工厂运营改善方案

工厂运营改善方案（共7篇）

工厂运营改善方案 篇1

LD家纺有限公司 运营系统改善计划

报告人：AAA 日期：2016.09.16

LD公司运营系统改善计划

随着全球经济一体化的来临，企业运营平台日趋国际化，同时互联网和最新信息科学的广泛应用，使企业之间的竞争更加白热化，兼之国内外宏观经济环境的非预期震荡，企业生存环境堪称惨烈。物竞天择，自然法则，普天之下，概莫能外！LD公司亦在此列。鉴于公司的快速发展及市场全球化经济环境下，公司面临的不确定性日益增多，为提升公司的核心竞争力，使公司能引领区域品牌优势与风范，始终处在家纺行业的有效阵营甚至前沿阵营，本人特根据LD公司目前的现状，提出以下分析及改善方案，谨供公司高层参考。

一、改善思路

改善思路：所有的改善都是基于现有各功能模块业务流程的诊断和改善，不可能超越现实而平地再起炉灶，否则只能是空中楼阁，无源之水。对公司业务流程的关注与考量永远是公司改善的基点与核心。

改善原动力：持续改善，精益管理，与时俱进。市场外部压力链层层传递，企业必须具备快速强悍的应变速度，方能立于不败甚至更大更强。

改善支持框架: 1.建立以信息化（ERP）为基础的业务订单供应链管理系统；

2.建立以预防为主的产品质量管理系统；

3.建立开拓创新的新产品研发设计系统；

4.建立以执行力结果为导向的绩效考核系统；

5.建立以成本为中心的内控管制系统；

改善终极目标：业务流程化、流程标准化、标准系统化、系统信息化。这是公司经营步入正轨管理成熟的重要标志，也是众多公司孜孜以求的目标。

二、司运营系统工作改善计划

立足现实，直面挑战，方能把握未来！

公司的运作主体必须包含研、产、供、销等分系统，具体涉及市场营销、研发技术、生管物控、采购、生产、品管、人力资源、后勤总务、财务、生产技术及设备工程等功能模块。运作过程包括策划及执行二部分，改善须从运作环节的短板开始加强，渐进式拓展至整个系统，提高公司整体运营效率。ISO体系明示，ISO八大原则和四大模块涉及公司所有部门，并且各部门的最终工作成果都要靠产品实现来得以最终体现，故本人现仅对公司产品供应链主功能模块的相关部门提出如下建议： 1）生管物控计划(PMC)模块：

PMC部门是一个公司的心脏，犹如集团军的司令参谋部，掌握着企业商务订单处理、生产及物料运作的总调度和命脉，统筹营运、物流、信息等动脉，直接涉及和影响生产部、采购、仓库、品质、研发设计、人力、财务成本核算等，其制度和流程决定着公司盈利成败。因此PMC部门和公司管理层必须充分理解：物料计划、请购、物料调度、物料控制（收、发、退、借、备料等）、生产计划与生产进度控制、从价值流切入剖析企业制造成本和缩短制造周期，提高物流过程循环效率（库存、资金周转率）及客户满意度，减低或消除物流过程中的非增值活动。而在LDS公司，PMC功能模块执行相对薄弱的，未能有效主导供应链全盘事宜。本人特根据JIT精益生产理论与LDS企业现状，制定了针对性的PMC六大组合拳，狠抓供应链管理流程的优化职责与执行时效，以期提升交期效率与物流控制。

1.1从市场部订单处理、PMC响应、物控生管计划、采购进度跟进、生产进度跟进、生产异常协调、入库出货等环节界定现有企业供应链主流程。

1.2以精益生产价值流VSM工具分析现有供应链主流程的各环节，是否有冗余或无效环节。如有，可运用流程优化BPI工具予以削减或剔除，确定优化流程。

1.3对照客户35天的交期要求，将优化后的流程时间予以对比。如有不符，可运用流程重组BPR工具予以整合和改善，再次优化、固化标准供应链流程。

(这是公司供应链管理系统相关各部门最基本的流程职责与考核指令, 更是公司各部门标准作业模式！)1.4 PMC加强总体计划的合理制订，强化平衡生产能力及异常协调处理能力。根据客户下单特点，在不影响顾客要求的前提下，对市场销售的月度下单方式进行协调规范，减少与销售沟通环节上的效率损失，降低瓶颈堵塞，使总体计划更趋合理。必要时，结合公司年度营销战略计划，具有前瞻战略性的制定合理的中长期产能提升计划。

1.5建立外部供应商的各种物料的常规采购周期数据表，对公司内部自身人力产能和设备产能进行有效IE分析，建立完善的产品IE数据机制。

1.6按照优化后的标准供应链流程时间，预留前臵时间，做好采购计划与一二级生产计划的编制与进度追踪。狠抓物料上线齐套率，提高备料准确率，锁定生产计划不变，配合生产计划做好良好的物料损耗控制与备料，降低物料损耗控制和停工待料工时。对生产进度中的异常及未达成项目，及时跟进并与相关部门协调，缩短生产周期提高竞争力。1.7PMC专人搜集每日生产订单欠料信息，定期召集相关部门召开生产订单欠料会议。结合一二级生产计划（生产部车间必须做出日生产计划，否则很难准确追踪物料！！），建议延伸3天提前追踪落实订单物料和前段生产达成率，狠抓物料上线齐套率和前段生产达成率，确保后段最终成品车间生产计划和出货计划的如期完成。

1.8PMC定期以{订单物料采购和生产进度跟踪表}记录每个订单延误的责任部门及延误时间，以量化数据体现各部门在供应链主流程的目标达成状况，以事实表明供应链效率低下的责任归属部门所在。定期对公司各部门业绩数据予以提报及考核。

1.9在对供应链各部门业绩准确量化考核的基础上，集中团队力量，攻坚消除供应链上的瓶颈部门或瓶颈环节，逐步性的实现优化改善。

1.10 PMC将生产物料的发放方式由领料制改为仓库备料发料制。提前3天备料，可及时有效发现订单物料的欠料状况，也可减少仓存数据不准确而造成的生产被动局面，为相关部门快速处理物料异常赢得宝贵时间。

1.11对采购周期较长的物料根据需求预测要设立安全库存管制，必要时通知供应商再备库存。对经常需求的常用物料，要综合考虑采购经济批量及采购周期、生产经济规模及生产周期，并预测市场订单状况确定采购限额执行。

1.12严格控制物料用量，避免超领超耗。如有超领超耗时，责成责任部门开单补料，并跟进责任部门的原因检讨与改善措施，落实责任损失的追究。

1.13利用ABC分类法对仓库物资进行管理，并定期对呆滞物料进行处理，防止库存物料越来越多。公司仓库物资积压较多，可在对呆滞、报废物料作专案处理后，理清账与实物差异；建立并健全防止呆滞物料产生的良好机制（加强商务订单批量与采购批量的联系，订单尾数产品的处理，技术变更与客户变更关联物料的处理，仓库与生产工序部门零部件的配套生产）； 2）采购管理模块：

自古有云：兵马未动，粮草先行。采购在任何一家公司的供应链管理中均处于绝对重要的地位。一个企业的问题，通常有20%--50%源于供应商，供应商等级愈差，则这一比例愈高。建立有效的供应商管理，可优化采购流程，提升采购快速响应能力，保证产品品质，降低成本，优势互补实现双赢，进而形成互利同盟的战略伙伴关系。建立合理的供应商管理体系势在必行。

2.1供应商认证阶段

供应商认证阶段主要程序

贸易风险评审

供应商现场质量系统评审

2.2 采购项目启动阶段

工作程序

环节1：物料认证（品质认证、环保认证、安规认证）

环节2：采购决策（品质、价格、交期、财务结算方式、配合度、公司实力、交易风险、物流速度与成本）

采购决策的有效工具：MBTF

采购重要的议价工具：OPEN BOM

环节3：采购合同商务协议(合同审批流程、框架协议)

2.3 供应商日常管理

对已有合格供应商进行相关资讯的建档、稽查、定期考核等工作，根据供

应商的年度供货业绩表现予以考核激励，以期供应商的的同步成长，增强公司的后续发展潜力；低价产品不等于最终的高性价比产品，低价差质过多特采或挑选使用的产品对公司内部士气和品质意识的形成打击甚大。

为最低限度规避企业经营风险，采购部对每种主类件厂商（或外协加工商）应保证开发2-3家，以确保物料交期与供应商资源竞争优选的掌控优势。

采购对供应商价格定期检讨，确保采购成本costdown，做到采购价格体系合理化。Costdown双方博弈斗志斗勇，处理得好也是一个双方共赢的过程。但是COSTDOWN的供应商名额选择和时机选择至关重要！否则，无法实现采购成本的降低反而会关系弄僵。同时，采购部门要密切关注主要原材料的价格趋势和产品相关经济热点，提供相应的预测信息供公司决策层参考。

