大型零售企业营销策略研究

大型零售企业营销策略研究（共8篇）

大型零售企业营销策略研究 篇1

大型零售企业营销策略研究——基于数据挖掘的分析

21世纪是知识经济时代，企业之间的竞争越来越多地表现为智能、知识竞争。面临巨大竞争压力的大型零售企业，每天都积累着海量数据，但却面临“数据丰富，知识贫乏”的困境。智能化地从大量的数据中提取有用的信息和知识，可以提高企业的核心竞争力。因此，在大型零售企业中应用数据挖掘技术已显得非常必要。目前数据挖掘是大型零售企业正确制定营销策略，获取决策依据和技术支持的重要手段。

一、大型零售企业营销策略与数据挖掘

（一）大型零售企业的界定及营销策略

1.大型零售企业的界定。零售业态是指零售企业为满足不同的消费需求而形成的不同的经营形态。这里的大型零售企业是以中国商业联合会发布的零售企业前百强为标准，凡在近5年内一直保持前一百强的零售企业被认为是大型零售企业。

2.市场营销策略基本理论。从市场营销组合策略的角度看，市场营销策略基本理论经历了4PS-4CS-4RS三个阶段。20世纪50年代末的短缺经济时代，麦卡锡提出经典的4PS营销策略，即产品（Product）策略、价格（Price）策略、分销（Place）策略和促销（Promotion）策略，被奉为营销理论中的经典。到80年代，经济逐渐趋于饱和，美国劳特朋针对4PS存在的问题提出了4CS营销理论，即顾客（Customer）、成本（Cost）、便利（Convenience）和沟通（Communication）。随后，客户经济时代美国经营学家舒尔兹又提出了4RS营销新理论，即关联（Relevance）、反应（Reaction）、关系（Relationship）和回报（Return）。这三种理论之间是完善、发展和创新的关系，企业可以根据实际将三者结合起来指导营销实践。根据以上市场营销策略基本理论，结合目前我国大型零售企业的实际状况，本文认为如何基于数据挖掘分别从商品、顾客、分销和促销等四个方面制定营销策略，是大型零售企业亟待解决的问题。

（二）大型零售企业应用数据挖掘的必要性

1.数据挖掘概念。数据挖掘，又称数据库中的知识发现，是近年来随着数据库和人工智能技术的发展而出现的一种新的商业信息处理技术。简单地讲，数据挖掘就是对海量的数据进行精细加工，从大量的数据中提取潜在的、有价值的信息、模式和趋势，然后以易于理解的可视化形式表现出来，其目的是让企业分析内外部的信息、预测客户的行为、检验异常模式，帮助企业决策者调整市场策略、减少风险。

2.大型零售企业应用数据挖掘的必要性。伴随大型零售企业信息化建设和应用进程的加快，大量的信息技术如条形码、电子收款机、POS系统等在零售终端随处可见。信息系统的日益发展为积聚大量数据创造了条件。如何有效地开发利用信息资源，逐渐成为所有大型零售企业信息化工作的重点。

面临来自国内外的巨大竞争压力以及由于规模扩大而出现的一系列问题，大型零售企业迫切需要利用有价值的商业信息和知识来应付日益激烈的市场挑战。我国大型零售企业应用现代化信息技术尚处于起步阶段，提高大型零售企业经营信息化水平，应用数据挖掘技术提取有价值的信息和知识，增加其经营、决策、管理的科技含量，帮助其制定正确的营销策略，是促进大型零售企业快速发展的必由之路。

二、数据挖掘在商业领域中典型分析方法

在实际的商业领域应用数据挖掘的方法和技术越多，其得出结果的精确性就越高。因为对某一种方法或者技术不适用的问题，其他方法很可能奏效，这主要取决于问题的类型以及数据的类型和规模。数据挖掘方法有很多种，在这里重点分析商业领域中最常用的几种方法，即关联分析、序列分析、分类和预测以及聚类分析。

（一）关联分析

关联分析是指寻找在同一事件中出现的不同项的关联性，即确定关联规则，挖掘的一般对象是事务数据库。关联分析的目的是为了发现事务数据库中不同商品之间是否存在某种关联关系。通过关联规则找出顾客购买行为模式，如购买了某一商品对购买其它商品的影响，从而应用于商品货架设计、存货安排以及根据购买模式对顾客进行分类等。此外，关联规则还可应用于附加邮递、目录设计、追加销售、仓储规划以及基于购买模式对顾客进行划分等方面。

（二）序列分析

序列分析与关联规则类似，但它寻找的是事件之间时间上的关联性。例如，商场中60%的客户在购买商品A后隔一段时间，其中有80%会再购买B，即序列模式是A＞＝B。显然，通过序列模式分析，企业可以发现客户潜在的购买模式。时间序列分析广泛应用于各种大型商业、医学、工程和社会科学等领域，有效地促进了这些行业的发展。

（三）分类与预测

分类与预测是通过对当前数据集合的描述来识别未知数据的归属或预测未来数据的发展趋势。针对数据库中的每一类数据，挖掘出关于该类数据归属及发展趋势。一般地，分类分析是一个两步过程：第一步，建立一个模型，描述指定的数据类集或概念集；第二步，使用模型进行分类分析，进一步预测。分类及预测通过对大量销售数据的分析，确定特定顾客的兴趣，消费习惯、消费倾向和消费需求，进而推断其下一步的消费行为，据此有针对性的采取营销策略和改进服务质量，从而节省营销成本，获得良好的营销收益。

（四）聚类分析

聚类就是按照事物的某些属性把事物聚集成类。当要分析的数据缺乏描述信息，或者无法组成任何分类模式时，就采用聚类分析的方法。聚类之前，类的数量及类的特征都是未知的。聚类分析应遵循同类内相似性最大化、类间相似性最小化的原则，使得每个组内的对象具有很高的相似性，而与其他组中的对象则不相似。用聚类分析可以帮助企业了解顾客的特征，典型的结果是将顾客分成新顾客、忠诚顾客、流失顾客、无规律购买顾客、新吸引的顾客等，便于企业针对不同群体的特征，设计出不同的营销策略，更大程度地满足消费者个性化需求。

三、基于数据挖掘的大型零售企业营销策略

（一）优化商品组合布周，正确安排商品进货与库存

1.优化商品组合布局管理。商品组合布局管理包括商品组合优化和商品布局管理。商品组合优化包括检查企业现有商品的品种类别，决定是否增加或剔除有关商品，从而使零售商在进货的选择和搭配上更具目的性。应用数据挖掘技术对大型零售企业数据仓库中的数据进行分析，得出各个商品的利润额，对企业商品组合进行优化，从而使企业获取更多的利润。另外，在大型零售企业经营中，商品摆放位置对销售起着至关重要的作用。合理的商品布局不仅能节省顾客的购买时间，而且能刺激顾客的购买欲望。通过合理利用数据挖掘技术，企业管理人员可以了解顾客的购买习惯和偏好，考虑购买者在商店里所穿行的路线、购买时间和地点、货架的使用效率、畅销商品的类别、不同商品一起购买的概率，通过对商品销售

品种的活跃性分析和关联性分析，用主成分分析法，建立商品设置的最佳结构和商品的最佳布局，以提高零售企业销售额。

2.正确安排商品进货与库存，降低库存成本。应用数据挖掘技术，可以协助企业对各个商品、各色货物进行增减，确保正确的库存；协助企业确定最佳经济批量、最佳定货时机，从而节约大型零售企业的进货和库存管理费用；数据仓库系统还可以将库存信息和商品销售预测信息通过电子数据交换（EDI）直接传给供应商，由供应商负责定期补充库存，从而节省商业中介。

（二）帮助企业有效管理顾客类别，提高顾客满意度

1.帮助企业有效管理顾客类别。通过应用数据挖掘，一方面，可以帮助企业将顾客按照一定的标准进行分类。对每一类消费模式进行分析，有利于企业准确制定针对不同顾客群的营销策略和顾客维持策略。对现有顾客分类之后，企业还会吸纳新顾客，并将他归入合适的顾客群中，利用判别分析，通过顾客细分时的特征指标进行判别，将他与最相似的顾客归为一类。有时甚至可以挖掘出一类有潜力的成长型顾客，对其使用特别的营销策略。另一方面，面对海量的顾客数据，通过运用会员卡制度，从中选取能够反映顾客特征的多个指标，对性别、年龄、职业、职位、教育程度、年薪等信息进行收集，结合大型零售企业数据库中所累积的顾客平均消费额、重复购买次数、单位时间消费额占总收入的比重等消费信息运用数据挖掘技术进行分析，了解不同顾客的消费水平和消费趋向。

2.制定营销策略，提高顾客满意度。顾客满意度是客户关系管理（CRM）中的重要概念，也是客户关系好坏的重要衡量指标。利用数据挖掘技术帮助企业准确制定营销策略，提高顾客满意度。主要表现在：（1）通过对市场同类产品和服务销售情况、顾客情况的资料收集和分类分析，明确细分市场，确定本企业差别化的产品和服务定位、目标顾客和市场营销策略。（2）通过相关性分析挖掘顾客购买商品的相关性，优化商品组合布局，帮助顾客选择商品，节省顾客购买时间。（3）通过对企业销售数据的序列分析发现顾客基于时间的购买模式，提高顾客的满意度。（4）通过建立顾客会员制度，记录同一顾客在不同时期购买的商品序列，通过统计分析和序列模式挖掘顾客购买趋势或忠诚度的变化。（5）运用数据挖掘技术预测顾客需求，及时调整产品的结构和内容。（6）进行顾客流失分析，关注顾客流失的时间、分析流失的原因，及时采取措施，最大限度的留住顾客。

（三）科学管理销售数据，促进交叉营销

通过对销售数据的分析，能够帮助市场营销者进行市场分析，确定企业的目标市场，准确开展市场营销活动，使营销活动更能满足顾客的需求、欲望以及对商品的预期需求，有利于确定营销目标、延伸营销利润、降低营销成本。大型零售企业经营的商品成千上万，但并不是每一种商品都能为企业创造出最大的价值。因此，从众多的商品中发现创造价值最大的商品。然后，据此调整商品的结构，安排商品的库存和定货对企业来说十分重要。另外，企业也需要根据消费者的需求及其变化，对商品进行合理的安排和调整，以获取最大的利润和减少流动资金的占用。

在销售管理方面基于数据挖掘制定营销策略的另一重要体现，就是交叉销售。交叉销售是指向老顾客销售新的产品或服务的过程，其优势在于企业能够容易得到顾客较为丰富的信息。在企业所掌握的老顾客信息特别是老顾客以前购买行为的信息中，可能正包含着决定这个顾客下一个购买行为的关键信息。此时数据挖掘中的关联分析和聚类分析可以帮助企业寻找到那些影响顾客购买行为的关键信息和因素，从而帮助企业针对顾客的实际情况展开个性化营销策略。

