零售企业人力资源现状

零售企业人力资源现状（通用7篇）

零售企业人力资源现状 篇1

我国药品零售行业迅猛发展对于我国的经济增长有着很大的贡献, 然而近年来暴露出来的一些问题不仅制约了我国药品零售企业的发展也侵害着消费者的基本权益。本文对药品零售企业人力资源逆向选择问题及其风险规避进行了相关探讨。

一、药品零售企业人力资源逆向选择情况

1. 逆向选择的概念

逆向选择, 指的是市场交易的一方如果能够利用多于另一方的信息使自己受益而对方利益受损时, 信息劣势的一方便难以顺利地做出买卖决策, 于是价格便随之扭曲, 使得原本保证市场供需平衡、促进市场交易的市场价格成为某些个人的牟利工具。逆向选择反映的就是表现出价值不高的东西驱逐、取代价值较高的东西。这种现象同样可以用“格雷欣法则”亦称为“劣币驱逐良币法则”来说明。在现今社会的各行各业中, 逆向选择现象普遍存在。

2. 药品零售企业人力资源管理中存在逆向选择的情况

体现在药品零售企业人力资源管理中存在的逆向选择情况最常见的便是拥有专业知识的执业药师被普通人员所取代。优秀的执业药师未真实的在岗执业, 反之药品零售门店真正在岗的都是一些普通药品销售员, 甚至有非专业人士充斥在最需要执业药师执业的岗位上执业药师主要工作内容是为患者和消费者提供合理用药咨询, 保证患者用药的安全、有效、经济, 以及对患者使用药物产生药效和服用后的不良反应提供临床评价及反馈。正因为执业药师专业性强、职能至关重要, 所需求的工作待遇自然就高。而企业往往只想做大销售利润, 导致企业算计成本不愿意雇请薪酬较高的执业药师在岗执业。

3. 药品零售企业人力资源逆向选择造成的不良影响

根据“格雷新法则”来看, 一旦一个行业内出现了逆向选择的现象, 若不能及时想出策略阻止, 那么便会导致行业的退化, 影响行业的发展。药品零售企业往往更看重销售工作, 忽视了安全风险。这导致了他们对于执业药师的不重视。因为执业药师不仅不能比普通药品销售员带来更多的利益, 还需要支付多于普通药品销售人员的报酬。一些不良药品零售企业开始千方百计的寻找单独“挂靠”资质“隐形”的执业药师, 采用违法的手段获取药品经营资格, 通过各种方法在GSP认证中蒙混过关, “挂靠”在本单位的执业药师只是用来应付检查了事。甚至一些利欲熏心的不法企业, 利用租借的执业药师资质, 暗地里销售假劣药品的情况时有发生。对消费者与患者的身体健康造成巨大威胁, 埋下用药安全风险隐患。

药品零售企业一旦发生重大的不良事件, 经年累积的社会信任度便会瞬间崩塌, 必定会导致严重的经营危机。这将会有很长一段时期销售业绩的低谷甚至衰退, 这在我国的药品零售行业间已成为了一个普遍规律。与此同时很多人在取得执业药师资格后开始寻找挂靠单位, 利用合法的执业资格非法牟利。慢慢形成了一条“挂靠”地下黑色产业链。如果不及时进行打击不仅会严重影响到人民群众的用药安全, 甚至将整个医药零售行业带入歧途。

二、对于药品零售企业人力资源逆向选择风险的规避措施

1. 完善政策法规, 加强监督管理力度

通常经济的迅猛发展总会显露出其他方面的短板, 只有及时的在政策层面进行跟进, 才能使整个行业不致陷入一种恶性循环的怪圈。而对于药品零售行业的发展所表现出的逆向选择现象, 政策法规上也需要对其进行调整完善。相关部门应及时修订或增补一整套能有效约束执业药师执业行为的管理办法, 并对药品零售企业的经营行为实施严格的管理。让居心不良的企业无空子可钻, 将注意力重新回到重视患者与消费者的身体健康问题上来。药品监管行政部门要配合或以暗访、不定期抽查等多种形式检查执业药师配备和发挥作用的情况。而随着国家相关政策的完善及监管持续深入, 那些只注重眼前利益、投机取巧的个体零售企业终将被赶出市场。

2. 提高准入门槛, 提升从业人员整体专业知识技能

根据国家法律法规的相关规定, 具有中等专业知识或具有同等学历的人员, 在药品行业内从事两年以上的工作, 或是得到专门培训的人就可参加初级职业资格鉴定。合格人员即可取得相应职业资格证书并取得上岗资格。可以看出药品从业人员入职门槛非常低, 而在这之中绝大多数都是不具备专业知识或是从其他行业转行而来的人员。他们大多都是以推销为首任, 忽略药品咨询服务的作用。即使这部分的人员经过两年的培训, 专业知识仍然比较欠缺, 远远无法替代专业的执业药师。所以想要抑制行业内的逆向选择现象的产生, 从人才素质上来说, 就要提高从业人员的整体水平。例如提高行业准入门槛;鼓励从业人员钻研专业知识;鼓励从业人员通过学习考取执业药师资格等等。

3. 重新树立药品零售企业的价值理念

药品是人民生活的基础物质保证之一。转变药品零售企业固有的价值理念在当前情况下显得尤为重要。要让企业知道执业药师依法执业的严肃性;让企业充分理解药品零售行业执业药师制度的优越性和必然性, 从而使得药品零售企业能够从战略角度更加重视药学技术人员, 并制定更有效的配备策略来保证企业更好地发展。确定新的以患者与消费者健康为基础、执业药师专业技能为推动力的价值理念。

三、结语

药品零售业一直以来都是我国的重要发展行业, 在我国具有重要的经济地位。药品零售企业的人力资源管理中出现的不利于此行业发展的逆向选择现象或将在一定时期内影响我国的执业药师制度的有序推进。相信在国家加大力度进行医疗卫生体制改革的大环境下, 改变原有企业的价值形态, 加强对企业经营行为的约束监管, 使执业药师制度运行在健康的轨道中, 我国的药品零售行业定会迎来新的春天。

摘要：近年来随着我国药品零售行业的迅速发展, 越来越多的问题暴露在了大众们的眼皮底下, 不少消费者的权益因为这些问题而倍受损害。而究其主要原因便是人力资源的逆向选择, 解决药品零售企业人力资源逆向选择问题的根本策略即是形成完整配套的政策法规体系, 并使之有效运转。让药品零售企业经营行为受到充分的监管, 让人民利益有足够的保障。

关键词：药品零售企业,人力资源逆向选择,风险规避

参考文献

[1]孙志伟.国有企业人力资源逆向选择与规避措施[J].经济论坛, 2010 (01) .

[2]徐敢, 李从东.我国药品零售企业人力资源逆向选择及风险规避[J].西安电子科技大学学报 (社会科学版) , 2010 (04) .

[3]李洁.浅论企业人力资源逆向选择[J].消费导刊, 2014 (09) .

