民营企业营销管理

民营企业营销管理（共12篇）

民营企业营销管理 篇1

随着改革开放的深入发展, 民营企业 (包括私营企业和个体工商户) 逐渐成为社会主义市场经济的一个亮点。资料显示, 截至2009年9月, 全国登记注册的民营企业已达718.5万户, 注册资本达到13.6万亿元, 较2008年底分别增长了9.29%和15.8%。民营企业成为我国数量最多的一个企业群体。民营企业从业人员比2008年底增加了1144.5万人, 增长了8.4%, 其中城镇新增就业的90%以上都是民营经济解决的, 而实际从业人员接近两亿。涉及机械制造、房地产建筑、家具、农业及农副产品加工、商品批发零售等行业, 民营企业的经济效益和社会贡献在不断扩大。

2011年3月1日, 国务院讨论并原则通过了《成渝经济区区域规划》。根据规划, 成渝经济区未来发展目标是, 力争到2015年, 建成“西部地区重要的经济中心和全国重要的现代产业基地”。成渝经济区涵括四川15个市, 以及重庆31个区县, 总面积20.61万平方公里, 人口9840.7万, GDP总量1.58万亿元人民币。其5大战略定位为:西部大开发的增长极或经济高地;国家重要的先进装备制造业、现代服务业;高新技术产业和农产品基地;全国统筹城乡综合配套改革试验区;内陆开放示范区和生态安全保障区。成渝经济区将成为中国经济增长的“第四极”, 作为西部大开发的经济高地, 与长三角、珠三角、环渤海地区等三大增长极, 呈东西犄角鼎立之势。因此, 成渝经济区获批, 给川渝两地的民营企业带来了更多的机会。

民营企业发展迅速, 西部地区民营企业的竞争力正不断增强, 但与沿海省份相比仍然有一定差距。全国工商联发布的“2010中国民营企业500家”, 共有34家西部地区的企业入围, 四川民营企业占了11个席位, 领跑西部其他省份。造成差距的原因除了内陆地理因素;以及历史上西部地区实施的是国家重工业优先发展战略, 一直是国有经济占主体, 民营企业综合实力较弱、规模普遍较小外;最主要的原因还在于西部地区民营企业自身还存在诸多问题。笔者就西部民营企业在市场营销领域的问题进行分析和讨论。

1 企业文化定位模糊, 缺乏对企业文化的本质认识和足够重视

企业文化是一种内聚力, 不仅能促进和创造出卓越的经营业绩, 还是企业可持续发展的关键因素。不少西部民营企业的企业文化体系很不完善, 定位模糊。有的由公司管理人员不经调研而随意编造出来;有的简单借鉴先进企业的企业文化——别人的企业文化;有的把学术上的先进的思想生搬硬套过来;企业文化等同于墙上的标语, 重视程度不够。还有的仅仅停留在企业的远景规划层面, 与企业的发展实际相脱离。这样的企业理念很容易割裂企业历史, 只重视前瞻性的视野, 缺乏对企业现状的分析, 不具备可操作性。还有一些民营企业在自身发展过程中, 不断发现好的理念和行为模式, 不断的提出新的企业文化理念、行为标准, 期望员工遵循。但是这样的企业文化理念和标准太多, 不成体系, 结果是员工难以理解混乱的文化理念、执行力也差。

2 营销战略的认识不足, 流于形式

企业面对市场的庞大繁杂, 并非所有的市场机会都具有同等的吸引力, 也不是每一个市场都是企业可以接受和能够进入的, 企业需要从众多子市场中寻找有营销价值的、最适合自身发展的子市场作为目标市场。在SWOT分析基础之上, 整合营销战略、精确其市场定位, 寻找适合自身特色的发展之路。营销战略蕴含了企业的核心竞争力, 但是, 西部民营企业的营销战略往往认识不足, 流于形式。对于自身的市场定位不准确, 在激烈的市场竞争中不断的被动的调整发展方向、盲目跟风。既没有走出多元化的路子, 又浪费了自身的优势资源, 丢掉了自己原有的市场份额。

3 营销观念过于保守, 不能紧跟时代的发展

市场营销观念应该随着生产力发展、科技进步和市场环境变化而变化。西部民营企业的市场营销观念过于保守, 其核心理念就是消费者需要什么, 就生产什么、卖什么。消极被动地顺从和适应外部经营, 而不会采取适当措施, 积极主动地影响外部经营环境, 缺乏大市场营销理念, 跟不上时代的发展。其市场营销目标仅仅是千方百计地发现和满足消费者的需要;很少尝试采用营销新理念去创造或引导消费者的需要。不能很好地综合运用绿色营销观念、整合营销观念、服务营销观念、社会营销观念来指导企业的市场营销活动。使得这些营销理念成为时髦的口号。

4 注重推销, 整体营销功能不足, 没有全员营销意识

现代营销就是以消费者需求为中心的全员营销, 而不少西部民营企业只注重推销, 销售部往往无法整合财务部、策划部、生产部等相关部门, 整体营销功能不足, 使营销组合策略缺乏执行力。而且企业的营销模式单一, 认为营销=广告+促销, 注重推销, 强调4P (产品、价格、渠道、促销) , 认为企业只要围绕4P制定灵活的营销组合, 产品的销售就有保障, 忽略了4C (消费者、成本、便利、沟通) 。但是, 如今的消费者更强调消费的个性化、人文化与多样化。民营企业只有在认真做好市场调研的基础上, 以消费者为中心正确选择运用产品、价格、渠道、促销、成本、沟通等营销策略, 确保消费者满意地购买和消费, 企业的品牌和形象才会在市场中巍然挺立。

5 营销人才的培养力度不够, 激励机制单一, 薪酬不合理

人才是企业的核心竞争力。西部民营企业往往对人才重视程度不够, 任人唯亲;现代管理意识不强, 小富即安, 家族式管理色彩浓厚。常有重客户轻员工的理念。把顾客当成上帝, 只要是顾客的需求, 都竭尽所能去满足, 而员工的工资薪酬没有按时发放也无所谓。并且对营销人才的培养力度不够, 缺乏客观公正、全面准确的评价;激励措施单一、薪酬不合理, 导致员工没有安全感、忠诚度不高, 缺乏积极性。由于激励机制不完善, 人才流动大, 使得部分岗位处于空缺状态, 职业经理人管理问题多多, 严重影响了企业的经济效益和发展。

6 没有及时建立网络营销的渠道, 忽视了网络营销的发展态势

在传统的商业环境下, 企业运用营销策略的模式往往受到传统媒体环境的限制, 导致企业有很好的产品, 而且制定了很好的营销策略, 却无法运用到市场中。而现在, 企业可以依托网络新媒体来展示营销策略、产品特点、经营理念。并且能直接面对消费者, 生产个性化产品, 实施差异化营销, 让消费者足不出户就可以实现购买。不少西部民营企业没有及时建立网络营销的渠道, 忽视了网络营销的发展态势。网络营销不仅改变了传统的商务运营模式, 也对企业在新环境下的经营管理方式提出了挑战。而西部民营企业在网络虚拟办公、电子货币、知识管理、网络增值服务等方面还有待提高。

只有重视了上述问题, 找到一条适合自身特色的道路, 西部民营企业才能后发给力, 通过获取竞争优势以保证企业的可持续发展。

参考文献

[1]科特勒.营梢管理[M].北京:人民大学出版社, 2008.

[2]田天沐.浅谈民营企业营销近视症的成因及对策[J].北方经济, 2006, (4) :50-51.

[3]戴西业.关于福建民营企业营销现状与创新研究[J].企业科技与发展, 2010, (24) :10-14.

民营企业营销管理 篇2

会议需要多位管理者贡献信息、共同研讨、做出科学决策，需要同时占用他们的时间。对于企业来说，最不可再生的资源就是时间，尤其是总裁等高层管理者的时间。而要同时协调多位高层的时间更是困难，随意扰乱高层的时间安排更是巨大的失误。

另一方面，时间的投入分配，也代表了对业务领域的重视程度，也意味着企业资源投入的倾斜。我们很难说企业很重视某项业务，但就是没时间管。如何在各个业务领域合理地投入资源、召开会议，对业务的稳定发展也是至关重要。

从不少的现状来看，企业高层已经感觉到“乱”，尤其是会议的管理“乱”，这与我们以往提供过咨询服务的很多客户有类似的情况。经过企业内外多年的研究，针对单个会议如何高效地召开，已经有了很多措施;但会议的体系、会议之间的关系还没有引起企业足够的重视。如果不从会议的体系着手进行改进，单个会议的效果也很难体现。会议的改进可以从三个方面着手，目的就是要打造有节拍的会议管理体系：

1、 企业高层的会议时间与运营节拍保持一致

会议是管理的一种手段，而管理要从属于业务，因此企业高层的决策会议时间要与业务运营的节拍保持一致，在业务决策的高峰期要合理避开可调整的会议安排，

要分析企业的业务特点，通常可以一年为周期来看运营的规律是什么，在什么时间点会出现决策的高峰，这些需要进行仔细的梳理，尽量事先安排出来，在此基础上可以分析出决策的高峰期，从而可以提前协调相关管理人员。

2、 企业管理中必需的会议要有很强的计划性

对于企业损害最大的就是临时会议，这类会议的出现往往意味着突发事项，但也意味着打乱了所有与会人员的安排。就象某些集团生产管理部，被过多的临时会议打乱了内部的管理，已经影响了具体业务的运营。诚然，突发事项是不可避免的，但企业要尽量减少本可以提前预期的突发事项，企业必须思考如何把一些事项安排的更有计划性，把能提前考虑清楚的必需的会议提前计划好。这样，各参会部门就能够把这个时间提前安排出来，并且提前进行信息的收集和分析。

3、 企业高层在各方面的时间分配要符合发展需要，并有一个合适的比例

一个企业的发展是有众多业务领域协同完成的，因此高层对各个业务领域的管理不能因为个人喜好或其它原因，造成在各方面的时间分配不合理。与总部在一个办公地点的部门，可能比较容易地获知最新的企业动态，与企业高层有较多的沟通，也就能采取更多的行动，有了行动就又能更多的沟通，结果就是这个部门占用了过多的企业高层的资源，而其他部门受到了积压，这种时间资源的分配实际上阻碍了企业的发展。

民营企业人本管理研究 篇3

[关键词] 民营企业 以人为本 对策

21世纪是知识经济占主导地位的经济,人力资源成为企业各种资源中最重要的因素。相对稳定的、高忠诚度的人力资源是企业的核心竞争力所在,决定着一个企业的兴衰成败。随着全球经济一体化的形成和市场竞争的加剧,我国民营企业的发展也遇到了难以跨越的瓶颈问题:员工平均素质普遍偏低,导致企业的自主创新能力和新产品开发能力严重不足, 极大地影响了企业发展速度；企业内部管理薄弱，缺乏科学化、制度化规范管理,难以适应不断扩大的企业规模:核心员工流失严重,增加了企业的经营风险和用人风险,甚至给企业带来重大经济损失;消极的企业文化占据主导地位，企业凝聚力很小,员工忠诚度,对企业没有认同感和归属感等。这些问题都集中体现在企业内部人力资源管理水平上, 成为制约企业发展的重要因素, 如何提升人力资源管理水平是当前我国民营企业急待解决的问题。

一、民营企业人力资源管理现状分析

1.没有制定科学的人力资源战略。近几年来,民营企业主逐渐认识到人力资源的重要性,认识到人力资源对企业发展所起的重大作用。但是,他们普遍还缺乏人力资源的战略意识,不能将企业战略与人力资源规划与发展相结合,不能真正将人力资本投资看作企业的基础性投资,以战略目标为依据,长远规划,合理选拔、使用、培训和开发人力资源,为各项战略的实施提供充足的人才保障。

2.缺乏现代价值观念的企业文化。保持适度的员工流动率能够不断为企业带来新的活力,但是, 如果员工流动率过高, 员工队伍不能保持相对稳定, 尤其是优秀人才和核心员工的大量流失必然会使企业因缺乏人才而面临被市场淘汰的风险。许多民营企业之所以不能招聘到合格人才, 也难以留住人才, 主要是由于三个方面的原因: 一是物质待遇和工资性收入低。由于许多民营企业是建立在县域范围内, 远离大中城市和教育、科研中心等人才汇聚的地方, 因此, 民营企业过低的工资和福利难以吸引到人才, 或者吸引来了人才也不能长久留住; 二是许多地方的社会发展水平, 主要是文化教育水平、城市发展环境不理想, 人才不愿意来; 三是民营企业往往不能给人才发挥更大作用提供足够的空间。因此, 如何创造条件,“栽好梧桐树, 引得凤凰来”, 并且创造符合现代价值观念的企业文化, 就成为影响民营企业可持续战略的重要因素。

3.在管理方式上采取封建家长制的管理模式。据统计,我国至少90%的中小民营企业采用具有专制性和人治性的封建家长制管理模式,在这种管理模式下,企业主在企业中居于绝对权威的地位,对企业的管理主要是靠企业主的个人主观意志而不是依靠制定的企业制度,企业治理过程中的民主化和法制化程度极低。这就造成了中小民营企业管理上的专制性和人治性与人们内心的民主和法治价值观相抵触,使企业中的员工对这种管理模式越来越反感, 大大降低了员工对企业的满意度与忠诚度,进而提高企业离职率。另外,封建家长制管理模式常常与家族制联系在一起,在中小民营企业里血缘关系高于一切,在人员的选拔、使用上没有原则和标准,只重人情、面子和关系而不注重人员的实际能力,外来人员很难被企业重用,使员工有一种“外部人”的感觉,严重影响了员工的忠诚度,造成员工大量流失。