四、结语

综上所述，在知识经济时代，增强基于智能化、知识化的大型零售企业竞争力是企业获得持续竞争优势的源泉，而数据挖掘技术是挖掘企业潜在的、有用的、有价值信息的有力工具，为从数据海洋中挖掘相关知识提供了技术保障。对于大型零售企业累积的大量数据，通过数据收集、分类并存放到数据仓库之后，建立模型，进行分析，从而识别顾客购买行为，发现顾客购买模式和趋势，为制定市场营销策略提供科学依据，从而取得更好的顾客保持力和满意程度，进一步推动整个行业不断发展。因此，大型零售企业应当充分利用数据挖掘技术，获取企业潜在的有用的信息和知识，扎实修练内功，迎接来自国内外零售企业带来的挑战和压力，从而提升核心竞争力，实现快速发展。

大型零售企业营销策略研究 篇2

一、我国大型零售业自有品牌的发展现状和主要问题

得益于零售业多年来的市场开放度, 国内的大型零售业已具备一定的市场规模和市场力量, 行业集中度提高, 涌现出一批颇具知名度、美誉度的名店、门店。与此同时, 外资零售业加紧了在中国的投资步伐, 他们依靠巨大规模效应和先进的管理能力在内的先发优势, 带来了自有品牌的商品销售, 在国内零售市场获得了更强大的竞争力和更专业的企业形象。另一方面, 网络购物方式在成长性上后来居上, 随着国内网络用户规模的扩大, 网络购物交易规模发展势头迅猛, 2011年、2012年国内网络零售市场交易规模分别达到8000亿元、1.32万亿元。[1]网络零售成为新的巨大消费增长点, 不可避免地对大型零售业传统的大卖场经营方式造成挤压, 在一定程度上压缩了零售业的市场空间, 零售业将迎来最为激烈的竞争态势。为此, 国内大型零售业已难以滥用联营、租赁模式运营扩展自己市场地位, 也不能长期依赖制造商的品牌提升自己的市场业绩, 它们经过市场筛选、政府引导、自身连锁程度规模的扩大, 也开始借鉴自有品牌的经营理念, 培育自身的知名品牌, 逐渐将实施自有品牌战略作为新的利润增长点和攻坚环节, 意图以产品差异化经营和品牌忠诚度培养的方式提升企业核心竞争能力。但总体而言, 与国外已趋成熟的自有品牌相比, 我国零售业自有品牌发展水平较低, 在以下几个方面的不足表现得尤为突出。

(一) 我国大型零售业自有品牌经营比重太低, 不足以构成竞争优势

零售企业拥有自有品牌最早源于英国, 1924年, TESCO推出自有品牌商品。我国零售业在推出自有品牌上起步较晚, 20世纪90年代中期发展至今, 仍处于初级发展阶段。目前, 我国零售商拥有自有品牌的比重甚低, 平均不超过全部销售额的2%, 大型零售商亦平均不超过5%。表1为2012年我国一些大型零售商销售额及拥有自有品牌商标和商品品类情况。[2]

表1选取我国发展较成熟的百货业与大型综合超市两种业态, 他们的销售额占我国国内零售业的比重较大, 但自有品牌数量、品类偏小, 自有品牌拥有的商品数量与他们整个零售企业系统所拥有的商品数量之比微不足道, 不足以构成任何竞争优势。2012年我国连锁百强综合超市排名前茅的华润万家, 当年销售额达到941亿元, 门店总数达到4425个, 但其自有品牌销售所占比例还不到10%。在零售业较为发达的广州, 也只有天河城百货、摩登百货和广百百货3家大百货拥有自己的品牌, 且他们自有品牌旗下产品也比较少。天河城百货去年推出的“Teem Quality”自有品牌系列, 主要经营羊毛衫、毛巾、丝巾等商品。摩登百货的“Mopark”目前主要经营运动袜子和男女装丝袜, 而广百百货只有广百纸巾一个品类。可以说, 我国大型零售业在自有品牌领域已历经十多年的发展, 仍有巨大潜在提升空间。

(二) 我国大型零售业自有品牌的商品质量缺乏统一的衡量标准

从表1看到, 我国零售商自有品牌开发的大多都是一些品牌意识不强、重复购买频率较高以及科技含量较低的日常用品, 如家居品、纺织用品、生鲜产品、休闲食品等低端快速消费品, 其同质化的程度较高, 主要是对制造商品牌的“边缘”和“补充”。而制造商品牌通过长期的发展, 按照国内现行的产品标准对应国际标准、国家标准、行业标准和企业标准, 另有通过政府认证、消费者评选的名牌商品、驰名商标等, 与之相比, 我国大型零售商开发的自有品牌仅仅是企业自设的标准, 当然企业标准有可能高于其他标准, 但发展至今仍缺乏具体的量化指标和品质标准, 更多是处于自我规范状态, 这是制约零售商自有品牌发展的又一大问题。而在目前我国企业、行业的自律程度较低、消费者普遍缺乏信任度的情况下, 通过贴牌生产的由零售商监控的商品质量不稳定且缺乏持续性, 难以让消费者信任, 导致消费者对自有品牌的商品质量缺乏信心。而在欧美的自有品牌发展道路上, 他们已经逐渐克服了质量和包装两大难题。

(三) 我国零售业自有品牌的促销较弱, 顾客难以产生对品牌的认知

企业的促销策略涉及人员推销、广告、营业推广、公共关系等多种方式, 由于我国大型零售商发展自有品牌意识普遍较差, 一些企业将战略重点放在选择制造商、与制造商的联合促销活动、门店整体形象宣传等策略上, 一味贪图自有品牌的高利润, 而忽视消费者对品牌内涵、差异化的需求。尼尔森曾调查过我国国内的消费习惯, 发现国内消费者对自有品牌的认知度相对较低, 购买过自有品牌的消费者只有15%。

随着商业零售业市场竞争的日趋激烈, 每年春夏秋冬四季各种名目繁多的主题促销活动已成为大型零售商的常态, 但难以见到以零售商自有品牌为主角的促销活动, 这不仅难以打造品牌差异化竞争优势, 甚至可能为零售商自有品牌的长远发展造成潜在的损害。

二、现行国际大型零售业自有品牌营销的成功经验

国际大型零售业普遍采用自有品牌的经营战略, 尤其是在快速消费品领域, 自有品牌商品已经渗透到原本完全由传统的制造商品牌占据的商品类别中, 拥有自有品牌商品是西方业绩较好的零售业的普遍特征之一。良好的商业信誉可以增加顾客对产品的信任和认可, 从而将企业的无形资产转换为对自有品牌的增值。发达国家的零售业无论是百货店还是超市商业自有品牌商品占销售额的平均比重约为30%~40%。从美国零售企业看, 沃尔玛达到40%, TESCO乐购达到50%, 美国西尔斯甚至高达70%。[3]在国际零售市场, 越来越多的零售商的自有品牌正在挑战制造商品牌, 他们经过长期的市场实践积累起了成功的经验。

(一) 明确自有品牌的定位, 形成产品差异化

品牌定位就是指在消费者心目中所形成的独特的市场形象以及鲜明的个性品牌, 以此来跟所竞争的同类品牌产生区别, 从而更好的满足消费者的某些偏好和需要。对于自有品牌的品牌定位必须建立在消费者的品牌认知和品牌忠诚的基础上。

价格低、品质高、服务佳是零售商开发自有品牌的“三驾马车”, 也是消费者购买自有品牌的动力所在。成功的自有品牌是那些与现有制造商品牌相比具有明显优点的, 包括较适宜的产品质量、低廉的价格、服务便利等, 它要求从开发、生产、制造到质量管理和宣传具备一套完整的系统和鲜明的产品定位, 将高质量和创新作为发展方向, 并向具有更高质量的顶级零售商自有品牌方向发展, 最终建立起一定的品牌忠诚度。纵观国际零售业的发展轨迹不难发现, 它们基本上都是靠清晰而准确的市场定位才得以发展的。定位于个人护理并在消费者心中形成鲜明特色的屈臣氏, 店内25%的空间都提供给自有品牌, 专注于个人护理用品, 围绕“Health (健康) 、Beauty (美态) 、Fun (快乐) ”, 为消费者提供独特新奇的产品来传达积极的生活态度, 尤其针对18~35岁追求个性和时尚的这部分目标顾客群, 设计推出大量新颖、实惠、精致、时尚的护肤产品, 满足不同细分需求和类型, 大大丰富了消费者的选择范围, 使其自有品牌成为与其他零售店形成区别的重要卖点。

(二) 利用自身销售渠道并注重促销手段

与各类制造商的品牌相比, 国际上大型的外资零售商通常在品牌信誉、营销规模上具有较大优势, 控制着自有品牌的生产和经销过程, 其自有品牌能够凭借企业平台获得更有效的销售效果。

自有品牌能否成功打入市场并获得相应市场份额, 取决于零售商经营规模的大小和销售网络的广度, 拥有较大规模和市场势力的大型零售商能够为其自有品牌提供更可观的销售空间, 也更能充分发挥其渠道优势和终端优势, 使自有品牌的开发和发展步入快行道。沃尔玛、家乐福、易初莲花等凭借自身庞大的销售渠道与数量繁多的门店在我国零售市场不断推出自有品牌, 屈臣氏更是利用门店的扩张速度使其自有品牌产品获得较强大的渠道支撑, 它们的促销手段丰富且富有情调, 为消费者提供了十足的购物满足感, 充分迎合了消费者对产品的偏好。如屈臣氏经常采用的会员购物卡、优惠券、买一赠一、超值换购、加量不加价、加一元多一件联动促销等立足于传统又富有创意的销售方式, 获得了较强的促销效果, 在消费者感知中形成了物美价廉的固有印象, 也使屈臣氏成为亚洲最具规模的个人护理、保健及美容产品零售商。[4]

(三) 具备价格优势, 实现多赢

国际大型零售商推出自有品牌, 其主要目的在于为企业寻找到新的盈利模式的同时, 也尽可能地缩减了生产到销售终端的渠道链, 规避了名目繁多的加价行为, 节约了成本和交易费用, 提升了零售商的利润空间。

与制造商相比, 零售商由于直接面对目标消费者, 掌握了第一手的消费者需求信息, 信息收集成本较低, 并能及时、准确地了解消费者的心理需求, 所以他们所选的产品项目开发周期短, 产销不易脱节, 更加符合消费者偏好, 能充分发挥供应链整合的优势, 收获更高的毛利率。如美国最大的零售集团公司沃尔玛, 拥有20000个制造商, 其中较大的制造商有500个, 这些制造商根据沃尔玛公司设计的造型、包装、质量要求进行产品生产, 生产出的产品印上沃尔玛的自有品牌, 沃尔玛在我国每年上百亿美元的采购中自有品牌高达90%以上, 这正是支撑着沃尔玛“天天平价”的巨大资源。

对于消费者来说, 零售商的自有品牌商品为其带来的最直接利益就是价格的低廉。一般来说, 自有品牌商品的价格一般会是同品类商品中最低的, 要比主流制造商品牌商品优惠10%~20%。在家乐福、麦徳龙、永旺等大型外资超市综合超市, 自有商品通常陈列在主流品牌商品的旁边, 并会在货架上配有明显标志, 或自设专柜、专区等, 这些自有品牌商品因低价优势加上明显的位置, 往往会吸引更多消费者进行选购。

