零售企业供应链研究

零售企业供应链研究（共12篇）

零售企业供应链研究 篇1

摘要：对我国中小零售企业的供应链合作关系深入分析研究,从中小零售企业的现实角度出发,提出中小零售企业供应链合作应加以注重的因素,比如供应链合作伙伴关系管理、第三方物流等关键问题。希望通过这一研究能对我国中小零售企业的发展壮大提供一些建议和思路,对中小零售企业在提升企业核心竞争力方面起到一定的实际应用价值和参照。

关键词：零售企业,供应链合作

1 引言

Roger D.Blackwell(2002)[1]将供应链思想运用到零售领域中,指出供应链是根据消费者的最终需求逐层传递最终满足消费者的需求。David Simchi-Levi(2004)[2]则提出了一体化的理论,把零售商融入到供应链之中,以提供更好的服务,以更快的速度满足市场响应,降低各种成本获得利润。有力推动了企业管理模式的转变,使供应商—零售商—消费者成为一体。孙衍林[3]认为供应链管理已成为零售企业获取竞争优势的关键要素。中国零售企业需要转变观念,与供应商建立战略伙伴关系,实行物流一体化运作,进行流程重组和组织创新、实现信息共享。

这些文献大多侧重于零售业整体供应链管理研究,目前较少的文献关注我国中小零售企业供应链合作方面。本文注重从中小零售企业面临的现实出发,应用供应链相关理论对中小零售企业供应链合作问题进行研究。

2 中小零售企业供应链合作

目前,我国中小零售企业供应链合作中比较有代表性的是义乌小商品批发市场和淘宝商城两个模式。

义乌小商品批发市场(又名中国小商品城)坐落于浙江中部义乌市,目前,义乌小商品批发市场现拥有营业面积260多万平方米,超过5.8万个摊位,经营着42万多种商品从业人员20万,日客流量20多万人次。被称“义乌为全球最大的小商品批发市场”。

淘宝商城,亚洲最大网上购物网站——淘宝网打造的在线B2C购物平台。迄今为止,淘宝商城已经拥有超过1.8亿买家,每天有超过5000万人次访问,有3万个品牌和2万商家入驻。商城中店铺类型主要有3类:旗舰店、专卖店和专营店。由于受到店铺申请资历所限,目前,大部分的中小零售企业入驻淘宝商城都是申请成为专卖店或者专营店。

通过对义乌小商品批发市场与淘宝商城两个模式的简介,我们可以看到,在目前零售业竞争惨烈的大环境下,中国众多的中小零售企业想要生存发展,就必须走联盟之路,行供应链管理之道。义乌小商品批发市场和淘宝商城模式的供应链核心企业(义乌小商品批发市场和淘宝商城)都是在整条供应链中起连接作用的成员。它们本身是一个中小零售企业聚集的平台,主要是在供应链的结点成员之间建立联系,建立起彼此合作的战略伙伴关系。

其供应链结构模型如下图1所示。

目前,我国零售业已经进入了微利时代,如何在尽量满足消费者的同时降低成本,成为赢得竞争的制胜法宝。所以,零售业必须依靠供应链管理来最大限度地降低成本并得到更多的利润。

3 中小零售企业供应链合作面临的主要问题

3.1 供应链管理观念落后,未建立合作伙伴关系

目前,我国很多的中小零售企业由于自身实力问题,对于供应链管理的了解知之甚少,更谈不上运用供应链管理的相关理论来管理企业了。在中小零售企业供应链中,赢利模式和物流特点因为直接关系到供应链的组织设计和供应链物流管理的要求,因而对供应链管理的影响最大。这就要求中小零售企业与核心企业(连接组织)、物流商、供应商建立起合作伙伴关系。而不少中小零售企业却受传统观念所限,宁愿自身单打独斗。

3.2 缺乏零售业供应链管理专业人才

就我国目前的实际情况来看,我国在供应链管理这方面专业人才的匾乏,零售业专业人才的培养跟不上行业发展的脚步。由于传统观念所限,对零售业需要的高素质人才的培养一直缺乏足够的重视,大多数的从业者都没有接受过任何的专业训练和这方面的教育。又因为中小企业由于自身条件所限,对这方面人才的重视程度不够,较低的待遇和社会关注度又导致人才流失情况严重。这对于我国原本实力就弱小的的中小零售企业的成长无疑是一个致命的打击。

3.3 缺乏协调与资源共享机制

供应链想要良好的运作,就需要协调好各成员之间的关系。这涉及到中小零售企业如何有效的处理好与供应商,物流服务提供商的关系问题。一方面,中小企业由于自身实力弱小,必须与物流服务提供商合作。从实际情况来看,不少企业们对于将物流业务外包出去存在着一定程度上的心里抵制。而目前,我国零售行业竞争激烈,利润日薄。很多的中小零售企业往往只顾自身利益,对契约合同的遵守意识不严,彼此之间勾心斗角,不但不愿意分享信息,甚至有时会不惜破坏对方的利益来达成自身的牟利。

3.4 供应链合作伙伴利益分配问题

在供应链系统中,由于各个成员是独立的个体,因此各个成员关注自身收益最大化是在所难免。在中小零售企业供应链中,中小零售企业与其供应链成员之间的关系是在合作基础上的博弈。供应链成员企业获利多少,是以所在供应链获得整体利润基础上的分配,而分配的多少,不能以议价能力为基础,而是以对所在供应链的贡献大小为基础。因此,在中小零售企业供应链中,若各成员为保留商业秘密而不共享信息,或忽视为消费者创造价值,或供应商、物流提供商从个体利益出发抬价、降低质量等行为,都会使供应链最终陷入困境。

4 中小零售企业供应链合作的建议

4.1 转变观念,建立供应链合作关系

运用供应链管理思想,中小零售企业要跳出以自我为中心的局限。而目前中国内地零售企业与国外跨国零售集团相比,后者优势除了体现在规模及资本实力之外,更重要的差别在管理上,尤其在供应链管理上。

应用供应链管理的思想要求企业接受共荣共赢的理念。现在,供应链中的企业关系日趋紧密,由原来的一般市场交易关系逐步演变为合作、联盟关系,注重以协同、相互信任和“双赢”、“多赢”为目标的供应链伙伴关系现在,零售企业如果能改变思想,与供应链上的企业在商品设计、研发、生产、仓储和配送的很多环节合作进行,反而可以实现彼此收益的共同提高。

4.2 加强零售业供应链管理人才培养

科学的人才培训、选拔机制会不断的提升员工的基本素质,会不断加强员工工作行为规范性和操作技能,相关知识不断得到更新。真正让“顾客是上帝”的服务真谛贯彻在员工的日常工作中。科学合理的激励机制会使企业吸引人才、留住人才,不拘一格的选拔人才,发挥出人才的最大效用,这对中小零售企业是尤为重要的。

4.3 协调与供应链上各成员的关系

由于信息共享水平低,导致物流服务提供商不能很好的预测商品运输量,影响物流服务提供商不能及时配送,也不能及时了解零售商的库存信息、缺货信息、销售时点信息来分析顾客的购买习惯,以了解消费者的需求。协调与供应链上各成员的关系,加强信息共享的程度,健全供应链内部成员企业之间的激励和快速有效的协调机制,使得收益分配与贡献度、风险承担度挂钩。这样,可以很好的激发出供应链成员企业的积极性,以促进供应链的平稳良好运作。

4.4 加强与第三方物流企业的合作

在中小零售企业供应链中,商品的流通,尤其是最后配送到消费者的环节大都由物流服务提供商来负责。即商品的配送由一家专门从事物流活动的第三方全权代理。第三方物流起到一个纽带的作用,它把制造商,零售商和最终消费者联系了起来,只有他们三者之间默契的合作,相互信任,才能把彼此的擅长之处有精力来发挥的淋漓尽致,他们各有所专,又各有所长。

5 结论

本文结合我国中小零售企业的实际,提出我国中小零售企业供应链合作方面应加以注重的因素,比如供应链合作伙伴关系管理、第三方物流等关键问题。笔者希望通过这一研究能对我国中小零售企业在供应链合作方面提供一些建议和思路,以使得我国众多的中小零售企业不断发展壮大。

参考文献

[1]ger D.Blackwell.重构新千年零售业供应链[M].上海:上海远东出版社,2000:131-142.

[2]孙衍林.中国零售业供应链管理的问题与对策[J].江苏商论,2006,(7):21-22.

零售企业供应链研究 篇2

摘要：对于当前我国连锁零售企业来说，提高竞争力的关键在于供应链的管理过程中对供应商的选择和评价，供应商的评价选择是供应链合作关系运行的基础。本论文从供应商的初步评价步骤与方法到建立起连续的评价指标体系两个方面对于供应商的评价与选择进行阐述，旨在为企业管理人员制定决策提供了可靠的依据。

关键词：连锁零售企业供应商评价与选择

中图分类号：F272

文献标识码：A

文章编号：1005-5800(2011)07(c)-010-02

当今社会，风云变幻莫测，为了生存，我国连锁零售企业必须选择一种新型的管理模式来提高自己的竞争力，这种管理模式必须使企业具备很强的应变能力以及风险处理能力，必须以超越于单个企业资源所提供的市场表现力来参与竞争。因此，建立行之有效的供应链系统是现代连锁零售企业的必然选择，而与上游供应商的紧密合作将是供应链建设中很重要的环节，对于供应商的选择和评价更显得尤为重要。

1供应商的初步评价与选择对于供应商的初步评价应采用严格的结构化的方法，一个行之有效的供应商调查应该体现以下特点：(1)调查项目设置应具综合性，内容需包括对选择过程来说比较重要的绩效类型。(2)调查过程应具客观性。(3)项目选择和衡量标准应具可靠性。

(4)评价模式应具有相应的弹性。(5)权重和分值需直观易懂，简单易行。对于供应商的初步评价，可以归纳为以下几个步骤：

1.1确定供应商评估指标确定评价体系中应包括哪些指标，比较典型的评估指标有：供应商的质量系统、成本系统、合作态度、综合素质以及交付能力，确定的指标类型应该是评价该供应商最重要的方面。

1.2确定各个评价指标的权重权重反映该类型的重要程度。权重的分派反映了每一类型的相对重要性，所有的权重之和等于100%。从供应商评估表中可以注意到质量系统是30的权重，明显的反映出该指标对供应链的成功更具有重要性，通过分配不同的权重和增加或减少评价指标可以使评价体系更具弹性。

1.3确定评估子项目并确定权重本步骤用于确认每一个大的评估指标下的绩效子项目，与前两个步骤中所要做的一样需要对第一步中的评估指标进行细分，以便更直观的进行判断，细分的结果能使评价类型的总的评价http:///结果更加客观，细分出绩效子项目之后，也需对各个子项目赋予相应权重，子项目的权重之和应该等于该绩效类型的总权重。

1.4确定类型和子项目的评分系统评价可以使用5分制、10分制或者100分制。一个明确定义的评分系统标准具有很强的主观性，如果不同的个人对同一指标或者子项目的解释和评分结果是相近或类似的，评分制就是有效的，相反，一个空泛、模糊或定义不完全的评价体系会降低评价结果的准确性及可信度。

零售企业供应链研究 篇3

进入供应链管理时代之后，各大跨国零售企业纷纷在全球范围内进行采购。通过跨国公司全球采购系统进入国际市场的主渠道，对国内许多企业来说是一个难得的机遇。但全球采购商对供应商的要求非常严格，我国企业想要真正融入，必须全面分析跨国零售企业的采购特点，以及对供应商的选择与管理，打造企业的核心竞争力，加强电子商务建设，为融入跨国零售企业全球采购供应链打好基础。

一、跨国零售企业全球采购带来的机遇

所谓零售业，是指针对特定消费者的特定需要，按照一定的战略目标，有选择地运用商品经营结构、店铺位置、店铺规模、店铺形态、价格政策、销售方式、销售服务等经营手段，提供销售和服务的经营形态。而跨国零售企业是适应现代市场流通的新型组织形式，它拥有全球一体化的采购和销售网络，由于其订单的购买数量大，因而往往被称为“金子订单”。可以说，跨国零售企业带动了制造企业开拓全球市场的能力。

