工厂现场管理改善案例

工厂现场管理改善案例（共7篇）

工厂现场管理改善案例 篇1

1目的

规范员工对生产现场的整理，实现均衡、安全、文明生产、提高业务素质，提高经济效益、达到优质、高效、低耗具有重要意义。

范围

组件生产生产部。

内容

3.1 质量管理

3.1.1 各车间应严格执行《作业指导书》的规定，履行自己的职责、协调工作。

3.1.2 对关键过程按《作业指导书》的规定严格控制，对出现的异常情况，要查明原因，及时排除，使质量始终处于稳定的受控状态。

3.1.3 认真执行“三检”制度(自检、互检、巡检)，操作人员对自己生产的产品要做到自检，检查合格后，方能转入下工序，下工序对上工序的产品进行检查，不合格产品有权拒绝接收。如发现质量事故时做到责任者查不清不放过、事故原因不排除不放过，预防措施不制定不放过。

3.1.4 车间要对所生产的产品质量负责，做到不合格的材料不投产、不合格的半成品绝不流入下道工序。

3.1.5 严格划分“三区”(待处理区、报废品区、流转区)，做到标识明显、数量准确、处理及时。

3.2 工艺管理

3.2.1 严格贯彻执行工艺规程。

3.2.2 对新工人和工种变动人员进行岗位技能培训 , 经考试合格并有师傅指导方可上岗操作 , 生产技术部不定期检查工艺纪律执行情况。

3.2.3 严格贯彻执行按标准、按工艺、按图纸生产，对图纸和工艺文件规定的工艺参数、技术要求应严格遵守、认真执行，按规定进行检查，做好记录。

3.2.4 对原材料、半成品、附件进入车间后首先进行自检，符合标准或有让步接收手续方可投产，否则不得投入生产。

3.2.5 严格执行标准、图纸、产品工艺要求，如需修改或变更，应提出申请，并经试验鉴定，报请技术部审批后主可用于生产。

3.2.6 合理化建议、技术改进、新材料应用必须进行试验、鉴定、审批后纳入有关技术、工艺文件方可用于生产。

3.2.7 新制作的工装应进行检查和试验，判定无异常且首件产品合格方可投入生产。3.2.8 生产部应建立模具及工装台帐，按规定办理领出、维修、报废手续，并做好各项记录。

3.2.9 合理使用设备、量具、工位器具，保持精度和良好的技术状态。

3.3 定置管理

3.3.1 定置摆放、工件按区域按类放置，合理使用工位器具。

3.3.2 勤检查、勤转移、勤清理。

3.3.3 做到单物相符，流转卡与产品数量相符。

3.3.4 加强对不合格品管理，有记录，标识明显，处理及时。

3.3.5 安全通道内不得摆放任何物品。

3.3.6 消防器材定置摆放 , 不得随意挪作他用 , 保持现场清洁卫生。

3.4 设备管理

3.4.1 车间设备指定专人管理。

3.4.2 严格执行公司设备使用、维护、保养、管理制度，认真执行设备保养制度，严格遵守操作规程。

3.4.3 做到设备管理“三步法”，坚持日清扫、周维护、月保养，每天上班后检查设备的操纵控制系统、安全装置、润滑油路畅通，油路、油压油位标准、并按润滑图表注油，油质合格，待检查无问题方可正式工作。

3.4.4 设备点检记录、运转记录齐全、完整、帐卡相符、填写及时、准确、整洁。

3.4.5 实行重点设备凭证上岗操作 , 做到证机相符。

3.4.6 严格设备事故报告制度 , 一般事故 3 天内 , 重大事故 24 小时内报生产主管或公司领导。

3.4.7 坚持八字要求 , 即 : 整齐、清洁、安全、润滑，做到“三好”“四会”“五项纪律”。

三好：管好、用好、保养好。

四会：即会使用、会保养、会检查、会排除一般故障。

五项纪律：即：遵守安全操作规程、经常保持设备整洁，并按规定加油，遵守交接班制度;管好工具、附件、不得丢失;发现故障立即停车、通知维修人员检查、处理。

3.4.8 设备运行中 , 观察设备响声、温度、压力有异常时应及时处理并报告;做到勤检查、勤调整、勤维修。

3.4.9 操作人员离岗位要停机 , 严禁设备空车运转。

3.4.9 保持设备清洁 , 严禁泡、冒、滴、漏。3.4.10 设备应保持操作控制系统 , 安全装置齐全可靠。

3.5 工具管理

3.5.1流转单相符，个人长期使用的工具做到领用流转单与实物相符，丢失赔偿，使用量具时轻拿轻放，不敲刀刃具，不乱拆工装模具。

3.5.2 各种工具量具刃具应按规定使用，严禁违章使用或挪作他用。3.5.4 严禁磕、碰、划伤、锈蚀、受压变形。

3.5.5 车间不得使用不合格的或已损坏的工具、量具、刃具。

3.6 劳动纪律

3.6.1 车间可据公司制度，具体制定管理细则，报主管领导批准后实施。

3.6.2 车间做到奖罚分明，帐目齐全，分配公开、公正。

3.6.3 严格现场管理，要做到生产任务过硬、技术质量过硬、管理工作过硬、劳动纪律过硬、思想工作过硬。

3.6.4 经常不定期开展内部工艺、纪律、产品质量自检自纠工作。

3.6.5 积极参加技术培训，大力开展岗位练兵，努力达到岗位技能要求。

3.6.6 认真填写各项记录、管制表、台帐、做到及时、准确、清晰、完整、规范。

3.7 文明生产

3.7.1 车间清洁整齐，各图表美观大方，设计合理，填写及时，准确清晰，原始记录、台帐齐全、完整、按规定填写。

3.7.2 应准确填写生产记录、内容包括生产班组、产品规格、生产数量、合格数量、报废数、班组成员等。

3.7.3 下班提前5~9分钟进行地面清洁、设备保养、规范物品摆放。

3.7.4 车间地面不得有积水、积油、尘垢。

3.7.5 车间内管路/线路设置合理、安装整齐、严禁跑、冒、滴、漏。

3.7.6 车间内管沟盖板完整无缺，沟内无杂物，及时清理，严禁堵塞。

3.7.7 车间内工位器具、设备附件、工作台、工具箱、产品架各种搬运小车等均应指定摆放，做到清洁有序。

3.7.8 车间合理照明，严禁长明灯，长流水，长风扇。

3.7.9 坚持现场管理文明生产、文明运转、文明操作、根治磕碰、划伤、锈蚀等现象，每天下班要做到设备不擦洗保养好不走，工件不按规定放好不走，工具不清点摆放好不走，相关记录没填写好不走，工作场地不打扫干净不走。

3．8 安全生产

3.9.1 严格执行各项安全操作规程。

3.9.2 经常开展安全活动，开好周例会，不定期进行认真整改、清除隐患。

3.9.3 贯彻“安全第一、预防为主”。

3.9.4 按规定穿戴好劳保用品，认真执行安全生产。

3.9.5 特殊工种作业应持特殊作业操作证上岗。

3.9.6 学徒工及其他学员上岗操作应有师傅带领指导，不得独立操作。

3.9.7 生产、检验记录即使填写，班后认真检查，清理现场，关好门窗，对重要材料要严加管理以免丢失。

3.9.8 非本工种人员或非本机人员不准操作设备。

3.9.9 重点设备(如数控中心)，要专人管理，卫生清洁、严禁损坏。

3.9.9 消防器材要确保灵敏可靠，定期检查更换(器材、药品)，有效期限标志明显。

3.9.10 加强事故管理，坚持对重大未遂事故不放过，要有事故原始记录及时处理报告，记录要准确，上报要及时。

3.9.12 发生事故按有关规定及程序及时上报。奖惩

4.1 生产部每周最少2次不定时对生产现场进行检查，按上述要求打分评比

4.2生产部每天上下班对各生产场所进行检查，按上述要求进行打分、评比，进行全厂公示。对于全月综合评分超过90分，分别给予前三名90元、80元、50元的奖励。连续三月获奖的，奖金翻反。

4.3 对全月评分不足60分的，少于60分的部分按2元/分进行处罚，并予以通报。

4.4 对于车间现场管理的奖惩金，在连同当月月底统一发放。

执行：本规定自下发之日起即执行。、如何更好地安排和实施具体工作计划，确保生产进度

2、如何确保生产物料的准时配备

3、如何确保车间或生产线作业顺畅

4、如何切实做好机器、模具的维护工作，减少坏机、坏模

5、如何减少换线、换模时间，以适应多种少量的生产

6、如何对作业人员进行合理的安排

7、如何有效运用生产过程的管制工具

8、如何处理生产异常与及时反馈

9、如何对事前、事中、事后实施有效控制

9、如何有效解决生产中出现的“瓶颈”

工厂现场管理改善案例 篇2

关键词：精益生产,工业工程,产销协调

1概述

W公司是H集团旗下的一家工厂,主营五金加工产品,因公司一直专注在销售上,内部管理粗放,存在交货周期长,准交率低,库存居高不下,客户满意度急转直下,公司现金流紧张,于是请顾问入厂,启动精益生产改善项目。自三月中旬公司启动生产改善以来,公司员工都在努力做事, 每天忙忙碌碌,干劲很足。公司在不断发生着可喜的变化,比如生产现场比以前整洁了,部分供应商愿意为公司备库存了。这些都表明企业正向着一个科学管理的规范化工厂转变。

经过顾问组的研讨,工厂改善(主要是生产改善)还存在着比较大的改善空间,与规范化、科学化还有较大距离。改善思路及项目推动方式需要进一步理顺,以便工厂自身与顾问能够密切配合,琴箫和鸣,快速有效的推动改善,以应对今后销售大增带来的挑战。

2问题分析

当前存在的问题主要有以下几个方面:

(1) 不能准时交货。

目前工厂未形成定量评价习惯,没有准交率的定量评价标准。只能从拉式补货的断货与红区数量以及其它订单的交期来判断准交率很低。不能准交的原因是多方面的,有仓库、采购、生产等各部门自身的问题。但最大的问题在于缺乏生产计划与现场管控机制。

(2) 仓库帐物不符,位置不清,数据不清。

表格中有的材料,仓库中可能没有,即使有也不晓得在哪里,寻找不易。呆料多, 需要的没有。多次治理,只能短时间维持。 说明出入库管理、存储方式,呆料制度欠科学,不完善。

(3) 现场停工待料多,生产周期长

生产部门迫于局部产能(高频机)的要求,经常投产料不齐的产品。在制品在车间停工待料。容易造成现场混乱,加工失误, 生产数据不好掌握,优先顺序不清,6S工作难以见效果。

(4) 工人每天工作13个小时,计时工资,效率低下。

计时工资,没效率,只能延长工作时间。晚上10点半下班,工人得不到好的休息,业余时间少,天热,工人会辞职,劳动力资源不稳定,新手多。效率低,工资就上不去,造成招工难,招不到好工人等问题。

(5) 执行力有问题,如果没有总经理的直接督导,很多事情无法推进。

很多时候对流程、制度的规定都是口头传达,不愿意用白纸黑字和电子档配合下发,所以执行过程中容易跑偏。缺乏流程思想,没有为下游客户服务的意识,铁路警察,各管一段,出问题就是事后处理。缺乏做事的优先顺序,事情多了,就没有轻重缓急。凡事领导喜欢亲自出马,不愿意指挥下属,部门例会缺失(仓储部尤其突出),信息传递不及时。

3解决方向

(1) 建立统一的协调指挥机制。这个职能在规范的工厂里一般是由生管(PMC)部门承担的。由生管协调销售、生产、仓库、采购、设计等部门同步,而不是由企业的一号人物来完成。一号不需要介入日常的协调事务中,出现例外情况,生管上报,由一号拍板即可。

(2) 导入精益生产的生产管理方法,彻底解决不能准时交货的问题。

(3) 对经常出问题的流程或业务进行简化和步骤化,减少对能人的依赖。

(4) 对工厂进行量化管理、规范表单。 对关键数据建立日报制度,建立标准资料。 建立基于数据的绩效指标,如准交率。

(5) 改革工人计时工资制度。

4具体方案

(1)由生管负责制定生产主计划,即工业工程方法中讲的“鼓”,其它部门以主计划为基准进行备料,采购,确定产品交期。 为拉式补货订单预留必要的产能,非拉式补货订单以剩余产能排单,以排单结果决定真正的交期。根据目前的情况,建议将给采购部下单(实际是采购计划)的职能由仓储调出,划给生管,仓库只负责物料的收、 存、发,且保证数据与实物相符。采购计划根据生产计划制定,就不会有大批不急用的物料提前到达。仓库数据准确对生产计划有利,但不是必要条件。不需要等仓库数据清晰再推计划。

(2)导入精益生产方法,首先是严格执行BOM集结的措施,备料工作做到位。然后按瓶颈工序的产能组织投料。对生产中的产品确定优先顺序。为确保生产系统稳定,不允许大量调派生产线人员去发货,建议成立杂工组,处理发货,协助仓库整理, 协助生产。

(3)为达到量化管理的目的,完善生产日报制度,通过报表统计准交率、在制品数量、产量、合格率、生产周期等数据。建立采购周期标准资料。通过数据反馈机制,及时发现问题,推动改善。

(4)有了生产计划后,生产部目前可采用任务包干的形式,挖掘产能提升潜力,缩短工作时间。并收集相关数据,为改革工资制度做准备。

其它辅助要求:

四库联动模型是实现拉式补货的最稳健措施。企业基于资金,场地等限制,想修改模型,要和顾问研讨,要把方案、进度明确下来。比如备不备成品库存或原材料库存,备多少。

供应商备库存,库存数量,补货时间要强化管理,跟单机制要完善。工厂常备物料,建议用最小最大库存法,已给祝主管培训过,目前没实行。

先进的理念认为发料制度最科学。如果受制于目前人手的限制,也可以采用领料制,但要固定领料时间,仓管人员才有固定时间维护仓库。

上述工作若能做到位,生产就会比较平顺,后面的改善措施有:

(1) 首先应推新的工资制度,配合超产奖励制度,将人力挖尽。

(2) 为增加响应市场变化的能力,应尽最大努力压缩生产周期和在制品数量,需推行布局改善,将现有布局改为独立的短生产线。主要工序在一个楼层完成。

(3) 为进一步减小批量,减少集批带来的问题,需推高频机快速换线改善。

5现有改善措施的有效性

目前公司的改善方式有以下几个方面:

(1) 调集人力清理仓库,将大宗物料运到车间,生产掉。

(2) 希望来料直接送入车间生产,一楼原料仓库只放小于一件的原料。

(3) 要求供应商备库存。

(4) 不再接西班牙、意大利的独立订单。

(5) 纸箱贴唛头,减少纸箱规格。

上述措施能减小订单压力,减少因仓库不足带来的混乱,有可能在短时间内缓解准交的压力。但没有从提升管理水平上下功夫,管理水平不提上去,仓库清理好了还会乱,订单多了,还会应付不了,尤其是第二条,不是很容易做到,管理好的工厂不需老板去看仓库。真正的解决问题之道应该是提升管理能力,采用规范、科学的方法一劳永逸,而不是见招拆招的化解问题。

