民营企业管理

民营企业管理（共12篇）

民营企业管理 篇1

摘要：全球经济一体化要求民营企业高度重视人力资源的管理, 全面提高企业核心竞争力。儒家管理思想博大精深, 本文通过分析儒家管理思想对民营企业人力资源管理的积极意义, 并联系民营企业人力资源管理的实际问题, 提出了使其转活于现代, 服务于民营企业人力资源管理改革与创新的对策。

关键词：民营企业,人力资源,管理,儒家

随着我国民营企业的不断发展壮大, 企业越来越重视企业人力资源的管理, 积极采用各种方式提升人力资源管理的科学性与实效性。从目前情况来看, 民营企业的人力资源管理存在着诸多问题, 成为制约民营企业持续发展的重要因素。儒家文化作为中国传统文化的主干, 改革开放以来, 现代企业管理者不断吸收其精华思想, 成为构筑现代企业管理科学的重要思想资源。中国民营企业如何才能吸收儒家思想的精髓, 形成具有国际市场竞争力和中国特色的企业人力资源管理模式。本文拟结合儒家管理思想, 探讨其对我国民营企业人力资源管理的借鉴意义。

1 儒家管理思想主要内容概述

1.1 注重“人本”思想

儒家的管理哲学带有鲜明的“人学”色彩, 重视和强调人的价值是儒家思想的基本特征。儒家人本思想的内在深层涵义是“仁”。孔子在调整人与人关系方面, 着重强调“己所不欲勿施于人”“己欲立而立人, 己欲达而达人”, “天时不如地利, 地利不如人和”等。儒家还认为, 尊贤善听、群策群力是实现管理目标的保证。首先要尊贤, 儒家认为要“贤者在位, 能者在职”。举贤要“听其言而观其行”, 不分亲疏, 任人唯贤不唯亲。要“众恶必察, 众好必察”, 意思就是对于世俗的毁誉要深入考察, 从而得出正确结论。既要不拘一格选用人才, 又要“无求备于一人”, 对于任何一个人都不要求全责备。

1.2 崇尚“仁爱”思想

“仁者爱人”是居于整个儒家理论体系中的一个核心概念。就是在承认每个人应有独立人格的前提下, 人人怀着仁爱之心来处理人际关系。孔子主张“仁政”, 强调领导者要像爱护亲属一样地对待下属。“仁爱”是博大的, 是推己及人, 推己及天的博爱。仁的内涵就是“仁者, 爱人”, 孔子强调在内为仁, 在外为礼。仁者, 人也, 其核心就是尊重和关爱人。义者, 宜也, 就是做该做的事, 忠实地去职守与承诺。这就是揭示无论是在古代还是现代, 管理都需要怀有仁爱之心, 通过关心下属来激发其工作积极性, 使工作状态达到最好的效果。

1.3 主张“贵和”思想

“和”是儒家管理哲学的出发点与归宿, 是其核心的特征。“和”是天.地.人三位世界之道的状态、特点和价值的判断, 显现中华民族一以贯之的思维方式, 孔子认为每个人都应“素其位而行, 不愿乎其外。素富贵, 行乎富贵;素贫贱, 行乎贫贱”。即事物的各个部分要各得其所, 相成、相济, 才能保证事物整体保持一种稳定与和谐的状态。中庸之道是孔子思想的精髓, 也是贵和思想的另一种表达形式。阐述的是不偏不倚与不走极端的处世之道。儒家也特别提倡权变思想, 讲求“执经达权”, “经权”是中国古代哲学中的实践方法论, “经权观”含有丰富的辨证思想, 被认为是现代企业管理中权变理论的重要思想源泉。

1.4 强调“修身”思想

“修身”被儒家看作是“齐家、治国、平天下”的根本, 是进行社会管理的逻辑起点。孔子还强调管理者的表率激励作用, “修己以安人”, 认为只有使自身不断完美, 才可以治国, 使国家长治久安。“其身正, 不令而行;其身不正, 虽令不从。”荀子则认为, 赏罚是“一人之本也, 善善恶恶之应也, 治必由之, 古今一也”。其意为, 赏罚是治理人民的根本。儒家还强调情感激励, 推崇“士为知己者死”的情感境界。儒家突出领导者的影响力在激励中的地位, 有其深刻的现实价值。儒家修身思想也包含着人性可塑的人治思想。“性相近、习相远。”孔子认为人性本相接近, 习俗使人遥远。人性是可以塑染、改造的, 可以通过后天不同的教育, 形成不同的人性。

2 儒家管理思想对民营企业人力资源管理的积极意义

2.1 儒家管理思想是民营企业创新人力资源管理的理论源泉

目前我国许多民营企业都选择了以自我为中心的非理性化的家族式管理, 管理体制主要表现为“家族”和“亲缘化”特征, 实行集权化领导、专制式决策, 经营者同时为资产的所有者和经营者。民营企业家的自身局限性、随意性也往往导致一些管理失误的产生, 因此包括人力资源管理在内的管理机制亟待创新。企业管理活动离不开特定的民族文化的印记, 任何一种管理都必须适应自己的民族文化土壤和社会历史背景, 都必须同自己的民族文化相结合, 民营企业的人力资源管理也不例外。而中国传统文化的主流是儒家思想, 管理思想是儒家思想的重要组成部分。儒家思想实质上是一种广义的管理, 思想, 儒家管理思想最显著的特色就是体现仁与公二字。儒家管理方法的侧重“仁”, 管理目标则体现“公”, 其基本精神对于正处于发展关键阶段的我国民营企业来说, 可归结为民本主义——即关心员工、重视员工、为了员工、依靠员工, 有利于, 在理念与职能层, 制度与职责层, 措施与人员层三方面促进企业人力资源管理系统再造, 使民营企业能够以道德理想主义超功利的胸怀获致社会功利。

2.2 儒家管理思想更加符合民营企业人力资源管理的发展特质

当前中国的民营企业, 普遍采用资产家庭拥有的形式。民营企业的管理层及其更换在相当长的一段时间里, 仍然会有其家族或家庭性。这使得民营企业的管理文化不能简单地脱离“家文化”而存在, 而“家文化”有着很强的传统文化特征与背景, 而儒家管理思想不仅是传统文化中的精华, 影响着人们的思维方式与行动方向, 而且其中的“人和”、“仁爱”、“修身”等理念具有伦理性、历史延续性、层次性、广泛的社会性的特质, 能更为有效, 妥善地调整将个人与集体目标有机融合, 形成企业“共融”的工作环境。这种“人和”理念与目前很多民营企业的家长式管理是相契合的, 有利于企业实现渐进式的人力资源管理改进与改善, 逐步改变民营企业将“员工视为企业的附属物”的人力资源管理惯用模式, 使企业员工和谐相处、团结一致和真诚合作, 达到人尽其职、人事相宜的效果。