对常用物料须提供合理的安全库存量，并适当要求供应商作部分库存，对采购周期较长的物料应做好前瞻性预测管理，避免断货。采购部对内则要加强同生产计划、储存物流、技术品质部门的沟通协调，防止采购物料影响生产订单完成。

3）4）5）市场商务模块：略 研发技术模块：略 品质管理模块：

品质部应建立成熟稳定的品质管理体系模型和产品品质管理模型，制定相关品质计划予以实施追踪与改进，确保公司品质目标之实现。

5.1协助公司高层建立具有挑战性的中长期品质目标和切实可行的短期目标，并将之对应分解为各部门的相应阶段性目标。督导各部门根据层级目标制定相应的部门改善达成计划。

5.2 品质部定期搜集统计各部门各环节的品质目标达成数据，定期组织月度会议做SPC统计说明，体现部门品质业绩与产品品质推移趋势。提炼企业TOP Three 问题，组织团队共同寻根究底，找出有效解决之道。对于企业痼疾，可运用DMAIC工具层层剖析，组织专案团队集中攻关。

5.3.积极主导合格供应商评审、资质认证与业绩考核，提升其产品品质保证能力。建立供应商质量管理协议，通过对供应商的自律与管控，提升产品品质；同时将供方物料品质风险有效转嫁。

5.4 建立成熟稳定的品质管理体系模型和产品品质管理模型，建立新产品开发先期策划和质量计划APQP的制定，新产品开发、新材料、的评审验证，可靠性信赖性试验验证，识别新产品的关键产品特性与关键工艺特性，建立符合客户要求与行规的产品品质控制计划，确保新产品导入NPI的良好转接。

5.5 对供应链全过程予以品质监控规划并施行，对产品进料、制程和出货检验严格把关，对各环节出现的品质问题制订相应纠正/预防措施并予以落实；

5.6 运用SPC数据寻找公司产品和工艺的品质隐患和风险，通过FMEA工具和DOE试验设计工具予以改善分析，并作出试验验证，直至改善有效。

5.7重视和完善客户投诉的处理。客户投诉能极大程度上反映我公司品质管理上的漏洞和盲点，对客诉的8D回复可穷根究底彻底改善。

5.8 不断通过品管圈及培训的活动落实，推进品质培训与品质改进工程，提升公司全员品质意识、提升品质管理体系，使公司品质持续不断改善，做到“事先预防规划，事中巡查控制，事后检验检讨”的绿色环保型品质管理模式，真正实现公司从产品品质到人性品质的完美提升。

5.9组建ISO文件控制中心，确保公司所有受控文件的规范使用，防止工艺技术文件（尤其是工程变更文件）的错误使用，收回旧版作废文件，避免批量性不合格的非预期产生。5.10积极配合客户验厂、第三方专业机构验厂或认证的准备和应对，针对每种不符合事项确定改善对策，并积极督导各部门落实执行。

5.11定期统计公司品质失败成本，按照品质失败成本的明细予以分析统计，针不符合项集中检讨努力改善，不断提升公司品质管理水准，直至达成客户满意和效益提升，有效降低公司失败品质成本。6）生产管理模块：

建立良好的生产管理系统，要细化生产制造企业生产现场诊断与评价、生产现 场环境管理、生产现场标准化管理、生产现场作业任务管理、生产现场物料管理、生产现场设备管理、生产现场质量管理、生产现场安全管理、生产现场成本控制、生产现场信息管理、生产现场9S管理、生产现场改善管理、生产现场员工管理共13大工作事项，并对生产现场各部门人员的岗位职责、能力素质要求进行规范说明，制定绩效考核管理制度和细则，可以帮助企业对生产现场进行精细化管理，具有很强的操作性。建立良好的生产管理系统，各级生产管理人员要能熟练运用IE技术及实践，善于观察思考，具有很强的现场改善能力； 注重人、机、料、法、环（4M1E）各因素的有利配合，有效进行产能规划分析，充分发掘公司现有系统的最大生产潜力；注重流程 瓶颈管理,合理调配工艺流程，严格督导供应链运作流程，确保生产整齐有序，降低损耗；借助JIT精益生产管理的推动方式，可充分利用公司现有资源（人、机、料、法、环）结合六大产出（效率、质量、成本、交期、士气、安全）来消除公司的七大浪费（1、等待浪费

2、搬运浪费

3、不良品的浪费

4、动作的浪费

5、加工浪费

6、库存浪费

7、生产过多浪费），降低公司成本，提高经营利润。JIT精益生产注重物料流动和后拉式推动，可极为有效地缩短生产停顿、保证供应链前后端生产物料流向的匹配性，大幅降低仓存及现场物料与5S环境。具体实施可从以下13个方面推行：

6.1 生产现场诊断与评价

1.1 生产现场诊断1.1.1 生产现场诊断指引1.1.2 生产现场诊断流程1.1.3 生

产现场诊断方案1.1.4 生产现场诊断报告

1.2 生产现场评价1.2.1 生产现场评价关键点1.2.2 生产现场评价流程1.2.3 生产现场评价方案

6.2 生产现场环境管理

略 6.3 生产现场标准化管理

3.1 标准化作业管理3.1.1 标准化作业管理流程3.1.2 标准化文件管理流程3.1.3 现场作业标准管理制度3.1.4 作业指导书标准化管理规范3.1.5 现场责任标识标准化方案 3.1.5生产计划目视看板管理

3.2 标准化作业考核3.2.1 标准化作业考核流程3.2.2 标准化作业考核制度3.2.3 标准化作业考核方案

6.4 生产现场作业任务管理

4.1 现场生产计划管理

4.1.1 车间生产计划编制流程4.1.2 班组生产计划编制流程4.1.3 生产计划变更作业流程4.1.4 车间生产调度管理流程4.1.5 车间生产计划编制制度4.1.6 生产调度管理工作制度4.1.7 生产现场派工实施方案

4.2 现场作业进度控制4.2.1 现场作业进度控制流程4.2.2 现场作业进度控制制度4.2.3 现场作业进度跟踪办法4.2.4 作业进度异常处理方案

4.3 现场作业交期控制4.3.1 生产交期管理控制制度4.3.2 生产交期缩短工作方案4.3.3 生产紧急插单处理方案 6.5 生产现场物料管理

5.1 现场物料领用管理5.1.1 现场物料领用流程5.1.2 现场物料领用制度5.1.3 超量领料控制规定5.1.4 物料调拨作业细则

5.2 现场物料存储管理5.2.1 现场物料存储规定5.2.2 现场物料盘点管理办法5.2.3 现场物料目视管理实施方案

5.3 现场物料搬运与防护管理5.3.1 现场物料搬运作业规定5.3.2 搬运动作改善方案5.3.3 现场物流环境设计方案5.3.4 现场物流工具使用规定

5.4 现场物料使用管理5.4.1 呆废料处理作业流程5.4.2 现场物料使用管理制度5.4.3 现场物料退库实施细则5.4.4 现场呆废料预防及处理办法 6.6 生产现场设备管理

略 6.7 生产现场质量管理

7.1 现场质量检验7.1.1 质量检验管理流程7.1.2 工序质量控制流程7.1.3 制程质量检验流程7.1.4 现场质量管理责任制度7.1.5 在制品质量检验细则7.1.6 制程质量异常处理办法 7.2 现场质量改善7.2.1 现场质量技术改善流程7.2.2 质量统计分析管理流程7.2.3 质量改善教育培训规定7.2.4 现场质量改善实施方案7.2.5 不合格现象纠正方案

7.3 现场不良品管理7.3.1 现场不良品管理流程7.3.2 现场不良品管制办法7.3.3 不良品退回实施方案7.3.4 不良品统计考核细则

7.4 质量保证六大工具7.4.1 质量定期检查实施方案7.4.2 质量顺次检查实施方案7.4.3 OS&D分析工作流程方案7.4.4 关键工序控制法运用方案 7.4.5 品质会议工作开展方案7.4.6 品质稽核工作开展方案 6.8 生产现场安全管理

略 6.9 生产现场成本控制

9.1 材料成本控制9.1.1 限额领料管理规定9.1.2 材料浪费控制方案9.1.3 原材料消耗控制方案9.1.4 辅助材料使用管控方案9.1.5 材料使用成本控制方案

9.2 质量成本控制9.2.1 质量成本管理流程9.2.2 质量成本分析方案9.2.3 质量成本控制方案 9.3 制造成本控制9.3.1 制造成本控制制度9.3.2 车间电费控制方案9.3.3 大修理费用控制方案9.3.4 车间维修费用控制方案9.3.5 直接人工成本控制方案