6改善应坚持的原则

a) 改善应充分发挥集体的智慧,将精益生产理论与公司实际相结合,在双方研讨充分的前提下进行,而不能以企业自己的想法去干,毛泽东若丢弃马列主义,不知中国革命能否成功。

b) 顾问与企业达成共识的干法,要坚决执行。不经研讨,随意改变方向,可能会跑偏,纠正起来会很难。

c) 在改善过程中,不应追求局部效率, 否则会增加改善阻力。

d) 产品工艺简单,加工周期短,不需提前生产,所以必须坚持料不齐不上线。

7结束语

现场管理改善 篇3

运用

从根本上讲，泰豪科技的现场管理改革，体现了科学管理的基本思想。在泰罗时代，科学的确定工作标准是通过秒表获得的。当时泰罗强调将工人当作没有区别的、只会干活的类似于机械的个体，这在今天是行不通的。但是在今天，科学地确定劳动定额在现场管理中是十分必要的。泰豪确定工艺流程、作业标准、劳动定额，是通过打擂台赛的方式。比如让10个工人同时组装电机，再分解他们的动作与时间，科学的确定工艺流程与劳动定额。

泰罗还指出，伴随着改革的一定要有相应的激励制度，才能够保证改革的顺利进行。泰罗在进行了工时与动作研究之后，没有强硬地推行这一政策，而是采取了新式的计件工资与之相配合，保证新的作业方式的继续开展。泰豪科技推行5S现场管理的时候，他们同样注意了制定相应的激励措施，对那些提出了合理化改进建议的员工和在培养新员工上做出突出成绩的员工进行奖励，而且注意了激励的时效性，对做出成绩的员工及时奖励。也有一些民营企业也注意制定管理条例，但是不配合激励措施与评价体系，将导致管理制度规定慢慢浮于形式，现场管理的改善不了了之。

随着时代的发展，科学管理的一些方法与手段不具有可操作性，但是科学管理的原理对于指导我国氏营企业，提高现场管理水平仍然具有很强的现实意义。

推行

泰豪科技的高层领导认识到，现场管理不是用那些时髦的名词来指导企业的现场管理，或满足于企业通过的一个又一个质量认证，而是将注意力放在车间，放在生产终端。以推行5S管理为突破口，整顿现场作业工序，优化工艺流程，运用看板管理与目视管理，完善激励机制等等一系列的科学管理方法深化企业现场管理。一方面，结合生产提高现场管理水平，可以提高生产率，降低成本；另一方面，与改善现场管理相结合把“承担、价值、实现”等泰豪企业文化根植到员工心中。

现场管理的意义及改善建议方案 篇4

所有工作的展开都离不开具体的时间和空间，由此便构成了一个又一个的具体现场，同时，所有的工作都离不开具体的成果和价值，当然，这就需要在特定的现场中完成特定的管理。

之所以要强调现场管理，就是因为它在企业的管理中发挥着至关重要的作用，因为如果不在现场管理的背景下去谈论管理，将导致人们陷入从理论到理论、从概念到概念的破坏性的沟通中，当我们脱离了任何一个具体的现场而去谈论问题的时候，都不可能将问题谈论清楚。

因此可以这样讲，不论人们在管理一词之前加上了怎么样的定语，如人事管理、成本管理、品质管理、交货期管理等，但只要这些管理没有融入到现场管理之中，都将失去其存在的价值。

现场管理可使企业全面改善经营环境，提高整体经营素质。它讲究在低成本高效率的前提下，开展企业全方位的环境整洁，包括企业自然环境、作业环境尤其是人文环境的整洁，目的是使自然环境美观化，作业环境合理化，内外经营环境全面优化，从而起到鼓舞士气，增强团队协调作战能力的作用，使企业由营销产品走向营销企业直至进行营销企业文化的境界，使各方面达到最优境界。 换言之，也就是企业通过各环节的现场管理最终而达到一个整洁、秩序、美观、效率、成本、充满士气的整体工作氛围。

一、为什么要强调现场管理

坦率地讲，在100多年的发展过程中，管理学已经演变成为一个非常复杂的系统，单从一系列的词汇中，我们就可以看到这个体系的复杂性——战略管理、人力资源管理、采购管理、供应链管理、质量管理、危机管理、财务管理……

在这样的背景下，如果不强调现场管理，就会使太多的管理陷入职能化，在职能化管理的名义下，将一个活生生的、有机的企业经营管理系统，拆分成一个一个僵硬的、固化的“职能”，从而使发现问题、解决问题的过程受到各种各样的干扰。

不论是什么样的管理，如果不能够解决问题，如果不能够为其他环节、其他领域中的管理提供价值，那么这样的管理是不被企业需要的，也是没有价值的。

所以，只要强调发现问题和解决问题的重要性，就必须强调现场管理;只要希望管理者的工作作风更加踏实务实(也就是更具针对性)，同样也需要强调现场管理。如果想让企业的评价体系更好地服务于企业的根本利益，离开现场管理的理论和实践，也是无从谈起的。

二、为什么“说得通做不通”

就现实情况而言，大多数企业都面临着很多问题“说的通却做不通”的情况。之所以出现这种怪现象，原因就在于人们对现场的概念还很模糊，没有将现场进行更加细致的划分，就非常笼统地去谈现场管理。

在企业追求经济效益的大背景下，提倡“才见于事”就是一种必然的选择，也就是说如果你真有才干，你就要用做成事的结果来证明。做成事就在特定的时间、空间，用更加有效的手段来完成任务——这也就是将现场管理作为基石的意义所在。

“说的通”是因为它符合逻辑，“做不通”很有可能是因为没有理顺利益关系，没有深入现场去确认方法的有效程度。因此，将工作现场按照操作的特点，细分到思考的现场、讨论的现场、设计的现场、加工的现场、运输的现场等之后，再借助现场管理的理论和方法进行讨论，相信“说的通却做不通”的情况将会得到大幅度的改善。

三、工作目标与工作实质

很多企业中经常会提到工作目标，甚至是“目标管理模式”。在这样的范畴里，人们描述更多的是希望得到的，有时还会用一些具体的数据来描述工作目标。

在实际工作中，真正能够起到指导作用的，往往不是工作目标，而是工作实质。两者的区别在于：工作实质不仅重视工作目标，更重视工作起点是处在什么一个状态，也就是工作实质是将工作目标与现实进行比较之后，梳理出需要解决的问题，并罗列出具体的操作内容。

所以对于实际工作而言，工作实质比工作目标更具有指导意义，因为它不仅描述了希望进入的状态，还对现有的资源以及在努力过程中必须注意的问题进行了详细的阐述。

从工作目标发展到工作实质，需要一个重要的前提，这就是“现场”——到底在什么样的特定时间、空间来完成怎样的任务?到底是依据什么样的条件?操作者到底有多少经验?这一系列要素便构成了“现场”，对这些问题的回答便成为“现场管理”。

只有在“现场”和“现场管理”的体系内，才可能将原本平面化的工作目标上升为更加立体、更加清晰的工作实质。

四、不要让描绘工作蓝图成为管理者的“专利”

管理者对于企业管理的成败至关重要。谁应该成为企业的管理者，其实是一个非常根本的问题。

很长时间以来，绘制工作蓝图、系统描述工作目标似乎成了“管理者的专利”。在这样的背景下，管理者和被管理者的关系便陷入了一种传统的“脑体分离”的状态，即“你怎么说我怎么做”。在这种脑体分离的状态下，两者之间进行更加具有建设性的互动变得难上加难。因为双方的经历、关注点之间存在着巨大的差距。于是， “说的人因为不经常做所以说不清楚;做的人不用思考所以总也做不明白”逐渐被演绎成“说的人不需要做，所以不需要说得太清楚”，以及“做的人没有权力(其实是没有责任)，所以不需要为做成事情负责”，这种情况也就成为一种司空见惯的“正常的事”。

要让更多的操作者对自身的工作有更加全面的理解，就需要帮助他们在现场的管理下，将一项一项的工作内容进行拆分，以便于他们贡献出自己的智慧。我们可以通过下面的例子来说明这一点：如果对普通员工提出“你认为企业应该如何压缩成本”的问题，就会限制大多数人的参与。但如果将压缩成本的问题拆分到一张纸、一滴水、一个开关的设置、一次车辆外出的安排等动作层面，相信员工的参与度就会得到大幅度的提高。

由此可见，在管理者的工作中，需要增加一个新的项目，这就是在现场管理的理论和实践的基础上，帮助更多的员工描绘出他们自己的工作蓝图，从而提高他们发现问题和解决问题的能力。

当描绘工作蓝图、详述工作目标、诠释工作实质等工作不再成为管理者的专利时，企业就更容易形成不同层面的建设性互动，从而使得围绕发现问题、解决问题的讨论更有成果。

第二部分 现场管理改善方案

企业的现场管理是综合性较强的管理，对实现均衡、安全、文明生产、提高业务素质，提高经济效益、达到优质、高效、低耗具有重要意义，为此，特制定现场管理制度。

一、质量管理

1. 各工序应严格执行日常操作规程中所规定的，履行自己的职责、协调工作。

2. 对关键过程要严格控制，对出现的异常情况，要查明原因，及时排除，使质量始终处于稳定的受控状态。

3. 操作人员对自己加工的产品要做到自检，检查合格后，方能转入下工序，下工序对上工序的产品进行检查，不合格产品有权拒绝接收。如发现质量事故时做到责任者查不清不放过、事故原因不排除不放过，预防措施不制定不放过。

4. 车间主管要对所生产的产品质量负责，做到不合格的材料不投产、不合格的半品不转序。

5. 严格划分“三品”(合格品、返修品、废品)隔离区，做到标识明显、数量准确、处理及时。

二、工艺管理

1. 严格贯彻执行工艺规程。

2. 对新员工和工种变动人员进行岗位技能培训 , 经考试合格并有师傅指导方可上岗操作 , 生产技 术部不定期检查工艺纪律执行情况 .

3. 严格贯彻执行按标准、按工艺、按图纸生产，对图纸和工艺文件规定的工艺参数、技术要求应严格遵守、认真执行，按规定进行检查，做好记录。

4. 对原材料、半成品、零配件、进入车间后要进行自检，符合标准或有接收手续方可投产，否则不得投入生产。

5. 严格执行标准、图纸、工艺配方，如需修改或变更，应提出申请，并经试验鉴定，报请生产或技术部审批后方可用于生产。

6. 合理化建议、技术改进、新材料应用必须进行试验、鉴定、审批后纳入有关技术、工艺文件方可用于生产。

7. 新制作的工装应进行检查和试验，判定无异常且首件产品合格方可投入生产。

8. 在用工装应保持完好。

9. 生产部门应建立库存工装台帐，按规定办理领出、维修、报废手续，做好各项记录。

10. 合理使用设备、量具、工位器具，保持精度和良好的技术状态。

三、定置管理

1. 安置摆放、工件按区域按类放置，合理使用工位器具。

2. 及时运转、勤检查、勤转序、勤清理、标志变化，应立即转序，不拖不积，稳吊轻放，保证产品外观完好，

3. 做到单物相符，工序小票，传递记录与工件数量相符，手续齐全。

4. 加强不合格品管理，有记录，标识明显，处理及时。

5. 安全通道内不得摆放任何物品，不得阻碍

6. 消防器材定置摆放 , 不得随意挪作他用 , 保持清洁卫生 , 周围不得有障碍物 .

四、设备管理

1. 车间设备指定专人管理

2. 严格执行公司设备使用、维护、保养、管理制度，认真遵守操作规程。

3. 做到设备管理“三步法”，坚持日清扫、周维护、月保养。

4. 设备台帐卡片、交接班记录、运转记录齐全、完整、帐卡相符、填写及时、准确、整洁。

5. 实行重点设备凭证上岗操作 , 做到证机相符 .

6. 严格设备事故报告制度 , 一般事故 3 天内 , 重大事故 24 小时内报设备主管或主管领导 .

7. 坚持八字要求 , 即 : 整齐、清洁、安全、润滑，做到“三好”“四会”“五项纪律”。

三好即：管好、用好、保养好。

四会：即会使用、会保养、会检查、会排出一般故障。

五项纪律：即：遵守安全操作规程、经常保持设备整洁，并按规定加油，遵守交接班制度;管好工具、附件、不得丢失;发现故障立即停车、通知维修人员检查、处理。

8. 设备运行中 , 要做到勤检查、勤调整、勤维修，不离岗(设备运行过程中)，对设备响声、温度、压力有异常时应及时处理并报告。

9. 操作人员离岗位要停机 , 严禁设备空车运转 .

10. 保持设备清洁 , 严禁泡、冒、滴、漏。

五、设备应保持操作控制系统 , 安全装置齐全可靠 .

