民营企业预算管理

民营企业预算管理（精选12篇）

民营企业预算管理 篇1

1 组织简介

我们公司是建筑安装工程有限公司(民营企业), 公司创建于二十世纪九十年代 , 公司自成立以来,不懈努力、不断开拓进取,公司恪守“质量第一、客户至上”的服务宗旨,遵循“优质、高效、团结、奉献”的工作态度,在市内外建筑市场已占有了一席之地,为社会创造了一大批优质精品工程,取得多项荣誉称号。现已是集土建、装饰装修、机电市政园林绿化为一体的综合性建筑企业。

我们公司由一支强有力的领导班子带领员工组成一个团结的战略团体,负责公司的总体规划与运营、工程施工建设,公司狠抓工程质量,求信誉、谋发展!

我在财务部任职,岗位为公司财务总监,负责公司财务部日常管理、会计核算审核与税务事项等。

2 公司 2013 年财务管理状况

公司年前未实施全面预算管理,这几年建筑工程业绩逐年增长,年前单项工程项目预算由经营开发部独立完成,资金预算由财务部根据往年的需求在年初做资金预算表上交总经理。

记得2013年11月公司工程业务部投标中了一个大工程项目,当时公司人员都很高兴,工程业务部向总经理汇报后,合同即签订了,但由于工程量大,工期又紧,需垫资,而我们财务部在年初没预算到,财务预算就每年年初做一次,年中无调整,资金的筹措需要时间,最终此工程项目只能转包。

由于原没有全面预算管理,各部门沟通不及时、不到位,往往财务的预算表与实际工程经营资金需求差别很大,公司总经理认为财务部把上一年的会计利润等会计事项核算得很仔细,也符合了税务对公司的规范会计核算要求 ;但对于公司战略规划者总经理来看,财务预算表数据差异太多,对于经营管理上作用不大。

作为公司财务总监,当时我想会计数据怎样才可对公司有用,怎样协助公司进行经营决策、符合公司长短期的目标呢?每个部门都在规划,创新,我想我们财务部也要学习、创新,让财务数据成为各部门管理有用的数字!

3 公司 2014 年预算实施步骤

3.1 组建预算小组

经过财务建议,公司认识到预算仅仅由财务人员来做达不到公司战略目标要求,商量决定从年1月开始实行全面预算管理,部门专人参与,成立预算小组,由9个人组成,总经理任预算小组组长,财务总监我任预算小组副组长,其他行政部经理、经营开发部经理、工程业务部经理、副经理、工程采购部经理、工程监察部副经理、财务部成本会计为组员。

3.2 召开预算小组会议

公司在2013年的12月26日召开了第一次预算小组会议,小组讨论确定预算在公司战略规划和预测、决策的基础上,以数量和金额形式反映一年中的各部门各项目具体经营计划安排。

以公司下达给工程业务部的年经营任务为起点,以2012年度的净利润率为目标,以年度为基础,再分解到每月,预算要求每个部门要分析支出的必要性和支出数量、金额的大小,但同时也需考虑项目工程的资金需求差异,节耗、创收。

虽预算组成员是9个,但每个预算组成员把预算宗旨宣传渗透到本部门的每个员工,做到全员参与,全面预算管理。

3.3 确定预算的方法

我们财务部根据公司要求制定了预算模板,现决定使用零基预算与增量预算相结合的方法。

零基预算 :是以零为基底,不考虑以往数据情况,有些项目分析有否支出的必要和支出数额的大小,在成本—效益分析的基础上,重新排出各项管理活动的优先次序,并据此决定资金和其他资源的分配。

增量预算 :以上期的业务量水平和成本费用消耗为编制预算的基础,根据企业预算期的经营目标和实际情况,结合市场竞争态势,通过对基期的指标数值进行增减调整而确定预算期的指标数值方法。

预算编制过程中,根据今年市场行情趋势,管理层提出经营目标,我们财务部按公司要求提出资产负债率不超过60%,销售净利率达到8%,公司上下部门充分沟通、协调,发挥基层员工参与主动性、积极性、创造性,项目的轻重缓急达到共识,既要注重短期利益,也不能忽视本单位作为一个整体的长远利益。

预算管理把对人的管理和对物的管理有机结合起来。算体系明确了各责任主体的责权利,把公司资源配置到各责任主体,以获得最大效益。

3.4 预算的流程

公司总经理在年度会议中下达了2014年的目标业务额,我们就定为预算目标。

根据工程业务项目合同指标为起点数据进行预算,按部门按工程项目来做预算数据,各部门预算由各部门来具体实施,财务部负责制定预算模板,业务部门编制预算指标及所需资源配置,然后财务负责汇总和评价,最后预算会进行审批通过后实施。

如遇特殊突发事件超出年度预算,则由开支需求部门提出书面申请,按程序逐级申报并经原批准部门审议通过后,财务部做预算调整。

财务部根据预算数据向各部门了解协谈,并汇报公司总经理与各部门预算小组成员会议协商,通过了解企业的分项目具体情况、资金链,明确资金需求额,进而作投资或筹资、财务费用预算。

财务部根据资金成本预算、财务预算、固定投资预算编制形成三大预算报表(预算利润表、预算资产负债表、预算现金流量表),上报预算小组审批,需确认每个部门是否不可减少的成本费用,如审批不通过则返到预算目标重新确定,往下逐级审核修改 ;如小组讨论审批通过则经总经理签字后开始下发到各部门执行。

3.5 预算的执行与监控

预算的执行是在各部门收到公司审核通过下发的预算表文件后即执行。

为确保预算目标的实现,公司各部门的预算数据由预算小组及我们财务部对预算进行执行与监控管理,具体做好以下几个方面 :

1)现金监控

现金流动性最强,主要由我们财务部负责内控监管,对现金的监控一是对现金流量表的审核,与预算表数据对比,二是银行账户往来结算,每月银行对账单核对,三是严格审批手续等建立公司财务规章制度进行内部控制,以杜绝现金收支管理中人为错误与可避免的超支。

2)资本投资监控

对固定投资进行监督和控制,首先确定固定投资计划是由总经理批准并预算小组通过的项目,再主要监控实际支出与预算资金计划是否相符或改变预算计划及追加投资预算的必要性等。

3)材料物资采购的监控

材料物资采购质量、价格,在某种程度上决定了企业产品质量、成本和经济效益。对采购环节的监控包括 :采购计划的提出和审批、供应商的报价、材料物资的质量、数量验收入库程序等。按照生产和经营活动的需要进行,按照预算规范制度采购,防止不恰当的采购或与经营活动需求不符的材料物资的行为发生。

4)项目成本的监控

我们公司是按每个项目核算成本,按进度需要领用建材,按实际领料数量金额核算。财务部要监控仓管对进出料是否数量金额准确,库存品是否与实际数量一致,在项目完工程度,已耗用料、工、费的计量、分配,是否做到合理、准确,防止项目成本核算的误差。每个项目完工成本与预算成本率的差距分析,对材料的价格差异和用料差异、人工费用差异、项目费用耗用差异等都应及时进行分析,查明升降原因,界定其责任归属,并及时采取措施进行控制,消除产生不合理差异的因素。

5)项目收款的监控

为确保工程款及时回笼,应收账款的真实准确性,我们财务部对项目进度工程发票严格管控,每月所开发票与合同条款核对,每月收款额与项目合同核对,分析业务应收账落实情况等。

6)其它费用的控制

由于期间费用的预算计划准确性较差及其发生的不确定因素比较多,执行过程中,加强对期间费用的控制和监督,除了严格按预算控制期间费用的开支,还应着重对企业管理费用中有关开支项目,追加预算变动因素的合理性、真实性、节约性进行认真审批调整,并监控执行。从而确保期间费用,预算的严肃性和开支的可控性,确保企业经济效益按照预算目标来实现。

3.6 预算的考核

公司以“围绕开拓市场,围绕预算目标”为指导方针,进行预算考核模式,每个部门主管根据我们财务部提供的实际数据与预算指标对比,再结合非财务指标(平衡计分卡方式)作绩效考评。

绩效考核时,首先全部的部门指标是由公司的整体年度指标分解下来的。对于各部门的指标,我们制定的是 :

工程业务部 :签订项目合同金额、进度回款指标和业务费指标。

工程管理部 :工程施工质量、安全工程率、项目的施工成本率、工期按时完工率。

经营开发部 :一个考核周期内项目施工技术创新性、技术人员的比例、相关技术成本。

行政部 :人力需求及时到位率、员工投诉率、管理费率。

采购部 :采购价格降低率(包括主要原材料及各月采购总价等)、现金采购货款每月支付占比、采购部门预算费用完成率、原材料、辅助材料、备品配件合理存货比率、采购商品一次校验合格率。

财务部 :净利润率(包括利润总额和销售、财务费用率两个指标)、资金周转类(包括存贷周转和收支比率两个指标)和应收款项(包括应收账款、预付账款和其他应收款等四个指标)、存贷周转率、资产负债率等财务指标在每月10前做好。

公司依据各责任部门对预算的执行结果,实施每月对比分析,进行绩效考核,把预算指标与员工每月奖金挂钩,季度兑现,年度清算的办法,把清算结果奖惩到位,预算制度与经济责任有效结合。

4 公司预算管理效果

4.1通过各部门明细数据的预算,对公司经营目标的实现有了合理的保证,未来经营活动祥细的安排内部控制,把公司资源配置计划,让有限的资源,通过预算发现经营中存在的瓶颈,对经营中存在的风险和问题,各部门制定了相应的对策性建议,更好地获得了竞争优势。

4.2有了全面的预算,员工绩效评价有了量化的依据,通过预算执行情况的分析,更准确方向地推进了公司的实际绩效经营管理。加强了全体员工对预算目标的一致性,增强了公司员工工作的主动性与责任性。

5 公司财务管理的总体评价

公司预算编制是公司计划中的重要环节,预算目标与企业的使命、愿景、长期目标相协调,公司战略实施、目标落实都应有预算为前提,考虑重大事件、竞争对手及总体经济状况的影响,对风险作分析控制,将企业资源、能力与市场上可利用的机会相结合,有利于企业长久发展!

财务管理应贯穿于公司整个角落。成立预算管理小组,制定预算管理制度,建立公司全面预算管理制度,使公司员工都明确了解预算实施细则、流程,健全财务制度,让预算与员工绩效考核挂钩,财务不光是核算,更要做好内部监控评估,财务分析要为公司经营管理提供依据,把全面预算管理落到实处。充分发挥财务管理的作用。

民营企业预算管理 篇2

【摘要】 全面预算管理是现代煤炭企业管理的重要组成部分,是全新的现代企业管理模式,它是实施企业整体战略目标的重要手段,是一个复杂的系统工程。结合煤炭企业实际运营状况,文章认为煤炭企业实施全面预算管理,就要充分理解全面预算管理的内涵、作用、基本内容,深刻认识到目前煤炭企业全面预算管理存在的问题,进而提出煤炭企业实施好全面预算管理的建议,从而提高预算管理的执行效率,提高煤炭企业的管理水平。

【关键词】 煤炭企业;全面预算;管理水平

随着企业管理范围的扩大,管理内涵的延伸,特别是企业的集团化管理,要求企业走科学发展、持续发展、统筹兼顾、和谐发展管理之路。要推行企业新的管理理念,实现企业整体战略目标,需要一种全新的管理模式,将企业管理置于预想、预知和预控的状态下,取得主动权,而全面预算管理则是一种好的企业管理方法。全面预算管理是实现企业整体战略目标的有效途径,是涉及全方位、全过程和全员的一种整合性管理系统。它将企业战略、预算和薪酬有机支撑与对接,将企业财务及非财务资源进行统一预算、分配、考核和控制。但当前煤炭企业在推行过程中,一些企业还存在着预算编制远离实际、审核方法不当、执行预算不严、控制力度不够等问题,影响了煤炭企业整体目标的实现。因此,煤炭企业推行全面预算管理尤为重要。本文就煤炭企业全面预算管理的内涵、作用、基本内容,及其执行中存在的问题,以及煤炭企业如何实施好全面预算管理谈点体会。