4.重使用, 轻培养。大多数民营企业一般没有长远的用人计划，最集中的反映是没有人才培训计划,不能对员工进行分期分批的培训,或组织参观、学习和考察,致使企业人才匮乏,员工素质和技能普遍不高, 难以达到企业发展所必须的要求, 从而导致企业发展底气不足, 在同现代企业以人才为核心的竞争中败下阵来。面对人力资源需求的多样性和复杂性,传统“师傅带徒弟”的培训模式已经满足不了企业的需求。

5.缺乏长期有效的激励机制。民营企业一般更加关注物质激励。在短时期内,“高薪”是可以吸引人才的,但要长期留住人才, 并最大限度地发挥其才能还需要相应的激励机制。所以, 如何构建长期有效的激励机制就更值得民营企业家们深思。当前,绝大部分民营企业忽视对员工能力的培养和职业生涯的管理，忽视员工尤其是核心员工的多样化需求，工作环境相对较差,工作时间较长,工作强度较大,对员工的休闲娱乐缺乏关心等。

二、提升民营企业人力资源管理水平的对策

1.摒弃家族式管理，举贤任能。民营企业应冲破宗族观念，举贤任能，大胆启用具有管理和专业技能的人才进入民营企业高层，信任员工的能力，努力使民营企业每一项决策民主、科学、高效，使民营企业本身超越个人及家族的局限。家族式管理是资本原始积累和创业阶段的主导, 由于企业所有权高度集中于私人业主, 业主可以凭借自己的企业家人力资本权威, 抓住一切可能的创新机遇, 以血缘关系为纽带, 形成一致对外的内部向心力和凝聚力, 从而取得创业成功。在创业成功之后, 民营企业必须正视家族式管理的弊端, 理顺企业内部关系, 改变家族制的企业治理结构, 实现投资多元化、社会化和管理专业化, 建立现代企业制度

2.做好人力资源规划。民营企业家要使自己树立现代人力资源管理理念, 认识到现代竞争归根结底是人才的竞争, 是人力资源综合素质的竞争,把人力看作是可以开发的资源,为此，首先应对企业现有人力资源的数量、质量、结构及分布状况进行核查。在核查的基础上，要根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件对人力需求的结构和数量、质量以及人才供给情况进行预测，通过供需匹配来拟订本企业特定时期的人力资源计划。要做到人力资源管理工作同企业战略相结合。人力资源规划、招聘、培训、绩效考评、薪酬制度、福利保障等职能都要以企业战略为出发点和最终目标, 依据企业发展战略制定科学、合理的人力资源规划, 人才引進和培养计划, 在人力资源管理方面确保企业战略目标的实现。

3.制定长期有效的激励机制。民营企业应建立健全各种激励机制，如工作激励、培训激励、股权激励、薪酬激励、文化激励、带薪休假等。其中：工作激励是将工作本身变成一种激励方式,使员工在工作中最大限度地发挥自己的潜能、充分表现自己的才能,从而获得最大的满足。常见的工作激励包括:临时授权、增加工作的挑战性、肯定员工的工作成就、实行弹性的工作方式、提供稳定的工作机会等。而薪酬激励是现代人力资源管理的重要手段，是激励员工的主要因素。它与员工的满意度,呈正相关关系,员工通过努力工作获得生活的需要和价值的满足,这种满足表现为当期望值与回报越接近一致时,员工的满意度越高,其工作热情及工作效率也越高。完善的企业薪酬体系包含三项内容:组织内部公平分配,个人贡献与报酬挂钩;薪酬水平具有较强的市场竞争力;具备完善的绩效奖励制度。

4.为员工提供发展的环境和平台。民营企业要树立“以人为本”的思想，把关心人，尊重人、发展人作为企业的理念，为员工的职业生涯发展道路搭建平台。企业的快速成长，使得许多员工的技能和管理水平已明显不足，他们越来越意识到掌握先进的知识和高效率的工作能力，是得以长期被聘用的根本保障。因此，员工比任何时候都更加注意知识的获得与能力的提高。在很多人看来，能获得培训和挑战性的课题往往比工资福利更重要。员工应聘到民营企业工作，最初的动机是获得较高的薪金，但工作稳定后，他们就会考虑个人的发展机会和前途问题。企业若能重视员工职业生涯设计，充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供适合其要求的上升道路，使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合，员工才有动力为企业尽心尽力地贡献力量，应注意将培训与其职业生涯发展规划相联系，从而使培训和发展起到激励和减少离职的目的。

5.加强企业文化建设。企业文化是企业多数成员共同遵循的最高目标、基本信念、价值标准和行为规范。它具有导向功能、规范功能、凝聚功能和激励功能, 对稳定和激励员工, 规范员工行为, 增强企业凝聚力具有重要作用。企业文化建设的实质就是建立企业内部的动力机制, 以鼓励广大员工自觉地把个人目标融入企业的目标之中,并为实现企业目标而做出最大努力。民营企业文化建设要在管理中坚持以人为本, 强调尊重人,给每个人以实现自身价值和展示才能的舞台。企业文化的核心是企业精神或企业价值观, 企业要努力培养员工与企业同呼吸、共命运的价值观, 增强企业员工的主人翁意识, 实现“人企合一”,齐心协力推动企业发展。

参考文献:

[1]柳源:《民营企业人力资源的配置与管理》,中国培训,2005.7

[2]王小霞:《民营企业人力资源管理误区》,企业管理,2005.4

[3]暴丽艳翟卫东:《民营企业人力资源管理中的误区及对策》,中国合作经济, 2005.3

民营企业营销管理 篇4

关键词：民营企业,人力资源,管理,儒家

随着我国民营企业的不断发展壮大, 企业越来越重视企业人力资源的管理, 积极采用各种方式提升人力资源管理的科学性与实效性。从目前情况来看, 民营企业的人力资源管理存在着诸多问题, 成为制约民营企业持续发展的重要因素。儒家文化作为中国传统文化的主干, 改革开放以来, 现代企业管理者不断吸收其精华思想, 成为构筑现代企业管理科学的重要思想资源。中国民营企业如何才能吸收儒家思想的精髓, 形成具有国际市场竞争力和中国特色的企业人力资源管理模式。本文拟结合儒家管理思想, 探讨其对我国民营企业人力资源管理的借鉴意义。

1 儒家管理思想主要内容概述

1.1 注重“人本”思想

儒家的管理哲学带有鲜明的“人学”色彩, 重视和强调人的价值是儒家思想的基本特征。儒家人本思想的内在深层涵义是“仁”。孔子在调整人与人关系方面, 着重强调“己所不欲勿施于人”“己欲立而立人, 己欲达而达人”, “天时不如地利, 地利不如人和”等。儒家还认为, 尊贤善听、群策群力是实现管理目标的保证。首先要尊贤, 儒家认为要“贤者在位, 能者在职”。举贤要“听其言而观其行”, 不分亲疏, 任人唯贤不唯亲。要“众恶必察, 众好必察”, 意思就是对于世俗的毁誉要深入考察, 从而得出正确结论。既要不拘一格选用人才, 又要“无求备于一人”, 对于任何一个人都不要求全责备。

1.2 崇尚“仁爱”思想

“仁者爱人”是居于整个儒家理论体系中的一个核心概念。就是在承认每个人应有独立人格的前提下, 人人怀着仁爱之心来处理人际关系。孔子主张“仁政”, 强调领导者要像爱护亲属一样地对待下属。“仁爱”是博大的, 是推己及人, 推己及天的博爱。仁的内涵就是“仁者, 爱人”, 孔子强调在内为仁, 在外为礼。仁者, 人也, 其核心就是尊重和关爱人。义者, 宜也, 就是做该做的事, 忠实地去职守与承诺。这就是揭示无论是在古代还是现代, 管理都需要怀有仁爱之心, 通过关心下属来激发其工作积极性, 使工作状态达到最好的效果。

1.3 主张“贵和”思想

“和”是儒家管理哲学的出发点与归宿, 是其核心的特征。“和”是天.地.人三位世界之道的状态、特点和价值的判断, 显现中华民族一以贯之的思维方式, 孔子认为每个人都应“素其位而行, 不愿乎其外。素富贵, 行乎富贵;素贫贱, 行乎贫贱”。即事物的各个部分要各得其所, 相成、相济, 才能保证事物整体保持一种稳定与和谐的状态。中庸之道是孔子思想的精髓, 也是贵和思想的另一种表达形式。阐述的是不偏不倚与不走极端的处世之道。儒家也特别提倡权变思想, 讲求“执经达权”, “经权”是中国古代哲学中的实践方法论, “经权观”含有丰富的辨证思想, 被认为是现代企业管理中权变理论的重要思想源泉。

1.4 强调“修身”思想

“修身”被儒家看作是“齐家、治国、平天下”的根本, 是进行社会管理的逻辑起点。孔子还强调管理者的表率激励作用, “修己以安人”, 认为只有使自身不断完美, 才可以治国, 使国家长治久安。“其身正, 不令而行;其身不正, 虽令不从。”荀子则认为, 赏罚是“一人之本也, 善善恶恶之应也, 治必由之, 古今一也”。其意为, 赏罚是治理人民的根本。儒家还强调情感激励, 推崇“士为知己者死”的情感境界。儒家突出领导者的影响力在激励中的地位, 有其深刻的现实价值。儒家修身思想也包含着人性可塑的人治思想。“性相近、习相远。”孔子认为人性本相接近, 习俗使人遥远。人性是可以塑染、改造的, 可以通过后天不同的教育, 形成不同的人性。

2 儒家管理思想对民营企业人力资源管理的积极意义

2.1 儒家管理思想是民营企业创新人力资源管理的理论源泉

目前我国许多民营企业都选择了以自我为中心的非理性化的家族式管理, 管理体制主要表现为“家族”和“亲缘化”特征, 实行集权化领导、专制式决策, 经营者同时为资产的所有者和经营者。民营企业家的自身局限性、随意性也往往导致一些管理失误的产生, 因此包括人力资源管理在内的管理机制亟待创新。企业管理活动离不开特定的民族文化的印记, 任何一种管理都必须适应自己的民族文化土壤和社会历史背景, 都必须同自己的民族文化相结合, 民营企业的人力资源管理也不例外。而中国传统文化的主流是儒家思想, 管理思想是儒家思想的重要组成部分。儒家思想实质上是一种广义的管理, 思想, 儒家管理思想最显著的特色就是体现仁与公二字。儒家管理方法的侧重“仁”, 管理目标则体现“公”, 其基本精神对于正处于发展关键阶段的我国民营企业来说, 可归结为民本主义——即关心员工、重视员工、为了员工、依靠员工, 有利于, 在理念与职能层, 制度与职责层, 措施与人员层三方面促进企业人力资源管理系统再造, 使民营企业能够以道德理想主义超功利的胸怀获致社会功利。

2.2 儒家管理思想更加符合民营企业人力资源管理的发展特质

当前中国的民营企业, 普遍采用资产家庭拥有的形式。民营企业的管理层及其更换在相当长的一段时间里, 仍然会有其家族或家庭性。这使得民营企业的管理文化不能简单地脱离“家文化”而存在, 而“家文化”有着很强的传统文化特征与背景, 而儒家管理思想不仅是传统文化中的精华, 影响着人们的思维方式与行动方向, 而且其中的“人和”、“仁爱”、“修身”等理念具有伦理性、历史延续性、层次性、广泛的社会性的特质, 能更为有效, 妥善地调整将个人与集体目标有机融合, 形成企业“共融”的工作环境。这种“人和”理念与目前很多民营企业的家长式管理是相契合的, 有利于企业实现渐进式的人力资源管理改进与改善, 逐步改变民营企业将“员工视为企业的附属物”的人力资源管理惯用模式, 使企业员工和谐相处、团结一致和真诚合作, 达到人尽其职、人事相宜的效果。

2.3 儒家管理思想有利于解决民营企业人力资源管理的现实问题

从当前中国大多民营企业的情况看, 其人力资源管理具有较强的个人主观与情感色彩, 民营企业的人力资源管理的基本制度很不健全, 人力资源的获取、开发、整合、评价等缺乏规范, 员工队伍不稳定, 对企业缺乏归属感和安全感, 个人的影响力是管理的主要手段。而这些在民营企业人力资源管理中的“顽疾”都能在儒家管理思想中找到极其具有参考价值的内容, 儒家思想的突出特点就是经世致用, 它以究天人之际为出发点, 落脚点是修身、治国、平天下, 力求在现实社会中实现其价值, 因此可以从中可以寻找到民营企业人力资源管理创新点并“对症下药”。而且由于几千年文化的深层积淀, 中国人特有的思维方式决定了我们的管理活动结合博大精深的中国传统文化有助于管理的实施与目标的达成, 只有将西方科学管理理论与我国传统文化的“合理内核”有机地契合来, 这才是我国现代民营企业人力资源管理问题解决的管理工作的最佳路径。