零售企业人力资源现状 篇2

上世纪九十年代中期以来,连锁零售企业在我国沿海地区快速发展,企业数量、经营规模都呈现不断增长的趋势。但在总体增长的同时,连锁零售企业也不断遭遇各种各样的问题,如人力资源短缺与流失严重,人力成本快速增长,物业租金不断攀升,新开门店选址越来越困难,市场竞争日益激烈等等,导致行业总体增幅不断放缓,一些企业甚至出现利润下滑,陷入经营困境。

从浙江地区的情况来看,在当前困扰连锁零售企业的各种问题中,最大的问题集中在人力资源管理方面。人才是各项工作的根本,人力资源管理的水平,不仅决定企业的经营质量和服务水平,也直接影响企业的运营成本和经济效益。只有认真分析现阶段人力资源管理存在的问题并予以破解,连锁零售企业才可能克服发展瓶颈,重新获得快速的增长。

二、当前浙江地区连锁零售企业人力资源管理面临的突出问题

1、对人力资源管理的重要性认识不足。

面对激烈的市场竞争,很多连锁零售企业的决策层缺乏长远眼光,没有将人力资源视作企业发展所需要的最核心的资源,而是将主要目光和精力放在销售收入、毛利水平、门店数量等经营指标上。认识的不足必然导致企业缺乏系统、长远的人力资源发展规划,进而造成一系列不良后果:企业不能建立与长远发展目标相适应的人力资源招聘和培训规划,无法形成快速扩张所需的人才储备,使得人力资源工作总是停留在“人力应急型”层面;企业将员工的薪酬福利视为成本负担,一味压缩,导致员工流失频繁,在岗的员工也缺乏工作积极性……

2、人力资源的短缺与流失现象严重。

近年来,随着各大连锁零售企业的跨区域扩张、多业态发展,随着外资零售企业的“攻城略地”,对各类连锁经营人才的需求急速膨胀,很多企业都开始受到日益严重的人才短缺和人才流失问题所困扰。在浙江,人力资源问题已成为很多连锁零售企业实现扩张乃至维持正常运营的首要阻碍。导致连锁零售企业人力资源短缺与流失的原因主要有:

(1)零售行业的快速扩张。浙江经济发达、消费需求旺盛,是各类连锁零售企业的兵家必争之地。近年来大卖场、便利店、高端超市、百货店、专卖店等各类内外资连锁零售企业均在浙江快速扩张。某浙江本土大型连锁零售企业集团计划到2015年,实现年销售额比2010年翻番,为此,每年需要新增基层管理人员约800人,其中仅大中专毕业生每年就需要招收约400名。某大型零售集团的华东区规划到2013年,实现年销售额过百亿,店铺总数达300家,保守估计三年内需要新增1000名基层管理者、300名中高层管理者。

零售企业自身属于劳动密集型行业,需要聘用大量员工来从事商品管理、生鲜经营、仓储、物流配送、收银、客服、采购等工作,同时,营销企划、市场调研、信息维护、财务、法律、人事等辅助性岗位也需要配备相应的员工。一旦开店速度大于人力资源的准备速度,必然导致出现人力资源短缺。而竞争对手在人力短缺时实施的“挖角”,则会进一步加快员工的流失速度,加剧人力资源的短缺。自身的快速发展、竞争对手的快速扩张可以说是导致当前很多连锁零售企业人力资源短缺与流失的首要原因。

(2)人力资源管理政策不合理。一些连锁零售企业在发展过程中,未能根据内部外部条件制定合理的人力资源管理政策。如:薪酬设计不合理。从总体上看,零售企业的员工薪酬,特别是基层员工的薪酬一直处于较低水平,一些零售企业还存在薪酬发放不及时,加班不依法支付加班工资,只为达到一定工作年限或一定层级的员工购买医疗保险或住房公积金等弊端,挫伤了员工的工作积极性。还有的企业为了应对新开门店人力资源的急需,对新店新进员工提供比老店老员工更高的薪酬,结果导致企业内部人心失衡。

培训与激励机制存在缺陷。员工的培养和储备见效慢、回报周期长,因此,人员培训经常被一些短视的企业作为影响短期经营效益的成本而忽视。一些连锁零售企业对员工的培训和开发缺乏兴趣,甚至担心培训和开发会加剧人才外流,在员工培训方面不舍得投入,没有专门的培训部门和培训资金。对新聘用的员工只有一次短期的岗前培训,甚至连简单的岗前培训都没有就直接上岗,这样必然会造成员工的工作效率、服务质量低下,影响企业的经营。还有一些企业过分强调奖金、销售提成等物质激励,忽视培训、个人荣誉、个人晋升等精神激励,导致员工在工作中总感觉看不到前途和希望,缺乏对企业的向心力和归属感。

缺乏“以人为本”,员工管理过于苛刻。经过劳动部门批准,连锁零售企业一般都在实行综合计时工作制,但在现实中很多企业却没有严格执行相关配套规定,要么随意安排员工加班、挤占员工休息时间,要么克扣加班工资,在员工管理方面过于严格甚至苛刻。这些企业的沟通机制往往也不畅通,上级管理层缺乏对下级员工的情绪关注和压力疏导,甚至漠视下级员工的利益诉求,时间一长,必然伤害员工的感情。

(3)员工在求职时选择余地更大。随着沿海地区劳力密集企业逐步向内陆转移,很多过去从中西部地区到沿海谋生的员工选择了留在老家就业,这导致沿海地区近年来出现了不同程度的“用人荒”,也让浙江地区零售行业的从业人员在跳槽时面临着更多的选择。2008年初开始实施的新《劳动合同法》,也让员工的维权意识大大增强。员工在职场中除了关心薪酬待遇外,也越来越看重工作氛围、休息时间、个人兴趣、发展机会等其它因素。企业如果不能及时摸清员工的关注点,并为员工创造满意的工作环境,就很容易导致员工离职。加上最近几年浙江等很多地区都推行了户籍制度改革,不少地方纷纷放宽了流动人口在就业、投保、购房、入学等方面的限制,为员工的自由流动提供了日渐宽松的外部环境,客观上也为连锁零售企业的人才流失提供了便利。

3、人力成本增长过快,企业赢利能力大受影响。

近年来,伴随着物价的飞涨,各地都在不断上调最低工资标准和社保基金缴纳标准。为了吸引人、留住人,连锁零售企业也在不断加薪,从而导致工资福利快速增长。同时,员工的短缺和流失也造成企业招聘、培训支出居高不下,由此推动了整个人力成本的不断攀升。2011年3月,中国连锁经营协会的一份调查显示,2010年零售企业人工成本平均上涨15%,[1]浙江一些零售企业甚至年增长30%。人力成本的增速远高于企业销售绩效的增速,后果只能是企业竞争力降低,赢利能力大幅减弱。

三、破解人力资源管理困境的对策建议

针对上述人力资源管理问题,结合浙江地区一些企业目前正在采取的对策,笔者认为,要想走出困境,连锁零售企业应该从以下方面努力。

1、建立科学的人力资源规划。

连锁零售企业应充分认识到人力资源在企业发展中的能动作用,根据自身的战略规划和发展定位建立科学合理的人力资源规划,通过行业调研和市场分析,结合企业的新店拓展计划,对未来的人力资源供需情况进行分析,制定各项员工招聘、储备、培训和激励计划,以优化企业的岗位设置,提高企业人力资源配置的及时率和准确率,降低员工流失。

2、构建有效的招聘体系。

要通过工作分析,制定明确、详细的职位说明书,同时结合企业发展规划开展人力需求变化预测。在此基础上综合利用多样化的招聘渠道和招聘方法,控制招聘成本,提高招聘成效。要配备一支高素质的员工招聘队伍,规范员工招聘流程,严把招聘质量,减少招聘工作的盲目性和随意性,尽量避免录用之后不满意再解雇的情况,减少因为招聘的疏忽导致的人力成本浪费。同时,还应考察应聘者的价值观是否符合企业的核心价值观、应聘者的发展目标与企业目标是否一致、应聘者的心理素质和抗压能力是否适应公司的管理要求等,以确保录用的人才能长期留在企业。

沿海地区很多高校近年来都开设了连锁经营管理、物流管理等相关专业,并且在校企合作、工学结合方面有着较强烈的意愿。连锁零售企业可以抓住这一契机,选择合适的高校开展产学合作,接受相关专业的学生到企业带薪顶岗实习。在实习期间通过各种形式的培养、灌输和关注,选拔出综合能力较强、认同企业文化的优秀学生留在企业就业。浙江地区的杭州联华华商集团、物美集团华东公司等大型连锁零售企业近年来都在推进企校合作,与省内外一些高职院校联合开展学生定向培养。企业依托自己的培训部门提前介入学校的校内教学活动,并在最后一年选拔学生赴企业顶岗实习,顶岗实习期间企业向学生提供系统的培训和轮岗训练,实习结束后对通过考核同时又愿意留下就业的学生直接聘用到基层管理岗位。这种合作既缩短了技能型人才的培养周期,也为企业带来了稳定的后备人才储备。