全球采购是指充分利用全球生产要素资源，在全世界范围内寻找最佳供应商，寻找质量最好、价格最优的产品。近年来，全球采购市场每年以7%至8%的速度增长，采购量每年高达4500亿美元。随着全球经济一体化进程的加快和全球产业集中度的提高，跨国零售企业在世界市场的影响力也必将进一步增强。因此，能否争取到跨国零售企业的订单，已经成为中国企业开拓国际市场成功与否的关键——我国生产企业如果能够争取到跨国零售企业的采购订单，就可避免或减少生产的盲目性，减少广告费用和市场推广费用，从而增强我国出口产品的竞争力；我国生产企业还可以从跨国零售企业获取全球市场需求变动的信息，并根据市场需求的变化及时调整企业的生产计划，并带动企业的技术进步和产业升级；通过跨国零售企业的销售网还可以有效地宣传我国企业的品牌，树立国际形象和市场声誉，提高国际竞争力。

总而言之，在目前国内生产能力过剩、有效需求不足的情况下，我国企业如果搭上跨国零售企业的“采购车”，就可以使自己的产品持续不断地销往全球市场，为我国产品开辟全球市场打通了新的渠道，有利于我国产品的进一步出口，这对充分发挥国内生产能力，增加就业、繁荣经济，具有十分重要的现实意义。

二、融入跨国零售企业全球采购的门槛很高

（一）跨国零售企业的采购特点

1．实施标准化和程序化的采购。为避免买卖双方对于需求的误解，避免采购管理出现不必要的麻烦，跨国零售企业对与供应商打交道的流程进行了严格的标准化和程序化的管理。采购品的规格是必须严格加以保证的，采购品的技术指标、包装尺寸、储存条件等也都被详细地规定在规格文件中，一目了然。 跨国零售企业对与供应商打交道的流程也有严格的规定，其基本原则是保持反馈的及时通畅，并保证立场的一致性。

2．专业人员采购与直接重购。跨国零售企业的采购人员大都经过专业训练，具有丰富的专业知识，清楚地了解产品的性能、质量、规格和有关技术要求；跨国零售企业一般采取“无库存采购计划”，即根据以往和供应商打交道的经验，当库存量低于规定水平时，便按照以往的订货目录和基本要求继续向原先的供应商购买产品。

3．半数比例原则。半数比例原则是对供应商的产量来说的。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的连锁反应，势必影响整个供应链的正常运行。所以，跨国零售企业从供应商风险评估的角度出发，购买数量一般不超过该供应商产能的50%，而不愿意接受100%全额供货的供应商。

4．谈判过程中使用竞争策略。跨国零售企业总是会避免来源单一的采购，他们在供应商发展计划中都强调“替补”供应商的发展。在选择供应商的谈判中，采购经理经常上午参加一个谈判，下午参加另外一个相同项目的谈判，只不过谈判对手变成了上午那个供应商的竞争对手。这种做法不仅可以使跨国零售企业最大限度地了解市场行情，而且可以调整谈判立场和改变谈判技巧。精明的采购经理经常在谈判中“无意间”把另外一家潜在供应商的优惠条款“透露”给谈判对手，期待获得更加优惠的条件。无论采购品处于买方市场还是卖方市场，鼓励供应商之间竞争的方法都是适用的。

5．集中采购原则。集中采购原则是对采购区域来说的。为了降低采购成本、提高采购效率，跨国零售企业一般会集中在某一区域进行采购，例如，当前跨国零售企业在我国的采购量50%至60%是在华南地区完成的，尤其集中在珠江三角洲地区，因为这里是我国重要的制造业基地，是我国经济总量最大、发展最快的地区，目前已经形成电子信息、电子机械、石油化工、服装、食品、饮料等九大支柱产业，营造了一个良好的采购环境。此外，广东省港口众多、货位充足，可以和130多个国家和地区的1100多个港口通航，这为跨国零售企业提供了十分便利的物流条件。

6．应用信息技术进行电子商务采购。1999年以来，跨国零售企业陆续把发展采购电子商务列入了企业发展的战略目标，现在欧美企业60%的产品都是通过网上采购获得。现代信息技术在跨国零售采购业务中的价值主要体现在精简中间环节，降低交易费用、压缩辅助设施、加速供应链节点间的信息流动、拓展贸易机会和提高经营效率等方面。统计资料显示，信息技术的运用可缩短25%的采购周期，降低50%-80%的通信成本，减少90%的采购订单成本，提高100%的采购人员的生产率。

（二）跨国零售企业对供应商的选择与管理

对供应商的选择与管理是一项庞大的系统工程，这已经成为跨国零售企业生存和发展战略的重要一环。尽管每个跨国零售企业的采购要求都不同，但有一点是相同的，他们注重的不仅仅是具体的产品，更是供应商本身。一般而言，要成为全球采购商的供应商，都需接受七个方面的考察：品质保障体系、交货供应体系、采购价格体系、外贸流通体系、环保认证体系、电子商务应用体系、安全品质体系等。要进入全球采购商的供应链，这些项目必须符合其评估标准。以沃尔玛为例，它对合作伙伴有几个方面的基本要求：（1）物美价廉，产品价格要有竞争力，质量要好，要能够准时交货；（2）供应商要遵纪守法，沃尔玛非常重视社会责任，要求供应商按照法律的要求向工人提供加班费、福利等应有的保障；（3）有市场营销和推广能力；（4）有创新研发能力，能提供系列产品；（5）有品质观念，在生产过程中能从事自我质检；（6）达到一定的生产规模，沃尔玛采购就采用半数比例原则，一般不超过50%；逐步使用现代化、集约化的电子采购手段进行配套服务是其对供应商的最新要求。

跨国零售企业认为，如果供应商所处的市场处于竞争状态，那么就可以利用供应商之间的竞争得到利益。跨国零售采购商还通过建立绩效考核指标体系来反映供应商的质量、价格及支持与配合等方面的状况，此外，越来越多的跨国零售企业已经开始建立供应商数据库，数据库中不仅包括供应商的基本情况（如地址、银行账号等）、历次付款记录、质量检测报告等，甚至包括历次的谈判记录和针对重要的采购品行业所做的基础研究报告。跨国零售企业通常每半年便要根据这个指标体系和数据库与主要的供应商进行定期交流，回顾合作关系，制定改进计划，并配有详细的改进时间表。

三、融入跨国零售企业全球采购供应链的对策

全球采购纵然有多种好处，但生产企业要想跨过其门槛，成为采购商的“宠儿”，也绝非易事。中国企业要真正融入跨国零售企业全球采购系统，成为全球制造基地，还有很多方面需要改进。

第一， 打造核心竞争力。在供应链管理体系中，企业必须十分清楚自身的核心竞争力在哪里，在哪些方面可以使企业获得更大的赢利空间，如何打造自己的核心能力去与其他企业建立战略合作关系。每一个企业都应该充分利用自己的资源优势，集中精力去巩固和发展自己的核心能力、核心业务，实现优势互补、资源共享，在与其他企业合作竞争的过程中，共生出更强的整体核心竞争力与竞争优势。

第二， 熟悉零售营销惯例。跨国零售企业采购的产品将直接进入终端市场，相应的营销方式、产品包装等都有特殊要求。以包装为例，仓储超市为主的采购商，如麦德龙、万客隆等可能需要大包装；而以综合超市为主的采购商，如沃尔玛、家乐福等可能需要小包装，而且包装大小不同，采购价格也可能会有差异。再如促销，国外零售商通常喜欢采用促销手册的方式进行产品宣传，每星期都要印刷几百万份的宣传材料。这部分成本，许多采购商要求供应商分担，这是国际惯例，而非额外要求。

第三，建立战略合作伙伴关系。供应链管理改变了企业的竞争方式，企业的竞争变成了供应链之间的竞争，把供应链管理看作企业之间资源整合的桥梁。在美国，沃尔玛和宝洁的联盟被视为买家和供应商建立伙伴关系的典范。通过双方良好的合作，作为供应商的宝洁和作为买家的沃尔玛都能实现产品存货几乎为零的同时，保证沃尔玛的货架上始终有货品销售的良好状态。沃尔玛的做法是对自己的销售量做出准确的预测，然后把准确的预测量和宝洁的生产捆绑在一起，宝洁就不会生产过多的产品而堆积起来。

第四，了解跨国采购知识和法律。全世界公认的有四大采购法则《联合国采购示范法》、《世贸组织政府采购协议》、《欧盟采购指令》和《世界银行采购指南》，企业应当弄懂弄通。其次是企业要多参加国际采购说明会，加深对采购程序、条件和要求的了解，提出疑惑问题现场求解。中国企业还可以采取有效的方式规避国际市场流通领域各式各样的技术壁垒。例如要拓展美国市场，就无法绕开美方设置的《公平包装和标签法》；产品要销往欧洲，就必须关注欧盟制定的《技术协调与标准新方法》。

第五，加强电子商务建设。现代化、集约化的电子采购，正成为跨国企业经营运作的重要流程。目前，许多跨国公司已经开始使用电子商务系统，通过建立B2B电子商务平台，实现网上采购，从而改变原有的采购模式和采购范围，获得互联网时代的新竞争优势。Iresearch（艾瑞咨询公司）预测，未来10年，国际贸易额的1/3将通过互联网进行。可以预见，电子商务将成为全球采购未来的主要商业模式。

第六，利用政府支持政策。中国政府目前已经制订了一系列政策措施，引导和促进全球采购商加大采购力度，其中包括按照入世承诺，有序对外开放批发、零售、物流配送等商业流通领域；不断改善商业流通领域的经营环境，为全球采购出口创造更加公平、透明和可预见的市场环境；鼓励全球采购商在中国设立采购中心并给予多方面的政策支持；通过国家产业政策和金融政策，推动出口企业提高商品档次，使出口商品质量、服务等更加符合全球采购商的需要等。另外，国家商务部也建立了“中国商品网”等商务网站，为中国的供应商和全球的采购商搭建了沟通的平台。我国的企业要充分利用政府部门提供的支持和服务才能有利于企业产品直接进入跨国公司的全球采购系统。

零售企业供应链研究 篇4

关键词：本土零售企业,供应链整合,盈利模式

虽然在改革开放以后, 尤其是入世以来, 本土零售业得到了快速地发展, 规模迅速扩大, 但是从盈利水平来看, 本土零售企业的盈利水平并未与其快速发展相匹配。那么, 支持本土零售企业快速扩张的是什么呢?答案是本土零食企业后台毛利的盈利模式。本文将在对零售企业盈利模式的简要分析的基础之上, 梳理基于供应链整合的盈利模式的相关研究。

一、零售企业的盈利模式

从现有对零售业盈利模式的研究来看, 零售业主要通过商品毛利和后台毛利两种模式来进行盈利。

商品毛利模式以进销差价为基础, 利润来自于商品销售实现的毛利, 商店努力压低进货价格, 然后用各种促销手段实现销售, 以获取最大的购销差价。沃尔玛就是采用商品毛利的典型代表。

随着零售业的强势发展, 拥有大量连锁店的零售商采取集中采购的方式, 采购量急剧增大, 对供应商产生了很大的吸引力, 供应商极力想使自己的商品打入超市, 超市便利用门店和货架资源向供应商收取各种名目的通道费, 这些费用绝大部分体现在年终返利上, 统称为“后台毛利”。后台毛利的盈利模式最初由家乐福引入中国本土市场。

二、基于供应链整合的零售企业盈利模式研究综述

目前本土零售企业的竞争白热化, 而后台毛利的盈利模式弊端逐渐显示, 后台毛利模式使得零售企业的经营能力逐渐下降, 供应商与零售商的矛盾日趋激化, 这些问题的产生也使的越来越多的学者展开对后台毛利的批判, 基于供应链整合的盈利模式转型得到推崇, 下面将进行简要梳理。