三、我国大型零售业发展自有品牌的市场营销策略

按照国际惯例, 零售企业自有品牌的产品占据其品类的20%左右。中国商业联合会在总结2012年我国商业的发展情况后, 发布了“2013年中国商业十大热点展望”, 指出“大型零售企业加快自营模式探索, 发展商业自有品牌将成为切入点之一”。本人认为, 自有品牌战略是我国大型零售业发展到一定阶段而必然实施的一种经营战略, 我国大型零售商应围绕自有品牌发展战略发力, 加强对自有品牌的市场营销力度, 只有零售商开始愿意花费大量的精力来考虑自有品牌的营销时, 才能真正促进零售业自有品牌的发展壮大。

(一) 产品策略:慎重选择委托制造商, 提高产品的适销能力

在现有的经济条件下, 零售商打造自有品牌有多种方式:选择委托制造商制造, 也可以选择自设生产基地, 或者实行合作联盟。自设生产基地需要加大企业投入, 易分散企业资源, 在人才引进和管理上都存在挑战。我国早已成为“世界工厂”, 零售商在发展自有品牌时比较容易找到提供任何品类商品的优秀制造商。关键的问题是慎重挑选合作的对象, 对其合作态度、生产能力、产品开发能力、交通状况等方面的因素都要做出慎重的考虑, 因为商品种类越多, 合作的厂家越多, 货源供给、质量监测等问题就越多, 风险也越大。同时, 由于零售商和制造商利益驱动机制存有差异, 制造商出于自利的动机, 在双方信息不对称的情况下, 可能做出对自己 (制造商) 有利但损害对方 (零售商) 利益的行为。这是自有品牌质量保障的最大威胁, 因此慎重选择委托制造商, 就成为零售商有效地开发自有品牌的关键所在。[5]英国最大的零售集团玛莎 (Marks&Spencer) 百货公司拥有自有品牌“圣米高”和诸多子品牌, 玛莎的做法是从消费者那里收集对于商品的意见和要求, 由玛莎的技术开发部门进行产品创意和设计, 然后交付制造商, 再通过玛莎的销售系统进行分销。大多数产品采取由玛莎百货自行设计或和制造商共同设计的形式, 制造商按其提供的规格严格地进行生产, 确保产品具有稳定的高品质。玛莎百货有大量技术人员与制造商紧密合作, 在选料、技术、品质控制、生产工艺等方面进行合作与监督, 实现了“为目标顾客提供其有能力购买的高品质商品”这一目标, 提高了自有品牌在市场上的适销能力。

大型零售商在经营过程中应尽可能使自有品牌与制造商品牌的动态存量保持合理的比例, 首先, 零售商在执行自有品牌战略时, 尽可能先考虑同类别制造商品牌的现实状况后, 再行选择自有品牌的品类, 一般应选择品牌意识不强、顾客购买频率高、售价较低和技术成分不高、保鲜保质要求程度高的商品, 如家居用品、服装、休闲食品、五金工具等, 因为这些制造商队伍及其庞大, 全国知名品牌不多, 所以是自有品牌商品的首选;其次, 大型零售商在安排自有品牌销售区位时应尽量避免与其他制造商品牌在价格上的明显竞争;此外, 出于风险因素, 零售商不能只销售单一的自有品牌产品, 其自有品牌和制造商品牌在销售门店的构成比例必须合理安排、科学规划, 以达到销售有序、经营协调的目的。总之, 与制造商品品牌不同的是, 零售商自有品牌商品应成为“高品质、高质量、优良服务”的代名词, 是制造商品牌商品的“补充”而不是“替代”。现在, 一些国际零售商在自有品牌质量管理中引入第三方检测机构, 第三方检测机构以其专业的能力和相对客观的态度, 可以对零售商的自有品牌质量管理发挥独特作用。

(二) 渠道策略:具备相当的规模和经营力, 建立规模的销售网络

2012年2月1日我国实施由国家商务部、中国百货商业协会起草完成的《中华人民共和国国家标准GB/27916-2011:百货店等级划分及评定》。该标准规定了百货店的等级划分原则、技术要求、评定原则和评定方法, 以服务、管理、诚信、环境、安全、节能六项因素为依据, 把百货店划分为两大等级:达标级和金鼎级。在对最高级金鼎级的达标要求中, 特别要求零售商拥有工商部门注册自有品牌, 建立有自有品牌的开发管理部门、开发计划、质量标准、质量检测监控措施。具备相当的规模和实力、拥有较多的门店数量确实是目前我国大型零售业成功切入自有品牌的首要条件。

大型零售商通过自身长期的发展, 能达到消费者忠诚度和消费惯性和规模经营销售相互作用的良性循环, 有效促进自有品牌形象在消费者群体中的扩散。同时, 具备规模经营能力的零售商有能力从整体上改善服务和环境质量, 对自有品牌在内的各项产品入场质量严格把关, 制定和执行完善的购物保障制度, 应用多种多样、形式丰富的促销活动, 以此为自有品牌提供良好的市场基础和商誉保证。

(三) 价格策略:力求物美价廉, 通过差异化手段吸引消费者

自有品牌商品通常能够做到与同类商品相比价格低10%~30%而利润高10%~20%, 因此价格战往往成为大多数零售业采取的最简单也是最有效的手段。大型零售商自有品牌发展到今天, 其意义越来越体现在形成零售业的差异化特色而非价格战上, 开发独具特色的自有品牌商品可以帮助企业赢得顾客忠诚, 在一定程度上形成进入壁垒, 对提高的竞争力具有重要意义。要使自有品牌商品真正成为零售商的差异化商品, 低质低价就不应该成为企业发展自有品牌的法宝, 在质量争优的基础上再考虑低价才是更符合发展趋势的理念。沃尔玛发展自有品牌的理念, 经历了从价格—品牌—质量到质量—品牌—价格的转变, 从一开始强调以低价格吸引消费者、质量中等即可, 到现在将质量放在第一位、向消费者提供质量等同于甚至优于全国品牌的自有品牌商品。这种发展策略的转变使其自有品牌以优惠而超值真正赢得了消费者。以沃尔玛的奥罗伊狗粮为例, 这一品牌从开发至今共创建了40个系列的自有专卖品牌, 发展成为美国最大的狗粮品牌之一, 如果不以质量为保障而只靠低价是不可能赢得这种市场地位的。

一般来说, 绝大多数的消费者都不会拒绝物美价廉的产品, 先“物美”后“价廉”应该成为零售业开发自有品牌的目的所在, 何况物美价廉的自有品牌商品对零售的商誉又起到进一步的提升和巩固作用。据报道, 乐购超市自有品牌和农商对接保有率已达80%。乐购对自有品牌制造商设置了较高的食品安全准入门槛, 并对其进行培训, 签订责任合同, 并由此获得了“中国食品健康七星奖”的称号。目前乐购拥有123家直采基地, 覆盖全国40座城市的1400多种直采品项, 真正实现既物美又价廉, 形成差异化的竞争优势。

(四) 促销策略:通过传统和新型的网络销售, 加大对自有品牌的促销力度

由于零售商开发的自有品牌通常都是成本较低、利润较优的商品, 因此他们都会不遗余力地通过直接掌控销售的门店终端, 不必经过任何竞争就能获得最佳的货架位置和面积, 在自己的卖场通过陈列和联动促销来鼓励人们试用自有品牌, 将自有品牌产品用最醒目的包装和货架呈现给消费者, 且确保及时供货。一般来说, 零售商自有品牌的目标顾客群具有区域性, 不需采用大众媒体进行宣传推广。首先, 人员推广是一种比较常见的突出自有品牌沟通方式, 促销员通过产品使用的演示和介绍等可以直接与消费者沟通, 最直观的掌握消费者的态度、意见等信息, 有利于商品的进一步改进;其次, 商品的陈列摆设对于消费者的引导作用比较明显, 零售商可以根据自身的卖场优势以及消费者的购买心理和购买习惯, 将自有品牌商品的陈列灵活设置, 或放在比较醒目的位置, 或与其他具有较高知名度的商品放在一起, 并进行外观标识上的区分, 这样可以在消费者中产生一定的影响力, 以此促进自有产品的销售;再次, 一些短期的营业推广策略如减价销售、产品展示、有奖销售等有助于在短期内提高自有品牌商品的销售额, 并在消费者头脑中培养持续的记忆印象。此外, 门店内广告、联动销售也是一种最直接和有效的沟通方式。

与此同时, 零售商借助网络销售自有品牌, 也是一种有益且有效的尝试。去年, 商务部网站披露, 沃尔玛正式完成了对知名网络商店1号店的控股, 沃尔玛自有品牌明庭入驻1号店, 通过网络商店, 将销售厨房工具、收纳用品、茶具、酒具、清洁用品等百余款产品, 明庭作为沃尔玛三大自有品牌之一登陆1号店将成为二者启动电商合作的新起点。

摘要：面对商业流通领域的市场变化, 我国大型零售业借鉴“自有品牌”的经营理念, 培育自身的知名品牌, 逐渐将实施自有品牌战略作为新的利润增长点和提升企业核心竞争力的重要手段。通过对我国大型零售业开发自有品牌的发展现状分析, 借鉴国外成功的商业自有品牌开发经验, 制定适宜我国大型零售业的自有品牌营销策略。

关键词：大型零售业,自有品牌,营销策略

参考文献

[1]梁达.消费将持续成为经济增长的第一引擎[J].宏观经济管理, 2013, (3) :21-23.

[2]2012年度中国零售企业销售统计排名 (不完全统计) [EB/OL].联商网, 2012-04-03.

[3]外资零售商将扩大自有品牌品类[N].中国商报, 2010-12-07.

[4]冯丹.屈臣氏自有品牌营销策略分析[J].商业文化, 2010, (8) :176.

[5]张蕙.连锁超市发展自有品牌必备条件探析[Z].上海连锁经营协会, 2011.