3 儒家管理思想在民营企业人力资源管理中的应用

3.1 以人本思想为核心, 坚持举贤尊贤的人才招募原则

要确立人才就是民营企业发展生命线的思想。在“以人为本”的前提下, 建立企业人才资本运营与约束的科学机制。努力克服民营企业“近亲繁殖”的原有用人方式, 按照企业的人力资源结构和规划, 采用内外结合的方式开展招聘。选才方法不分家族内外, 竞争机会均等, 民营企业应大胆起用懂管理、善经营的人才担任要职, 并使家族外的管理人才应有职有权。尊重人才, 团结人才。对员工在科学考核的基础上实现优秀员工、合格员工、不合格员工“轮换”。对中高层干部实行公开竞聘上岗、职务转换和定期述职。对知识型员工解决好人才流动与稳定骨干人才的矛盾, 对能给企业创造持续价值或可以作出突出贡献的知识员工, 应采取领导与被领导角色置换的互动式情感化管理体制。用人要改变走短期化、市场交易化的老路子, 要有成人达己, 成己达人的辩证思维观, 民企还应努力在吸纳人才过程中创建雇主品牌, 在人才市场上树立用人口碑。扩大品牌效应, 提高对优秀人才的吸引力, 降低人力资源运营成本, 获取超值收益。

3.2 以仁爱思想为先导, 完善宽严并济的人力激励机制

被誉为“创造天才”的苹果公司前CEO乔布斯提出“微创新观”, 认为“微小的进步可以改变世界”。而“仁爱”之心正是要求企业关爱员工的每一个细小的工作和生活方面, 实现人力资源管理激励的“微创新”。“仁爱、体贴、无微不至”的管理方式方法也与民营企业规模不大的人力资源状况形成契合。民营企业人力资源管理过程中应注重综合运用各类激励艺术, 正确地诱导员工的工作动机。从关爱与体现员工的价值出发, 制定并实施富有竞争性的薪酬及福利, 要确立科学的绩效衡量系统标准, 注重绩效管理的过程, 改善衡量绩效的方法。实施自助式福利体系, 实现福利的个性化与可选性, 增强员工在某种程度上拥有对自己福利形式的发言权。而在就非货币薪酬而言, 在总体上, 企业应注重刺激和满足核心员工的高层次需要, 以产生更大的激励效果, 达到经济价值和社会价值的最高统一。此外, 德与法、恩与威、宽与猛也必须是人力资源管理者必备的两种路径, 在实践中做到适时权变, 灵活运用, 努力创造高绩效的人力资源管理工作体系。

3.3 以贵和思想为重点, 创建以和为贵的企业文化

人力资源管理是对人能力的培养和对人的管理, 而人生存和发展最重要的环境是文化环境, 因而企业应注重特色鲜明的文化的建设。现阶段民营企业的企业文化管理, 表现出如下特征:大多数民营企业还处在自发的企业文化阶段, 血缘性、情缘性和类血缘性的特征突出;唯意志色彩鲜明;民营企业文化多元化特征明显。而目前很多民营企业正处于事业上升期, 因此“和”在事业发展过程中的意义显得更为重要, 和谐的文化, 和谐的发展环境显得弥足珍贵。儒家“和谐”的管理思想体现出中庸之道, 崇尚团结、讲求团队协作的价值观念。因此民营企业应根据企业实际情况, 灵活机动地采取通过建立形成一种整体凝聚力的“和合”企业文化, 使之成为约束员工行为的精神准则, 优化企业的管理沟通渠道, 促进企业内部员工关系的和谐发展, 最终促使员工对企业产生强烈的认同感, 使人与生产的关系达到和谐。

3.4 以修身思想为指导, 实现人性可塑的人力开发目标

在现代市场经济中, 培养一批业务精干, 素质好、忠诚度高的员工对于民营企业的可持续发展不可或缺。因此, 要建立学习型人力资源不断提供员工受教育与不断提高自身技能的培训学习机会, 使员工对于自我发展的愿望尽量得到满足, 使企业人才个体资源开发与群体资源开发结合起来, 推进人才资源整体性开发, 满足企业对各类人才的需求。当前民营企业的人员比较普遍的培训方式是灌输型培训, 单向的且缺乏连续性和计划性。而融入儒家修身思想的培训是在尊重个人尊严的基础上, 所实行的柔性的灵活的培训方式。人事部门应根据各个层级员工的不同需要, 甚至是每个人的不同需要“量身定做”不同的培训课程, 并努力使人力资源开发与企业发展战略、个体的人生规划科学地进行匹配。

4 结语

民营企业人力资源管理的状况直接影响到其核心竞争力的强弱, 民营企业在人力资源管理实践中借鉴儒家的管理思想, 融入其所蕴涵的理念和价值观, 投射到管理内容、方法与制度建立上, 构建起“人本”管理模式, 充分理解人、尊重人, 对员工从各方面予以关心、爱护, 通过物质与精神的激励和协调, 促进企业与员工的和谐合作, 就能够达到劳资双赢, 实现共生、共有、共建、共享的和谐劳资关系。

参考文献

[1]陈璐.面对“用工荒”民营企业人力资源管理对策及建议[J].中国商贸, 2011 (7) .

[2]傅志明, 汪秋磊.企业人力资源管理系统再造[M].经济管理出版社, 2002.

民营企业营销管理 篇5

——从人力资源角度探究

作者：常菁菁09308138经三国际商学院

摘要：据全国工商联调查结果显示，目前我国99%的企业都是中小企业，其中绝大多数是民营企业。我国GDP的55.6%，工业新增产值的74.7%，社会销售总额的58.9%，税收的46.2%和出口总额的62.3%都是中小企业创造的，而今后的经济增长点将还是中小民营企业。民营企业作为非公有制经济主体在经济建设中发挥着重要的作用，但由于其长期一直处于传统的管理模式，忽略了科学规范的管理，特别是人力资源管理，严重地影响了民营企业的进一步发展。因此，认真分析我国民营企业人力资源管理的现状及其存在原因，并提出解决对策，具有十分重要的现实意义。

有人说“人力资源是第一资源”。人力资源对于每个正在发展的企业来说十分重要，不仅它对生产力发展起着决定性的作用，它还对企业经营战略的实施起着一定程度上的保证作用。著名的戴尔•卡耐基就曾说“假如我的企业被烧掉了，但把人留住，我20年后还是钢铁大王”。当代企业管理是以人为中心的管理，人是知识、信息、技术等资源的载体，人力资源是企业最宝贵的资源，企业间的竞争可以说实质上就是人力资源的竞争。

企业强调以“人”为本，而中小民营企业在与其他企业人才竞争中并不占优势，相反还存在一定的劣势。由于民营企业低水平的管理模式和落后的管理意识，以及制度上的缺陷，使得人力资源管理成为难以逾越的屏障，也成为民营企业进一步发展的障碍。据调查中国民营企业目前的平均寿命仅有2.9年，从诞生、发展、兴盛到衰败生命周期极短。因此民营企业要发展，就迫切地要获取人力资源管理的优势，顺应新时代人力资源管理的发展趋势，采取有效的措施加强人力资源管理。只有不断完善人力资源管理，民营企业才能提高其效益，在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。

那么下面就从三个方面来讨论我国民营企业中存在的主要问题。

（一）没有科学的人力资源认识和规划

1、大多数民营企业家的人力资源观念单薄。这体现在两个方面，一个方面是由于受到传统认识观念的影响，单纯地把人看作是一种“机器”，是成本的一个部分，其管理的形式和目的是控制人。民营企业家只注重人力资源的结果而非过程，注重员工近期的工作适应而并不重视员工潜能的开发。另一个方面是人力资源部门“形同虚设”，定位偏低。现在大多数中小型民营企业认为人力资源部门的工作仅限于招聘人员、档案管理和发放工资，以至于专职人力资源管理人员配置很少。

2、民营企业在薪酬管理和激励措施上存在一定的误区。企业一般认为在物质上的奖惩是提升员工业绩最佳的选择，而往往忽略了对员工的精神激励。在民营企业中，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的方法。这样的管理方法在企业发展初期看似没有太大的障碍，但随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工特别是技术人员来说，报酬不仅是一种谋生手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。而原有的薪酬管理方法难以满足这一需要，企业必须根据现实的状况，将原有的薪酬体系做出相应的调整。目前在民营企业中，还出现一些更离谱的情况，就是有些企业对职工进行物质激励承诺，甚至签订了目标责任制的奖励合同，但是最终部分甚至完全不兑现，结果不但挫伤了职工继续工作的积极性，并且破坏了职工对企业的感情和对领导的信任。这些情况最终将导致企业的混乱，失去在员工心目中合理公平的原则。

3、企业文化的缺失。我国联想集团柳传志先生说过，管理师房屋，企业文化是地基。对大多数民营企业而言，有些企业认为企业文化太虚，根本不重视；有些则认为自己已经有了“优秀”的企业文化，而所认为的“优秀”企业文化就是宣传标语与口号。由于企业文化的缺乏，也就弱化了员工的凝聚力和创造力，以及企业全体员工共有的价值观念和行为准则。其实，企业文化建设需要时间的投入，需要贯穿于人力资源管理的全过程。

（二）员工培训不足，员工流动过于频繁

培训是人力资源管理的重要内容，也是人力资源开发的关键方式，但是很多民营企业的员工开发培训工作并不到位。存在的问题包括培训观念错位和培训制度不完善。许多企业并没有真正地意识到员工培训是人力资源开发的重要手段，注重短期成本而非长远投资。有的企业不舍得搞培训，有的企业对培训资金加以控制和节约，有的企业进行了培训但是对其效益和价值不做评估敷衍了事。而大多数的培训制度缺乏系统性和科学性，具有临时性、被动性和片面性。一个企业的发展需要相对稳定的员工群体，流动性过大的员工群体会影响正常的生产经营秩序。民营企业人才引进难，引进后又难以留住，因而造成人才短缺。出现这一现象的主要原因是民营企业大多缺乏人才储备观念。临时缺什么人才，就马上去招聘。由于很难找到满意的人才，因而频繁的更换人员，即便是招聘到了合适的人才，又由于民营企业在人才使用、利益分配、福利保障和精神文化激励等方面存在的问题而造成人才流失。优秀企业的人才流动率应在15%左右，然而据统计，我国民营企业的人才流动率接近50%，而有一些民营企业的人才流动率竟达到了70%，这无疑会严重影响到企业正常的生产经营。不少民营企业陷入了招聘—流失—再招聘—再流失的死循环之中。这一方面加大了人力资本损耗，使人力成本上升，另一方面也使企业正常的生产经营秩序难以维持，影响了企业战略目标的实现，损害了企业的形象。

（三）管理体制存在问题

现代企业管理必须有科学、规范的用人机制，而民营企业受到资金、技术、人才以及企业主自身条件和素质等方面的制约，多采用家族式经营模式。民营企业在创业初期使用的这种家族式管理模式，在一定阶段和范围内有着不可比拟的优势。比如内在的凝聚力和团结、能提供可充分利用的信用资源、避免代理人的“通往风险”、减少代理成本等等。但当企业发展到一定阶段后，弊端就很明显地暴露了出来。表现为企业并没有足够信得过的亲人可用，如靠熟人介绍来扩大网络就会使得关系趋于复杂，管理的难度加大；现代企业受技术专业化和管理专业化挑战，民营企业仅仅依赖原来的家庭成员已经难以保证企业的持续成长；由于家族成员在企业里掌握较多的资源，无意中容易形成排挤外来人才的行为，并直接排斥了家族外成员对企业的忠诚和向心力。这一种管理模式使得整个企业实质上是一张由血缘亲情紧邻连接起来的关系网，其结果不仅使企业的人力资源管理流于形式，企业员工参差不齐，整体素质偏低，企业急需的专业技术聘不进，留不住，而且雇工的正当权益碍于情面也很难保障。在企业成长规模扩大后，家族式管理已成为发展的“瓶颈”。

就以上提出的三方面的问题，为了改善中小型民营企业存在的人力资源管理现状中存在的症结状况，提出以下几点建议。

（一）切实树立以人为本的理念

美国心理学家马斯洛的需要层次理论告诉我们，人的需要分为五个层次：一是生理需要，二是安全需要，三是有爱与归属的需要，四是尊重的需要，五是自我实现的需要。所以首先企业应该尊重员工人格和个性，深入了解员工需要的是什么，建立以人格为基本的、合理规范的人力资源管理模式，满足人员内在和外在的需要。避免模式化管理，根据不同的个性心理特征，使用不同的激励方法，扬长避短，激发人员的主观能动性，从而提高生产效率。

（二）塑造独特优秀的企业文化

在吸引优秀人才时，高工资等物质报酬固然行之有效，但是建议一支长期稳定的有战斗力和凝聚力的团体，必须依靠组织文化。企业形成一种理解人、尊重人、重视人的企业文化氛围尤为重要，这会提高企业员工的人员素质、工作效率和业绩。这是因为一个优秀的企业之所以优秀一个十分重要的原因就是它成功地创造了一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感，它会潜移默化地影响到员工的思维模式和行为模式。

（三）制定人力资源发展规划并规范管理模式

要实现企业在一定时期的经营发展目标并使得企业得以迅速发展，需要经过缜密的调查和思考，制定完整完善的人力资源发展规划。没有战略就没有发展，人力资源管理部门对企业发展提供的战略性支持主要体现在人力资源规划方面。在制定人力资源规划的同时，还应结合人力资源管理的只能，建立各项规章制度，通过规范用工制度、在企业内部构建良好的人力资源配置系统等，进一步规范管理模式。