六、工具管理

1. 卡物相符，个人长期使用的工具做到领用卡与实物相符，丢失赔偿，使用量具时轻拿轻放，不敲刀刃具，不乱拆工装模具。

2. 各种工具量具刃具应按规定使用，严禁违章使用或挪作他用。

3. 精密、贵重工具、量具应严格按规定保管和使用。

4. 严禁磕、碰、划伤、锈蚀、受压变形。

5. 车间不得使用不合格的或已损坏的工具、量具、刃具。

七、计量管理

1. 使用人员要努力做到计量完好、准确、清洁并及时送检。

A . 量具必须保持完好无损，零件、附件无丢失，出现上述情况之一者，必须及时送质量部门以便检查、修理、鉴定。

B . 禁止使用过期或不合格量具，做到正确使用、轻拿轻放、严禁碰撞，使用后擦拭干净，较长时间不使用时要涂油，正确放置。

C . 所有在用计量器具必须按合格证书填写的有效期或质量部检测中心的通知自觉及时送检。

2 .凡自制或新购计量器具均送质量部检测中心检查，合格后办理入库、领出手续。

3 .严禁用精密度较高的计量工具测量粗糙工件，更不准作为他用，不得使用非法计量单位的量具。文件、报表、记录等不得采用非计量单位。

4 .凡须报废的计量器具，应提出申请报质量部。

5 .各部门应按需要合理配备计量器具。

6 .对不按规定使用计量器具或造成损坏、丢失者，应视情节进行批评教育或予以罚款。

八、能源管理

1 .积极履行节能职责，认真考核。

2 .开展能源消耗统计核算工作。

3 .认真执行公司下达的能源消耗定额。

4 .随时检查耗能设备运行情况，杜绝跑、冒、滴、漏，消除长流水现象，严格掌握控制设备预热时间，杜绝空车运行。

5 .未经允许不得私接耗能设备、设施、器具。

九、劳动纪律

同经管部下达的管理制度。

(一) 车间管理

1 .车间可据公司制度，具体制定管理细则，报主管领导批准后实施。

2 .车间做到奖罚分明，帐目齐全，分配公开、公正。

3 .严格现场管理，要做到生产任务过硬、技术质量过硬、管理工作过硬、劳动纪律过硬、思想工作过硬。

4 .经常不定期开展内部工艺、纪律、产品质量自检自纠工作。

5 .积极参加技术培训，大力开展岗位练兵，努力达到岗位技能要求。

6 .认真填写各项记录、工票、台帐、做到及时、准确、清晰、完整、规范。

(二) 文明生产

1 . 车间清洁整齐，各图表美观大方，设计合理，填写及时，准确清晰，原始记录、台帐、生产小票齐全、完整、按规定填写。

2 . 应准确填写交接班记录、交接内容包括设备、工装、工具、卫生、安全等。

3 . 室内外经常保持清洁，不准堆放垃圾。

4 . 生产区域严禁吸烟、烟头不得随地乱扔。

5 . 车间地面不得有积水、积油。

6 . 车间内管路线路设置合理、安装整齐、严禁跑、冒、滴、漏。

7 . 车间内管沟、盖板完整无缺，沟内无杂物，及时清理，严禁堵塞。

8 . 车间内工位器具、设备附件、更衣柜、工作台、工具箱、产品架各种搬运小车等均应指定摆放，做到清洁有序。

9 . 车间合理照明，严禁长明灯，长流水。

10 . 坚持现场管理文明生产、文明运转、文明操作、根治磕碰、划伤、锈蚀等现象，每天下班要做到设备不擦洗保养好不走，工件不按规定放好不走，工具不清点摆放好不走，原始记录不记好不走，工作场地不打扫干净不走。

11 . 边角料及废料等分类放到指定地点保管。

十一、安全生产

1 .严格执行各项安全操作规程。

2 .经常开展安全活动，开好班前会，不定期进行认真整改、清除隐患。

3 .贯彻“安全第一、预防为主”

4 .按规定穿戴好劳保用品，认真执行安全生产。

5 .特殊工种作业应持特殊作业操作证上岗。

6 .学徒工、实习生及其他学员上岗操作应有师傅带领指导，不得独立操作。

7 .交接班记录，班后认真检查，清理现场，关好门窗，对重要材料要严加管理以免丢失。

8 .非本工种人员或非本机人员不准操作设备

9 .重点设备(数控加工中心)，要专人管理，卫生清洁、严禁损坏。

10 .消防器材要确保灵敏可靠，定期检查更换(器材、药品)，有效期限标志明显。

11 .加强事故管理，坚持对重大未遂事故不放过，要有事故原始记录及时处理报告，记录要准确，上报要及时。

12 .发生事故按有关规定及程序及时上报。

附件：各部门主管应把握的现场管理问题

一、现场管理的任务。

1、营运走势的控制;

2、工作设计的督导;

3、现场品质的控制;

4、清洁安全的控制;

5、突发事件的处理。

二、跟进控制管理，跟进——执行——实施力

1、把握实施进度，

2、掌握执行情况，

3、实施现场的指导，(问题不等于麻烦)

三、人手控制管理，

1、人手预算，

2、人手调整，

3、人手调配。

四、任务控制管理，

1、任务控制的三特性(连续性，继起性，时效性。)

2、时段控制。

五、局面控制管理，

1、客情管理(与客人通过交谈，进行亲情维系)

2、情绪控制(要注意自己的工作情绪，要知道情绪有一定的传递性)

六、预警控制管理，

预警三力：洞察力，分析力，预见力。了解经验与技能对工作的重要性。

七、时间顺序管理

管理型QCC改善案例(精) 篇5

QCC 圈名：快乐号 成立时间：2005年7月 1.QCC 圈队概况（见表3-153）。表3-153

2.圈队介绍及分工。

（1）辅导员：S（人力资源总监）。

工作职责：负责领导、支持和协助团队的活动开展，为活动的开展提供指导意见和资源安排。

（2）圈长：W（总经理助理）。

工作职责：负责协调、分配和监督各圈员的工作，对对策实施的有效性进行跟踪验证。

（3）圈员：G、D、U、N、L、X（相关部门负责人）。

工作职责：负责相关资料和数据的收集、整理与记录；负责制定并实施改善 措施。3.选题理由。

2005年上半年，经总经理会议安排工作任务达50项，所有工作均需两个或两个以上部门共同完成，在无客观原因下，及时完成率为70%（效率），工作有效率为85%（效果），工作未能达到规定的效率和效果，经初步分析，原因在于部门与部门工作之间的沟通存在问题，为此我们组建了快乐号QCC 品管圈，让大家全心投入，快乐地工作，加强沟通与交流，提高效率与效果。4.活动主题及目标。

活动主题：提高员工内部沟通效率和效果。

活动目标：将工作及时完成率从70%提高到90%，工作有效率从85%提高到95%。

工作及时完成率和有效率在活动前及活动目标值对比如下（见图3-126）：

图3-126 5.活动计划及实际进度表（见表3-154）。表3-154

表示计划完成时间 6.现状调查和数据收集整理。

（1）工作及时完成率（效率）和工作有效率（效果）统计。

对从2005年1～6月总经理会议安排工作的完成情况和有效性统计，统计情况如下（见表3-155）： 表3-155

从上表3-155看出，2005年1~6月平均及时完成率为70.9%，平均有效率为85%，每月工作及时完成率差距较大，有效率差别不大。

每月工作及时完成率和有效率用柱状图对比如下（见图3-127 完成率

有效率

2003年1月 2月 3月 4月 5月 6月 图3-127 7.原因分析和确认。

全体圈组成员开会讨论，利用头脑风暴法对可能存在的问题原因进行分析和讨论，用因果图表示如下（见图3-128）：

经圈组全体成员投票表决，确定下列主要原因：（1）部门主管组织和领导能力差。（2）员工责任心差。（3）工作计划不好。（4）工作过程无检查和监督。（5）会议效果差。

（6）没有进行工作沟通和汇报。（7）内部电脑网不通畅。8.对策拟定及实施。

（1）针对上述主要原因，拟定如下对策（见表3-156）： 表3-156

① 11月8~9日由总经理助理组织对公司副主任以上管理人员进行培训，培训结束后考核，合格率为80%，培训效果并不是很好，同时决定在12月份再进行一次类似培训。

② 11月10~12日人力资源部组织分五批对公司全体员工进行增强工作主动性和责任心培训，考核合格率为90%，具体效果有待在以后工作验证。

③ 总经办制定《工作计划及总结报告管理规定》，经总经理助理审批后，于11月15日发布实施；11月13日对现有工作计划（正执行或将要执行）的执行情况进行全面检查，发现5个部门共提出6个问题，责令部门负责人限期整改。

④ 总经办制定《会议管理制度》，经总经理助理审批后，于11月15日发布实施。

⑤ 总经办制定《工作汇报制度》，经总经理审批后，于11月25日发布实施。

⑥ 行政部申请购买8台电脑及相应的网络配件，对公司局域部进行升级，11月1日已正式投入使用。9.效果确认。（1）有形成果。

经过2005年为期半年的改善活动后，对从2006年1~3月总经理会议安排工作的完成情况和有效性统计，统计表情况如下（见表3-157）： 表3-157

活动前后工作及时完成率对比如下（见图3-129）：

及时完成率 活动前 目标 活动后 图3-129 活动前后工作有效率对比如下（见图3-130）：

有效率

活动前 目标 活动后 图3-130（2）无形成果。

具体无形成果获得如下（见图3-131）：

活动前 活动后 1～5 表示从差至优 10.标准化。

（1）编制并实施《工作计划及总结报告管理规定》（附件一）。（2）编制并实施《会议管理制度》（附件二）。（3）编制并实施《工作汇报制度》（附件三）。附件一 工作计划及总结报告管理规定 1．目的。

规范工作计划及总结报告的编写、审批、实施、确保工作计划实施的有效性。2．适用范围。

适用于公司所有工作计划及其总结报告的管理。3．管理规定。（1）工作计划和总结报告的分类。

① 按计划和总结报告的类别分：个人工作计划和总结报告；部门工作计划和总结报告；公司工作计划和总结报告。

② 按计划和总结报告的时间分：日工作计划和总结报告；周工作计划和总结报告；月工作计划和总结报告；年工作计划和总结报告。（2）工作计划和总结报告的内容。工作计划的内容。

① 常规性工作和临时新增加工作计划内容。② 预计完成指标/结果/程度。③ 预计花费时间、完成日期。④ 所需费用、设备和工具。⑤ 执行人或责任人。

⑥ 是否需要他人（或部门）协助。⑦ 公司/部门工作的建议。工作总结报告的内容。

① 已完成工作内容及过程记录。② 完成指标、结果、程度。

③ 花费时间。④ 工作过失及影响。⑤ 制定计划的不足之处。⑥ 工作心得。⑦ 对公司、部门工作的建议。

（3）工作计划和总结报告的提报时间。工作计划提报时间。

① 每天下午5：00提报次日的工作计划。② 每周五提报下周的工作计划。③ 每月29日提报下月的工作计划。④ 每年12月提报下年的工作计划。工作总结报告提报时间。

① 每天下午5：00前提报当日的工作总结报告。② 每周一提报上周的工作总结报告。③ 每月2日提报上月的工作总结报告。④ 每年1月提报上的工作总结报告。（4）工作计划及总结报告的审批。

① 个人工作计划及总结报告由直接上级审批。② 部门工作计划及总结报告由主管副总经理审批。③ 公司工作计划及总结报告由总经理审批。（5）工作计划实施的检查和监督。

工作计划在实施过程中，执行人或责任人应对实施情况进行跟踪检查，发现偏差及时纠正，及时改进或报告相关人员。

对月度和工作计划的实施应进行定期或不定期检查，不定期检查由执行人直接上级负责或指定人负责。

检查人对检查和监督情况及结果进行记录，作为工作计划实施的考核依据。（6）工作计划及总结报告的填写规定。

部门、姓名、日期、职务等项应填写清楚准确，无漏项。

各类报告中“指标/结果/程度”应描述细致，对完成工作的结果/程度要具体描述，不能写“完成”了事。

各类报告要填写详细、认真、内容表达清楚。

因各种原因不能及时报报工作计划和报告，应填写《工作计划及总结报告未交/迟交情况说明》报上级主管，说明原因，并在规定时间内补交。

（7）工作计划和总结报告管理要求。

工作计划落实坚持层层确保、层层落实责任原则，充分调动员工的积极性和主观能动性。

跨月份才能完成的重点工作，各部门应将任务指标分解落实到月份、周、日、并将责任落实到入。

工作计划坚持检查与反馈原则，直接上级定期对所属员工工作计划提出建议和要求，定期对工作完成情况进行总结和分析。

各工作计划目标制定以数据量化为标准，采用时限性语言和定性化语言描述，以便衡量，不得采用模糊语言描述目标计划。对未能按时完成的计划项目，应重新

制定计划，包括未完成的原因，提出完成计划的具体办法和措施，完成计划的责任人以及预计完成时间，所需的资源支持和配合。

（8）工作计划和总结报告的考核。考核要求。

① 工作计划和完成情况纳入年、月度考核体系。

② 单列考核的重点工作，如重大的经营调查报告、项目引进、项目合作 及投资、公司临时下达的重要工作等。

③ 各部门应将工作计划任务落实到月、周、日及责任人。工作总结报告提交考核项目。① 是否按时按量提交报告。② 报告缺写份数。③ 重写次数。④ 报告合格率。奖惩规定。

按时完成工作计划及提交工作报告，月度、重点工作计划与结果业绩突出，作为晋升、加薪等奖励的重要依据。

工作计划制定不完整，工作不负责任及工作计划不达标者，公司将给予相应的降薪、降职等处分，工作总结报告被上级审核不合格，需补交而未能及时补交者将按公司相关制度进行处罚。

附件二

会议管理制度 1．总则。

为使公司的会议管理规范化和有序化，提高会议形式的行政决策效率，特制定本管理制度。

公司会议管理制度本着精简、高效、务实、节约的原则运行。2．会议种类。

公司设立四级例会制度。（1）公司例会。（2）部门日常工作会议。（3）全体员工会议。（4）其他会议。

每周一上午9：30召开公司例会，会议由总经理主持，参加人为公司助理、部门负责人。总经理外出由总经理助理主持会议。

公司例会就上周工作作出总结，就下周工作作出安排；贯彻落实决议、决定；就有关问题做出协调安排；传达董事会精神。

总经办负责会议记录，整理《会议纪要》，需要相关人员和公司总经理签字确认《会议纪要》不经批准不得外传。会议纪要应编号、及时、规范，按分级管理要求分发、存档、上报（条件许可可通过电子邮件传递）。

日常工作会议由各部门根据需要安排，但不得与公司例会冲突，会议内容上报上级领导。

公司员工大会每年不少于一次，具体内容由公司例会安排制定，行政部负责组织。

上级领导或外单位在我公司召开的会议或业务会一周内由行政协同有关部门受理安排，做好工作。

3．公司会议分为常设会议、定期会议和临时不定期会议。可针对不同会议制定细则管理。

4．会议管理制度。

公司行政部统一管理会议制度，所有会议须在行政部审批或登记备案。行政部应有计划中提出全年会议工作计划和费用预算以及压缩会议开支的指标，在上级批准后遵照执行。

公司严格控制未预见的临时性会议，对此类会议须按一会一报原则审批。会务工作主要由行政部承办；其他部门主办的会议，行政部应予协助。公司财务部应加强对会议开支预算方案的审核，减少不合理费用，并确保合理经费及时到位。除其他部门主办的会议资料各自存档外，会议资料由行政部整理、立卷、存档。

会议程序。会前准备。

对定期的常规会议，在会前应明确该次会议主题和临时出席或列席人员。对不定期的重要会议，承办人应提出会议策划报告，经审批后执行，该策划报告包括：

① 会议名称。② 会议主旨和目标。③ 会议时间和地点。④ 会议议程和会议主持人。

⑤ 出席人员（名单）。⑥ 会议财务（支出收入）预算。⑦ 现有筹备情况及进展。

⑧（可能）存在的问题、解决方案及要求。

通过口头或书面形式提出会议申请。口头仅适用于例会召开的确认。会议通知。根据会议要项拟订会议通知，并提前张贴或发送。对重要会议须 发几轮通知的，应做好每轮工作。出席会议的重要或主要人员，应通过电话等方式确认是否能如期出席，并作出相应安排。