我国零售企业绿色营销策略分析 篇3

所谓“绿色营销”，是一种营销活动。由于人类科技的不断发展，考虑到地球资源的不可再生性以及对生存环境的影响，消费者逐渐产生了希望企业生产、销售对环境影响更小的的绿色产品，以减少对环境进一步的破坏的的消费心理，称之为绿色消费。而绿色营销就是将这种绿色消费作为参考而制作的营销活动。作为一种先进的营销活动，被国内外先进的企业采纳并使用。

2.我国零售企业绿色营销存在的问题

尚未形成大规模的绿色需求。我国消费者的环保意识虽然跟随着国家的政策、企业的带动得以提高，但是总体而言，环保意识十分薄弱，受到诸多因素的影响，绿色消费不过是人们口中倡导的意识，并没有付诸于行动之中。其原因主要由于以下几点：

绿色产品价格与居民收入水平。绿色产品往往因为其绿色的生产方式，售价比普通产品至少高2成，属于高档商品的范畴。所以，绿色产品的消费者往往自身有一定的收入水平，这也就形成了一种无形的限制。普通居民由于收入水平有限，即使有心想买，但无法长期大规模购买。所以，在我国，这样高昂的价格显然不适合整体消费水平，物美价廉、便宜实惠才是消费者追求的消费之道。这也就是为什么绿色产品在相对经济雄厚的国家盛行的原因之一。

年龄层次与消费观念。不同的年龄层次具有截然不同的消费观念，这也是影响绿色消费的重要变数之一。虽然年长者会更关注绿色产品，但往往止于外围观望，不会成为消费力量。数据显示，年轻消费者的绿色需求和消费往往大于年长消费者。该文原载于中国社会科学院文献信息中心主办的《环球市场信息导报》杂志http：//www.ems86.com总第539期2014年第07期-----转载须注名来源其原因在于他们消费观念更新，更容易接受新的事物，购买新事物的欲望也更强烈，加之绿色产品的比较购买在网络上资源丰富，比起电视报纸而言，更有实际比较性，精于网络电脑的年轻消费者显然更适合绿色消费。年长者虽然财富值超过年轻者，但是他们考虑问题，更优先考虑价格等实际因素，不能很快接受绿色观念。

受教育文化程度。大多数情况下，受教育程度高的消费者接受绿色产品信息能力和速度大大高于教育程度低的人群，这是因为受教育程度越高，文化知识越充沛，越是明白绿色产品的重要性和优点，也就更能激起购买欲，对绿色产品的认知程度也就相对较高。

相当多的零售企业缺乏绿色营销意识。长期以来，中国零售业采用的是传统的发展战略——赶超式战略，这种战略通常以国内人均生产总值增长为首要目标，工业为重心进行发展。这也就意味着受到传统生产方式和经营方式的影响，零售企业的思想被束缚住了，企业的思想仍然是传统营销观念，更多的关注近期的盈利情况，单纯的追求眼前的利益，不能很好的做到可持续发展，更加无法设计企业的绿色理念。经营者对于利益的看中，往往蒙蔽也环保的双眼，对于节能降耗、环境保护等社会长久利益考虑的极少。

另外，企业如果要试试绿色营销，费用成本必然大于普通传统的营销策略，包括配置新设备、原材料成本的上升、新技术的开发、员工的意识培新等等问题应运而生。在短时期无法很快得到回报，未来茫茫的境地上，大多数国内企业选择放弃绿色营销，着眼于企业的生存问题。这也算是企业缺乏绿色营销意识的关键之一。

节能减排政策和资金支持不足。资金通常是决定公司发展方向的最好的指明灯，而国家推出的鼓励政策，如，2008年国家发改委发布的对节水节电设备、环保设备和安全生产设备投资抵税文件，主要仍然针对的是一些工业行业，零售业涉及仍然甚少。由此看来，政策还留有值得完善的地方。因为强制性的不足，大部分企业也就得过且过，在政府没有提出更明确、更严苛的控制标准之前，企业因为利益所在，是很难自主节能减排的。

另一个重要原因仍然是因为竞争而关注的资金与利益。在日益白热化的市场竞争面前，利益显然尤为重要，对于企业而言，将资金投入到购买其他各种可以快速得以回报的产品，都比做绿色营销要生财。节能减排的绿色产品前期需要配置大量新技术、新设备与人才，而后期回报却较慢，短期看不到经济效益，这也使得投资风险进一步上升，很有可能在中国现今的经济大背景下，绿色投资会亏多赢少。

因此，加大政府的监管力度，增加节能减排在政策上的支持，加快改善企业的绿色意识，并且在现有的资金上得以支持。这才是解决零售企业低碳环保目标的方法。

3对零售企业如何更好地开启绿色营销的建议

要想在国内这个大环境下更好地实施绿色营销，作为一个企业，首先要有一个正确的观念，通过提高企业家的素质，让其了解绿色营销的本质及作用。在制定战略的过程中，在考虑利益，消费者和竞争者之外还要充分的考虑经济效益，环境效益和社会效益的平衡。而不是像传统营销策略那样只考虑考虑自身经济的发展。然后是消费者的心理，消费者绿色意识的灌输零售企业也是宣传和教育的主要力量之一，零售企业的优势在于他有更多的与消费者面对面的机会，这是宣传的好时机，制作并推广合格的绿色产品就是一种对绿色意识教育的好教材，实体店销售是可以采用体验式的销售方式，直观的感受配合销售员详细的描述绿色产品才能更好地让消费者理解绿色营销。所谓合格的绿色产品就是要严格的进行产品的选择，然后设计出符合产品的营销策略。为了更好地实施绿色营销，体现绿色的理念，公司需要进行管理系统的引进，通过先进合理的管理机制更好的利用现有的资源，分配库存，提高各门店的利润率。引入先进的管理系统需要投入大量的经费，这里就需要通过企业内部调整来节省开支，通过仓库，零售店的采光，保温等设计直接减少对电器提供的亮度和温度的需求，节省开支；通过绿色供应链管理来缩短现金周转时间并降低成本；通过公司内部结构扁平化来降低管理费用等方法尽量使绿色产品更完整。

大型零售企业营销策略研究 篇4

摘 要：互联网营销风靡全球，传统珠宝零售品牌正面临前所未有的挑战。面对蓬勃发展的互联网市场，传统珠宝零售品牌和企业如何在互联网竞争的大舞台中发展，是传统珠宝零售品牌界业内人士关心的焦点。 曼卡龙珠宝股份有限公司，组建于1994年。其前身为浙江万隆曼卡龙

关键词：艺术理论论文发表,发表艺术类论文,艺术概论论文投稿

互联网营销风靡全球，传统珠宝零售品牌正面临前所未有的挑战。面对蓬勃发展的互联网市场，传统珠宝零售品牌和企业如何在互联网竞争的大舞台中发展，是传统珠宝零售品牌界业内人士关心的焦点。

曼卡龙珠宝股份有限公司，组建于1994年。其前身为浙江万隆曼卡龙珠宝有限公司，MCLON曼卡龙现已是一家集国际钻石贸易、珠宝设计、珠宝销售、品牌推广为一体的国际化珠宝集团。公司旗下拥有“MCLON曼卡龙”珠宝、“今古传奇”翡翠等多个珠宝零售品牌。凭借快速稳健的发展,优秀的经营业绩，日臻成熟的品牌形象，近年来“MCLON曼卡龙”珠宝多次获得“著名品牌”荣誉称号，先后荣获“最具成长力品牌”、“中国珠宝首饰业驰名品牌”与“最具投资价值企业50强”等诸多奖项，更于荣获“中国广告长城奖”和“知名品牌奖”，20被授予“浙江省著名商标”，受到业内外一致好评。目前已在中国大陆设有近百家销售门店，现有连锁店已覆盖了浙江、上海、江苏和山东等诸多省市，品牌销售网络目前已遍布江浙沪一二线城市，年销售额逾13亿元。 展望未来，曼卡龙将以经营创新和管理提升为基础，继续保持快速稳健的发展步伐;曼卡龙将始终秉持“诚信、踏实、简单、创新”的信念，为致力于成为“全球推崇的时尚珠宝”而不懈努力。

曼卡龙珠宝系列产品互联网营销介绍

轻时尚是曼卡龙的品牌生命和营销灵魂，曼卡龙将其融入整个公司的思维和运营。正是由于轻时尚定位符合移动互联网消费特点与需求，成就了曼卡龙珠宝在互联网营销领域的.卓越成绩。

越来越多的品牌渐渐扭曲了时尚的真正含义和本质，时尚不应该如此昂贵、如此厚重，它是每一个年轻女性都可以拥有的生活和消费态度。曼卡龙将时尚变“轻”，回归生活、回归女性，主要体现在三个方面：第一，产品轻时尚，“爱尚彩”“爱尚金”“爱尚炫”的产品设计时尚，价格大众，能够让消费者轻松拥有，自在享受;第二，人群轻时尚，曼卡龙珠宝的目标消费者是25~35岁的年轻女性，她们独立自信、时尚前卫，是电子商务消费的主力，时代的潮流;第三，品牌轻时尚，轻时尚是曼卡龙品牌的灵魂，无论是品牌文化、广告传播、终端氛围都是轻时尚的气质，轻时尚已彻底成为品牌内外经营过程中各种行为的核心特质。

曼卡龙珠宝在充分了解网购用户的购买习惯、搜索路径、决策模式，把准移动互联网时代传统零售品牌成功转型的关键要素，确定商务电子化以及泛渠道经营作为曼卡龙在移动互联网营销主旋律，同时将市场占有率调整为用户占有率作为营销核心目标，针对用户在移动互联网各渠道的存在状态不同，设定不同的投入产出指标，剔除以往一概以ROI、销售量为衡量营销效果的做法，让互联网营销真正发挥作用。这其中，电商策略的设置，更加体现轻时尚品牌经营的核心理念，与传统电商不同的是，曼卡龙电商之路不仅解决销路问题，更多承担的是传播品牌理念以及用户体验的重任，因此曼卡龙电商定位更趋向线上线下渠道的整合，是品牌轻时尚的视觉营销阵地、商品体验中心、便捷购物平台。

曼卡龙总结电商专业化、精细化运作流程：根据所处行业类目的市场状态，关键词的市场占比，以及消费热点，竞品销售状态，结合品牌自身资源以及供应链能力，进行客群定位、商品定位、品牌风格定位等——选定品牌形象款、引流款、爆款、利润款商品——分解各大小类商品的销售预算占比，设定成本支出比例——对所选商品按品牌格调进行拍图、精修、视觉企划、卖点提炼、销售方式设计等——每周进行商品测试，为主推商品设定核心搜索词，滚动进行钻展、直通车、天猫活动资源的申报与执行，测试选择ROI转化率较高的商品，最终形成商品销售阵列，设定推广数据模型——在控制ROI不下降的情况下，持续加大投入，逐步提升品牌搜索热度并实现流量入口的占位——通过用户的不断累积二次购买率不断提升，同时对商品和服务不断改良，不断精细化运作让电商运营进入良性通道。

不难看出，电商的运营是实体店铺专业化运营的衍生和补充，更是对传统零售营销方式的提升，与传统零售营销模式不同的是，互联网营销更注重信息的量化和及时回馈，并根据顾客信息回馈进行及时调整，这是传统营销投放中无法做到的精细化效果。另外，围绕用户进行售前售中售后的满意度服务至关重要，线上用户的分类分析并设定配销服务，对传统零售CRM的深度经营提出更高要求。

传统珠宝零售品牌互联网营销竞争力分析

大型零售企业营销策略研究 篇5

来源：中国论文下载中心作者：唐倩编辑：studa121

1【摘要】 本文在分析我国零售企业顾客价值构成和核心竞争力的基础上，指出了当前我国零售企业发展存在的问题，并给出了提升我国零售企业顾客价值的策略和建议。

【关键词】 零售企业 顾客价值 核心竞争力

目前我国零售业存在着整体竞争力水平较低和行业集中度不高的问题。市场竞争主体仍然是以规模相近的中小零售商为主，由于行业进入壁垒较低，大量投资者跃跃欲试，现有的竞争主体加上潜在的投资主体，使得中国零售业的竞争形势已经发展为“过度竞争”。面对如此严峻的现状，有关顾客感知价值的研究变成为了零售业运营的关键问题。本文从顾客感知价值出发，通过探讨顾客感知价值与零售企业核心竞争力之间的关系，针对我国零售业现阶段存在的问题，提出提升我国零售业顾客感知价值的策略。