一、全面预算管理的内涵

全面预算是一系列预算构成的体系,是企业根据战略规划、经营目标和资源状况,运用系统方法编制的企业整体经营、资本、财务等一系列业务管理标准和行动计划。全面预算是业务计划价值化、数量化的表述和安排,是业务计划的数学化分解,是解决“如何做好正确的事”的问题,它提供了一个衡量实际业绩的基准点。

全面预算的“全面”主要体现在以下三个方面。

一是内容全面。预算涉及到企业生产经营的各个层面,不仅有与日常生产经营活动直接相关的销售预算、生产预算和费用预算,还有与企业发展相关的资本预算。

二是参与编制的人员全面。企业经营目标和各部门具体预算的编制都要求领导、业务人员全面参与,不仅有财务人员,还有计划人员、生产人员、技术人员和管理层等大部分人员。

三是预算的全程性。全面预算不能仅停留在预算指标的设定、预算的编制,更重要的是通过预算的执行与监控、分析与控制、考核与评价,真正发挥全面预算对经营活动的指导和管理作用。

全面预算管理是全过程、全方位和全员参与的综合性系统管理方法;是企业“经营思路”和“经营责任”的体现;是下级单位对上级单位的业绩“合同”和业绩的“承诺”;是企业内部的一项“管理机制”和“管理控制”的工具。

全面预算是集营业(业务)预算、资本(投资)预算、资金预算、利润预算、工资性支出预算以及管理费用预算等于一体的综合性预算体系,预算内容涉及业务、资金、财务、信息、人力资源、管理等方面。

企业全面预算一般包括经营预算、资本预算和财务预算三大类。其中经营预算和财务预算主要为一年内的短期预算,如预算、季度预算和月度预算;资本预算主要为预算期在一年以上的长期预算。经营预算,是关于企业日常生产经营业务的预算,是与企业经营业务各环节紧密结合的。具体包括:销售预算、生产预算、成本预算、费用预算等。资本预算是对企业投资和筹资的预算,包括长期投资预算和长期筹资预算。资本预算因为其重要性和特殊性,又称为专门决策预算。财务预算是企业的综合性预算,包括现金流量预算、利润表预算和资产负债表预算。

全面预算的内容决定了全面预算管理是由预算总目标的确定、预算组织机构、预算指标核定标准、预算编制程序、预算控制程序、预算调整程序和预算考核制度等组成。全面预算管理的环节主要包括:一是确定预算总目标,决策层通过调研决策企业的整体战略目标,应包括资产投资规模、年收入的实现、利润实现等;二是预算编制,是以预算目标为依据,对预算总目标进行分解、具体量化,并下达给预算执行者的过程,是预算管理的起点,是基础性、关键性的环节;三是预算执行,是强化责任意识,调动各级预算责任人的积极性、创造性,并调动各项经济资源通过人的主动性努力完成预算目标,是预算的具体实施、控制的核心环节;四是预算调控,是预算执行过程中的日常控制职能,包括各项预算目标、各级预算组织的预算协调、预算调整乃至预算监控和仲裁;五是预算考评,通过预算执行情况与预算目标之间的预算差异分析,掌握进度和状况,及时纠偏补漏,兑现奖惩,为下一步预算调整,加强全面预算管理的科学性奠定基础。

二、煤炭企业实施全面预算管理的作用

(一)实施全面预算管理可以为实现企业目标提供计划

煤炭企业作为一个有机的生产经营系统,是由若干个子系统(职能部门)构成的,为了实现企业整体的经营目标,就必须按照目标一致的原则明确各职能部门的具体工作目标。为了确定目标是否达到,就需要有度量手段,度量目标完成情况的一种方法就是靠预算。预算作为计划的数量化,不仅明确了企业一定时期的经营总目标,而且也明确了各个部门的具体工作目标和努力方向,为企业提供了经营计划的一个全面框架,因而可以调动员工的积极性,使他们在各自的职责范围内努力完成自身的工作目标,并最终保证企业目标的实现。

(二)全面预算管理具有沟通和协调,提高运作效率的作用

通过实施全面预算管理,明确各单位的分工,可减少各单位操作中的隔阂,防止部门之间出现不协调的现象,提高运作效率。预算是企业成员行动的路线,它表明了企业内部各级、各部门、各成员怎样工作才能达成企业的总体目标,不同层次、不同单位之间预算信息的传递、协调可以引导企业的整体活动,能有效地避免无序的部门行为。通过预算编制协调企业资源,使资源达到最优配置,并通过预算的执行控制、分析、调整,使企业实现整体战略目标。

(三)全面预算管理可以监督控制各子分公司、各部门的经济活动

全面预算管理可以通过下达预算目标来控制和约束各部门的行为,同时通过预算执行过程控制及时调整和纠正偏差,控制各子分公司、各部门的经济活动,确保经营目标的实现。通过预算编制、执行与控制、考评与激励等过程,使企业内部责、权、利关系得以全面规范,优化企业管理机制。同时,实施全面预算是企业内部控制的重要方法和手段,有利于控制企业风险。

(四)全面预算管理可以考核各部门的业绩,提高积极性,起到激励作用

全面预算为企业对各部门的考核提供了依据。企业可以根据全面预算的完成情况,在分析各部门实际偏离预算的程度和原因的基础上,进行详细的分析;根据实际情况进行总结,在企业范围内统一调整预算或改进本身的工作,划清责任、评定业绩、实行奖惩,促使各部门为完成预算目标更加积极的工作。

三、当前煤炭企业全面预算管理中存在的问题

(一)对全面预算管理的概念认识不清

将全面预算管理与企业经营计划混为一谈,在把握概念的宽度上做了人为的限制,还有的企业认为预算就是一系列勾稽关系严格的表格,与实际工作没什么关联,操作起来费时费力,效果不好,不必实行。

(二)预算基础体系不规范

缺乏专门的预算管理组织,或职责界定不清,认为全面预算管理是财务部门控制财务收支的行为,与其他职能部门关系不大,财务部门包揽了所有的预算编制工作,业务、职能部门参与配合较少。预算部门与业务、职能部门之间协作不畅、相互推诿。

(三)预算编制方法模式化

采用增量或减量预算编制方法,其特点是:编制省时、简便、明了。掩盖历史数据中的不合理因素,对可比性因素不能充分量化定性;增量、减量的幅度在很大程度上具有主观性,不能真正起到提高效率的作用。

(四)缺乏预算执行过程中的调整

预算编制完成后,再不予调整,造成预算的编制和操作严重脱节,失去预算管理的真正意义。

(五)缺乏预算的业绩评价

全面预算管理是企业绩效管理的重要环节,成功的预算管理既能充分发挥员工积极性,主动完成企业预算任务,实现企业经营目标,又能规避风险,避免经营者作出对企业不利的行为。有的煤炭企业缺乏预算业绩评价,奖惩制度不合理。甚至没有奖惩制度,导致业绩评价的不公平、不客观,有时还会挫伤预算执行者的积极性,从而导致预算管理的失败。

四、煤炭企业实施好全面预算管理的建议

(一)企业领导要认可、支持、重视

实施全面预算管理涉及到企业的方方面面,甚至直接接触到一些部门、一些领导和员工的个人利益,是一种权利的再分配,推行时必然会遇到种种阻碍。因此,全面预算管理必须领导重视,各级领导一把手亲自抓、亲自管,属于“一把手工程”。要对各级领导,特别是部门的一把手,进行全面预算管理的培训学习,提高他们对全面预算管理的正确认识。(二)要明确实施全面预算管理的总体思路

煤炭企业在推行全面预算管理工作中,要坚持以企业发展战略为基础,以市场适应性为导向,以现金流量为重点,以目标预算和绩效考核为手段。通过全员参与、全面覆盖和全程跟踪控制,优化资源分配,防范经营风险,节支降耗增效,促进企业管理水平、经济效益和市场竞争力的提高。

(三)要明确实施全面预算管理的基本原则

一是坚持以实现企业经营目标为前提,企业要制定明确的发展战略和经营目标计划,预算要为企业战略和经营服务。全面预算要与煤炭企业的生产经营活动紧密相连,这就必然要求全面预算管理目标的确定要立足于企业的各个部门,符合企业内部各个部门生产经营的客观实际,与各个部门的生产能力、技术水平和员工素质等客观因素相适应,不能过高或过低。目标的制定,从长远角度看必须与煤炭企业的发展战略相协调,使企业各个时期的预算能相互衔接;从当前角度看,煤炭企业各个部门预算目标要相互协调,形成有机整体,以便全面预算的执行和调控。

二是坚持依托和适应企业业务流程,按照煤炭企业产业布局、企业管理体制设计和现存经营业务核算体系等,进行分业务类型、分管理层次搞好预算管理。

三是坚持客观实际,按照科学的方法,对企业各单位的经营状况、基础管理及收支增减因素充分调研与考虑,合理测算和计算。煤炭企业应根据自身行业特点灵活运用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算等编制方法。

四是坚持柔性控制与刚性控制相结合,在实践中既要坚定严格地执行预算计划,尤其是短期(月度)预算计划,又要实事求是地对预算计划执行中所遇到的不可预测情况作出适时评估与适当调整。

一方面,预算必须是刚性的。全面预算管理是煤炭企业全方位的管理,涉及到企业各个职能部门。由于各个职能部门的具体预算目标不完全相同,在这种情况下,必须强调预算制度的刚性、权威性和约束力,以保证全面预算管理的顺利实施。预算指标确定后,不得随意更改或变动,必须严格执行。

另一方面,预算也是柔性的。全面预算管理作为煤炭企业的一种管理手段,针对同一部门不同时间、不同生产作业环境,全面预算管理的目标值就有所不同,因此预算也要作出相应调整。

五是试点先行,逐步推进。要积极稳妥,选择“经营目标明确、经济责任制度健全、内部价格及定额管理基础完备、各项制度配套完善”的单位进行试点,取得经验后,再以点带面,逐步推开。

(四)煤炭企业全面预算管理的各环节要有力配合煤炭企业全面预算管理有预算总目标确定、预算编制、预算执行、预算调控、预算考评等五个环节,各环节要有力配合。

1.预算总目标确定

先通过调研分析,确定预算总目标,将总目标进行分解;设置预算模板,便于统一核算、统一汇总;采取从下而上、从上而下、上下结合的方式编制预算。

2.做好预算编制工作

预算编制必须以预算目标为依据,而预算目标正是通过预算编制得以具体化和量化。

首先,根据内企业各项可预见的经营活动和工作任务,指导和约束预算编制,确定企业预算目标,编制详尽的全面预算任务书。编制预算时,一定要按照“统一计划、上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。预算目标经全面预算管理的最高组织机构审批下达后,各部门结合业务特点编制预算,经有关部门审批后,按月度、季度和滚动实施。

其次,要细化预算。这就包含了两层意思。一是对于各种物要细化预算,即设计各类预算表和预算编制说明格式时应考虑周详、全面、完整,体现可控性原则;二是对于各个人要细化预算。就各级责任部门、责任人和每个员工而言,最具直接激励和约束作用的是其相关的责任目标。所以将预算的制度、责任、目标和费用等各方面进一步细化,并分解到管理的各个人,使他们具有明确的目标和过程监控,提高预算的执行效率。

3.搞好预算执行

预算执行即是预算目标的具体实施,它的执行过程是以各单位业务范围为依据,实行分级控制、垂直管理、横向交叉、逐级负责,预算执行单位必须严格遵守已批准实施的预算。已批准实施的预算计划书具有“法律效力”,所有业务必须在现有预算范围内按预算执行程序进行,确保总预算目标和分预算目标一致。对于每一项经济业务,各预算责任单位严格执行各自的预算指标,每月对实际发生情况与预算指标进行对比分析。预算管理办公室及相关管理部门对预算项目的执行单位行使监督权,对预算实施和指标执行情况进行不定期抽查。预算执行单位在执行预算时,如预算费用节余,不得违反经济活动的常规性,用尽预算。建立预算重大差异汇报制度,各预算执行单位在预算执行过程中发现与既定预算目标有重大差异,及时向上级预算管理部门汇报。