2.3 儒家管理思想有利于解决民营企业人力资源管理的现实问题

从当前中国大多民营企业的情况看, 其人力资源管理具有较强的个人主观与情感色彩, 民营企业的人力资源管理的基本制度很不健全, 人力资源的获取、开发、整合、评价等缺乏规范, 员工队伍不稳定, 对企业缺乏归属感和安全感, 个人的影响力是管理的主要手段。而这些在民营企业人力资源管理中的“顽疾”都能在儒家管理思想中找到极其具有参考价值的内容, 儒家思想的突出特点就是经世致用, 它以究天人之际为出发点, 落脚点是修身、治国、平天下, 力求在现实社会中实现其价值, 因此可以从中可以寻找到民营企业人力资源管理创新点并“对症下药”。而且由于几千年文化的深层积淀, 中国人特有的思维方式决定了我们的管理活动结合博大精深的中国传统文化有助于管理的实施与目标的达成, 只有将西方科学管理理论与我国传统文化的“合理内核”有机地契合来, 这才是我国现代民营企业人力资源管理问题解决的管理工作的最佳路径。

3 儒家管理思想在民营企业人力资源管理中的应用

3.1 以人本思想为核心, 坚持举贤尊贤的人才招募原则

要确立人才就是民营企业发展生命线的思想。在“以人为本”的前提下, 建立企业人才资本运营与约束的科学机制。努力克服民营企业“近亲繁殖”的原有用人方式, 按照企业的人力资源结构和规划, 采用内外结合的方式开展招聘。选才方法不分家族内外, 竞争机会均等, 民营企业应大胆起用懂管理、善经营的人才担任要职, 并使家族外的管理人才应有职有权。尊重人才, 团结人才。对员工在科学考核的基础上实现优秀员工、合格员工、不合格员工“轮换”。对中高层干部实行公开竞聘上岗、职务转换和定期述职。对知识型员工解决好人才流动与稳定骨干人才的矛盾, 对能给企业创造持续价值或可以作出突出贡献的知识员工, 应采取领导与被领导角色置换的互动式情感化管理体制。用人要改变走短期化、市场交易化的老路子, 要有成人达己, 成己达人的辩证思维观, 民企还应努力在吸纳人才过程中创建雇主品牌, 在人才市场上树立用人口碑。扩大品牌效应, 提高对优秀人才的吸引力, 降低人力资源运营成本, 获取超值收益。

3.2 以仁爱思想为先导, 完善宽严并济的人力激励机制

被誉为“创造天才”的苹果公司前CEO乔布斯提出“微创新观”, 认为“微小的进步可以改变世界”。而“仁爱”之心正是要求企业关爱员工的每一个细小的工作和生活方面, 实现人力资源管理激励的“微创新”。“仁爱、体贴、无微不至”的管理方式方法也与民营企业规模不大的人力资源状况形成契合。民营企业人力资源管理过程中应注重综合运用各类激励艺术, 正确地诱导员工的工作动机。从关爱与体现员工的价值出发, 制定并实施富有竞争性的薪酬及福利, 要确立科学的绩效衡量系统标准, 注重绩效管理的过程, 改善衡量绩效的方法。实施自助式福利体系, 实现福利的个性化与可选性, 增强员工在某种程度上拥有对自己福利形式的发言权。而在就非货币薪酬而言, 在总体上, 企业应注重刺激和满足核心员工的高层次需要, 以产生更大的激励效果, 达到经济价值和社会价值的最高统一。此外, 德与法、恩与威、宽与猛也必须是人力资源管理者必备的两种路径, 在实践中做到适时权变, 灵活运用, 努力创造高绩效的人力资源管理工作体系。

3.3 以贵和思想为重点, 创建以和为贵的企业文化

人力资源管理是对人能力的培养和对人的管理, 而人生存和发展最重要的环境是文化环境, 因而企业应注重特色鲜明的文化的建设。现阶段民营企业的企业文化管理, 表现出如下特征:大多数民营企业还处在自发的企业文化阶段, 血缘性、情缘性和类血缘性的特征突出;唯意志色彩鲜明;民营企业文化多元化特征明显。而目前很多民营企业正处于事业上升期, 因此“和”在事业发展过程中的意义显得更为重要, 和谐的文化, 和谐的发展环境显得弥足珍贵。儒家“和谐”的管理思想体现出中庸之道, 崇尚团结、讲求团队协作的价值观念。因此民营企业应根据企业实际情况, 灵活机动地采取通过建立形成一种整体凝聚力的“和合”企业文化, 使之成为约束员工行为的精神准则, 优化企业的管理沟通渠道, 促进企业内部员工关系的和谐发展, 最终促使员工对企业产生强烈的认同感, 使人与生产的关系达到和谐。

3.4 以修身思想为指导, 实现人性可塑的人力开发目标

在现代市场经济中, 培养一批业务精干, 素质好、忠诚度高的员工对于民营企业的可持续发展不可或缺。因此, 要建立学习型人力资源不断提供员工受教育与不断提高自身技能的培训学习机会, 使员工对于自我发展的愿望尽量得到满足, 使企业人才个体资源开发与群体资源开发结合起来, 推进人才资源整体性开发, 满足企业对各类人才的需求。当前民营企业的人员比较普遍的培训方式是灌输型培训, 单向的且缺乏连续性和计划性。而融入儒家修身思想的培训是在尊重个人尊严的基础上, 所实行的柔性的灵活的培训方式。人事部门应根据各个层级员工的不同需要, 甚至是每个人的不同需要“量身定做”不同的培训课程, 并努力使人力资源开发与企业发展战略、个体的人生规划科学地进行匹配。

4 结语

民营企业人力资源管理的状况直接影响到其核心竞争力的强弱, 民营企业在人力资源管理实践中借鉴儒家的管理思想, 融入其所蕴涵的理念和价值观, 投射到管理内容、方法与制度建立上, 构建起“人本”管理模式, 充分理解人、尊重人, 对员工从各方面予以关心、爱护, 通过物质与精神的激励和协调, 促进企业与员工的和谐合作, 就能够达到劳资双赢, 实现共生、共有、共建、共享的和谐劳资关系。

参考文献

[1]陈璐.面对“用工荒”民营企业人力资源管理对策及建议[J].中国商贸, 2011 (7) .

[2]傅志明, 汪秋磊.企业人力资源管理系统再造[M].经济管理出版社, 2002.

[3]朱贻庭.儒家文化与和谐社会[M].学林出版社, 2005.

民营企业管理 篇2

企业危机管理的浅谈

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二0一0年六月

企业危机管理的浅谈

摘要：

随着经济市场化、全球化、信息化进程的明显加快，市场竞争日趋激烈，企业稍有不慎就会滑入市场危机中，现代企业加强危机管理，不仅有利于企业化解危机，变危机为商机，而且有利于企业素质的提升，进一步提高竞争力，促进企业可持续的发展。

关键字：

企业危机管理； 原因； 现存问题； 措施； 危机管理总结;

1、前言

“危机管理”是美国学者于20世纪60年代初提出的，首先运用于外交和政治领域，尔后引进了企业管理的范畴。

现代企业都处在一个风云莫测的环境中，企业无法避免可能发生的产品、价格、人才、信息、财务、信誉等种种危机。无论是驰名世界、规模庞大的诸如可口可乐、微软等跨国公司，还是那些默默无闻、为数众多的诸如爱多、南京冠生园等中小企业，从来没有哪一个企业的发展是一帆风顺的。企业在竞争的海洋中遨游的时候，随时都有可能遭遇到巨浪的袭击和危机的困扰。在实践中，同样是面对危机，有的企业沉着冷静，转危为安；有的企业则慌不择路，越陷越深。那么，企业应如何加强危机管理呢？