一、零售企业顾客价值构成载瑟摩尔认为所谓顾客感知价值，就是指顾客将通过购买商品和服务得到的收益与付出的成本进行权衡后，对商品和服务做出的整体评价。顾客是零售活动的对象，零售企业首先要对顾客的需求和心理因素进行分析，以合适的价格为顾客提供满意的商品和服务，并为顾客提供舒适的购物环境和便捷的购物渠道，通过这些措施培养顾客的忠诚度。科特勒指出，顾客购买商品和服务的本质在于追求价值最大化，他们通过判断哪一家提供产品的价值最大，进而做出购买决策。他还提出了顾客让渡价值的概念，即顾客价值与顾客成本的差值，顾客价值是指顾客通过购买商品和服务所获得的全部利益，顾客成本是指顾客为购买商品或服务而付出的全部成本。顾客在购买商品或服务的时候，总是希望在从中获得最大的利益同时，最大程度地降低成本，也就是使顾客让渡价值达到最大化。因此，在激烈的市场竞争中，零售企业需要以顾客的心理为出发点，要么降低顾客成本，要么增加顾客利益，如果将这两个方面相结合就更能吸引顾客。Zaithaml认为顾客价值不是由企业决定的，而是由顾客自己决定的，顾客对购买某产品所感知到的收益与付出的成本进行比较，并进行评价，因而零售业在提供产品时，应从顾客的心理角度出发。Grouroos从关系营销的角度来阐述顾客价值，他认为以往学者都是从某一次行为研究顾客与零售企业的关系，但零售企业与顾客之间存在长期的持续关系，顾客在感知价值的过程中，不仅关注此次购买行为能带来的价值，还关注其与企业的持续关系在将来能带来的价值，因而零售业应与顾客保持良好的关系。[论文网]

二、零售企业核心竞争力

能持续取得成功的企业都有一个共同特点，即具有核心竞争力。企业是否能持续成功取决于顾客对企业产品的判断。只有当产品满足顾客的要求，并且顾客感知价值大于成本时，才可能使他们成为忠实顾客。核心竞争力具有不易被竞争对手模仿的特点，因此在市场竞争日趋激烈的形势下，核心竞争力是企业产品脱颖而出，并取得持续发展的关键。迈克尔·利维和巴顿·韦茨认为：零售企业能否取得长远竞争优势取决于5个因素：顾客忠诚；商店选址；与供应商关系；信息管理与分销系统；低成本经营。这5个因素都可以成为零售企业的核心竞争力，取决于企业在哪一块做的最好。如果零售企业能在这5个方面运营好，就能取得成功并能够经得起时间的考验。具体表现为：顾客忠诚关系到顾客的购买行为，特别在零售业竞争日趋激励，利润空间越来越小的形势下，顾客忠诚是企业提升竞争力的重要因素；零售企业的经营成果很大程度上取决于选址，因而选址正确也是零售企业获得成功的关键；供应商和零售企业处于供应链的两端，是一种紧密的合作关系，供应商提供产品的质量直接

决定了零售企业的销售情况；零售企业通过运用信息管理与分销系统，能够及时了解各种商品的销售情况，并开展补货上架等活动；在零售业市场竞争激烈的形势下，成本的分析与控制更加关键。零售企业孤立地通过顾客忠诚、商店选址、与供应商关系、信息管理与分销系统、低成本经营等手段中的一种难以创造出单一的、难以被竞争对手模仿的核心竞争力。只有整合企业在这些方面所拥有的资源，才能形成难以被竞争对手模仿的核心竞争力。

三、我国零售企业经营存在的问题

1、“顾客第一”的理念需要加强。加强对顾客的关注是零售企业取得成功的关键所在。在国外的零售企业关注企业文化建设的同时，都会提出与顾客相关的服务理念，例如“关爱顾客”是家乐福的服务理念。它让企业员工在日常工作过程中重视与顾客的相关细节工作。国内很多零售企业也打出了“顾客是上帝”等口号，但是在具体实践中却不是这样做的，往往忽视了顾客的感受，也没有站在顾客的角度考虑问题，影响了顾客对企业的忠实度。

2、商品的性价比不具备优势。价格是消费者在购买商品时主要考虑的因素之一，因此合理的价格成为零售企业得以发展的基础。与国外零售企业相比，我国零售企业在这方面还存在很大差距。如：家乐福提出了“每日所需的低价单品”的竞争竞争策略，其成功赢得顾客的关键在于选择顾客对于价格最敏感的商品，通过大批量采购模式，节约了中间的成本和获得较低采购价格。但是国内零售企业由于受规模、资金、管理水平等方面因素的制约，还无法开展大批量采购，从而使得商品的价格较高，导致与沃尔玛、家乐福等外资零售业相比，商品价格不具竞争力。

3、店面规划合理性有待提高。顾客选择购物场所的另外一个关键因素是店面的规划和与之相关的购物环境。好的店面规划包括卖场的分类布局、合理的商品布局和个性鲜明方的招牌等都会影响到顾客的购物感受。大多数国外零售企业注重为顾客提供宽敞明亮的购物环境，同时有专业的导购员为顾客服务，具备清晰的卖场分类指示牌、合理的卖场商品位置摆放，设立了快速、便捷的结款通道，提供宽阔充足的停车场所。此外，国外很多零售企业都开展了“大件商品免费送货”“免费购物班车”等贴心活动，极大地赢得了消费者的好感。而国内很多零售企业没有为消费者提供舒适的购物环境和购物通道，使消费者在购物过程中产生不愉快的情绪，从而导致顾客流失现象严重。

四、提升我国零售企业顾客价值的策略

1、加强服务过程管理。顾客在购物过程中感受到的服务质量是影响顾客感知价值的主要因素。国外零售企业在服务细节方面做得特别好，国内零售企业还存在很大的差距。例如，“开心购物家乐福”是家乐福大卖场提出的顾客服务口号，它体现了该企业的经营宗旨和服务态度，即让顾客满意，给顾客提供快乐的购物体验。零售企业要建立与加强顾客与企业的情感联系，可以通过“一次购足”、整洁宽敞的购物环境和周到专业的服务等来提升顾客感知价值。零售企业应对顾客的购买动机和价值观进行调查，以此为依据平衡消费者的价值得失感受。通过这些举措，可以提高零售企业的核心竞争力。零售企业为消费者提供的不仅是商品，还有服务，这两者共同构成了消费者的感知价值。因此，零售企业在保证低价的基础上，还应加强对服务过程的管理，将有助于顾客感知价值的提升，进而提升他们的忠诚度。

2、加强

员工管理。零售业的核心竞争力表现在独特性和不易模仿性上，并不要求零售企业在每个方面都做到出类拔萃，只需在其中某一两个方面做到行业前列，其他方面处于中等水平即可。无论是产品进货渠道的选择，产品的陈列方式，销售结果的统计与分析，还是员工的服务水平，都需要员工的参与，这些都对零售企业的竞争力产生影响。因此，高素质的员工是企业

形成核心竞争力的关键。零售企业要想提升顾客价值，就需要完善员工的招聘与选拔流出，为企业挑选出合适的人才。针对员工开展培训活动，使他们掌握更多的工作技巧，并帮助他们进行职业生涯规划，将个人的兴趣爱好、性格特点与职位相匹配，激发员工工作的兴趣和积极性，提高他们的工作效率。员工素质和能力的提高为企业提升核心竞争力提供了基础，是企业获得可持续发展的关键。

3、实现顾客期望管理。一方面，可以通过对服务过程的有效管理实现顾客的期望。零售企业在执行外部营销策略的同时，进行顾客购物过程中有效的情境化管理将可以提升顾客感知价值。根据顾客的需求层次和产品的自身定位，零售企业可以采取相应的营销活动向顾客展示商品的质量及功能。同时，零售企业还可以通过购物环境、工作人员的服务和营销宣传活动来影响顾客的感知价值。例如，购物环境宽敞舒适、工作人员服务态度良好以及合适的营销宣传活动来提升顾客的感知价值。需要注意的是，过度的营销宣传活动会给顾客留下不好的印象，进而降低感知价值。因此，通过有效的情景管理，可以提升顾客的感知价值。另一方面，顾客感知价值是影响顾客决定是否购买的关键要素，因而零售企业应从顾客感受的角度出发，找出影响顾客感知价值的重要因素，并对这些因素进行合理规划与布局。如何平衡顾客对产品的感知价值与感知成本，是零售企业提升核心竞争力的关键。如果顾客在购买过程中的感知超过了自己的预期，就会感到惊喜并增加对产品的好感，影响下一次购买的行为；反之，如果顾客在购买过程中的感知低于自己的期望，就会产生不满的情绪。如果零售企业了解顾客对产品的感知评价标准，就能采取相应措施，实现顾客的期望，使顾客的感知价值高于期望值。

【参考文献】

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零售银行营销案例 (小微企业) 篇6

银监会在去年12月初颁布的《商业银行金融创新指引》中提出了对商业银行开展金融创新活动的四点要求，即：“认识你的业务(know your business)”，“认识你的风险(know your risk)”，“认识你的客户(know your customer)”，“认识你的交易对手(know your counterparty)”。其实“四个认识”，不仅是商业银行开展任何一项金融业务时应当认真解决的核心问题，更是商业银行开展营销工作时必须坚持的一个基本原则。尤其是其中的“认识你的客户(know your customer)”，对商业银行的客户营销工作具有特别重要的意义。

小微企业贷款营销

来自银监会的数据显示：2011年我国银行业金融机构总资产113.28万亿元，同比增长18.9%，商业银行净利润达到1.04万亿元，再创历史新高。而与此同时，当下一些从事实体经济的中小微企业却贷不到款或贷不起款，处境艰难。全国工商联去年发布的一份调查报告显示，90%以上受调查的中小企业表示无法从银行获得贷款，62.3%的民营企业是不得已从民间借贷渠道融资。

“很难从国有银行贷到款。”在记者与小微企业主接触中，这是最常听到的抱怨。中小企业生存困境根本原因在于企业自身转型升级不够，还是银行嫌贫爱富，不能满足其融资需求？银行和中小企业之间究竟是抽血还是造血的关系，二者如何跳出“零和游戏”达到互倚共赢，也成为今年两会代表委员热议的话题。

今年2月初，温家宝在国务院常务会议上针对小型企业融资难问题。政策扶持为小微企业的贷款市场创造了良好的外部环境，其发展的内生动力正在激发着外界市场融资供需和服务供需的旺盛增长。小微企业客户群体有望成长为各家银行竞争的蓝海。3月12日，全国人大代表、中国银行行长李礼辉表示，2011年该行加大对社会经济重点领域和薄弱环节的支持力度，涉农贷款和小微企业贷款分别较年初增长26.98%和62.34%，增速高于整体贷款平均增速12.77和48.13个百分点。

业界普遍认为，走资本节约、产出高效的可持续发展道路将成为国内银行的必然选择。而资本占用相对较低的小微金融业务正成为商业银行战略转型的重点。

包商银行北京分行定位于“以小微企业为核心客户”，一方面推出无抵押贷款产品“商赢宝”，要求3-5天实现客户申请到发放的全程服务；另一方面在业务办理中，推出100万元以下三户联保贷款产品，不与同业机构进行“价格战”。

中国小微企业贷款市场潜力巨大，银行在小微企业贷款中具有更大的定价权，在有效控制风险的情况下，可以通过利率定价实现„收益覆盖风险‟，提升盈利能力。因此，包商银行坚持发展小微金融业务，有利于调整和优化信贷结构，降低贷款集中度，走资本节约、产出高效的可持续发展道路。