朱亚萍 (2011) 指出中国零售业正面临第三次挑战, 而零售模式的多元化成为众多挑战中的重要一项, 在分析了“通道费”模式的不合理性之后, 她指出中国零售业的利润来源最终仍会转变为商品经营、服务提升、供应链组织等“多元化模式”。李凤珍 (2011) 在对我国零售企业盈利模式探析中提出加强供应链管理和创造和谐零供关系的转型思路, 而和谐的零供关系的打造主要在与零售企业回归经营主要, 并以整合的方式加强采购队伍和自由品牌的打造。李飞 (2011) 分析了中国零售业发展中零供关系和盈利模式转换之间的矛盾, 提出了零售商优化价值链, 回归到通过主营业务盈利模式之上, 并以沃尔玛和宝洁的合作为例介绍了供应链整合的方式。陈立平 (2012) 指出中国零售业盈利模式弊端较多, 亟需经营方式的创新。侯林丽 (2007) 分析了中国家电零售企业盈利的现状, 提出以集成的思路和方法进行供应链的优化和整合。冯萍 (2011) 从零售物流与供应链的整合优化角度, 强调了物流活动整合中集中采购的重要性。此外, 国内部分学者从供应链整合和企业绩效关系的角度来对供应链的整合进行研究。全小凡等 (2002) 讨论纺织服装企业通过供应链整合, 利用现代信息技术完成传统产业改造, 建立横向一体化供应链体系, 增强纺织服装企业市场竞争力的思想。沈翠珍 (2004) 认为无论是产品多元化还是市场多元化, 供应链整合均有助于积极调整多元化与企业绩效的关系, 即供应链整合对于多元化与企业绩效具有正向调节作用。潘文安 (2006) 通过问卷调查的方式探讨了供应链伙伴关系、供应链整合能力对合作绩效的影响, 并指出, 通过供应链内部和外部整合力对合作绩效的间接影响高于其直接影响, 外部整合能力是企业利用伙伴关系提高合作绩效、形成竞争优势的关键。可见, 供应链整合能与企业绩效之间存在着密切的联系。

国外学者对于供应链整合的研究要比中国早很多, 学者们最初是把供应链整合这个理念用于制造业, 而不是零售业。另外, 学者们只是认为供应链整合可以提高企业的绩效, 但是单纯就零售企业盈利模式这一问题在供应链整合上的研究比较少。Clark, Wheelwright&Bowen (1996) 认为制造商面临的如零部件短缺、送货和质量问题、成本增长等问题根源在于缺乏有效的内部和外部供应链整合。这里学者提出了供应链整合对于制造商的重要性。Vargas, Cardenas&Matarranz (2000) 分析了西班牙装配制造企业的整合活动, 并指出西班牙制造企业主要依赖内部整合而不是外部整合作为实现战略目标的手段, 物流整合尽管处于一个较低的潜在水平, 但是确实能带来竞争优势和经济优势。Frohlich&Westbrook (2001) 在国际性制造企业供应链整合与绩效间的关系研究中得出, 企业供应链的整合对于提高企业的绩效有重要的作用。Flint et al. (2004) 的研究中认为, 在供应链对供应链的竞争下, 当供应链中的数家公司接受供应链管理的导向, 他们能显著地降低该供应链的竞争成本。而供应链管理的目的不只是追求节省成本的机会, 具有优势的供应链管理能得到较大的顾客价值、满意度和忠诚度, 改善产品边际利润、公司获利进而实现整个企业成长。Closs et al. (2004) 比较美国、澳大利亚、新西兰的公司的实证结果也认为供应链整合将带来公司绩效的改善。

三、本土零售企业的盈利模式转型的路径

针对本土零售企业在未来盈利模式的转型方向, 国内学者提出了许多意见和建议, 在此本文就这些研究进行一下梳理。

盛朝迅 (2011) 对我国百货业盈利模式进行了思考, 提出应创新采购模式, 增加买断经营的比重, 因为买断经营可以压低进货价格的同时改善零供关系, 并且可以提升零售商对市场的研究和服务水平;同时还指出真正的供应链管理是百货业的核心优势, 对创造一条更加稳健的价值链有十分重要的意义。林略、张美荣 (2010) 比较了中外资零售业盈利模式, 指出我国未来零售业盈利模式首先应该优化供应链系统, 与相关企业形成信息共享达到共赢;其次要选择优质的供应商并建立稳定的合作关系。李富 (2008) 总结了国外连锁超市的盈利模式, 认为供应链整合已经成为各种盈利模式中的主流, 连锁超市应在供应链中占据主导地位, 形成以连锁超市为主导、以最终顾客需求为驱动力的拉动式供应链。钱鹤群 (2009) 针对我国建材零售行业中所存在的问题, 提出供应链整合是一个能使我国建材零售行业走出困境的行之有效的方法, 它将帮助制造商提高能力, 巩固建材行业的发展基础, 改善供应商与零售商的关系, 建立起相互信任的战略合作关系, 最终使建材零售行业走上良性循环的道路。吕斌 (2010) 以福州市蔬菜产业为研究背景, 通过实证研究得出供应链的整合有利于保证蔬菜质量安全、提高蔬菜生产效率和推进蔬菜产业升级, 同时指出政府在改进供应链合作效率、加强政策性引导等方面可以发挥重要作用, 从而加快供应链整合的进程, 提高整合质量。刘瑞涵 (2008) 以北京市鲜果产业为背景, 通过定性与定量研究指出零售业应该是鲜果产业供应链整合中的核心, 并且提出了鲜果供应链整合中供求直接对接的产地主导型都市农业模式。王国顺、黄金 (2012) 从价值链优化的角度指出, 零售企业必须优化价值链, 从而创造新的价值以及降低零售企业、供应商和顾客之间的费用成本, 特别是零售企业与供应商之间的费用成本, 以达到零售商、供货商和顾客共赢的局面。

四、结论

综合以上所述, 传统的零售业的盈利模式必将在未来制约着本土零售企业的发展, 而供应链整合这一已经在国外零售企业中成为主流盈利模式的战略必将为我国零售企业在未来的盈利模式转型中发挥十分重要的作用, 而我国对供应链整合与零售企业盈利模式的研究也必将永不停止。

参考文献

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[2]Simon Croom.Supply Chain Management:an analytical frame-work for critical literaturereview[J].European of Purchasing&SupplyManagement, 2000, (06) :67-83.

[3]盛朝迅, 徐从才.大型零售商主导产业链:动因、机制与路径[J], 广东商学院学报, 2012, 1.

[4]李凤珍.我国零售企业盈利模式分析[J].流通经济, 2011, 11.

[5]林略, 张美荣.中外资零售企业盈利模式比较[J].商业时代, 2010, 25.

[6]魏农建, 左鹏, 刘静波.全球化、信息化条件下中国零售业发展环境分析与商业模式选择[J].上海大学学报 (社会科学版) , 2012, 9.

[7]马静, 加强连锁零售业供应链管理的对策研究[J].安徽科技学院学报, 2012, 26.

零售企业供应链研究 篇5

实 施 方 案

为贯彻落实《国务院办公厅转发国务院纠正行业不正之风办公室关于2012年纠风工作实施意见的通知》（国办发〔2012〕25号）和《XX市清理整顿大型零售企业向供应商违规收费工作方案的通知》要求，做好全县清理整顿大型零售企业向供应商违规收费工作，维护市场秩序和公平交易，促进零售业健康发展，制定本实施方案。

一、清理整顿的范围

清理整顿主要针对利用市场优势地位向供应商违规收费的超市、百货店、电器专业店等大型零售企业（以下称零售商）及其下属门店。

二、清理整顿的内容

买断经营的零售商的主要收入来源是进销差价，出租柜台的零售商的主要收入来源是租金，代理销售的零售商的主要收入来源是代销费。根据有关规定，零售商可以收取促销服务费。在以上费用之外，零售商向供应商收取的其他所有费用均应纳入清理之列。在清理过程中，要首先区分收费是否符合法律法规的规定，是否符合自愿、公平、诚信的原则，是否全额用于向供应商提供相应服务，凡不符合这些规定的均应予以整顿。

（一）规范促销服务费。促销服务费是指依照合同约定，为促进供应商特定品牌或特定品种商品的销售，零售商以提供印制海报、开展促销活动、广告宣传等相应服务为条件，向供应商收取的费用。零售商向供应商收取促销服务费，应事先征得供应商同意，订立合同，明确约定提供服务的项目、内容、期限以及收费的项目、标准、数额、用途、方式、违约责任等内容。零售商收取促销服务费要遵循收支平衡的原则，收费后应按照合同约定向供应商提供相应服务，不得擅自中止服务或降低服务标准。零售商未完全提供相应服务的，应向供应商返还未提供服务部分的费用。零售商应将所收取的促销服务费登记入账，向供应商开具发票并按规定纳税。

（二）禁止违规收费。零售商利用市场优势地位，向供应商收取的合同费、搬运费、配送费、节庆费、店庆费、新店开业费、销售或结账信息查询费、刷卡费、条码费（新品进店费）、开户费（新供应商进店费）、无条件返利等均属于违规收费。重点禁止违规收取下列费用：一是以签订或续签合同为由收取的费用。二是向使用店内码的供应商收取超过实际成本的条码费；或者在商品供应商已经按照国家有关规定取得商品条码并可在零售商经营场所内正常使用，但零售商仍向商品供应商重复收取的店内码费用。三是店铺改造、装修（饰）时，向供应商收取的未专门用于供应商特定商品销售区域的装修、装饰费。四是与促销无关或超出促销需要，以节庆、店庆、新店开业、重新开业、企业上市、合并等为由收取的费用。五是要求供应商无条件提供销售返利，或者约定以一定销售额为返利前提，供应商未完成约定销售额须返还的利润。六是其他与销售商品没有直接关系、应当由零售商自身承担或未提供服务而收取的费用。

（三）落实明码标价。零售商向供应商收取的任何费用，均应按照有关法律法规的规定明码标价。明码标价的形式，可以是标价牌、价目表、价格（收费）手册或者电视显示屏、电脑查询、多媒体终端等；明码标价的内容，应包括收费（服务）项目、服务内容、收费标

准（价格）、收费条件等。没有明码标价，或者收费项目、标准、金额等与明码标价不一致的，均应予以清理整顿。

三、清理整顿的步骤

成立由县商务局牵头的全县清理整顿大型零售企业向供应商违规收费工作协调小组（以下简称县协调小组），办公室设在县商务局，承担县协调小组的日常工作。

（一）自查自纠（2012年 6 月1号—7月上旬）。商务主管部门要对符合清理整顿范围条件的零售商进行调查摸底。零售商要对照清理整顿的内容，对2011年1月至2011年12月期间向供应商收费情况开展自查自纠，零售商要向供应商及时传达国家、省、市的文件精神，并如实填写自查自纠表（见附件1）。零售商通过自查自纠，把自查自纠的结果由其企业（集团）总部于2012年7月20日前向总部所在地的商务主管部门报告。自查自纠情况随时向供应商和社会公布。

（二）检查整改（2012年7月中旬-10月中旬）。县商务局组织县物价、公安、国税、地税、工商等部门对本辖区符合清理整顿范围条件的所有零售商及下属门店开展联合检查（检查表见附件2），检查情况于7月30日前报县协调小组。要广泛听取供应商意见，对检查中发现自查不到位的违法违规问题要从严处理，对发现自纠不到位的要严格监督整改。要加强整改监督指导，对收取使用促销服务费不符合规定的加以规范，违规收取的费用要责令返还，未明码标价的要监督落实，督促企业限期整改并建立完善相关制度。县协调小组成员单位将组织联合检查组，选取重点企业进行检查，督查重点地区工作进展情况。

（三）总结验收（2012年10月中旬-12月中旬）。县协调小组对清理整顿工作进行收集并汇总有关情况，于12月20日前向县纠风办报送清理整顿工作总结。

四、清理整顿的要求

（一）加强领导，落实工作责任。县协调小组负责统一指导县清理整顿工作，积极协调督导，认真检查总结。县协调小组负责统一领导和组织本地区清理整顿工作，明确目标任务，细化责任分工，抓好组织实施，及时报送工作进展。在清理整顿工作中，对不符合清理整顿条件，但供应商反映其存在违规收费行为的零售商，可上报县协调小组，并由县商务局、物价局、公安局、国税局、地税局、工商局共同研究纳入清理整顿范围并报县纠风办。

（二）各司其职，形成工作合力。县商务局负责整顿组织协调，牵头组织约谈零售商和规范促销服务费工作。县物价局负责加强市场价格监管，规范经营者价格行为，依法查处各类价格违法和价格垄断行为，牵头负责清理整顿未按规定实行明码标价的行为。国税局、地税局对涉嫌税收违法行为的零售商开展税收检查，并依法予以清理。县工商局依法查处商业贿赂、促销活动中的不正当竞争行为，检查零售商与供应商签订的合同是否遵循合法、自愿、公平、诚实信用的原则，会同县物价局清理大型零售企业利用市场优势地位违规收费的行为。县公安局对涉嫌商业贿赂及其他经济犯罪行为及时立案侦查。各部门要根据职能分工，各负其责，协调配合，在清理整顿工作中发现其他违法违规行为，要及时依法查处；涉嫌犯罪的案件，行政执法部门要及时移送司法机关。要充分发挥零售商、供应商行业协会的作用，促进公平交易。