会议承办人及时准备会议场所、会议文件或资料。

必要时要进行会场布置、设备调试。对重点发言对象须确保其发言。在会议进行中要做好记录。记录方式主要是速记笔录，必要时可录音、录像、妥善保存记录材料。

会议注意事项。

会议前做好有关准备，包括准备会议议程、提案、汇报总结提纲、发言要点、工作计划草案、决定决议草案，落实会场，安排好座位、奖品、纪念品、通知与会者。

参会人员必须严格遵守会议纪律，不得随意走动，不得使用手机、呼机。保守会议秘密，在会议决议未正式公布以前，不得私自泄露会议内容，影响决议实施。

会议发尽量简洁，有条理、有重点。

会议不得无故缺席、迟到。每次迟到罚款50元，每次无故缺席罚款100元。附件三 工作汇报制度

1．目的。

为了及时掌握、了解各分公司、各部门的工作情况，促使各项工作快速、高效地运转，推动企业管理向规范化、制度化、科学化的方向发展，特制定工作汇报制度。

2．工作汇报制度的内容。

各分公司、各部门要将本分公司、本部门的主要工作、重要经营动态、重要党政工事件、重大突发性事件、重大灾情和疫情等，按要求汇报到公司各分

管领导或相关归口管理部门。3．请示汇报的方法。（1）书面汇报。（2）口头汇报。（3）电话汇报。（4）逐级汇报。（5）对口专项汇报。注： ① 在非紧急、重大情况下一般可采取书面或请示的形式进行汇报。② 紧急或非重大情况下可采取口头汇报。4．工作会报的形式。种类工作汇报形式包括：汇报制度、半年汇报制度、月度汇报制度、专 项汇报制度、逐级汇报制度。（1）汇报制度。各分公司、各部门每年要制定各项工作计划，撰写工作总结、工作述职 报告，并按期上报公司相关归口管理部门。计划应对一年内本分公司的 全面工作，提出具体要求和目标，制定详细的措施、方法、细则。工作 总结应用科学的观点和方法对一年的工作进行客观的分析研究，总结经验，找出存在问题，提出解决办法。工作述职报告的撰写要着眼于公司或本部门、分公司的发展，可以从经验总结的角度行文，也可以从研究探讨角度行文，材料观点必须切合本分公司工作实际。计划、工作总结和工作述职 报告的字数均要达 1500 字以上。（2）半年汇报制度。

对于需要以半进行工作汇报的工作，各分公司、各部门要以专项工作材 料或报告的形式向公司汇报。（3）月度汇报制度。对于需要以月度进行工作汇报的工作，各分公司、各部门每月要以专项工作 材料、报告、计划的形式向公司汇

报，月度工作汇报应详细准确、及时、以 保证正常工作的及时进行，汇报形式可采取文件、报表、报告、计划、请示 等形式进行汇报。（4）专项汇报制度。各分公司、各部门要将公司分配的专项工作或本分公司一段时间内重点工作 进展情况和本分公司所组织开展的大型活动向公司相关分管领导或部门作 专项汇报，必要时提交书面材料。（5）逐级汇报制度。非重大安全事故或紧急情况下，发生事故或出现异常情况时，各分公司、各 部门依照本分公司不同职级逐级上报，并根据本分公司等级职能管辖范围情 况进行处理，无法处理时可向上一级组织或部门汇报，严禁越级上报或越级 上访。对于发生重大安全、生产、服务质量事故或人身伤亡事故，以及影响 生产安全的非伤亡事故（事件），实行及时汇报制度。一时难于弄清事实，应先汇报，后跟踪调查，并随时汇报进展情况。5．工作汇报的有关要求。各部门、分公司负责人至少一个月要向该分公司分管领导口头汇报工作一 次。严格实行逐级汇报制度，特殊情况下，可以越级汇报。对于各分公司、各部门需提请公司决策的重大问题，要提前做好准备，原则 上要提出两个以上方案，并给公司留有充分的决策时间。属重大问题，在进

工厂现场常用日语词汇 篇6

ハンマ 榔头

ハンマ（プラスチック）塑料榔头

鑢〔やすり〕 锉刀

砥石（といし）磨石

万力（まんりき）老虎钳

かなのこ 锯子

ホッチキス 订书机

モンキースパナ 活动扳手

六角レンチ 内六角

スキミゲージ 厚薄规

パイプカッター 切刀

エアドライバー 气压螺丝刀

キサゲ 刮刀

ニッパー 斜口钳

ラジオペンチ 尖嘴钳

リーマ 扩孔钻

マシンリーマ 绞刀

パイプレンチ 水管扳手

半田付け 焊接

塵〔ちり〕 灰尘

錆（さび）生锈

油（あぶら）

ナット 螺丝帽

ワッシャ 垫片

スプリングワッシャ 弹簧垫片

マグネットスタンド 磁座

ダイヤルゲージ 千分表

ノギス 游标卡尺

ストリッパ 剥线紺

プライヤー 钳子

pcb曝光机专业名词

投入機 投板机 リトライ 重复对位

受取機 受板机 オートモード 自动模式 基板 基板 マニュアルモード 手动模式

コンベアベルト 输送皮带

ホース 软管

ローラ 滚轮

タイミング timing

プラテン 台面

穴位置ずれ 孔偏

上流機 上流机 パラメータ 参数

下流機 下流机 デバッグ 调试

反転機 反转机

バックアップ 备份

真空ポンプ 真空泵

バージョン 版本

タッチパネル 触摸屏

スケール 尺

センサー 感应器 フ

ロッピーディスク 软盘

シリカゲルー 硅胶

エッジ 端面

カメラ 相机

グリース 润滑油

マニュアル手动/手册/指南

スペアバーツ 备用品

メンテナンス 维修

ケーブル 电缆

ボールネジ 螺杆/滚珠丝杠

レジスト 感光 ネジ 螺丝

エポキシ 环氧树脂

ボルト 螺母 /伏特

カバー 外盖

ナット 垫片

スタートボタン 开始按钮 ランプ 灯

フランジ 法兰

露光機 曝光机

レール 轨道 rail コピーフレーム 底片框 ガイド 导轨

加圧フレーム 加压框

スライド 滑轨

マスク 膜 オプション 位置

マーク 靶标

キーボード 键盘

搬送補助 搬送辅助

パスワード 密码

ブレーカ 断路器

プラス 正

リレー 继电器

マイナス 负

コンセント 插座

ブザー 蜂鸣器

ネクタイ ロータリスイッチ 旋转开光

リニアセンサー 线性感应器

シーケンサ 程序,系列

バタン 图案

エラー 错误

イオンブロー 离子吹风

エアブロー 鼓风机

ベアリング 轴承

モーター 马达

プリアライメント 前对位

インターロック 互锁

カウント 计数

スイッチ 开关

ミストセパレート 粉尘分离器

オーバーヒート 过热，过分激动 overheat

ホルダー 托架

メーカー原厂/maker

テープ 胶带

コントラスト 对比度

トラブルショート 错误履历表

バキューム 真空

タクト 节拍, 周期 ピッチ pitch 间隔

シリンダー 气缸

リフター 升降机

クリーン服 无尘服 サーボーモーター 伺服马达

四段キャップ 四段高

モニター 监视器

ステッピングモーター步进马达

仮想キーボード 软键盘

アラーム 警报

レーザ 激光,镭射

エレメント 组件

オーフセット 校正 offset リード 杆

温調機 温调器

フォーク fork

シャフト 轴

ショート 短接

リニアブッシュ 线性轴承

リミット 极限

コンソール 中央控制台

ループゲイン 回路

增益

プリンター 打印机

マスター 主动

スレ－ブ 从动

パワー 能量

モーメント 力矩 フォルダ 文件夹

プログラム 程序

リニアモーター

线性马达

アンローダー 移栽

エクスプローラ 直角常磐 直角定规

工厂现场常用日语词汇

ソケット 插座，插口

カプラ 耦合器 アンプ 放大器

ガムテープ 橡胶胶带

インデックス 减速器

ギヤ 齿轮，传动装置

インバータ 换流器 クーラー 冷风空调

インピーダンス 电阻

クラッチ 离合器

エタノール 酒精

コンセント 插座，插孔

エッチング 腐蚀

シリンダー 气缸

オイレスブッシュ 自润衬套

ストッカ 储存器

オーバーロード 过负

スプライン 花键轴

カーソル 游标

ゼロリセット 零点校正

カップリング 连轴器 ターミナル 端子，接头

テフロン 特弗龙

ブラケット 垫圈，支撑块

ノズル 喷嘴

ボールケージ 珠笼

パッキング 垫圈，组件

マイクロメータ 千份计

バルプ 阀

マグネスケール 测长仪 测厚仪

ヒューズ 保险丝

ピンホール 小孔

レンズ 透镜，镜头

ファイバー 纤维

除電バー 除静电棒 ファン 风扇 電磁弁 电磁阀

フィードバック 反馈

现场改善术语解说 篇7

允收品质水准(AQL)Acceptable Quality Level

允收品质水准是顾客与供货商之间的交易运作模式.容许供货商在协议的条件下, 交 付某一限定比率的不良品.问五次为什么(Ask why five times)一个发掘问题真正原因的常识原则.查核现场(Check gembutsu)

当欲探寻问题的根源时, 在现场实地有形的物体加以调查.符合性(Conformance)用以表示产品或服务能达到相关规格、合约或规则, 所要求的一个确定指示或评定.管制图(Control Chart)

为一个具有上下管制界线的图.在其图上, 绘有一系列的样本或样本组统计量的测定值.此图通常绘有一条中心线, 用以协助侦测所绘之统计值, 有否趋向其中之一条管制界线.成本-----Cost

在QCD的范畴中, [成本]一词通常系指成本管理,而非削减成本.成本管理涉及到对各种资源 的适度管理, 以及消除所有类别的无驮(浪费).在此种方式下, 会降低总成本.跨功能(部门)管理----Cross-functional management 为达成QCD跨越部门之间的管理活动.周期时间----Cycle time 作业员完成加工一个产品的实际耗费时间(参阅产距时间Takt time).交期----Delivery 在QCD的范畴中, [交期]一词系指交货时间以及数量, 皆要符合顾客的要求.不按受, 不制造, 不流出----Don’t get it, don’t make it, don’t send it.在现场里推行的一个常识性口号.在任何一个QCD计划中,应将品质是最优先的信念予以实践出来.例如: 不要从上制程接受不良品, 不要在自己的制程上制造出不良品以及一旦有不良品制造出来, 不可明知故犯地流到下一制程.失效树分析-----Failure Tree Analysis(F T A)

借着确定因果关系及利用树关图, 来认定问题的机率.失效树分析是用来分析及事先避免任 何安全性及可靠度上的问题.现场管理的五项金科玉律----Five golden rules of gemba management 一套在现场推行[现场改善]时,最实用的提醒剂..(1)当有问题发生时[要先去现场].(2)检查现物.(3)当场采取暂行处置措施.(4)发掘真因并排除.(5)标准化以防止再发.5M----Five M’s

在现场用以管理资源的方法.这五项资源皆以英文[M]开头, 特地称之为[5M]----人员(Manpower), 机器(Machine), 材料(Material), 方法(Method)和量测(Measurement).5S----Five S’s

是一种为维持良好工厂环境的查核表, 为使工作场所更有秩序, 效率及纪律.它源自于五个有S音开头的日文----Seiri(整理).Seiton(整顿), Seiso(清扫), Seiketsu(清洁),Shituke(教养).套用英文相当之字则为Sort(分类=整理), Straighten(定位=整顿), Scrub(刷洗=清扫), Systematize(制度=清洁)及Standardize(标准=教养).某些分司则采用为5C作战..Clear out(清除=整理),Configure(形迹=整顿), Clean & check(清洁及检查=清扫), Conform(遵守=清洁)及Custom & practice(习惯及实践=教养).流线生产----Flow Production

及时生产方式的基本支柱之一.在流线生产里, 机器是依据加工的顺序排列.如此, 工作物在制程之间的流动, 就不会中断或停滞.失效模式及有效性分析----FMEA

借着分析零组件对最终成品失效模式的影响结果;[失效模式及有效性分析]可以用来对一个新产品的作何潜在的设计缺点, 做事前预测及消除.FMEA也可用来针对新生产设备的役计审查活动(叫做制程FMAA)现场----Gemba

日文一词意指[实地], 现在则采用管理上的术语, 意义为[工作场所], 或者称之为[产生附加价值]的地点.在制造业来说, 通常系指[工场].现物----Gembutsu

在现场里所发现的有形对象.例如: 工作物,不良品,夹具,工具及机器.去现场----Go to gemba

现场改善的第一项原则, 这是一个提醒剂.不管何时, 当异常发生或经理人员欲了解生产作业的现状, 他(或她)应立即去现场, 因为现场是所有信息的来源.海因利奇法则----Heinrich’s Law

一项有关于意外事故与伤害的比率法则.海因利奇用下列的比率表示之: 重度伤害: 轻度伤害: 无伤害=1:29:300此公式表示: 当你看到一个因意外事故重伤的人, 同样的事故可能也造成二十九人的轻微伤害.同时, 或许有三百人经历同样的事故, 但幸运地没有受到伤害.危险预知训练----Hiyari ＫＹＴ（Kiken-yochi training）

KYT系指对预见的危险做事前演练, 并且采取预防的措施.惊吓报告----Hiyari report(Scare report)

惊吓报告, 是由工人写给上级主管的报告.用以报告会造成品质问题及/和意外事故的不安全 状况.石川(鱼骨)图----lsikawa(fishbone)diagram

由石川声教授首先发展出来的图表.用来表示原因(制程)及影响(结果)的关系.此图系用来确定真因, 同时也是解决问题的七种基本手法之一.国际标准组织9000系列标准----(ISO 9000 Series standards)

一套关于品质管理及品质保证的国际标准规范.此套规范用以协助公司对品质体系应执行的要件, 做好文件的管理, 以确保符合产品的规格要求.自动化----Jidhoka(Autonomation)

每当不良品制造出来时, 能使机器自动停止下来的一种装置.此装置是JIT导入的要点.自主研现场改善----Jishuken gemba kaizen

在一九六零年代初期, 自主研(自主的JIT研究小组)首先在丰田集团的公司的现场, 开始推行的JIT的活动.及时生产方式JIT----(Just-in-time)藉由在公司内, 消除流程间所有各种的无驮(浪费), 并以及时送达货品以符合顾客的要求,来达成产品或服务的最佳品质, 成本及交期的一种生产体系.最早是由丰田汽车公司发展出来, 亦称为丰田生产体系(Toyota Production System), 精实生产方式(Lean production system)及看板生产方式(Kanban System)自主管理----JK(jishu kanri)

自主管理的日文意思为自动自发管理之意.系指工人在其上级管理人员的指导之下, 将参与改善活动视为日常工作的一部分.此与品管圈活动有所不同, 后者系自原性并由工人依自已的意志进行.改善观念----Kaizen concepts

在推行改善时, 所必须了解及关践的主要观念.(1)改善与管理.(2)改善与结果.(3)导守P D C A 循环/ＳＤＣＡ循环.(4)品质第一.(5)用数据说话.(6)下一制程就是顾客.改善事例----(Kaizen Story)