2、企业危机形成的原因分析

企业要加强危机管理，首先必须确认危机的成因。

（1）不注重企业信誉。它是企业各种“危机”中最为常见的一种。企业信誉是企业在长期的生产经营过程中，公众对其产品和服务的整体印象和评价。企业由于在产品质量、包装、性能、售后服务等方面和消费者产生纠纷，甚至给消费者造成重大损失或伤害，使企业整体形象严重受损，信誉降低，进而被提出巨额赔偿甚至被责令停产从而使企业陷入危机。

（2）经营决策失误。多是企业在选择投资方向、投资规模时没有对市场进行全面深入的了解造成的。企业在战略、策略上的失误及管理不善都有可能造成严重危机。尤其是战略决策方面的失误，将会使企业犯方向性的错误，给企业带来直接利益损失和深远的负面影响。

（3）媒体失实报道。在信息化时代，媒体报道深刻地影响着政府的管理和公众的信任。但由于客观事物和环境复杂多变，市场信息的不对称及立场角度不同，媒体报道有时可能会出现失误。这种失误可能会在媒体竞相抢发独家新闻的氛围中被无形夸大，致使企业名誉一落千丈。

（4）不可抗因素。这里是指无法预测和人力不可抗拒的强制力量，如地震、台风、洪水等自然灾害，以及战争、重大工伤事故、经济危机、交通事故等。这类事件是不以人的意志为转移的，可能会严重影响企业的生产经营活动和业务的开展，给企业带来危机。

3、企业危机管理存在的问题

（1）危机管理意识淡薄。据零点公司调查材料《京沪两地企业危机管理现状研究报告》显示，京沪两地半数企业处于危机状态。这项报告还显示，我国企业中高层管理人员普遍具有危机识别能力和危机处理能力薄弱的“通病”。有72．7％的被访者属于低危机识别能力者，9．4％属于中等危机识别能力者，仅有18％属于较高危机识别能力者。

（2）缺乏危机公关。对于当前企业来说，大量的企业缺乏危机公关，即出现危机后没有专门进行负责与外界进行沟通交流的公共关系人员，即使设有危机公关部门及相应的人员，但大多数危机公关人员缺乏危机沟通技巧，难以控制危机局面。

（3）处理危机措施不力。目前，许多企业在常态时与媒体建立和谐关系的重要性缺乏足够认识，与媒体的合作主要是常规的、表层的合作，缺乏积极有效的深层次合作；当企业处于危机状态时，或者是比较消极被动地应对媒体的报道，或者是对于媒体不利于自己企业的报道采取过激的反应，导致与媒体间关系紧张，这些都不利于企业的危机公关。

（4）漠视成长危机。企业自身出现的问题是产生企业危机的主要原因，包括产品质量事故，销售行为与售后服务不当，员工素质低下与管理体制不健全，对于成长的盲目乐观，以及企业与消费者，新闻媒体打官司的危机公关的错误决策，关键是企业领导者对危机风险的认识。

（5）缺乏高级管理人才。市场竞争越来越激烈、变数越来越多，企业所面临的危机类型也越来越多。有的危机只是特定企业所特有的，有的危机却困扰着很多企业。当前企业最经常面临的前三种危机依次是人力资源危机、行业危机、产品和服务危机，分别有高达53．8％、50．0％和38．7％的企业曾经经历过或正在面临着这三种危机的困扰。

4、企业加强危机管理的措施

成功的危机处理不仅能成功地将企业所面临的危机化解，而且还能够通过危机处理过程中的措施增加外界对企业的了解，并利用此机会重塑企业的良好形象，化危机为商机。

（1）树立正确的危机意识

全员危机意识。企业的全体员工，从高层管理者到一般的员工，都应居安思危，将危机的预防作为日常工作的组成部分，全员的危机意识能提高企业抵御危机的能力，有效地防止危机产生，即使危机产生了，也会把损失降到最低程度。

营造危机氛围。使企业经营者和所有员工面对激烈的市场竞争，充满危机感，理解企业有危机，产品有危机，市场有危机。用危机理念来激发员工的忧患意识和奋斗精神，不断拼搏，不断改革和创新，不断追求更高的目标。

加强危机教育。树立危机意识，不仅要在思想上做好准备，而且要在行动上体现出来，这就要对管理人员和职工进行危机的教育和培训。

（2）建立危机预警系统

现代企业是与外界环境有密切联系的开放系统，不是孤立的封闭体系，预防危机必须建立高度灵敏、准确的危机预警系统。企业的危机预警系统应包括四个方面：

（组建高效的危机管理小组。成立一个具有较高专业素质和较高领导职位的人士组成的危机管理小组，制定或审核危机处理方案，清理危机险情，一旦发生危机及时予以遏制，减少危机对品牌乃至整个企业的危害。

建立高度灵敏准确的信息监测系统。监测系统及时收集相关信息并加以分析、研究和处理，全面清晰地预测各种危机情况。捕捉危机征兆，为处理各项潜在危机制定对策方案，尽可能确保危机不发生。

建立自我诊断制度。从不同层面，不同角度进行检查、剖析和评价，找出薄弱环节，及时采取必要措施予以纠正，从根本上减少乃至消除发生危机的诱因。

开展职工危机管理培训。增强职工危机管理的意识和技能，一旦发生危机，职工具备较

强的心理承受能力和应变能力。

（3）构筑快速有效的沟通机制

虽然危机管理的重点是预防危机，预防危机的措施也可以做得相当周密，但是危机诱因的复杂和多变，任何企业都难以回避随时可能出现的危机。因此，危机管理的另一项重要职能就是处理已经发生的危机，把危机损失和影响减少到最低程度。一般说来，由于危机事件时间急，影响面广，处理起来难度较大所以在危机处理中应主要做好以下工作：

快速反应，确定对策。现代信息传播技术的发展使得危机发生后会很快引起新闻媒介和公众的关注，因此企业组织在遇到危机时要迅速反应，立即调查情况，确定对策以控制事态的发展，这是危机处理中最为关键的第一步。在危机处理时，首先应组织有关人员，尤其是专家参与，成立危机处理小组，对危机的状况作一个全面的分析：危机产生的原因何在：危机发展的状况及趋势如何？受影响的公众有哪些？危机信息对外扩散的发布渠道和范围是怎样的：综合以上问题，制定危机处理的方案，即如何对待公众，如何对待媒介，如何具体行动等。

安抚公众，缓和局面。企业组织出现严重异常情况，特别是出现重大责任事故，公众利益受损时，企业必须勇于承担责任，安抚受害公众并给予一定的精神和物质补偿，真心诚意地取得他们的谅解，使危机更有可能顺利化解。

联络媒介，主导舆论。危机事件发生后，各种传闻，猜测都会随之而来，媒介也会纷纷报道。这时，企业应设立发言人，条件允许应由主要领导人亲自出面，在危机事件出现后及早举行新闻发布会或记者招待会，向企业内外公众介绍真相以及正在进行的补救措施，做好同新闻媒介的联系使其及时准确的报道，以此去影响公众，引导舆论。企业只有在危机处理过程中真诚坦率的迅速发布各种相关信息，及时满足公众先睹为快的心理，才能争取公众的同情，强化各项解决危机措施的力量，进而防止危机的扩大化，加快重塑企业形象的进程。内部沟通，稳定员工。真正做好危机处理工作，还需要企业高度重视内部人力资源的利用和潜力挖掘，在内求团结的基础上使员工为企业的转危为安贡献才智。危机爆发期间，企业很容易人心涣散，士气消沉，平常积累的小矛盾往往也会在此期间伴随危机而并发，所以各种问题可能接踵而来，加大了危机的破坏强度。危机爆发时通过有效的内部沟通，可以使员工详细地了解危机状况，减少对企业的胡乱猜测，避免谣言从内向外传播，而且有效的内部沟通还可以激发员工对企业处境的同情和责任感，激发员工团结一致，克服困难的信念，进而安心于本职工作，保持积极的工作态度，塑造众志成城的团结气氛。