“在我们行，做小微企业贷款业务的人数占近四分之一，人均成本可能10多万，但人均年收

益能达到七八十万，整个小微企业贷款年收益率能达到7％-9％，远高于3％左右的公司类贷款收益。”包商银行战略部一人士称。将贷款向小微企业倾斜在提高银行贷款收益的同时，也能惠及更多能为经济带来更多活力、也能为社会创造更多就业的小微企业。

以内蒙古自治区赤峰市翰王洗染公司为例，该公司总经理王昆仑军人出身，原来是街头的一名擦鞋匠，但自从2008年5月从包商银行获得了第一笔3万元贷款开了第一家固定擦鞋、洗染门店后，三年多来不断扩大业务，如今已发展成为一个拥有五家分店的小老板，而且注册了自己的公司，主要吸纳复员军人，和大批到城市务工的农村人员。目前，包商银行对他的贷款累计已接近100万元。

打破抵押崇拜，强化对客户经营状况和还款能力的分析，从企业、个人现金流确定贷款额度和还款期限，是小微贷款的核心。

不过相对于大企业，微小企业在财务管理上不那么规范，如何防范骗贷或挪用风险？“如果真正实地了解，会发现这些做小生意的人对投资可能比银行更谨慎，因为他们的个人财产和企业财产是连在一起的。另外信贷员的贷后管理是随时进行的，比如逛街时都可以顺便看下客户的经营情况，而且即便不是负责这个客户的信贷员也会将看到的信息互相交流，类似于交叉核查。”包商银行赤峰分行的一名客户经理表示。

细致的考察及监督必然需要信贷员投入大量时间和精力，包商银行为此制定考核机制——将小额贷款发放笔数与信贷人员工资挂钩、实行梯级考核，比如2.1万以下的贷款算一笔，2.1万-20万的贷款算一笔，依次设立不同的梯级和考核系数，发放的笔数越多奖金越多，还有每月必须完成的贷款笔数这样的硬性考核，以此激励信贷员做多笔、小额放贷。

城市商业合作社：小微企业金融服务再升级

2012-07-05 07:02:37 来源: 金融时报(北京)有5人参与 手机看新闻

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1长青珠宝、富通机电设备、瑞宝酒业、东瑞服饰、川福餐饮„„这些从事不同行业、来自不同地域、原本生意上并无交集的小企业业主们，如今却因为一个共同的纽带而坐到了一起。

前不久，由民生银行苏州分行与苏州市工商联携手成立的首家市级小微企业城市商业合作社——苏州市小微企业城市商业合作社成立。揭牌当日，300多家小商户、小企业成为商业合作社的首批会员。

作为民生银行小微金融服务的又一创新，城市商业合作社将昔日商圈里松散的小微商户，按照区域、行业、产业链特征，整合成一个有组织的经济体，抱团发展，抵御风险，同时进一步享受银行全方位的金融及非金融服务。

由单打独斗到抱团发展

记者从苏州市区出发，一个多小时的车程就进入常熟招商城。很难想象，这个辖区面积近4平方公里、下设30多个专业市场的全国最大服装服饰交易城，是由20多年前的马路市场一步步发展起来的。目前，市场年销售额超过800亿元。

“市场目前共有商户2.8万个，日资金流量近20亿元，是银行小微金融业务最好的目标客户群。招商城支行就是专门为这个市场成立的。”民生银行苏州分行招商城支行行长陈律告诉记者。这家去年12月才挂牌营业的支行，仅用半年时间贷款余额就超过24亿元，跃居当地各家银行的第三位。

“民生银行做小微金融采取的是‘规划先行、批量营销、标准作业’模式，由分行进行先期调研，拿出方案后，分支行联动共同拓展市场。”民生银行苏州分行小微金融部总经理徐利东介绍说，招商城支行成立后，依靠7个营销团队迅速拓展了5800个客户，这些客户全部来自招商城，覆盖市场总量的1/5。“我们每个团队4个人，平均每人负责200多个客户。”徐利东说。不过，随着客户数量剧增，银行拓展和维护客户的难度也在加大，“城市商业合作社的出现刚好解决了这个问题，让我们眼前豁然开朗。”

徐利东在银行工作10年，大部分时间都是在和小微企业打交道。谈起这两年民生银行开展的小微企业金融服务，他的感受颇深。“小微企业最大的特点是小而散，对银行来说，信息不对称意味着高风险和高成本。批量化、规模化、专业化能够有效解决这一难题，而成立城市商业合作社可以说是银行开展小微企业金融服务的又一次升级。”徐利东说。

苏州市小微企业城市商业合作社向会员分类提供服务和组织活动。而总社下设的各个城市商业合作社则由各县域、各区工商联以及民生银行苏州分行分支机构联合发起，按照不同的区域、商会、商圈、小微项目分类。以招商城为例，目前这里的5800个商户可以每30至50户组成一个城市商业合作社，合作社主要负责人由会员商议和选举产生。

“这些分散的小商户被组织起来后，一方面有利于银行掌握客户的信息，降低信用风险；另一方面也有利于他们之间建立有效沟通渠道和救助机制，共同抵御风险。”徐利东说。

整合客户以求降低对银行资金依赖

成立城市商业合作社绝非民生银行高层“拍脑袋”的决策。实际上，它根植于民生银行3年来在小微金融领域这块土壤的深耕细作。

早在2009年2月，民生银行就开始全面进军小微企业金融服务领域，并把“做小微企业的银行“作为三大战略之一。仅仅3年时间，民生银行已成为全球最大的小微企业金融服务商。截至今年3月末，全行小微企业贷款余额达到2400亿元，小微客户超过46万家，不良贷款率维持在3‟左右。

在此基础上，民生银行董事长董文标在今年初提出，把成千上万的小商户集中起来，实现客户整合，把市场里、商圈里无组织的分散商户，通过分层归类，与政府、工商、税务、街道、业主结合起来，做成城市商业合作社，使他们有联系、有活动、有交流、有合作，实现抱团发展，合作多赢，共同超越。

今年3月1日，民生银行上海分行协同上海长宁区政府，共同成立了中国民生银行上海分行---长宁区小微企业城市商业合作社，成为民生银行第一家城市商业合作社。4月11日，民生银行下发具体指导方案，就全行建设城市商业合作社的思想、目的、定位、架构和会员管理等提出统一要求，鼓励全行开展丰富多彩的城市商业合作社活动，发挥民生银行在整合小微企业客户群体中的核心纽带作用。此后，各地分行纷纷成立城市商业合作社。到6月初，民生银行在全国20多个城市已建和正在筹建的合作社数量超过150家。

民生银行零售业务部总裁艾民在接受记者采访时说，经过3年的发展，民生银行的小微企业金融已从最初追求规模化发展到专业化运作，再到如今进入客户整合阶段。城市商业合作社这一创新模式，在解决信息不对称问题的同时，能够使小微企业作为一个整体而增强生命力，并且有效减少其对银行信贷的依赖。

“银行在其中起杠杆作用，而不一定是资金的唯一提供者”。艾民的这句话给记者留下深刻印象。提供全面服务实现银企共赢

“根据我们做小微业务的情况看，只有30％左右的小微企业有贷款需求”。徐利东表示，江浙一带小企业相对来讲自有资金较为充足，他们往往对方便的结算、投资理财服务以及通畅的信息渠道需求更为强烈。

从企业的成长与发展来看，比起融资、结算等金融服务，上下游渠道的建设、社会关系的维护、企业管理的提升、行业经验的交流等，对实现企业的持续成长与发展更为重要。民生银行在实践中认识到，不能将眼光只盯在贷款业务上，那些没有贷款需求的客户往往现金流充沛、存款资源丰富，只有全面满足他们的需求，才能真正打开小微企业这个宝库，也只有助力小微企业成长壮大，才能最终实现银企共赢。

这些分散的小商户被组织起来后，一方面有利于银行掌握客户的信息，降低信用风险；另一方面也有利于他们之间建立有效沟通渠道和救助机制，共同抵御风险。从企业的成长与发展来看，比起融资、结算等金融服务，上下游渠道的建设、社会关系的维护、企业管理的提升、行业经验的交流等，对实现企业的持续成长与发展更为重要。民生银行在实践中认识到，不能将眼光只盯在贷款业务上，那些没有贷款需求的客户往往现金流充沛、存款资源丰富，只有全面满足他们的需求，才能真正打开小微企业这个宝库，也只有助力小微企业成长壮大，才能最终实现银企共赢。从2010年开始，民生银行小微企业金融服务从单纯的小微企业贷款，扩展到涵盖小微企业贷款、小微企业结算和小微企业主家庭财富管理的全面金融服务。城市商业合作社成立后，这一服务将进一步升级。比如，他们推出的“铁哥们”互助基金这一特色金融服务，主要解决会员企业流动资金与信贷资金的不匹配困难，以“自愿互助、风险共担、利益共享、抱团取暖”为原则，向其提供短期、小额、临时的资金救助。

实际上，城市商业合作社更具创新的地方在于，为小微客户搭建了资源共享、经验交流和信息沟通的平台，能够降低沟通和交易成本，拓宽商业信息渠道。利用这一平台，银行可以为其提供包括融资服务、投资理财、私人银行以及生意撮合匹配、顾问咨询等在内的全面金融与非金融服务。

按照民生银行的规划，通过持续不断的小微企业金融服务创新，民生银行将用3至5年时间，实现为80万至100万户小微企业服务，小微企业贷款余额达6000亿元，占全行信贷余额

大型零售企业营销策略研究 篇7

不过, 在实行社会主义市场经济的今天, 大型零售商业企业无论采取何种走出困境的办法, 经营者都必须在经营的商品、目标市场定位、战略及战术运用, 即卖什么、卖给谁、怎么卖等方面下功夫、勤研究, 并及时根据市场的变化做出灵活的调整, 只有这样企业才能在市场中生存与发展。所以我们认为当今大型零售商业企业走出困境的关键在于企业自身是否能够打破由强大的行为惯性和思维惯性所形成的“路径依赖”, 从而摒弃传统的经营方式, 树立现代营销观念, 注重对市场营销的研究, 并采取有效的营销策略。故本文主要从企业营销的角度出发, 来讨论一下大型零售商业企业走出困境的若干选择。

一、市场定位决策

随着生产和生活水平的提高, 消费的个性化、多样化时代的到来, 专业化经营越来越受人们喜欢, 而“大而全”的综合化经营优势明显弱化。我国的现实情况是:大型零售商业企业经营的商品大都是衣、食、住、行, 无所不包;而且在商品档次定位上几乎都趋向于中高档次, 形成了“千店一面”的现象。为了适应消费者需求的变化, 零售企业就需要明确自己的目标市场, 进行合理的市场定位, 改变眼下“千店一面”的现象, 使各企业都形成自己的经营特色和独具个性的竞争优势。