用于组织各层级中的一种解决问题之标准程序.改善事例分为八大步骤:(1)主题选定.(2)现况调查及目标设定.(3)资料分析以确定真因.(4)对策拟定.(5)对策实施.(6)效果确认.(7)标准化.(8)检讨上述过程及未来计划.改善活动体系----Kaizen systems 欲达成世界级所必须建立的主要活动系.(1)全面品质管理(Total Quality Management)(2)及时生产方式(Just-in-time production system)(3)全员生产保全(Total Productive Maintenance)(4)方针展开(Policy Deployment)(5)提案建议制度(Suggestion System)(6)小集团活动(Small-group activities)看板----Kanban

在及时生产方式中, 用以管理批量生产的一种沟通工具.看板, 在日文里系指一种信号板, 挂附在生产线某一已知号码的零件或产品上, 并指示运送某一已知的数量.当这些数量的零件 用完之后, 此看板即送回原处, 变成生产指示, 以再生产.工数----Kosu

生产作业, 可区分为机器的时间和人员的时间, 工数系指在一已知的制程中, 完成一个产品的加工动作所耗费的人员时间.是将此一制程的工作人数, 乘上实际完成此制程的时间, 再除以所生产的产品数量, 用来衡量作业员的生产力.工数降低是在现场生产力改善的主要衡量方式之一.晨集----Morning market 在现场中的[每日例行工作], 包含在工作之前依据现物原则, 检查前一天所做的不良品(现物), 如此才能尽早采取对策.此一包含现场人员的(而非职员)会议, 是在早上开工时的第一件事.无驮----(浪费)Muda 日文一词意指[浪费].当使用在工作场所的管理时,泛指没有附加价值的活动.在现场里仅有两种型态的活动: 有附加价值和没有附架价值.在现场改善中, 首先致力于消除各种没有附加价值的活动.消除下列范围的[无驮], 期使对Q C D产生重大的改善: 生产过多, 库存, 不良品, 动作.加工.等待.搬运及时间.无驮的消除即是以低成本, 常识性的方法, 来求改善的缩影.无稳----Mura

日文意指不规律或变化性.无理----Muri

日文意指过劳性或困难性.一个流----One-Piece flow

在及时生产方式里, 仅允许每次将一个产品从此制程流到另一制程, 使无驮最小化.柏拉图----Pareto chart

将原因从最大影响度, 依序排至最小影响度的一种图表工具.它是依扰[柏拉图原理]而来, 是由品管大师裘兰博士(J.M.Juran)订定出来的.此80:20原则, 指出[80%的结果, 是来自于20%的原因所造成].柏拉图为解决问题的基本七手法之一种.PDCA----Plan-Do-Check-Action

计划—执行—查核—外置, 是从事持续改进(改善)所应遵行的基本步骤.后拉式生产----Pull Production

及时生产方式的基本要件之一, 前制程仅补充生产后制程所耗用掉数量的产品.前推式生产----Push Production 后拉式生产的相反词.前制程尽其所能生产愈多的产品, 欲不顾及后工程实际上的需求数;并且不管是否有所需求, 全部将之送给后制程.品质保证最佳生产线证书----QA Best-Line Certification

一种厂内的认证制度.用以证明某一特定生产线, 其品质保证的成效达到世界级水准.QCD----(Quality, Cost, Delivery)品质, 成本及交期, 被视为管理的首要目标.当管理能成功达成QCD的目标时, 则顾客的满意及企业的成功, 也会随之而来.QCDMS 在现场里, 经常将M士气(Morale)及S安全(Safety)加入QCD, 做为欲达成的目标.品质机能展开----QFD(Quality Function Deployment)一种管理的方法.首先先确认顾客的需求, 然后经由各个阶段对产品展开下去: 设计,工程,生产,销售及售后服务.QS 9000

美国版的ISO 9000系列.由三大汽车公司要求施行于其供应厂商.与ISO 9000系列之一般要求来作说明比较, QS 9000明定一些额外的要求, 特别是对标准及矫正行动, 要求持续地改进.品质----Quality

在QCD的范畴理, 品质系指送达至顾客的产品或服务的品质.在此状况下, 品质是指符合规格和顾客的要求.广义而言, 品质包含产品或服务的设计,生产, 交货及售后服务工作的品质.品管圈----QCC(Quality Control Circles)由一小群员工(十人或以下)组成,以从事品质改善或自行改善的研究团体.品管圈导源自日本, 被称为品质管制圈(品管圈).品管圈是在工作场所,自原地执行改善活动,持续从事一部分全公司性的相互教育.品质管制,自我发展及生产力改善的计划.SDCA----Standardize-Do-Check-Action 标准化—执行—查核—处置, 是在维持现关时,应当遵行的基本步骤.同时实现QCD----Simultaneous realization of QCD 最高管理阶层应清楚公司内,所有的阶层都是致力于过成品质,成本及交期之工作任务.最终的目标是QCD能同时实现.但是三者之间首先要实现的,仍应以品质为第一优先.小集团活动----Small-group activity

为解决他们自己作场所的问题,而形成的现场集团活动.通常由现场的作业员五~十人组成集团.他们的活动大都与品质圈活动类似.然而小集团活动并不仅限于诸如品质改善.降低成本,全员生产保全(TPM)和生产力改善,同时也扩及到娱乐性或其它社交性活动.标准化----Standardization 标准化为现场改善三项基本活动之一, 意指将工作的最佳方式予以文件化.标准作业----Standardized work

人员,机器和材料的最佳组合状况.标准作业的三要素是产距时间,作业顺序和标准在制品数量.标准----Standards

工作的最佳方式, 即是由管理当局针对分司所有主要的业务,设定一套方针,规则,指示及程序书,作为全员执行其工作的指导,以求获致好的成果.统计制程管制----Statistical process control(SPC)应用统计尝上的技巧, 以管理控制制程.有时亦经常与统计品质管制互用.储存室----Store room

在现场用以储存在制品或物品的场所.储存室与一般的仓库是不相同的,因为在储存室里仅能保存标准的储存量.提案建议制度----(Suggestion System)

在日本, 提案建议制度, 是高度被归属于个人导向改善活动的一种方式.日本式的提案建议制度着重于激发员工工作士气和建设性的参与感, 它远甚于欧美对形能的注重以经济上及金钱上的奖劢.产距时间----Takt Time

完成生产一个顾客所订产品的所需时间.是以总生产时间, 除以生产需要数而订定出来的.3K

日文用来表示在现场里惯见的印象----危险(Kiken), 脏污(Kitanai)和劳累(Kitsui),与此形成直接对比的,是理想的现场,为一个能附加真正价值, 以及达成QCD构想来源的场所.3M

指无驮(Muda----浪费), 无稳(Mura)和无理(Muri).这三个字词常用来当做改善的查核点,协助工作人员及管理当局,以确认可供改善的地方.在现场的3M----Three M’s(3M)in gemba 在现场三个主要需加以管理的资源----人员(Manpower), 材料(Material)和机器(Machine).有时再加上方法(Method)和量测(Measurement)而称为5M..全员生产保全----TPM(Total productive maintenance)

全员生产保全, 是意图在机器的整个寿命期内, 获取最大设备效率的发挥.TPM牵连到所有部门各个层级里的每一个人,它透过小集团和自主活动, 激劢员工从事工厂的保全活动.它包含如下的基本要件: 保全体系之发展, 基本的厂房环境维持教育, 问题解决技巧, 和零故障及现场零意外的活动.由工作人员所做的自主保全, 是TPM的重要支柱之一.5S则为TPM的第一步骤.全公司品质管制----(TQC)Total Quality Control 为品质而组成的改善活动,包含了公司的每一个人----管理人员和工作人员,以整合总体的力量,致力于每一个层面的改善.它设想这些活动, 最终将获致顾客满意度的提升企业经营的成功.在日本, 使用全面品质管理TQM(Total Quality Management)为名词已相当普遍, 现在已取代了TQC名词.两天期现场改善----Two-Day gemba kaizen)在日产汽车公司及其供货商内, 实施的现场改善活动.它是选定某一特定制程及由内部改善指导老师,工程师和生产线上管理人员组成的小集团,在现场里花费二天时间,利用及时生产方式和其它有关的查核表,以达成改善目标.价值分析----Value Analysis 一九四七年, 由美国奇异电气公司麦尔斯(L.D.Miles)所导入降低成本的方法.它着眼于上游阶段的产品设计及设计审查,如此能降低材料和零件的成本.它包含了产品设计,生产工程,品质保证和制造等跨功能(部门)的合作.VA也被当做提升竞争力标竿.价值工程----Value Engineering(VE)

一九五四年, 由美国国防部所发展出来, 是一种降低成本的方法与运用的方式.目视管理----Visual Management

一种有效的管理方法,它以清晰可见的方式,提供信息及现物给工作者和管理者,以让大家能实时确认异常状况.定置管理

定置管理是对生产现场中的人、物、场所三者之间的关系进行科学地分析研究，使之达到最佳结合状态的一门科学管理方法，它以物在场所的科学定置为前提，以完整的信息系统为媒介，以实现人和物的有效结合为目的，通过对生产现场的整理、整顿，把生产中不需要的物品清除掉，把需要的物品放在规定位置上，使其随手可得，促进生产现场管理文明化、科学化，达到高效生产、优质生产、安全生产。定置管理是“5S“活动的一项基本内容，是”5S“活动的深入和发展。

开展定置管理应按照以下六个步骤进行：

（一）进行工艺研究

1．对现场进行调查，详细记录现行方法（工艺流程图等）2．分析记录的事实，寻找存在的问题（方法研究和时间研究）3．拟定改进方案

（二）对人、物结合的状态分析

在生产现场，人与物的结合有两种形式，即直接结合和间接结合。直接结合是指需要的东西能文即拿到手，不存在由于寻找物品而发生时间的耗费。间接结合是指人与物呈分离状态，为使其结合则需要信息媒介的指引。信息媒介的准确可靠程度影响着人和物结合的效果。

按照人与物有效结合的程度，可将人与物的结合归纳为ABC三种基本状态：A状态，表现为人与物处于能够立即结合并发挥效能的状态。B状态，表现为人与物处于寻找状态或尚不能很好发挥效能的状态。C状态，是指人与物没有联系的状态。这种物品与生产无关，不需要人去同该物结合。因此，定置管理就是要通过相应的设计、改进和控制，消除C状态，改进B状态，使之都成为A状态，并长期保持下去。

（三）开展对信息流的分析

人与物的结合，需要有四个信息媒介物：第一个信息媒介物是位置台帐，它表明“该物在何处”，通过查看位置台帐，可以了解所需物品的存放场所，第二个信息媒介物是平面布置图，它表明“该处在哪里”。在平面布置图上可以看到物品存放场所的具体位置。第三个信息媒介物是场所标志，它表明“”这儿就是该处”。它是指物品存放场所的标志，通常用名称、图示、编号等表示。第四个信息媒介物是现货标示，它表明“此物即该物”。它是物品的自我标示，一般用各种标牌表示，标牌上有货物本身的名称及有关事项。在寻找物品的过程中，人们通过第一个、第二个媒介物，被引导到目的场所。因此，称第一个、第二个媒介物为引导媒介物。再通过第三个、第四个媒介物来确认需要结合的物品。因此，称第三个、第四个媒介物为确认媒介物。人与物结合的这四个信息媒介物缺一不可。

（四）定置管理设计

定置管理设计，就是对各种场地（厂区、车间、仓库）及物品（机台、货架、箱柜、工位器具等）如何科学、合理定置的统筹安排。定置管理设计主要包括定置图设计和信息媒介物设计。l．定置图设计 2．信息媒介物设计

（五）定置实施 1．清除与生产无关之物 2．按定置图实施定置 3．放置标准信息名牌

（六）定置检查与考核

定置管理的一条重要原则就是持之以恒。

全面质量管理

全面质量管理是在企业中以质量为中心，建立全员参与基础上的管理，全面质量管理的基本内容是”三全“,即:(1)对全面质量的管理

全面质量指所有质量,即不仅是产品质量,还包括工作质量,服务质量。在全面质量中产品质量是核心。企业应以质量为中心。

(2)对全过程的管理

对产品的质量管理不限于制造过程,而是扩展到市场研究、产品开发、生产准备、采购、制造、检验、销售、售后服务全过程。(3)由全体人员参与的管理

企业把”质量第一,人人有责“作为基本指导思想,将质量责任落实到全体职工,人人为保证和提高质量而努力。全面质量管理的特点：

1采用科学的系统的方法满足用户需求

在全面质量管理中”用户至上“是十分重要的指导思想。

质量功能配置(QFD)方法：体现了开发产品应以市场为导向,以顾客的需求为唯一依据的指导思想,把产品的性能(功能)放在产品开发的中心地位,对产品性能进行定量描述,实现对功能的量化评价。2以预防为主的事先控制的新时期 3计算机支持的质量信息管理 4突出人的因素

现代集成制造系统

计算机集成制造(CIM)：CIM是一种组织、管理和运行企业的理念。它将传统的制造技术与现代信息技术、管理技术、自动化技术、系统工程技术等有机地结合，借助计算机，使企业产品全生命周期，即市场需求分析、产品定义、研究开发、设计、生产、支持（包括质量、销售、采购、发送、服务）及产品最后报废、环境处理等各阶段活动中有关的人/组织、经营管理和技术三要素及其信息流、物流和价值流（以产品T、Q、C、S、E等价值指标所体现的企业业务过程流，如成本流等）有机集成，并优化运行，以达到产品上市快、高质、低耗、服务好、环境清洁，进而提高企业的柔性、健壮性、敏捷性，使企业赢得市场竞争。

CIMS是一种基于CIM理念构成的计算机化、信息化、智能化、绿色化、集成优化的制造系统。对于离散型制造，它主要分为五类技术：

(1)总体技术——系统总体模式，系统集成方法论，系统集成技术，标准化技术，企业建模和仿真技术，CIMS系统开发与实施技术。(2)支撑技术(3)设计自动化技术(4)加工生产自动化技术(5)经营管理与决策系统技术(6)生产过程控制技术

质量管理小组（QC小组）QC小组，是企业员工围绕生产活动中的问题自由结合、自愿参加组织起来，主动进行质量管理活动的小组。QC小组活动的指导思想是：（1）当家做主的思想，（2）质量第一的思想，（3）循序渐进的思想，（4）统计学的思想。QC小组还必须坚持“四个一切”：一切为用户服务；一切以预防为主，一切用数据说话，一切按PDCA循环办事。

QC小组的主要职能有：

（l）学习质量管理方法，制定措施，实施计划。

（2）组织好基础技术的学习，练好基本功，提高专业技术水平。（3）要以用户的评价作为衡量QC小组活动好坏的标准。

（4）及时总结QC小组的活动成果，这是重要的一环，务必进行。一是课题解决的情况，二是QC小组活动的基本经验教训。

建立QC小组：①选课题：在确定QC小组课题时，一般首先选择一个月到二个月能见成效并尽量是一些共同性的问题为好。②确定QC小组成员：启发、动员与课题有关的人员参加QC小组时，尽量是同班工作的人组织起来，这样便于开展活动。③确定QC小组长。④QC小组登记。