3、完善薪酬、激励与培训机制,倡导“以人为本”。

破解零售企业人才之困的重要手段是建立一套完善的人力资源政策,包括具有竞争力的薪酬与激励体系、良好的培训与人才开发机制等。

薪酬福利不仅是员工生活的基本保障,更是劳动者价值的体现,因此,有社会责任感的零售企业,首先应该建立公平合理的薪酬体系。应该在目标管理的基础上对员工进行公平合理的绩效考评,依据考评结果来确定员工的薪酬级别和上涨幅度。在及时发放薪酬的同时,要为员工提供有竞争力的福利保障,足额缴纳社会保险金。

在薪酬之外,企业还应该设计出富有吸引力和竞争力的员工激励机制,如可以借鉴沃尔玛在美国的做法,向员工推出利润分享计划和损耗奖励计划,允许每年工作时间达到一定要求的员工参与分享企业的一部分新增利润,并按依据损耗的降低情况给予各级员工相应的奖励。针对当前80后90后员工在企业中所占比重不断增加的现实,企业还应该比以往更加重视轮岗激励、培训激励和晋升激励。有针对性的轮岗,不仅能有效消除员工的职业倦怠,激发工作热情,还有利于发现员工的职业天赋和潜力所在,有助于员工的职业生涯开发。除了根据职位说明书的要求和员工的实际条件,为新进员工提供培训机会以外,企业还应该根据绩效考评结果给予老员工及时的培训或晋升机会。通过培训和晋升等激励手段,不仅能够提高员工的就业竞争力,也能够增进员工的归属感。

在整个人力资源管理过程中,企业应始终贯彻“以人为本”的理念,营建企业与员工的共同愿景,建立多层次的内部沟通渠道。在员工出现心理问题或者对企业存在不满时,要积极面对,通过有效的对话和沟通来减缓矛盾冲突,同时积极寻求矛盾解决方案。

4、优化兼职员工管理。

连锁零售企业因为自身具有的淡旺季、客流波动等特点,通常会雇佣较多的兼职员工,在一些企业兼职员工甚至超过半数。从总体上看,雇佣兼职员工可以降低企业的人力成本,但因为比起全职员工来说兼职员工的归属感更弱、流动倾向更强,所以管理难度也更大。要提升兼职员工的使用效果,首先必须改善企业短期用人需求的预测质量,合理安排兼职员工的招聘、培训和排班。其次,必须高度重视兼职员工的薪酬待遇,提供给他们富有竞争力的激励政策,尊重他们应得的权益。同时,在员工关系管理方面要给予兼职员工足够的关注和关心,尊重他们的工作感受。对表现优秀同时对企业又有较高认同感的兼职员工,企业应及时发出全职岗位邀请。只要管理得当,兼职员工会成为企业全职员工的重要补充来源。

摘要：近年来在我国沿海地区,连锁零售企业在快速发展的同时正遭遇越来越多的问题,其中最突出的问题存在于人力资源管理方面,如人力资源短缺与流失严重,人力成本增长过快等等。只有认真分析人力资源管理面临的问题并予以破解,连锁零售企业才可能克服发展的瓶颈,重新获得快速的增长。

关键词：连锁零售企业,人力资源,流失,人力成本

参考文献

零售企业人力资源现状 篇3

今天的国际化竞争已不再局限于商品和企业本身，而是前所未有的产业链竞争时代。任何行业的产业链，除了加工制造，还有产品设计、原料采购、物流运输、订单处理、批发经营、终端零售六大环节，这六大环节创造的价值远远超过加工制造，谁掌控了这六大环节，谁就拥有定价权。为了发挥人力资源管理职能对产业链竞争战略的支撑作用，内资零售企业必须高度重视其内部人力资源管理工作的有效性，通过优质人力资源的引进、培养、使用、保持和激励机制获取和维持竞争优势。归根结底，零售企业的管理也还是对人的管理。

一、内资零售业人力资源管理存在的瓶颈

1. 缺乏系统的人力资源战略规划。

由于零售企业的员工队伍整体素质较低，最高管理层往往没有给予人力资源管理工作应有的地位，导致人力资源部门缺乏人才战略研究的职能，没有从人才的补充、培训与开发、晋升与继任、薪酬等方面制定系统的、具有前瞻性的规划，或者人力资源战略不能与企业发展相匹配，形成企业一方面业务、规模的快速成长，另一方面人才严重匮乏的局面。这使得我国零售企业的人力资源管理无法为企业发展战略服务，导致企业缺乏完整的人才结构，人才的发展跟不上企业战略发展需要。

2. 基层员工流动率居高不下。

作为劳动密集型行业，零售业普遍经历着较高的基层员工流动率问题，不少内资零售企业几乎每天都要办理员工离职手续和新员工入职培训。很多基层员工缺乏对企业的忠诚度，往往为了高出几十元的工资而离职。不但增加了人员的显性和隐性成本，尤其是在目前零售业经历着以成本管理为核心到以服务顾客为核心的重大变革背景下，稳定的基层员工队伍是实现高质量顾客服务的途径。员工队伍不稳定，会影响企业正常的经营活动，导致服务连续性的中断，高质量的服务就得不到保证;服务质量上不去，业绩就难以提升;业绩不佳，收入自然也不高，员工流失会更快，造成恶性循环。此外，个别员工离职事件如果处理不妥，还会引发其他员工离职，形成“多米诺骨牌效应”。

3. 店长级管理人才短缺。

对于集卖场、超市、便利店等多业态的零售企业而言，店长级管理人才是增强连锁店扩张能力的关键所在。外部人力资本市场的连锁店管理人才无论是数量还是素质都难以满足整个行业快速发展的需求。尤其是处于快速扩张阶段的企业更显优质人力资源的紧缺。许多零售企业的店长来源于内部培养，根据企业为连锁店员工设计的职业生涯规划，绩效优秀的员工可以沿着既有的晋升通道实现个人的职业目标，但是内部人才的培养必然要有一个1～2年的培养期甚至更长。外聘店长的成功率又很小，应届大中专毕业生大多不愿选择工作繁琐、单调、相较于制造业更为辛苦的零售业，而具备较丰富经验的业内人士则首选外资零售企业。还有些规模较大的企业尝试了校企合作的方式，如建立“店长班”，效果并不理想，大部分学生在门店实习结束后未能留任。

4. 绩效管理制度缺乏有效性。

目前，大多数零售企业制定的绩效考评制度没有突出零售业的特色，偏重量化的经营业绩指标，顾客满意度和投诉率等指标的权重偏轻;考评前宣传动员的缺乏以及考评后结果的不充分利用，致使员工们误以为考评的目的仅在于奖惩，主管们将考评看做是形式主义或者得罪人的苦差，双方皆产生抗拒心理，使得绩效考评无法发挥帮助员工提高绩效、促进成长的功能;主管没有邀请下属参与其绩效目标的设定，被动接受难以提高完成任务的积极性;主管未经专业培训，难以掌握科学的考评方法;未引入顾客这个考评主体或形同虚设，比如安置在收银台的服务质量考核表几乎无人问津;重视对绩效结果的考评，忽视了对绩效过程的监督和指导。虽然现场有实施走动式管理的店长和监督组成员在例行监督，但是监督力度不够，甚至流于形式。在有些门店里随处可见工作态度闲散、三五成群聊天的理货员，对于顾客的需求不能及时做出令人满意的答复。类似的服务态度欠佳和缺乏公关意识的行为必然会影响顾客的消费体验，有损企业形象，最终体现到财务数字上。