（四）加大员工培训，开发技能和培养能力

据研究，人力资源开发的投入是最有效益的投入，民营企业家都必须认识到这一点。员工培训作为企业人力资源开发与管理的一个重要内容，对全体员工知识和技能的更新和提高、创造力与创新精神的发掘和培养、行为准则与责任意识的规范和强化发挥着重要的作用。通过培训，一方面可以改变员工的工作态度，增长知识，提高技能，激发员工的创造力和潜能，更好地为企业服务；另一方面也增强了员工自身素质和能力的提高，提高了员工对企业的忠诚度。

（五）完善激励机制

通过制定激励报酬计划促使单位经营者和全体职工能够实心实意地为单位工作。除了一般工资福利外，对人才特别是急需的优秀的人才可实行激励机制有助于吸引和留住高层人才。通过这种机制把员工和单位的长远利益结合起来，针对不同人员的不同需求，采用不用的激励措施。单位正确运用感情激励培育职工对单位的忠诚和信任，单位建立因能力差异而引起职工的收入和地位差异的管理机制，激励职工自我完善，从而形成一种良性循环。

中国已成为WTO的正式成员，我国中小型民营企业所面对的竞争将日益增大，所以必须树立有科学的人力资源管理理念，配备有现代素质的人事工作员工，采用现代管理方法，实现人力资源管理工作的高效率和最优化，促进企业提高核心竞争力，以强有力的人力资源保证企业的持续发展。而民营企业人力资源管理的改革是一项复杂的系统工作，必须深入分析其面临所寻在的情况，不断改善企业内外环境，把握身边的人才和获取企业所需的人才，塑造优秀的企业文化，实现民营企业的持续发展。

参考文献：

（1）《谈我国民营企业人力资源管理的现状与对策》 论文网

（2）《我国民营企业人力资源管理现状及存在的问题》 中国哈佛论文网

改进民营企业财务管理 篇6

关键词：民营企业；财务管理；问题；对策和建议

一、 民营企业财务管理上表现的问题

民营企业的发展受到历史条件的制约，在规章制度和企业运营上并不像公司制企业那样正规，在企业管理中表现出很多的问题。表现在财务管理方面，民营企业的主要问题有以下几点：

首先，民营企业的中级管理人员和领导层对财务管理的重要性认识不足，很多民营企业将管理的重点放在了产品的营销上，而在财务管理上花费的精力远远不够。很多民营企业的管理者对机会成本、资本成本、资本结构这样专业的财务管理概念没有深入的了解，他们很多人对财务管理的认识停留在计算收入、成本和利润这个层面上。我国大多数民营企业不能从战略的角度去规划和调整企业在不同阶段的财务管理方式，更没有将财务管理和企业战略目标实现联系在一起，对于这些民营企业来说，财务管理工作完全被边缘化。另外，很多民营企业内部缺乏强有力的文化来凝聚人心、传递思想，企业内部没有被全体员工所承认和认可的价值观念和行为取向，使得管理者和员工在企业运营中往往只注重短期利益的实现，忽视了企业的长远发展和战略目标阶段性规划，在这样的工作氛围中，财务管理的作用更容易被民营企业所忽略。

其次，民营企业的财务管理缺乏内部控制。有效的财务管理需要正轨、系统、严谨的内部控制制度来巩固，而民营企业的财务管理往往随波逐流、没有目标、流于形式，企业内资金的收付没有严格的授权审批制度和审核制度，使得企业不是资金不足就是资金闲置。有一些民营企业认为企业内部留存的现金越多越好，导致企业内闲置的资金不能有效的投资到短期有价证券或者不动产上，造成企业现金的浪费；而有一些民营企业对于未来一段时间内企业的现金需求没有科学、严谨的规划，将大量的现金投入到固定资产和不动产之上，在企业亟需资金的时候资金周转不开，使得企业陷入财务危机之中。很大一部分民营企业没有建立信用管理部门，一味追求销售额的增加，对于客户没有进行细致的信用调查，随意进行赊销，导致应收账款周转缓慢，资金难以回笼，呆账率和坏账率居高不下，严重影响民营企业的短期偿债能力和营运能力。此外，民营企业在存货的周转和管理上也存在严重缺陷，存货周转率低下，许多中小型民营企业账面上的存货金额甚至超过其销售额的数倍以上，造成资金的大量占用，使得企业的周转受到严重危害。由此可见，民营企业建立制度化的、规范化的财务管理制度对于提升民营企业的财务管理效率具有重要的推进作用。

二、 改进民营企业财务管理的对策和建议

（一） 根据企业的产品所处的生命周期进行战略性财务控制

财务管理的原则和内容不是一成不变的，它需要根据环境不断调整工作的侧重点，以使得财务管理工作具有实效。一般来说，民营企业经营的产品要经历投入期、成长期、成熟期和衰退期四个阶段。在投入期，销售额增长缓慢，产品还没有被消费者接受，生产批量小又导致了产品的生产成本非常高，企业需要引入大量的资金进行产品营销和宣传，在这一阶段财务管理和业绩衡量的重点应该放在收入增长和实体现金流量的增加上，在投入期，市场占有率、产品或者服务的质量、企业的创新力和生产力以及员工的培训等非财务指标比财务指标更加重要；在成长期产品销量大幅度增长，产品成本显著下降，企业能够获得较高利润，竞争者也开始加入到行业中参与竞争收入的增长和剩余收益依然是企业重点关注的财务指标，企业还应该将财务管理的眼光扩展到投资报酬率上；在成熟期，市场需求基本饱和，企业主要靠重复购买维持销售额，市场竞争非常激烈，价格战成为市场竞争主要手段，在这一阶段企业应该注重总资产净利率和权益净利率等指标的大小，企业应该严格管理资产并控制费用支出，保持企业的活力；在衰退期，市场已经严重萎缩，销售额急剧下降，利润也日益减少，在这个阶段企业应该注重现金流量的回收，减少管理费用和销售费用支出，平稳的渡过衰退期，退出市场。

（二） 民营企业应该注重文化建设

财务管理的主体是民营企业的领导者和财务经理等人员来执行的，根据管理学的人本管理原则，财务管理应该在工作中秉承以人为本原则。而在民营企业中，能够影响领导者和财务经理工作理念的最重要因素就是企业文化，一个企业的企业文化决定了一个企业财务管理和控制效果的好坏。企业文化是企业在长期的生产经营实践中总结出来的、被全体员工所认可和接受的共同的价值观念和行为取向，可以说，企业文化是企业软实力的重要组成部分。企业文化作为影响企业财务管理和控制的一种文化氛围，应该受到民营企业的重视。企业文化对于员工的影响都是无形的和潜移默化的，很多企业行为都是受到无意识的文化氛围所影响的，民营企业在企业文化塑造过程中应该避免只重视短期利益的文化，培养员工具有长远思想，以发展的眼光去看待问题，使得企业文化能够支持企业战略的实现，这样财务管理和控制在企业中才能够得到重视。

（三） 利用财务网络进行财务管理

伴随着经济发展的全球化趋势和信息技术的迅猛发展，民营企业的财务管理会日益复杂，而民营企业为实现动态、及时的财务管理和控制，就有必要引入财务网络帮助企业完成对复杂的财务活动的控制。通过网络可以把各职能部门经济活动的物流和信息流统一起来，使管理当局随时掌握客观信息，从而可将财务控制科学地渗透到组织管理的各个层次，生产业务的全过程、各个经营环节，并将各层次、各过程、各环节的财务控制有机地结合起来，提高企业的资金利用效率。通过网络可以使企业的股东及时了解企业的经营情况，便利于股东参与企业的生产经营决策，从而可以在一定程度上避免经营者违背股东利益的行为。（作者单位：信永中和会计师事务所长春分所）

参考文献

[1]刘志远.财务管理与政策[M].大连：东北财经大学出版社，2010

[2]（美）杰罗尔德·L·齐默尔曼.决策与控制会计[M].大连：东北财经大学出版社，2011

[3]阎达伍.管理会计的理论思考与架构[J].会计研究，2011

论企业管理模式与企业管理 篇7

一、目前较为常见的几种企业管理模式

(一) 企业管理模式的基本概念

企业管理模式实际上也就是指企业的一种管理体系, 主要是基于管理人性假设为前提条件设计出来的一套体系, 包括管理理念、程序、方法等, 管理思想是企业能够接受的, 而且可以用于解决实际问题, 进而促进企业目标的实现。简单而言, 每一个企业都有自己的一套管理模式, 企业不同, 其管理模式也会存在一定差异, 不同发展时期, 企业也会适当的调整管理模式。目前, 我国企业管理模式非常多, 一方面是因为每一个国家和地区的经济发展情况以及趋势不同, 另一方面是因为每一个国家和地区的文化传统以及历史发展存在较大差异, 由此而产生了多种形式的管理模式类型。具体而言, 企业管理模式类型主要可分为以下几种:

1、制度化管理模式。

制度化企业管理模式主要源自美国, 通过一系列的组织行为学实验研究后, 尤其是在第2次工业革命的后阶段, 美国深入探讨了人性以及工业化发展需求, 进而发展形成了制度化管理方式。制度化管理主要是为了提高企业管理的规范化, 使企业员工管理具有一定的依据, 尽可能不要出现企业管理混乱的现象, 从而确保企业的稳定、健康发展。一般情况下, 企业管理制度并不是一个人决定, 需要企业内部各职能部门共同协商、讨论, 最终达成一种企业管理共识。企业制度化管理模式相对而言比较科学化、规范化、有序化, 但是实际上这种管理方式是在一种“经济人”的观点建立而成。虽然, 制度化管理具备较为显著的现代化特征, 但是依然存在诸多弊端。在制度化管理模式下, 企业要求职员必须无条件服从企业制定的规章制度, 但是企业管理制度并不稳定, 而且很多企业创新力不足, 管理制度上存在明显的滞后性, 导致企业管理混乱。其次, 这种制度化的企业管理模式很容易扼杀员工的创造力以及工作热情, 员工极易因此而出现工作态度懒散、倦怠等现象, 这样必然不利于企业现代化的快速发展。

2、情感化管理模式。

情感化管理模式主要是针对制度化管理模式提出的一种企业管理模式, 这种管理模式主要是以友情、温情为主, 非常强调人的感情, 其重点是采用人性化的管理方式管理企业员工。经过西方组织行为学的相关实验以及管理学实验研究证明, 一般人不仅具有工作需求, 同时也存在情感、自尊心等多方面需求。比如, 西方管理学者——赫兹伯格曾经研究表明, 企业管理要素不仅需要有激励因素, 同时应包括保健因素, 尤其是激励因素中体现了企业员工的一些情感需求。

我国企业管理中虽然以往继承了苏联模式, 但是一直以来, 我国企业仍然存在帮助个体、关心个体的观念, 并且将个体之间的相互帮助视为一种美德。将情感因素加入企业管理中确实在很大程度上促进了企业的运营, 但是如果过于注重情感因素, 可能会对企业发展造成很大的负面影响, 尤其是对于企业规范化管理而言, 这绝对是一个非常大的限制因素。因此, 企业在开展情感化管理模式的过程中, 有必要建立相应的企业管理规章制度, 避免企业过度强调情感化导致主观情感意识泛滥, 对企业发展造成巨大的负担, 甚至可能会使企业面临破产的风险。

3、以血缘关系为主的家族式管理模式。

以血缘关系为主的企业管理模式, 也被称为是家族管理企业。这种管理制度最早可追溯到封建主义时代, 主要是将家族血缘关系作为企业管理的主要纽带, 然后在企业的重要岗位上安插自己家族的成员。目前东亚地区普遍实施这种家族式管理模式, 当然在全球范围内采用这种管理模式的企业也普遍存在。实际上, 这种家族企业管理模式也具有一定的现代特征, 因为家族企业以血缘关系为主要纽带, 这样可以更好的团结高层干部, 增强企业的核心力量, 而且也可以通过这种血缘关系来使企业之间维持联系, 这样有利于促进企业的发展, 使企业在早期能够更加快速、自然的运转, 提高企业执行、决策的统一性。但是家族式企业管理模式的弊端也非常突出。具体表现在随着企业的不断进步和发展, 无论如何强调家族血缘关系自身的合理性, 都会使企业中层的非血缘关系干部产生一定的反感。在企业进行决策的过程中, 血缘式家族成员掌握最终的决策权, 而企业其他成员的话语权较少, 无法真正实现企业决策的民主性。而且, 我国很多以血缘为主的家族式管理企业中常常会采用一些强制性的压迫手段弹压不同的意见, 这样很容易出现决策失误行为。因此, 虽然这种血缘式家族管理模式有利于推动企业在创业期的快速发展, 但是在后期可能会在很大程度上限制企业的开放式发展。

然而相对于友情类管理模式、温情类管理模式而言, 血缘关系式家族管理模式相对更加牢固。因为现代家族式管理企业一般都会通过各种合同约定、持有股份的方式进行明确限定, 具备一定的制度化约束。但是友情类企业往往就是以一种友情的方式维系, 理性方面较为欠缺, 并且在创业初期并没有明确划分股权, 这样的话在企业创业发展期间, 企业内部高层管理干部之前很容易出现分道扬镳的情况, 这样企业管理关系维持的有效时间可能更短。

