库存商品”。需要注意的是, 根据《企业会计准则——应用指南》中关于“商品进销差价”科目的规定, “商品进销差价”科目的余额在贷方。即当发生商品削价时, 由于新售价低于原进价, 在调减“库存商品”科目的同时, 调减“商品进销差价”的金额应该以削价商品原来产生的商品进销差价的金额为限。这样才能避免“商品进销差价”科目的余额出现在借方。

如下例所示:

某电器商城有一批电风扇, 采用售价记账。原售价1500元, 进价1200元, 因换季进行削价, 新售价为1170元。有关购进、削价、出售以及结转本年利润的账务处理过程如下。

1. 购入商品

2. 商品削价

注:商品进销差价的冲减以原商品产生的商品进销差价的余额300元为限, 不足以冲减的部分由存货跌价准备弥补。

3. 削价商品出售

4. 结转本年利润

这样进行账务处理思路清晰, 简便易行, 更重要的是完全遵循新企业会计准则的有关规定。首先, 商品发生削价时计提存货跌价准备, 符合《企业会计准则第1号——存货》中关于“存货成本高于可变现净值的, 应当计提存货跌价准备, 计入当期损益”的规定。在资产负债表日, 即使这批削价的商品没有售出, 企业发生的损失也已经通过“资产减值损失”科目被及时准确地反映在报表上。同时, “存货跌价准备”作为存货的抵减科目, 使资产负债表上的“存货”项目反映了商品发生削价后的真实价值。其次, 商品发生削价, 及时调减“库存商品”和“商品进销差价”科目的余额。对于采用“售价记账, 实物负责”的企业, 避免了原来对库存商品不进行任何调整, 账实核对困难的混乱局面。第三, “商品进销差价”科目调减的金额以原削价商品产生的余额为限, 不足的部分由存货跌价准备弥补, 符合《企业会计准则——应用指南》中关于“商品进销差价”科目的规定, 避免“商品进销差价”科目的余额出现在借方。

如果商业零售企业的库存商品采用进价记账, 则不涉及“商品进销差价”科目的核算, 相对比较简单。发生削价时按不含税新售价与成本价的差额计提存货跌价准备, 借记“资产减值损失”, 贷记“存货跌价准备”。削价商品售出时按进价结转成本, 同时结转“存货跌价准备”。商品出售及结转利润的会计处理同上例, 在此不再赘述。

四、商品削价的涉税处理

关于商品削价损失进项税额是否转出的问题, 有人认为削价损失部分的进项税额在购进商品时已进行了抵扣, 因此, 企业在削价出售商品时, 就应将由于削价销售商品损失部分的进项税额予以转出。

笔者不同意上述观点。理由如下:第一, 商品削价损失的进项税额转出会造成重复征税。从计税原理看, 增值税是对商品生产和流通中各环节的新增价值或商品附加值进行征税, 削价商品售出后并不一定立刻离开商品流转环节。由于地区差异、市场行情、销售信息、季节变化等因素的影响, 在某些区域削价销售的积压货物, 在其他区域可能是行销商品;前者的削价损失, 可能转化为后者的销售收入。诸如此类经营性削价, 会引起增值税额的波动, 如果把商品削价损失进项税额予以转出的话, 会造成总体上的重复征税, 加重税负。

第二, 商品削价是指商品因市场行情变化、季节变化或商品本身质量、性能的自然变化等原因, 以低于原进价的售价销售商品。《增值税暂行条例》第十条规定:“非正常损失的购进货物及相关的应税劳务的进项税额不得从销项税额中抵扣”。而最新修订的, 于2011年11月1日起实施的《增值税暂行条例实施细则》第二十四条对条例第十条所述的非正常损失做出了明确解释。即非正常损失是指因管理不善造成被盗、丢失、霉烂变质的损失。而商品削价造成的损失显然不属于这种损失, 因此, 商品削价损失进项税额转出于法不合。

摘要：2006年颁布的新企业会计准则并没有涉及商品削价的会计核算, 因而商业零售企业的广大财务人员各执己见, 争议颇多。本文结合实例, 对新企业会计准则下商业零售企业商品削价的会计核算作一些探讨。

关键词：商品削价,新企业会计准则,会计核算

参考文献

[1]沈烈, 张西萍.商品削价处理中存在的问题及对策〔J〕.财务会计, 1996 (4) .