5. 缺乏有效培训体系。

零售企业的培训体系通常规定由各门店店长以师带徒的形式负责对新员工的专业技能培训，为期两个月，同时也是试用期。如培训考核合格，经相关手续后即可转正。问题的关键在于有些店长自身是管理和业务骨干，却不一定是个称职的“师傅”，不一定掌握了培训“徒弟”的技能和技巧，使得培训的有效性打了折扣;培训的考核大都停留在反应和学习层面，缺乏深层次的考核，不重视培训效果的迁移，上级对于下属在工作中是否采用新习得的行为缺乏监督责任意识;员工受训的积极性和主动性比较弱，大多数基层员工是处于无意识受训状态。基层员工的高流动率也增加了培训的成本;管理层对门店反馈上来的培训考核结果没有进行核查，为以后的服务质量埋下隐患。因此，培训活动组织过不少，培训经费也投资了不少，收益如何却难以统计。

6. 薪酬制度没有发挥应有的激励作用。

薪酬对于任何性质的企业而言都是一个敏感问题，零售企业也不例外。薪酬的激励作用并不仅仅体现在它的绝对和相对价值上，有些内资零售企业采用的是高于同行业平均水平的薪酬战略，但依然无法避免高流失率。究其原因，薪酬内部结构不合理，没有发挥出应有的激励作用。缺乏多元化的一次性奖金形式;缺乏长期激励薪酬或运用不合理;加薪的依据往往停留在显性业绩上;福利形式过于单一;忽视了内在薪酬对员工的精神激励;薪酬制度没有及时更新等都会导致薪酬制度无法发挥应有的激励作用。

二、内资零售业人力资源管理的对策与建议

1. 制定系统、前瞻性的人力资源战略规划。

人力资源管理部门的角色应上升为企业的战略合作伙伴，从企业战略目标中分解出人力资源战略规划，从人力资源的补充、培训、绩效考核、薪酬、职业生涯管理、晋升与继任等方面制订企业在未来一段时期内的各项业务计划，使各项人力资源管理工作按照既定计划开展和调整，保障企业战略目标的实现。

2. 通过情感投资增强一线员工对企业的归属感和使命感。

不少一线员工居然还为了多几十元的工资就轻易做出跳槽决定，表象是满足物质需求，深层次原因在于企业没有培养出他们对企业的归属感和使命感。如果企业能够重视感情投资，努力为员工们营造出“家”的感觉，如逢年过节举办一些集体活动、重视对企业文化的宣讲，主管打好感情牌，主动关心下属的工作生活质量、平时注意倡导团结友爱的工作氛围，并且给予他们参与管理的权利，鼓励他们为门店的发展献计献策，提出的建议一经采纳便可获得奖励，让他们切身体会到温暖和尊重，找到归属感，增强凝聚力，员工就会以主人翁的意识积极投入到工作中，视工作为使命，将工作重点从对盈余的分配转移到对盈余的获取上，配合管理层把蛋糕做大，个人工资自然会水涨船高。

3. 重视培训效果迁移。

在每次培训结束后的一段时间内，应对培训的效果进行评估，重点关注习得的知识、技能和关键行为是否运用到了工作中，培训是否取得了预期收益。并且将培训表现与培训考核结果记录在员工个人的业务档案中，作为晋升、奖惩、调岗等人力资源决策的依据。对于由店长或领班负责的新员工业务培训，培训考核结果也可作为他们的绩效考评指标和晋升加薪等人力资源决策的依据，引起他们对自己培训职责的重视。总之，将培训与其他人力资源决策挂钩，可在一定程度上引起双方对培训的重视。

4. 建立科学的绩效管理制度。

首先要建立一套科学的绩效管理制度，为绩效管理职能的发挥提供制度依据。将指标的设置与行业特殊性相结合，增加基层员工客户服务指标的权重，加强对其工作过程的督导;采取有效措施获取顾客意见与建议，如定期开展顾客满意度调查;注重对主管的培训，帮助其掌握考评的方法、绩效目标制定和绩效反馈面谈的沟通技巧、工作过程中如何指导等;充分利用考评结果，将其与晋升、薪酬调整、培训需求评估、职业生涯规划等相结合。除制度的开发外，还要保证制度的有力执行。很多企业都曾经花费高额成本开发了科学的绩效管理制度，却由于执行不力而沦为纸上谈兵。制度的执行不仅需要内资企业的人力资源部增强专业性，更依赖于整个企业的通力配合，最高管理层的大力支持和各部门负责人绩效意识的建立和对考核工具的掌握是关键。

5.调整薪酬结构, 采用长期激励计划, 并发挥内在薪酬的激励作用。

企业可尝试从三个方面对薪酬结构进行调整:引入长期激励计划, 如股权激励、企业年金等, 将员工的职业生涯、 切身利益与企业命脉紧密联系起来, 使其不敢轻易离开企业, 而且会为了增加未来的收益加倍努力; 通过福利的改善来增强对人才的吸引力, 如提供学历学位教育、低价购买企业商品等福利项目, 让员工感受到实惠; 为了控制用工成本, 企业如果不采用高薪挽留员工, 则应该发挥内在薪酬的激励作用, 如员工认可计划。

6. 加强对门店员工的现场监督。

零售企业人力资源现状 篇4

1 我国零售连锁企业人力资源管理存在的问题

1.1 员工薪酬水平和激励机制不合理

我国的零售连锁企业的员工的薪酬水平较低, 依据2008中国连锁企业人力资源状况调查报告中显示, 一名店长 (1000平米以下) 的平均年薪在2.7万元~4.5万元之间, 月薪相当于2250元~3750元, 普通的店面服务人员的待遇可想而知。零售连锁企业员工的薪酬水平低, 工作时间长, 工作量大, 节假日加班是常事, 由于基本工资偏低, 虽然也能享受节假日两三倍的加班工资, 但是工资的总额依旧偏低。同时, 企业为了节约成本, 大量招聘临时工, 基本上不提供“五险一金”。在这些因素的综合作用下, 使得零售连锁企业的流失率较高。

1.2 人力资源培训机制缺失

在许多零售企业看来, 人员的频繁流动使得人力资源的培训丧失了价值, 既然花费财力培训的员工最终还是会跳槽, 还不如不培训从而节约成本用于门店的扩张。许多零售连锁企业没有固定的人力资源培训经费, 依据2008中国连锁企业人力资源状况调查报告, 企业在培训预算上的花费的平均值是87.4万元 (不包括一家花费8400万元的大型跨国公司) , 比上年平均56.6万有较大幅度提高, 一年花费50万元的企业为51家。对于拥有数千甚至上万员工的零售连锁企业而言, 这些经费可谓杯水车薪。在零售连锁企业人力资源培训的内容上, 主要集中在企业的介绍、业务的基本操作和相关的行为规范等, 范围十分有限。

1.3 企业文化的育人能力薄弱

国外零售连锁企业都有其独特的企业文化, 例如我们熟知的沃尔玛公司, 其创始人山姆·沃尔顿所倡导并奉为核心价值观的“顾客就是上帝”, “尊重每一位员工”, “每天追求卓越”, 还有“不要把今天的事拖到明天”等等的企业文化都被世人称为宝典。与国外的零售连锁企业相比, 企业文化始终是我国零售连锁企业的一块短板。我国大部分零售连锁企业对企业文化不够重视, 一些零售连锁企业在发展的过程中没有积淀自己独有的企业文化, 员工对企业文化的认同度偏低。企业文化培育员工、激励员工的作用并未完全发挥出来。