（三）加强宣传，强化社会监督。县协调小组要通过行业协会等机构，组织符合条件的零售商积极参与，主动开展自查自纠并接受社会监督。要充分发挥新闻媒体的作用，曝光违法违规典型案件，震慑警示违法违规行为，宣传工作成效，形成良好工作氛围。对于举报投诉发现的线索，县协调小组成员单位要根据分工认真核查，属实的要严肃查处。

我国零售企业营销创新研究 篇6

关键词：零售企业；营销创新；零售市场

中图分类号：F274文献标识码：A文章编号：1672-3198（2007）11-0001-03

近年来，美国的沃尔玛、法国的家乐福、荷兰的万客隆、日本的伊藤洋华堂、马来西亚的百盛等国外著名零售企业纷纷登陆我国，它们以规范的服务、特殊的营销手段拉住了消费者的心，销售额及市场占有率扶摇直上。这与我国零售企业的普遍不景气、甚至关门大吉的情况，形成了戏剧性的对比。我国零售业全面开放已近三年，可以预料未来国外零售企业会大举登陆我国市场，这将使国内零售企业面临更强的市场竞争压力和更加严峻而残酷的挑战。

面对跨国零售巨头带来的竞争压力，尤其是21世纪经济全球化、竞争国际化的时代背景，我国零售企业进行变革创新已是大势所趋，其中零售企业营销创新是提高企业竞争力的正确选择。

1我国零售市场态势

1.1买方市场的真正形成

我国零售市场基本形成了买方市场。在买方市场中，控制市场的力量已由供给者逐步转向消费者，消费者开始成为购买活动的主动方面。这一转变对零售业的影响尤为深远。面对不断丰富和日益多元化的选择，商品本身已不再是消费行为的唯一诱因，消费者更看重购买时的感受、购买后的满意程度以及商品所带来的附加价值，如品牌优越感、商品的延伸服务等。卖方市场转变为买方市场是零售企业经营思想、经营方式和经营行为发生转变的根本性原因。

1.2消费行为出现新变化

主要表现在三方面：（1）消费结构升级加快，呈现出高档化的趋向。用于生活必需品（如食品、衣着、家庭用品等）的支出份额逐年下降，服务类消费（如医疗保健、交通和通讯、文化教育、娱乐服务等）相应上升。消费热点主要集中于“住”、“行”和其他服务消费领域，住、行、服务的消费支出占居民消费总支出的42%以上，见表1；（2）个性化、便捷性消费趋向。随着收入水平的提高和消费能力的不断增强，居民的个性化消费倾向日趋明显，它不仅表现在穿戴、娱乐等日常消费行为中，也逐渐向通讯、住、行等耐用消费品领域渗透；紧张的工作、快节奏的生活，使人们惜时如金，在消费方式上追求快捷、方便，那些能节省家务劳动的商品和服务、节省时间的消费和购物方式日益赢得消费者的青睐；（3）消费需求的多样性趋向。市场经济的发展，使消费者生活方式、文化素质、经济条件、兴趣爱好等发生了重大的变化，加之情感意志、个性特征等不同，每个消费者的需求也千差万别、纷繁复杂。因此，零售企业面对的是更为挑剔、服务要求更高的消费者。

1.3行业竞争日趋激烈

一方面，随着我国零售市场的全面开放，加速了国外资本进入国内零售市场的进程，而外资零售企业集团的资本实力及经营管理中的技术含量都是国内零售企业无法比拟的，为此相当数量的内资零售企业经营陷入困境，零售企业倒闭、破产、重组的现象不断出现；另一方面，我国零售企业大多集中于城市中心商业区，市场定位趋同，千店一面，缺乏特色，而不断涌现的新型业态对大型零售企业也形成较大的冲击。

2我国零售企业发展中存在的问题

2.1企业规模偏小

近年来我国零售企业虽然经过自身发展和不断兼并重组，其规模日益扩大，但是与发达国家零售企业相比较，我国零售企业的经营组织规模仍然偏小，缺乏全国性的大型零售企业，更缺乏具有国际水平的大型零售企业。从销售额看，美国沃尔玛公司2004年销售额为2587亿美元，是我国连锁百强第一的联华超市年销售额的90多倍。沃尔玛公司的年销售额几乎是我国零售企业百强销售总额的7倍多；从开店数量看，我国现有连锁企业平均拥有门店数仅为15家，而发达国家一般的连锁企业都拥有门店数百家。如世界最大的便利连锁店集团日本伊藤洋华堂的“7-11”拥有连锁店二万多家，美国沃尔玛拥有四千多个分店，法国家乐福有九千多个分店。美、日等国家均对连锁企业的最低开店规模提出了明确的数量审批规定，以保证连锁企业达到一定的规模经济水平。而我国连锁企业规模普遍偏小，组织化程度低，没有形成规模优势。有了规模，才可以进行大规模采购，降低进货成本，加强物流配送体系并提高效率。

2.2科技含量小，网络化、智能化程度低

目前我国大多数零售企业科技含量较低，仍在用人力方式进行相对低效的采购、销售、物流、财务处理等等，一切都凭经验，随意性、主观性大，时效性、科学性差。据统计，我国零售企业在信息化建设方面的投入不到零售总额的0.2%，而国际零售巨头的投入是2%以上。一方面，零售企业普遍存在零售信息化动力不足、信息系统封闭和结构不良、信息管理人才缺乏的现象。先进的技术与管理手段是现代企业管理的必备条件。尽管不少零售企业配备了一定数量的计算机，但限于软件应用与网络条件，效用并不明显；另一方面，大多数零售商缺乏良好的后勤技术和组织技术支持，导致经常性的积压和脱销，以及当某些分店缺乏某种商品时而在另一分店却大量积压这种商品的尴尬局面。

2.3业态选择过于单一

近年来，我国零售业态已突破以往百货商店一统天下的格局，出现了超市、折扣店、便利店、仓储店、专卖店、专业店等多种新的业态，但零售企业主要业态还是大型单体百货商店。大型百货商店以其较高的商誉、良好的服务、先进的设施、优美的购物环境倍受消费者青睐，成为零售业中的佼佼者。但近几年百货商店在激烈的竞争中已暴露出许多问题，如营销费用增加，销售增长趋缓，利润水平呈下降趋势，尤其是在市场定位和经营方式上已经不能适应顾客多样化的需求。据统计，全球零售行业百强企业中大多经营2-3种业态，有的企业甚至在5种业态中同时开展业务。

2.4各零售业态混淆，特征不明显

我国零售企业的一个基本情况就是各业态在市场定位、目标市场选择、经营形式、商品结构、服务方式等方面趋同。经营缺乏特色，只是一味地在价格上互相竞争，造成“超市不超”、“便利店不便”、“专业店不专”等业态特征不突出、竞争能力不强等问题，从而成为我国零售企业难以与外资零售企业抗衡的一个重要原因。外国零售巨子们会针对自身的优势特点及目标顾客的需求状况，准确地选择业态，以鲜明的业态特征占领巨大的市场份额。如家乐福、麦德龙、万客隆几乎都用当前世界最主力化的仓储超市模式进入中国，意欲抢夺中国连锁业未来发展的制高点。

2.5营销手段单一

在营销手段方面，很多零售企业过分依赖价格竞争、营业推广竞争、“通路费”等方式，大量存在降价欺诈和不正当竞争。有的商家把其商品的原价抬高，然后打着反季节降价、清仓降价、拆迁挪店降价的旗号，欺诈客户，推销商品。有的商家凭着自己雄厚的资本，不惜血本，赔本降价，挤垮同行。这些经营行为严重地损害了企业形象，影响了消费者正常的消费心态，促使消费者不信任心理的产生而转向外资零售商，这将使本来就处于劣势的国内零售企业更是雪上加霜。

3我国零售企业营销创新是大势所趋

3.1经营理念创新

市场营销首先是一种理念，其功能是改变人们的思维方法，其次才是一种方法，其功能是改变人们的行为方式。所以，理念创新成为营销创新的灵魂，是营销创新的本质所在。

零售企业的理念创新可从两方面入手。（1）确立多赢模式。在商业系统中，大多数商业企业都会面临市场竞争与合作互动关系问题，即如何有效解决供应链上下游及同行企业的相互竞合关系。知识经济时代零售企业应以吸引并留住顾客为根本目标，关键在于供应链上下游及客户关系的建立与维持。目前我国传统的流通系统往往被分割成一些封闭环节，企业间合作意识淡薄，人为造成行业间的不良竞争，从而降低了利润，导致两败俱伤。因此，在未来的竞争中，零售企业应实现既有竞争又有合作的策略。一方面努力巩固与制造商的共生关系，可以通过买断经营，加长供应链，增强彼此的信任度，共同做好售前、售中、售后一系列工作，以达到双赢效果；另一方面积极发展行业间的合作，共享信息资源，增强企业抵御市场风险的能力。（2）确立以消费者为本位的理念。这是零售界对市场大势由卖方市场转向买力市场这个特定社会经济环境顺天应势的反映。以消费者为本位的经营理念可通过有形环节如业态形式、定位、空间摆布上的变化而体现，以及无形环节如服务保证、信誉、形象上的变化而体现出来。

3.2企业规模创新

规模障碍是我国零售企业面临的严峻挑战之一，对此必须进一步提高我国零售企业的资本运营能力，有效降低企业各方面成本。虽然我国零售企业数量不断呈上升趋势，但单个企业规模过小，实力薄弱，无法和国外的商业巨头抗衡。在激烈的市场竞争中，规模经营出效率，规模经营出竞争力。因此，扩大零售企业规模，是改变目前国内商业竞争劣势的一项重要措施。大型零售企业在进一步提高市场份额的基础上，将分散的资产集合起来，走集约化、集团化的发展道路，通过兼并重组、收购、连锁和联合等形式，组建一批资本雄厚、规模庞大、市场拓展能力强的大型零售企业和企业集团，形成我国的商业“联合舰队”，提高企业竞争力，以便和国外的“航空母舰”对抗。

但需要特别注意的是，规模并非越大越好，一定地区的市场需求有限，如各零售企业无限地扩大规模，势必造成同业间的过度竞争与排斥。因此要强调适度规模，零售企业追求适度规模的扩展可从三方面着手：（1）业态扩展，百货店可以进入超市领域，超市集团也可以进入便利店领域或杂货店；（2）空间扩展，在本地、外地、全国范围甚至全球范围设立各种子公司、分公司；（3）组织方式扩展，是股份，还是合作，或者采取合资、连锁等方式，都要进行科学的决策与选择。

3.3营销技术创新

组织技术方面，要通过优化组织结构、完善组织制度、健全组织管理来提高组织的绩效；后勤技术上，要依赖良好的后勤技术，适时地提供商品以消灭库存积压现象，确保高效仓储，促进库存周转并降低持有成本；信息管理技术方面，要通过条形码和编码系统收集关于顾客、存货单位及商店信息的详细资料，不断完善特殊情况汇报系统及决策与支持系统。与此同时，企业要努力提高会计技术和人力资源管理技术。

3.4零售业态创新

从两方面入手。（1）实施各业态差异化定位。零售企业要在激烈的市场竞争中站稳脚跟，赢得忠诚顾客，首先必须明确自己的市场定位。不同的业态应有不同的目标市场和市场定位。如百货商店宜通过提高服务质量来提高商品附加值，从而赢得对服务和品质敏感的顾客；仓储式商店宜通过尽量缩减经营费用降低成本来吸引对商品价格敏感的顾客；便利店宜针对特定的细分市场满足目标顾客的特定需求。（2）实施业态优化管理。消费需求催化零售业态发展。目前，大型百货商场在大都市已处于成熟期，并已显示出衰退迹象。而超级市场、大卖场、专业店、专卖店等新兴业态日益受大都市消费者青睐，已处于成长期。如专业店虽然是一种比较古老的业态形式，但其商品经营结构上具有的专业性、深度性和品牌丰富性，能够充分满足消费者差异化、个性化的需求。特别是连锁式的经营，提高了顾客购物的便利性。网络商店也备受消费者青睐，它是一种新型的无店铺零售业态，泛指通过互联网进行商品经营活动的商店形式。网络商店不仅为企业打造了一个自助式开放平台，而且也为个人客户提供了一个更方便、周到的购物环境。目前我国不少知名零售企业都在互联网上建立了网上商城，为顾客提供更安全、更迅速、更方便的网上购物环境和最新的相关信息。