有效行动，转危为安，维护企业信誉。危机的发生势必会对企业的信誉带来一定的负面影响，使企业形象受到不同程度的损害。因此，尽管危机得到妥善的解决，但并不意味着危机的结束。企业要特别做好危机的善后工作，要通过大量细致入微的工作，采取必要的措施，来弥补因危机造成的各种损失，从根本上改变公众对企业的不良印象，恢复和重建良好的公众形象。在危机中，企业很容易犯的一个错误就是没有积极的危机意识，不注重信息的收集与分析，漠视危机中的机会把握。其实，机会无所不在，也许是企业的适时表态，也许是消费者协会、新闻媒体等机构的从中协调，也许是公众的一点让步，都会使危机得到转机。只有当企业的公众形象重新建立之际，企业才能真正谈得上转危为安，企业的危机管理才能画上完满的结局。

5．危机总结

危机总结是危机管理的最后一个重要环节，它对制定新一轮的危机预防措施有着重要的参考价值，所以，应对危机管理进行认真而系统的总结。

(1)调查分析。对引发危机的成因、预防和处理措施的执行情况系统的调查分析。

(2)评价。对危机管理工作进行全面的评价，包括对预警系统的组织和工作程序、危机处理计划、危机决策等各方面的评价，要详尽地列出危机管理工作中存在的各种问题。

(3)修正。对危机涉及的各种问题综合归类，分别提出修正措施，改进企业的经营管理工作，并责成有关部门逐项落实，完善危机管理内容，并以此教育员工，警示同行。

(4)前瞻。危机并不等同于企业失败，危机之中往往孕育着转机。企业应将危机产生的沉重压力转化为强大的动力，驱使自己不断谋求技术、市场、管理和组织制度等系列创新，最终实现企业的腾飞与发展。

总之，危机管理是一门艺术，是企业发展战略中的一项长期规划，任何一种临时性措施和权宜之计的做法都是不可取的。企业有危机并不可怕，重要的是将危机变为机遇，成为企业发展的催化剂，危机过后，企业如果能够吸取经验和教训，从危机中发现自身弊端，看到自身应该改进的地方，采取措施为今后的发展扫除障碍，那么危机就有可能成为企业的转机，从而不断提高企业的综合实力和整体素质。

参考文献：

1.杨善林，企业管理学，高等教育出版社，2009.6

2.李中军，对我国企业危机管理现状的思考，商业研究，2003.3

工商企业管理与企业信用管理构建 篇3

关键词：工商企业；信用管理；诚信；风险

一、信用管理在企业经营发展中的重要意义

企业在经营过程中必然要和客户搞好关系，所以，对客户的信用度进行正确的判定变得非常重要。企业只有了解到客户的信用度，才能给客户提供合理的结算方式和信用额度，这样既保证了企业和客户建立了良好的合作关系，又为企业降低了一定的经营风险，可见，信用管理在企业的经营管理中意义重大。下面，我具体介绍一下其具体表现：

首先，有利于促进市场经济的迅速发展。如果各企业的信用管理制度比较完善，企业间就会以诚信的态度进行交易，这必然会让交易市场变得更加稳定，更会促进市场经济的快速发展。

其次，有利于维护市场的经济秩序。在当今时代下，企业间的竞争是非常激烈的，一些企业为了谋取经济利益，往往会采用不正当的手段进行竞争，这必然会导致市场秩序混乱。而如果各企业都讲诚信，守信用，那么不当得利的情况就会减少，公平竞争就会增加，市场的经济秩序就会转好。

最后，有利于提高企业自身的竞争力。企业只有讲诚信，才能获得良好的口碑，才能创建知名度高的企业品牌，才能让企业自身更具竞争力。如果企业不讲诚信，那么企业就难以迅速发展，更会面临破产的风险。例如：南京冠生园食品有限公司是一家当地著名的食品生产企业，它主要以生产月饼、元宵、各种糕点等食品为主，在没被媒体曝光前，该企业的经济效益良好，每年至少有两、三千万的收益，但是，自打该企业出现“陈馅事件”后，南京冠生园的商业声誉一落千丈，企业形象几乎降到冰点。时隔半年，企业生产难以为继、申请破产，究其原因是该企业本身失去了起码的“诚信”，不重视产品质量，只想着获取不法利润，结果既害了消费者，又害了自己，更给当地月饼市场也带来了严重影响。可见，企业自身诚信是非常重要的，如果该企业信用管理制度完善，就不会为了谋取利益而使用“陈馅”生产月饼，就不会造成企业破产。

二、我国企业在信用管理中存在的普遍问题

尽管我国工商企业一直在研究完善企业信用管理的有效办法，但是，我国工商行业信用管理还存在着以下问题：

首先，我国工商企业内部信用管理部门太多，这必然给企业信用管理造成一定的影响。例如：在实际工作中，企业财务部门不了解客户的经济实力和实际情况，只知道客户和本单位间的财务往来状况；而企业销售部门了解客户的经济实力和经营情况，而不知道客户和本单位的财务往来状况，由于销售部门和财务部门对客户的认知不同，它们在企业信用管理中必然会出现意见分歧，这必然会造成企业信用管理的正常开展。

其次，销售部门为了追求经济效益，会给信用管理带来过大的风险。企业销售部门的工作人员是以业绩论英雄，工作人员销售量的大小直接决定着销售人员的工资档次，更有些企业单位的销售人员工资实行全额绩效，也就是说，这些销售人员没有基本岗位工资，只有销售产品，才能得到报酬，所以，销售人员往往会为了获得提成而违规操作，或者隐瞒客户的一些不良信息，这会给企业带来很大的风险，如果真的出现问题，后果往往是难以预测的。

最后，财务部门独自承担信用管理工作，会出现信用管理不合理现象。例如：财务部门只了解客户和本单位的财务关系和财务状况，财务部门分析企业信用度的好坏也只是以财务往来账目资料为判断依据，而有些企业单位可能和本单位合作时间较短，根本无法以财务往来账目为判断依据，很容易造成判断错误问题出现，因此，让财务部门独自进行信用管理是不合理的，只有发挥单位内部各部门的优势，让各部门相互间沟通和协商，才能保证企业信用管理更加合理化，才能为企业降低一定的经营风险。

三、完善企业信用管理的有效手段

1.提高全体职工的信用管理意识

企业信用管理工作不是一个部门或者一个人就能完成，它是需要企业全体员工共同参与、互相合作才能做好的。因此，企业要多宣传企业信用管理的重要意义，让全体员工都认识到信用管理是和每个人都息息相关的，只有全体员工相互沟通、共同合作，才能保证企业信用管理工作落实到实处，为企业降低一定的经营风险。还有，企业也要投入更多的人力和物力来进行信用管理，以避免企业的信用管理工作出现漏洞。