所谓合理的市场定位就是指对商品品种和档次的合理选择, 换言之, 今后大型零售企业不是要致力于满足太多的市场, 而是要进行市场细分, 开辟专门针对某一类消费群体的商品市场, 找出新的发展空间。不过选定的消费群体不应是狭窄的群体, 要保证它的市场规模与购买力潜量足以使企业赢利目标的实现。另外, 经营者要清楚的认识到今天商品经营上的不为实质上也是一种有为, 选定目标市场时, 要做出某些“牺牲”, 放弃一些自己没有竞争优势的利益或市场, 集中力量于一个或几个细分市场, 从而最大限度的发挥自身的优势, 取得竞争的有力地位。最后, 企业要界定自己要管理的具体品类及品类档次。它们的界定一要根据企业自身的能力而定;二要根据目标消费者的个性特征 (如收入、年龄、性别、职业等) 而定。根据以上的分析并结合我国大商场的内在特性及面临的市场环境, 我们认为企业应选择那些挑选性强、时尚性强、附加值高的商品经营, 商品的档次要以中档为主、兼顾高低档。

二、产品品种与采购决策

零售企业通过市场定位确定了商店的产品品种和质量水平以后, 其真正的挑战开始了。竞争者用相似的品种和质量与其竞争。其挑战就是制定一种产品差异化战略。企业可以采取以下几种建议来推动该战略的施行。一是以新奇多变的商品为特色, 率先推出最近或最新的商品, 保证商场内每天或一较短的时期内都有新品展卖, 引导顾客消费, 满足顾客求新的消费心理;二是提供定做商品的服务, 满足顾客个性化、多样化的消费需求;三是突出其有特色的销售活动, 加深消费者的印象, 使企业在消费者心目中有一个适当的位置。

产品差异化战略的实施需要采购部门一要能够不断的为商场开发新品种, 引进新项目, 二要能够研究和掌握商场的销售情况, 调整卖场商品结构, 随时组织适销商品、清退滞销商品, 使商场适销对路的商品品种不断增加。在这种状况下, 采购就必须是一项专业化的职能和一项专职的工作。然而目前在我国零售企业内采购部门的工作仍局限于采购商品方面, 并且采购人员的素质也不是太高, 这就使企业的采购工作无法保障产品差异化战略的有效实施。因此我国大型零售商业企业需要强化采购管理工作, 具体办法如下:第一加强对采购人员的培训, 使其逐步掌握商品选择、需求预测、存货控制、商品陈列等知识, 改善其采购技能;第二扩展采购人员的职能, 由其专职采购商品发展到开发新品种、调整商品结构等多项功能, 并且在采购部门中要指定专人负责开发新品种、引进新项目;第三建立产品销售跟踪制度, 从新产品购进后的第一个星期起, 采购人员就要跟踪监控产品销售情况, 然后根据不同商品的表现情况, 增加有需求的品种, 同时删除表现不好的商品;第四建立激励制度, 奖励那些工作特别出色的采购人员, 引导他们为采取最佳交易条件对卖方增加压力。

三、价格决策

目前我国大部分消费者处于温饱或由温饱向小康过度的阶段, 其购买力水平仍十分有限, 因而他们希望获得物美价廉的商品。但这并不是说只要价格低, 商品就有人买。其实单纯的低价并不能足以吸引消费者。顾客在选购产品时, 往往从价值与成本两个方面进行比较分析, 从中选择出价值最高、成本最低, 即顾客让渡价值最大的产品作为优先选购的对象。由此可见, 顾客在购物时并不是仅仅考虑产品的货币成本, 他还要考虑诸如产品品质、服务水平、商标信赖程度等非价格因素, 这就会抵消顾客对价格的敏感程度。在这种情况下, 竞争者降价就不可能夺取本企业较多的市场占有率。此时, 企业就可以采取维持价格不变的策略, 所谓的“不变”是指不随竞争者的产品销售价格的变动而变动。但此策略的实施需要企业做好以下两方面的工作, 以抵消或部分抵消目前顾客较高的价格敏感度。

1. 强化服务营销

我国的大型零售商业企业大都是百货商店这种业态形式, 与其他业态店相比, 在大商场购物所花费的总成本比较大。因为它需要花费较多的时间成本、体力成本。针对这种情况, 企业要提供一种全面细致和以人为主的服务, 诸如送货、退换、安装、预定、协调、关爱等服务, 来大大节约顾客的精力和时间成本, 增加附加价值。以人为主的服务, 说明企业要提供顾问式、向导式服务做顾客的帮手和参谋, 帮其挑选到真正满意的商品, 这也是由商品选择性强的特性所决定的。但顾问服务并不是硬性推销, 热请要有度, 这就要求营业员要真正把顾客的利益放在首位。

2. 加强与生产商的合作。

如今消费者需要的不仅仅是优良的商品, 而是全面的解决方案。这单靠零售企业的能力显然是不行的, 需要结合运用生产商的信息资源和专业技能来最大限度地满足消费者的需要。大型零售商业企业可以与区内、国内甚至国外的一些重要商品生产厂商建立区域性的经销关系, 不断从产品价格、稳定总体销售和健全售后服务等方面构建起长期稳固的业务关系, 使之逐步趋向规范、成熟和完善的轨道, 以减少垫付资金, 增加购销业务, 取得批量交易规模效益。这样企业才有可能降低产品的价格, 吸引购买力低的顾客, 加大与其他低价格业态的相抗衡能力。

总之, 大型零售商业企业通过降低成本和提高附加价值, 使顾客认为其支付的每一元都是物有所值得, 价格相对质量而言还是廉价的, 来稳定顾客的购买信心, 从而保证维持价格不变策略的成功实施, 防止企业陷入价格大战。

四、促销决策

现今零售商广泛使用促销工作来产生交易和购买。它们发布广告, 进行特价销售, 发放节约金钱的赠券, 最近增加了经常购买者的优惠活动。不过由于受我国消费者收入水平因素的制约, 这些促销工作只能增加企业的短期销售额, 而不能改变总需求。在这种状况下, 零售企业要想提高自己的销售额, 就需要采取新的促销方式, 来增加消费者即期购买力, 减少收入较低因素的制约, 从而提高销售总额。

目前我国消费者的消费观念已有很大的转变, 消费方式从自我积累型开始向信用支持型转变。我国大型商业企业应当注意到消费者这种日益转变的消费观念和日益增强的债务处理能力, 通过向消费者提供销售信用, 来刺激顾客消费支出。结合国外企业的先进经验和我国的现实情况, 我们认为大型零售商业企业适宜采取分期付款这种新的促销方式。因为如今为了扩大内需, 我国银行已开始实施消费信贷业务。银行业已开展了小额贷款, 简化了手续, 并且针对不同的贷款品种和信贷对象, 在利率、期限、还款方式方面向消费者提供多项选择。这些都为商家实施分期付款的促销方式创造了有力条件。但这需要企业的营销核心理念转变为:更方便、更快捷、从消费者利益出发。只有转变了营销理念, 企业才有可能从以高商业利润为经营目标转化为以服务来获取恰当利润。这样商家为了自己的长远利益着想, 就不会因为分期付款高资金成本及目前自有资金的困难而放弃。

参考文献

[1]周忠兴:重塑百货商店的核心竞争能力[J].江苏商论 1999 (2)

[2]李 飞:百货店, 进入成熟期的困境与对策[J].中国商贸, 2001 (8)

[3]胡保玲 徐 玲:城市连锁商业向农村零售商业扩张的营销策略[J].安徽农业科学, 2007 (34)

[4]胡保玲:论开拓农村市场的促销策略[J].江苏商论, 2009 (1)

我国零售企业营销创新研究 篇8

关键词：零售企业；营销创新；零售市场

中图分类号：F274文献标识码：A文章编号：1672-3198（2007）11-0001-03

近年来，美国的沃尔玛、法国的家乐福、荷兰的万客隆、日本的伊藤洋华堂、马来西亚的百盛等国外著名零售企业纷纷登陆我国，它们以规范的服务、特殊的营销手段拉住了消费者的心，销售额及市场占有率扶摇直上。这与我国零售企业的普遍不景气、甚至关门大吉的情况，形成了戏剧性的对比。我国零售业全面开放已近三年，可以预料未来国外零售企业会大举登陆我国市场，这将使国内零售企业面临更强的市场竞争压力和更加严峻而残酷的挑战。

面对跨国零售巨头带来的竞争压力，尤其是21世纪经济全球化、竞争国际化的时代背景，我国零售企业进行变革创新已是大势所趋，其中零售企业营销创新是提高企业竞争力的正确选择。

1我国零售市场态势

1.1买方市场的真正形成

我国零售市场基本形成了买方市场。在买方市场中，控制市场的力量已由供给者逐步转向消费者，消费者开始成为购买活动的主动方面。这一转变对零售业的影响尤为深远。面对不断丰富和日益多元化的选择，商品本身已不再是消费行为的唯一诱因，消费者更看重购买时的感受、购买后的满意程度以及商品所带来的附加价值，如品牌优越感、商品的延伸服务等。卖方市场转变为买方市场是零售企业经营思想、经营方式和经营行为发生转变的根本性原因。

1.2消费行为出现新变化

主要表现在三方面：（1）消费结构升级加快，呈现出高档化的趋向。用于生活必需品（如食品、衣着、家庭用品等）的支出份额逐年下降，服务类消费（如医疗保健、交通和通讯、文化教育、娱乐服务等）相应上升。消费热点主要集中于“住”、“行”和其他服务消费领域，住、行、服务的消费支出占居民消费总支出的42%以上，见表1；（2）个性化、便捷性消费趋向。随着收入水平的提高和消费能力的不断增强，居民的个性化消费倾向日趋明显，它不仅表现在穿戴、娱乐等日常消费行为中，也逐渐向通讯、住、行等耐用消费品领域渗透；紧张的工作、快节奏的生活，使人们惜时如金，在消费方式上追求快捷、方便，那些能节省家务劳动的商品和服务、节省时间的消费和购物方式日益赢得消费者的青睐；（3）消费需求的多样性趋向。市场经济的发展，使消费者生活方式、文化素质、经济条件、兴趣爱好等发生了重大的变化，加之情感意志、个性特征等不同，每个消费者的需求也千差万别、纷繁复杂。因此，零售企业面对的是更为挑剔、服务要求更高的消费者。

1.3行业竞争日趋激烈

一方面，随着我国零售市场的全面开放，加速了国外资本进入国内零售市场的进程，而外资零售企业集团的资本实力及经营管理中的技术含量都是国内零售企业无法比拟的，为此相当数量的内资零售企业经营陷入困境，零售企业倒闭、破产、重组的现象不断出现；另一方面，我国零售企业大多集中于城市中心商业区，市场定位趋同，千店一面，缺乏特色，而不断涌现的新型业态对大型零售企业也形成较大的冲击。

2我国零售企业发展中存在的问题

2.1企业规模偏小

近年来我国零售企业虽然经过自身发展和不断兼并重组，其规模日益扩大，但是与发达国家零售企业相比较，我国零售企业的经营组织规模仍然偏小，缺乏全国性的大型零售企业，更缺乏具有国际水平的大型零售企业。从销售额看，美国沃尔玛公司2004年销售额为2587亿美元，是我国连锁百强第一的联华超市年销售额的90多倍。沃尔玛公司的年销售额几乎是我国零售企业百强销售总额的7倍多；从开店数量看，我国现有连锁企业平均拥有门店数仅为15家，而发达国家一般的连锁企业都拥有门店数百家。如世界最大的便利连锁店集团日本伊藤洋华堂的“7-11”拥有连锁店二万多家，美国沃尔玛拥有四千多个分店，法国家乐福有九千多个分店。美、日等国家均对连锁企业的最低开店规模提出了明确的数量审批规定，以保证连锁企业达到一定的规模经济水平。而我国连锁企业规模普遍偏小，组织化程度低，没有形成规模优势。有了规模，才可以进行大规模采购，降低进货成本，加强物流配送体系并提高效率。