2 苏宁电器在人力资源管理中的经验借鉴

苏宁电器1990年创立于江苏南京, 是一家国内知名的家电零售连锁企业。截至2010年, 苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆300多个城市, 并进入中国香港和日本地区, 拥有近1500家连锁店, 2010年销售收入近1500亿元, 名列中国上规模民营企业前三强, 中国企业500强第50位, 入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。经过20年的发展, 苏宁电器现已成为中国最大的商业企业集团, 品牌价值508.31亿元。苏宁电器作为我国比较具有代表性的家电零售连锁企业, 其人力资源管理具有成功之处和可取之处。因此, 笔者以苏宁电器为研究对象, 探究苏宁电器在人力资源管理中的成功经验, 希望对改善我国零售连锁企业人力资源管理的现状, 提升我国零售连锁企业的综合竞争力提供一定的借鉴和参考。

2.1 优厚的薪酬和多元化的激励机制

与其他零售连锁企业相比, 苏宁员工的基本工资也是偏低的, 但是如果员工卖出的产品多, 就会有比加班费更多的产品提成, 如果员工卖出的是苏宁的主推品牌商品则可达到上百元的提成。如果员工的业绩突出, 还会有月度, 季度的额外奖励。这样一来, 只要员工踏实肯干, 业绩优秀的员工就能获得优厚的薪酬。苏宁电器多元化的激励机制也为苏宁员工获取优厚的薪酬提供了保障。苏宁的绩效考核分为两大方面, 一方面是考察产品的销售数量以及销售的总额度, 这是硬性考核指标。另一方面是考核员工的技能水平以及道德层次水平, 也就是考察员工是否业务精通, 是否踏实肯干积极向上。这些软性考核的结果从领导、同事、下属的评价中综合获取。综合这两方面的内容, 最终得出一位员工的绩效表现。根据不同的绩效表现, 在年终的时候会给予员工不同等级的奖励, 每年的获奖人数大概占苏宁所有员工的1/5, 对员工奖励的金额在1000到上万元不等。

优厚的薪酬和多元化的激励机制充分调动了员工的积极性, 使人力资源的潜力得到了开发, 为苏宁电器的迅速发展提供了强大的人力资源保障, 这也是苏宁解决员工心态不稳, 频繁跳槽问题的法宝。

2.2 建立富有长效的培训体系

2007年底, 苏宁电器拥有超过630家连锁店, 到2010年苏宁电器拥有近1500家连锁店, 连锁门店的迅速扩张, 各级职位都需要大批人才。为解决人才匮乏的问题, 苏宁电器于2002年10月启动了“1200工程”, 计划每年引进1200名大学毕业生, 旨在打造苏宁的中高层管理人才梯队。目前改工程己成为苏宁的固定项目。2004年3月, 苏宁电器启动了“百名店长工程”, 旨在培养连锁店面的管理人员。经过9个月的培训, 至2004年底苏宁共储备了100名优秀的连锁店长, 此后苏宁计划每年培养储备100~200名优秀的连锁店长以满足不断拓展的店面需要。2008年冬季, 苏宁“千名维修技术蓝领工程”在全国展开, 旨在增强了苏宁的服务能力, 提高了服务质量。

长效的培训体系使得苏宁电器充分开发了自身的人力资源优势, 挖掘了人力资源的潜能, 使苏宁电器在激烈的市场竞争中获得飞速发展。

2.3 营造良好向上育人的企业文化, 增强企业的凝聚力

苏宁电器经过20年的发展, 已经形成了自己独特的企业文化, 这企业文化包含了诸多方面的内容, 体现在苏宁的基本法中, 苏宁的管理理念、经营理念、价值观、人才观、服务观、竞争观等方面均有很好的体现。在笔者看来“执著拼搏, 永不言败”的苏宁精神是苏宁企业文化的核心内容。苏宁电器的企业文化不仅仅体现在价值观方面, 还将其融入到员工工作的方方面面。

3 结语

我国零售连锁企业的人力资源管理中存在诸多问题, 本文以苏宁电器经验借鉴的形式对我国零售连锁企业人力资源管理中存在部分问题提供了对策建议, 希望对我国其他零售连锁企业更好的发展有一定借鉴和参考作用。

参考文献

[1]黄芳.我国连锁零售企业的人力资源管理问题探讨——以R公司为例[D].厦门大学, 2009.

[2]雷洋.浅析苏宁人力资源管理[J].当代经济 (下半月) , 2007 (6) .

零售企业人力资源现状 篇5

一、企业现状分析

总体而言, 浙江省的药品零售连锁企业数量不多、单体实力不强, 但连锁形式较为正规, 具体如下:

1、零售药店中连锁门店比重大

2012 年, 浙江省药品零售连锁企业共218 家, 零售药店16976 家, 其中连锁门店7185 家, 占全部门店数的42. 3% 。以丽水为例, 2012 年药品零售连锁企业占药品零售企业总数的20. 68% , 其中连锁直营门店51 家, 加盟店53 家。[3]

2、药品零售连锁企业整体综合实力不强, 个别单店竞争力强

在《2009-2010 年度中国连锁药店排行榜 (销售额) 》百强排行榜上, 浙江只有两家企业上榜, 分别是位于22 位的浙江天天好大药房连锁有限公司 (88129 万元) 和位于86 位的浙江震元医药连锁有限公司 (15301 万元) , 位于首位的是中国海王星辰连锁药店有限公司 (310740 万元) ;在《2009-2010年度中国连锁药店排行榜 (直营店数量) 》百强排行榜中, 浙江天天好大药房连锁有限公司位于39 位, 浙江震元医药连锁有限公司位于64 位。《2009 -2010 中国连锁药店排行榜 ( 单店销售额) 》百强榜单中, 浙江只有两家企业榜上有名, 其中浙江天天好大药房连锁有限公司杭州莫干山店以7665 万元的销售额和2827 平方米的营业面积位于13 位;浙江震元医药连锁有限公司震元堂药店以6423 万元的销售额和550 平方米的营业面积位于18 位, 其中位于首位的是销售额20378 万元、营业面积3439 平方米的北京同仁堂股份有限公司同仁堂药店。 (详见表1) [4]

3、药品零售连锁企业类型更为丰富

除了常见的直营店和加盟店之外, 出现了自愿连锁的形式———浙江药店联盟。[5]该联盟成立于2010 年9 月, 由浙江瑞人堂医药连锁有限公司联合全省各地18 家成长型连锁药店共同发起成立, 并由联盟共同出资成立实体公司 “浙江药盟企业管理有限公司”。目前共有会员单位802 家, 年销售额总计15 亿元以上, 各成员企业均为独立法人, 各自的资产所有权不变, 在连锁实体总部的指导下进行运营联盟的联采分销、产品贴牌、管理培训输出、资本投资等工作, 形成较为稳定的药品零售体系。

4、政策上规范药品零售连锁企业的资质

早在2004 年, 浙江省食品药品监督管理局发布了《关于药品零售连锁企业设立直营门店和加盟药店有关问题的通知》 (浙食药监市〔2004〕74 号) , 对加盟药店和直营药店开店的审批制度、接受加盟药店的连锁企业资质、加盟药店的准入和退出做了详细的规定。比如:审批制度必须公开化;作为接受加盟药店的连锁企业必须通过GSP认证 (简称GSP Good Supplying Practice缩写) ; 加盟药店必须取得《药品经营许可证》, 以及具备GSP认证的条件, 并随时接受主管部门的抽检;加盟药店退出加盟或直营改为独立店的必须要重新申请换证, 并在规定的时间内申请GSP认证。2012 年11 月6 日经卫生部部务会审议通过新版《药品经营质量管理规范》, 对药品购销渠道、仓储温湿度控制、票据管理、冷链管理和药品运输等方面都提出了更高的要求, 新版GSP法自2013 年6 月1 日起施行。我省食品药品监督管理部门提供一段时间的整改期, 连锁企业和连锁门店需要在整改期内根据新版GSP法进行调整。