4.做好预算调控

企业的预算目标一般情况下不调整。预算调整必须经过全面预算管理的最高组织机构批准才能实施。当经营目标发生变化需要调整时,全面预算管理办公室编制调整

方案,同时预算责任部门重新编制预算,上报上一级预算管理部门批准后实施。总预算下的分预算目标可以在生产和经营活动发生变化时,在不影响总预算目标的前提下进行调整。对于当月下发的已执行预算原则上不调整。对于次月、次季度的预算,各预算责任部门根据生产发生变化的实际情况,可向上一级预算管理部门提出申请,进行调整。

5.做好预算考评

预算考评包括对预算的编制质量、预算的执行情况和预算的执行结果考评。采取静态与动态相结合的考评方式,动态考评在生产经营活动的现场进行,对于预算的实际执行结果和预算指标之间的差异即时确认和处理。差异确认和处理越及时,对于预算执行行为的调控越主动,也就越有利于保证预算目标的实现。在进行预算考评时,所有预算指标全部进行量化,每月由相应的考评责任部门提交考评结果。月末按预算考核制度进行相应的激励和处罚,考评结果纳入月度工资。通过预算考评做到奖罚分明,使企业与员工形成责、权、利相统一的责任共同体,最大限度地调动每个员工的积极性和创造性。

全面预算管理作为一种现代化的管理方法,适应了科学发展、持续发展的要求,在强化煤炭企业内部管理、提高效益等方面发挥了显著作用。但由于煤炭企业实施时间还不长,还需要在实践中总结经验,进一步改进和完善这种管理体系。

【参考文献】

企业预算管理初探 篇3

【关键词】企业  预算管理  问题  对策

一、前言

在企业的经营发展和战略管理中，预算管理是关键，起着主心骨的作用。在各种项目活动中，财务方面都会进行全方位的预测，根据预测的状况进行合理的控制，依照各部门单位的财务表现进行分配，高效的开展各种生产协调活动，从而达到预期的生产目标。而预算管理同时也是集企业的计划、控制、领导、协调为一体的，是科学化的管理步骤，全面透析着各个层面的预算管理。在经济飞速发展的今天，预算管理已经具有系统化的管理了，为企业的生产发展和全方位管理提供了一个便捷的通道，把预算管理运用于企业的发展已经成为了一个势不可挡的趋势。

二、企业预算管理中所存在的问题

（一）预算管理目标不够准确

当下大多数企业普遍都是采用企业财务预算，通过预算管理制约和监督企业的经济行为，从而提高企业规避市场的风险能力。然而，随着经济体制的不断完善，各企业的预算管理水平也在不断拉大。在预算管理众多因素中，管理者制定预算管理的目标是最为关键的。有一部分的企业管理者一般都会模仿大型企业的预算管理，对自身的预算管理目标并不清楚，对预算管理概念模糊，草草的认为预算管理只是保证管理者下达指标，能在企业中落实就行，而执行的方式就由财务部门决定，其余的部门无须履行预算管理的核算和执行。因此，预算管理的作用被直接削弱了，导致了预算管理工作不能有效的开展。

（二）预算管理编制不够全面，盲目压低成本

虽然有些企业都采用先进的预算管理手段，但是，预算管理的作用依旧发挥不出来。很大一部分原因是财务部门设置预算管理的编制不够合理，片面的压低成本。例如：很多化工企业中的预算管理都是以短期发展战略为主体，过分看重当前的利益，无知的开拓产品市场，从而使市场竞争的力度与企业的目标背离，最终加大了预算管理的调整。此外，化工企业经常是以集团的形式进行经营管理，在进行年度预算时，为了保持企业的全局，使各分公司和子公司压缩运营成本，没有根据市场的实际情况就“一刀切”，使企业的经营费用混乱，降低企业的生产效益。

（三）预算管理的流程不妥当

由于企业的管理者对预算管理认识不够全面，从而导致了很多精细化的工作不能有效的实行。另外，由于预算管理的工作并没有规范有效的制度作为后盾，从而导致了预算管理机制不够完善，很多的预算管理审批流程都混乱无序，而且缺乏严密。很多的经费项目都只是由财务部门独自核算得出预算指标，相关部门并没有给予意见，从而导致收支预算出现问题。再者，预算管理的执行力度还有待加强。预算管理只需要到达财务编制的层次就可以了，往后指标的落实是不归入考察范围的，从而导致预算管理缺乏管理，超出预算的现象时常发生。

三、企业预算管理的对策

（一）确立准确的预算管理目标

企业的管理目标对企业的发展具有深刻的影响，为此，企业要先树立好预算管理目标。企业管理者要转变原来传统的思维方式，改正过去对市场经济的狭隘思想，加强对预算管理的重视，主动去掌管预算管理的工作，设立相对应的机构，配备专业对口的人员专门负责，并大力支持人财物力，通过各种有效的方式去提高员工的积极性，从而促使预算管理的实行。另外，实现企业目标利润中的预测、确定和预算制定等步骤，而这些都是属于管理者企业资源的事前控制。预算执行则是事中控制，预算分析差异则是事后控制。当预算确定后，就要付诸于实际，对每个部门进行预算统计，把统计和预算结果进行校对，发现掌握不准确的预算情况，分析主次原因，采取相应的措施去弥补，从而实现企业目标，使利益发挥最大化。例如：某化工股份有限公司，为了有效控制集团生产经营活动，提商高资产的运营效率，全面完成各项指标，现根据集团第1号文件提出的总体思路及2013年全面预算方案，制定本实施办法。

第一，制定全面预算总目标。比如：1、实现销售收入×亿元，其中钢铁主业×亿元;2、实现利润×亿元，其中化工产业×亿元;3、年度现金收支基本保持平衡。

第二，分项预算指标。主要从生产预算、销售预算、成本预算、现金流预算进行描述。

（二）充分发挥预算编制的作用

有效的预算管理编制将会直接影响预算管理的水平。在预算管理编制开展前，要清晰了解企业当前面临的环境和可以利用的条件，以及企业以后的发展目标和方向，并依照企业的目标，找出最佳的结合点，对预算时期企业的收支、经营状况等作出有效的安排，并细化预算目标，细化成不同等级不同项目的的指标，下达给相关的部门执行，从而促进预算计划的可行性。另一方面，在预算管理编制过程中，要尝试先进的预算编制方法。该方法要充分考虑到法规、经济、政策以及自然等多方面，从而制定出明确的考核指标。同时，要留给分公司和子公司一定程度的支配权，从而提高其积极性以及加强对各活动的控制。把预算中的指标进行分解处理，确保都能进入到预算的整个过程中。通过透明化的步骤，把企业所有的资源和各分公司和子公司计划匹配，将企业资源分配到所需，实现有效控制。例如：某化工股份有限公司，集团预算的编制一般安排在第四季度进行，第一：销售部门在对市场形势进行预测，分析集团生产经营的实际情况，以市场为导向对下一年度产品销售进行预测，编制集团销售预算。第二，生产部门根据销售部门编制的销售预算，结合集团产品生产能力及资源的配置情况，对销售预算中的品种、规格、数量进行细致地分析，编制生产顶算。第三，总经理召开办公会议对销售与生产之间存在的不一致进行协调、平衡，对解决矛盾的具体措施作出安排，保证生产适应市场的需求。第四，销售及生产主管部门根据集团总经理办公会议精神重新编制销售与生产预算，报财务部。

（三）健全预算管理机制

企业应该通过不断的实践，进而不断健全预算管理的审核、编制、审批制度，并建立预算管理监督机制，要求各部门对预算管理有一定的认识，清楚各自的职责，并积极参与，从而促进预算管理目标的实现。在另一个方面，应该在各个部门的预算管理当中，分配到相应的权利和义务，使利益的驱使下实行管理机制的安排，建立科学的企业管理机制，调整内部机构的涣散状态，结合在一起，提高企业的凝聚力。从而实现目标利润，推动企业的发展。除此之外，还要使各部门之间确定具体可行的目标，为之遵守其目标约定，共同为企业战略目标奋斗和前进，从量化和固化两个状态实现这一过程，帮助预算管理的管理监控，调整企业经营不善的地方，提高企业的整体竞争力。例如：某化工股份有限公司的全面预算管理机制，目的不仅仅是解决财务管理方面的问题，还要解决集团的系统管理问题，一定程度上缓解了如以往经营中存在的管理重点不突出、约束机制不健全、管理资讯反馈不及时、财务及经营风险控制不到位、企业发展方向不明确、人才激励机制不科学等问题。

四、总结

预算管理是企业经营管理的重要环节之一，对化工企业也不例外。所以，企业要不断强化预算管理，提高自身的经营管理水平，降低企业的成本，提高企业的效益，才能促使企业紧跟时代发展的潮流，推动企业进一步健康稳固的发展。

参考文献

[1]周瑞华.论企业集团实施全面预算管理存在的问题与对策.经济研究导刊，2012（33）.

[2]王鑫，余清海.对煤炭企业建立全面预算管理机制的思考[J].煤炭经济研究，2008（5）.

民营企业预算管理 篇4

一、实施预算管理的问题

对于一个企业来讲, 预算管理在实施的过程中, 各项问题的出现, 都有很多的影响因素作用, 如果仅仅是通过传统的方法来解决问题, 并不能在总体上获得较好的效果, 反而容易在各项工作上出现恶性循环的情况。相反的, 倘若针对预算管理的问题进行深入分析, 并且采取合理的手段解决, 将直接推动企业财务预算管理的良好进步, 持续的巩固工作成果。结合以往的工作经验和当下的工作标准, 认为实施预算管理的问题, 突出表现在以下几个方面:

1.预算管理在开展的过程中, 部分工作人员的素质不足, 以至于在工作能力上较低, 无法对预算管理任务有效的完成[1]。从主观的角度来分析, 现下的企业财务预算管理, 虽然可以通过较多的技术性软件操作, 再加上电子化的方法完成, 可是由于工作人员本身的专业知识不足, 导致在客观的工作上, 出现了严重的隐患, 长久积累以后, 势必会导致预算管理的较多漏洞, 造成难以弥补的问题。

2.预算管理的实施过程中, 外部的条文、政策变化, 必须积极的处理。国家针对企业财务预算管理, 给予了高度的关注, 并且在很多方面都希望可以获得较好的成果。此时, 几乎所有的企业, 都应该跟随国家的步伐, 针对内部的预算管理模式做出良好的调整, 进而达到预期的社会效益。可是, 某些企业的调整过于草率, 并且在最终的调整效果上不符合预期, 直接造成了前后矛盾的现象, 产生了诸多的问题[2]。

二、企业财务预算管理的对策

1.强化制度建设。从客观的角度来分析, 企业财务预算管理的落实, 不能总是从传统的角度出发, 而是要在现实的工作上努力。现下的很多企业, 之所以没有将预算管理良好的开展, 有很大一部分原因在于自身的制度存在漏洞, 没有办法对较多的工作形成规范、约束性作用, 促使预算管理制度建设过程中, 应针对企业财务预算本身的问题, 开展专项制度研究。在人才制度方面出现了很大的隐患。 (1) 所有聘请的工作人员, 都应具备足够的资质认证, 并且在从业年限上至少为1年[3]。另外, 制度方面的工作必须考虑长久发展, 随着企业的扩大、资金的充裕、项目的增加, 制度应该不断的改善, 特别是在激励制度、奖惩制度等方面, 都要灵活转变。 (2) 所有预算管理制度的执行, 都要从长远的角度出发, 坚持的执行。企业在当前的发展中, 面对社会竞争、同行竞争、市场竞争等, 压力非常突出。制度的坚持执行, 可以为预算管理提供较多的保障, 减少过往的多项不足。

2.保证预算管理科学、合理。企业财务预算管理在开展的过程中, 必须按照科学、合理的原则来实施。有些企业虽然处于发展中阶段, 但是看到了大型企业的成功, 直接将别人的经验照抄照搬, 以至于本身出现了不适应的情况, 未在预算管理上获得积极的成就。我国目前重点支持中小型企业发展, 他们的财务预算管理, 可以提供给别人参考和借鉴, 但不能直接套用, 应该对自身的情况深入了解以后, 在大量的探究过程中, 不断寻找到适合自己的方式、方法, 从而持续的改变预算管理的架构。

三、总结

本文对企业财务预算管理和实施预算管理问题展开讨论, 从已经获得的工作成果来看, 很多地方的企业都表现为平稳进步, 各项工作的开展都得到了不俗的成果, 整体上符合发展预期。今后, 应该在财务预算管理方面, 投入更多的研究精力, 推动各项工作的长久进步, 减少缺失和不足。相信在今后的工作中, 财务预算管理工作将转变的更加灵活, 保证企业发展过程中, 不会受到太多的干扰。

参考文献

[1]王燕, 于娇丽.现代企业财务预算管理存在的问题及对策研究[J].商业经济, 2013, (08) :42~43.