9.4 生产定额管理9.4.1 工时定额管理流程9.4.2 物料消耗定额管理流程9.4.3 生产定员定额管理办法9.4.4 材料消耗定额管理制度9.4.5 能源消耗定额管理制 6.10生产现场信息及异常管理

略 6.11生产现场5S管理

略 6.12 生产现场改善管理

12.1 现场改善流程12.1.1 现场改善推进流程12.1.2 标准时间制定流程12.1.3 作业分析与改善流程12.1.4 零切换操作实施流程12.1.5 人机配合分析与改善流程12.1.6 生产线平衡分析与改善流程12.1.7 Layout(布局)设计与改善流程12.1.8 生产流程分析与改善流程

12.2 现场改善方法12.2.1 目视管理推行活动方案12.2.2 现场看板管理推行方案12.2.3 标准工时观测实施方案12.2.4 生产现场SMED零切换实施方案12.2.5 现场动作分析改善方案12.2.6 防呆法改善运用实施方案

12.3 改善提案管理12.3.1 改善提案制度建立流程12.3.2 现场改善提案管理制 6.13生产现场员工管理

13.1 生产定员管理13.1.1 生产定员管理流程13.1.2 生产定员编制制度 13.2 车间班组岗位职责 13.3 车间班组员工日常管理13.3.1 现场交接班管理流程13.3.2 车间交接班管理制度13.3.3 班组员工士气提升办法13.3.4 生产班组员工考核办法13.3.5 班组长绩效考核方案

13.4 生产现场员工培训管理13.4.1 生产人员培训需求调查问卷13.4.2 生产车间年度培训计划书13.4.3 车间培训管理工作细则13.4.4 安全生产教育培训制度13.4.5 在岗培训(OJT)实施方案13.4.6 单点课程(OPL)培训实施

7）8）9）企业文化和人力资源模块：略 生产技术模块：略 仓储管理模块：

仓储管理是公司运作数据信息处理与管理中心，也是公司运营成本的主要体现部门。9.1鉴于公司产品及物料的少量多样化，可实现关联部门的数据共享，以减少物控计划过程中的重复查询工作。未来建议公司可先上类似管家婆之类的进销存物料管理软件（10000元左右），为日后上更高端的ERP软件打基础。

9.2仓储管理系统，重在进、销、存管理的及时性与准确性。仓管员必须及时点数入账，保证公司账、物、卡的一致性。这是仓管最基本也是最重要的职能！！否则，物料数据不准确，很难有效备料，从而造成供应链生产上线进度把控和成本管理监控的失效。9.3将生产物料的发放方式由领料制改为发料制。仓管按照PMC要求提前3天备料，可及时发现订单物料的欠料状况，也可减少仓存数据不准确而造成的被动局面。

9.4仓库应做合理的区域规划和鲜明的产品标识，提高物料处理速度。定期对物料的定期盘点，核算物料盘点盈亏率并积极配合公司上级主管部门的差异调查与分析。针对呆料和库存较久周转率较差的物料，定期提报PMC处理。

9.5积极执行先进先出的原则，必要时引进颜色标签管理。针对库存较久的物料（标签，胶纸等受仓储环境影响较大的物料）定期通知IQC复检.9.6对供方物料，严格按照采购订单数量要求点数，不允许多收造成呆料。对生产领料，严格按额定损耗控制退坏料。生产超领物料时必须开单，明确责任归属和成本统计。9.7采用ABC物料管理,重点物料重点关注提高其库存周转率，避免资金占用。

9.8针对工程变更或客户变更的物料，仓库在变更之初应及时提报提醒相关部门处理关联物料，并做好标识，避免呆料发生。10）财务管理模块：略

四、工作计划总结

以上计划之主旨为打造高效供应链管理系统，其余功能模块暂不涉及。对公司以上供应链相关功能模块的整合，具体实施步骤要从公司现实、现状出发。

首先着眼于公司各部门现有内部存在的问题解决及效率提高，提高各主管的工作责任心及工作技能； 其次从公司基础运作流程制度开始，夯实公司高效运作的平台（原始单据、原始报表、基础制度的规范化及执行落实，基层管理人员的培训提升）；

再从跨部门的问题解决及相应机制的设立，理顺流程，分清部门职责，避免权责真空模糊地带扯皮现象，加强公司体系运作管理的工具（企业文化等）；

后从公司各部门的沟通及协调渠道及力度着手，提高组织效率，应变能力及团队凝聚力。经过以上的提升，公司再从整体层面注重投资经营方向及运营策略抉择，培植属于公司特有的核心竞争力：领先一步的性价比产品，公司内外运营的快速反应，以及良好的客户服务。

以上系本人的管锥之见，挂一漏万之处难免，唯期能起到抛砖引玉作用，并盼能得到公司领导指正为谢！

报告人：AAA

2016.09.16

工厂运营改善方案 篇2

上海浦东商业股份有限公司 (以下简称浦东商业公司) 于08年3月28日挂牌成立, 是由上海浦东发展 (集团) 有限公司 (以下简称浦发集团) 、上海浦东新区供销合作总社 (以下简称新区供销社) 与上海浦东新区国有资产投资管理有限公司三家企业投资发起组建的一家上海市浦东新区国资与集资合作的商业股份制企业, 注册资本为1.5亿元, 各方股东所占股权比例分别为31%、49%和20%。它的诞生开创了上海市乃至全国国资与集资合作的先河。

浦东商业公司承担了两大块资产经营管理:一是自身商业物业和商品经营管理, 二是股东方托管资产的经营管理, 即受托浦发集团部分商业资产和新区供销社全部商业资产。鉴于种种原因, 成立两年来浦东商业公司的经营效益尚未得到充分体现, 如何改善商业资源质量、提高运营效能的问题已把在浦东商业公司面前亟需要解决的一项紧迫课题。下面, 围绕浦东商业公司发展规划, 结合其实际情况, 本人从“认知一个基本面、实行两种制度、重构三种模式”路径, 对商业物业运行效率存在趋低的问题进行诊断及提出解决方案。

对商业物业基本面的认知

经分析, 浦东商业公司突出的发展优势, 主要体现在:

1、“浦东商业”有一个好的国有企业品牌。

浦东商业公司是浦发集团为了提升旗下商业板块的资产质量, 将所属的国资商业和受托的新区供销总社集资商业整合而成。“浦东商业”是浦发集团商业资源的一个增长模块, 是参与浦东新区商业市场发展的一个运作平台。自成立起, “浦东商业”就成为浦东新区区域最大的国有商业股份制企业, 有浦东新区国资委和浦发集团及新区供销总社大股东的支持。

2、商业物业规模较大。

浦东商业公司系统商业物业总面积为45余万平方米, 平方米, 其中所属物业总面积约25万平方米, 托管物业总面积19余万平方米。商业物业已具备较大规模, 未来进一步发展有了一定的物质基础。

3、有一支商业物业管理团队。

浦东商业公司系统从事商业物业经营管理的企业有上海银珠商厦有限公司、上海浦东天日物业经营管理有限公司、上海浦东新区百货有限公司、上海浦东琦天供销商业公司、上海浦东新区高桥商业总公司和上海浦东新区六里商业有限公司等六家企业。这些企业是专门从事商业物业经营管理业务, 拥有一支商业物业管理团队。

4、有一批优质的网点资源。

在浦东商业公司现有的物业中, 有一些优质物业资源, 如银珠商厦、浦发绿城一期, 南汇物流基地, 莫泰168入驻的物业, 位于高桥镇的世纪联华入驻的物业, 川沙的天丽园宾馆等等, 它们或具有较大规模, 或位于较好的地段。

5、有一些著名商业企业入驻。

在入驻浦东商业公司系统物业的商户中, 不乏有一些著名商业企业, 如易买得、莫泰168, 世纪联华, 避风塘等, 为浦东商业公司提供稳定的租赁收益。

经分析, 浦东商业公司存在的发展劣势或缺陷, 主要体现在:

1、富余人员较多, 成员企业负担过重。

商业公司系统去年底在编人员为3881, 剔除浦东医药和浦东商场两家主要从事商品经营企业, 在编人员为2665人。鉴于历史原因, 造成公司旗下主要成员企业人员成本负担过重。

2、小网点居多, 租户过于分散。

据统计, 商业公司系统共有大小网点779处, 其中0～100平米网点占到总数的60%强, 300-1000平米网点占到总数的10%。而租户也过于分散, 779家网点分别租赁给560家不同商户经营, 在安全管理和收租上造成也存在较大难度。

3、物业分布比较分散,

部分物业地段不佳。剔除主要商品经营企业所使用的物业外, 浦东商业公司所属及托管的物业主要分布在高桥、三林、陆家嘴和川沙四大区域, 各大区域所占比例分别为高桥12.77%、三林19.46%、陆家嘴10.88%、川沙56.89%。鉴于历史因素, 浦东新区供销总社承担着部分面向为农的商业服务使命, 因而浦东商业公司系统内部分商业物业显示地段不佳, 位于较偏、远和散的特征。