4、独裁管理模式。

独裁管理模式一般都是小企业中较为常用的一种管理模式, 在企业管理过程中基本上都是一个人独掌话语权, 企业的管理规则可以被任意改变。这种独裁管理模式最大的优点是企业决策的效率很高, 可以在外部环境、内部环境发生变化时及时调整企业管理模式。但是这种管理模式的缺点也非常突出, 企业管理者的自身素质、思想观念、个人能力等对于企业决策都会有直接的影响, 公司决策缺乏民主性、科学性, 很容易出现错误的决策, 进而导致企业运营面临风险, 甚至垮台。

二、企业管理模式以及企业管理现代化中的问题

世界经济格局在近年来出现了很大的改变, 在这种的经济环境影响下, 很多企业纷纷进行改革, 尤其是知识爆炸性的增长以及产业革命的不断深入, 很多企业都在深刻反思自己的管理模式。每一个企业的特色不一, 实际发展情况也有所不同, 企业管理模式并没有绝对的完美或者统一的管理方式, 因此企业在选择管理模式时应多从自身的角度上思考问题, 结合自身的条件制定一套有利于自身可持续发展的管理模式。现代企业应转变传统以自身经营为中心的管理观念, 将盈利最大化目标转移到其他地方, 例如如何将企业在社会上的影响力提高等。现代化企业在新时期下应从管理制度改革方面着手, 转移自身的经营方向, 以积极、健康、合理的企业管理模式使企业朝着更好的方向发展。但是目前在企业管理模式方面以及企业管理现代化模式方面仍然存在一些问题, 具体体现在以下几个方面:

(一) 企业管理模式上存在的主要问题

根据以上对我国当前常见的几种企业管理模式分析, 管理模式实际上也就是规范企业日常运营活动的一个框架, 这种框架对于企业来说具有极其重要的意义, 也非常必要。企业管理模式涵盖的范围非常广泛, 企业管理模式肯定不止上文中提到的几种管理模式, 而且企业管理模式中也会包括企业自身的很多内容, 比如企业的技术路线, 企业组织机构优化、企业运用自身拥有的各种资源等。只要是企业架构调整 (包括决策方式架构、组织架构) 方面的内容都可归纳到企业自身管理模式中。目前, 我国企业管理过程中, 主要存在创新力不足的问题, 这是因为企业管理者并没有树立一种长远发展的战略性管理理念, 管理思想比较落后, 和现代社会和市场发展脱节。因此现代企业管理模式更应该从企业经营管理的持续性进行考虑。

(二) 企业管理模式现代化的相关问题

现阶段, 企业管理的核心不应该放在经营利益方面, 更偏重于知识型、学习型管理。企业管理模式现代化主要是指使企业管理能够和现代化发展要求更加符合, 企业想要更加深入的发展, 就应该努力将企业管理的各种瓶颈突破, 从而使企业管理更加富有内涵。具体而言, 企业管理现代化主要包括以下几个方面:

1、企业管理现代化是一种发展。

实际上, 企业管理模式主要是指在社会生产力基础上, 适当调整的生产关系。企业管理现代化主要是指随着企业在某一个时间、某一个空间生产力的变化不断适应的的管理模式。由此可见, 实际上企业管理现代化就是一个不断发展的过程。这也说明, 随着企业条件的变化, 时代的不断发展, 企业管理模式也会随之发生变化, 这也是企业管理现代化的基本内涵。

2、企业管理模式现代化属于世界范畴理念。

不同的国家企业, 在国际上的整体发展水平都会存在较大的差异, 但实际上不管企业是否已经发展得非常成熟, 或者是才刚刚起步的小微型企业, 每时每刻都在面临着世界经济格局、世界市场的巨大改变, 也许这些改变的表征并不是非常明显, 但是最后也会由于慢慢的积累而导致企业发生本质的改变。因此, 现代企业应准确把握、抓牢时代发展先机, 根据世界市场的变化积极进行相应的改革, 使企业发展和国际接轨, 从而真正实现企业的现代化发展。

3、企业管理现代化改革需要一个完整系统作为支持。

企业管理现代化必须经过系统性的改革才可以实现, 仅仅通过一些精明巧妙的点子很难实现企业管理现代化发展。这种改革的实现是一项长期、复杂的工程, 需要点点滴滴的积累, 无法一朝一夕就可以改变。因此, 企业想要获得可持续健康发展, 首先必须重新审视企业自身管理模式, 尽力突破现有管理模式中的一些限制, 从而建立一种全新的管理运行机制。因此, 企业管理现代化发展涉及到诸多方面, 包括人力、物力、财力等各方面因素, 企业只有从系统化的角度审视、分析企业管理现代化, 才可以促进企业的真正发展。

三、企业管理现代化发展的主要趋向

处于现代的大环境背景下, 企业想要求得进一步的发展, 突破自身经营的瓶颈, 就应该努力提高企业自身劳动生产率, 将自身拥有的资源进行科学调整配置, 从而使企业发展更加科学化、合理化, 使企业能够更好的解放生产力, 提高企业的综合实力。这就需要企业从管理框架着手等深层次的调整企业结构性问题, 使企业管理更加现代化。因此, 企业管理现代化应以企业管理制度创新为主要目标, 使企业能够依赖自身全部的资源推动企业的整体发展, 从而使企业得以可持续发展。具体而言, 企业现代化发展可从以下几个方面努力。

(一) 转变企业经营观念

从经营观念的层次分析, 企业经营观念主要是追求企业盈利最大化, 使企业走向可持续发展道路。经过相关研究发现, 很多企业由于过度强调自身的盈利情况, 在很大程度上限制了企业的可持续发展, 有的企业甚至走上了濒临破产的境地。目前社会是一个知识经济时代, 现代企业应重视这种现代化发展趋势, 企业盈利最大化应该建立在企业获得可持续发展力的基础上, 只有企业在日常管理活动中更加重视企业的整体发展, 才可以充分发挥出企业管理的作用和功能。其次, 在当前的环境背景下, 现代企业应该明确相对于企业盈利而言, 企业核心竞争力更加重要, 这就要求企业经营管理观念应从盈利的角度转化到企业核心竞争力方面。总之, 现代企业在管理过程中不能盲目的追求自身经营利益, 应该将发展目光转移到企业的社会责任上, 思考如何使企业在大市场中树立良好的品牌形象, 争得更多的市场占有率。

(二) 企业应不断提高自身的运营能力

企业自身的运营能力在很大程度上决定了企业的经营利润, 现代企业发展应注重如何提高企业运营实力, 增强企业的核心竞争力, 进而提高企业的市场竞争优势。实际上, 提高企业运营实力也就是提高企业管理的敏捷性。在传统的市场竞争中, 企业的经营业态基本上都是一次性交易, 这样的运营方式很容易缩短企业产品在市场中的寿命周期, 这样不利于企业的可持续发展。想要使企业生产产品能够经受市场的检验以及淘汰, 企业必须更加关注市场行情, 提高企业对市场变化的反应能力, 当然也需要明确自身产品的保存价值。其次, 企业在产品生产的过程中, 不仅要抓好生产速度, 同时应注重提高产品自身具备的使用价值。在企业营销过程中, 应高度重视企业营销管理, 以消费者价值为核心指向, 增强消费者在产品消费过程中的主观体验, 进而使消费者能够深刻感受到产品的个性化, 为消费者提供更加优质的服务。

其次, 企业内部组织结构应根据外部市场环境的变化而不断进行调整, 从而使企业、消费者、供应者之间形成一种良性互动关系, 这种良性互动关系更加有利于企业合理调动各项资源, 为企业赢得更多的市场份额。另外, 在当前的信息时代, 企业应充分利用最新的信息技术研发成果, 提高企业管理的信息化程度, 使企业能够集中处理企业内外部各种信息资源, 以防出现信息分散处理的情况, 从而增强企业的综合运营能力。

四、现代企业管理模式选择

(一) 全面社会责任管理模式

这种企业管理模式主要以社会责任观为主导, 通过创造的社会价值来衡量企业的社会责任行为。全面社会责任管理模式主要立足于企业的全面发展, 在企业的文化和战略中全面融入企业社会责任理念, 充分发挥企业优化配置资源的潜力, 从而使企业发展综合价值达到最大化。

(二) 知识型管理模式

这种管理模式主要是利用各种先进的通信手段、信息计划, 将知识进行适当的处理转化成企业的自身财产, 从而实现独特的企业管理模式。这种企业管理模式更加强调员工的知识化、国际化等极具现代化的思想意识培养, 注重开发和应用“现代意识型”人才, 进一步优化企业的人才结构, 从而提高企业的现代意识管理水平。知识型管理模式研发出了网络化模块组织管理方式, 将企业较为分散的模块式企业群紧密联系在一起, 企业可以高效整合分析企业所有数据, 将知识的最大效用发挥出来。

(三) 企业文化管理模式

企业文化是支撑企业可持续发展的精神支柱, 也是一个企业发展的灵魂。企业文化管理模式是企业管理的深层次体现, 这种管理模式主要将人作为企业生产力中最重要、最活跃的因素, 将提高人的心理素质以及文化素质当成企业管理中最核心的问题, 因此企业文化管理模式始终坚持“以人为本”的观念, 重视人的全面健康发展。实施企业文化管理模式需要将员工的主观能动性充分发挥出来, 需要依赖员工才可以生存、发展。企业不仅应使员工的基本生理需求得到满足, 同时应做好员工的思想政治教育, 培养员工的荣誉感、责任感及自豪感, 使员工感受到自己的真正价值, 和企业共同成长、发展。

综上所述, 当前社会背景形势下, 企业必须创新、完善自身的管理模式, 加强企业现代化建设进程才可以和社会发展保持同步, 不被市场发展淘汰。现代企业应明确现代化发展的趋向, 分析、总结各种管理模式的优缺点, 根据自身的发展实际创新、整合出一套适应自己的独特性管理模式, 实现企业的可持续、健康发展。

摘要：随着知识经济时代的到来以及经济全球化进程的不断推进, 传统的企业管理模式已经无法满足现代企业发展的需求。新时期下, 企业应根据企业管理现代化发展趋势积极创新、改革传统的管理模式, 为企业发展注入新的血液和活力, 从而促进企业的可持续发展。本文主要介绍了目前较为常见的几种企业管理模式, 分析了企业管理模式以及企业管理模式现代化的相关问题, 并且提出了企业管理现代化的未来发展方向。

关键词：企业,管理模式,现代化

参考文献

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[3]牛朝伟.浅析企业管理模式及体制创新[J].中国新技术新产品.2010 (03) .

民营企业营销管理 篇8

然而, 民营企业的风险状况和风险管理水平不容乐观。民营企业的老板们似乎天生就有一种投资做大的冲动, 不少民营企业在短短几年之内, 就做大了规模, 并涉及多个行业。这种速度是靠正常积累无法实现的, 但不可忽视的是在这超常规增长背后所隐藏的高风险。媒体和社会大众往往更多关注民营企业创造的财富神话, 而在一定程度上忽略了民营企业必须面对的风险和危机。在市场竞争日趋激烈的情况下, 民营企业所面临的风险也逐渐上升。《中国民营企业发展报告》显示, 中国民营企业平均寿命不足2.9年, 远远低于欧美发达国家中小企业平均寿命7年的时间。对于这种情况, 必须采取措施及时应对, 才能确保民营经济在市场中立于不败之地。

因此, 探索建立民营企业风险防范与危机处理机制具有十分重要的意义, 本文抛砖引玉, 结合民营企业特征从风险管理实践角度对民营企业风险识别、评价及管理予以深入探讨。

一、民营企业风险识别

企业的活动都包含着一定程度的风险, 而风险往往同机遇并存, 没有风险就没有机遇和成功。因此, 并非所有风险都对企业有害, 都应当被清除。但每个风险都要被辨别出来, 并结合企业实际确定风险承受度。

比较研究显示, 民营企业所面临风险主要体现在:家族式管理、产权不明晰;走一步看一步, 缺乏长远的战略规划;脱离自身实际, 过度依赖以往成功经验盲目扩张;重业务、轻管理, 内部控制机制不健全;遵守法律、利用法律维权的意识淡薄;融资渠道有限、采取民间非法集资、短贷长投, 资金链断裂等。

笔者根据多年来对民营企业风险管理的研究, 总结形成民营企业风险识别模型, 列示了可能威胁组织整体或组织中特定流程的各种风险, 将风险归纳为战略风险、市场风险、运营风险、法律风险、财务风险五大类, 各类风险包含有不同的具体风险, 如图1所示, 在风险识别模型中共定义出了69种常见的风险点, 并对民营企业风险在现实中的主要表现进行了定性描述, 同时给出具有代表性的评价指标体系, 企业管理者可以借助风险清单识别企业所面临的风险, 并进行系统分类和管理。

二、民营企业风险评价模型

笔者认为, 民营企业风险评价可以采用定性及定量两种评价模型。定性评价模型是通过管理评分方式对企业的整体风险程度给出评价;定量评价模型是选取行业的典型财务指标并通过统计给出指标阈值参考范围, 对企业财务指标的非正常情况进行预警提示。

风险定性评价模型采用的是管理评分法, 各单项风险类型被划分为五档风险程度。根据企业管理现状与各个风险点的定性描述表现进行对比评分, 判断出各个风险类型的风险水平。