[2]廖敏霞.我国企业实施全面预算管理的实践与探讨[J].企业经济, 2013, (05) :42~45.

[3]贺阿佳.关于现代企业财务预算管理的探讨[J].中国商贸, 2014, (26) :42~43.

[4]范晓霞.浅谈提高企业财务预算管理有效性的措施[J].企业导报, 2013, (11) .

[5]王琳.企业财务预算管理制度的建立与完善探究[J].中国商贸, 2014, (12) .

企业ZBB预算管理 篇5

摘要：预算管理是企业在战略规划和预测、决策的基础上，通过预算编制、执行、控制、考评与激励等一系列活动，反映企业在特定期间的资源配置状况和经营活动的具体行动计划，可以提高企业经营管理水平和盈利能力。ZBB是全面预算编制的一种方法。

关键词：ZBB预算；预算管理

ZBB预算是指不考虑以前的预算项目和发生情况，以零为基点编制预算；基本特征是不受历史预算安排和预算执行情况的影响，一切预算收支都建立在成本费用效益的基础上，根据需要和可能来编制预算。下面主要概括介绍ZBB预算在一个企业的应用：

一、ZBB预算编制方法简介

（一）实行ZBB费用的管理分类

ZBB费用分类：为便于管理和控制，更加直观地反映各个期间的费用预算控制结果，可以将实行ZBB预算的费用进行分类：采用按“项”来分类管理，可分为几“大项”和若干“子项”，具体情况如下：市场费用（营销、销售等），物流费用（运输、物流支持、供应链损失等），行政费用（差旅费用、办公费用、车辆费用，租赁费用、法律、审计咨询保险等费用），人力成本费用，信息技术费用等。

1.市场费用：营销费用指为推广和支持公司产品所发生的推广费用、宣传费用，媒体费用等（包括公司内部、外请第三方）。

销售费用指支付与产品销售有关的所有费用，不包括在“营销”项下列支的费用。

营销与销售的区别：营销是发现消费者的欲望并满足他们；销售以卖方需要为出发点，考虑如何把产品变成现金。

2.物流费用：运输费用指与货物运输有关的所有第三方运输成本，以及内部运输产成品发生的燃料和维护费用。

转库费用指各工厂之间、自有仓库和租赁仓库之间的物流所发生的一切费用（如：叉车、货盘、仓库助理等）。

仓储费用指为存放要销售的产品而租赁的仓库产生的费用。

供应链损失指在销售过程中产生的、并且无法通过任何保险形式弥补的成品、原料和资产有关的一切损失。

3.行政费用：差旅费用指与出差住宿和交通费用有关的所有费用或报销。

办公费用指购买办公人员所需的办公用品费用。

车辆费用指日常办公的车辆发生的油费，停车费，过路过桥费，保险费等。

租赁费指租赁办公场所的相关租赁费用。

法律费用指支付给律师事务所、独立律师、法律专家或公证人的，有关法律建议和程序的所有酬金和费用。

另外还有付给第三方的审计、咨询、保险服务的费用以及税费和罚款。

4.人力成本费用：指支付给与公司签订用工合同人员的工资薪酬，福利、保险，培训等所有费用。

5.信息技术费用：指支付?c技术和信息系统有关的所有费用。

（二）ZBB费用与财务核算和报告的匹配管理

为保证ZBB费用控制的准确性和有效性，需要将ZBB费用按大项和子项归集的费用与财务系统的核算口径、财务报表的数据相互匹配，保证数据准确一致，具体方法如下：

1.合理划定成本中心，在公司当前管理能力所及的能为公司控制成本费用或创造绩效的最小岗位组合来确定单个成本中心。

2.明确定义会计核算科目，将科目尽可能的细化，以达到一个会计科目只能映射到一个费用子项的为止。建议，最好不要设立或保留“其他”科目，此类科目无法映射到合适的费用子项。

3.如果成本中心和会计科目这两维度组合都不能映射到单一的费用子项，则需要继续拆分成本中心或会计科目。

二、ZBB预算管理和控制方法

实行ZBB预算管理的企业，ZBB费用可采用授权审批制度和预算额度相结合的方式来管理和控制，严格管控、及时追责、违者重罚。

（一）ZBB预算管理流程和目标

1.制定节省目标&建立预算，根据战略目标制定每个项/子项的节省目标，并找出节省机会；根据目标方针制定来年详细的ZBB预算。

2.建立最新估计，从子项层面比较至今为止的实际发生金额和预算金额，根据观察到的趋势完成最新估计的预测，来推动预算的分析、协商和完成。

3.跟踪/监控，分析、理解并解释项/子项内的预算执行金额，制定行动计划来找出机会、减少风险、解决问题。

（二）ZBB预算管理控制

1.跟踪和监控：月度跟踪监控是ZBB控制的主要部分；管理流程需要机构责任人、项责任人与支持人员的参与；通过召开多层次的会议分析预算执行情况与差异。

2.流程概述：跟踪监控每月分析ZBB绩效，发现和分析差距原因，并采取相应措施。

3.各级会议：月度逐级回顾，自下而上进行3-5级的会议，发现问题及时处理和追责，各级会议中各项责任人在会议上汇报所负责项预算执行情况，并给上一级汇报。

4.建立授权审批制度：原则上所有员工必须按照费用审批权限获得最终审批后方可进行费用支出或者合同签订，违反者将按照企业制度规定的内容进行考核，受到处罚。

总之，采用ZBB费用管控后，预算和实际数额应该能够通过子项和机构维度来进行全方位的观察和分析，可以及时掌握费用使用进度和超支区域、项目、原因，及时拟定整改计划，将风险控制在可控范围内。弥补了以前只能通过科目和成本中心维度管理的局限性，极大的缩短了相关人员归集和整理数据的时间，能有更多的时间和精力来进行分析、管理工作。

参考文献：

企业如何做好预算管理 篇6

【关键词】 预算管理 模式 预算编制

一、预算管理的概述

作为企业生产经营中一种综合的计划管理方法，预算管理在企业管理系统中地位显赫。随着市场经济的逐渐完善，预算管理的有效实施有利于降低企业的风险，有利于提升的企业价值，有利于推动企业不断发展。所以，在进行实践之前，企业往往会首先展开预算，并实施预算的管理工作。但是，受我国长期以来计划经济体制的影响，许多企业内部管理人员，特别是企业的领导者没有准确把握预算管理的内涵。对于预算管理的工作没有做到位。普遍存在预算管理目标不明确、管理核心不突出、预算执行力度不够等不良现象。这些问题之所以出现，原因之一就是没有把握好企业的预算管理的定义及内涵。故而，文章在此首先对预算管理的定义进行了概述。

1、预算管理的定义

预算指的是对企业行为计划的量化。企业通过这种量化为管理者进行计划的协调和贯彻提供了保障。有助于管理者协调、贯彻计划，是一种重要的管理工具。企业的预算有助于企业制定并实施计划，有助于企业内部协调交流，有助于企业进行绩效考核和评价，有利于为员工描绘发展愿景，从而起到激励员工的作用。

企业预算产生于生产经营的预测及决策基础，通过一系列价值等予以反应的计划或规划。企业的预算管理通过预算的这一过程对企业内部的各个部门的经营活动、各种资源的有效配置进行复核和评价的一系列活动。企业预算管理的实施有助于企业预算的实现。具体而言，企业的预算管理主要包括下述几个环节：从企业全局出发综合考虑预算期内所需的各项支出费用；根据预算的规定，指导各部门展开生产经营活动；对企业预算的执行情况进行实时监督和控制；针对预算的执行情况进行考核和评价。

2、预算管理所要解决的问题

（1）沟通问题。预算管理中首先要解决的问题就是沟通问题。因为预算并不等于上级对下级传达的一系列指标，也不是下级上报给上级的一大堆数据。预算需要上级和下级之间在反复沟通的基础上达成一致，最终确定要实现企业的生产经营目标需要哪些资源，这些资源应当如何分布。而这很明显需要解决的问题就是有效的沟通。

（2）预算编制程序问题。企业要制定预算，必须要有科学、合理的预算编制程序体系，一般而言，预算程序体系可以划分为三种：预算的组织体系、管理体系以及模型体系。企业的预算组织体系主要阐述用为明确预算所涉及到组织结构；预算管理体系主要是进行预算的编制、审定、协调、调整以及反馈；预算的指标体系主要是指预算所涉及的指标的选取和确定。预算管理中应当对预算程序的这三个不同阶段的问题进行妥善处理。

（3）预算的决策者。预算管理需要解决的第三个问题就是最终决策者问题。许多项目预算的最终决策者应当是企业的领导：股东或代表股东利益的董事会，这在某个角度上是正确的。但是进一步考虑的话，股东或董事会由于并不直接接触企业的业务，所以很难对企业的情况直接把握，所以，为了做好预算管理，应当制定预算管理委员会，而且最终的决策权交由预算管理委员会执行。

二、预算编制过程的管理

1、预算编制的起点

预算在编制时应当确定起点，预算编制的起点是管理预算编制的首要问题。一般而言，企业编制预算时的起点有两大类：以销售为起点和以目标利润为起点。

首先，以销售为起点。采用销售为起点进行预算的编制即以预期的销售收入作为编制预算的基础，进而展开对销售、生产、成本、利润以及现金的预算，该模式以销售收入作为主要指标，以利润以及现金作为辅助指标。

其次，以目标利润为起点。该方法起始于企业的目标利润，进而编制收入预算、成本预算，在反复试算平衡的基础上，直至达到企业的目标利润。这种编制模式多为以利润最大化作为经营目标的企业所采用。

企业在选择预算编制的起点时，应当明确区分不同方式的利弊，比如目标利润为核心虽然能够激励企业不断提升利润水平，但是也可能会导致短期行为的发生，加大企业的经营风险和财务风险。因此，在编制预算时，企业应当综合考虑多方面因素，结合企业的实际情况，围绕企业的战略目标，展开预算。

2、预算编制的原则

预算管理中应当注意把握编制预算的原则，一般而言，预算编制时应当把握以下原则。首先，坚持量入为出的原则。企业在编制预算时，必须考虑企业期间内的收入和财力，只有在一定收入的范围之内的预算才是具有可持续性的。其次，应当坚持实事求是原则。企业在编制预算时必须坚持实施求实，避免因为瞒报、虚报、隐匿、舞弊等现象而导致的错误预算。再次，坚持综合预算和部门预算相结合的原则。所谓综合预算是指企业在编制预算时必须对企业内部和外部的资金进行统筹。同时，在编制预算时还应当坚持总体预算。而部门预算就是对单位内部总体的核算，它涵盖了企业内部所有的资金收支预算、资金的专项预算和正常预算、企业总体的预算和企业内部下属单位的预算。