零售企业要在激烈的市场竞争中求得生存和发展，必须不断进行业态调整和重新选择业态，以适应消费的需要。变革业态归根到底是企业求生存图发展的一种方式。

3.5服务创新

随着外资零售企业的大规模进入，我国零售市场竞争日趋激烈，而零售企业在商品质量、价格和种类等方面又日益趋同，顾客不容易从趋同化的产品信息中感受到企业的吸引力，零售企业仅靠产品差异很难赢得竞争优势。因此，在新的市场环境中，零售企业要想增强自身竞争力，就必须在同样的产品基础上，实施服务创新。只有通过服务创新才能满足消费者的个性化需要，才能赢得顾客的忠诚。可从以下方面入手：

（1）改善服务设施，优化服务环境。要增加一些方便性服务设施和补充性服务设施，为顾客营造一个典雅、舒适、整洁、安全的购物环境。特别是在大商场，要适当配置顾客休息椅、咖啡厅、自动取款机、停车场等，商场集购物、休闲、娱乐于一体，最大限度地满足顾客的愿望与要求。这既能吸引顾客，留住顾客，增加顾客在商场的停留和购物机会，同时又有助于体现商场的服务特色，树立良好的企业形象。

（2）完善服务内容，满足顾客需求。为满足顾客的多种需求，零售企业必须完善订货服务、咨询服务、金融服务、包装服务、送货与安装服务、维修服务、临时幼儿托管服务等。

（3）推行知识服务。①要做好员工的基础培训工作，为知识服务奠定基础，如沃尔玛的培训体系就相当健全，为了培训员工，公司还成立了沃尔玛研究院，尽可能给员工提供最佳的培训。员工的培训内容包括：仪容仪表、站立、行走姿势、展示商品的艺术、引导手势规范、接待程序及待客礼仪。②提高员工的综合素质。通过专业知识、商务法规以及核心能力的培训和考核，培养经营意识、应变能力、市场眼光和自信心，以提高其职业素质。

3.6品牌战略创新

品牌战略的创新就是大中型零售企业采用自有品牌，即向制造商大批购进产品，然后用自己的品牌上市。西方发达国家对于零售企业自有品牌的研究已经有30多年的历史了，而且在实际应用中也取得了可观的经济效果。目前，自有品牌商品占超市年销售额的比重，在英国为30%，在美国为40%，在加拿大为23%。国际上许多知名的大型超市大都出售自有品牌商品。作为大型零售企业采用品牌战略，（1）可以使企业的营销行为从被动变为主动。因为，品牌本身对大都市消费者购买行为具有强烈的导向作用。（2）能加强零售企业责任约束。（3）能与生产与需求衔接起来。由于零售企业直接面向消费者，比较容易收集到关于消费者需求的各种信息，使得生产更具针对性，从而能更好地满足消费者的各种需求。

参考文献

［1］叶敏．关于零售企业自有品牌开发问题的思考〔J〕．江苏商论，2005，（9）：3031．

［2］赵明辉．消费特征变化引领消费品市场发展新格局〔J〕．消费经济，2004，（4）下：3941．

［3］张义，曾方芳．营销创新的系统模型构建与解析〔J〕．中国物价，2006，（10）：4852．

［4］谭恒．零售业的服务创新策略〔J〕．企业活力，2005，（7）：4041．

零售企业供应链研究 篇7

1.1 进销差价 (也称“沃尔玛”) 模式

以商品分销为中心, 以商品周转和销售毛利为主导, 零售企业通过帮助制造企业 (包括供应商, 下同) 转移商品价值获取利润。由于前台利润滑落、核心竞争优势缺乏、交易成本和经营风险上升, 进销差价模式也无法支撑本土连锁零售企业的生存和快速扩张, 通路费用模式便成为本土连锁零售企业盈利模式的不二之选。

1.2 通路费用 (也称“家乐福”) 模式

随着零售企业分销渠道的覆盖面越来越广, 零售企业具备了控制上游制造企业的能力, 因此利用其市场优势地位向制造企业收取进场费等的通路费用模式顺势出现。这种盈利模式的利润来源包括三个部分:一是进销差价;二是销售返利;三是通路费用。但是通过进销差价获取的利润只占很小部分, 主要利润来自于制造企业缴纳的通路费用。

本土连锁零售企业通路费用盈利模式的形成和发展, 有着复杂的社会经济背景。上个世纪90年代初期, 由于经营机制缺乏活力零售企业整体陷入经营困境, 许多大中型国有零售企业不得不将进销差价模式“买断经销”, 转向引厂进店、联营、出租柜台等。1995年以后, 在效仿家乐福向供应商征收各种“通道费”、实行“押账”式账期制付款等做法并融合百货企业的“联营扣点”模式后, 通路费用盈利模式最终成为本土连锁零售企业的一种商业惯例。因此, 国内零售 (包括百货) 行业竞争日益激烈、零售渠道资源稀缺与强势、产业链整体成本不断上涨、零售企业前台利润下降以及现行法律法规缺位都为该种模式提供了持续存在的理由, 应该说在一定程度上有一定的客观合理性, 是市场化进程中的现象 (商务部新闻发言人语) 。但是, 这种缺乏公平制衡与有效监管的盈利模式, 在反垄断、限制零售企业行使和滥用优势地位的呼声日益高涨的今日, 其弊害日渐凸显, 主要表现为以下几个方面。

1.2.1 经营功能衰退、渐失核心竞争优势

追根究底, 零售企业原本处于供应链的前端, 可以清晰地了解和掌握下游客户需求的特点及其发展趋势, 但是现今越来越多的零售企业已从转售商品的中间商变为货架出租商, 其自我采购商品并通过提高商品周转以满足消费者需求而获利的经营功能已几乎失掉, 核心竞争优势基本丧失殆尽。这是一种典型的商人精神的丧失 (首都经贸大学教授陈立平语) , 本土连锁零售企业的最终出路应该是回归零售企业商品经营的本质, 依靠商品进销差价满足消费者的需求而盈利, 这样才能走向良性。

1.2.2 零供冲突加剧、频曝商业索贿

传统竞争观念认为, 供应链上各个节点企业之间是一种竞争关系, 一个企业获得更多意味着其它企业获得更少。在这种根深蒂固的传统观念指导下, 零供双方往往不是从供应链的整体利益出发, 而是把自己的利润建立在渠道伙伴或整个供应链利益损失 (譬如进店费、帐期过长、员工索贿等等) 的基础之上, 两者之间的矛盾日益加剧。

1.2.3 前台利润单薄、易发经营风险

向上游供应商收取“通道利润”, 并利用“账期”来占用制造企业资金以维持零售企业的运转, 零售企业“已成了一个不承担任何风险的收费场所 (前国美董事会主席陈晓语) ”。随着本土连锁零售企业的不断扩张, 后台利润越滚越大, 而靠销售商品进销差价形成的前台利润比例却在日渐萎缩。事实上, 当通路费用模式已变成一种最主要的盈利模式时, 本土连锁零售企业的经营风险也在无形中增加。

1.2.4 经营同质严重、难保产品质量

当零售企业放弃商品经营功能逐渐蜕化为地产商或零售物业管理者之后, 制造企业为了提高知名度和争取市场份额大规模抢占零售企业的优质渠道资源, 从而不可避免地造成零售企业严重的经营同质化和个性丧失。另外, 为了向零售企业转嫁各种费用, 制造企业可能会提高出厂价格或偷工减料以次充好, 最终受伤害的将是消费者。

一些本土连锁零售企业 (比如世纪联华) 在“农超对接”上的尝试, 很大程度上代表了零售企业的新潮流——放弃通路费用盈利模式, 优化供应链管理, 重新回归到零售企业固有的进销差价盈利模式上来。这也就是国外一些大型零售企业普遍采用的现代盈利模式——供应链 (或价值链, 下同) 管理模式, 即通过供应链管理, 把与制造企业 (包括供应商, 下同) 的对立关系转变为合作关系, 建立起一种利益共享、风险共担机制, 降低生产成本和流通成本, 共同做大、做强市场。该模式主要从下面两个方面改善零售企业的盈利能力:一是运用供应链管理技术手段, 对流程进行优化与再造, 降低供应链各个环节的成本, 如各种交易成本、物流成本等, 通过节约成本, 提高盈利空间;二是通过信息与设备共享、降低库存, 减少资产的占用 (如资金、设备和存货等) , 以较少的资源投入, 获得更大的投资回报, 提高资源利用效率。

2 供应链 (或价值链, 下同) 管理盈利模式的优势分析

2.1 系统的集成性

零售企业供应链管理强调供应链的全局与整体观念, 它以整个供应链为出发点、以供应链整体效率提高、成本降低、资源合理配置等为最终目标。追求信息流、物流、资金流、工作流和价值流的有效规划和控制, 通过跨企业流程集成化实现供应链的协调运作。

2.2 利益的协同性

供应链管理的内在机制在于供应链上各个节点企业利益的协同一致。零售企业供应链管理建立在利益共赢的基础上, 各个节点企业间形成的是一种合作性竞争关系, 这实际上也体现出核心竞争力的互补效应。零售企业之间当代的竞争逐渐演变为供应链之间的竞争, 与合作伙伴之间的合作关系日趋紧密, 以协同商务、相互信任和双赢机制作为企业共同的运作模式, 零售企业关注的重心是如何扩大产业链上可供分配的总体利益, 而不再是产业链上利益分配的比例。

2.3 信息的共享性

信息的充分共享是零售企业响应市场需求、及时安排销售的首要前提。零售企业供应链管理已从企业内部扩展到了企业外部、已从企业内部信息化扩展到企业分销网络、合作伙伴和战略合作客户之间的信息共享与协作。

2.4 响应的敏捷性 (quick response, QR)

英国著名供应链管理专家马丁·克里斯托弗博士 (Mar tin Christopher) 认为“创建一个基于网络的、对市场非常敏感的、虚拟的、整合整个服务过程的敏捷供应链才能以更快的速度满足消费者的不同需要, 才能在竞争中赢得优势”。因此, 零售企业改变了传统的“以企业为中心”生产推动型供应链管理模式, 取而代之的是“以市场为中心”需求拉动型供应链管理模式, 能够及时反馈下游客户不断变化的需求信息, 缩短了从生产到消费的周期, 提高了零售企业及其它节点企业快速响应市场的应变能力, 最大限度地提高了供应链管理的运作效率。

3 本土连锁零售企业供应链管理盈利模式创新路径

3.1 更新思想观念, 树立共享共赢意识

只有具备了先进的经营理念和盈利模式, 企业才能在激烈的市场竞争中占有一席之地。本土连锁零售企业起步较晚, 对供应链管理盈利模式认识不足, 因此, 应该学习国外零售大鳄特别是沃尔玛的先进经营理念和盈利模式, 要从追求企业自身利益最大化转变成追求包括所有合作伙伴在内的供应链整体利益的最大化, 从而从单赢变为双赢乃至多赢。本土连锁零售企业应该追求资源整合、优势互补, 通过供应链管理来获取竞争优势和企业利润, 不应该把合作伙伴作为竞争对象, 与合作伙伴有效合作是未来本土连锁零售企业取得成功的重要因素。诚如零供网主编白雪原所云——“零供双方应该放眼长远, 通过相互配合做大蛋糕来赚取更多利润, 而不要仅仅盯着眼前的蝇头小利”。

3.2 选择供应链合作伙伴, 建立战略联盟

马丁·克里斯托弗曾指出:“21世纪的竞争不再是企业与企业之间的竞争, 而是供应链与供应链之间的竞争”, “市场上只有供应链而没有企业”。只有供应链上各成员精诚合作、共担风险和共享利润, 才能发挥出整条供应链1+1>2的效能, 产生更大的市场竞争优势和旺盛的生命力。目前, 随着零售企业影响力越来越强, 国内已经进入了零售商主导时代。建立生死与共的供应链战略联盟, 这对于本土连锁零售企业来说是一件非常重大又急迫的严肃使命。作为供应链战略联盟的链主企业——零售企业, 应该摒弃传统的“冷战思维”, 从员工素质、管理水平、供应链管理能力、技术能力、产品质量、创新能力、财务状况、成本控制能力乃至企业文化等方面进行全面审慎评估, 筛选出符合标准的合作伙伴, 形成信任合作、利益及风险共担的供应链战略联盟机制。