[2]孟德军.浅谈商品削价准备的会计处理〔J〕.上海会计, 1997 (6) .

[3]刘汝燮.例释商品削价准备金的计提和核算〔J〕.四川会计, 1996 (3) .

零售商业商品采购管理 篇2

本文来源：《店长》2011年10月号 作者：胡战平

我从商业模式和人事管理两个方面简要地阐述我对零售的一些认识，当然，这只是我个人的一些经验总结和工作体会，必有疏漏和不当的地方，还需要我对零售行业进行更深入的了解。

我对商业模式的理解

商业模式的成功与否对于企业的发展起着决定性的作用，因为商业模式决定了企业利润的来源，更是企业保持和提升市场占有率的推动剂。我认为，保证商业模式成功的基础需要扎实的根基，也就是一套标准的科学化的商业操作流程，而不是某个人的英雄主义。不过，我不是认为制度优于人的意识，而是强调标准化的商业操作模式是商业成功并做大做强的基本条件。其中，店长或者其他职能部门经理的任务是保证流程灵活顺畅地运转。

从门店的角度来说，我把零售企业的商业模式分为五个大块，以此作为我日常工作的基本内容。

1.做好科学化的商品品项管理。

我认为，虽然零售的业态各有差异，但是商品陈列的出发点都是按照一定逻辑，以兼顾消费者审美观念和商家商业战略的需要来陈列的。

对于连锁企业来说，需要制定相对统一的商场风格，也就是说，公司内所有门店都要遵照统一的商品美化陈列规则，代替以往以个人意识、仅凭经验来决定陈列的模式，这种方式的前提是公司的标准陈列模式须是经过实践检验并获得成功的。

有了统一的风格，对于一家企业的忠实消费者而言，不论去哪一家公司的连锁店，因为卖场格局和陈列逻辑大致一样，所以他们都能方便地找到他们需要的商品。实践证明，按照规范有效的原则去陈列商品，不但能更好地满足消费者的消费习惯，而且也提高了门店单位面积的产出率。

2.合理的订货和补货。

有货是硬道理，是保证营业额的基本条件，我们要保证来商场的顾客对一些常规商品的需求都能满足，而一些季节性和战略海报的备货，在我们公司是需要主任下手工订单与供应商确认的。我公司强调合理的订货流程和订货周期，这是保证商品高效周转的基础。

很多商品的备货主要是采销部门在做，而门店则要及时关注库存结构，尤其是优势库存，按照各型号和一定的价位段形成一个贯穿各大品牌优势的促销品类汇总，这些优势品类又应该是经常根据市场的变化不断淘汰更新的，目标是库存结构在价格上始终保持价格优势。

3.库存控制。

虽然门店不具体进货，主要由采销部门负责，但是库存控制对于整个公司的正常运转非常重要。

我公司采取同一地区统一配货的原则，各家门店共享一个大仓库，所以合理的库存天数极为重要。除非你能保证大量进货又能保证高周转率，否则留在仓库里的商品不但占有企业大量的现金流，而且长期卖不出去还会形成滞销，特别是家电类产品和季节性商品，推陈出新速度较快，一旦成为滞销商品以后，必须以较大的折扣或者别的方式才能卖出去。

针对库存问题，我公司的解决办法是从订货源头上入手，成立订货审核小组，杜绝一些盲目的订单。针对不同种类的商品，设定不同的库存天数，并规定该分类高于额定库存天数必须先清理库存才允许进货。其次，每个月会出一张90天和180天以上的滞销商品清单，要求门店在指定期限内解决，并把滞销商品的清理率加入到月度考核中。处理滞销商品时厂家往往不愿意承担较高的打折费用，但是滞销商品没有到一定的折扣一线员工处理起来确有难度，所以需要我们提前与厂家沟通，另外，滞销商品的提前预警是能够在最小损失范围内处理完滞销库存的基础工作。

4.毛利控制。

毛利控制是保证企业利润来源最重要的一个方面，我公司是通过主推差异化经营的方式来实现利润最大化的，也根据制定了门店的考核方案，并通过额外激励的方式提高一线销售人员的积极性。

在我看来，毛利控制可以分为三个方面：一是合理市调与跟价，按照春夏秋冬四个季节对品类商品采取不同的价格策略，具体操作模式根据竞争对手来决定，目标是突出每个季节应季商品的价格优势，因为应季商品价格也是消费者最为敏感和关心的。