3、预算编制的方法

首先，拟定科学的预算目标，使预算在编制过程中有的放矢，避免因盲目预算而导致的工作的无序性。预算目标的确定在整个预算管理过程中居于关键性的地位，预算目标设定的是否准确，关系到企业编制预算的正确性、预算的执行过程是否可控、预算的后期评价是否科学准确。所以预算管理应当明确指出：企业在设定企业的预算目标时应当综合考虑以下两点。第一，预算的目标应当具有导向性和可调整性。所谓预算目标的导向性指的是企业在设定其预算目标时应当着眼于企业的长远利益和长期竞争优势，充分考虑预算目标的导向性作用。所谓预算目标的可调整性，是指预算的目标并非“一经确定，永行不变”，而是应当根据企业自身经营过程中围绕企业的经营战略做出适当的调整。第二，预算目标的可执行性和层级性。强调预算目标的可操作性，即评价预算是否能与企业实际情况相符合。作为企业战略目标的具体体现，企业的预算目标必须相对清晰、明确，从而使其具备可理解性和可执行性。预算的目标应当具有层级性：通常而言，企业有多重不同的组织机构，当然也包含多个层级的管理层、业务部门以及执行部门等等。对于不同的层级，企业预算的目标也不同，与之相伴的则是不同的权利和不同的义务，所以，企业在确定预算目标时必须考虑与具体的管理层级相适应，这样才为企业的预算管理提供积极的作用。

其次，预算管理应当坚持销售业务的起点位置，并不断适应市场的需求。随着我国经济体制改革的日渐深入以及市场经济的不断成熟和深化，我国的市场化进程也呈现加快趋势。在激烈的竞争体系下，谁拥有市场，谁就会有更多的机会成功，同时，谁失去了市场，谁就无法在充满竞争的市场上生存。但是，市场瞬息万变，风险无处不在，这就对预算管理提出更深层的要求，即预算管理必须对市场上的风险性以及多变性加以考虑，从而使预算具有弹性。故而，市场在某种程度上引导了企业发展的方向，也就在一定程度上引导了企业进行预算管理的方法。销售是企业中与整个市场最贴近的环节，所以应当将其作为企业进行预算管理的起点。作为预算管理的基础预算编制，预算编制应当以哪种方式为起点是编制预算时应当解决的首要问题。而在面对着日益激烈的市场竞争的前提下，为了适应竞争，企业应当以销售为起点，以销定产的原则逐渐为越来越多的企业所采用。

再次，预算管理的重点在于对成本进行有效的控制。在公司收益确定的前提下，成本费用的高低决定了企业最终经济效益的高低，决定了产品的最终竞争水平。客观上而言，每一个企业都有自己的优势或是竞争力，所以，在开展企业预算管理时，必须将重点放在对成本费用的控制上。在展开对成本费用的控制时，首先应当重点确定同成本费用存在密切关系的因素和指标，它关系到企业成本的构成、成本的分析，对其的控制是否有效关系到企业最终成本的高低。同时，在对成本费用进行控制时，企业还应当把成本费用指标进行层层分解直至最基层的组织或个人，比如将总体的费用控制目标分解到部门、继而到车间、最终到个人。在指标分解的基础上，实施责任到人的管理。

最后，坚持预算管理应当把握资金的平衡，以为企业能够进行顺利的生产经营提供保障。作为企业的血液，资金是企业赖以生存的基础，也是为企业资金能够顺畅地流转提供保障的基础，尤其是面对资金短缺的企业，预算管理把握资金平衡的准绳更是意义深刻。

三、预算执行过程的管理

企业的预算是否有效，是否有利于实现企业的最终目标，关键的一点在于预算的执行，所以预算的管理应当特别注意在预算执行过程中的管理。而在执行过程中，所要重点关注的就是对预算的实施监督以及保持预算的一致性。

1、保持对预算执行的实时监督

预算执行过程中的管理应当重点把握对执行过程的实时监督。一般而言，预算执行的过程或结果，反映了预算是否得到有效的贯彻和执行。因此，企业对预算执行的评价和检查不能等到预算执行结束后才开始，而应当在预算执行的整个过程中实施监督。在预算的执行过程中，应当力求及时对整个过程进行监督，分析预算执行的偏差，分析偏差产生的原因，追根溯源，找出偏差产生的原因，并探讨改进措施。只有如此，企业才能更加准确地把握预算执行的效果，把握各种方案的执行情况，及时差错防弊，避免错误或损失的进一步扩大。

2、保持预算的一致性

预算一旦制定，就不应当轻易进行调整。因为企业在编制预算时一般是建立在一定的假设基础上的，倘若所依赖的假设条件存在变化，那么就会导致预算产生偏差，所以预算的编制在起始阶段就应当特别注意考虑预算的调整，通常，如果日后在企业预算的执行过程中所发生的事项属于之前编制预算时考虑的范围之内，则不应当进行调整。一般而言，企业不应当轻易调整预算，除非受到不可控因素的影响，该影响对企业原预算的执行产生影响较大，而且需要经过企业相关领导和决策部门认可之后，才可以进行调整。通常情况下，企业调整预算的时间为半年一次，不易过于频繁。

另外，在对执行过程中还应当注意对工作的评价之后所进行的措施。很多企业在进行预算管理时会将企业预算实施的成果同相关人员的业绩进行挂钩，通常而言，对于奖惩的实施应当注意分段执行，不可操之过急、不可一步到位，因为阶段性的成果并不等于整体工作的结果；一般而言，对于企业在执行过程取得的良好效果，应当及时加以奖励，以便增加工作人员的积极性，而对于工作当中出现的瑕疵，应当进行调查分析的基础上谨慎的予以惩罚，除非查明原因，方可酌量惩罚。

总之，预算管理为企业财务管理的重要组成部分，有利于对信息进行及时和准确的反应，有利于企业把握预算执行过程中存在的问题，从而有助于及时分析问题、解决问题。而企业的预算管理又应当分为两大方面展开——预算的编制方面和预算的执行方面，最终促进企业价值的提升。

【参考文献】

[1] 李永辉：严格成本控制提高企业竞争力[J].经济师，2010（8）.

[2] 王海杰、马冬梅、孙晓燕：浅谈企业财务预算管理[J].农场经济管理，2009（3）.

民营企业预算管理 篇7

关键词：公立医院,预算理论,预算管理

预算具有制定计划、促进合作与交流、有助于业绩评价、激励员工等作用。随着我国医疗卫生体制改革的不断深入,医院作为一个经济实体,要在激烈的市场竞争中处于不败之地,就必须加强医院财务预算管理,使之渗透到医院的各个领域、各个环节之中。

一、强化预算对医院财务的管理

随着医疗机构不断深化改革,面对激烈竞争的医疗市场,医院必须通过提高财务管理水平,以最低的消耗取得最大的收益,才能在激烈的竞争中立于不败之地。引入企业预算管理显得极为必要,它可通过合理的预算使医院最大程度上规避风险。

1、医院预算管理及现状医院预算管理是为了实现医院既定的经营发展目标,通过编制医疗经营活动、投资活动、现金流量等预算,并以医院内部控制来保证决策所确定的最优方案在实际工作中得到贯彻执行。医院的预算具有全面控制的能力,它以医院目标结余为预算目标,以业务收支前景为预算的编制基础,综合考虑医疗市场和医院本身的因素,按照目标明确的原则,由医院权力机构讨论通过的医院未来一定时期经营思想、经营目标、经营决策的财务数量,说明和经济责任约束依据。但现在国有医院的预算管理大多流于形式,预算执行主观随意性很大,资金运营效率较低。财务预算管理缺乏力度的主要原因有:预算管理还仅仅是财务部门的部门管理行为,没有提升为医院全局性管理行为;财务预算编制的方法和程序不规范、不科学;财务预算的执行没有形成制度性安排。

2、强化医院预算管理的途径加强预算管理,使其对医院经济运行产生强大的约束力,首先必须更新预算管理观念,使预算管理成为全局性财务管理行为和理念,通过硬性的制度安排使财务预算的编制与执行成为一种规范。其次,收入预算要参考上年预算执行情况和对预算年度的预测编制;支出预算要量入为出,要正确处理好需要与可能的关系,分清轻重缓急,把有限的资金安排到最需要的地方;要坚持勤俭办事业的原则,开源节流,增收节支,挖掘内部潜力,努力提高资金使用效果。预算编制要细化到部门、项目,并具有较强的操作性和可控性。同时,要加大预算执行的分析、评价和监督的力度。围绕实现医院预算,医院可采取相应的措施,如院领导出面组织财务部门会同各职能科室负责人召开预算编制的布置会议,要求各职能部门按财务部门的要求提供编制预算所需的各项原始依据;定期将预算执行的详细情况以书面形式通知各科室负责人,增加预算的透明度;坚持院务公开,院领导定期在全院中层干部会上通报和分析医院的经济运行状况,讨论分析医院在管理上的薄弱环节;将部门预算完成情况与科室负责人的年终绩效考核挂钩,进行经济激励,对完成预算指标的给予物质奖励,从而调动科主任完成科室预算的积极性和主动性。

二、加强医院财务从业人员队伍建设

医院预算的编制是一项细致而复杂的工作,它要求编制人员具有较高的综合素质。企业预算管理中“人文思维”更强调“公平”,如完善企业项目投资中项目分配的预算管理制度、完善企业预算编制中参与预算制度、完善企业预算管理中柔性预算管理等等。企业预算的原则应在“效率”基础上讲求“公平”。因此,医院要以优质、高效、低耗的服务赢得医疗市场份额,建立一个标准化和全面的医院财务管理系统具有十分重要的意义,而更新财务人员理财观念,加强财务人员的建设,调动医院方方面面人员的积极性,是市场经济形势下的医院财务管理成功与否的基石。

1、建章立制规范管理。

首先,必须建立严格的财务管理制度,明确财务管理规范、程序和流程。其次,建立健全岗位责任制。根据医院实际和财务工作范围、总量、任务和要求,制定一整套岗位责任制。第三,财务预算编制好后,最重要的就是要与绩效挂钩,与考核相结合,建立起规范化的奖惩考核体系,调动医疗科室、后勤人员的工作积极性。

2、优化财务人员配置。

选拔配备各类财务人员,建立具有较强基础的财务工作班子。根据《医院财务管理办法》和《医院会计制度》,结合医院工作实际和财务工作任务、要求,核定财务人员的编制,确定财务人员人数,挑选思想好、业务素质高的同志到财务岗位上工作,初步形成一套具有一定基础的财务工作班子。

3、提高财务人员素质。

财务人员的素质是加强财务管理,提高两个效益的前提。为此,要把提高财务人员的素质作为重点工作来抓。要经常性地组织财务人员学习财务知识,进行业务讲座等活动,要求财务人员学习和遵守财经纪律、制度,增强法制观念,防止各种不良思想的侵蚀,强化教育、培训、进修等多种形式,逐步提高财务人员的综合素质和技能。

现代化的医院财务管理专业性强,涉及面广,工作量大,影响经营方向的因素和要决策的问题很多,这就要求财务人员在做好记账、算账和报账的同时,还要注意发挥财务管理的智囊和参谋作用,及时、全面、准确地反映全院资金活动的真实情况,充分发挥监督、预测、分析和评价等作用,为医院领导决策提供可靠的经济信息,确保医院各项经济工作沿着科学有效的路子运行。

参考文献

[1]、周文贞,秦永方,等.医院财务管理.北京:中国经济出版社,2001:127.

[2]、陈洁.医院管理学.北京:人民卫生出版社,2003:5.