2.2科技含量小，网络化、智能化程度低

目前我国大多数零售企业科技含量较低，仍在用人力方式进行相对低效的采购、销售、物流、财务处理等等，一切都凭经验，随意性、主观性大，时效性、科学性差。据统计，我国零售企业在信息化建设方面的投入不到零售总额的0.2%，而国际零售巨头的投入是2%以上。一方面，零售企业普遍存在零售信息化动力不足、信息系统封闭和结构不良、信息管理人才缺乏的现象。先进的技术与管理手段是现代企业管理的必备条件。尽管不少零售企业配备了一定数量的计算机，但限于软件应用与网络条件，效用并不明显；另一方面，大多数零售商缺乏良好的后勤技术和组织技术支持，导致经常性的积压和脱销，以及当某些分店缺乏某种商品时而在另一分店却大量积压这种商品的尴尬局面。

2.3业态选择过于单一

近年来，我国零售业态已突破以往百货商店一统天下的格局，出现了超市、折扣店、便利店、仓储店、专卖店、专业店等多种新的业态，但零售企业主要业态还是大型单体百货商店。大型百货商店以其较高的商誉、良好的服务、先进的设施、优美的购物环境倍受消费者青睐，成为零售业中的佼佼者。但近几年百货商店在激烈的竞争中已暴露出许多问题，如营销费用增加，销售增长趋缓，利润水平呈下降趋势，尤其是在市场定位和经营方式上已经不能适应顾客多样化的需求。据统计，全球零售行业百强企业中大多经营2-3种业态，有的企业甚至在5种业态中同时开展业务。

2.4各零售业态混淆，特征不明显

我国零售企业的一个基本情况就是各业态在市场定位、目标市场选择、经营形式、商品结构、服务方式等方面趋同。经营缺乏特色，只是一味地在价格上互相竞争，造成“超市不超”、“便利店不便”、“专业店不专”等业态特征不突出、竞争能力不强等问题，从而成为我国零售企业难以与外资零售企业抗衡的一个重要原因。外国零售巨子们会针对自身的优势特点及目标顾客的需求状况，准确地选择业态，以鲜明的业态特征占领巨大的市场份额。如家乐福、麦德龙、万客隆几乎都用当前世界最主力化的仓储超市模式进入中国，意欲抢夺中国连锁业未来发展的制高点。

2.5营销手段单一

在营销手段方面，很多零售企业过分依赖价格竞争、营业推广竞争、“通路费”等方式，大量存在降价欺诈和不正当竞争。有的商家把其商品的原价抬高，然后打着反季节降价、清仓降价、拆迁挪店降价的旗号，欺诈客户，推销商品。有的商家凭着自己雄厚的资本，不惜血本，赔本降价，挤垮同行。这些经营行为严重地损害了企业形象，影响了消费者正常的消费心态，促使消费者不信任心理的产生而转向外资零售商，这将使本来就处于劣势的国内零售企业更是雪上加霜。

3我国零售企业营销创新是大势所趋

3.1经营理念创新

市场营销首先是一种理念，其功能是改变人们的思维方法，其次才是一种方法，其功能是改变人们的行为方式。所以，理念创新成为营销创新的灵魂，是营销创新的本质所在。

零售企业的理念创新可从两方面入手。（1）确立多赢模式。在商业系统中，大多数商业企业都会面临市场竞争与合作互动关系问题，即如何有效解决供应链上下游及同行企业的相互竞合关系。知识经济时代零售企业应以吸引并留住顾客为根本目标，关键在于供应链上下游及客户关系的建立与维持。目前我国传统的流通系统往往被分割成一些封闭环节，企业间合作意识淡薄，人为造成行业间的不良竞争，从而降低了利润，导致两败俱伤。因此，在未来的竞争中，零售企业应实现既有竞争又有合作的策略。一方面努力巩固与制造商的共生关系，可以通过买断经营，加长供应链，增强彼此的信任度，共同做好售前、售中、售后一系列工作，以达到双赢效果；另一方面积极发展行业间的合作，共享信息资源，增强企业抵御市场风险的能力。（2）确立以消费者为本位的理念。这是零售界对市场大势由卖方市场转向买力市场这个特定社会经济环境顺天应势的反映。以消费者为本位的经营理念可通过有形环节如业态形式、定位、空间摆布上的变化而体现，以及无形环节如服务保证、信誉、形象上的变化而体现出来。

3.2企业规模创新

规模障碍是我国零售企业面临的严峻挑战之一，对此必须进一步提高我国零售企业的资本运营能力，有效降低企业各方面成本。虽然我国零售企业数量不断呈上升趋势，但单个企业规模过小，实力薄弱，无法和国外的商业巨头抗衡。在激烈的市场竞争中，规模经营出效率，规模经营出竞争力。因此，扩大零售企业规模，是改变目前国内商业竞争劣势的一项重要措施。大型零售企业在进一步提高市场份额的基础上，将分散的资产集合起来，走集约化、集团化的发展道路，通过兼并重组、收购、连锁和联合等形式，组建一批资本雄厚、规模庞大、市场拓展能力强的大型零售企业和企业集团，形成我国的商业“联合舰队”，提高企业竞争力，以便和国外的“航空母舰”对抗。

但需要特别注意的是，规模并非越大越好，一定地区的市场需求有限，如各零售企业无限地扩大规模，势必造成同业间的过度竞争与排斥。因此要强调适度规模，零售企业追求适度规模的扩展可从三方面着手：（1）业态扩展，百货店可以进入超市领域，超市集团也可以进入便利店领域或杂货店；（2）空间扩展，在本地、外地、全国范围甚至全球范围设立各种子公司、分公司；（3）组织方式扩展，是股份，还是合作，或者采取合资、连锁等方式，都要进行科学的决策与选择。

3.3营销技术创新

组织技术方面，要通过优化组织结构、完善组织制度、健全组织管理来提高组织的绩效；后勤技术上，要依赖良好的后勤技术，适时地提供商品以消灭库存积压现象，确保高效仓储，促进库存周转并降低持有成本；信息管理技术方面，要通过条形码和编码系统收集关于顾客、存货单位及商店信息的详细资料，不断完善特殊情况汇报系统及决策与支持系统。与此同时，企业要努力提高会计技术和人力资源管理技术。

3.4零售业态创新

从两方面入手。（1）实施各业态差异化定位。零售企业要在激烈的市场竞争中站稳脚跟，赢得忠诚顾客，首先必须明确自己的市场定位。不同的业态应有不同的目标市场和市场定位。如百货商店宜通过提高服务质量来提高商品附加值，从而赢得对服务和品质敏感的顾客；仓储式商店宜通过尽量缩减经营费用降低成本来吸引对商品价格敏感的顾客；便利店宜针对特定的细分市场满足目标顾客的特定需求。（2）实施业态优化管理。消费需求催化零售业态发展。目前，大型百货商场在大都市已处于成熟期，并已显示出衰退迹象。而超级市场、大卖场、专业店、专卖店等新兴业态日益受大都市消费者青睐，已处于成长期。如专业店虽然是一种比较古老的业态形式，但其商品经营结构上具有的专业性、深度性和品牌丰富性，能够充分满足消费者差异化、个性化的需求。特别是连锁式的经营，提高了顾客购物的便利性。网络商店也备受消费者青睐，它是一种新型的无店铺零售业态，泛指通过互联网进行商品经营活动的商店形式。网络商店不仅为企业打造了一个自助式开放平台，而且也为个人客户提供了一个更方便、周到的购物环境。目前我国不少知名零售企业都在互联网上建立了网上商城，为顾客提供更安全、更迅速、更方便的网上购物环境和最新的相关信息。

零售企业要在激烈的市场竞争中求得生存和发展，必须不断进行业态调整和重新选择业态，以适应消费的需要。变革业态归根到底是企业求生存图发展的一种方式。

3.5服务创新

随着外资零售企业的大规模进入，我国零售市场竞争日趋激烈，而零售企业在商品质量、价格和种类等方面又日益趋同，顾客不容易从趋同化的产品信息中感受到企业的吸引力，零售企业仅靠产品差异很难赢得竞争优势。因此，在新的市场环境中，零售企业要想增强自身竞争力，就必须在同样的产品基础上，实施服务创新。只有通过服务创新才能满足消费者的个性化需要，才能赢得顾客的忠诚。可从以下方面入手：

（1）改善服务设施，优化服务环境。要增加一些方便性服务设施和补充性服务设施，为顾客营造一个典雅、舒适、整洁、安全的购物环境。特别是在大商场，要适当配置顾客休息椅、咖啡厅、自动取款机、停车场等，商场集购物、休闲、娱乐于一体，最大限度地满足顾客的愿望与要求。这既能吸引顾客，留住顾客，增加顾客在商场的停留和购物机会，同时又有助于体现商场的服务特色，树立良好的企业形象。

（2）完善服务内容，满足顾客需求。为满足顾客的多种需求，零售企业必须完善订货服务、咨询服务、金融服务、包装服务、送货与安装服务、维修服务、临时幼儿托管服务等。

（3）推行知识服务。①要做好员工的基础培训工作，为知识服务奠定基础，如沃尔玛的培训体系就相当健全，为了培训员工，公司还成立了沃尔玛研究院，尽可能给员工提供最佳的培训。员工的培训内容包括：仪容仪表、站立、行走姿势、展示商品的艺术、引导手势规范、接待程序及待客礼仪。②提高员工的综合素质。通过专业知识、商务法规以及核心能力的培训和考核，培养经营意识、应变能力、市场眼光和自信心，以提高其职业素质。

3.6品牌战略创新

品牌战略的创新就是大中型零售企业采用自有品牌，即向制造商大批购进产品，然后用自己的品牌上市。西方发达国家对于零售企业自有品牌的研究已经有30多年的历史了，而且在实际应用中也取得了可观的经济效果。目前，自有品牌商品占超市年销售额的比重，在英国为30%，在美国为40%，在加拿大为23%。国际上许多知名的大型超市大都出售自有品牌商品。作为大型零售企业采用品牌战略，（1）可以使企业的营销行为从被动变为主动。因为，品牌本身对大都市消费者购买行为具有强烈的导向作用。（2）能加强零售企业责任约束。（3）能与生产与需求衔接起来。由于零售企业直接面向消费者，比较容易收集到关于消费者需求的各种信息，使得生产更具针对性，从而能更好地满足消费者的各种需求。

参考文献

［1］叶敏．关于零售企业自有品牌开发问题的思考〔J〕．江苏商论，2005，（9）：3031．

［2］赵明辉．消费特征变化引领消费品市场发展新格局〔J〕．消费经济，2004，（4）下：3941．

［3］张义，曾方芳．营销创新的系统模型构建与解析〔J〕．中国物价，2006，（10）：4852．

［4］谭恒．零售业的服务创新策略〔J〕．企业活力，2005，（7）：4041．