3.3 优化物流配送系统, 加强库存管理

在零售行业, 物流贯穿了经营业务的全过程, 从商品采购到销售服务, 都有大量的物流发生, 它直接影响到企业的运营成本与效率, 影响到企业对市场的反应速度, 影响到企业的服务质量, 并最终影响到企业的竞争实力和经营成败。因此, 优化物流配送系统, 是零售企业取得竞争优势的关键, 也是实施逆向整合供应链的最佳渠道。供应链管理就是要让链上各个成员间形成合理分工, 以节约供应链上的物流总成本, 实现供应链上节点企业的共赢。本土连锁零售企业应该通过整合重组分销渠道, 实现物流一体化, 协同配送, 互相调剂, 合理地使用物流资源, 减少单一企业在物流配送方面的重复和浪费, 逐步形成物流资源共享的格局。当然视实际情况也可以利用第三方物流, 目的都是降低物流成本, 把库存降到最低水平乃至实现“零库存”。

3.4 构建“一体化”平台, 共享信息资源

供应链管理的载体是现代电子技术和网络系统, 供应链节点企业之间信息交流越充分、反馈速度越快, 供应链管理越能实现高效的应变能力。因此, 信息共享协同是实现供应链管理的重要基础与先决条件。所以, 本土连锁零售企业必须加大信息技术支持和信息共享, 引入先进的信息管理系统, 优化以其为链主的供应链, 在企业内部和合作伙伴 (包括中间商、生产商以及为生产商提供原材料的供货商) 之间建立有效的资源配置系统, 形成融会贯通的网络系统, 通过信息共享形成同步的网络体系, 对市场进行快速的反应, 达到共赢。

3.5 引进和培养人才, 提升供应链管理效率

供应链管理是一门涉及诸多领域的高新技术, 不但需要专业的技术人才, 而且还需要熟谙营销又掌握各种管理方法的复合型人才。在许多发达国家, 供应链从业人员都必须接受职业教育, 获得从业资格以后才能从事相关工作。本土零售企业应当借鉴国外供应链教育和培训经验, 通过多种途径搞好从业人员的培训, 建立起一支能适应市场需要的高素质人才队伍。

4 结语

总之, 对于本土连锁零售企业来说, 面临着国外许多零售巨头的挑战与威胁, 只有面对现实, 借鉴国外先进的供应链管理经验, 从战略观念到内部管理乃至技术投资等各方面都做好充足的准备, 提升自身的核心竞争力, 才能在竞争中立于不败之地。在具体的实践操作过程中, 本土连锁零售企业应该积极探索与寻究, 努力创造一套有本土特色的多赢的供应链管理盈利模式!

参考文献

[1][美]克莱顿.M.克里斯坦森.创新者的窘境[M].中信出版社, 2010.

零售企业供应链研究 篇8

1 零售企业传统供货模式

零售企业物流是一个有组织地管理商品流的过程,该商品流从商品的供给源头———供应商———直延续到公司的内部加工功能———存储和运输———最终再到商品被售出并送抵顾客手中。通常情况下,零售企业的物流要实现以下目标:将发生的成本与特定的物流活动联系起来,从而在完成公司其他绩效目标的情况下,尽可能经济地完成所有的活动;轻松、准确和令人满意地下订单和接受订货;尽量缩短订货和接收商品之间的时间;协调不同供应商送货;拥有足够的商品来满足顾客需求,而无须太多存货;将商品快速放到销售场地;以令顾客满意的方式快速处理顾客订单;与供应链上的其他成员合作和定期沟通;有效处理退货,减少产品破损;监督物流业绩;拥有在系统故障时采用的备用计划。

一般而言,运输和存储是零售企业物流的核心内容。围绕着这两项内容,会发生大量的辅助性活动,如商品包装、商品的装卸和搬运、流通加工以及物流信息的收集、处理和传送等。因此,零售企业物流不仅包括商品的实际转移过程,还包括为使商品能够在适当的时间、适当的地点、以适当的形式提供给消费者而必须发生的商品加工、包装和信息传输等活动。也就是说,零售企业必须尽可能地实现信息流与物流的最佳整合。

上述流程所体现的物流职能完全由零售企业承担的情况。实践中,由于零售企业的业态、规模、物流能力、物流环境等方面存在差异,其对物流活动的组织形式也不尽相同。通过与供应商、第三方物流企业的协作,零售企业可以采取不同的模式组织物流活动,具体包括:供应商主导的物流模式、零售商主导的物流模式、第三方物流企业主导的物流模式以及共同主导的物流模式。

在我国,许多大中型零售连锁企业都建立了自己的配送中心。在国际上,以大型零售商为主导建立物流配送中的代表企业是沃尔玛。另外,家乐福,麦德龙、西尔斯等国际大型零售商,都建立了企业内的现代化物流配送中心。据中国连锁经营协会统计,国内连锁百强企业中,有80%的企业拥有自己的配送中心,配送中心的平均面积达到9 693平方米。目前我国商业企业的物流配送,有74%是由供应商完成的,13%的企业拥有自己的配送中心,13%的企业依靠第三方物流企业。

2 供应链环境下的零售企业物流合理化

在供应链管理环境下,把供应链中的所有关节看作一个整体,强调企业之间的一体化,关注企业之间的相互关联,强调企业的理性物流需求是物流合理化的根本,而理性物流需求的核心是外包还是自营。供应链管理强调依赖战略管理,最关键的是需要采用集成的思想和方法。以满足消费者需求为目标,将原材料采购、生产、储存、运输、销售等环节纳入统一的一体化管理之中,体现集成化优势,提高制造企业作业流程的快速重组能力和物流系统的敏捷性,消除不增加价值的部份,进一步降低供应链的物流系统成本,实现精益化运作。因此,在供应链管理环境下,第三方物流、一体化物流和精益物流我国零售企业提高物流合理化水平的战略途径。

2.1 第三方物流

连锁零售业在使用第三方物流服务时,除了能获得专业服务能力、技术和成本优势外,还可以获得战略层面的好处。

首先,能集中能力发展核心业务。零售企业的核心是如何选点开设门店、拓展销售网络、促销、商品布置和采购,通过物流外包,连锁零售企业才能将自己有限的资源配置到自己的核心业务上去。

其次,连锁零售业在使用第三方物流服务能减少投资,降低风险。现代物流领域的设施、设备、信息系统等的投入是相当大的,由于物流需求的不确定性和复杂性,导致投资存在巨大的风险。

发展连锁经营,离不开现代物流配送。连锁零售企业配送要求满足商品多品种、小批量、高配送频率、多配送点,适合第三方物流高效率、低成本的服务性质。零售企业借助第三方物流的力量完善的配送体系,能实现进货统一口径、商品统一管理。对商品的验收工作进行统一把关和对库存的统一管理,便于压缩分店库存,减少财务核对和结算单据的数量及逐家分店送货的成本,同时也提高了残损或者滞销商品回收的工作效率;另外可强化储存功能,可有效调节商品的“生产与消费”、“进货与销售”之间的时间差。集中储存比商场的前店后库的分散储存,大大降低库存总量;对人力和车辆的统一调配,大大提高劳动生产率;降低运作成本。合理、经济地组织商品运输;为连锁企业提供开箱拆零、拆包分装、流通加工方面的服务,让门店集中精力做好、做足生意。通过与第三方物流的建立有效的信息管理系统,实现流程再造及单品管理,可大大减轻配货工作量,缩短配货时间,压缩配货成本寻求压缩库存和降低商品缺货率的最佳点,最终实现产、供、销一体化,双方可以达到双赢的目的。

2.2 一体化物流

一体化物流是21世纪最有影响的物流趋势之一,在不同职能部门之间或不同企业之间在物流上的合作,达到提高物流效率,降低物流成本的效果,其核心就是LRP(Logistics Requirement Planning),即物流需求计划。对于零售企业来说,供应物流(运输与配送)是前期物流,销售物流是后期物流,完整的物流功能是这两者的信息双向沟通,沟通的结构是满足顾客的即时需求。这也是一体化物流的意义所在。

作为现代物流方式和优化销售体制手段的配送中心,它把收货验货、储存保管、E装卸搬运、拣选、分拣、流通加工、配送、结算和信息处理,甚至包括订货等作业,有机地结合起来,形成多功能、一体化和全方位服务的供货枢纽。

然而,在实施一体化物流的过程中人们越来越认识到:供应商、配送中心和零售商三者之间的协调问题是至关重要的,特别是库存问题。因为,很久以来流通中的库存更像各自为政的。由于各自的库存控制策略不同,不可避免地产生需求的扭曲,导致供应商无法快速响应客户的需求。在供应链管理条件下,供应链的各个环节的活动都应该是同步进行的,而传统的库存控制方法无法满足这一要求。于是,近年来出现了一种新的供应链库存管理方法———供应商管理库存(VMI),这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存管理模式,体现了供应链的一体化管理思想,适应市场的要求,是一种新的有代表性的库存管理思想。

连锁超市运用EDI技术,把订货信息、库存信息反馈给供应商,把“超市公司补货”变为“供应商补货”,即由供应商管理用户的库存。配送中心的自动补货系统,把供应商、配送中心、商场(POS系统)的产、供、销三者组成网络和集成供应链物流管理系统。

2.3 精益物流

精益物流是运用精益思想对企业物流活动进行管理,所谓精益思想是指以尽可能少的人力、物力(如设备和场地等)投入,最快速度地创造出尽可能多的满足顾客需求的价值;同时也越来越接近客户,提供他们确实需要的东西。精益物流是一个出色的生产机制,在这个机制下,企业能够以最低的总成本,通过对企业系统的设计和管理,对原材料、在制品和制成品在整个供应链运作中的流动状况进行控制和实现定位。要实现最低的总成本就意味着必须把与物流相关的财务和人力资源最优化,而且也必须将直接运作费用控制在尽可能低的水平上。由于精益物流消除生产和供应过程中的不合理的浪费现象,缩短了企业物品的准备时间,减少了库存,提高了效率,同时提高了顾客服务的满意度,因此,精益物流是实现企业物流合理化的有效方式。例如,通过对物流量的精细分析,优化配送中心的作业区和商品的布置,从而大幅度提高配送中心的储存能力和拣货速度;合理配置和使用装卸搬运设备,通过货物集装单元化、作业条码化,提高装卸效率。

3 结论

我国不少连锁零售企业已摈弃了传统的“采购部+配送仓库”的供货模式,运用供应链管理的思想,实施了“三驾马车”战略。供货系统由采购部、续订部和物流部三部分组成。采购部的任务是采购新品、淘汰滞销品、与供应商谈判签订供货合同;续订部的任务是管控库存商品的周转期、控制配送商品的缺货率;而物流部的重点工作是提高配送服务水平、降低企业物流成本。这种先进的供应链管理技术大大提升了供货能力、压缩了商品的周转期、降低商品的缺货率和物流成本。

摘要：根据零售企业物流的发展状况,参考供应链管理的思想,通过对零售企业物流进行系统的分析研究,提出了供应链管理环境下提高我国零售企业物流合理化水平的战略途径——第三方物流、一体化物流和精益物流。

关键词：零售企业,供应链管理,物流合理化

参考文献

[1]王欢.第三方物流零售业的最终选择[J].物流科技,2010(11):88-89.

[2]冯萍.不同零售业态的物流体系建设[J].物流技术与应用,2010(5):95-97.

[3]沈吉仁.供应链管理环境下制造企业的物流合理化研究[D].北京:北京交通大学(博士学位论文),2009.

[4]朱文静.零售企业物流绩效评价研究[D].大连:东北财经大学(博士学位论文),2009.