民营企业预算管理 篇8

一、超越预算产生的背景

1. 企业经营的不确定性增强

20世纪90年代以后, 原本稳定、可预测的经营环境变得不稳定了, 市场在变化, 顾客的需求也在变化, 企业经营的不确定性明显增强。在这种情况下, 企业自身也必需顺势而动, 不断地适应环境的变化, 否则就会在激烈的竞争中被淘汰。然而, 传统的预算制度太过呆板与僵化, 资源分配不够灵活, 预算制定后, 一旦市场发生变化, 决策者却会因害怕超出预算而犹豫不决, 这严重影响到企业对市场变化的反应速度和企业自身变化的能力。

2. 组织结构的柔性化趋势

传统的企业组织形式以层级式的组织形式为代表。在经营环境相对稳定的工业经济时代, 层级式组织确实是一种效率较高的组织形式, 但在经营环境瞬息万变的今天, 层级式组织就显得官僚化、过于刚性以及缺乏灵活性。

近十多年来, 许多公司都在进行着广泛的组织创新的尝试, 出现了诸如网络型组织、无界限组织等新型企业组织形式。新型组织形式的共同特点就是组织结构趋于扁平化、柔性化, 组织的内外部边界变得模糊多变。这种柔性化趋势使企业对快速变化的外部环境具有更强的应变能力, 更能适应全球化竞争的需要和深层次地应用信息技术的要求, 但同时对传统预算的适用性也提出挑战。传统的预算是一种刚性的紧控制, 它与层级组织有着根深蒂固的联系, 以鲜明的层级、固定的内外部组织边界、责任单位相对稳定的任务与责任为基础。因而, 可以说传统预算紧控制与组织的柔性化趋势不相适应, 甚至对其有明显的阻碍作用[1]。

3. 组织关键竞争因素和管理重点的变化

与在工业经济时代相比, 企业在知识经济时代的关键竞争因素和管理重点不再是土地、劳动力和财务资本, 而是智力资本, 包括有竞争力的管理者、熟练的知识工作者、有效的管理系统以及强大的品牌等。在许多国际知名的大公司, 智力资本已经成为公司市场价值的重要组成部分, 如可口可乐和微软两大公司的智力资本占公司市场价值的比重均达95%左右。不仅如此, 企业管理者在经营过程中也发现, 对智力资本的有效管理能给企业带来更多的未来现金流量, 最大化智力资本价值比最大化财务资本价值能为股东带来更多的价值增值。由此, 企业越来越重视分析智力资本的存在形态和运行规律, 以知识资源和智力资本为枢纽, 提高其他资源和资本的使用效率, 实现各种类型资本的同时增值。这种组织关键竞争因素和管理重点的变化要求企业改变以财务资本为主的传统预算管理方式。

二、超越预算

1998年1月, 跨国型高新科技制造业联合会 (CAM-I) 在欧洲组建了名为“超越预算圆桌会议论坛”的研究论坛, 该论坛通过项目研究和跟踪调查, 制定了指导标准大纲用以开发不用预算的新型业绩管理模型, 根据这一指导标准开发出来的模型就叫“超越预算业绩模型”。

所谓“超越预算”, 实际上是一种预算松控制。在该模式中, 管理人员仍会定期编制预算, 但预算并不被视为是对预算执行者约束和考核的标准。随着预测前提条件的改变, 初始的预算可以修改, 企业一线人员也可以根据市场环境、顾客需求的变化, 快速做出应变反应, 而不是受制于僵化的预算。另外, 企业的考核激励不完全与预算直接挂钩, 而是以相对标准为基础设计激励机制。

1. 超越预算的基本原则

超越预算管理模式是一个能适应急速变化的环境, 集战略规划、资源配置和业绩管理于一体的企业管理系统模型, 它包括两大项基本原则。

一是组织领导原则。该原则主张在更大程度上将责任转移, 让小组来负责提高相对于同业和竞争对手的客户的效用。这项原则具体包括六小项原则: (1) 治理原则。治理是基于明确的企业价值观, 而不是详细的预算; (2) 责任原则。除集权式组织对业绩负责外, 还要建立对业绩负责的网络式团队; (3) 执行自由度。给员工更多的责任和自由去执行, 而不是用僵化的预算控制和约束他们; (4) 业绩原则。企业成功的表现是能在市场上获胜, 而不仅仅是能达到内部目标; (5) 顾客原则。每个人都要关注如何提高顾客的满意度, 而不仅仅要达到既定的内部目标; (6) 信息。支持信息的公开与共享。

二是程序原则。该原则支持了适应性管理程序, 使企业能够对竞争环境和客户需求做出快速反应。它也包括六小项原则: (1) 目标原则。设定能使企业持续改进的目标, 而不是某个固定的年度预算数字; (2) 控制原则。控制应基于相关的关键业绩指标, 而不仅仅是实际与计划的差异; (3) 报酬原则。报酬是基于衡量企业成功的相对业绩, 而不仅仅是预算确定的数值; (4) 资源分配。资源在必要时可获得, 而不局限于预算的配置; (5) 协调原则。各业务部门动态连接顾客需求, 提供快速、无缝的解决方案以满足客户需求; (6) 计划制定。计划是一个持续的过程, 而不是每年一次的计划制定。

2. 超越预算的内容

在超越预算模式下, 企业的预算管理控制系统主要分为四个部分:

(1) 柔性、动态的财务预测和计划。在超越预算模式中, 企业放弃了详尽的年度预算, 取而代之的是柔性、动态的财务预测和计划。通过预测来协调资源配置, 平衡企业的研、产、销各项活动, 使资源的利用同内外部环境的变化高度匹配。为此, 企业通常采用滚动预测的方法, 如以年为单位, 按季滚动。滚动预测的最大功能性特点在于对未来的准确“预测”能力和“不断改进”的做法, 这是传统预算所无法做到的。企业根据战略执行过程中实际情况的变化, 通过滚动预测修订预计的目标值和具体行动计划, 以充分利用出现的机会并及时应对潜在的威胁, 提高适应性, 实现企业的动态管理, 而不是脱离实际的目标控制。

(2) 分权管理。超越预算将控制管理权更多地移交到工作在第一线、最了解资源需求情况的人手中, 使得一线人员在应对变化无常的商业环境时, 能快速地做出反应, 实施应变措施, 而不是墨守成规, 受制于预算。

(3) 超越预算采用的是以综合指标为基础的业绩评价系统, 如平衡记分卡和关键业绩指标系统等。综合业绩评价系统不仅关注财务指标、近期指标, 还关注非财务指标、长远指标, 充分把公司的长期战略与公司的短期行动联系起来, 把远景目标转化为一套系统的业绩评价指标, 实现短期利益和长期利益、局部利益和整体利益的均衡。

(4) 以相对标准为基础的激励机制。主要是运用标杆法对相对业绩水平进行奖励, 而不像传统预算中以既定的预算目标为依据。相对业绩激励机制不仅能更有效的激励业务团队最大限度地挖掘潜力, 实现非凡的业绩, 还可以把整个企业的重心都转移到要超过竞争对手, 领先于整个市场、整个行业上来, 而不是仅仅达到某个固定的目标。

三、超越预算对我国企业预算管理的启示

预算管理不仅是一种控制技术, 还是一种管理理念、管理机制和管理文化。它是应企业文化、企业内外环境而存在与发展的, 具有明显的针对性和适应性。对于经营环境变化快、产品经营范围广阔或增长迅速、组织灵活性强, 同时无形资产对经营极为重要的企业, 超越预算模式能帮助他们挣脱固定的刚性预算对其环境适应能力的束缚, 并推动业绩的持续改进[4]。但是对于那些经营环境较为稳定、职能式管理层次仍适用的传统企业, 传统预算并没有过时。

对于绝大部分仍在探索现代企业制度, 着力提高经营管理水平的中国企业而言, 预算仍是适用的。借鉴超越预算理论的研究成果, 并结合自身实际情况, 不断创新和发展预算管理模式, 才是我国企业的当务之急。具体来说, 我国企业应该着力改进传统预算, 寻找其与其他管理控制方法相互配合的途径, 利用新的管理控制方法和理念修正和完善传统预算, 从而更有效地发挥预算管理的全过程管理功能, 提高企业管理绩效, 最终增加企业价值。

借鉴超越预算理论, 结合中国企业的实际, 我国企业应该从以下几个方面改进预算管理:

(1) 编制预算时, 根据实际情况, 采用滚动预算编制方式, 使预算收集到的信息与最新的经济走势、顾客需求等相一致, 从而提高预算的准确性。

(2) 应对变化的市场时, 适度采用分权管理及例外管理, 使最了解资源需求情况的人员有一定灵活性, 有决断和应变的能力, 消除预算过于刚性的弊端。

(3) 设定业绩评价指标时, 引入平衡记分卡和关键业绩指标, 提高预算与战略的关联度, 避免业务部门为追求自身短期利益、局部利益而损害企业长期利益、整体利益。

(4) 考核激励时, 采用以相对标准为基础的激励机制, 避免将激励与预算挂钩所引起的预算松弛和误导激励。

参考文献

[1]阎达五 高晨:论预算控制模式的改进.会计论坛, 2002;2:3-11

[2]Jeremy Hope and Robin Fraser.Beyond budgeting:Breaking through the barrier to the third Wave.Management Accounting, 1997.December:1-5

[3]Jeremy Hope and Robin Fraser.Beyond Budgeting Questions and Answers.CAM-I Beyond Budgeting Round Table Report.October2001.

企业预算管理研究 篇9

关键词：企业预算管理,存在问题,改善措施

1企业预算管理存在的问题

1.1预算管理制度不完善

预算管理制度已经在大多数企业中被应用, 但是其效果却不是十分明显。最主要原因是企业预算管理制度本身存在很多不完善的地方。预算编制不合理导致企业预算管理的工作落实的精准度不够, 控制力度不严。企业内部本身存在管理上的问题, 领导之间没有形成对预算管理工作的高度重视和推动, 领导层之间也没有进行相互的交流, 加大预算管理制度的完善和执行力度。企业内部管理不严, 制度不完善, 企业内部也没有建立合理的预算管理架构, 加上监管力度也不够, 导致预算管理制度大体上只有形式, 预算管理工作也没有很大实际实施上的意义。

1.2预算编制不合理

预算编制的方式存在很多不合理的地方, 导致企业的预算计划和目标与实际声场和操作之间存在很大的偏差甚至不相适应。大部分企业的预算编制工作都是由财务部门担当完成, 会计人员一般是根据上年的经营数据结构按照一定的比例进行增减变动, 形成新的预算数据。这样的数据形成完全没有结合企业的实际经营状况, 对新的一年的企业预算和控制在数据上存在很大的偏差, 导致企业对内部的预算管理工作很难执行。财务人员对企业的内部流程和运作的具体情况不是十分熟悉和了解, 因此, 在进行预算编制时, 主要是根据自身的经验对企业流程进行划分和预算编制, 编制的预算计划目标与企业的实际操作流程存在很大的区别, 存在很大的不适应性。

1.3预算管理人员素质不够

预算管理人员大多是企业的财务人员兼职担当, 但是他们往往对于预算管理的实施和控制力度都不够, 企业的预算管理工作范围很广, 包括对所有流程的分别控制, 财务人员无法完成如此大的工作量。很多企业在每个部门专门设有预算员职位, 但是预算员的素质整体偏低, 对财务知识和预算管理工作的了解都不够深入, 导致在实际操作中, 各部门的实际成本经常超过预算费用的要求, 预算机制的整体效果实现水平不理想。

1.4预算考核制度不完善

企业的预算管理推行不到位, 实施力度不够, 主要原因还包括没有健全的预算考核制度。企业的预算管理包括对各个流程和细节的具体管控, 但是在实际工作中很多部门出现预算管理不达标的现象, 因为监管力度不够, 没有严厉的奖惩制度对部门的工作行为进行规范和监督, 导致预算管理制度在很多部门被架空, 预算要求和预算计划完全成为形式主义。

2企业预算管理的改善措施

2.1完善预算管理机制

预算管理制度的完善光靠财务部门和预算人员的努力是不够的, 要实现企业的全面预算管理, 需要的是每个企业员工的共同努力, 要在企业内部形成全面预算管理意识。然后要形成领导为指导思想, 财务部门牵头, 预算员配合的全面预算管理架构。同时还需要结合合理的预算编制以及监督制度, 实现预算管理制度的全面实施和管理监控。

2.2合理化预算编制

要做到合理化预算编制, 首先, 需要领导层之间的讨论和配合, 对于企业的运营情况和发展方向做出定位, 对企业的发展方向和经营能力给出评价, 再由财务人员根据去年的数据和企业的实际运营情况和领导的指导方向制定出一套实际可行的预算编制。其次, 在具体流程的预算编制上, 要量体裁衣, 要求财会人员学习和了解企业的整体运营流程和细节注意点, 跟各部门负责人进行沟通并了解实际运营情况, 并结合领导称的预算计划, 制定出与企业流程相符的预算编制。只有这样企业的预算编制才是现实可行的。

2.3加强预算人员的培养

首先, 企业应当在各个部门设置专门的预算员职位, 以财务部门为中心, 直接听命于企业的领导层, 扩大管理范围和预算管理力度。然后要加强预算员的财务知识和预算管理技能额培训, 提高预算员的综合工作能力。预算员负责各部门的预算工作的完成和实现, 每月根据预算计划制定部门的相关执行预算控制计划, 监督本部门的预算工作的执行, 对于不能实现预算目标的经营也能及时做出反应和核算调整, 并找出原因进行整改。

2.4预算管理评价和奖惩制度

在企业内部建立预算管理评价和奖罚制度, 对个部门的预算工作进行监督和考核, 以促进预算管理制度在企业内部的全面落实。对每个部门根据每月的预算控制完成程度和未完成原因进行综合评定, 对于发现的客观问题进行整改, 完善预算制度。对于主观原因中由于个人过失和管理不严原因造成的没有达到预算目标的, 进行一定的物质惩罚和预算管理培训。每月评出优秀预算管理部门, 进行一定的物质奖励并在企业内进行宣传。

3结语

企业要想持久稳健的发展, 必须要完善预算管理机制。只有健全的预算管理机制才能促进企业内部财务管理制度的完善, 从而进一步实现企业整体管理的完善。只有完善的预算管理制度才能实现企业的成本更小化利益更大化, 增强企业的综合实力。

参考文献

[1]陈朝晖.企业预算管理控制的完善策略探析[J].现代经济信息, 2011, (22) .