4、包括无证在内的其他物业比例较大。

经统计, 剔除主要商品经营企业所使用的物业外, 浦东商业公司所属及托管的有证物业占可出租物业的三分之二强, 而包括无证在内的其他物业比例占出租物业的20%以上。

5、直管公房物业占一定比重。

浦东商业公司系统内直管公房共约2.9万平方米, 预计占可出租物业的11%。目前每年新区政府公房管理部门都要求提取公房收益比例, 一定程度上影响了浦东商业公司租赁收益增长空间。

6、物业存在结构老化及质劣现象。

浦东商业公司系统内物业虽然从总体规模上看还是比较大的, 但由于系统内物业预估在70%以上是在解放初期建造的, 经风雨侵蚀, 目前物业结构老化, 存在漏水、漏雨等质量差的严重现象, 某些物业还存在安全隐患, 想提高租金单价, 一时难度很大。

7、部分物业存在“内部化租赁”的现象

以前, 浦东商业公司原股东成员企业为解决内部职工生活和稳定工作, 存在着将部分物业租赁或承包给内部职工, 租赁合同期限也较长, 因而也影响了整体租金的提高。据了解这部分物业所占比例不是很大, 但有普遍现象, “内部化租赁”主要两种模式:一是内部职工承包企业物业后自营, 二是内部职工租赁企业物业后与社会企业联营。

经过深度分析, 上述七种因素中尤其无证物业、结构老化等“低质化”因素是造成物业租赁收益不理想和物业经营效益不高的主要原因。

商业公司未来发展需要实行两种制度

1、浦东商业公司战略定位

去年浦东商业公司制定了“2+5”发展规划 (即二年行动计划和五年发展规划) , “2+5”发展规划明确了浦东商业公司未来以现代商业物业经营 (含资产经营) 为主业的战略经营定位, 通过二年行动计划“进、退、变”路径的战略布局和实施, 初步形成核心业务的雏形。实现由目前以商业物业经营和商品经营并举协调发展, 向未来以现代商业物业经营 (含资产经营) 为主、以股权方式管理的商品经营为辅的方向逐步转型, 在商业品牌经营中兼顾商业配套业务, 努力实现商业物业增值。

2、加快战略转型和发展的两种制度

根据“2+5”发展规划, 浦东商业公司目前处于战略转型期。由于历史原因, 造成企业冗员过多以及存在上述资产方面的劣势, 如果按照目前这种情况发展下去, 不用说达到上级浦发集团提出的要求, 更实现不了公司的发展战略目标。如果不做根本性改变, 从某种程度上说会拖累公司的发展和战略转型。

若要加快商业公司转型, 改善公司商业资源质量、提高运营效能, 形成核心能力和核心业务;若要把公司打造成市场主体, 股东满意的商业模式和盈利能力结构, 需要有一个突破, 应该做“外科手术式”的根本性转变。本研究认为要利用浦东商业“金字招牌”, 从两种制度着手推进商业公司发展, 实现“一司两制”。“一司”就是浦东商业公司;“两制”就是将公司商业资产划分成两块:一块是“养人资产”, 实行稳定经济, 另一块是“发展资产”, 实行市场经济。

第一个制度:留一块资产, 用于稳定, 即养人资产, 要实行稳定经济

维持原有职工稳定是公司发展的基础, 稳定就是维持原有职工人心稳定和收益稳定。如何解决这个问题呢?本研究认为给足“养人资产” (1) , 以时间换空间。

浦东商业公司要对这块资产开支经过成本测算, 给足用资产养人, 以求稳定。明确员工身份不变、收入不变, 在可能的条件下, 提高他们的收入, 使这部分职工人心和工作稳定, 公司才能轻装上陈。

同时, 公司对“养人资产”, 要予以封闭和冷冻起来, 只要确保资产安全与稳定就可以了, 其收益用于养人, 以时间换空间, 不讲究回报, 即叫“稳定经济”。但这部分资产, 随着员工逐年减少, 经营效益也将随之提升。

第二个制度:留下另一块资产, 用于发展, 即发展资产, 要实行市场经济

发展是公司的主要任务, 留下另一块资产是作为公司未来发展的基础, 如何将发展资产运作好, 提高运营效能?本研究认为:一要靠市场化运作, 二要靠重构商业运作模式。

对这块资产, 公司一定要用相对短的时间整合好, 与市场上的企业一样, 实行市场经济。在市场化运作的背景下, 本研究认为, 需要有一个全新的操作团队 (A) , 要用全新的经营体制与机制 (包括要有一个良好的、快速决策机制) (B) , 要用新的运作模式或操作手段 (包括要提高公司的执行力) (K) 与之相匹配, 只有这样才能提高C运营效能, 即A×B×K=C (2) 。

(1) 要组建一支全新的操作团队。

组建一支良好的操作团队是促进“发展资产”高效运营的基础性工作之一。如何组建?根据浦东商业公司实际, 首先将公司原有比较好的人员选拔出来, 不够的话, 可向市场要人。要的是团队的领军人物和专业人员, 如招商专员, 市场策划专员等等, 内部具备条件的员工先用上。本研究认为, 目前缺乏具有市场眼光的高端物业经营人才是制约浦东商业公司发展的一个短期主要因素 (3) , 企业所用的人, 只要是高效地解决了问题、办成了事, 就是可用人才。

(2) 要配设全新的经营体制与机制。

一支良好的团队, 需要用全新的经营体制机制环境与之相匹配, 使之能够高效效率运营。这里经营体制与机制主要包括两个层面:

一是需要与激励-约束机制相得益彰的绩效考核机制。

这个不多说, 大家都知道, 绩效就是看结果, 过程不是很重要, 若团队达到预定目标, 给激励就激励, 给约束就约束。本研究认为, 若建立的激励-约束机制不有效执行, 这样最好的机制也没用。

二是需要有一个良好的、快速决策机制。

从目前市场上看, 商业物业经营做得比较好的市场主体, 大多都是民营企业, 因为他们有快速决策机制, 市场反馈快速。如绿地集团、鹏欣集团、世茂集团、大连万达、深国投、证大集团等等, 都是这种体制。这不是说国有企业不能从事市场化程度高的商业物业经营, 而是认为要有较好的董事会决策机制和程序机制, 这就涉及到需要浦发集团授权等

一系列适合市场化运作的机制。本研究认为, 从长远来看, 在形成快速反应机制和体制方面, 可能是制约浦东商业公司未来快速发展的最大瓶颈。

(3) 要有一个全新的运营模式 (或操作模式) 。

运营模式就是指商业模式。针对“发展资产”实行市场经济, 浦东商业公司需要重构市场化背景下的商业模式, 切实改变原有单一的租赁经营运作方式。

发展资产须重构三种模式

上述强调了如何提高“发展资产”运营效能的问题, 需要从人才 (团队) 、经营机制 (决策机制) 和商业运营模式三方面着手锻造, 并处理好三者之间的关系, 三种因素都可能成为浦东商业公司未来发展的制约瓶颈。针对“商业运营模式”, 本节将作进一步讨论, 深化重构三种模式, 即:一是存量物业盈利模式, 二是新物业发展模式, 三是商业项目获得模式。重构存量物业的盈利模式和新物业的发展模式是改善商业资产质量和提高运营效能的一个最重要的途径, 也是形成公司核心业务的过程。

1、存量物业的盈利模式

对存量商业物业这部分资产, 目前浦东商业公司提的比较多的是“统一管理, 统一规划, 统一经营”。我认为, 统一管理是基础, 掌控物业经营导向;统一规划是手段, 推进租赁业态优化;统一经营是目标, 也是重点, 应先试点后全面开展, 推进连锁化租赁, 考虑到推进的阻力因素, 应该少说多做。

在统一管理, 统一规划的前提下, 逐步推进统一经营。存量物业经营的盈利模式体现在:

(1) 导入品牌, 实现连锁化租赁;

(2) 重定物业功能, 实现腾笼换鸟, 提升租金收益;

(3) 去“低质化”, 实现部分物业变现;

(4) 降低空置率, 增加租金收益:

(5) 结合商品经营企业改革, 建立租赁关系, 扩大租赁规模; (6) 逐步减少“内部化租赁”, 等等。

当然除此之外, 还有其他措施, 如化零为整, 形成物业集聚效应;改变动拆迁补偿策略, 零散拆迁整体补偿, 以物还物的原则, 提升物业质量, 等等。

2、新物业发展模式

本研究认为, 可以采用以下方式:

第一、利用浦东商业品牌, 创造新概念, 形成载体, 以租赁方式拓展市场, 创造条件, 以连锁化复制。根据公司实际, 这种方式可能是未来的主要模式。

第二、对新开发项目:经过项目定位和招商策划, 利用“订单式商业地产运作模式”, 引入著名品牌, 量身定制, 以主力店和次主力店等带动物业价值提升。

第三、对新购入已建成的物业

首先, 利用“资产改良与经营重新定位模式”:对原有物业进行改良, 调整原有物业经营档次, 提高物业质量, 提高租金。

其次, 利用“资产功能重新定位模式”:以新的功能用途替代原来的功能, 新功能把物业潜在的价值发掘出来。

第四、需要与商业企业战略合作

(1) 与品牌商业企业联手发展, 有利于物业后续资本运作;

(2) 与专业运营企业联手, 可以提高租金和招商入驻率。

3、商业项目获取模式

●可采取收购或参股联建等市场手段, 获取项目。

●利用浦发集团品牌资源, 与新区政府形成良好关系, 参与政府推进的商业设施建设;

●公司自身引入战略合作伙伴, 在继续推进公司股权多元化, 促使商业价值加速提升的同时, 通过外来企业的能量, 获取项目, 扩大效益, 提升浦东商业品牌。

上述从浦东商业公司一个物业基本面, 实行两种制度, 建构三种模式作了初浅的分析。

改善公司商业板块资源质量、提高运营效能是一项复杂的系统工程, 在推进落实过程是相当艰难的, 可能会遇到种种的问题和风险, 需要我们艰苦的面对。我坚信通过上述一系列措施的实施, 商业公司核心业务和核心能力将更加凸显, 物业租赁收益将明显上升, 并逐步驶入可持续发展。

注解:

安置冗员当然也可以采取买断工龄等方式, 鉴于浦东商业公司系统内从事物业经营企业在编职工 (2008年为2600多人, 平均年龄在48岁左右) 有较大规模, 若采用买断职工工龄, 公司需承担巨大成本。本研究认为, 浦东商业公司系统内企业在编职工年龄结构普遍偏高, 目前每年预计有200人左右进入自然退休, 因而采取“稳定经济”, 以时间换空间是较好的办法, 既可为公司节约安置成本, 又可为公司维护企业稳定。

该公式是本人在研究中建立的。根据研究, 随着各因子的变化, A (人才或团队) 、B (体制与机制) 、K (经营模式或操作模式) 与C (经营效能) 之间的关系有六种变化结果, 此处不做详述。

浅谈工厂运营管理5S工具 篇3

一、5S管理工具的概述

5S对于很多人可能很陌生，很多人会不禁想问，何为5S？5S又是代表什么。这里我给大家简单介绍一下5S，5S是5个英文单词的首字母合并而成，包含Sort（清理）、Straighten（整顿）、Shine（清洁）、 Standardize（标准化）、Sustain（保持）。5S管理工具创建了一个可视性的、高效的、标准化的工作场所。员工和客人无论从办公室和工作车间里可以很直接的体验一个整洁舒适的办公环境，给员工及客人都带来不同的好处，给员工带来更佳的工作环境及人性化的流程，同时，给客户留下了良好的第一印象。

二、5S管理工具的意义

Sort（清理）：意为消除不必要的东西、保留必要的来满足你工作业务的需求，使每一个员工的办公区域只保留对其业务有支持及必须的办公物品或者设备，这一点也是5S管理的基础要求。针对不同的业务单元，进行分类区分，保留需要的，摒弃不需要的。同时，也减少工厂一些不必要的采购支出，降低生产成本。例如，针对需要保留的文件进行筛选分类、个人电脑文件进行分类、公共区域物品进行区分归类、办公消耗品的清理等等。

Straighten（整顿）：意为对于保留下来的物品和设备进行分类组织，把清理留下来的物品工具根据业务范畴进行分类别管理，针对这一点现代工厂一般工厂都采用可视化管理的方式，一是可以保证所需的物品及设备都可以让员工便于存取、便于查找，二是降低我们身边的安全隐患。例如，工具摆放的位置给予标签注明，文件柜标签的管理、个人物品摆放的标准等等。

Shine（清洁）：顾名思义是让我们保持办公环境的清洁，但这只是一个字面的基础意思。5S所指的清洁是在清洁工作做好的基础上需要检查个人及公共物品的功能完好，确保所有物品具有其功能，不要因为办公物品或者设备的损坏产生误工，导致工作效率的下降。对于这一点要求我们对我们身边的所有办公设备及成产设备定期的巡检，遇到隐患及时排查及时解决。例如，文件柜锁、打印机、扫描仪、电话设备、网络设备及生产相关设备等等。

Standardize（标准化）：持续改善、分享经验这八个字就是标准化的精髓。之前我们分清了哪些是需要的哪些是不需要的，同时也整理及清洁了我们的办公室及生产区域后，我们要针对工作内容及分工的不同，建立每个员工以及每个部门的标准化业务流程，一是流程的标准化可以让工厂运营更加流畅、更加合理化，同时极大的提高了工作效率，不会因为没有依据而产生工作进行不下去的问题。二是让每一个员工按照标准化来要求自己，嚴格按照作业流程规范工作，这样可以让工作更加严谨，有序的进行下去。此外，随着部门业务的扩展及职能的转变也需要不断的持续改善优化标准流程，通过工作过程中获得的经验或者其他人的建议，使标准化与时俱进，所以在这里我们要学会如何聆听分析别人意见或这建议，这个才能始终保持标准化是合理的、完善的、人性化。

Sustain（保持）：保持意在促进业务增长、分享好的经验。如何保持呢？就是根据工厂自身情况，管理者及员工开展头脑风暴，制定出具体的5S操作规范流程、评分标准，以此作为监督评判基准，同时，适当的采取一定的激励政策，以资鼓励。这样不仅可以保持一个好的工作环境，更能大大的降低安全风险。任何事物的保持都是一个长期集体努力的过程，要让员工理解制定这样的规范是对其的作用，不能制定了标准而不去执行，这样就是犯了形式主义。制定标准或者规范其根本目的是整合提高工作效率，提升产能，优化投入产出比，减少不必要开支。

三、5S管理工具的实施

对于5S工具的概念及要求我想大家已经有一个初步的认识，下面我来介绍一下如何利用及实施5S。

（一）针对清理、整顿、清洁需要根据员工的工作业务不同，制定不同基准。所有部门不能教条主义及本本主义，需要在提高工作效率的同时不断改进完善标准，以达到对业务支持的最大化、合理化、人性化。

（二）使用可视化流程。Sort（清理）、Straighten（整顿）、Shine（清洁）3点作为基础也要根据个人分工的不同进行可视化管理，对于事务职的员工，可以根据部门整体来做可视化看板，定期的根据部门的工作来做流程的更新。但可视化对于现场职员工尤为重要，因为现场职员工不仅用双手创造出质量可靠的产品，更是生产一线的辛勤园丁，对于他们来说更需要把其生产流程都做成可视化看板，一是现场职员工在明确了工作流程的同时可视化看板可以时刻提醒其时刻遵守操作流程；二是使客户或者其他职务员工也可以一目了然的了解明确其工作的职责和流程；三是降低安全风险，保证其工作零风险、零事故。

（三）Standardize（标准化）、Sustain（保持），标准化是一个循序渐进的过程，不是一朝一夕就能完成，需要每一名员工针对个人业务各抒己见，保留好的摒弃不好的，发挥出最大能动性，这样才能制定出合理的、完善的流程，以帮助提高工作效率、保证工厂运转的顺畅。对于保持来说，更是一个长期不断积累的过程，需要大家分享好的经验，帮助改善5S规范流程，再保持一个很高的工作效率的同时，使我们的办公环境更加整洁干净。

工厂运营改善方案 篇4

一直以来，渝北工厂焊接一车间C201A工段成车组以“创先争优”活动为载体，坚持“制度完善、执行严格、高效运营、快速成长、不断改进”为宗旨，不断加强班组内部管理：以长安企业文化理念宣贯为契机，狠抓班组文化建设；以“6S”管理、CTPM全员生产维护管理为推进平台，狠抓班组的基础建设，以“创新与改善”为突破口，推进班组建设管理。

突出班组制度建设 营造良好班组作风

C201A工段成车组严格制定管理制度细则，明确班组长、五大员和班组成员的工作目的、职责和目标。班组长以身作则，率先垂范，调动组员积极参与，充分发挥每个组员的能动性和创造性，提高班组整体素质和团队凝聚力，形成“团结协作、共同进步”的良好班风。五大员积极参加安全生产、质量例会、现场管理、改良改善、经济成本预算等班组各项管理工作，对质量问题，安全隐患及时协商解决，同时积极探索出一条以人为本的班组管理方法，建立员工岗位问责机制；积极开展把“6S”管理持续深入，取得良好效果，使班组管理得到延续推广，为塑造班组良好的形象起到了很好的促进作用。