零售企业供应链研究 篇9

供应链管理 (SCM) 就是指对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程, 其目标是要将顾客所需的正确的产品 (Right Product) 能够在正确的时间 (Right Time) 、按照正确的数量 (Right Quantity) 、正确的质量 (Right Qulity) 和正确的状态 (Right Status) 送到正确的地点 (Right Place) ——即“6R”, 并使总成本最小。

1.供应链的三种基本模式。供应链管理总体上可以分为三种模式:以制造企业为主导的供应链、以零售企业为主导的供应链、以3PL (集成物流供应商) 为主导的物流服务供应链 (见图) 。

二、以零售企业为主导的供应链模式

1.沃尔玛的供应链管理模式。沃尔玛的供应链管理模式已经跨越了企业内部管理 (ERP) 和与外界“沟通”的范畴, 而是形成了以自身为链主, 链接生产厂商与顾客的全球供应链。沃尔玛的无缝供应链主要体现在以下几个方面:

(1) 以顾客需求为导向的“拉”式供应链模式。沃尔玛认为物流是由顾客购买引起, 由顾客决定买什么, 买多少, 以及何时购买。然后, 零售商根据商品的销售情况, 制定订货计划和进行订货;而生产商则根据订单来安排生产。这样就使供应链各环节的活动建立在科学、合理的基础上, 各成员通过减少存货、更好的能力使用, 更少的缺货形成整个供应链的竞争力。这也是和当今商品流通领域中顾客需求个性化、多样化及定制化的潮流相一致的。

(2) 自动补货系统。自动补货系统是现代大型零售商业企业一项非常关键性的技术, 它直接决定着零售商的运营效率, 也是形成订货决策所需数据的直接来源。沃尔玛的每个商店都有一个补货系统, 通过该系统, 沃尔玛在任何时点都可以知道商店有多少存货, 有多少货物在运输途中, 多少在配送中心等。同时还可以了解到某种商品在前段时间卖出多少, 并预测到将来能卖出多少。

(3) 集中配送系统。沃尔玛采取集中配送的送货方式为其无缝供应链的实现提供了有力的保障。主要是通过建设大型配送中心, 变分散库存为集中库存。由于配送中心稳定地、保质保量、实时地配送商品, 经营店铺不需要库存, 可以使库存面积用作营业面积, 有效利用“黄金”场地。同时, 集中配送可以减少店铺的采购、验货、入库及出库作业, 进而减少了相关费用;而配送中心配送能实现多品种、小批量、高频率、快速周转地供货, 可以为店铺带来经济效益。沃尔玛采用与供应商一起分担中心建设费用的方法, 来降低成本与费用, 将这些节省的成本将让利于消费者。

(4) 高效的运输系统。沃尔玛拥有自己的运输车队, 将运输业务纳入公司一体化的可控流程并辅以高科技进行管理。这样做, 一方面减少了不可控成本较高的中间环节和车辆供应商对运输的中间盘剥, 从而大大缩短了商品供给时间而且降低了较高的外部交易成本;另一方面, 由于可以根据数据中心提供的信息对运输车辆做出及时的调度和安排运力, 确保了货物的及时发送和运抵, 从而将货等车、店等货的现象控制在最低限度, 使配送中心的发货与各店铺收货平滑、无重叠衔接。

2.沃尔玛供应链管理实践的启示。沃尔玛公司出色的供应链管理是其核心竞争力和成功的关键点之一, 研究沃尔玛供应链管理能够给我们提供很多启发和借鉴。首先, 以庞大的销售体系吸引众多的供应商, 并从中挑选优秀的供应商建立合作双赢的关系, 是沃尔玛供应链管理成功的关键。其次, 以顾客需求为源动力的“拉”式供应链管理, 以顾客的满意度作为沃尔玛公司的第一目标, 通过无缝式的供应链结构及时准确地将消费者的需求反应到生产上, 奠定了其供应链管理成功的基础。最后, 应用现代信息技术, 保持了整个供应链是一个非常平稳、光滑的过程, 一个顺畅的过程, 才谱写了“用信息取代库存”现代供应链管理理论。

三、总结

供应链管理是一种新的企业管理模式。它以现代信息技术为支撑, 以合作为核心, 把供应链上的各个企业供应商、制造商、分销商、客户集成起来作为一个不可分割的整体, 使供应链上各企业分担的采购、生产、销售的职能成为一个协调发展的有机整体, 从而增加整个供应链的效率和效益。这种新的管理模式必然走向中国, 我国的企业应该借鉴国外成功的供应链管理经验, 在学习的基础上根据国内行业的具体情况, 研究出适应自身的供应链管理模式, 在国际竞争中取得领先地位。

摘要：本文主要介绍了供应链管理模式之一, 以零售企业为主导的供应链模式。以沃尔玛百货公司的成功经验作为典型, 描述了其无缝式的供应链管理模式, 并分析了它对中国企业探寻供应链管理的启示。

关键词：供应链管理模式,沃尔玛

参考文献

[1]张莉莉:供应链管理中的信息流模式研究[D].吉林大学工商管理学院, 2005.5

[2]雷霆:供应链管理模式下的采购理论及应用研究[D].湖南大学工商管理学院, 2005.3

[3]段存广:供应链管理:沃尔玛的至胜之道[J].铁路采购与物流, 2005, (5)

[4]周玉宇:浅析沃尔玛的无缝供应链运作模式[J].商场现代化, 2005, (16)

零售企业供应链研究 篇10

长三角地区商品连锁零售企业业态现状

从发展和需求角度分析, 虽然大多数长三角地区商品连锁零售企业都配备了规模不等、物流技术含量参差不齐的商品配送中心, 但是, 总体上这些配送中心在配送设施、设备、管理信息系统的配备上其规模和水平与世界先进企业相比相差甚远, 从管理角度分析, 与世界先进企业相比也有很大的差距。仅以百联集团为例, 其在长三角地区配送中心的总面积大约只有22万m2、吞吐量约1.2万箱/天、日均配送量约3000箱, 配送辐射约300～400公里左右。

尽管长三角地区商品连锁零售企业为满足其零售网点发展的需要, 其商品供应链的发展也都具备了一定规模与水平, 但总体上仍缺乏统一规划, 没有形成强有力的供应链支撑体系, 远远不能满足长三角地区商品连锁零售网络的需求。具体表现有以下几个方面:

自成体系, 没有形成供应链的合力。各业态、同一业态的不同品牌自成体系, 能力不足、覆盖面以及规模小, 难以形成整个供应链的规模效应, 导致商品销售所需的集货、配送和运输成本居高不下。

供应链构建滞后, 运作成本较高。由于上游没有统一采购, 导致下游供应链脱节。到货商品的及时性得不到保障, 供应比率不高, 对进货环节控制及管理不力, 缺货率居高不下, 导致运作成本过高。

投资重复, 物流资源缺乏整合。例如, 目前江苏地区存在重复设立配送中心, 但新建的配送中心又缺乏必需的规模, 同时还缺乏必需的加工、分割、包装等能力等问题, 直接影响了零售企业的商品销售。

信息系统多元开发, 物流运作效率较低。由于同一流程的信息系统有多家公司开发, 系统之间互不兼容, 接口各异, 信息资源不能共享, 信息系统难以完善和提升;信息系统之间缺乏兼容性、操作性和稳定性, 影响了配送中心整体的运作效率。

新思路

后危机时代, 调整零售商品品类结构将是连锁零售企业供应链整合的一大重点, 它不仅可以提升企业的业绩, 大幅降低企业的成本, 也可以通过供应链的整合提高企业的竞争能力。

随着竞争的日趋激烈以及宏观经济环境的变化和内外资零售巨头的发展, 中国连锁零售企业如果不与时俱进, 创新变革发展, 就有可能固步自封, 再过几年就可能被实力更强、规模更大的企业挤垮, 或者被自己打败。因此有实力的连锁零售龙头企业将会重启整合与扩张的步伐。

以百联集团为例, 从2 009年起, 其发展战略的重点是全国发展战略, 2009～2011年, 是百联集团发展过程的关键性阶段, 期间, 百联不仅要保持和巩固在全国同行业中的领先地位, 同时还要初步构筑起全国性的网络体系, 实现区域性公司向全国性企业的转变, 力争在2010～2012年形成泛长三角 (江苏、浙江及安徽部分城市) 商业圈, 积极在泛长三角地区寻求投资项目, 进一步确定和巩固百联集团在长三角地区连锁零售市场的优势地位。

与此同时, 外资零售商在中国市场的扩张步伐并未减速。随着中国经济的迅速回暖, 外资零售商巨头纷纷加大了在中国市场的投资。2009年, 台资零售企业大润发的销售额首度超过家乐福, 一举跃成为外资零售企业在华霸主。除此以外, 沃尔玛加上好又多的门店也已经超过家乐福。

可以预计, 连锁零售企业的整合与扩张将是2010年零售业, 尤其是中小零售商面临最为重要的问题之一, 而这种整合与扩张, 必将构成连锁零售企业商品供应链的新格局。

2010年中国城镇化的进程将进一步提速, 城镇化将是后危机乃至未来几十年中国经济增长的主要引擎。我国经济的发展也把城镇化作为未来发展的重要战略。

前几年大型连锁零售企业开设的乡镇级超市, 虽然耗费了大量的资源, 目前仍然处于极度艰难的境地, 大企业的连锁店面对当地小店, 照样缺乏足够的优势。大型连锁零售企业如果在农村地区将电子流通、目录销售、特许加盟三个模式组合起来形成新的销售体系, 在农商结合过程必将突破旧的商品供应链格局。

电子商务与网络零售新模式正以前所未有、难以想象的速度迅猛发展。网络交易的发展, 符合减少碳排放的趋势。网络消费不是一股短暂的热潮, 而是一个向成熟商业模式转变的趋势。这一消费趋势将在2010年将保持高速扩张势头, 同时这种发展势头也会给正在发展中的网络交易带来新的商品供应链的形成。

供应链整合的举措

通过对连锁零售企业供应链整合, 应达到的目标是:信息共享、集中采购、多业态联合配送、实现安全库存、集约化运输等, 并且实现从各个业态分别配送到多业态的联合配送以及在供应链环境下的最优化。

长三角地区发展连锁零售企业供应链的迫切性已经被各级政府高度重视, 供应链形成与完善已由民间自发的合作逐渐演变成政府引导的整合。江浙两省由于土地资源的优势, 仓储价格普遍比上海区域低30%左右;运输价格同上海相差无几, 因而在供应链运作成本上具有优势。

同时, 各地领导高度重视长三角地区的经济发展, 对构建长三角地区连锁零售企业供应链具有共识, 并积极行动和规划, 形成推动长三角地区连锁零售企业供应链整合的积极动力。就目前的发展而言, 长三角地区连锁零售企业供应链整合的条件已成熟。

目前, 大量的店铺升级改造、外资零售商的借机抄底、节能设备的广泛采用、零售商开店的重新发力等诸多因素, 将对商品供应商和设备供应商进行新一轮的洗牌。

连锁零售市场的销售商大多正处于卖场设备、信息系统、环境提升的时期, 无论是宏观环境还是企业自身的微观处境, 都已经迫使他们必须对此进行投资。而新店的拓展, 更是需要大量的设备设施的采购, 尤其是外资零售企业目前正在长三角地区三、四线市场密集布点, 并且所开门店都将以节能为重要原则, 因此, 在新的形势下, 对供应商的优胜劣汰在2010年是不可避免的。

随着连锁零售企业规模的扩大, 配送中心在供应链中的地位越来越重要。配送中心运作的成败将使零售商在商品结构、周转以及缺断货现象等方面的运作得到极大改观。同时, 配送中心的建设也给提供这方面技术支持的供应商带来了难得的商机。

随着规模逐步增大, 区域零售商也再度向异地省份扩张, 外包服务也将迎来新的发展机遇, 首先得益的是零售物流外包服务业。在连锁零售企业自身供应链资源不足的情况下, 通过物流外包服务, 既能充分利用社会资源, 节约成本, 还能集中精力做好市场和经营。

在与外资零售企业的竞争中, 供应链是本土零售企业的软肋。外资零售巨头最具优势也是最可怕的地方就是供应链。由于拥有资金和技术优势, 外资零售巨头能控制供应商做到最低的商品进价, 并将供应链压到最短。因此, 采取完善供应链、建设配送中心、优化人力资源、合理降低损耗、大力压缩不必要的开支以降低成本等措施, 千方百计提高企业的市场竞争力;并通过物流配送与信息技术的提升, 与供应商携手合作拓展和优化自己的供应链, 最大限度地降低产品成本, 也是2010年本土连锁零售企业重要的供应链整合内容之一。

绿色供应链管理的内容主要涉及企业内部管理、供应商的环境管理、环境执法、用户环境消费意识等方面。在后危机时代, 我们必须从根本上认识到对绿色供应链管理的迫切性, 只有这样, 才能真正为企业发展提供良好的环境。

零售企业差异化竞争策略研究 篇11

关键词：差异化品牌服务促销手段定位企业文化

随着我国零售市场的日益成熟，市场竞争也越来越激烈。一个零售企业的销售业绩的增长，就可能意味着另一个零售企业的市场份额的丢失。在日趋激烈的市场竞争环境中，一些零售企业纷纷利用短期的降价策略来刺激消费者进行消费，然而，短期的降价策略没能给企业带来多大的长远利益，由于不同的企业都是在不同的时间推出降价促销的活动或者在同一时间推出不同的降价比率，这种降价策略使得消费者从一家零售企业换到另一家零售企业，消费者徘徊在众多的零售企业之间，企业并没有拥有属于自己的一个稳定、忠实的客户群体。随着消费者的日趋成熟，竞争格局不断演变，面临着强大竞争的零售企业如何提高经营效益，真正建立起竞争优势?市场竞争靠什么?企业制胜之本是核心竞争力，而核心竞争力是一个企业所特有的，在个性化发展过程中形成的有别于他人的综合竞争力。也就是说，企业要在个性化发展中达到成功才能获得立于不败之地的竞争力。那么，零售企业究竟应掌握哪些策略和技巧，才能在竞争激烈的市场获得成功?