[2]杨万戈.企业预算管理探析[J].现代商贸工业, 2011, (23) .

[3]张平.企业预算管理之我见[J].中国总会计师, 2011, (10) .

[4]黄世忠.浅析目前企业预算管理存在的漏洞以及完善策略[J].现代经济信息, 2011, (21) .

刍议企业预算管理 篇10

(一) 企业预算编制科学依据不充分

预算编制工作是企业年度计划的工作部分, 也是企业预算管理中不可或缺的一部分。但相当部分企业在进行预算编制过程中, 在未有进行经过全面的分析、调究的基础上, 在未有选择合理的编制方法过程上编制预算, 结果会导致其预算编制工作缺乏科学性, 制约企业的可持续发展。

(二) 企业预算编制随意性较强

目前, 我国多数企业从业人员还未充分认识到预算编制的重要性, 且企业领导层面更换较快, 造成企业预算编制随意性比较大, 对企业预算编制工作的高效有序进行造成一定的影响, 甚至使得企业预算不能够全面的发挥预算管理应有的职能, 不能够实现企业预期的宏伟目标。

(三) 企业预算编制与执行不统一

预算编制的好坏是为预算执行提供很好的理论指导与依据。目前, 我国部分企业预算编制和预算执行时存在着差异, 致使预算编制流于形式, 期原因有:第一, 相关法律法规不健全。健全的相关法律法规能为预算编制工作的顺利提供有力保障, 而我国现目前部分企业法制意识相对淡薄, 不能很好地运用相关法律法规。第二是现行预算编制依据不充分。第三是企业预算监督管理机制不健全。健全的预算监督管理机制能为企业预算编制与执行的一致提供基本保障, 企业一旦监督管理不到位, 势必难以充分调动全体企业职员的工作积极性与自主性。

二、目前企业预算管理中存在的主要问题

(一) 企业的管理层对预算管理存在错误认识

部分企业的管理层对企业的预算管理存在一定的管理认识误区, 他们认为企业的预算管理对企业的正常的生产经营产生不了任何的影响, 其作用也是一般的, 是可有可无东西;另方面管理层认为企业预算管理缺乏更强的企业系统性与协调性, 对企业的发展起不到任何的作用, 而且预算只是空谈, 面上的东西, 并不具有任何的实际意义。

(二) 预算执行与预算编制计划有差异

企业的预算执行和控制是公司为了预算执行结果而建立的日常责任控制、分析反馈报告体系、预算调整等一系列程序化, 动态收集预算执行结果的信息, 并将执行结果与预算计划进行对比, 分析产生差异的原因, 并采取相应改进措施。然而在目前的情况是:预算在执行中作用明显, 尤其是预算在执行中产生的差异分析较肤浅, 这种分析最多只能起到事后控制的作用, 事中、事前控制的作用相对来说就显得淡化。

(三) 企业预算执行结果分析应兼顾内外因素

企业在进行企业预算分析过程中, 往往以企业本身基年指标为基础, 对客观环境进行科学分析力度的不够, 只自己凭经验预测, 忽视了对外部环境的调研与预测工作, 使部分企业本身的预算指标与外部环境难以适应, 更难以在本企业中实施。更甚者, 部分企业将预算管理沦为调节期间指标的工具使用。

(四) 企业预算管理组织机构不完备

由于部分企业管理层对是否有必要开展企业预算管理这一问题的认识并不十分清楚和统一, 造成企业预算的编制和调整工作都落在财会部门或预算小组上, 这样作为企业管理的一个职能部门, 对企业企业预算管理权威性和前瞻性就大打折扣, 使的企业预算的控制作用显失效果。

三、对加强企业预算管理的主要建议

(一) 企业成立专职管理机构

在企业预算之前, 应成立专业的的预算管理组织机构, 全面负责企业预算管理的组织、实施。例如成立企业预算委员会或预算小组之类的机构, 财务部门、人力资源部门、生产管理部门、市场开拓等部门的管理层领导一起参与, 明确各自责任。预算管理组织工作事项将企业预算的编制、执行、控制以及考评与激励等预算相关活动接合企业具体生产经营活动细节的系统工程, 它主要涉及企业的管理和生产经营的各方面、各环节, 因此需要各单位、部门直接或间接参与预算管理的全过程。

(二) 企业采取积极的监督激励机制

企业完整的监督激励体制能更好地调动广大企业员工的工作积极性与自主创新能力。因此, 企业应建立责权分明与奖罚结合的工作机制, 落实到“有功定奖, 有过定罚”。其次, 企业定期给企业员工进行相关知识培训与操作, 以保障员工能够及时、准确、全面系统地接收到各种先进的技术经验, 不断提升其从业素质, 使其预算管理制度更加完善。

(三) 组织合理的企业预算编制方法与程序

企业在编制预算之前, 应根据自身的战略规划, 并考虑相关政策、经济等因素, 采取自上而下、自下而上、上下结合预算编制方法进行编制。第一, 由企业领导层面经过研究提出企业总的发展目标, 并将目标分解到各单位、部门。第二, 各基层预算单位根据一级管理一级的原则据以编制本单位、本部门的预算方案, 上报级财务部门。财务部门根据方案, 制定本企业的预算草案, 上报预算委员会或预算组。第三, 预算委员会或预算组进行审查企业草案, 并进行沟通协调和综合平衡, 拟定整个企业的方案后再反馈回各单位、部门征求其意见。这样经过多次反复, 经企业最高决策层研究后进行审批后形成正式预算方案, 下达各单位、部门执行。

上文只是对预算管理进行了一个浅析, 但从中不难发现预算管理工作对企业的作用, 一个好的企业预算管理能更好的提高企业的经济效益, 确保企业目标实现。另外, 企业在不断吸取内外先进经验的基础上, 更要接合企业本身的实际情况, 完善预算管理, 规范企业行为, 提高经济效益, 从而在实现企业长远发展战略方面发挥更为重要作用。

摘要：预算是企业计划管理的表现形式, 是提高企业经营成效的有用工具, 而预算管理又是企业管理的重要组成部分。但多数企业预算管理并不能达到预期效果, 预算本身的不科学、不合理以及环境因素影响了预算管理的有效执行。文章指出目前企业预算管理存在的问题, 并给出适当的建议。

关键词：企业预算管理,问题,建议

参考文献

企业财务预算管理浅析 篇11

【关键词】 财务预算管理 控制 考核

一、财务预算在企业管理和经营中的作用

1、激励的作用

企业通过预算管理。可将预算目标分层次、分部门地分解到企业各个职能部门。并进而细化到每个员工。每个部门将本部门的预算指标作为在预算期间的奋斗目标。而预算目标又与经济鼓励挂钩，经济鼓励也在预算体系中体现出来。使企业每个部门、每个员工都了解本部门的经济活动与企业整个预算目标之间的关系，激励每个部门、每个员工努力为实现预算目标而工作。由于企业预算须经过白上而下、自下而上的编制过程，企业预算所要达到的意图以及为之应采取的方法、激励措施在编制过程中得到充分讨论，因此。预算目标是可以经过一定的努力而达到的，具有一定的激励作用。

2、帮助决策的作用

财务预算将企业的现有资源与企业未来发展目标联系起来，在预算体系中，知识和信息被重新分类总结，并通过向拥有决策权的管理人员传递这些知识和信息的方式来协助决策的制定。

3、控制的作用

企业的日常经营活动都要围绕预算目标展开，在企业预算管理的全过程中，控制始终贯穿于其中。预算目标一经确定，即成为企业、部门以及员工的行动目标，执行过程必须以预算为标准实行严格的控制。

二、我国企业财务预算中存在的问题

1、预算的执行过程中缺少监督

费用预算的超支时有发生，使预算的严肃性受到损害。我国企业大部分都实行领导人的一支笔。领导人的一支笔应该是在预算范围内支出的一支笔，对于超出预算的部分应该由公司领导集体讨论决定如何处理，而不再是主要领导一人说了算。而且领导缺乏一种带头执行的意识，没有树立向预算要效益，通过预算加强企业管理的意识。企业在预算的执行过程中公司各部门之间缺少协调，大部分人都认为预算只是财务部门的事情，缺乏一种主人翁的思想。有的部门还有可能在年底预算宽裕的情况下，突击花钱，使预算失去它控制费用的作用。

2、预算的反馈不及时，很多企业只是按期报送预算的执行分析

由于企业在编制预算时不可能预测到所有可能发生的事情，当市场状况发生重大变化或其他原因使得预算不能实现时还不及时做出调整，就会使预算脱离实际，变成空洞的数据游戏，而且预算编制得越细、越全面，实际执行中要求调整的地方就越多。

3、预算没有与企业的战略相结合

企业编制预算没有与企业集团的发展目标相一致，就容易导致预算的“近视”，重视眼前的利益而使公司的长期利益受损。公司的经营者为了自己的利益，如在效益与个人挂钩的企业中，经营者为了在当年得到更多的收入而寅吃卯粮，将以后年度的收入提前到当年确认；将相关的费用推迟到以后年度确认；忽视对科研的投入，使公司的技术得不到提高，使公司的发展潜力受到损害；忽视对员工的培训，不提拔和选聘新员工，使员工对公司的发展漠不关心，直至跳槽。

4、预算的编制宽余，使预算轻松地实现，从而使预算失去它应有的激励作用

预算的执行者利用信息不对称或参与权力，蓄意将预算的标准放松。在有些公司中，董事还兼职子公司的董事长或总经理，这样在编制预算时就会将自己公司的指标定得低一点。有的公司销售人员故意将销售额低估，以便获得更多的提成收入。在国有企业中，预算的松弛现象很普遍，预算成了“数字游戏”。预算的宽余使得员工的积极性受到压抑，由于较少的努力便可获得较多的收入，也直接损害了公司的利益，员工的积极性得不到发挥。使得公司的短期目标脱离了长期目标，将短期目标扭曲，进而影响企业的长期发展。而且预算的宽余也会扭曲公司内部的资源配置，使资源向预算宽余的部门流动；预算的宽余还会影响公司的业绩评价，不合理的预算指标使得考核缺乏客观性和公正性。

三、加强公司财务预算管理的对策

1、经批准的财务预算不能随意调整、修改

随意调整、修改预算便失去了预算的意义和初衷。只有各部门严格执行财务预算，财务部门依据预算指标严格履行经费开支审批手续：对各类业务事项切实做到全过程控制，尽量杜绝预算外开支，使企业的各项经济活动向预算目标靠近，最终才能达到财务预算对本单位全部经济活动进行控制的作用。预算并非决算．并非不能修改，但不能随意修改，只有在编制预算时所考虑的市场、业务、内部资源、外部环境等因素发生重大变动时，才可根据实际调整或修改财务预算。调整和修改预算指标必须按规定程序申请、审议、审批，否则，财务预算的有效性和严肃性就成为一句空话