风险定量评价是企业通过将自身财务指标值和定量评价模型中给出的阈值范围进行对比, 可准确把握自身所处的行业位置, 并对异常指标值进行关注、分析, 预警企业潜在风险。

风险定量评价模型给出典型财务指标的行业平均水平和阈值范围 (中华工商上市公司财务指标指数, 每年根据上市公司半年报及年报定期发布) , 企业可以进行对比了解自身所处位置, 进而对整体风险进行初步判断, 如图2所示。

企业通过对比定量评价结果和定性评价结果, 针对两类评价的结果差异, 进一步分析研究, 以提高风险评价结果的准确性。下文将用一个案例来进一步阐明一个良好的民营企业如何将理论模型与实践相结合, 根据自己的特点, 建立起一套符合实情的可操作的风险管理体系。

三、某大型民营集团建立的风险管理体系

某大型民营集团及其成员企业目前正处于高速发展期, 集团销售收入年均递增保持在85%以上, 而且进入更多元化的产业领域发展。因此, 该企业集团非常重视风险管理, 借助上文所述民营企业风险识别模型, 通过风险事前管理识别各种潜在的风险因素及问题, 提前准备, 防内患于未然, 在评价风险的基础上提出风险规避措施, 以便遇到各种潜在风险时快速响应, 及时应对外部环境的变化, 重点关注集团快速扩张及多元化经营阶段的管理问题, 保证信息传递畅通、投资决策理性、资源配置恰当, 在投资、财务、运营、组织、人事、安全等各个方面进行全面梳理, 积极主动进行风险管理。

该大型企业集团通过风险识别及评价环节, 确定集团及其成员企业面临的重大风险包括人事风险、财务风险、公关风险、文化风险、战略决策风险、安全生产风险、并购整合风险、技术与市场风险、政策环境风险, 共27个主要风险点, 并确定各风险点的核心指标体系。

该大型企业集团建立了以规制 (法律法规及制度) 的建立和信息化管理为两条主线, 包括事前、事中、事后三个阶段, 有预警、预控、处理、总结及恢复五个子系统的风险系统。如图3所示。

民营企业的管理瓶颈 篇9

在这里, 我借助于自身所在民营企业的经验对中小型民营企业管理中一系列瓶颈性问题进行阐述和分析。

一、中小型民营企业的管理瓶颈

对于中小型民营企业来说, 管理的问题更为突出, 因为他的管理模式总是在“制度文化”和“老板文化”之间徘徊, 员工的行为模式也总是在流程化与特殊化之间摇摆, 这种情况下的管理就出现了最大的问题——灰色地带的无限延伸, 有制度而没有执行, 有流程而没有章法, 管理日益混乱。更深入一些分析, 我认为中小型民营企业在管理中的致命问题存在于以下几个方面:

1.“制度文化”与“老板文化”的冲突

一般中小型民营企业基本上都是由小的个体户或者几人合伙的小企业开始发展壮大。等发展到一定阶段, 为了更好的加入行业竞争、提高自身实力, 其管理需求势必会朝着规范化、制度化的方向发展;但与此同时, 因为民营企业的管理者既是资产所有者, 又是经营者, “老板文化”深深植根于制度文化的下层, 其对“制度文化”不断冲击注定了企业在通往制度化道路上的曲折摇摆。

2. 人才机制落后、反应迟钝

这一点对于“人才决定成败”的时代简直就是致命伤。其一:重业务轻管理在企业井喷式发展的阶段还能勉强支撑, 一旦过了这个阶段, 这种管理模式只会让企业井喷式没落;其二:认为人才是自己企业辛苦培养出来的, 所以人才就应该无理由的服从企业的调配和薪资分配。这种“自以为是”的人才管理机制, 只会让企业沦为人才培养的“黄埔军校”, 而无法留住人才, 这是最大的可悲。

3. 决策缺失理性加大了投资风险

中小民营企业的决策缺乏数据评估的支撑, 仅凭感性的观察或者身边“亲信”的口头报告就做出投资决策, 也就是所谓的“一言堂”, 其实这是“老板文化”在企业管理中的另一种表现。这种盲目的决策很多时候会让企业陷入尴尬的境地。

4. 小帮派、小团伙使得中小型民营企业的团结分崩离析

制度文化的软弱给了“灰色地带”无限发展的空间, 利益的驱使产生了各种小帮派、小团伙。同时, 各种利益冲突, 帮派之间的利益斗争使得企业好不容易建立和烘托起来的团结土崩瓦解。一个失去了“齐心协力”的民营企业很难在前进的道路上走远。

5. 透明的潜规则

为了保障民营企业和员工的合法权益、促进民营企业带动社会经济发展的灵活性, 国家各级部门、机构都出台了相关的法律法规来引导民营企业的发展。但是因为民营企业起家的特点造就了其发展道路上一些“没有被承认但一直被容忍的作风, 即所谓透明的潜规则”, 比如每周公休一天或者一天半、比如社保办理不及时等等。你可以不接受这些透明的潜规则, 那么你同时也就失去了大半在民营企业工作的机会。

因为越来越多的人不得不接受这些透明的潜规则, 也就将这些潜规则视为正常, 但是正常的表象下滋生的却是员工对企业的怀疑和不信任, 严重影响着企业发展的积极性和创新性。

6. 企业文化两张皮

简单说就是“说一套, 做一套”。企业文化是一个企业的精神所在, 也是企业发展历程所凝聚的核心力量, 可以在此基础上拔高和升华, 但是不能无限制夸大, 不能脱离行为的基础。而是要让员工知道企业文化与其息息相关, 企业的行为和所宣传的文化融为一体, 这才是真正的企业文化。

除此之外, 对于中小型民营企业, 财务管理、薪酬管理等问题也是普遍存在的, 它们严重制约了气发展和扩张。要想获得长足的发展, 以上这些问题都必须得到相应的解决。

二、什么催生了民营企业的管理瓶颈

在本文的第二个问题中我们分析了中小型民营企业在管理中的各种瓶颈性问题, 这些问题都在一定程度上限制了其发展的速度和质量。那么是什么催生了民营企业在管理中的问题呢?我认为是民营企业自身的特点是最主要的原因:

1. 投资人与管理者两重身份合二为一

中小型民营企业大多是发家于个体户或者是几人合伙小企业, 投资人与管理者两重身份合二为一。在这种情况下, 投资人为了实现自身利益最大化, 其管理方法也必然也其利益为导向, 则企业和员工之间的各种平衡从根本上就已经被打破。而这种失衡难以要求员工站在企业的角度去思考和行为, 当然也无法引领企业向着公平、公正的方向良性发展。

2. 创业初期的无规则、粗放式的管理方式影响深远

中小民营企业发展初期, 人员少、机构简单、业务类型单一, 所以简单、粗放、无规则的管理方式依然行之有效, 所有的问题都可以放到老板面前去拍板定论。可是, 等企业发展到一定的阶段, 人员越来越多、结构越来越复杂、业务类型越来越多元化的时候, 初期的管理方式都已经无法满足和支撑企业的进步。

当然, 一些想要谋求更快、更强发展的中小型民营企业不会坐以待毙, 所以他们要变革、要制度化、要职业化, 甚至引进了职业经理人。但行动是积极的、效果是混乱的, 老板文化的惯性、小团伙之间的较量、灰色地带的无界都使得所有积极的努力付之东流。

3. 缺乏科学的决策程序

中小型民营企业依赖其自身的灵活性进行投资、转型、扩张, 而这些决策没有科学的决策程序, 甚至是老板一拍头、一拍手就决定的事情。决策缺乏了充分的市场调查和合理数据分析, 再加上后续缺乏控制和监督, 轰轰烈烈地演变成了一场闹剧, 最后以割肉告终。

三、如何解决中小民营企业管理中的瓶颈问题

既然是中小型民营企业自身的特点催生了其管理过程中的各种问题, 这些问题累积到一定程度就会阻碍其正常的发展, 那么我认为要想解决这些问题, 就要从根本上入手:

(1) 民营企业由小到大, 发展到一定程度的时候, 老板要懂得放手。即将投资者和管理者身份隔离, 改变投资结构也罢, 引进职业经理人也罢, 只有做到投资者和管理者身份隔离, 企业才能从根本上存在公平、公正的可能性。

(2) 同的发展阶段采取相应的管理模式 (包括企业文化、财务管理、薪酬制度、考核机制等等) , 而不是一套管理模式贯穿企业发展始终。即便是意识到了这个问题, 也要尽可能的减小前一阶段管理模式惯性的力度。

(3) 民营企业的发展一旦进入正轨, 坚决摒弃老板文化。制度文化的刚性虽强, 但是可以更好的规范企业的管理;老板文化虽有柔性, 但把握不好度, 也会动摇制度文化的根基。这点就需要靠民营企业老板的魄力和决心, 只抓大方向, 其他靠制度。

(4) 建立科学的决策程序。科学的决策程序就是对拟决策的内容进行可行性研究, 包括市场调查、数据分析、决策筛选等, 以最大程度上降低决策风险。虽然过程繁琐、决策成本提高, 但是相比盲目决策的损失, 这笔账显然是划算的。

四、结束语

对于“民营企业”有两种划分的观点:一种是根据所有制来界定, 即私营经济和个体经济;一种是非国有制经济或公有制经济, 其范围相对较广, 既包含了外资经济、股份制经济、混合所有制经济、集体经济、个体经济、私营经济, 又包括国有经济中让私人经营的部分。而本文所说的“民营企业”则是采用的第一种界定, 即从所有制上来划分的。

民营企业薪酬管理思考 篇10

现代企业的竞争, 归根到底是人才的竞争。科学合理的薪酬制度是民营企业吸引激励留住人才的重要手段之一。薪酬与企业战略紧密相关, 成为推动企业战略目标实现强有力的工具。如何更有效地发挥薪酬的作用, 已被越来越多的民营企业管理者所关注。笔者从调研的江苏省农药企业的薪酬管理的现状出发, 探讨了我国民营企业在薪酬管理过程中存在的误区, 并就民营企业薪酬管理提出了相关建议。在一个经济欠发达地区, 提高生活水平依然是人们奋斗的主要目标的条件下, 满足人们这一基本生理需要的最直接最有效的激励方式就是构建一个合理的薪酬机制。

二、案例调研

Y农药公司位于江苏省北部某市, 是一个由原国有性质改制的民营中型企业, 资产总额达2亿元, 具备年产2万吨农药化工产品的生产能力, 以下是2008年10月对该公司薪酬的调查材料结果。

第一, 薪酬总体水平调查。我们对Y农药公司管理层 (岗位员工包括中高层领导共170人) 的薪酬水平满意度调查中发现如下比例关系:满意︰一般︰不满意︰很不满意=6︰23︰49︰22, 工资水平过低是大多数员工的一致看法 (注:2007年上半年该市的在岗职工人均工资11520元) 。

第二, 薪酬设计公平性调查。对于现行薪酬体制的公平性, 调查结果显示:比较公平︰一般︰不公平︰很不公平=5︰36︰50︰9;这与实际调查的数据相吻合, 一般员工每月800元左右的收入与高层领导十几万年薪差距正说明了这一问题, 并且这一工资标准已经持续多年没有变动。

第三, 福利制度调查。我们通过调查了解到, 目前Y公司的福利状况是:管理岗位职工, 每月每人发1-2块香皂和每年的中秋春节每人200元现金福利;工人岗位只是在管理岗位员工的基础上外加一年两套工作服, 其他福利几乎为零。满意︰一般︰不满意︰很不满意=3︰46︰25︰26。

第四, 奖金分配制度调查。公司目前管理岗位员工奖金制度实行的是单一的“反向激励”, 公司采取职工自评与领导他评的方式, 在满分为10分的条件下享受全额工资, 否则, 从工资中扣除相应的处罚金, 也就是说, 一般员工每月可以拿到工资收入全额就是最高的奖励。

三、民营企业薪酬管理过程中的问题

第一, 领导者缺乏薪酬管理理念。民营企业管理者的素质参差不齐, 对现代薪酬管理理念技术方法的把握相对滞后, 缺乏必要的薪酬管理理论与实践知识。部分民营企业老板认为“只要我给员工的工资不低于其他企业员工的工资”, 就可以招收到所要的职工, 这种在薪酬政策的确定上缺乏长期战略性的规划, 并且带有很大随意性的薪酬标准, 显然有悖于薪酬决策的科学性, 违反薪酬管理的公平原则。

第二, 缺乏科学的薪资调整体系。与农药企业类似, 我国的民营企业普遍缺乏科学的薪资调整体系, 主要体现在:一是大多数民营企业薪酬体系不能及时跟随企业的经营战略进行动态调整, 致使薪酬体系不能适应企业的快速发展和变化, 从而不能有效支撑企业战略;二是随着我国经济发展水平的不断提高, 近年来物价大幅度上涨, 很多民营企业连续几年都不对员工薪酬进行调整, 或调整幅度很小, 加薪的幅度很多时候每年仅仅维持在5%左右, 甚至出现连续多年员工待遇保持原地踏步, 致使员工特别是工资水平较低的一线员工的薪酬不能满足自身及其家庭成员的基本生活, 从而导致员工消极怠工、离职等现象的发生, 企业发展严重受阻。