2.设立专门的信用管理部门

在以往，企业信用管理工作主要依靠销售部门或者财务部门，这必然会导致企业信用管理不合理问题出现，因此，设立专门的信用管理部门非常必要。企业设立专门的信用管理部门后，该部门可以对企业内部信用管理进行科学分析、合理规划，以保证企业信用管理向系统化方向发展。当需要对客户进行信用调查时，该部门完全有精力进行一系列的调查走访，销售部门和财务部门只需要简单的配合工作可以了。

3.提高信用管理者的能力

信用管理者是企业信用管理的领导者，他的工作能力直接决定着企业内部信用管理工作的优劣。企业信用管理也是一项专业性很强的工作，信用管理者一定要具备丰富的管理知识和管理经验，有调节部门关系和优化员工配置的能力。在实际工作中，信用管理者要不断提升自己的能力，为企业的发展做出努力。

4.建立完善的客户资料管理系统

建立完善的客户资料管理系统有利于企业信用管理的顺利开展。信用管理工作人员要及时收集客户资料并归类建档，而且要及时进行信息更新，通过资料来判定客户的信用度并进行科学评估，还要给客户设立信用额度。还有，信用管理人员也要多去税务、工商部门了解客户信息，多收集有利于评估客户信用的有关资料。

5.严格审查客户信用额度

针对有些销售人员为了自己获得利益，瞒报客户不良信用信息问题，企业内部一定要严格审查客户信用额度，避免出现超额度赊欠问题。具体做法如下：首先，当客户需要赊欠货款时，不管是谁办理赊欠业务，都要经过信用管理部门进行信用评估，杜绝一切违规操作问题出现，保证客户信用查询按流程办理，为企业降低经营风险。

6.实行客户等级制度

企业信用部门首先根据客户和本单位的交易记录来判断客户的信用情况，然后再根据客户的实际情况判断客户的还款能力，最后再对客进行等级定位，为客户提供不同的服务。通过对客户实行等级制度，企业的信用管理会更加合理，对企业自身和客户来说都有好处。

结语

企业内部信用管理是事关企业生存和发展的重要工作，因此，工商企业一定要完善企业信用管理模式，制定科学的信用管理制定，让企业信用管理工作真正的发挥作用，为企业降低经营风险。（作者单位：郑州工业应用技术学院）

参考文献：

[1]周瑞玲.论中小企业信用制度内部机制的构建[J]. 经济师. 2006（07）

[2]陈殿左，贾栗杰.企业的信用管理之道[J]. 当代经理人. 2008（04）

民营企业预算管理 篇4

我们公司是建筑安装工程有限公司(民营企业), 公司创建于二十世纪九十年代 , 公司自成立以来,不懈努力、不断开拓进取,公司恪守“质量第一、客户至上”的服务宗旨,遵循“优质、高效、团结、奉献”的工作态度,在市内外建筑市场已占有了一席之地,为社会创造了一大批优质精品工程,取得多项荣誉称号。现已是集土建、装饰装修、机电市政园林绿化为一体的综合性建筑企业。

我们公司由一支强有力的领导班子带领员工组成一个团结的战略团体,负责公司的总体规划与运营、工程施工建设,公司狠抓工程质量,求信誉、谋发展!

我在财务部任职,岗位为公司财务总监,负责公司财务部日常管理、会计核算审核与税务事项等。

2 公司 2013 年财务管理状况

公司年前未实施全面预算管理,这几年建筑工程业绩逐年增长,年前单项工程项目预算由经营开发部独立完成,资金预算由财务部根据往年的需求在年初做资金预算表上交总经理。

记得2013年11月公司工程业务部投标中了一个大工程项目,当时公司人员都很高兴,工程业务部向总经理汇报后,合同即签订了,但由于工程量大,工期又紧,需垫资,而我们财务部在年初没预算到,财务预算就每年年初做一次,年中无调整,资金的筹措需要时间,最终此工程项目只能转包。

由于原没有全面预算管理,各部门沟通不及时、不到位,往往财务的预算表与实际工程经营资金需求差别很大,公司总经理认为财务部把上一年的会计利润等会计事项核算得很仔细,也符合了税务对公司的规范会计核算要求 ;但对于公司战略规划者总经理来看,财务预算表数据差异太多,对于经营管理上作用不大。

作为公司财务总监,当时我想会计数据怎样才可对公司有用,怎样协助公司进行经营决策、符合公司长短期的目标呢?每个部门都在规划,创新,我想我们财务部也要学习、创新,让财务数据成为各部门管理有用的数字!

3 公司 2014 年预算实施步骤

3.1 组建预算小组

经过财务建议,公司认识到预算仅仅由财务人员来做达不到公司战略目标要求,商量决定从年1月开始实行全面预算管理,部门专人参与,成立预算小组,由9个人组成,总经理任预算小组组长,财务总监我任预算小组副组长,其他行政部经理、经营开发部经理、工程业务部经理、副经理、工程采购部经理、工程监察部副经理、财务部成本会计为组员。

3.2 召开预算小组会议

公司在2013年的12月26日召开了第一次预算小组会议,小组讨论确定预算在公司战略规划和预测、决策的基础上,以数量和金额形式反映一年中的各部门各项目具体经营计划安排。

以公司下达给工程业务部的年经营任务为起点,以2012年度的净利润率为目标,以年度为基础,再分解到每月,预算要求每个部门要分析支出的必要性和支出数量、金额的大小,但同时也需考虑项目工程的资金需求差异,节耗、创收。

虽预算组成员是9个,但每个预算组成员把预算宗旨宣传渗透到本部门的每个员工,做到全员参与,全面预算管理。

3.3 确定预算的方法

我们财务部根据公司要求制定了预算模板,现决定使用零基预算与增量预算相结合的方法。

零基预算 :是以零为基底,不考虑以往数据情况,有些项目分析有否支出的必要和支出数额的大小,在成本—效益分析的基础上,重新排出各项管理活动的优先次序,并据此决定资金和其他资源的分配。

增量预算 :以上期的业务量水平和成本费用消耗为编制预算的基础,根据企业预算期的经营目标和实际情况,结合市场竞争态势,通过对基期的指标数值进行增减调整而确定预算期的指标数值方法。

预算编制过程中,根据今年市场行情趋势,管理层提出经营目标,我们财务部按公司要求提出资产负债率不超过60%,销售净利率达到8%,公司上下部门充分沟通、协调,发挥基层员工参与主动性、积极性、创造性,项目的轻重缓急达到共识,既要注重短期利益,也不能忽视本单位作为一个整体的长远利益。

预算管理把对人的管理和对物的管理有机结合起来。算体系明确了各责任主体的责权利,把公司资源配置到各责任主体,以获得最大效益。

3.4 预算的流程

公司总经理在年度会议中下达了2014年的目标业务额,我们就定为预算目标。

根据工程业务项目合同指标为起点数据进行预算,按部门按工程项目来做预算数据,各部门预算由各部门来具体实施,财务部负责制定预算模板,业务部门编制预算指标及所需资源配置,然后财务负责汇总和评价,最后预算会进行审批通过后实施。