创新班组管理建设 加强员工民主监督

班组管理的不断创新，C201A工段成车组改变以往传统管理模式，演变成班组全员共同参与管理、共同监督。做到大、小事集体商量，解决班组建设工作中的实际问题。凡涉及到员工切身利益的各项管理制度及时跟踪调查，掌握和了解员工的反映，听取员工不同的意见；解决和关心员工生活和工作中的实际困难，及时了解员工的思想和工作状态，化解各类纠纷，防止矛盾激化，消除不安定因素，维护班组队伍的稳定。比如，在绩效考核、员工岗位考评和病假例假休假等热点问题上，有一小部分员工理解和认识还不够，在思想与工作上产生一些抵触情绪，班组长了解此事以后，带领五大员立刻开展工作，对员工提出的合理要求及时解决，对管理制度的不完善也及时纠正，同时细心解释和引导，做好员工的思想疏导工作，推心置腹找员工谈心沟通，做好心理疏导，对员工提出的意见或建议逐一解决并做出解释，接受员工监督。由于措施得当及时，得到了员工的理解和支持，防止了矛盾的进一步恶化，确保生产稳定，把不安定因素消除在萌芽之中。

加强员工思想教育 提升制度行为执行力

C201A工段成车组以企业文化引领方向，将“客户为尊、员工为本、诚信敬业、持续改善”核心价值观和“打造世界一流汽车企业”愿景融入到班组建设之中，把经营管理体系进班组、进岗位，打造特色班组文化理念，加强企业核心价值观、职业道德、工作作风教育，逐步让员工理解和认识班组建设管理的重要性，增强员工危机和责任意识，转变员工思想观念。根据企业实际和员工实际情况，加大教育培训力度，为班组员工提供学习和发展平台，关注员工的合理诉求，把员工个人愿望融入班组团队中去，建立良好的沟通平台，构建和睦的人际关系，形成良好的班组团队精神。根据企业实际，积极探索建立“五型”班组——“技能型、效益型、安全型、创新型、和谐型”，不断提升班组员工的综合素质。运用典型案例，引导班组员工增强责任意识、大局意识、奉献意识，促进员工自觉养成自我管理、自我提高、自我成长的良好习惯，逐步形成符合班组自身建设管理。

强化综合考核考评 提升班组凝聚向心活力

在车间、工厂的要求和带领下，C201A工段成车组持续创新与改善，不断为班组建设管理注入新的管理理念，在推行过程之中积极发现问题、解决问题、改进方法和提高班组管理效率，提高工作质量。围绕生产和成本管理积极探索与尝试管理创新。比如，班组管理推行全员轮值制，实行全员轮值点检制度，大力提拔青工团干，提高员工的工作积极性和工作能力。班组根据分工成立改善小组、CTPM全员生产维护小组、宣传报道小组、QC攻关小组、创新管理小组、合理化建议小组等，同时完善奖励机制，对员工们进行综合考核考评，纳入月绩效考核、季度考核、考核和岗位考评之中，从而形成了你追我赶、相互促进、敢于争先的良好竞争氛围。

目前，渝北工厂焊接一车间C201工段成车组自推行班组建设以来，有力推进了各项管理迈上新台阶，对提升安全、质量、6S管理、CTPM管理、绩效管理和员工精神面貌均起到了促进作用，有力提升了班组基础管理水平。

工厂消防演习方案 篇5

消防演习方案

为提高员工的消防意识，检验公司消防设施的功能，增强员工在紧急情况下的应变能力，自我防护能力，使每个员工都懂消防知识，遇到火警、火灾时知道怎样报警，怎样扑救，怎样疏散人员，怎样抢救伤员物资，故公司计划进行消防演习，实施方案如下：

一、人员安排

总 指 挥：应建平

副总指挥： 周文中

现场指挥：应建平拍 照 组：马娜

二、演习项目：

（1）应急疏散

（2）火灾扑救

三、演练时间、疏散地点：

（1）时间：05月15日下午2：30

（2）疏散集中地：车间前空地

四、前期准备：

（1）行政部负责培训消防员消防安全相关知识。

（2）演习前由行政部及车间主任做好演习准备工作。

（3）制定消防演习方案，组织学习并向全体员工宣布。

（4）对员工进行逃生教育。内容包括疏散路线、方向、用手或者湿毛巾掩口鼻弯腰撤离。

（5）由行政部负责准备消防演习所需器材

五、各部门紧急疏散具体行动安排：

（一）报警程序 指挥小组成员接到火警通知后，立即报告行政主管，行政主管向公司最高主管报告。并视火灾情节决定打119火警电话申请支援。同时通知各部门消防员尽快到火灾现场。

（二）疏散抢救（各部门负责）

1.各疏散组的组长负责协调本楼层员工按顺序疏散，并稳定员工的情绪，大声地指挥，教育员工撤离时要用湿毛巾捂住口鼻，弯腰撤离，注意楼梯口行走安全，避免在楼梯口发生拥挤、踩踏。

2.在火灾中，应先让着火层的人员先行撤离，再按“先上层，后下层”的顺序疏散员工（靠近出口和最不利疏散的区域内的员工可先安排疏散）。

（三）组织灭火（行政及消防员）

1.电工关闭厂房电源。

2.关闭防火分区的防火门。灭火组携带灭火工具到着火层查明是否有火势蔓延的可能，并及时扑灭初级火灾。

3.针对不同的燃烧采用不同的灭火方法。

（四）安全警戒（保安部负责）

1.车间、办公室出口警戒任务是不准无关人员进入里面，指导疏散人员离开，看管好着火处疏散出来的物件。

（五）医疗救护（人事、各部门急救员）

由人事主管带领急救员组成医疗救护小组，配备所需要的急救药品和器材，设立临时救护站。其余人员对各自部门的重要资料进行保护转移。

（六）清点人数（各部门负责）

1.员工在空地排队站好，由各部门组长整理队伍，清点人数。

2.各组长清点完人数后，马上向领导汇报。如缺人，报出部门、姓名、性别，组长及时向主任汇报，通知消防员及时营救。

六、火灾扑救具体安排：

（1）灭火实战演练地点：疏散集结地前

（2）行政部派人将干粉灭火器放于疏散集结地前：

（3）灭火组指挥：（4）灭火步骤：由灭火组指挥下令点火、灭火、换组等进行灭火。

七、总结消防演习的效果

消防演习结束后，行政部书面总结演习效果和经验教训，并召开总结会议，记录各部门对消防演习的反馈意见。并将此书面记录存档。

工厂搬迁详细方案 篇6

一、工序说明

1.1施工准备

1.1.1对所有参加施工人员进行工程的技术交底，并对每一个单项工程项目的具体施工人员进行施工工艺要求，质量要求，施工注意事项等进行交底，所有参加施工人员均应熟悉现场、图纸及规范、规程要求，作到人人心中有数，不盲目操作。

1.1.2按照业主和规范要求，对所有施工工机具，检测仪器(表)，清洗设备，劳保用品等作好检验、验收、储存、保护工作。

1.1.3设备的检查，包括以下内容：

A.检验设备的外观

B.确认设备的技术参数、动作状态

工厂搬迁方案，工厂设备详细搬迁方案 C.检查设备的安装精度

D.测绘设备间的相互位置，操作位置，画出相关图

E.设备的加工精度以现场就地生产的工件为准，以后该样品工件随机装箱和发运。

以上检查要作出详细的记录，并交双方现场代表签字，作为安装依据。1.2标记

为了方便拆迁和复原安装工作的顺利进行，设备拆迁采用统一的标志方法，即数字标位的办法进行，电气设备的拆迁，基本上采用同一方法进行，并根据电气设备的复杂性，相应增加部分标记符号。

其次，为了确定各线设备在生产线的位置，按各线工艺流程方向排列的先后标定各设备，标定的原则为各可分离的、完成某一工艺过程的设备为划分单元进行标定。

设备分解要综合考虑，分解及重新安装时，能保持原有精度要求的条件下考虑包装方便，二者有矛盾时应以保证精度，工作性能不发生变化为准。

各线(设备)的限位挡块，行程开关，无触点开关，在条件许可的情况下，尽可能不拆下，以减少安装后再调整的工作，必须拆下的，必须严格测定探头的位置与发讯工件(或挡块)的相对位置和距离，标出安装位置，并作好记录，画出草图。