不少企业都有独立的市调部门，可以每周一次对战略商圈内的竞争对手进行价格市调，市调内容包括一般促销商品(即海报商品)和正常商品分类中的可比较商品。然后，通过实施跟价策略，保持我们低价先锋的地位。

市调部门每周提供一份价格指导书，指导书分两部分，第一部分是可比较商品高于竞争对手的价格信息，对此，按照低价原则我们一律跟价，对于跟价出现纯负毛利商品，我们可以第一时间通知厂家过来确认负毛利，并对那些每次市调都会出现纯负毛利的商品，要求复印竞争对手该商品的收银小票传给采销部门，希望针对此供应商某些商品进价进行更改，对于一些竞争对手海报商品跟价出现的负毛利，我们要求拿到海报第一天跟供应商协商补足我们由于跟价而出现的负毛利。

价格指导书的第二部分中价格低于竞争对手的商品信息，对此，必须回调价格，我们可以按照不同品牌进行不同点数的回调，从而保证我们低价形象的同时也不损失无谓的毛利。毛利控制的第二个方面是进行宏观调控，我们可以要求各家门店各个部门各分类对各个供应商的营业额占比进行统计分析，以此清楚地了解每个供应商的销售额在各部门分类中的占比情况。不同供应商有不同的年底返利，我们可以从图表中找出那些占比很大、年底返利

又很低的供应商，因为他们是我们毛利较低的主要原因。我们可以对这些供应商的占比设置上限额度，因为这些供应商在分类中的营业额占比越高，该分类的毛利率就越低。

同时，我们可以尝试做一些非一线品牌供应商的商品，因为这些供应商有比较好的合作态度和充足的赠品资源，他们的商品在海报促销的支持下同样会有比较好的销量，而且这些供应商的年底返利很高。如此，既能保证我们完成营业额指标，同时又能很好地完成毛利指标。而且对这些有良好合作背景的供应商进行促销扶持，降低了那些年返较低的一线大供应商的占比，并对他们起到了钳制作用，从而使他们由不合作的态度转化成按照我们的风格来做事。

毛利控制的第三个方面是利用一切可利用的资源，我们的原则就是尽量利用供应商手中的资源，因为这些资源如果到我们这里，就会流入到竞争对手那里，并由此打压我们。

5.组织促销活动。

我认为门店要提高单店经营质量就要在自行组织活动这条路上走得更远，门店重要节假日可以跟着统一的安排和节奏走，平常的活动可以自己组织。比如所有分类以两周为单位自行组织海报商品，海报商品或促销商品必须满足两大条件：一是价格必须足够劲爆;二是单个商品要么达到一定的销售个数，要么达到一定的销售金额。

促销活动要明确主题，并在规定时间内促销完毕后，及时回调价格，从而不影响正常商品的销售，也保证了促销期间对顾客的吸引力。

我主张把越来越多的商品以越来越低的价格卖给越来越多的顾客，谢绝黄牛批发，真正把优惠让给更多的消费者。我们公司现在打价格的海报往往只是吸引眼球，并不能保证每个看到海报宣传的顾客进店都能买到自己的商品，伤害了一部分看到海报进店顾客的感情，这会形成恶性循环，所打的报广对消费者的吸引力越来越差，浪费了公司的广告费。

价格战在所难免，但一味的低价并不可取。我把低价商品整个档期海报营业额总量跟踪与正常具有竞争力的海报商品总量跟踪相比，结果总体营业额反而减少了。其中原因有二：一是有些商品的价格大大低于供应商进价，必定导致供应商断货从而不能保证商品量的指标，提前备货也不能解决所有问题;二是因为恶性价格竞争不仅无法保证正常的毛利，而且还破坏了之前与供应商建立的良好关系，导致最后合作越来越困难。所以，我认为海报商品不是一味追求低价，需要融入更多的促销方式，在争取更多的赠品资源的同时与强势供应商一起维护市场的价格，既保证海报商品对消费者的吸引力，也起到制约竞争对手的目的。以上就是我对零售商业模式的一些理解。总而言之，一套科学化的商业操作流程确实可以让我们的工作始终向着正确方向发展，但是流程是需要改进的，也需要融入一些新的理念，这样才能提高管理者自身的业务水平。