二、浙江省药品零售连锁企业存在的问题分析

1、连锁企业小而散

连锁经营的本质是规模经济, 只有当连锁经营达到一定的规模, 拥有一定的门店数量时才能实现规模经济, 体现物流配送优势, 最大限度降低总部仓储、人员、配送等成本。浙江省的零售药店连锁企业存在小而散的问题, 不能很好地分摊连锁总部的费用。比如丽水市的九润大药房有限公司所属门店仅两家, 租赁了500 平方米的仓库, 员工8 人, 2012 年8 月开业至今销售额仅6 万元, 不能支撑企业的正常运行。

2、虚假连锁现象依旧存在

连锁经营具有统一化、规模化和网络化的特点, 是否具有统一性、可复制性、可操作性是区别是否真正意义上的连锁的关键。[6]对于药店这一事关民生的特殊行业而言, 药店零售企业是否真正实现统一进货、统一管理、统一送货则显得更为重要。在这一方面, 虽然浙江的零售药店连锁企业已经比较规范了, 但是还是难免存在虚假连锁的现象, 部分药品零售连锁企业在经营上偏离了方向, 主要表现为:

(1) 加盟店“挂靠走票”经营, 即总部收取了一定数额的加盟费就授予连锁门店的牌子, 而在经营管理上并未规范统一。如药品采购, 加盟店私下同连锁总部商定自行照原单体经营模式购进商品, 所购药品未进入连锁总部配送中心, 直接由供货商送达门店, 只是票据从连锁总部“转换”, 无法从源头和配送环节保证药品的质量。

(2) 连锁门店特别是加盟店存在自行采购药品现象。按照GSP管理规定, 对零售连锁门店最基本的要求是“统一采购、统一配送”。但目前还是存在连锁加盟店自行采购的现象。分析原因主要有:一是连锁总部库存的药品数量和品种不能满足连锁门店的需求;二是连锁企业配送药品的价格偏高;三是连锁总部配送能力有限, 不能满足连锁门店对配送时效性的要求, 尤其是对地处偏远的小门店, 不能及时配送, 不能满足所属慢点的正常经营需求;四是连锁企业计算机管理网络系统不完善, 配送中心不能对各连锁门店的库存、销售、效期管理等实行动态、及时、准确的监控。连锁药店在自行采购时, 为逃避药监部门检查, 往往不索取供货企业资质材料或不进行严格审核和建档, 对购进药品不进行逐批验收或未建立台账。这种体外循环行为, 容易导致假劣药品流入, 损害连锁企业的形象, 伤害消费者利益。

3、连锁药店无序扩张, 连锁总部管理不到位

从近年来药品零售连锁业的整体发展来看, 部分药品零售连锁企业拥有几百家加盟店的情况。连锁总部为抢占市场不根据自身规模和能力, 而是大量吸收一些小规模、管理水平低的药店加盟, 以此增加总部的药品销售总量, 导致药品零售市场出现“虚大”现象。这种只关注规模、数量以及外在形式的统一, 经济职能为主、管理职能为辅的扩张形式, 往往造成连锁总部的管理能力和门店数量不匹配的局面, 出现“无序进入、入后不管”的状况。[7]

4、药品零售连锁企业的产品品类和服务模式有待调整

零售药店由于受到医院处方的限制, 处方药利润空间不大, 而仅非处方药 (OTC) 的销售使得零售药店的产品品类结构单一。目前, 连锁药店就面临着产品品类和服务模式单一的问题, 现有的盈利模式难以用差异化的产品或服务满足客户的需求, 提高顾客忠诚度。

三、对策措施及建议

1、药品零售连锁企业要重视药品零售连锁企业有关的法律法规

有药品零售连锁企业相关的法律法规主要有两类。一类是关于商业特许经营的, 比如《商业特许经营管理条例》、《商业特许经营备案管理办法》和《商业特许经营信息披露管理办法。》药品零售连锁的加盟经营属于商业特许经营的范畴, 因此, 如果涉及特许经营的, 需要加强这类法律法规的学习, 及时备案。另一类是关于药品流通过程的规范操作, 比如《药品经营质量管理规范》, 企业要自上而下的依据该法进行全过程管理。

2、药品零售连锁企业要加强对门店的统一化管理

连锁经营的目的是通过统一管理, 统一采购, 标准化的作业, 建立统一的品牌形象, 降低成本, 连锁的成效应该体现在成本上, 体现在管理能力上, 最终体现在品牌形象的建立上, 而非粗放型的规模扩大。因此, 药品零售企业总部首先要改变“做大即是做连锁”的错误观念, 本着“小而精”的精神, 应该加强对门店, 特别是加盟店的控制, 具体而言可以做好以下措施:

(1) 采购统一化。由配送中心或者总部统一集中采购, 用制度的形式明确各门店无进货权, 门店可以定期向配送中心或总部上报进货计划, 配送中心或总部汇总整理后做出采购决策。

(2) 配送统一化。为确保配送的合理化、及时性, 除了严格按照GSP的有关规定进行操作外, 结合配送实际, 还要重视门店的库存, 提高库存周转率。另外, 还要重视配送的成本问题。通过统一加强管理, 不仅可以保证药品质量, 更能增加药品零售连锁企业的管理能力, 真正实现药店的连锁化经营。

3、药品零售连锁企业要改变传统单一的盈利模式

零售药店连锁企业应转变思想, 增加对客户的重视程度, 利用连锁经营的规模优势, 并根据所处商圈的特点以及门店的优势, 从顾客的角度出发, 开设门诊、义诊、用药及健康咨询、免费送药上门等相关服务, 提高连锁品牌附加值。[8]另一方面可以通过横向一体化整合, 增加便利性商品品类和服务, 通过节约消费者的时间, 以提高消费者光临药店的频率, 比如提供包括复印、订票、彩票、ATM、快递接收等的便利性服务, 增加洗护用品等的生活消费品等。此外, 门店还可以提供包括24 小时零售、会员服务、讲座、投诉热线等的服务理念层次上的服务, 体现连锁企业承担社会责任的意识。[9]

参考文献

[1]国家药品监督管理局关于印发药品零售连锁企业有关规定的通知 (国药管市[2000]166号) [EB/OL].http://www.gov.cn/gongbao/content/2001/content_61315.htm.

[2]吴斌.我国连锁药店的发展现状及前景分析[D].西南财经大学硕士学位论文, 2002.

[3]浙江省食品药品监督管理局.浙江省2012年度食品药品安全状况报告[Z].

[4]2009-2010中国连锁药店排行榜[EB/OL].http://www.ydzz.com/html/ph2009/index2.html.

[5]王珊珊, 董作文.连锁经营模式分析[J].知识经济, 2012, (8) .

[6]马晨清.连锁经营的优势与风险防范[J].中国商贸, 2012, (7) .

[7]王倩楠, 叶桦.药品零售连锁企业加盟店的现状与监管研究[J].药学实践杂志, 2010, (28) .

[8]康丽琴, 宋建忠.基于CRM的药品零售连锁企业盈利模式的转变[J].价格月刊, 2012, (12) .