各线设备，应按以后安装时可能缺乏资料的情况下，标定各相关的定位尺寸，并画出草图，记录具体数据，以便复位安装。

对于二个设备之间的联接件，应有复位的标志和定位标记，并且尽可能在一条线上做到符号统一，部件标号可按联接设备的工位。

对于不易辩认方向的设备，要有明显的安装方向符号。

各种拆卸符号，标志，必须牢靠，定位标记和定位尺寸测量点，应尽可能按永久性要求进行，以免因掏箱运输等原因损坏和模糊，影响安装。

记录工作，是以后安装工作顺利进行的保证，必须有专人负责，需要甲方签证认可的工作，必须坚持会签制度，特别是设备检查的缺陷记录，装箱清单记录。1.3拆卸记录

1.3.1由于拆卸的设备一般都是旧设备，拆卸前，北京搬家网应对每台设备的外观，相对位置，安装精度，工艺情况作好检查，并且会同业主与有关技术人员填好会签表格，作为今后交工验收的依据，对个别正在进行的设备，北京搬家网还可取其加工件作为调试中的样品，以作设备安装后加工精度的标准，对一些控制方式较先进的设备，比如用计算机控制的设备，要考虑从停产 拆卸、包装、运输、重新安装、调试运行这样一个长周期过程中，机内程序丢失问题，要及时作好备份。

1.3.2拆卸前，设备的标号是一项十分重要而又细致的工作，设备的拆卸务必要做好这项工作，拆卸时，要按照统一标号法编号，为今后顺利安装提供保证，另外，除了对拆卸设备进行编号外，还要对设备某些部分作好定位标记，如设备的工艺档块，碰头限位开关的位置，各种传感器的安装位置，保险装置，安全阀的原始位置以及一些圆形安装件，对称安装件，在拆装过程中有可能改变位

置，在拆时，作好定位标记，安装时就能很容易地恢复原位，减少不必要的调整和失误。

1.3.3根据总的拆卸原则，结合各设备的实际情况，确定主要拆卸件的数量，各件的外形尺寸及估算重量，拆前应绘制出测出各部分的相关尺寸，绘制必要的管路系统图，对运行导轨，动力头及各种传感检测元件采取保护措施。

1.3.4拆卸顺序方框

1.3.5管路、线路拆除

拆卸时应先拆支管后拆总管，最后支架，在其他设备解体件外形尺寸内的管线不再拆卸，由软管与 设备连接时，将与管子连接拆开后，将软管绑扎到设备上，拆卸时要特别注意以下几点： A.绘制出各生产线必要的管路系统图

B.由于拆卸的管头较多，因此必须在被拆卸的管接头两侧先挂上安装标号牌，拆下的管接头要包扎好，以免损坏丝扣和污物进

入。

C.管接头所带的密封垫不得遗失，可一起包扎在管接头内。

D.拆下的管子，按其所载的介质种别，分别捆绑，挂好装箱标记，送往指定地点。

E.拆卸时，必须用合适的工、机具，用力适当，每件拆卸件必须有装箱号，并进行防锈处理后，才可装箱。

1.3.6解体----中工招商网

根据各工艺设备的具体情况及运输要求，确定其是否解体，解体过程中要注意以下几点：

A.绘制出必要的工艺设备平面布置图。

B.拆卸过程中要做好详细检查和拆卸、解体记录。

1.3.7电气系统的拆卸

各加工线(设备)电气系统拆除要注意以下几点：

A.拆卸前，要熟悉各电气设备的相对位置，了解电缆走向和其编号意义。

B.画出各电气设备间的相互位置，在拆卸桥架前，要先画出立体图，然后再在图上标上安装号，再将此安装号标在电缆桥架上，标志完毕，方可拆卸。

C.考虑到机械电气拆装的安全方便可靠，电缆解体从各动力头按线盒位置进行。

D.拆卸前要先按对应端子的线编号，全部编上号，认真核对无误后方可拆卸。

E.对于位置超高的接线盒，应从立柱上拆下，固定在相应的位置，但线缆不能受力。

1.4清洗

设备、管件等拆卸完毕后，应及时进行清洗、防锈工作，具体操作方法可参见《机械设备安装方案》中的“设备清洗”。

二、拆卸原则及一般要求

2.1先小后大，先易后难，先地面后高空，先外围后主机，必须要解体的设备要尽量少分，同时又要满足包装要求，最终达到设备重新安装后的精度性能同拆卸前一致。为加强岗位责任，采用分工负责制，谁拆卸，谁安装。

2.2拆卸前，首先必须会同厂家及业主切断并拆除该设备的电源。水源、气源等和车间动力联系的部位。

2.3放空润滑油，冷却液，清洗液等。

2.4拆卸中应避免破坏性拆装(如气割等)，如必须进行的要通过业主代表及主管工程师。

2.5所有的电线、电缆不准剪断，拆下来的线头都要有标号，对有些线头没有标号的，要先补充后再拆下，线号不准丢失，拆线

前要进行三对照(内部线号。端子板号、外部线号)确认无误后，方可拆卸，否则要调整线号。

2.6拆卸中要保证设备的绝对安全，要选用合适的工机具，不得随便代用，更不得使用大锤敲击。

2.7吊装中设备不得磕碰，要选择合适的吊点慢吊轻放，钢丝绳和设备接触处要采取保护措施。

2.9组合设备拆装时，拆下的螺栓、螺母，定位销等要涂油后立即拧回和插入原位，以免混乱和丢失。

2.10对设备上的一些可动部分，如溜板。动力头等要降低重心，用木板垫死后再锁紧。

2.11设备的液压管路较多，每拆一个头前，必须先挂上带有安装号的标志牌，有些部件要作好定位线记号，拆下的管子二端要立即用蜡纸包扎，以免污染和损坏丝扣。

2.12拆下的设备要按指定地点存放。

2.13设备的电气柜内插件板不要拔下，用胶带纸封住加固。

2.14作好拆卸记录，并交相关人员。

三、拆卸工序流程

四、设备拆迁施工安全技术措施

为了保证拆迁施工安全，必须满足下列要求及措施：

4.1熟悉环境，了解水、气、电力控制的操作位置，拆卸时必须明确停断状态方能操作。

4.2严格按电气安全规程施工，停断必须挂有“禁止合闸”的标志牌，并有防止误送电的技术措施。

4.3正确使用现场工、机具，了解其使用性能。

4.4严格遵守防火规定，需要明火操作时，必须有防火措施，并有专人监护，在易燃、易爆物周围，要严格禁止明火作业。

4.5应尽量避免交叉作业，高空作业必须携带安全带，安全带悬挂必须符合安全规程要求。

4.6拆卸设备时，必须先熟悉相关图纸及设备，禁止盲目操作。

4.7拆卸设备和吊运时，必须注意不得损坏厂房及设施。

4.8现场应配备专职安检员，及时检查和清除不安全因素。

工厂运营改善方案 篇7

一浙江省民营企业发展过程中存在的主要风险与问题

1. 民营企业平均寿命较短, 面临危机种类繁多

有资料显示目前全国民营企业的平均寿命只有3.5年。寿命在10年以上的占24.8%, 6到10年的占42.3%, 5年以下的占32.9%。全国每年新生15万家民营企业, 同时每年又死亡10万多家。以宁波市为例, 民营企业的平均寿命为4.9年, 每年有6000多家私营企业诞生, 同时又有2000多家消亡。造成民营企业短命的原因是多方面的。不注重风险防范和危机处理是其中的一个主要原因。民营企业在创办、决策、融资和管理等方面的特有问题, 为其带来了独有的风险。

2. 民营企业产生于转型时期, 隐藏着产权的风险

民营企业是伴随着政策放宽和法律完善的过程中发展起来的。由于处在体制转型的特殊时期, 多数民营企业先天不足, 产权制度存在重大缺陷, 企业制度不规范。产权风险是指企业的财产权利因约定不明而对企业发展或实际投资人产生不利后果的风险。主要包括因企业设立时的产权结构不合理而产生的产权结构风险和因企业治理结构不合理而产生的治理结构风险。

3. 民营企业决策上的随意性隐藏着经营的风险

改革开放促成了民营企业的发展。持续的经济增长、体制改革、经济转轨和改革前极度匮乏的物质资源促成了无限商机。在混乱又清晰的增长中, 民营企业主们凭借自己独特的眼光、胆略和勤奋完成了原始积累。这种快速成功造成了民营企业主们的过度自信。同时在“快速求大”的思想指导下, 民营企业盲目实行多元化, 不注重核心能力与核心竞争力的培养, 导致企业在高速增长的同时降低了企业的抗风险能力, 也导致企业不可持续发展甚至出现生存危机。