第三, 绩效薪酬不能发挥应有的作用许多民营企业唯恐员工与老板争饭吃, 根本就没有规范的绩效考核与评估体系, 没有设置绩效工资, 企业员工的薪酬收入与工作绩效没有挂钩。而一些建立绩效考核的民营企业, 要么绩效考评结果不与工资晋升奖惩等挂钩, 要么绩效考核系统不科学, 强调管理忽视激励, 重惩罚轻奖励, 甚至没有奖励。正如Y企业, 在为员工的待遇设置了固定的标准总额以后, 别无其他绩效奖励制度, 有的只是变相地扣除职工的辛苦钱, 这种反向激励的作用只是激励其员工的惰性。

第四, 对人力资本的作用缺乏正确认识。很多民营企业管理者没有真正意识到人才对企业的重要性, 存在两种错误的认识:一是忽视一线员工, 管理者往往认为在供过于求的劳动力市场里, 只要出钱就能招到工人, 所以不注重一线员工福利待遇改善, 导致民营企业基础员工队伍不稳, 一线员工频繁进出, 企业发展后劲不足;二是高薪酬一定可以留住核心人才, 民营企业核心员工的离职率居高不下, 如何吸引并留住企业核心员工已成为民营企业发展中遇到的一大难题民营, 企业管理者往往认为, 只要为核心员工提供高薪水就能够留住人才, 事实远非如此。

第五, 不注重内在薪酬和福利的作用。随着市场经济的飞速发展, 对优秀人才的争夺日趋激烈, 员工薪酬需求呈现多元化趋势。民营企业管理者一般理解的薪酬就是外在薪酬, 常常会忽略内在的薪酬和福利的作用, 尤其是民营企业中经营特殊行业的企业。比如Y农药公司, 工人一直是处于毒性高操作环境比较危险的场所工作, 其薪酬和待遇要体现这方面的特殊, 因此在内在薪酬和福利方面不仅有所体现而

加强全面监管提高采购质量

■赵小平李阳

摘要:自部队实施物资集中采购以来, 采购管理体制不断完善, 配套设施建设日益完备, 既提高了物资采购质量, 也提高了经费的使用效率, 为部队建设做出了积极的贡献。随着军队物资采购改革的深入和采购规模的不断扩大, 也暴露出了一些问题。军队物资采购监督作为采购工作的重要组成部分, 直接关系到采购工作的质量和效益, 因此进一步加强物资采购的全面监管显得尤为必要。

关键词:采购;管理;监管

且要充分加强, 以此来弥补员工因此造成的身体潜在伤害, 单一的报酬形式是无法实现对员工的吸引和激励的。

四、民营企业薪酬管理对策

第一, 领导者应高度重视企业薪酬管理。随着市场经济的发展, 员工已成为民营企业最重要的生产要素, 吸引和留住人才是民营企业培育核心竞争力赢得市场竞争优势的关键而薪酬管理是吸引和留住人才最有效最直接的管理手段。薪酬管理的直接目的是为了吸引和激励人才, 但终极目标是为了帮助企业实现其战略目标。民营企业领导者必须学习掌握企业薪酬的有关知识, 充分认识薪酬管理在企业管理中的重要性, 树立现代薪酬管理理念。

第二, 建立稳定性与灵活性有机统一的薪酬制度。企业在不同发展阶段, 应实行不同的薪酬策略, 薪酬制度应随着企业战略目标的调整而变化, 使薪酬的调整具备战略导向性同时, 企业薪酬的增长幅度直接关系到员工生活水平的高低, 薪酬的增长幅度应超过物价上涨幅度, 才能切实保证员工的实际生活水平不降低。民营企业应建立周期性薪资调整机制, 使薪资增幅与国民经济发展速

自部队实施物资集中采购以来, 采购管理体制不断完善, 配套设施建设日益完备, 既提高了物资采购质量, 也提高了经费的使用效率, 为部队建设做出了积极的贡献。随着军队物资采购改革的深入和采购规模的不断扩大, 也暴露出了一些问题。军队物资采购监督作为采购工作的重要组成部分, 直接关系到采购工作的质量和效益, 因此进一步加强物资采购的全面监管显得尤为必要。

全面质量管理机制就是指一个组织以

度相适应, 保证员工生活水平不断提高, 从而增强员工对企业的忠诚度。

第三, 建立科学有效的绩效薪酬体系。当企业的薪酬与绩效挂钩时, 薪酬的激励性作用才能得到有效的发挥。民营企业必须建立科学有效的绩效薪酬, 有效的绩效薪酬体系的确立, 一方面能在企业中形成一种公平竞争的机制氛围, 激励员工奋发图强;另一方面能使优秀人才脱颖而出而不至于流出企业。

第四, 重视核心员工薪酬设计。根据赫兹伯格双因素理论, 对人的激励因素可分为保健因素和激励因素。保健因素只能让人不产生不满意, 而激励因素则能直接让人产生满意。高薪酬属于保健因素而非激励因素, 单一的价值分配无法满足核心员工的需求, 在货币性报酬满足的情况下, 核心人才更需要好的工作环境、充分的信任、弹性的工作时间等激励因素。民营企业应关注核心员工的长期激励, 对其实施股票期权和长期利润分享等具有战略导向性的薪酬制度, 提高他们的工作积极性和对企业的忠诚度。

第五, 重视内在薪酬的作用。对大多数员工而言, 货币的激励更现实更普遍, 激励质量为中心, 以全员参与为基础, 目的在于通过顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的途径。全面质量管理有以下几个特点:一是具有全面性, 控制产品质量的各个环节、各个阶段;二是全过程的质量管理;三是全员参与的质量管理;四是全社会参与的质量管理。在部队物资采购监管中引入全面质量管理机制就是要严格监督物资采购的全过程, 涉及采购的所有部门和人员都要积极参与到物资采购监督工作中来。

效果更明显更直接, 但不能因此忽视内在薪酬的作用。员工在得到货币满足的同时更关注个人职业化生涯的规划, 更需要良好的工作环境、发展空间、福利待遇等等。民营企业应采用将货币性薪酬与非货币性薪酬相结合, 内在薪酬与外在薪酬相结合的方式, 通过满足员工高层次的需求来达到对其最大激励的目的。

五、结束语

我国民营企业在薪酬管理方面不规范与不科学之处, 已严重阻碍了民营企业的发展壮大。随着市场经济的不断发展, 薪酬管理是企业吸引和激励员工最有效最直接的管理手段。民营企业管理者应转变观念, 尽快建立适合本企业发展阶段的科学有效的薪酬管理体系, 实现吸引留住和激励人才的目标, 并最终为企业的战略目标而服务。

参考文献

[1].李中斌, 曹大友, 章守明.薪酬管理理论与实务[M].湖南师范大学出版社, 2007.

[2].王吉鹏.薪酬管理战略性薪酬结构化设计[M].中国劳动社会保障出版社, 2005.

论企业管理模式与企业管理现代化 篇11

关键词:企业管理；企业管理模式；企业管理现代化

自改革开放以来，我国的经济正以前所未有的速度向前发展。在这样的背景下，无论是个人还是国有企业都如同雨后春笋般随着经济发展澎湃而出。企业是社会主义经济的重要组成部分。是国民经济发展的重要基础。在现代化市场经济的背景下国民经济管理迫切需要现代化的更新。才能使经济更好、更快的向前发展。要实现国民经济管理现代化就要先从企业现代化管理的实现做起。企业管理的现代化的实现，现代化的管理思想、经营模式，现代化的管理方法和符合时代发展的管理模式都是最基本的条件。

一、企业管理模式和企业管理的现代化

从实际意义上分析，企业的管理模式和企业的现代化发展其实是密不可分的整体。但是，为了更好的了解企业管理的模式和企业现代化管理的手段，在这里暂时分开进行论述。

1.企业管理模式

(1)基本概念

什么是企业管理模式呢？企业管理模式就是企业在经营活动中为了实现经营目标所组织的资源和经营活动的框架和方式。 目前我国企业在实际的运营中使用的比较有效且具有一定的典型性的管理模式主要包括：企业的资源计划，制造资源计划，企业过程重组，生产技术的优化等。虽然这些管理模式在企业的经营当中较为常用且有实际性的效力。但是，在经济飞速发展的今天，这些在企业管理中发挥效益的管理模式已经逐渐不能适应现今的发展趋势，显出疲态。尤其是知识经济的到来，企业从原来单纯的盈利性组织向学习型组织和知识型企业发展。为了从根本上实现企业的现代化革新，企业越来越需要创造适合自身特点的新的现代化管理模式。

(2)未来新型企业管理模式的发展趋势

在企业管理模式的更新过程中可以发现新型的企业管理模式主要向以下几个方面发展。

①组织结构扁平化。在过去很长一段时间里企业采用的都是科层组织的形式，这种科层组织跟金字塔类似。在长期的实践过程中，这种科层组织凸显出了其优势效果。特别是在大规模生产环境下，这种管理组织帮助企业降低了自身的成本，同时提高了产量。但是，随着市场结构的变化，大规模生产已经不再占据市场主导。在这样的背景下，企业的组织结构开始向团队型扁平化过渡。管理的扁平化，其意义在于减少管理层次，使管理方式更为系统。

②竞争模式合作化。企业竞争模式化是有共同目标的多个企业，为了更好的发挥效益和开创市场而进行的一种合作的运作模式。多个企业的共同合作可以起到取长补短的作用。各个企业在充分发挥自身优势的同时，通过与其他企业建立伙伴关系来达到共享资源，提高生产力和市场竞争力等目的，合作化在现今的经济型社会中已经成为一种大的趋势。它能让企业在合作竞争中找到新的契机。企业之间的友好的战略合作作为一种新的竞争方式，是有利于中国企业发展的很好选择。

③组织结构柔性化。所谓组织结构的柔性化主要指的是企业组织结构的柔性。有柔性的组织结构可以有效解决企业内部的集团化和分权化的分歧。

二、企业管理的现代化基础

在对现今企业的管理模式以及发展趋势有了一个大致了解后我们来谈谈企业管理的现代化的问题。

1.基本概念

所谓企业管理的现代化就是指企业在管理过程中通过科学思想和方法的运用，如系统论、控制论、信息论等，采用以计算机为核心的管理手段，建立起符合社会化大生产要求的管理组织，使企业管理达到更为先进的水平。

2.企业现代化管理中存在的问题

在我国企业现代化管理的进程中存在一些问题，这些问题大多跟企业缺乏科学的管理手段有关。比较突出的问题有管理思想上相对落后，观念陈旧，营销机制不健全，缺乏市场开拓精神和意识。管理不严，纪律松弛等等。许多企业内部管理的基础工作本就薄弱，又一味的追求盲目改革，大大削减了企业管理的组织力量。例如：近几年来许多企业片面的追求股份制改革热潮，认为进行改革是处理企业种种问题的有效手段，从而长期忽视了企业的内部管理。有些企业更把改制作为硬性指标，而对管理却松散对待，出现了“以改代管”的倾向。企业

三、企业现代化管理的实施方法

1.建立专业化的管理体系

要实现对企业的现代化管理，建立一个专业的管理系统是必要的条件之一。如负责质量全面管理的质量管理体系；负责目标全面管理的计划管理体系；以經营机制为核心的现代化经营体系等都是企业建立管理系统的方法。各管理系统建立后，实行归口管理。在企业体制原则的建立时要注意原则的统一性，制定统一指挥和各级管理结合的原则；综合管理和专业管理相结合的原则。

2.建立现代化的管理机构

管理的基本定义是指一定组织中的管理者通过协调他人进行活动达到充分利用资源，实现组织目标的一系列社会活动过程。从管理的基本定义中我们不难看出，管理结构的建立是企业正常生产经营的必要保证。管理结构的现代化包括建立机构和组织活动两个大致方面。首先是机构的建立，在企业管理的现代化进程中，成立一个或多个领导组织机构并不困难，难的是真正发挥这些组织机构的作用。

四、结论

通过科学的研究和大量的实践我们发现实现企业的现代化管理是在新的经济背景下企业生存和发展的内在要求和永恒课题。在今后的发展进程中，企业应紧跟现代化的发展趋势，注重创新的管理理念，选择适合自身发展需要的管理模式，加快企业现代化的进程。使企业自身更好，更快的融入现代的主流经济。全面提升，推动企业良好、健康的发展。

参考文献：

[1]王 熙:浅谈我国民营企业管理模式优化策略[J].中国商贸，2012,(11).