如遇特殊突发事件超出年度预算,则由开支需求部门提出书面申请,按程序逐级申报并经原批准部门审议通过后,财务部做预算调整。

财务部根据预算数据向各部门了解协谈,并汇报公司总经理与各部门预算小组成员会议协商,通过了解企业的分项目具体情况、资金链,明确资金需求额,进而作投资或筹资、财务费用预算。

财务部根据资金成本预算、财务预算、固定投资预算编制形成三大预算报表(预算利润表、预算资产负债表、预算现金流量表),上报预算小组审批,需确认每个部门是否不可减少的成本费用,如审批不通过则返到预算目标重新确定,往下逐级审核修改 ;如小组讨论审批通过则经总经理签字后开始下发到各部门执行。

3.5 预算的执行与监控

预算的执行是在各部门收到公司审核通过下发的预算表文件后即执行。

为确保预算目标的实现,公司各部门的预算数据由预算小组及我们财务部对预算进行执行与监控管理,具体做好以下几个方面 :

1)现金监控

现金流动性最强,主要由我们财务部负责内控监管,对现金的监控一是对现金流量表的审核,与预算表数据对比,二是银行账户往来结算,每月银行对账单核对,三是严格审批手续等建立公司财务规章制度进行内部控制,以杜绝现金收支管理中人为错误与可避免的超支。

2)资本投资监控

对固定投资进行监督和控制,首先确定固定投资计划是由总经理批准并预算小组通过的项目,再主要监控实际支出与预算资金计划是否相符或改变预算计划及追加投资预算的必要性等。

3)材料物资采购的监控

材料物资采购质量、价格,在某种程度上决定了企业产品质量、成本和经济效益。对采购环节的监控包括 :采购计划的提出和审批、供应商的报价、材料物资的质量、数量验收入库程序等。按照生产和经营活动的需要进行,按照预算规范制度采购,防止不恰当的采购或与经营活动需求不符的材料物资的行为发生。

4)项目成本的监控

我们公司是按每个项目核算成本,按进度需要领用建材,按实际领料数量金额核算。财务部要监控仓管对进出料是否数量金额准确,库存品是否与实际数量一致,在项目完工程度,已耗用料、工、费的计量、分配,是否做到合理、准确,防止项目成本核算的误差。每个项目完工成本与预算成本率的差距分析,对材料的价格差异和用料差异、人工费用差异、项目费用耗用差异等都应及时进行分析,查明升降原因,界定其责任归属,并及时采取措施进行控制,消除产生不合理差异的因素。

5)项目收款的监控

为确保工程款及时回笼,应收账款的真实准确性,我们财务部对项目进度工程发票严格管控,每月所开发票与合同条款核对,每月收款额与项目合同核对,分析业务应收账落实情况等。

6)其它费用的控制

由于期间费用的预算计划准确性较差及其发生的不确定因素比较多,执行过程中,加强对期间费用的控制和监督,除了严格按预算控制期间费用的开支,还应着重对企业管理费用中有关开支项目,追加预算变动因素的合理性、真实性、节约性进行认真审批调整,并监控执行。从而确保期间费用,预算的严肃性和开支的可控性,确保企业经济效益按照预算目标来实现。

3.6 预算的考核

公司以“围绕开拓市场,围绕预算目标”为指导方针,进行预算考核模式,每个部门主管根据我们财务部提供的实际数据与预算指标对比,再结合非财务指标(平衡计分卡方式)作绩效考评。

绩效考核时,首先全部的部门指标是由公司的整体年度指标分解下来的。对于各部门的指标,我们制定的是 :

工程业务部 :签订项目合同金额、进度回款指标和业务费指标。

工程管理部 :工程施工质量、安全工程率、项目的施工成本率、工期按时完工率。

经营开发部 :一个考核周期内项目施工技术创新性、技术人员的比例、相关技术成本。

行政部 :人力需求及时到位率、员工投诉率、管理费率。

采购部 :采购价格降低率(包括主要原材料及各月采购总价等)、现金采购货款每月支付占比、采购部门预算费用完成率、原材料、辅助材料、备品配件合理存货比率、采购商品一次校验合格率。

财务部 :净利润率(包括利润总额和销售、财务费用率两个指标)、资金周转类(包括存贷周转和收支比率两个指标)和应收款项(包括应收账款、预付账款和其他应收款等四个指标)、存贷周转率、资产负债率等财务指标在每月10前做好。

公司依据各责任部门对预算的执行结果,实施每月对比分析,进行绩效考核,把预算指标与员工每月奖金挂钩,季度兑现,年度清算的办法,把清算结果奖惩到位,预算制度与经济责任有效结合。

4 公司预算管理效果

4.1通过各部门明细数据的预算,对公司经营目标的实现有了合理的保证,未来经营活动祥细的安排内部控制,把公司资源配置计划,让有限的资源,通过预算发现经营中存在的瓶颈,对经营中存在的风险和问题,各部门制定了相应的对策性建议,更好地获得了竞争优势。

4.2有了全面的预算,员工绩效评价有了量化的依据,通过预算执行情况的分析,更准确方向地推进了公司的实际绩效经营管理。加强了全体员工对预算目标的一致性,增强了公司员工工作的主动性与责任性。

5 公司财务管理的总体评价

公司预算编制是公司计划中的重要环节,预算目标与企业的使命、愿景、长期目标相协调,公司战略实施、目标落实都应有预算为前提,考虑重大事件、竞争对手及总体经济状况的影响,对风险作分析控制,将企业资源、能力与市场上可利用的机会相结合,有利于企业长久发展!

民营企业管理 篇5

摘要：本文从职业经理人和民营企业老板两个不同的角度探讨在民营企业经营过程中双方如何取得“双赢”，重点讨论了职业经理人的五项基本素质：忠诚、勤奋、敢于创新、有较强的执行力及经得起误会，并探讨了民营企业老板的三种工作方法：待遇留人、情感留人及事业留人，最后从双方角度讨论，指出民营企业老板聘请职业经理人必须在摒弃传统观念的条件下结合其素质，进而制造“双赢”局面。

关键词：职业经理人 民营企业老板 基本素质 工作方法

随着现代经济的发展，民营工商业企业得到极大的发展。相当一部分民营工商企业都是家族企业，实施的是家族化管理。随着全球经济一体化的推进，实施家族化管理的民营企业界面临着越来越严峻的挑战，尤其是“富二代”、“富三代”在继承和管理家族企业中暴露出了众多问题，甚至不愿意继承和经营祖辈家族企业。因此，全面提升企业的经营管理水平，增强企业的竞争实力，构建一支能满足企业成长、发展要求的职业经理人队伍将是民营经济发展关键的一环。民营家族企业归根结底是属于一个家族的，企业所聘请的家族外的职业经理人仅是一个高级“打工仔”，是一个“外人”，对这些外来高层管理者的管理一直是企业管理研究的热点，众多专家和学者也提出了很多有益建议。笔者一直致力于中国古代文学与现代企业管理的对比研究，认为针对家族化管理的民营企业职业经理人的管理不妨多借鉴明清小说中管家们的管理。

职业经理人的品质特性

作为职业经理人首先要具备良好的职业道德、要树立良好的个人信用，对股东负责、忠于企业、严守企业的商业秘密等等，这些都是职业经理应具备的最基本的职业道德和个人信用。我国的职业经理产生时间不长，还缺乏发达国家那样健全的信用评价体系和业绩跟踪系统。民营企业一方面需要引进职业经理人，尤其是负责全面经营管理的高级职业经理人；另一方面又担心用人不当，特别是关键岗位的用人不当会造成难以弥补的损失。因此，职业经理人的品质就显得尤为重要，其品质具体如下：