目视管理技术

目视管理是利用形象直观、色彩适宜的各种视觉感知信息来组织现场生产活动，达到提高劳动生产率目的的一种管理方式。它是以视觉信号为基本手段，以公开化为基本原则。目视管理的优点

1目视管理形象直观，有利于提高工作效率

2目视管理透明度高，便于现场人员互相监督，发挥激励作用

大机器生产既要求有严格的管理，又需要培养人们自主管理、自我控制的习惯与能力。目视管理为此提供了有效的具体方式。

3目视管理有利于产生良好的生理和心理效应 目视管理的内容

1规章制度与工作标准的公开化 2生产任务与完成情况的图表化

3与定置管理相结合，实现视觉显示信息的标准化 4生产作业控制手段的形象直观与使用方便化 5物品的码放和运送的数量标准化 6现场人员着装的统一化与实行挂牌制度 7色彩的标准化管理 推行目视管理的基本要求

统一，即目视管理要实行标准化，消除五花八门的杂乱现象。简约，即各种视觉显示信号应易懂，一目了然。

鲜明，即各种视觉显示信号要清晰，位置适宜，现场人员都能看得见、看得清。实用，即不摆花架子，少花钱、多办事，讲究实效。

严格，即现场所有人员都必须严格遵守和执行有关规定，有错必纠，赏罚分明。

5S活动

“5S”是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)。“5S”活动的对象是现场的“环境”，它对生产现场环境全局进行综合考虑，并制订切实可行的计划与措施，从而达到规范化管理。“5S”活动的核心和精髓是素养，如果没有职工队伍素养的相应提高，“5S”活动就难以开展和坚持下去。“5S”活动的内容

（一）整理

目的是：①改善和增加作业面积；②现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；③减少磕碰的机会，保障安全，提高质量；④消除管理上的混放、混料等差错事故；⑤有利于减少库存量，节约资金；③改变作风，提高工作情绪。

（二）整顿

要点是：①物品摆放要有固定的地点和区域，以便于寻找②物品摆放地点要科学合理。③物品摆放目视化，使定量装载的物品做到过目知数，摆放不同物品的区域采用不同的色彩和标记加以区别。

（三）清扫

要点是：①自己使用的物品，如设备、工具等②对设备的清扫，着眼于对设备的维护保养。③清扫也是为了改善。

（四）清洁

要点是：（1）车间环境不仅要整齐，而且要做到清洁卫生，保证工人身体健康，提高工人劳动热情；（2）不仅物品要清洁，而且工人本身也要做到清洁，（3）工人不仅要做到形体上的清洁，而且要做到精神上的“清洁”，待人要讲礼貌、要尊重别人；（4）要使环境不受污染，进一步消除混浊的空气、粉尘、噪音和污染源，消灭职业病。

（五）素养

素养即教养，努力提高人员的素养，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，这是“5S”活动的核心。开展”5S"活动的原则

（一）自我管理的原则

（二）勤俭办厂的原则

（三）持之以恒原则

虚拟制造

TQCS难题，即以最快的上市速度(T--Time to Market)，最好的质量(Q--Quality)，最低的成本(C--Cost)，最优的服务(S--Service)

虚拟制造是实际制造过程在计算机上的本质实现，即采用计算机仿真与虚拟现实技术，在计算机上群组协同工作，实现产品的设计、工艺规划、加工制造、性能分析、质量检验，以及企业各级过程的管理与控制等产品制造的本质过程，以增强制造过程各级的决策与控制能力。虚拟制造的主要特点是：(1)产品与制造环境是虚拟模型

(2)可使分布在不同地点、不同部门的不同专业人员在同一个产品模型上同时工作，相互交流，信息共享，减少大量的文档生成及其传递的时间和误差，从而使产品开发以快捷、优质、低耗响应市场变化。

按照与生产各个阶段的关系，将虚拟制造分成三类，即以设计为核心的虚拟制造(DesignCentered VM)、以生产为核心的虚拟制造(ProductionCentered VM)和以控制为中心的虚拟制造(ControlCentered VM)。“虚拟制造”应包括产品的“可制造性”、“可生产性”和“可合作性”的支持。虚拟制造技术体系结构：(1)虚拟制造平台(2)虚拟生产平台

※虚拟生产环境布局※虚拟设备集成※虚拟计划与调度(3)虚拟企业平台

※虚拟企业协同工作环境 ※虚拟企业动态组合及运行支持环境(4)基于PDM的虚拟制造平台集成

※支持虚拟制造的产品数据模型※基于产品数据管理(PDM)的虚拟制造集成技术※基于PDM的产品开发过程集成 虚拟现实技术在生产制造上的应用 1.基于VR技术的产品开发

2.虚拟现实技术在制造车间设计中的作用 3.VR技术在生产计划安排上的应用 采用虚拟制造技术可以给企业带来下列效益

1.提供关键的设计和管理决策对生产成本、周期和能力的影响信息，以便正确处理产品性能与制造成本、生产进度和风险之间的平衡，作出正确的决策；

2.提高生产过程开发的效率，可以按照产品的特点优化生产系统的设计；

3.通过生产计划的仿真，优化资源的利用，缩短生产周期，实现柔性制造和敏捷制造； 4.可以根据用户的要求修改产品设计，及时作出报价和保证交货期。成组技术（GT）

成组技术GT（GroupTechnology）是一门生产技术科学，它研究如何识别和发掘生产活动中有关事务的相似性，并对其进行充分利用。即把相似的问题归类成组，寻求解决这一组问题相对统一的最优方案，以取得所期望的经济效益。

将零件分类成组常用的方法有： 视检法；

视检法是由有生产经验的人员通过对零件图纸仔细阅读和判断，把具有某些特征属性的一些零件归结为一类。生产流程分析法；

生产流程分析法PFA（ProductionFlowAnalysis）是以零件生产流程及生产设备明细表等技术文件，通过对零件生产流程的分析，可以把工艺过程相近的，即使用同一组机床进行加工的零件归结为一类。编码分类法：

按编码分类，首先需将待分类的诸零件进行编码，即将零件的有关设计、制造等方面的信息转译为代码。为此，需选用或制定零件分类编码系统。成组技术的应用

产品设计方面，制造工艺方面，生产组织管理方面 方法研究

方法研究的定义是：对现有的或拟议的工作（加工、制造、装配、操作）方法进行系统的记录和严格的考查，作为开发和应用更容易、更有效的工作方法以及降低成本的一种手段。方法研究的目的： １、改进工艺和程序

２、改进工厂、车间和工作场所的平面布置 ３、改进整个工厂和设备的设计 ４、经济的利用人力，减少不必的疲劳 ５、改进物料、机器和人力的利用，提高生产率 ６、改善实际工作环境，实现文明生产 ７、降低劳动强度 方法研究的特点 １、求新意识

２、方法研究的指导思想——挖掘企业内部潜力 ３、方法研究的着眼点——系统整体优化

工效学的定义为：研究人和机器、环境的相互作用及其合理结合，使设计的机器和环境系统适合人的生理、心理等特点，达到在生产中提高效率、安全、健康和舒适的目的。人因工程

人因就是要去改善那些人们所常使用的器物与其所处的周遭环境，其使人与人本身的能力(Capabilities)、本能极限(Limitations)和需求之间(Need)能有更好的配合。

人因工程的主要目的有：

一、提高效率，如提高产质、减少失误，增加信赖度等等。

二、增进人性价值(Human values)，如降低工作压力和疲劳度，增进安全，提升舒适感和满足感，以及改善生活品质等。

发展人因的主要目的就是要「以物就人」，而人因的本质简单地说就是要「如何使物就人」。德尔菲法

德尔菲法的基本特征：匿名性、多次反馈、小组的统计回答。德尔菲法本质上是一种反馈匿名函询法。其作法是，在对所要预测的问题征得专家的意见之后，进行整理、归纳、统计，再匿名反馈给各专家，再次征求意见，再集中，再反馈，直至得到稳定的意见。其过程可简单图示如下： 匿名征求专家意见——归纳、统计——匿名反馈——归纳、统计„„，若干轮后，停止。总之，它是一种利用函询形式的集体匿名思想交流过程。价值工程

价值的定义为V——价值（Value Idex）；F——功能评价值（Function Worthy）；C——总成本（Total Cost）。价值工程包括三个基本要素，即价值、功能和成本。价值工程的技术方法：

1.对象选择的方法

（1）ABC分析法，亦称成本比重分析法或巴雷特（Pareto）分析法，此种方法亦可用于对库存零件的分类控制。在利用ABC分析法进行对象选择时，将零件按其成本大小进行排队，优先选择成本大的少数零件作为价值分析的对象。

（2）百分比法 这是一种按某项费用或某种资源，在不同产品和作业中或某一产品或作业的不同组成部分中，所占的比重大小来选择对象的方法。其次，与各产品的产值比重进行比较。

（3）产品寿命周期法 产品从试制到被淘汰的整个过程称为产品的寿命周期。一般经过四个阶段：投产期，发展期，成熟期和衰退期。

2.功能评价的方法

1）确定一个产品（或部件）的全部零件的现实成本。2）把零件成本核算成功能成本。

3）确定功能的必要成本（最低成本，也称目标成本）。

4）计算各功能的价值。计算公式仍采用 V—F／C，但这里的 V 以价值系数表示之，F是以实现这一功能的必要成本来计量，C表示实现这一功能的现实成本，即 “价值系数=实现功能的必要成本/实现功能的现实成本”

计算出的功能价值（即价值系数）一般都小于1，即现实成本高于必要成本。现实成本和必要成本之差（C－F）就是改善的幅度，也称期望值。

5）按价值系数从小到大的顺序排队，确定价值工程对象、重点、顺序和目标。3.方案创造的方法

（1）畅谈会法 头脑风暴法。4.方案评价的选择的方法（l）优缺点列举法

（2）定量评价法该方法：直接打分法，加权打分法。价值工程的工作程序

1.选择价值工程对象2.收集情报3.功能分析4.创造新方案 5.分析与评价方案 6.验证和定案7.检查实施情况，评价活动成果

丰田生产系统

丰田生产系统实际上由准时制生产和自动故障检报两大支柱组成，再辅之以全面质量管理发展而成。丰田生产方式在组织管理上具有两个明显的特点：

1）它是最大限度地将任务和责任分摊到生产线上产生附加价值的工人身上。

2）它具有及时发现每道工序或每件产品任何故障的机制，并能迅速发现问题的根源，使其不再重复。核心竞争力

核心竞争力是企业竞争力中那些最基本的能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力，是将技能资产和运作机制有机融合的企业自组织能力，是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。核心竞争力的特征

(1)核心竞争力为企业提供了一个进入多种产品市场的潜在途径(延展性)。(2)核心竞争力能为顾客带来较大的最终用户价值(有用性)。(3)核心竞争力应不易被竞争对手模仿(独特性)。

(4)叠加性。即两项或多项核心能力一经叠加，可能会派生出一种新的核心能力。核心竞争力的不断演化 1 单件生产方式(workshop)2 大量生产方式(mass Production)3 精益生产方式(lean production)4 全球智能化生产方式 先进制造技术中的物流支撑 物流是制品从生产线的终点到达消费者的有效移动以及从原材料的供应者到生产线起点的移动这样一种广泛范围的活动，是在制造业和商业中使用的语言，这一活动包括货物输送，保管，装卸搬运，包装，库存管理，工厂或仓库布局，订货处理，市场预测以及对顾客的服务，信息活动。物流活动的基本功能有输送，保管，装卸包装及情报等5项活动。适应于先进制造技术的物流模式： 信息传递（库存物资，在制品数量，品种在线实时统计，ERP软件，供应链间联网，电子数据交换）2 物资运输（自动化仓库，AGV自动化运输小车，计量包装容器标准化，运输路径优化，运输基础设施建设，工业物资配送中心，专业运输公司）从业人员制度（严格可行的计划管理制度，精确的统计数据）制造生产模式的演变与敏捷制造

敏捷制造的6个领域(集成产品与过程开发/并行过程、人的问题、虚拟企业、信息与控制、过程与设备、法律障碍)分形企业的理论与实践

分形企业(fractalenterprise)是借用分形几何中的自相似性概念描述的一种新的生产方式。

分形企业的自相似性包括：①企业组织结构的自相似，即以过程为中心建立企业的组织；②目标自相似，即单元的目标与企业的目标一致。分形企业的优化目标是：时间、柔性、质量、成本、生态和社会性。组织结构的自相似性强调自主，目标的自相似性强调自律。分形企业通过自律和自主的统一，提高企业的效率和柔性的统一。分形企业在自相似的基础上具有自组织性的特点，表现为：①自监控：产品质量、总数、效率和性能等方面的自监控；②自调控：企业能力利用、资源配置分配和评价的自调控；③自确定：工作时间、生产方式等的自确定；④自治性：生产安排和控制的自主自治；⑤不是各人行为的协调和控制，而是分形的面向结果的评价。在分形企业中，各个子系统在企业的总体目标下，自主寻求局部最优解，相互通过消息进行磋商和协调，得到企业的满意解。

分形企业的实践

文化层-在文化层，从企业的价值和思考模式考察企业。企业文化的变化是一个长期的渐进的过程。在分形企业中，将采取一种新的模式，如自组织模式。

战略层-在战略层，从企业的市场、产品、知识、组织、用户和业务流程多方面考察企业。

社会信息层-在社会信息层，从企业中的人的相互关系和作用考察企业。其方法来自社会学和心理学。在分形企业中，企业职工将是如图4所示的复杂人。在分形企业中，把职工看作是共同决策者、共同管理者、共同设计者等。最终目标是发挥人的创造性。高的创造性意味着职工自己对工作系统进行优化，对各种变化作出适应性反应。在经济－资金层，从创造价值的角度考察企业。

分形企业的组织形式有利于资金、成本等的管理。信息层-在信息层，从企业的信息流考察企业。在分形企业中，采用分布式结构和高度自治的单元，对企业信息系统的要求也就大大提高。如：任意信息点间的信息交流；大范围的进行问题讨论；各种不同应用软件的集成以迅速解决问题。

分形企业利用分形几何理论，对复杂的制造系统采用自相似原理进行分析和重组。从而使制造系统得到简化和优化，使制造系统具有自组织的结构和功能，使制造系统具有很大的灵活性和很高的效率。现代工业工程与新产品开发

工业工程(Industrial Engineering)动态联盟的新产品开发组织模式

敏捷制造是通过虚拟公司，又称为动态联盟实现的。虚拟公司是一种两家以上的独立机构为了抓住迅速变化的市场机遇，各个成员在充分信任和合作的基础上联结起来的虚拟结构的公司，联盟成员发挥各自的核心专长，以求获得共同的收益。一旦完成既定的任务，该公司可自行解散。通过虚拟公司的运作，可以迅速有效地集成必要的资源，对市场变化灵活快速地进行反应。通过向外寻求合作伙伴，企业可以把精力集中于自身关键技术的研究，关注自身优势的核心技术。