零售企业人力资源现状 篇6

所谓压力, 是个体在生活实践中, 对压力事件反应时所形成的一种持续紧张的综合性心理状态。根据压力反应原理, 适度的压力在一定程度上能够增强个体的适应能力, 而过度的压力则会引起个体的身心耗竭、甚至死亡。因此压力不但对人的身心健康会有影响, 而且对企业生产率、企业稳定发展均有影响。

零售业作为社会基础性行业, 其特有的服务性使员工的满意度与企业绩效相关度不断加大, 并且随着行业竞争的加剧, 零售行业员工所面临的压力也呈现逐渐加剧的趋势。特别是商场员工, 由于他们直接肩负着销售的责任, 所面临的压力就更为显性化一些。那么, 在企业发展的关键时期, 商场员工到底面临哪些压力, 这些压力对他们的工作、生活又有什么影响, 他们希望如何缓解压力, 对此笔者以自己所在企业的员工为调查对象, 针对销售一线的商场员工的压力现状做了抽样调查。

一、调查问卷统计分析

通过对调查问卷的梳理, 在对压力的感受上, 有45%的员工感到压力较大, 有39%的员工感到压力很大。

在压力付诸于身心的表现上, 记忆力减退、时常疲劳以及失眠是60%以上员工的选择, 还有14.56%的员工认为压力带来自己情绪的急躁, 11.65%的员工认为压力使自己精力下降。

造成压力的主要原因, 员工认为自身所感受到的压力更多来自于工作和个人发展, 其中工作方面的原因高达76.36%, 个人发展占14.55%;而员工普遍认为来自家庭生活方面的压力不是很大, 只有9.09%的员工选择了家庭生活对其产生了压力的困扰。

对来自工作方面的压力, 60.94%的员工将工作指标和任务列为首位, 有17.19%的员工对企业发展而带来的新变化较为敏感;其他的压力则来自于与上级、同级的沟通, 以及个人岗位的升迁;而与下级交流的不畅则不是员工所面临的主要压力。

在自我缓解压力的方式上, 选择独自承受压力和向他人倾诉的员工较多, 分别达到35.59%和32.0%, 而对情绪不加控制、随时随地发泄的也有3.39%;员工通常还会以参加文体活动或购物来缓解压力。

通过调查, 85.37%的员工认为企业在帮助员工缓解压力方面有一些作为, 有12.2%的员工认为企业有所作为, 还有2.44%的员工认为企业作为还是较少。总体看, 大部分员工对企业在帮助员工解决压力方面的努力还是认可的。

二、零售企业缓解员工压力的措施

1. 建立企业压力评估预警机制

企业应每半年或一年开展一次员工队伍压力评估调查, 调查可采取全员参与方式, 也可进行抽样调查。通过对调查结果的分析, 对商场员工队伍的压力状况进行评估, 并将压力源按照压力不足可加压、压力适度可保持、压力趋于过度应调整、压力过度应修正等四个维度进行衡量, 提出压力管理的具体建议, 指导相关部门采取针对性措施帮助员工队伍解决压力问题。

2. 完善和优化企业人力资源管理

从上述分析可以看出, 有相当一部分员工的压力来自于对自身职业发展的期许, 这种需求对企业人力资源因才适岗及职业发展设计工作提出了更高的要求。企业在人力资源的配置上要尽可能地实现“将合适的人放在合适的岗位上”, 要实现员工个人技能与岗位工作要求的相互匹配, 同时要充分考虑员工对其所从事工作的“喜好度”, 因为员工只有热爱他所从事的工作, 才会产生做事业的自豪感, 也才会有做好工作的动力。在员工职业发展设计方面则要充分考虑不同层次、不同岗位、不同工种员工的需求, 切实建立起以业绩导向为主的包括管理、技术、营销、服务等多元化多轨制的职业发展通道, 并不断优化与其相配套的薪酬分配机制和绩效评价机制, 使不同岗位的员工都有一条凭借业绩和能力不断向上前进的职业发展通道, 推动员工变职业发展的压力为创造业绩和提升自我的动力, 实现企业和员工绩效的双向提升。

3. 深化企业绩效管理, 建立奖罚分明的激励机制

深化绩效管理, 确定明确可量化、可考核的绩效目标, 并通过沟通使员工接受绩效目标的挑战;要积极帮助员工找出完成绩效目标的有效措施和方法, 及时解决他们在完成绩效目标过程中遇到的困难和问题, 提供尽可能多的资源帮助他们实现绩效, 增强员工完成工作、应对压力的自信心。要强化绩效跟踪考评机制, 并在此基础上制定和推行奖勤罚懒、奖优罚劣的激励机制, 使员工体会到克服压力后的成就感和自豪感, 最终达到员工个人绩效与企业组织绩效的同步提升。

4. 丰富企业文化内涵, 疏通压力释放渠道

企业的文化氛围和员工的个人价值观是息息相关、相互影响的, 优秀的企业文化可以有效释放员工的心理压力, 提升员工满意度及对企业的归属感和认同感。要建立良好的沟通文化, 建立畅通的沟通渠道和民主机制, 让员工通过各种形式了解企业面临的形势, 明确企业的战略目标和实现目标所需要做出的努力, 并参与到企业发展大计的制定、推进当中, 从而明确自身工作的方向和价值, 从而形成共同的价值观和事业观。要积极打造创业文化, 激励员工在企业发展的新形势下, 不断创新、创造业绩, 把迎战压力作为挑战自我、实现成功的具体表现, 从而引导员工正视压力。要大力倡导学习文化, 通过员工技能的不断完善和提升, 增强员工队伍的抗压度和“变压力为动力”的转化力。要不断深化团队文化建设, 积极培育和提高员工的组织归属感、主人翁责任感及对企业的忠诚度, 营造和谐、宽松的企业内部人际关系, 减少因人际关系紧张而产生的压力。

压力犹如琴弦, 没有压力不会产生音乐, 过度施压又会绷断琴弦, 只有适度的压力才会奏出美妙动听的音乐。在企业发展快速推进的今天, 企业各级管理者只要管理好压力、控制好压力, 注重做好企业情绪资本的积累, 就一定能带领全体员工奏出一曲恢弘大气的企业常青之歌。

参考文献

零售企业人力资源现状 篇7

永辉超市是中国大陆首批将生鲜农产品引进现代超市的流通企业之一, 是百姓口中的“民生超市”, 是百姓的“百姓永辉”, 永辉超市在发展的历程中, 坚持“融合共享”、“竞合发展”的理念, 与境内外零售企业共同繁荣中国零售市场, 开创市场蓝海。截至目前, 永辉经营面积超过400万平方米, 位居2014年中国连锁百强企业12强、中国快速消费品连锁百强6强。对于这样的成绩, 永辉自有一套管理物流的秘籍, 主要分为三个部分。

1.1 良好的制度措施

在市场激烈竞争中, 永辉为了支撑连锁超市超常发展, 永辉超市选择通过推进库存优化和标杆店建设经营作为企业的核心战略;同时, 永辉又以试点、评先评优等制度措施来深化库存优化, 进一步提高物流效率。在供应链环节, 永辉运用信息技术重组, 集合配送中心一体化, 建成“多功能, 集约化, 低成本”的供货枢纽, 强化了永辉在供应链端的经营管理。引进借鉴, 完善企业自身, 培养和招聘物流专业人才, 引进专业物流人才, 借鉴先进物流企业的经验, 进一步完善各种硬件设备, 加强专业运输队伍, 实现机械化操作。为了抵御外资零售企业带来的巨大的竞争压力, 永辉超市通过专业化物流管理与流通的方式, 开始逐步与国际接轨。

1.2 从生鲜领域切入生活服务O2O

永辉坚持自营经营, 源头采购的商业理念。采用源头采购的方法降低成本, 并且控制货源。物流结构主要以短程物流和内部物流为主, 远程物流与边缘物流为辅的生态配送系统。生鲜产品对接, 减少了流通环节, 保证了产品质量。永辉超市以日常消费品和生鲜产品作为突破口, 定位O2O生活服务平台, 以永辉超市为切入点。在目前的数据中显示, 未来中国O2O市场规模将达到4000亿元, 生活类O2O会是目前市场上唯一能产生超级电商的领域。

1.3 合纵连横战略快速推进

在市场竞争中, 永辉紧跟时势, 拥抱变化, 在完善的线下永辉门店优势下, 永辉积极布局线上。线上布局方面, 永辉与牛奶国际、京东商城等达成战略合作关系, 实行强强联合, 展开在行业内的合纵连横, 多方共同打造超市生活服务O2O。在持续竞争和发展方面, 永辉拥有供应链效率的核心竞争能力, 同时永辉未来有望通过资本的手段, 持续推进行业内合纵连横, 不断强化公司的规模采购优势。永辉的最新动向显示, 永辉已先后战略入股中百集团和联华超市, 多方联合打造超市线下实体店提升消费者体验, 并助力最后一公里配送;永辉线上线下的业务布局, 使得永辉线上线下双方互补, 联合贯通。