忠诚。作为大型家族企业的外来高层管理者，必须是以德为先、以德为本，注重个人的品德修养，一言一行，一举一动都要从大局、整体的利益出发，不能以个人的小算盘和私心去考虑或处理问题，要忠诚于自己的老板，忠诚于自己所服务的企业。一个连最起码的忠诚都没有，习惯于经常跳槽的人，一般来说是不值得信赖的，也是不可能受到重用的。当然，忠诚并不是盲从。清代小说《歧路灯》（李绿园，1995）中谭孝移的管家王中就是一个典型的例子，如果王中顶着“忠诚”的帽子，任凭谭绍闻胡作非为而不闻不问，那么不仅谭家彻底败落了，“王象荩”这个称号也绝不可能归属于王中了。因此，忠诚首先是要敢说真话、实话，对于老板的不当决策要及时说出自己的意见和建议，能供老板重新考虑，及时调整决策。如果遇事首先考虑个人得失，考虑如何恭维讨好老板，这样的管理者不可能给企业带来高效管理，也不可能得到老板的最终信任。

勤奋。老板做出决策，要靠管理者来贯彻落实。特别是在市场经济日益发达的条件下，民营家族企业的竞争日益激烈，老板总是希望管理者用最短的时间，付出尽可能少的劳动成本，圆满完成工作任务，获取最佳效益。如果办事松松垮

垮，拖拉扯皮，那么这样的管理者是不可能得到老板赏识的，甚至会丢失岗位。明清小说中大凡成功的得到主子赏识的管家，无论是帮助主子振兴家业的“忠仆”，还是助纣为虐的“恶奴”，他们都是勤奋的。

敢于创新。家族企业的运营在制度等方面，一般都存在一定的局限性，因此，职业经理人要勇于引进新的管理思路，新的管理理论和新的管理手段，认真研究公司现状，为公司的运作效率、流程再造、管理创新、市场拓展、品牌经营和企业的规范化、制度化、现代化管理出谋划策，从基础工作做起，扎扎实实、一步一个脚印向前迈，特别是要注重观察外部形势的发展变化，并不断根据企业的实际情况进行调整创新，以适应市场竞争的需要，跟上时代前进的步伐。让老板切实意识到职业经理人的价值。

有较强的执行力。职业经理是公司领导正确决策和工作思路的参谋者、执行者，也是公司规范化管理、流程优化、制度创新的倡导者、拟定者、推进者，肩负重任。因此，必须要有较强的执行力，否则，再好的制度、可行的方案只会成为一纸空文，毫无效力和作用。

经得起误会。在追求事业的过程中，认准的目标决不放弃，决不改变，即使遇到艰难困苦，遭受打击和误会，也不气馁、不灰心，这是一个管理者获得成功重要素质。在现实生活中做到任劳任怨是不容易的，任劳有时还能做到，任怨做起来就十分困难，而对于误会接受起来就更难了。刘少奇在《论共产党员的修养》中说：“世界上完全不被人误会的人是没有的，而误会迟早都是可以弄清楚的，我们应该经得起误会”。因此，真正做到任劳任怨，是要经得起误会的。民营企业留住职业经理人的方法

在当前呼吁保护投资人的大环境下，如何保护职业经理人的利益也成为当务之急。近几年来，由于相关制度的不成熟，建立在信任基础上的职业经理人机制遭遇空前的危机。表现在老板方面是难以放心，更难以放权。本来，由于老板扩大规模，产生了对资本和管理能力专业化人员的需要，而不仅仅要聘请“外人”，更要求有比较高层次的职业经理人加入，从而加速经营权与所有权的分离，但由于出资人与经理人之间的目标不一致、信息不对称、合同不完整等，导致这一进程大大放缓，即迟缓了产业的发展与转型，也使职业经理人这个阶层发展缓慢。要想留住职业经理人，并且让他们乐意奉献，为企业的发展做出更多的贡献，民营企业的老板们应做好以下几点：

（一）待遇留人

不少民营家族企业在招聘高层管理人才时，通常开出的条件之一是“高薪招聘”，事实上也是如此，只有高薪才能留得住人才，经理人对现金收入的高度重视，表明民营企业需要具有长期稳定发展的战略观念，同时在完善监督机制的前提下，对经理人持股采取谨慎与渐进的态度。民营企业不能只是强调改善对经理人的信任，更重要的是兑现对社会和经理人的承诺。尽管中小企业的声誉和规模有限，但只要相关的制度完善，对经理人仍然具有吸引力。需要注意的是，为了长远的工作和整体工作的效率，应该考虑薪酬的调整制度和考核效益制度，只有这样，才能更好地长久地调动这些高层管理者的工作积极性。

企业为职业经理人和引进“空降兵”创造良好的环境，包括董事长以及董事会应该有一个接纳职业经理人的广阔胸怀，充分理解职业经理流动性强（3-5年的聘任周期）的特殊情况。要将管理要素参与分配，根据管理产生的经济效益给予职业经理人相应的报酬，充分肯定他们的管理价值。企业的员工对职业经理的高薪也应给予充分的认同，用人力资本的观点认识和统一价值观和经营理念，为职业经理在企业发挥作用创造一个良好的团队氛围。

与明清小说中管家们相比较，可以看到，都是属于高层管理，自然都会有机会获得不菲的“灰色收入”。作为现代民营家族企业来说，必须要杜绝“灰色收入”的产生，不仅仅因为这些“灰色收入”是属于企业的，更重要的是“灰色收入”的滋生，往往会导致腐败的滋生，出现这种局面，对一个企业的打击是致命的。

除了必要的经济收入外，恰当的社会地位也是老板赋予员工的重要待遇。由于家族企业的核心管理人员主要来自于家族内部，作为“外人”的外来高层管理者在地位上显然不及居于高位家族成员。尤其是年轻的家族成员，必须要放下“架子”，在各种场合给予外来高层管理者必要的“面子”，认真听从他们的有益见解，创造和维护外来高层管理者的社会地位。

（二）情感留人

以人为本，尊重员工的个人情感是非常重要的。外来的职业经理人中对民营家族企业已经没有了依附性，有的只是更多相对的自由。虽然我们希望管理者们要任劳任怨，要经得起误会的考验。但企业老板还是应该注意尽量避免给职业经理人制造误会，即使误会产生了也要设法及时化解，以免误会的升级。老板要保持对职业经理人的诚信，信赖是职业道德的核心，没有信任，就没有职业道德，就没有职业经理，也就没有大企业。

在日本，他们的企业不鼓励流动，虽然经理与员工的收入比为1∶32，远逊于美国1∶163的比例，但由于日本企业职业经理的制度终生聘用成就了日本，由此，便产生了一种每每下班后经理与员工或老板泡吧联络感情的现象。他们在一种信任的基础上再追加感情的沟通和交流，道德约束是勒在职业经理人与老板脖子上的同一根绳子。

没有特殊的情况，如今的企业中，象王中、老苍头这样的管家几乎不会存在了。因此，及时听取这些外来高层管理者的有益意见，不仅尊重了他们的情感，更主要的是提高了企业的效益。