精益生产的基本原理就是：不断改进﹑消除对资源的浪费﹑协同工作和沟通。精益生产方式的设计技术也体现这一思想。

并行工程是集成﹑并行地设计产品及其相关的各种过程（包括制造过程和支持过程）的系统方法。现代信息技术的支持 “改善”是一种经营理念

改善（KAIZEN）的定义：一种企业经营理念。用以持续不断地改进工作方法与人员的效率等。

相对于一触即发式的创新思想而言，改善思想所带来的效果许多看来是微不足道的小效果。但改善的步伐虽然是一小步一小步、阶梯式的，随着时间的推移，它会带来戏剧性的重大成果。改善思想要求每一位管理人员及作业人员，要以相对较少的费用来改进工作方法。而这种运用常识的方法及低成本的改善手法，即能确保阶梯式的持续进步。长期而言，所积累的大成果足以获得回报。“改善”也是一种低风险的方式，因为在改善的过程中，如果发觉有不妥当之处，管理人员随时都可回复到原来的工作方法，而不需耗费大成本。

改善是一种开放式的管理，追求比现状更好：成本更低、效率更高、质量更好、交货期更短，至于如何达到的方法没有规定，需要每个人贡献出自己的智慧 TPM（全面生产管理）推行TPM可期待的效果

1、有形效果●

提高设备综合效率●

提高劳动生产性●

减少市场投诉●

降低各种损耗●

缩短生产周期●

提高间接部门效率

2、无形效果●

企业体质的革新●

全员意识的革新●

充满活力的企业●

有成就感、满足感、能实现自我的企业●

有信心、能让客户信赖的企业

TPM的定义（TPM = Total Productive Management）★追求生产系统效率（综合的效率）的极限为目标

★从意识改变到使用各种有效的手段，构筑能未然防止所有灾害、不良、浪费的体系（最终达成：「0」灾害、「0」不良、「0」浪费的体系）

★从生产部门开始、到开发、营业、管理等所有部门 ★从最高领导到第一线作业者全员参与

将装备出现故障以后采取应急措施的事后处置方法称为“事后保全（Breakdown Maintenance，BM）”，将装备在出现故障以前就采取对策的事先处置方法称为“预防保全（Preventive Maintenance，PM）”,将为延长装备寿命的改善活动称为“改良保全（Corrective Maintenance，CM）”，把为了制造不出故障不出不良的装备的活动叫做“保全预防（Maintenance Prevention，MP）”，最后将以上BM、PM、CM、MP四种活动结合起来称之为“生产保全（Productive Maintenance，PM）TPM的9大活动 第一,TPM基石-5S活动

5S是整理、整顿、清扫、清洁、素养的简称。5S活动是一项基本活动，是现场一切活动的基础，是推行TPM 阶段活动前的必须的准备工作和前提，是TPM其它各支柱活动的基石。第二,培训支柱-“始于教育、终于教育”的教育训练

教育活动放在TPM活动各支柱的首位，主要想突出教育在TPM活动中的地位，什么都知道的人不会留在企业里。对于企业来讲，推进TPM或任何新生事物都没有经验，必须通过教育和摸索获得，而且TPM没有教育和训练作为基础，TPM肯定推进不下去。可以这么认为，教育训练和5S活动是并列的基础支柱。第三,生产支柱-制造部门的自主管理活动

TPM活动的最大成功在于能发动全员参与，如果占据企业总人数约80%的制造部门员工能在现场进行彻底的自主管理和改善的话，必然可以提高自主积极性创造性，减少管理层级和管理人员，特别是普通员工通过这样的活动可以参与企业管理，而且能够提高自身的实力。所以自主管理活动是TPM的中流砥柱。第四, 效率支柱-全部门主题改善活动和项目活动

全员参与的自主管理活动主要是要消灭影响企业的微缺陷，以及不合理现象，起到防微杜渐的作用，但对于个别突出的问题，就不得不采用传统的手段，开展课题活动。在TPM小组活动里按主题活动的方式进行，需要跨部门的可以组成项目小组进行活动。

第五, 设备支柱-设备部门的专业保全活动 所有的产品几乎都是从设备上流出来的，现代企业生产更加离不开设备。做好设备的管理是提高生产效率的根本途径，提高人员的技能和素质也是为了更好的操作和控制设备，因此设备管理是非常重要的，是企业必须面对的核心课题之一。将设备管理的职能进行细分是必要的，设备的传统日常管理内容移交给生产部门推进设备的自主管理，而专门的设备维修部门则投入精力进行预防保全和计划保全，并通过诊断技术来提高对设备状态的预知力，这就是专业保全活动。

第六, 事务支柱-管理间接部门的事务革新活动

TPM是全员参与的持久的集体活动，没有管理间接部门的支持，活动是不能持续下去的。其他部门的强力支援和支持是提高制造部门TPM活动成果的可靠保障，而且事务部门通过革新活动，不但提高业务的效率，提升服务意识，而且可以培养管理和领导的艺术，培养经营头脑和全局思想的经营管理人才。第七, 技术支柱-开发技术部门的情报管理活动

没有缺点的产品和设备的设计是研究开发、技术部门的天职，能实现的唯一可能就是掌握产品设计和设备设计必要的情报，要获取必要的情报就离不开生产现场和保全及品质部门的支持，因此这种活动就是MP情报管理活动，设备安装到交付正常运行前的初期流动管理活动也属于此活动的范畴。第八, 安全支柱-安全部门的安全管理活动

安全是万事之本，任何活动的前提都是首先要确保安全。安全活动定在第7大支柱，并不是安全第七重要，事实上安全活动从5S活动开始就始终贯穿其中，任何活动如果安全出现问题，一切等于0。第九, 品质支柱-品质部门的品质保全活动

传统品质活动的重点总是放在结果上，不能保证优良的品质，更生产不出没有缺陷的产品.这种事后管理活动与抓住源头的事前管理的品质活动是不同的。品质保全活动放在最后一个支柱来叙述，是因为提高品质是生产根本目的，相对来说也是最难的一项工程。

柔性制造

多种方式进行柔性制造

细胞生产方式：与传统的大批量生产方式比较，细胞生产方式有两个特点：一个是规模小（生产线短，操作人员少），另一个是标准化之后的小生产细胞可以简单复制。由于这两个特点，细胞生产方式能够实现：（１）简单应对产量的变化，通过复制一个或一个以上的细胞就能够满足细胞生产能力整数倍的生产需求；（２）减少场地占用，细胞是可以进行简单复制的（细胞生产线可以在一天内搭建完成），因此不需要的时候，可以简单拆除，节省场地；（３）每一个细胞的作业人数少，降低了平衡工位间作业时间的难度，工位间作业时间差异小，生产效率高；（４）通过合理组合员工，即由能力相当的员工组合成细胞，可以充分发挥员工最高的作业能力水平。如果能够根据每一个细胞的产能给予员工相应的奖励，还有利于促成细胞间的良性竞争。

一人生产方式：我们看到过这样的情形，某种产品的装配时间总共不足１０分钟，但是它还是被安排在一条数十米长的流水线上，而装配工作则由线上的数个人来完成，每个人的作业时间不过１０到２０秒。针对这样的一些作业时间相对较短的产品，如果我们能够打破常规（流水线生产），改由每一个员工单独完成整个产品装配任务的话，我们将可以获得意想不到的效果。

一个流生产方式：一个流生产方式是这样实现的：取消机器间的台车，并通过合理的工序安排和机器间滑机板的设置让产品在机器间单个流动起来。它的好处是：（１）极大地减少了中间产品库存，减少资金和场地的占用；（２）消除机器间的无谓搬运，减少对搬运工具的依赖；（３）当产品发生品质问题时，可以及时将信息反馈到前部，避免造成大量中间产品的报废。一个流生产方式不仅适用于机械加工，也适用于产品装配的过程。企业的八大综合经营品质 1）经营方针和企业领导的作用 2）顾客和市场的理解和对应

3）经营战略、经营计划的制定和展开 4）人才培养和员工满意 5）程序管理和持续改善 6）信息的共享和有效利用 7）企业活动的成果 8）顾客满意

现场管理的金科玉律 第一步：先去现场

现场是所有信息的来源。当你看到资料时，要怀疑它！当你看到测量数据时，要怀疑它！第二步：检查现物

改善是从问题认定开始。一旦认识清楚了，那就已经成功了一半。督导人员的工作之一，应当是要经常保持注视行动的现场，而且依据现场和现物的原则来认定问题。第三步：采取暂行处置措施 第四步：发掘真正原因并将之排除。第五步：标准化以防止再发

可视管理 可视管理一：找出问题 可视管理二：接触事实

可视管理三：管理人员必须管理5个M：人员(MANPOWER)机器(MACHINES)材料(MATERIALS)方法(METHODS)测量(MEASUREMENTS)。

可视管理四：5S 整理,整顿,清扫,清洁,教养.可视管理五：公布标准 可视管理六：设定目标

M u d a 任何没有附加价值的作业，在日本称为Muda。现场所发现的 M u d a，分为下列7类： 1.制造过多的Muda。

此种形式的 M u d a，是由于提早生产造成的，尤其是对昂贵的机器，为了有效地运用而生产超过需要的数量。2.存货的Muda。

成品、半成品、零件及物料的存货，是不会产生任何附加价值的，反而增加了营运的成本；因为占用了空间，需要额外的机器及设施。

3.不良重修的Muda。

不合格品干扰了生产活动，也耗费昂贵的重修费用。

4.动作的Muda。

任何人体的动作，若是没有直接产生附加价值，就是没有生产力。5.加工的Muda。

机器加工作行程过长或过份加工、冲床没有生产力的冲击时，以及去毛边的动作，都是加工 M u d a。在许多实例中，加工 M u d a也是由于流程无法同步所造成的。作业员经常把工作分得太精细，超越了需要的程度，这也是加工Muda的另一个例子。6.等待的Muda。7.搬运的Muda 为消除这样的搬运 M u d a，任何与主生产线分离的所谓离岛作业，应尽其可能并入主生产线内。

M u d a、无稳、无理，有时经常一起使用，在日本并称之为“三无”。

无稳(不规律化)不论何时，作业员工作的顺利性被中断了，或是零件、机器或生产流程的流畅性被中断了，就表示出现了无稳。无理(劳累的工作)无理意指作业员、机器以及工作的流程，处在一种费力气的状态下。

工业工程的基本职能 1.规划2.设计3.评价4.创新 丰田生产方式

用自己的手来写标准作业 协同作业就是一切 “创造流水线”是基础条件

丰田生产方式的两根支柱（1）非常准时（JUST 个人技术和集体行动相结合 目的是降低成本 均匀化生产 彻底分析浪费问题 现场主义 运用权限监督 传票卡

企业也有自律神经 重视长年使用的设备 以一当十 丰田式的指令系统

TIME）（2）自働化

IN 六大管理方法

“抽屉式”管理，现代管理也称之为“职务分析”。“危机式”管理，“末日管理”

“一分钟”管理，具体内容为:一分钟目标、一分钟赞美及一分钟惩罚。“破格式”管理，通过对人事的管理达到变革创新的目的。

“合拢式”管理，管理强调个人和整体的配合，创造整体和个体的高度和谐。“走动式”管理，它主要是指企业主管体察民意、了解实情与下属打成一片，共创业绩

80/20原理

重要启示便是：避免将时间花在琐碎的多数问题上，因为就算你花了80%的时间，你也只能取得20%的成效：你应该将时间花于重要的少数问题上，因为掌握了这些重要的少数问题，你只花20%的时间，即可取得80%的成效。

一位工业工程师的养成训练，大致可分为四部分说明：

(1)科技与数理基础：包括物理、化学、数学、统计、电子计算器程序设计等。

(2)一般工程训练：包括工程力学、图学、制造工程、工程材料、电工原理、化工概论等。

(3)工业工程专业训练：包括动作与时间研究、工厂布置、工程经济、作业研究、生产管制、品质管制等。(4)管理科学训练：包括工业组织与管理、会计与成本分析、工业心理学、行为科学等。

管理工作中的“七种浪费”

等待的浪费；协调不利的浪费；闲置的浪费；无序的浪费；失职的浪费；低效的浪费；管理成本的浪费 现场管理工具 1,5S管理

整理（SEIRI）、整顿（SEITON）、清扫（SEISO）、清洁（SETKETSU）、素养（SHITSUKE）2,标准化

创新改善与标准化是企业提升管理水平的2大轮子。标准化有以下四大目的：技术储备、提高效率、防止再发、教育训练。3,目视管理三要点： ①

无论是谁都能判明是好是坏（异常）②

能迅速判断，精度高 ③

断结果不会因人而异 目视管理可以分为3个水准：

①

初级水准：有表示，能明白现在的状态 ②

中级水准：谁都能判断良否

③

高级水准：管理方法（异常处置等）都列明 4,管理看板

目标分解展示板,设备计划保全日历,区域分担图,安全无灾害板,班组管理现况板,定期更换板,QC工具,TPM诊断现况板.5,全面生产管理TPM

工业工程与服务业流程改善

一、动作分析

1、停滞

2、无效动作

3、次序不合理

4、不均衡（如：太忙碌、太清闲等）

5、浪费

二、工程分析

制品分析、作业者工程分析、联合工程分析、事务工程分析

三、事务工程分析

1、信息传递的快速化、准确化。

2、去除多余的表单文件，减少无效的事务工作。

三、时间分析

针对时间及产出做定量的分析，找出时间利用不合理的地方，从而进行改善的方法。

生产线平衡的定义

节拍（Cycle

time）是指连续完成相同的两个产品（或两次服务，或两批产品）之间的间隔时间。换句话说，即指完成一个产品所需的平均时间。瓶颈：一个流程中生产节拍最慢的环节。空闲时间：指工作时间内没有执行有效工作任务的那段时间，可以指设备或人的时间。

“生产线工艺平衡”即是对生产的全部工序进行平均化，调整各作业负荷，以使各作业时间尽可能相近。生产线工艺平衡的改善原则方法

1、首先应考虑对瓶颈工序进行作业改善，作业改善的方法，可参照程序分析的改善方法及动作分析、工装自动化等IE方法与手段；

2、将瓶颈工序的作业内容分担给其它工序；

3、增加各作业员，只要平衡率提高了，人均产量就等于提高了，单位产品成本也随之下降；

4、合并相关工序，重新排布生产工序，相对来讲在作业内容较多的情况下容易拉平衡；

6、分解作业时间较短的工序，把该工序安排到其它工序当中去。

ABC理论与实施

ABC是Activity-Based Costing的英文缩写，即我们通常所说的作业成本法。成本动因:是指导致成本发生的任何因素，亦即成本的诱致因素。成本动因可分为资源动因和作业动因.至少有六个决策要在ABC系统实施前做出，即：