2 永辉物流现状分析

2.1“永辉微店”成为尴尬的存在

永辉超市在2014年1月15日就开始尝试经营“永辉微店”, 但是至今效果不明显。相对于其他企业的APP的推广, 永辉的宣传力度不够, 没有真正的做到贴近百姓的生活。在竞争激烈的现行世界, 这无疑是一个失败的策略。

2.2 O2O的线下业务很难整合

O2O模式给传统零售商和品牌商带来门店的重估价值的机会, 很多零售商跟线上企业结合, 但存在不少问题。永辉超市在网络密集度和业态组合上的优势或并不大, 目前存在的问题是, 如果超市距离配送地点足够近, 顾客可以体验到一个小时送达或者更好服务。但不符合这种条件, 就很难做到极致, 难以保证配送人员的服务。

2.3 生鲜系统不够完善, 无法保证品质

生鲜经营在目前是一个巨大的潜力市场, 但是各个生鲜企业的物流运输系统不完善, 不能从根本上保证品质。永辉超市以生鲜的龙头老大, 尚未有一套完整的安全食品检验的系统, 居民对其品质始终抱有怀疑态度。

2.4 物流配送效率不够, 成本增加

永辉超市在流通广域化、店铺连锁化、商店规模大型化以及商品构成多样化的情况下, 为了保证企业经营的顺利、有序进行, 必须大大提高订货的频度和增加配送货物的车辆。目前依旧存在效率低下及物流成本增加、检查作业繁琐化、商品搬运的问题。永辉因此自建或利用社会化的物流中心或配送中心实现物流效率化。

3 对策建议

3.1 商品配送的计划化与集约化

为实现商品配送的计划化和集约化, 计划化方面, 应引进优秀人才, 通过大数据计算和商品需求计划智能算法, 计划用户需求量;集约化方面, 应加强物流中心的硬件配置, 推动分拣、检查业务过程的自动化和机械化。通过两方面的合作, 广泛引入和利用先进的物流辅助技术, 以实现零售终端与物流中心的联网, 从而灵活利用硬件设施, 提高物流效率。这些先进的物流技术包括:条形码标签、标准化的账单和物流手续、射频技术等, 以实现物流中心和店铺作业的合理化和省力化。

3.2 实行拆零商品配货电子化

任何人不需要训练就可以立即上岗对商品进行“拆零”作业, 这不仅可以提高商品的处理速度, 减轻作业强度, 还可以大幅度降低差错率。因此永辉超市在短时间内实现拆零也是势在必行的。

3.3 结合O2O模式, 试水“掌上购物”

永辉超市购物可以通过移动终端APP线上订购和支付, 并结合超市门店线下提货等, 及时传递最新的让利、服务资讯, 以及精选商品展示。快速支付通道支持支付宝和银联付款, 同时发放电子优惠券, 同时还可以具有会员电子化、DM和重点精选商品展示的功能。顾客就可以在家随时逛“永辉”, 了解永辉超市的动态, 从而解决顾客排队买单的困扰。顾客可以用线上线下同步的手机支付。专设顾客“快速支付”通道, 用手机在线上付款。

3.4 增加地图服务功能

一个更复杂的在线交互战略, 旨在引导客户通过其网站的架构搜索确定能够购买到心仪商品的实体店的精确位置。地图服务需要在他们商店里安装“电子标签”技术到他们现在运用的仓库里。它运用手机设备获得属于自己的电子引导路线, 准确地找到他们已经在网络上提前选好的物品。这种地图技术将使消费者用最迅速的方式完成整个购物清单。

4 我国大型零售企业的物流革新

现代物流是物质资料从供给者到需求者的物理性运动, 是超越物和流的简单组合之上的经济、政治、社会和实物运动的统一。为了实现物流现代化, 中央和地方政府相继建立了推进现代物流业发展的综合协调机制, 出台了支持现代物流业发展的规划和政策。物流统计核算和标准化工作, 以及人才培养和技术创新等行业基础性工作取得明显成效。零售行业的发展趋势:

(1) 中国经济向上、消费升级, 零售业盘子越来越大, 用户消费行为变迁。

(2) 线下消费方式转向线上模式。

(3) 未来大型超市并购、整合会大规模发生;中高档超市在一线城市兴起。

(4) 传统行业自建电商行不通。

物流的发展情况跟市场经济的发展程度密切相关。往往市场越发达的国家或地区, 其物流配送的发展越先进和普及。当下的美国、日本以及欧洲的一些发达国家已经拥有了比较发达的物流配送体系。他们的配送中心完全采用计算机控制与管理。货物从入库开始, 到分拣、自动进入指定的位置为止, 全部采用的是自动化计算机控制。如美国的沃尔玛连锁公司目前是美国最大的连锁公司, 它的公司拥有全世界做先进的自动化配送设备, 是美国物流配送技术的最高代表。而日本的零库存技术同样在最大程度上保障了企业的利润, 降低了企业库存成本和消耗。发达国家的实践告诉我们, 在同等条件下, 不同企业的配送水平, 直接影响到产品的价格和价值。通过使用现代高效的物流配送中心, 我们能够获得低于社会平均价格的商品, 从而因为交易获得更高的企业效率。当下, 统一配送为很多发达国家所推崇, 其中美国企业在配送模式实践上有很大的成就。其推出的“以零售业为主的物流配送模式”、“以仓储运输业为主的物流配送模式”和“以批发商为主的共同配送模式”等模式就深受市场的推崇。

随着物流在城市发展、企业竞争中的作用越来越凸显, 我国政府和企业越来越认识到物流配送在未来国家发展和企业竞争中的巨大作用和价值。20世纪70年代以前, 我国经济研究中没有“物流”一词, 尽快相关货物运输工作从来没有停止过。但是由于“物流”的名字一直没有出现过, 一直到20世纪80年代, “物流”这个专业术语才开始出现, 并开始受到关注和重视。20世纪90年代以来的市场实践, 告诉我们配送是实现规模经济效益的有效手段之一。通过配送中心的建立, 能有效提高流通效率, 节约时间和金钱。最近几年来, 中国的许多一、二线城市都开始兴建物流中心、配送中心, 在政府的基建投入下, 全国物流设施明显得到了改善, 物流周期越来越短———以前要运输1周的货物, 现在不到3天就可以运达。水运、路运、空运等多方联动、立体运输的方式让我国的物流配送水平有了很大的提高。但是跟国外的物流配送相比, 我国的物流配送水平还存在很大的发展空间。

关于未来的发展, 顾客不会减少, 并且他们那种渴望拥有远远超过他们的需求对商品的欲望也不会有任何削减。让顾客挑选并从网上交易平台转回到商店购买更加广泛, 旨在引导客户通过其网站的架构搜索确定能够获得买到心仪商品的实体店的精确位置。

在“大衰退”爆发之前, Burt Tansky, Neiman Marcus的首席执行官说“我的客户很富有, 并且永远也不会失去购买欲。”不仅仅是经济因素导致了零售商业周期的浮沉, 心理原因也起了作用。在过去繁荣无比的百货商店类型, 现今是零和博弈。没有重整的战略布局, 它很可能在未来成为一个负和博弈, 特别是在库存积压的奢侈品行业。

参考文献

[1]石海娥.O2O时代[J].光彩, 2016, (1) .

[2]张学礼, 王良忠, 孙海涛.大型零售企业物流系统发展调查——关于国美物流系统的调查分析[J].经济师, 2004, (5) .