2、及时反馈预算执行信息

财务部门应及时向预算执行部门反馈预算执行信息，以便各部门领导及时了解本部门的财务开支状况，发现问题，分析原因及时解决。从而确保其经济活动不偏离本部门的财务预算目标。

3、财务预算的数据要切合实际

编制财务预算，一般应遵循“统筹兼顾、量人为出”的原则。财务预算需要各部门对其在预算期内的各项经济活动做出全面的预计，并进行尽可能准确的测算；同时要克服预测过程中的片面性，避免个别部门为了扩大资金使用的自由度而不负责任地夸大．造成财务数据失真，导致资金浪费，使财务预算成为空中楼阁；同时防止财务预算管理失去控制，把财务预算变成一组过时的表格数据。

4、要严格界定企业的基本支出与项目支出

合理调整基本支出定额核定方法，使预算资金的分配更加公正、公平、透明。在对项日支出进行适当分类、排序和严格审核的同时，切实增强项目预算编制的计划性和前瞻性，实现项目预算安排与部门事业发展规划的紧密结合。各业务归口管理部门应负责组织编制并执行本部门相关预算，在预算内业务事项发生时负责审批，对预算执行情况进行动态监控并及时反馈、评价；对业务预算的执行偏差进行分析，并以此为基础实施日常管理控制。例如，控制工程研究所把运输费、资料费、办公用品、会议费、招待费列为各部门的基本支出预算来考核．而把各部门的专项业务费和作为全所整体归口部门的各项费用作为专项业务预算来考核。

5、企业应不断完善财务预算考核体系

在财务预算期末，对各部门预算执行情况进行考核。为此，应成立一个具有权威性的考核组，研究并建立一组适于本企业实际的、易操作的考核指标，并制定一个可操作的考核奖惩办法。考核奖惩的指导思想是：有助于鼓励各部门在积极、主动、优质完成所承担任务的过程中精打细算、增收节支，防止弄虚作假、浪费资源。考核的原则是：以预算为基础，从严从细、量化到人。考核内容不仅包括即定质量、数量条件下的收入、成本、利润和安全等因素，还要注重原料及产品结构的考核、市场供求是否协调的考核，因为结构的改变和市场的需求能对效益产生较大的影响。至于业绩考核的评价标准应以先进的预算为标准，将实际发生数与预算数进行比较，对于实际发生额与预算数之间的各种差异。不论是对实现目标利润有利还是不利都必须进行认真的分析，找出原因，以便于改进。如果差异是由于预算的准确性不足造成的则应该努力提高预算的编制能力；如果差异是由于预算执行方面引起的，则应该寻求改进执行的途径。在确定考核奖惩时，为了避免编制先进预算的单位完不成预算受惩罚，编制保守预算单位完成预算受奖励的现象，可以在考虑实绩与预算的差异方向及大小的同时。根据各部门预算的先进性决定奖励方案的系数。对于预算难度大的部门奖励系数大一些，对于预算难度小的部门奖励系数小一些。以此鼓励员工尽可能编制科学准确的预算方案。

【参考文献】

[1] 张国云：企业财务预算管理模型的选择[J].商业经济，2009（4）.

[2] 赵学明：对当前供电企业财务预算管理的分析[J].广东科技，2008（24）.

[3] 杨晔：财务预算管理与企业管理创新[J].经济视角（上），2008（12）.

企业预算管理简析 篇12

关键词：预算,预算管理,预算编制

预算管理包括营业预算、资本预算、财务预算、筹资预算等等,各项预算的有机结合构成了企业的总预算,也就是通常所说的全面预算。预算管理从资源配置的角度来说,可以优化企业的各种资源配置,使资源组合产生出最优效益;从财务的角度来说,可以从整体上把握和控制企业的经营目标,及时地协调实际执行情况与预算目标的差异;从企业文化角度来说,可以通过预算管理,将员工的自身发展和企业的整体发展紧密结合,避免员工的盲目行为,给员工树立明确的发展目标,激励员工完成企业目标。

预算管理一般可分为六个环节,分别为预算编制、预算审议、预算执行、预算调整、预算分析和控制和预算考核。

1.预算编制:预算编制是指各企业、各部门等各预算单位制定的筹集和分配资金年度计划的预算活动。预算编制必须坚持量入为出、实事求是、综合预算等原则。预算编制是预算管理的基础和起点,只有较科学、合理地完成预算编制,才能使预算执行、控制和考核有了一把合适的尺子,按照该尺度进行预算管理的其他后续工作。

在企业未来总体经营方针和战略计划确定之后,就要依照企业总体目标确定预算的各个维度和体例。目前,现代企业大多数采用的预算编制体例为按照财务报表编制预算,即最终的预算编制表现为资产负债表、利润表和现金流量表。其中涉及的编制要素主要为收入预算和成本费用预算。其中收入预算是指以各项收入会计科目为收入预算指标的预算,成本费用预算为以各项成本费用会计科目为成本费用预算指标的预算,两者的表现形式为具体的预算表格。现代企业的预算编制过程逐步由人工编制转为计算机系统编制,不仅加快了预算编制的速度,也在一定程度上进一步加强了预算编制的准确性。目前企业预算编制程序包括自上而下、自下而上和混合模式三种,其中,自上而下的编制程序主要是指上级(具体为总公司或集团)预先编制全年综合预算,之后将具体的预算项目和预算金额下发至下级(具体为各分公司或子公司),下级严格遵照上级下发预算进行日常的执行和控制。这种方式的优点就是编制时间较短,预算执行强制力较强,但是显著的缺点就是上级集权色彩较为浓重,在对下级执行能力不具备完全考察了解的基础上往往会编制偏离实际情况的预算,导致后期的执行、控制和考核都很难进行。自下而上方式是指下级预先编制各自预算并上传至上级,经上级汇总审核确认后,下发给下级遵照执行;这种预算编制方式的优点是下级可以根据实际情况一步到位编制出切实可行的预算,但是缺点是下级往往为了方便日后的执行、控制和考核,会将预算做成宽余预算;要么缩减收入预算,要么夸大成本预算;混合预算指的是自上而下方式和自下而上方式相结合的预算模式,其中可分为上级预算主体预先制定预算、再由下级预算主体根据自身实际需要和具体情况,对上级已下发预算进行预算调整方面的诉求,将调整后预算上传至上级,待上级审核确定后严格遵照执行;或者是由下级预算主体预先编制预算并上传至上级,经上级汇总审核确认后,下发给下级遵照执行。混合预算方式的优点就是既可以满足上级对企业总体目标实现的需要,也可以协调下级单位结合实际情况做出切实可行的预算,不至于偏离实际,防止做出的预算只是纸上谈兵;这种方式的缺点是编制过程烦琐复杂,要求上下级必须达成一致意见才能完成最终的预算编制,预算编制时间较长。

2.预算审议:预算审议主要是指对预算责任单位编制的预算进行汇总、审核、确认并下发执行,通常预算审议工作由最上级单位负责执行,具体地说一般为企业的预算管理委员会。较好完成该项工作的前提就是要熟练掌握企业预算编制的基础、原则和标准以及企业各方面的实际情况,包括生产能力、销售能力、财务筹资、资金调控能力等各方面的因素。

3.预算执行:预算执行是指经审查和批准的预算的具体实施过程,是把预算由计划变为现实的具体实施步骤。预算执行工作是实现预算收支任务的关键步骤,也是整个预算管理工作的中心环节。预算编制完成并经相关责任单位审核确认后,预算就进入责任单位的执行环节。该环节的重点就在于执行力度的把控,必须严格按照预算执行。

4.预算分析和控制:在预算执行过程中,涉及到两个关键的环节就是预算分析和控制。可以说,预算分析贯穿于整个预算管理过程之中。预算分析是指将实际完成情况与预算标准进行绝对额、相对额等方面的分析。

按照对比的期间可以分为中期分析和年度分析:月度分析、季度分析等都属于中期分析,主要是为了便于随时关注实际情况与预算标准的差异;年度分析是指年度终了,对实际完成情况与预算标准之间的各种差异进行的分析,是对整个会计年度进行的综合分析,相比较中期分析通常要需要倾注更多的精力、人力和物力,因为这个分析也会为下年的预算编制提供宝贵的经验。

按照对比的金额可以分为绝对数分析和相对数分析:绝对数分析是指对实际完成情况与预算标准的绝对数差异进行分析,找出波动较大的项目、类别进行切实可行的分析;相对数分析是指各种比例的分析,但是基本都要围绕预算指标,包括实际完成情况与预算标准的比例以及差异额与预算标准的比例等,分析思路基本是找出波动较大的项目和类别进行分析,分析造成差异的原因是由于实际完成情况脱离了预算标准,因为实际情况产生偏差造成;还是因为预算编制时考虑因素不全面,与实际生产能力脱节造成的预算标准方面的差异。也可以结合预算标准和实际完成情况两者的差异寻找其他第三方原因,包括经济环境的急剧变化、国家政策的重大调整以及行业总体的突变等等。为编制下年预算做出合理推断。

预算控制是指在预算执行过程中,按照预算标准对实际执行情况进行的控制,可以对预算执行起到一个引导作用。预算控制可以分为外部控制和内部控制;其中预算的外部控制是指预算执行过程中上级对下级的控制,由于控制监督一方为上级单位,或者说是独立于预算执行主体单位的其他单位,所以执行控制力度要强一些,执行控制的效果要好些;内部控制也称为自我控制,自我控制是指预算责任单位对自身预算执行过程的控制。自我控制的好处在于,整个预算管理过程都有预算责任单位的参与,包括预算编制过程。因为在预算执行以前各预算责任单位就对预算标准做到心中有数,所以有利于在预算执行和控制中发挥主观能动性。所以,现在企业多采用自我控制为主的预算控制模式,同时辅以外部控制。预算控制还可以按照性质分为刚性控制和柔性控制,其中刚性控制是指实际执行情况达到预算标准的一定金额或比例的时候就不能够再使用该项预算,如果继续使用,必须提交预算调整申请诉求,经责任单位进行审核、确认并调整后,使用调整后预算。柔性控制是指当实际执行情况达到预算标准的一定金额或比例的时候,预算管理体系会发出预警,这就是常说的预算预警,但是可以继续使用预算。

5.预算调整:预算调整是指已经批准的预算在执行过程中因各种特殊情况导致的各种因素,包括收入因素、成本费用因素发生变化,导致原批准收支平衡的预算发生变化,对原预算标准进行的调整。预算调整可分为全面调整和局部调整,其中,全面调整是指对预算进行全面变动和调整,实质上是对预算进行一次重新的编制,这种调整方式一般在特殊情况下采用。局部调整是指对预算进行局部的调整,在预算执行过程中,为了适应客观情况的变化,对预算进行局部调整,重新组织预算收支平衡,这种调整方式经常运用在现代企业的预算管理过程中。

预算调整可以分为预算内调整和预算外调整;其中预算内调整是指各个预算主体之间的预算指标的内部调整,调整后,原有预算总体目标不发生变化;对于不影响预算目标的业务预算、资本预算和筹资预算之间的调整,企业可以按照内部授权批准制度进行调整,鼓励预算执行单位及时采取有效的经营管理对策,保证预算目标的实现。预算外调整主要是针对原有预算标准进行的增加和减少预算的调整过程,这种调整过程会使原有预算标准总体发生变动。但是无论企业是进行预算内调整,还是进行预算外调整,都要遵循以下预算调整原则,包括不能偏离企业的整体发展战略和年度预算目标;调整预算的方案应该能在经济上实现最优化,在操作上具有可操作性;调整的重点应当放在预算执行出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。现在很多企业为防止整个年度预算调整变动过大,通常都会在年初编制预算时预留部分收入预算或成本预算作为机动部分进行调剂使用。