1.系统是和现存系统集成还是成为一个独立系统？

2.在实施前是否应有正式设计？

3.最终系统的所有权应归谁？

4.系统应该有多精确？

5.系统应该报出历史的还是未来的成本？

6.初步设计应该复杂还是简单？

标杆管理的五阶段流程模型： １、决定向标杆学习什么 ２、组成标杆学习团队 ３、选定标杆学习伙伴 ４、搜集及分析资讯 ５、采取改革行动

“牛鞭效应”产生的主要原因是由于需求被人为的放大了。

MRPII/ERP没有有效办法解决这个问题，但JIT的实施能够有效地降低“牛鞭效应”的影响。当然长期计划还是必要的，而JIT计划功能不强。从几方面来说：

1．需求是波动的，JIT只能在现有产能中有限度的自我调节。

2．每项生产资源的获得都有一个前置时间，而且这个时间会随时变化的。

3．生产计划如年计划，月计划，周计划等对企业的指导作用也是企业资源安排所必须的。

项目管理九大知识体系: 范围管理：项目为何总是做不完？范围管理要界定 风险管理：项目风险引发的问题、成因及防范法宝 沟通管理：做好项目沟通计划“灵犀”才能“点通” 质量管理：如何做好软件工程质量管理？ 时间管理：磨刀不误砍柴功如何避免工期拖延? 成本管理：开源？节流？项目成本管理如何进行 人力资源管理：项目管理中“人”占什么位置 采购管理：增加利润的另一种方法：向采购要利润 整合管理：项目管理中的协调该怎么做？

风险管理

“隐形杀手”来自何方：

1、技术、性能、质量风险

2、项目管理风险

3、组织风险

4、项目外部风险 防范“杀手”四大法宝：

1、风险识别

2、风险分析（1）风险影响：它是指一旦风险发生可能对项目造成的影响大小。如果损失的大小不容易直接估计，可以将损失分解为更小部分再评估它们。风险影响可用相对数值表示，建议将损失大小折算成对计划影响的时间表示。（2）风险概率：它是风险发生可能性的百分比表示，是一种主观判断。（3）风险值：它是评估风险的重要参数。“风险值”=“风险概率”ד风险影响”。如：某一风险概率是25%，一旦发生会导致项目计划延长4周，因而，风险值=25%×4周=1周。

3、风险应对

4、风险监控。最有效的风险监控工具之一就是“前10个风险列表”，它是一种简便易行的风险监控活动，是按“风险值”大小将项目的前10个风险作为控制对象，密切监控项目的前10个风险。每次风险检查后，形成新的“前10个风险列表”

沟通管理

在一个比较完整的沟通管理体系中，应该包含以下几方面的内容：沟通计划编制、信息分发、绩效报告和管理收尾。

语言、文字还是“形象”等沟通方式的选择。提倡积极沟通。保持畅通的沟通渠道。

质量管理

质量管理总是围绕着质量保证(QualityAssurance)过程和质量控制(QualityControl)过程两方面。软件质量保证（SoftwareQualityAssurance，以下简称SQA）

时间管理

1、项目活动定义，将项目工作分解为更小、更易管理的工作包也叫活动或任务，这些小的活动应该是能够保障完成交付产品的可实施的详细任务。

2、活动排序，在产品描述、活动清单的基础上，要找出项目活动之间的依赖关系和特殊领域的依赖关系、工作顺序。

3、活动工期估算，项目工期估算是根据项目范围、资源状况计划列出项目活动所需要的工期。

4、安排进度表，项目的进度计划意味着明确定义项目活动的开始和结束日期，这是一个反复确认的过程。关键路径法（CPM）。

5、进度控制，进度控制主要是监督进度的执行状况，及时发现和纠正偏差、错误。

人力资源管理

1、角色和职责分配。

2、人员配备管理计划。

3、组织机构图。团队建设活动 绩效考核与激励

集中安排

培训

采购管理 制定采购计划：

1、制造、采购分析

2、合同类型的选择

3、采购计划编制

采购过程管理：

1、询价（Solicitation）

2、供方选择（SourceSelection）

3、合同管理 采购成本分析：

1、招标成本

2、建设成本

3、所有权损耗成本

成本管理

项目成本或投资估算，项目的现金流分析，项目的不确定性分析，项目挣值管理：挣值管理（EarnedValueManagement，EMV）是综合了项目范围、进度计划和资源，测量项目绩效的一种方法。它比较计划工作量、实际挣得多少与实际花费成本，以决定成本和进度绩效是否符合原定计划。

如何把握信息化项目管理

信息化项目的关键要素只有三个，即时间、成本、质量。

其中资源的最终体现是成本，目标的最终体现是绩效。因此，一个信息化项目最核心的制约因素就是这三要素：时间要素、成本要素、绩效要素。而绩效的评价和控制往往量化到质量上，即质量要素。项目管理中有五个方面的角色在发挥影响和作用。

一是用户方的业务人员。二是用户方的决策人员。三是开发方的技术人员。四是开发方的项目管理人员。五是项目的监管者。

SWOT分析法

SWOT分析是一种对企业的优势、劣势、机会和威胁的分析，在分析时，应把所有的内部因素(包括公司的优势和劣势)都集中在一起，然后用外部的力量来对这些因素进行评估。

把识别出的所有优势分成两组，分的时候应以下面的原则为基础：看看它们是与行业中潜在的机会有关，还是与潜在的威胁有关。

机会与威胁分析,环境发展趋势分为两大类：一类表示环境威胁，另一类表示环境机会。

现场管理包括：现场的物料管理、计划管理、设备管理、工具管理、人员管理、排产管理、5S管理等等。问： 什么是现场管理的 “ 三即三现 ” 法 ? 现场作业时一旦发现有问题，应 “ 即刻 ” 前往 “ 现场 ”，“ 即席 ”（当场）观察 “ 现实 ” 并 “ 即刻 ” 处理 “ 现场 ”，从而切中问题要点并产生解决问题的决策 问： 现场管理指示应明确哪些内容 ?（5w1 法）· 何人（WHO）· 何时（WHEN）· 何事（WHAT）· 何地（WHERE）· 何故（WHY）· 如何（HOW）问： 什么是作业现场的目视管理 ? 对作业现场的进度状况、物料或半成品的库存量、品质不良状况、设备故障、停机原因等，以视觉化的工具，进行预防管理。使任何人都有了解好与坏的状态，即使新进人员也能很快缩小作业上的品质差异。问： 现场管理的 “A、B、C” 法？ · 把现场所看到的东西或感想用笔记下来。

· 把与自己的看法或要求不合的部分分为 A、B、C 三级，并决定 A 是明天要改善的，B 是一周后要改善的，C 是一个月后要改善的。· 与相关负责人进行沟通。

· 每次回到现场时，检查进行状况，直到满意为止。问 ： NODEEM 现场管理循环？ ·Neatness-整洁 ·Order-秩序 ·Decoration-美观 ·Efficiency-效率 ·Expenses-成果 ·Morale-士气 问： 什么是现场管理 7P 作业完善循环？

7P 作业完善循环是指通过审视作业标准对作业目标点的偏差，来发现和补缀现场管理盲点和管理真空的一套完善的作业方法。

问： 什么是现场管理的雷区控制法？

雷区控制法是指现场管理者在充分认识管理现场的管理理念和作业方法中不可逾越的区域；进行合理回避或排除的一种作业方法。

问： 你的现场管理实行了 TPM 全面生产管理了吗？ · 以追求生产系统效率（综合的效率）的极限为目标。

· 从意识改变到使用各种有效的手段，构筑能防止所有灾害、不良、浪费的体系。· 从生产部门开始，到开发、营业、管理等所有部门。· 从最高领导到第一线作业者全员参与。问： 现场管理的 One-Best 运动？ · 一处保管。

· 一日处理（今日事，今日毕）。· 一个资料夹（资料夹一册化）。· 一小时会议。

· 一张纸（报告书一张篇幅表达完全）。· 一分钟电话。

· 一张原稿（不必复印，只保管原稿）。一件工具（不用工具，或简化成一件）。问： 什么是现场管理中的 “ 重点训示 ”?

培训内容的重点，做成图表形式，以条文形式或图解方式，使培训人员一目了然，易于学习和接受。问： 什么是现场咨询的寻踪管理 ? 现场咨询的寻踪管理主要指资讯的共有化、业务的标准化、原则化、简单化等，借此提供迅速而正确的资讯给生产现场，并有效解决问题。

问： 现场管理中何时使用 “ 红牌 ”? · 整理不合格； · 需继续改善的对象； · 需继续清理的对象； · 物品用途不明；

· 物品劣化、变质、不良； · 脏污、不清洁的物品； · 未处理好的事件或问题。问． 现场生产管理微缺陷的预知与判定 ? · 用眼睛看：有没有摇晃、偏摆的情况； · 用鼻子闻：有没有怪味道； · 用耳朵听：有没有怪声音；

· 用手摸：设备本体各部分有无异常的发热状况或异常振动等现象。问． 车间现场管理几种常用方法？

· 蟑螂搜寻法：在一些不起眼的地方，可能会出现一些东西隐蔽地堆放着。· 向上巡视法：或许这时你会看到天花板上用胶带贴的电线！· 向下巡视法：设备上、管道上可能搁着无人过问的抹布。· 寻找舍不得的废弃物品法。· 下班后巡视法。

问． 怎样进行人员识别的现场管理？

· 不同的佩戴： A.袖章、臂章、肩章，有资格认定的人员必须佩戴《认定章》； B.工卡颜色 人事编号，姓名后应加注职务和资格。

· 用不同的着装： A.熟练工与非熟练工着装不同； B.什么职务穿什么样的服装。· 组织成员的相片化：将组织结构图画出，在相对应位置上，粘贴本人相片，公布于看板上。问． 什么是现场控制点管理？

生产中有些作业点，可推动或制约整个作业流程的效率或质量，这就是关键作业点。控制它，就可能控制全线。管理行为也存在着这样的关键点，抓住它，对之实施全方位有效的控制就是控制点作业现场管理法。问． 现场的安全管理？

现场安全管理主要是利用颜色刺激人的视觉，来达到警示及作为行为的判断标准，以起到危险预知的目的。问．何时需要改善布局

· 现状布局已阻滞生产效率的进一步提高时 , 需要改善布局。

· 生产技术变更时，亦要进行相应的布局设置，以发挥更大的效益 , 需要改善布局。· 设计（工艺）变更时，需要相应改善布局，以发挥效益。· 产量增加时 需要改善布局。· 增加新机种时 需要改善布局。· 场地搬迁时 需要改善布局。· 人事安全受到危害时 需要改善布局。问． 现场管理如何处理污染与泄漏 ? · 明确污染源的对象； · 大扫除； · 调查污染发生源； · 决定污染最严重的重点部位； · 详细调查，为什么会有污染； · 对策案之检讨； · 制作实施计划和实施对策； · 实施处理。问． 如何进行饭堂、宿舍的现场管理？

· 饭堂工作人员必须着装整齐、必须穿白工衣、戴卫生帽、带毛巾。· 地面干净、无饭菜、杂物、异物、空间无异味。· 炊具光洁明亮，水池、锅台、打饭窗口台干净，无油污。· 死角无脏物、饭菜渣、垃圾、虫蝇等。· 炊具、碗筷摆放整齐，饭菜要有覆盖物。· 窗台上不允许挂有碗勺等饮用物品。· 桌凳干净、无油污。

· 宿舍走道内无垃圾、垃圾放于指定的垃圾桶且不得积满。· 宿舍墙壁、天花板无灰尘、蜘蛛网。· 宿舍走道、楼梯间无积水。

· 注意团队精神，企业形象，讲礼貌，讲文明。问． 会议室与会议制度的现场管理 ? · 每一次会议的主题应表现鲜明；

· 会议室宽敞、明亮、整洁、美观、桌椅摆放整齐；

· 桌椅摆放的方向或形式应能体现与会者的等级高低，分清主要入口与出口； · 尽可能隔音，音响设备保持随时使用都不出异常情况； · 要有会议记录，会议时间限定； · 上次会议决议执行情况检查；

· 新的议程或新的决议，执行措施与方法，检查措施与方法，下次会议召开时间拟定； · 会后应清理及时。

问． 图书室、资料室、档案室的现场管理 ? · 通风、采光符不符合规定，照明度符不符合需要；

· 码放架是否排放整齐，高矮度适不适合取放方便，有无陈旧危险之处；

· 码放的物品是否标识清晰，分门另类是否规范，是否定期清扫和作过适当的防腐防潮防霉防盗处理。· 借取及归还手续是否严格规范清晰； · 存放物品本身的档案是否建立完善；

· 防火措施是否符合要求，破损或陈旧程度如何。问． 财务室、控制室、机要室的现场管理 · 保密程度做得如何，有否违反规定；

· 室内设施保养程度如何，防水、防电、防盗、防霉、防火的工作和设备都准备得如何； · 室内是否卫生清洁，码放整齐，标准清晰明显，出入登记和领取发还登记都严格把关没有； · 有否违规堆放私人或违规的物品； · 警示标识是否醒目。

问． 实验室、检验室、化验室的现场管理 ? · 防止易燃易爆、化学腐蚀、有害气体泄出等危险事故发生的设施和措施有否完善； · 易燃易爆、腐蚀性、剧毒性等物品的存放和保管是否规范、合理、正确，有无事故的 · 隐患，有无这些物品危害性的的醒目的警告标识和隔离手段； · 对非专职工作人员进出的条件规定是否标识清楚和严格执行； · 室内是否符合专业作业要求，专职人员是否按要求进入和进行作业；

· 室内的作业工具，物品，设施是否摆放合理，符合安全要求，标识清晰，清洁卫生； · 是否符合企业的保密等级条例规定。问． 搬运方式的现场管理 ? · 机动性原则。即保持随时可搬动的状态。· 自动化原则。

· 避免等待和空搬的原则。· 缩短移动路途的原则。· 安全原则。

· 确定固定搬运人员和搬运频度。问． 特殊材料的现场管理 ? 对材料特殊性认识不清楚的话就有可能出现差错，这也正是现场管理盲点之一，若不特别留意，就无法生产出合格的产品；就会使设计人员的辛苦努力化成泡影；公司的商战大计也无法实现。问． 材料申领的管理 ? 将材料分类管理。如分开生产主料和生产副料两大部分。生产主料可按生产计划发给。紧急情况下，使用《紧急出库表》，由相应级别的管理人员确认后领取。副料则根据单价、用途、数量的不同，设置相应的审批管理人员。· 正确填写《材料申请表》，报上司承认。正常情况下的口头申领一概应以拒绝。

· 管理人员率先示范。“ 宽以待己，严以待人 ” 的做法。应严格得以控制。办理手续不仅仅是为了留下一个凭证，也是为了精确控制数量和避免浪费，使管理人员心中有数。问． 产品造成的企业环境恶劣怎样现场管理 ? · 严格按国家规定的粉尘、污水、有害的生产排泄物的排放标准进行选址，建厂规划与设计； · 尽可能大地扩大绿化面积；

· 严格按国家允许使用标准范围采购和建设安装生产设备； · 严格进行排污除尘设备的配套建设；