民营企业营销管理 篇12

激励就是调动人们的积极性, 使之为既定目标而努力。组织绩效与员工的积极性密切相关。美国一项研究报告指出, 实行计时工资的员工只发挥20%~30%的能力, 就可以保证其职业而不被开除, 而在受到充分激励时, 员工的能力可发挥至80%~90%, 工作水准相差极为明显。

已有的激励理论主要是从心理学和组织行为学的角度来展开研究的。激励被认为是通过高水平的努力实现企业意愿, 而这种努力以能够满足个体某些需要和动机为条件。因此, 流行的管理激励理论可以分为两类:一类是以人的心理需求和动机为主要研究对象的内容型激励理论, 这主要包括默里的需求理论、马斯洛的需求层次论、麦克莱兰的成就激励理论、阿德佛的ERG理论、弗雷德里克赫茨伯格的双因素理论等。

二、企业绩效管理目的

(一) 战略目的。

就是确保企业战略目标的实现。在企业中期战略发展目标确定后, 每年根据中期战略规划制定年度经营计划和目标, 再将目标层层分解到下属部门、公司和个人。通过企业全体员工的努力, 实现下属部门、公司和个人的目标, 从而最终确保企业年度目标的实现。以企业战略目标为导向的绩效管理制度, 其最主要的作用是通过绩效指标的制定、实行、检查及考核评估, 确保员工的工作活动及工作产出能够与组织目标保持一致, 从而确保企业战略目标的实现。实际上绩效管理也是企业战略管理一个组成部分。

(二) 管理目的。

绩效管理是使组织、团队及个人取得较好绩效的一种手段, 而这种绩效的取得, 是在事前一致认同的目标和标准的前提下, 通过理解和管理绩效表现来实现的。企业人力资源管理的一项核心内容, 就是要建立对人员的考核和评价制度, 评估员工的绩效, 评估员工在组织中的相对价值或贡献, 有利于了解和掌握员工队伍素质状况、员工的能力、表现的个体差异, 为员工激励、晋升、调动、辞退、薪酬评定、培训和发展以及企业人力资源发展规划的制定等提供依据。

(三) 发展目的。

绩效管理的真正目的是激励员工, 帮助员工成长和发展, 提高员工队伍素质, 进而提高企业的核心竞争力。有效的绩效管理体系通过两种途径提高员工工作绩效并产生竞争优势。一是引导员工的行为趋向于组织的战略目标;二是监督员工行为以确保战略目标得以实现。

三、企业绩效管理的作用

(一) 节约管理者的时间。

绩效管理可以使员工明确自己的工作任务和目标, 知道领导希望他们做什么, 可以做什么样的决策, 必须把工作干到什么样的地步, 何时需要领导指导。通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策, 减少员工之间因职责不明而产生的误解。通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错 (包括重复犯错误的问题) , 通过找出通向成功的障碍, 以免日后付出更大的代价, 领导就不必介入到所有正在从事的各种事务中进行过细管理, 从而节省时间去做自己应该做的事。绩效管理就是一种防止问题发生的时间投资。

(二) 避免冲突。

当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时, 他们会更加积极合作和坦诚相处。绩效管理不是讨论绩效低下的问题, 而是讨论员工的工作成就、成功和进步, 这是员工和管理者的共同愿望。有关绩效的讨论不应仅仅局限于管理者评判员工, 应该鼓励员工自我评价以及相互交流双方对绩效的看法。发生冲突和尴尬的情况常常是因为管理者在问题变得严重之前没有及时处理, 问题发现得越早, 越有利于问题的解决, 管理者的角色是通过观察发现问题, 去帮助他们评价、改进自己的工作, 共同找出答案。如果管理者把绩效管理看成是双方的一种合作过程, 将会减少冲突, 增强合作。员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益, 如果知道自己的工作职责范围, 他们将会尽情地发挥自己的智慧和潜力。所以, 绩效管理是激发员工积极工作的管理投资。

(三) 促进员工的发展。

根据M=VIE理论, 通过绩效管理, 员工对自己的工作目标确定了效价, 也了解自己取得了一定的绩效后会得到什么样的奖酬, 他就会努力提高自己的期望值, 比如学习新知识、新技能, 以提高自己胜任工作的能力, 取得理想的绩效, 个人得到了进步。所以, 绩效管理是促进员工发展的人力资本投资。

四、当前国有企业人力资源配置和企业绩效管理体系中存在的主要问题

(一) 人力资源总量相对过剩, 造成国有企业内部人力资源总量供求相对过剩, 但局部的有效需求不足。主要表现是:计划经济体制下扩张型的发展战略使人员急剧增加, 但由于人员整体素质不高, 致使在一些地区和业务领域人才相对不足, 形成内部人力资源供求的结构性矛盾, 导致人均资产和效益偏低。

(二) 具有中高素质的复合型人才相对缺乏, 分布不均衡, 中西部地区, 尤其是西部地区具有较高素质的经营管理人才严重不足。从全局来看主要有如下表现:一是低学历人员偏多, 高学历人员偏少。二是单一型人才偏多, 复合型人才偏少。员工结构失衡, 阻碍了人力资源整体组合优势的发挥。

(三) 人力资源的配置不够科学合理, 缺乏灵活性, 致使人的潜能没有得到有效的挖掘和发挥。主要表现进人渠道相对单一, 员工的晋升、退出机制尚不够健全和完善。在人力资源配置过程中具有一定的随意性, 缺乏科学的分析和预测。

(四) 收入分配激励作用不强。目前国有企业收入分配中存在的问题主要有:员工工资收入偏高与偏低的现象并存, 中高级经营管理人员、高技术人员、高风险人员、高贡献人员的收入水平低于市场价格, 后勤人员、生产操作人员、能力素质与岗位不匹配的管理人员收入水平高于市场价格, 不利于稳定中高级人力资源队伍, 也不利于调动员工的积极性;业绩考核评价体系不完善, 操作过程中不确定性大, 难以综合全面客观地进行评价;中高级经营管理人员、高技术专业人员、业务骨干的收入水平不仅偏低, 而且长期激励机制几乎不存在。

此外, 根据国有企业业务发展和改革来看, 经营管理人力资源、专业技术人力资源、一线业务人力资源三支人力资源队伍的建设取得了一定的成效, 但是, 仍然存在不少问题:专业人力资源规模不足;专业人力资源队伍不稳定;收入分配制度的改革对于这部分人力资源的倾斜照顾不足, 收入水平偏低。

五、企业进行绩效管理应遵循的原则

绩效管理是以提升企业价值, 追求投资回报最大化为中心, 以保证企业长期持续稳定发展为目的, 以合同为基础, 以分层分类实施为基本方法, 通过自上而下建立一套绩效考评体系, 形成一种人人有指标, 层层负责任, 用人看绩效, 奖惩凭贡献的激励约束机制, 不断增强企业员工的危机感、紧迫感、责任感和使命感, 使其把主要经历投入到创造工作绩效上来, 确保企业总体发展战略目标的实现。基于上述目的, 绩效管理必须坚持如下基本原则:

(一) 绩效优先, 量化评价原则。工作绩效是员工德才素质的综合反映, 是衡量员工工作能力的重要依据。实行以绩效为主、量化评价, 能够科学、准确地评价员工履行职责、完成任务情况, 便于对考核结果进行分析比较, 实施有效的奖惩和有针对性的培养使用人才。

(二) 分层分类、逐级考核原则。根据员工工作责任的大小, 分为不同的层次, 按照工作岗位的差异, 分为生产、经营、职能处室等不同类别;参照组织机构设置和部门职责, 建立起逐级负责的目标责任制, 分别确定相应的考核内容和考核标准。

(三) 突出重点, 便于操作的原则。克服形式主义, 注重工作实效, 抓住考核的关键环节和关键岗位特点, 力求考核指标简明扼要, 重点突出;考核标准清晰明确, 便于执行;考核方法简便适用, 操作性强;考核数据真实可靠, 具有实用价值;考核资料完整准确, 便于查询检索。

(四) 考核结果与奖惩使用相结合原则。克服分配上的平均主义, 坚持效率优先、兼顾公平, 把员工的个人利益与企业发展战略相结合, 实行严考核、硬兑现, 激励绩效优秀者、鞭策绩效不佳者, 使员工更加注意公司的价值创造, 爱岗敬业、恪尽职守, 努力营造一种争创佳绩的良好氛围。

(五) 坚持以人为本, 注重绩效沟通的原则。给予员工真正做主的机会和权利, 让员工自己制定计划, 进行自我考评, 使员工真诚地参与企业、团队的建设中来, 充分考虑每个员工的个性、特长、价值观、目标等, 使员工得到尊重, 获得满足, 将个人发展计划和工作目标相结合, 积极性、创造性和潜力才能发挥到最大。通过及时、有效的沟通, 消除绩效管理过程中遇到的阻力以及由于信息不对称、不准确而造成的误解, 实现企业内部资源的优化配置, 优势互补, 实现资源共享, 减少不必要的浪费。

(六) 绩效管理与绩效考核。绩效考核是绩效管理的组成部分, 是绩效管理的一个环节, 通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料, 帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性, 真正帮助管理者改善管理水平, 帮助员工提高绩效能力, 帮助企业获得理想的绩效水平。绩效考核实质上反映的是过去的绩效, 而不是未来的绩效。而绩效管理更注重的是对未来绩效的提升, 着眼于未来的发展战略。因此, 绩效考核仅是进行绩效管理的一种手段, 它不包括前端的贯彻理论, 也不包括后端的发展战略。

六、企业进行绩效管理系统实施的保障措施

在绩效管理系统的实施中, 要用系统的思想, 做到环境、观念、系统和执行四项相适宜。即做到组织重视, 观念科学适宜、系统设计科学、公平、合理, 执行得力、配套设施相辅相成, 才能保证绩效管理系统的有效性。

(一) 战略层面的保障措施。

1.绩效导向保障, 强调企业在进行绩效管理时应做到奖惩分明、良性竞争、责权对等、考核对事不对人等。2.柔性化保障, 强调绩效标准的制定和绩效指标的选取应具有一定的弹性, 要根据企业所处的内外部环境的变化而实施修正和调整。3.开放性保障, 就是强调员工参与, 包括从绩效计划的制定、业绩考评到绩效诊断与辅导全过程都要求做到员工与主管进行对接。4.发展保障, 强调通过倡导持续发展的组织文化保障绩效管理系统的有效性。5.学习和沟通保障, 要求在绩效管理过程保持持续沟通, 将学习、辅导和培训贯穿于整个绩效管理过程的始终。

(二) 战术层面的保障措施。

1.灵敏性保障, 要求绩效管理体系必须具有较强区分绩效好坏、优劣员工的辨识能力。2.可接受性保障, 强调在绩效管理体系设计时必须考虑到组织中存在的各种人际关系, 所形成的系统必须取得所有与绩效管理系统相关人员的支持和理解。3.实用性保障, 强调绩效目标的制定应建立在绩效标准的基础上, 结合员工个人的实际情况作出安排, 要向员工提出一个切实可行的工作方向和目标, 以激发员工更好地实现管理者对他们的期望。4.制度保障, 包括绩效管理系统本身和与之配套的制度保障以及绩效考核制度保障, 它是保证绩效管理系统有效运行的硬件措施。

(三) 执行层面的保障措施。

1.培训机制。主要是指要对使用绩效管理系统的人进行绩效管理技能的培训, 它既包含对管理者进行绩效指标、标准设定, 怎样进行绩效沟通等方面实施技能的培训, 也包括对员工进行绩效管理理念、目的、考核过程等内容的宣贯。2.监控机制。主要包括绩效诊断和指导监督两方面。强调管理者要通过和员工的相互沟通来分析引起各种绩效问题的原因, 并帮助他们排除工作中遇到的障碍、进行业务指导和及时调整目标达到提高绩效的目的。3.反馈机制。主要是指在管理者和员工之间进行绩效反馈面谈, 使员工充分了解和接受绩效评价的结果, 认识到自己的优点和有待改进的地方, 并由管理者指导员工制定绩效改进计划。

七、结束语

(一) 推行绩效管理能将全体员工的积极性集中到提升企业价值和追求投资者利益最大化上来, 集中到调动和发挥员工最大潜能上来, 增加员工的权责意识、价值创造意识和收入风险意识, 营造绩效优先的良好氛围, 对企业的生存和发展至关重要。

(二) 绩效管理体系建立实施要规范化、程序化、制度化。绩效管理工作要落到实处必须有良好的制度保证, 要针对绩效管理的实施流程、目标指标及标准的设定、绩效反馈跟踪的方式方法、绩效考核及结果应用等制定具体明确、公平公正、操作性强的绩效管理办法, 并严格控制过程实施。

(三) 绩效管理既有结果导向性, 也具有行为导向性。它并不仅仅是绩效结果的管理, 同时也是对过程、行为的管理。因此, 要建立阶段性的绩效评估与反馈机制, 在日常工作中加强对员工的工作指导, 及时提出绩效改进计划, 既是提升企业价值的过程, 也是提高员工的工作能力和工作技能的过程。

(四) 绩效管理的实施必须以岗位分析、职责描述为基础, 必须有先进的管理信息系统支持和合理的薪酬管理体系支持。

(五) 绩效管理是一个持续提高的过程。一个绩效管理周期的结束是另一个绩效管理周期的开始, 因此, 要通过绩效分析, 找出前一阶段绩效管理的不足和存在的问题, 并进行整改。

(六) 绩效管理必须与现代化企业管理手段相结合。例如哈尔滨石化公司就是将绩效管理体系的建立与QHSE体系 (质量、安全、环保、健康) 建立、内部控制体系建立相结合, 对两个体系的建立运行起到了保驾护航的推动作用, 两个体系的建立也保证了绩效管理体系的先进性、科学性、规范性。

[本文为黑龙江省高等教育学会高等教育科学研究“十一五”规划课题:高校会计学专业+英语专业双学位模式CGA方向人才培养研究。课题批准号:115A-068。黑龙江省教育科学“十一五”规划重大课题“黑龙江省加快建设教育强省的对策研究”子课题:“振兴龙江经济, 黑龙江外语外贸人才培养研究”, 课题批准号:JX019]

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