我对人事管理的理解

我第一个工作的那家零售企业的部门经理在人事上的管理权限是相对广泛的，负责员工的招聘、培训、考评、激励四个环节，当然，在每一个环节部门经理必须接受正规的指导和培训。

我认为，一个成功的人事运转模式应该包括以下几方面：

第一，把好招聘质量关。

员工是卖场工作的中坚力量，在招聘过程中，先由人事对第一轮面试进行把关，控制简历的真实性及员工的稳定性，然后再由门店对该员工具体的商业知识和劳动能力进行评估，在两重考评下挑选员工，以符合企业的招工要求。每一家企业都会招聘员工，但在质量把关及对面试者的重视度上各有不同，让面试者觉得受重视和严格的把关是招聘的合适人才的基础。

第二，做好员工培训。

想让员工团结一致向同一个目标努力，我们就要通过各种培训来统一他们的思想。我们应该注重现场培训及理论培训，我们下达一个目标明确的任务以后需要给予新员工一定的帮助，任其发挥自生自灭的模式不利于员工融入整个团队，也不利于他更快的掌握工作标准。这个工作环节中，我觉得店长要掌握好的授权和指导能力。

第三，把好考评关。

这是在团队人员稳定状况下如何让能力各异的员工各施其职的关键之一。因为员工能力各异，所以应该给予的工资报酬及职位权利也各异，所以如何做到公正合理地考评员工的业务水平成了我们的一项日常管理任务。我们要在员工入职之初，就不同岗位员工的职业技能

考评标准做统一的培训，同时做到每月与员工进行工作沟通，从而在员工理解考评制度的基础上，公正合理地开展考评，达到给员工加薪并区分职业水平等级的目的。

第四，激励员工。

任何一个团队，要使员工从上至下地传递工作激情必定离不开激励。大部分企业没有特定的活动经费给予门店去组织员工活动，从而在物质上给予员工丰富的奖励，因此门店更多地是利用精神激励来达到同样的目的。

此外，我们可以在合理的福利上，如工会福利、节假日福利、医疗福利等方面，听取员工的意见并积极向上级领导争取;在工作之余，开展一些增强团队凝聚力的店内活动，获胜团队不但可以获得奖品，在店内公告栏还会张贴冠军照片以给予团队精神奖励;我们还可以通过开展各类技能大赛增强员工技能，如开展收银员的收银技能大赛、促销员的促销技能大赛，在这类比赛中也要设置一定的奖励，至于奖励的方式，可以通过员工调查得出的员工最受欢迎的方式，比如带薪休假、单位组织短期旅游、单位提货卡等，并在店内以明显标志突出这些工作之星及服务之星，对他们的工作予以全店的肯定。

零售商业商品采购管理 篇3

关键词：商品零售业,财务管理,绩效,因子分析

随着社会主义市场经济体质的不断深入, 我国商品零售业不断发展。统计结果显示, 2006年我国社会消费商品零售总额为8万亿元, 而2010年社会消费品总额已经增加到15.7万亿元。由此可见, 零售市场已步入火热的发展阶段并成为提高我国经济增长必不可少的成分。同时, 随着中国加入WTO以及对外开放程度的加深, 国外零售企业也不断进入中国零售市场, 使国内零售市场竞争的压力日趋增大, 中国零售市场成为国内外零售企业并存并竞争的双重市场。我国零售业的发展才刚刚起步, 许多方面都不及国外。企业的财务管理绩效是反映一个零售企业综合竞争力的重要指标之一, 零售企业通过有效衡量财务管理绩效, 可以使零售企业有效地进行财务控制并提高自身的竞争优势。可以说, 零售企业财务管理绩效的高低从一定层面上决定了该零售企业市场竞争地位的高低。因此, 采取合适的方法对我国商品零售企业的财务管理绩效进行有效地分析, 对提高该企业的财务管理及相关水平具有重要的借鉴意义。

1 我国商品零售企业财务管理的现状

目前, 我国零售企业数目大幅度增加, 范围大幅增加已是事实, 特别是21世纪以来我国有大批中小型零售企业快速发展起来, 吸引了大量国外零售企业投资中国。如沃尔玛、家乐福等巨头在中国范围内大量投资, 像折扣店、大型中型超市、商店等经营单位更是遍布全国各地, 店铺数目都已超过5000家, 销售额也都超过1000亿美元[1], 足见中国零售业发展之迅猛。本文将我国商品零售企业的发展势态概括如下:

(1) 业态创新力度不断增强, 主要表现在业态经营规模和种类。其中以业态经营规模来讲, 随着国外巨头在中国商品零售市场的崛起, 国内大中型零售企业也有良好的发展势头, 新型业态数不断目增加。就业态种类而言, 我国每家零售企业就有超过2.4种零售业态, 相比20世纪90年代已有很大的提高。 (2) 经济规模不断扩大, 发展速度相当快。据调查, 我国大中型城市的零售企业平均收入额约有100亿元, 经营面积平均有70万平方米。当前我国零售企业平均销售额增长率已超过40%, 如物美集团销售增长率已超过75%。[2] (3) 财务管理方面, 我国零售企业该能力也迅速提高, 其中在成本控制方面, 国内零售企业的经营管理费用相比过去得到缓和, 净利率有明显的提高;在融资方面, 企业营业利润率均值超过2%, 表明融资规模得到扩张。

尽管如此, 我国商品零售企业整体上还处于粗放型发展阶段, 与国外发达国家零售企业相比还有很大差距。目前, 我国商品零售企业财务管理大部分处于分散式经营管理, 也有一些是部分集中式管理, 而集中化的财务管理却鲜为人见。我国商品零售企业财务管理内部矛盾突出, 财务管理的观念比较陈旧, 尚存在很大的问题。这些问题可概括为以下两点:

(1) 财务管理内部矛盾显著。我国许多中小型商品零售企业过分地追求利益最大化和企业集团化, 导致与零售企业的财务控制权观念模糊。我国零售企业刚刚起步, 但众多中小型零售企业想一步登天, 追求集团化路线, 结果由于自身的基础设施与财务管理制度尚未完善, 导致集团化环境下各企业不能很好地根据不同业务实行财务分权, 致使集团内部资源严重浪费, 不能协调, 直接影响商品零售企业的规模效益。

(2) 企业内部财务人员综合水平不高, 企业投资决策不合理。由于我国零售企业正处在快速发展阶段, 因此必须要有高素质的财务人才对企业财务管理绩效进行合理的分析, 从而正确地进行投资决策。而我国零售企业整体财务人员素质不高, 财务人才较少, 使得企业财务管理基础分析和数据挖掘得不到深入, 而且无法合理度量指标进行企业财务管理绩效的分析, 因此无法根据实际财务数据很好地进行财务分析。

从财务管理整体而言, 财务控制的过度分权由于影响了零售企业内部的财务管理, 使得财务控制本身的稳定受到威胁, 主要表现在财务制度和资金两个方面:

(1) 无论是大型还是小型商品零售企业都必须贯彻实行统一的财务管理制度, 这是零售企业充分发挥职权, 建立经营管理的良好环境的基本要求。零售企业的财务管理制度一般包括财务管理基本制度、成本管理制度、财务报表制度等, 商品零售企业若想提高经济效益, 获得市场竞争地位, 首先必须使这些制度得到充分贯彻。

(2) 零售企业的发展必须有资金的支持, 因此企业内部需加大资金管理, 协调资金融通, 从而保持企业的经营能力。而我国零售企业大都追求利益, 不注重建立良好的资金管理体系, 加之财务控制的过度分权导致企业内部融资受阻, 从而不能对资金进行有效控制。

2 我国商品零售企业财务管理绩效分析

根据财务管理绩效来评价零售企业的财务管理是商品零售企业衡量财务管理的一个重要手段, 评价一个企业的财务管理绩效有很多方法, 其中典型的有DEA分析、主成分分析和因子分析等。为简便起见, 本文只采用因子分析的方法对我国零售企业的财务管理绩效进行评价。

零售企业财务管理有很多反映指标, 但是这些指标之间可能存在高度的相关性, 因此罗列这些指标进行分析不免出现反复性, 影响研究结果。对此当然要寻找有效途径对这些指标进行筛选改进使得最后选出较少的几个不存在相关性的综合性指标代替原指标, 而这些新指标又可以充分反映原指标的全部信息。而因子分析就是可以实现这种目标的有效方法之一。

2.1 因子分析模型

设有n家企业作为样本, 根据因子分析初步结果反映的特征值及其对应的贡献率, 将企业的数据指标筛选为p个综合性指标:X1, X2, …, XP, 其中这p各指标可以综合反映原指标的大量信息。于是企业数据可用如下矩阵表示:

通过某种算法 (一般使用方差最大法则, 即满足F1是X1, …, Xp的任意线性组合中方差最大的, 而Fp又是与其他Fi不相关而且是X1, …, Xp的任意线性组合中方差最大的) 使p各指标之间形成线性关系组合:

其中满足ΣPk=1, a2ki=1, i=1, …, p。根据aki的值的大小可以确定Fi是由哪几个指标综合反映的, 比如在F1的线性组合中, a11、a21和a31的值是ap1中最大的三个, 那么F1就是X11、X21和X31综合反映的。

当然, 以上模型虽然抓住了原信息的重点, 但不免遗漏了余下的次要信息, 导致分析的不全面。为了弥补这一漏洞, 在此基础上进行综合评分, 即根据每个综合指标Xi的贡献率权重来建立综合评价线性组合:

如此便可将其余的信息量全部囊括其中, 避免信息的遗漏。根据综合评价得分F值进行绩效评价, 得到最终结果。而实际操作过程中, 为了简化计算, 如果前几个主成份解释原指标的贡献率达到85%, 一般可在综合评分时将其余成分舍去。

2.2 基于因子分析的我国零售企业财务管理绩效分析

商品零售企业的财务管理绩效, 代表的是某一时间报表反映的综合水平, 主要包括盈利能力、经营能力、市场占有率等财务指标。为了科学合理地对商品零售企业财务管理绩效进行评价, 本文选取以下8个财务指标:资产总额 (亿元) X1、每股净资产 (元) X2、每股收益 (元) X3、净资产收益率 (%) X4、资产负债率 (%) X5、总资产周转率 (%) X6、主营业务收入增长率 (%) X7和流动比率 (%) X8。本文选取以下10家上市零售公司2010年度财务数据作为样本进行财务管理绩效分析:欧亚集团、苏宁电器、南京新百、厦门建发、福建东百、江苏开元、浙江东方、百大集团、上海百联、京投银泰。为了使数据无量纲, 首先对原数据进行标准化处理 (为节省篇幅, 原数据即标准化数据都从略) 。

运用SPSS软件对标准化数据进行处理得到前3个主成份的累积方差贡献率就已达到91.225%, 其中分别为58.236%、21.028%和11.961%, 这说明这3个主成份可以解释原数据指标的绝大部分信息。提取这3个主成份, 由SPSS得到旋转后的因子载荷矩阵和因子得分矩阵 (见表1) 。其中, 前一个矩阵表示各个主成份主要由哪些因子解释。在主成份F1的线性模型中, X2、X4和X8的因子载荷明显大于其他因子, 表明F1主要是每股净资产、净资产收益率和流动比率的综合反映, 它反映零售企业的净资产管理及流通能力;在F2中X1、X5、X6的因子载荷远大于其他, 说明F2主要反映零售企业的资产质量;F3的线性模型中, X7的因子载荷远大于其他, 说明F3主要是零售企业综合营业能力的反映。表1的后一个矩阵则表示3个主成份的线性表达式 (类同式2) 。

由方差贡献率得到商品零售企业的的财务管理绩效综合评价模型为

将表1 (右) 所示的3个主成份的线性模型代入 (4) 可得F关于X的关系式, 将Xi的标准化数据代入即得零售企业的财务管理绩效综合得分 (见表2) 。

由表2可以看出, 欧亚集团、京投银泰和福建东百这3家商品零售公司的财务管理综合绩效排名前3位。从主成份排名可知, 福建东百、欧亚集团、京投银泰在F1上排名前2;浙江东方、欧亚集团、京投银泰在F2上排名前3;上海百联、浙江东方、厦门建发在F3上排名前3。对比F1排名与综合排名可以看出这两者结果除了前3名次序变换外基本一致, 这从另一角度说明了F1的权重之大。

3 结语

本文分析了我国商品零售企业财务管理的现状及特点, 认为现阶段零售企业财务管理存在很多不足, 尤其表现在财务控制和财务人才方面。然后基于因子分析对我国10家上市零售公司财务绩效进行分析, 得到了与现实情况近似的结果, 证明该方法是可靠的。这也从一定程度上为样本公司及其他零售企业进行财务管理控制和内部结构调整提供了理论依据, 有助于商品零售企业财务管理的良好运行。

参考文献

[1]冯国珍.基于财务视角的零售企业核心竞争力评价指标体系研究[J].企业经济, 2011 (10) .