一、品牌资源充足

中国消费者的眼光越来越挑剔，消费层次越来越高，品牌意识也越来越强。零售企业需要满足消费者个性化消费需求，而全国消费水平和消费层次差异巨大，地域不同，消费习惯不同，对品牌及商品的认知必然存在差异，因此需要在品牌中投入更多，应该通过创新、通过提供给顾客某种价值来吸引和留住顾客，而不能仅仅靠价格来吸引顾客。这种富有“个性化价值”的商品、在零售业竞争激烈的大城市尤其需要。

二、服务创新

如果说营销手段可以复制，那么服务创新则是最不能复制的了。零售企业在销售商品的同时，提供给顾客期望之外的服务是实现顾客满意的最佳方法。超值服务就是感动消费者的一种服务。以商品为道具，围绕着顾客创造出值得顾客回味的活动，其中商品是有形的，而服务是无形的。新创造出的服务过程体验是顾客难以忘怀的。在服务上应该倡导服务的细分与标准化，突出售前、售中与售后服务的全面升级，同时将制定相应的服务标准，明确责任人并公告于众，使消费者能清楚地了解购物可以得到哪些服务。简单的价格竞争目前已基本失效，国内零售企业尤其百货精品店的竞争不再是商品质量或是价格，甚至不再是商品品牌或品牌组合的竞争，而是服务水平或者是服务价值链的竞争。零售企业的优势最终是体现在服务上的。

三、促销手段多样化

促销作为企业与消费者之间进行的一种沟通，要达到预期目标必须从消费者心理出发，设计出能吸引顾客的促销方案。虽然促销活动的影响常常是短期的，但促销活动可以产生强烈的刺激作用和召唤作用，甚至能在很短的时间内扭转销售下降的趋势。促销把产品及相关的购买优惠、奖励信息传播给目标消费者，目的在于影响后者的行为态度，使之形成对产品和促销活动的正面反应，并促成目标顾客的购买行为。但对于直接的降价、打折、派送赠品等种类繁多的促销活动，虽然在吸引顾客注意力促进销售上有很大的作用，但如若不从品牌个性、顾客差异化需求出发，降价之类的活动对于有些产品不仅不能起到促进销售的作用，可能还会有损品牌形象，对树立品牌忠诚度反而会起消极作用。面对激烈的市场竞争和消费日趋理性的成熟用户，零售企业需根据对自身品牌形象和目标顾客群体的分析研究，精心组织消费者参加企业的活动，使其亲身体验品牌个性和品牌特有的文化特质，使体验创造价值，使消费者的心理需求与品牌个性心理产生共鸣，在目标顾客心中建立起自身独特的品牌形象。

四、定位差异化

零售企业的定位对于经营的成败非常重要。目前我国的零售业态呈百花齐放之势，但每一种业态都有其不同的特点和优缺点，有不同的功能和特色，有自己的目标顾客和经营管理方式。企业在进行业态定位时不仅要考虑自己的愿望，更要考虑所处的环境、不同业态的要求以及自己的能力。在业态的调整过程中，要有明确的市场定位，既要在区域上进行合理布局和总量控制，避免重复建设和盲目发展带来的同业态模式的恶性竞争，又要用业态的多样化满足消费需求的多层次和差异化。多种业态的发展战略，即把自己的发展战略定位在整个零售业的范围之内，根据拟定区域的市场特征、竞争态势、需求状况灵活发展，以需求和供给作为发展的根本依据。进入下一轮竞争的关键是“差异化”。对处于同一业态的零售企业而言，实行差异化经营是明智的选择。中国现阶段的市场特点决定粗放型无差异性的营销策略已不可能为企业带来丰厚的回报。这就要求企业必须加强对目标市场的研究，根据消费者的购买心理、购买模式和购买行为进行区别定位，选择合理的经营品种和经营方式。

五、创新企业文化

零售企业的企业文化是在长期的经营活动中形成的以企业全体成员共同价值观为基础的思想观念和行为观念的总和。企业文化建设的广度和深度决定了一个企业竞争能力的大小，是形成企业核心竞争力的重要因素。我国大型零售企业应该高度重视企业文化的建设，这是企业的无形资产之一，是企业竞争优势之本。零售企业在建设企业文化的过程中应从企业生存和发展的实际需要出发，使企业文化的建立能够促进企业员工增强使命感和责任感，能调动广大员工的工作积极性，有利于企业树立良好的企业形象。随着企业的发展，企业文化也应该不断地充实和提高，使企业的员工总在前进文化的熏陶下丁作和成长，使竞争对手不易模仿和复制自己的企业文化。

零售企业供应链研究 篇12

1 连锁零售企业库存管理中存在的主要问题

1.1 库存积压和商品缺货现象共存

“今天卖不完,明天接着卖”,这种想法是对库存问题的危害认识不够,一旦产生了库存积压,企业一系列的问题都会浮出水面:首先是对公司的资金占用成本增加,致使公司的流动资金出现问题;其次是占用库容,致使仓储成本增加,商品的流动性降低;最后库存积压也说明了企业在经营管理中暴露了问题。那么既然库存积压有如此的危害,那么我们可以少订货是不是就可以解决问题了?那就错了,我们还要提防商品缺货问题,缺货给顾客带来的影响也是巨大的,也会引发消费者不同的反应,最终导致零售企业的销售损失。国内零售商的缺货率在10%左右,和国际水平相比差距大。报告表明我国连锁超市每年因商品的缺货造成830亿元的损失。库存积压和商品缺货现象的产生主要是由于连锁零售企业对市场的不确定因素估计不足,导致供应链信息流不通畅,供应商和零售商之间的信息不对等。

1.2 供应链各节点之间缺乏合作和协调

由于供应商无法预见到外在需求或供应的变化信息,同时,库存管理的策略也只考虑独立的库存点而不是采用共享的信息,这样就容易形成常见的“牛鞭效应”。“牛鞭效应”是供应链中需求变异加速放大的通俗叫法。需求变异加速放大是供应链中需求信息扭曲传递的一种形象描述。由于我国的连锁零售企业大部分还是采用传统的库存管理方法,各节点企业之间缺乏协调,正是由于信息没有准确的传递。

鉴于目前连锁零售企业库存管理中出现的种种问题,我们必须摈弃传统的库存管理模式,企业需用新的库存管理理念来消除这些弊端。随着供应链管理这个概念在现今社会逐渐兴起,供应商和零售商正面临着无止境的计划及决策问题。在供应链管理环境下进行需求预测分析,可以有效地解决库存问题。需求预测水平的高低对供应链绩效有着重要的影响。

但需求预测又几乎是每个企业中最受责难,同时也是最束手无策的一个业务领域,即使是那些信息化应用已经非常深入和成熟的公司。缺乏有质量的历史数据,缺乏分析工具,预测质量提升的常见原因,根据我们连锁零售企业的实际情况,我们可以采取不同的预测方法。

2 供应链需求预测的方法

预测通常是困难的,但是这并不能阻止人们进行预测。供应链的管理者在做出预测之前需要对众多因素进行了解,如过去的需求及销售量、产品的提前期、计划价格折扣以及竞争者采取的行动。例如某饼干计划在10月进行打折销售,那么未来需求就有可能向10月份转移,公司在预测的时候必须考虑这些因素。

预测方法可分为定性预测与定量预测。定性预测是依靠预测者的知识及经验等作出的预测。定量预测则是通过对数据的分析而作出的预测。预测方法主要有以下四种:

2.1 定性法(qualitative)

定性预测法主要依赖于人的主观判断。在缺乏足够的统计数据或原始资料以及对某些影响因素难以量化或专家的见解十分重要的时候,采用这种方法是合适的。常见的定性预测方法包括:一般预测法、市场调查法、小组讨论法、历史类比法、德尔菲法等。

德尔菲法又称专家意见法,是依据系统的程序,匿名发表意见,即团队成员之间不互相讨论,不发生横向联系,只能与调查人员发生联系,通过反复填写问卷,反复征询、归纳、修改,最后汇总成基本一致的看法,作为预测的结果。这种方法具有广泛的代表性,较为可靠。

2.2 时间序列分析法(Time Series)

时间序列分析是建立在以下假定基础上:与过去需求相关的历史数据可用于预测未来的需求。历史数据可能包含诸如趋势、季节、周期等因素。这种方法依赖于一个假设,即过去的需求数据是未来需求的指示器。常见的时间序列分析方法主要有简单移动平均、加权移动平均、指数平滑、回归分析等。

2.3 因果联系法(Causal)

因果联系法是假定需求与某些内在因素或周围环境的外部因素有联系。通过预测这些外界因素的变化来预测未来的结果。常见的因果练习法主要有回归分析、经济模型、投入产出模型等。

2.4 仿真法(Simulation)

这种方法通过模拟消费者选择来预测需求。通过这种方法,企业可以结合时间序列分析法和因果关系法回答一些问题,如某家具品牌提高价格会带来何种影响?竞争者降价会带来何种影响?

3 供应链需求预测的基本步骤

供应链的需求预测一般来说有六个基本步骤:

第一步,确定预测的目的。所有目标都是用来以预测为生产预测的计划、库存量是多少、订购多少等等。而且供应链上受此影响的各方要预测到决策与预测的关系。例如销售某饼干到超市准备在10月份打折,那么生产商、承运商、等各方必须知道这个消息,达成共同的预测,并在此基础上制定行动方案,否则可能出现运输以及仓储环节的混乱。

第二步,供应链的需求计划和预测的整合。企业应将预测与供应链中所有使用预测信息或影响需求的计划活动联系起来,如产能计划、生产计划、促销计划等。它们之间的联系建立在信息系统以及人力资源管理的基础上。企业应建立一个由来自不同部门(或不同企业)的人员组成的团队,这样可以得到更有效的预测。

第三步,分析顾客群。企业应对供应链上的顾客群进行市场细分,不同的细分市场有不同的特点,这样可以使预测更准确、更容易。

第四步,识别影响预测的主要因素。企业必须影响识别预测的主要因素,并对这些因素做出正确分析,这是做出合理预测的关键步骤。影响需求预测的主要因素包括需求、供给、可替代产品的价格与质量等等。在需求方面,企业要确定需求量是呈上升趋势还是下降趋势,或是季节波动性,要注意的是,这些预测都必须基于需求数量。

第五步,选择预测方法。在选择预测方法时,公司需要明确与预测有关的维度,包括产品组、顾客群。企业应知道在每一位度内需求的区别。对于不同的维度,可用不同的预测方法,当然将上面提到四种方法结合起来运用是最有效的。

第六步,设定预测绩效和误差测度。企业应确定明确的绩效评估方法,以评价预测的准确性和时效性。例如超市利用预测值从供应商那里订购月饼,供应商用一个月的时间完成订购月饼的供应。针对供应商一个月的补给时间,超市必须保证预测在销售季节开始一个月前完成。在销售季节过去之后,超市要对实际销售量和之前的预测值进行比较以评估预测的准确度,然后指定新的计划,以降低将来预测的误差。

4 结束语

由于经济环境的改变,连锁零售企业的竞争已经由传统的产业竞争逐步演化为供应链的竞争。企业为了在变化莫测的市场中保持其优势竞争力,必须要了解供应链需求,想尽办法来准确的预测供应链需求来改善企业中存在的库存问题,从而满足顾客和消费市场的需要。

摘要：库存管理是连锁零售企业管理的重要内容。根据近几年国内外连锁零售企业解决库存问题的经验来看,必须在供应链管理环境下进行准确的需求预测分析。文中分析了连锁零售企业库存管理中存在的一系列问题,并由此阐述了供应链需求预测的方法及其具体实施的步骤。

关键词：连锁零售,牛鞭效应,供应链管理,需求预测

参考文献

[1]朱占峰.供应链管理[M].高等教育出版社,2012.

[2]施丽华.零售企业库存管理的缺陷及其改进措施[J].经营与管理,2008,(1).