4. 民营企业融资上的饥渴性隐藏着金融的风险

我国金融体制改革落后于民营企业发展需要, 无法满足民营大型企业规模扩张和实现产业结构调整等投资需求。造成民营企业融资难的原因是多方面的, 既有部分民营企业缺乏信用、缺乏担保物等企业内部原因, 也受到我国金融市场和信用体制上存在的缺陷的限制。在我国现行的金融体制下, 银行贷款在投向上对不同所有制企业给予不同待遇, 存在较为明显的所有制歧视现象。由于民营企业资产结构特点、金融机构在抵押物上的偏好以及中间服务环节的不协调, 使得民营企业抵押担保难以落实, 这也是当前民营企业申请金融机构贷款过程中遇到的最大难题之一。

二改善民营企业经营环境管理水平, 积极应对风险的对策

1. 健全企业信用体系

(1) 强化政府信用的引导和保障性。政府应发挥主导作用, 在工作中要规范自身行为, 依法行政, 取信于民, 树立“责任政府、诚信政府和阳光政府”的良好形象。

(2) 完善我国的信用担保机制。加大对商业性担保机构的资金扶持力度。鼓励机构为民营企业提供支援, 牵头银行与担保公司联系, 由政府补贴部分民营企业担保金, 开通担保与典当行业“绿色通道”, 协助公司开展各项活动, 加快审批, 简化手续。

(3) 搭建银企合作平台、缓解民企融资困境。政府应加大工作力度, 为银企合作创造有利条件, 多方面搭建融资平台, 督促金融部门转变经营理念, 提高服务民营企业的意识, 更好地支持民营企业发展。促使银监部门出台对金融机构信贷支持区域经济发展的硬约束政策, 明确规定各级金融机构新增存款中要保证一定比例用于支持民营企业, 实现银企“双赢”。

(4) 强化行业规范与健全法规制度。必须以诚实信用原则为指导, 修改和完善与市场经济不相适应的法律法规。通过制订相关部门规章, 加强对与信用活动有关的注册会计师、审计师、律师及相关领域服务人员的监督管理, 优化信用服务环境。同时, 建立和完善惩戒机制, 加大对失信行为的打击力度, 提高失信成本, 使失信者望而却步。

2. 加大对民企的扶持

(1) 重点扶持主导产业和龙头企业。加大对民营企业的领导重视力度, 加大资金扶持力度, 提升民营企业科技创新水平, 加大对龙头民营企业的扶持力度, 为民营企业引进人才、培训人才提供政策、资金等支持;可以根据区域经济发展需要, 重点扶持区域主导产业、骨干企业和影响力大、产业链长的企业;对有科研投入的企业, 其重点项目要进行专项资助;;对就业人数大的企业要给予相应补助。

(2) 加强对企业家的人才培养。企业家需要培训, 特别是那些出身草根的企业家。通过各类公共平台为企业设计课程, 从政治、经济、环保、职业道德、创新等多方面帮助企业家和企业提高经营能力, 树立正确的理念。帮助企业家具备强烈的危机意识和先进的危机理念, 并植根于企业文化之中, 科学地对投资项目进行可行性研究, 正确进行投资决策, 努力降低投资风险;加强财产控制, 建立健全企业内部控制制度。

(3) 减轻民营企业税费负担。实行“放水养鱼”政策, 减低一批企业所应缴纳的费用, 部分困难的民营企业可酌情给予减免或延迟交付部分税费, 如社保费、土地增值税等。对经营困难的民企进行多方支持, 减轻税费负担。对目前经营状况尚健康良好的民企, 采取大力扶持的倾斜政策促其进一步更好发展。优先引进培植具有广阔市场前景的高新科技产业、文化创意产业、现代农业、生物技术项目, 在保规模中求增长。

(4) 创造民营与国有资本合作途径。目前国家对民营资本进入有关领域放得比较宽, 但实际上仍存在民营企业和国有企业“抢饭碗”的现象。可以尝试民营资本跟国有资本相结合, 这样有利于将这个领域的规模做大、做好。民营资本进入国有企业领域, 可以与其相互监督, 减少腐败发生的可能, 也不会存在管理不到位的问题。

3. 营造良好的社会环境

(1) 规范政府服务职能。加强政策导向, 搞好对民营科技企业的各项服务。强化大局意识, 切实转变职能, 适时过问, 关心企业的困难, 认真落实各种优惠扶持政策。聘请部分企业家担任效能廉政监督员, 建立信息通道, 通过明察暗访, 掌握窗口单位经办人员动态, 及时发现问题, 实施有效监督, 使我国经济建设的软环境不断得以改善。

(2) 规范企业经营职能。需要给企业提供规范的运行环境, 坚决打击黑恶势力、保护企业的安全是政府给予各企业的最大支持, 对违法和扰乱市场经济秩序的行为也要严格依法处理。注意克服偏见和随意性的倾向, 从而为民营企业的持续、快速、稳定、健康发展, 创造一个良好的政策环境、舆论环境和社会环境。

(3) 加强信用文化建设, 提升社会整体诚信意识。加强信用文化建设, 即通过倡导信用观念, 形成社会风尚, 使人们养成视诚实守信为美德的道德价值观。可通过制定相应的制度和措施加大对诚信企业、诚信个人的宣传力度, 打造诚信品牌, 鼓励诚信典范。以普法宣传为先导, 加强对诚信理念的宣传教育, 营造良好的社会诚信环境。结合贯彻《公民道德建设实施纲要》, 深入开展信用道德教育, 普及信用知识。

(4) 建立有效的激励制度。对于运行情况良好、对社会和政府贡献较多的企业, 应给予一定的激励。着力“诚信建设”, 重塑信用环境, 加强效能监察。鼓励民营企业不断增强创业激情和社会责任感。建立健全会计制度, 实事求是, 以诚信经营为第一原则。加强民营企业的评级和授信工作, 推进信用工程建设, 以重点支持民营企业发展为突破口, 树立“诚信”经营的好“典型”, 表彰鼓励诚信企业和个体的先进事迹, 使民营企业学有榜样, 帮有所需。

4. 完善风险预警机制

(1) 建立第三方风险评估机构。由政府出资, 建立政府或受政府委托的评估机构, 对重点骨干企业定期评估, 当企业风险高时提供预警信息, 及时控制风险的发生, 从而减少风险发生带来的负面影响。对民营企业的风险评估建议每年进行数次, 对于风险较高的企业可以提醒当地相关部门加以关注, 并建议企业对于风险评级的结果做出解释和改善。这套体系建立, 将能够通过现代企业制度对全省中小企业进行系统化的风险监控和管理, 势必能取得更佳的效果。

(2) 利用民间力量预测与防范风险。深入开展企业不稳定因素排摸, 动态把握企业经营状况和亏损关停数量, 及时发现企业信贷危机、裁员欠薪、资金异动、破产倒闭、业主逃匿等问题。建立职工工资特殊保障制度, 加强保障倒闭企业职工的合法权益, 完善相关法律配套, 规范企业倒闭行为, 完善相关法律配套, 加大对困难企业扶持力度, 增强企业经营者的商业风险和法律风险意识, 促使企业即使不幸倒闭也能保证受影响人群的基本保障。

(3) 鼓励企业投资主体多元化。要解决资金短缺, 扩大生产经营的问题和风险, 只有千方百计吸引各种投资主体进入。现实中股份制、股份合作制、联合经营制都是行之有效的方法。特别是有高科技、高附加值、发展前景广阔的民营科技企业和产品, 一定要努力按照现代企业制度的要求, 建立科学的内部治理机制, 从投资决策、日常运营、资源配置、财务管理、收入分配等各方面, 形成一套严密的、规范的制度和程序, 以不断提高企业的经营效率。

(4) 及时调整产业优化结构。民营科技企业多以制造业、加工业为主, 一哄而上, 短期行为的情况屡见不鲜。地方政府及相关职能部门应从全局和长远考虑, 选择那些科技含量高、市场前景好、经济效益优、生产手段先进、人才结构合理的企业和行业, 作为产业结构调整的突破口。尤其是对那些具有绿色工程性质的, 符合可持续发展要求的产业, 要大力提倡、鼓励、扶持其发展。

摘要：我国民营企业在运营过程隐藏着诸多风险, 受国际经济环境影响, 这此风险逐渐突显并区域性爆发, 甚至面临破产的危机。本文综合分析民营企业在运营过程中主要存在的内部管理与客观需求等问题, 运用产业经济理论从政策制定、社会环境、产业结构等角度对此提出了对策。

关键词：民营企业,运营,风险,对策

参考文献

[1]陈亮、丁珏明.实物期权国内外研究进展与应用[J].今日科技, 2009 (7)

[2]池国华、王振武.风险企业投资估价理论框架与应用对策[J].投资研究, 2003 (10)

[3]高蓉.风险投资初期阶段的实物期权安排[J].科学管理研究, 2007 (6)

[4]孙永祥.所有权、融资结构与公司治理机制[J].经济研究, 2001 (1)

[5]汪洋、刘长凤.我国企业控制机制和管理风险规避研究[J].经济体制改革, 2003 (5)