此外，要抓住圣诞节、员工休息日、劳动节等节日，给员工们创造在一起交流情感，互相沟通的机会。只有让管理者们对企业产生了难以割舍的情感，才能更好的让他们发挥才智，为企业创造更多的财富。

（三）事业留人

管理者的出路，是企业与管理者双方都要考虑的问题。当前社会，在一个企业里工作一辈子的人不多了，这是一个不争的事实。但如果一个企业能不断给员工们提供更多更好的机会，能给员工们创造更有前景的未来，自然会减少员工们不断跳槽的机会。

民营企业老板对人才问题认识的高度决定了企业人才队伍建设和员工的培训工作。为了解决人才紧缺问题，不少企业在欠发达地区建立了企业劳动力基地，或与专业技术学校、高等院校联合办学，或捐资助学。多数企业重视对高级管理人才的培训，如通过MBA、EMBA等再深造，也比较重视对基层人员的上岗培训。相对而言，中层人员培训机会较少，也难以抽出时间专门参加培训，更多地将培训寓于日常工作中，以学习的态度工作，以工作的态度学习。如江苏沙钢集团通过给人才压担子、交任务、给机会等多种途径和方法，促使人才成长。阳光集团成立专门的培训学校，配备专职培训工作人员，定期对人才进行分类培训。

在条件具备时，企业主应将职业经理人的一部分收益转换成企业的股份，使之与企业的成长结成更紧密的联接。

企业职业经理人，往往是高学历，管理实践经验较丰富的优秀人才，他们更注重自己的事业，只有更好的事业，才能促进他们更好地施展才华。蒸蒸日上的企业和适当的培训机会，一定能让这些管理者们看到自己未来更好的更成功的事业机会。

结论

我国民营企业薪酬管理研究 篇6

器，在其二十多年的发展道路中，企业经历了一个不断地完善、发展的过程。民营企业在发展中也暴露出许多管理层面的问题，特别是在薪酬管理方面。企业需要拥有一支高效率、忠诚度高的员工队伍，而如何能够吸引、留住企业所需的人才，这是一直困扰着民营企业人力资源管理工作人员的一个重大问题。

关键词：民营企业 薪酬管理 人才

0 引言

随着全球经济一体化，市场竞争越来越激烈，人力资本已经成为传统资本、技术和设备之后推动企业不断发展的“第三资本”，快速发展的企业面临严峻的人才抢夺战，人的因素越来越受到重视。合理的薪酬制度直接构成企业核心竞争力的关键性战略资源。

民营企业是我国经济发展过程中的一个不可或缺的助推器，在其二十多年的发展道路中，企业经历了一个不断地完善、发展的过程。现在许多民营企业家族管理现象较为严重，存在任人唯亲的现象，民营企业要持续发展，其中薪酬制度管理体系是管理制度中较为薄弱环节之一，容易造成一些民营企业高端人才流失，从而阻碍了企业的发展。这是许多民营企业迫切需要解决的问题。

1 民营企业薪酬制度研究的意义

合理的薪酬制度是企业吸引各类人才的重要因素，是连接企业与职工的纽带，是企业组织战略的一个重要组成部分。良好的薪酬体系有利于减少企业的人才流失，并能够吸引高级人才、核心人才，减少企业内部矛盾，增强企业的凝聚力，提高企业职工的综合素质，从而提高劳动生产力，提高企业经济效益，更好的发挥企业管理机制的作用。

良好的企业薪酬管理模式，能确保职工收入的正常增长，是减少贫富分化，构建和谐社会的必要之举。因此，有效的薪酬管理能够减少劳动纠纷，建立和谐的劳资关系。薪酬管理也有助于塑造良好的企业文化，维护稳定的劳动关系。合理薪酬制度能实现整个社会劳动力资源的合理化配置。

2 我国民营企业薪酬制度存在问题

2.1 管理者薪酬管理理念缺失 在创业初期，民营企业规模不大、人员结构不复杂，企业主可以凭借自己的权威和地位在经营管理上发挥主导作用，职工薪酬的发放程序和标准也不那么规范。但随着企业的不断发展壮大，这种薪酬管理已成为限制企业发展的瓶颈了。目前我国许多民营企业的管理者缺乏专业的薪酬管理知识和理论指导，他们对薪酬管理的具体内容、管理技术和方法完全没有深入了解，更谈不上把薪酬管理作为一个体系来规划。

2.2 薪酬结构欠合理 薪酬内容可分为经济薪酬和非经济薪酬。薪酬不仅包括基本工资、津贴、奖金等经济薪酬，还包括养老保险、医疗保险、工伤保险、生育保险失业保险等非经济薪酬。随着社会的发展，非经济薪酬越来越受到职工的关注，因为经济薪酬可以保证他们的基本生活，而非经济薪酬则能真正提高他们的生活质量。我国民营企业经常看重直接经济报酬而忽视了福利保险等非经济报酬。在经济薪酬同等条件下，非经济薪酬就能起到关键作用，成为吸引职工有力的工具之一，企业在薪酬制度建设的过程中，要注意加强非经济薪酬制度的建设。

2.3 薪酬分配内部缺乏公平性 内部公平性是薪酬制度四大原则之一，薪酬制度最重要的目标是公平和公正，其中内部公正是相对企业内部组织来讲的。薪酬分配制度要体现企业内部岗位相对价值来说的公平原则，当然公平原则并不是指平均薪酬政策，但雇员所获得薪酬要与岗位、以及他们对工作的付出成正比，薪酬政策的公平性允许企业在薪酬分配和岗位职能等方面适当打开缺口。由于工作岗位不同、职工知识结构与工作能力不同，因而不同的职工给企业带来的经济效益是不同的，薪酬分配比重可以适当有所侧重，用以发挥薪酬的激励作用。

3 优化民营企业薪酬制度建议

3.1 加强民营企业薪酬制度建设 薪酬制度是现在企业管理制度的核心内容，也是企业和员工最为关心的内容之一。民营企业要持续的发展下去，在加强企业管理制度建设同时，薪酬制度建设是重要内容之一。

3.1.1 建立行之有效的岗位薪酬模式。民营企业需要建立一套规范的岗位管理体系，包括岗位设置的规范化、岗位说明书和岗位评价等，采用以绩效为中心、市场为导向、职务为依托的薪酬制度，企业在设置薪酬制度时，充分考虑岗位、技能、绩效、市场和年薪等因素，对于不同的岗位采用不同的薪酬。

薪酬内容一般有岗位保障工资、岗位工资、工龄工资和绩效工资。企业可以根据企业自有的特点设置不同比例和系数。也可参照当地企业的平均水平。在企业内部要建立一套适合企业实际情况、行之有效的岗位薪酬模式，随着企业不断发展，薪酬制度也随之完善。

3.1.2 岗位工资实行动态管理。民营企业管理要以经济效益为最终目标，为进一步建立企业内部的激励和竞争机制，增强员工进取意识，充分发挥工资本身的激励作用，调动员工的积极性，实行岗位工资动态管理。对同一岗位不同技术水平的人员采用分级管理。不同级别人员制定不同的工资待遇。既给员工一个上升的空间而不断的激励，又给职工一定的压力，工作也是逆水行舟，不进则退。

要对岗位实施动态管理就要重视在岗职工的岗位考核，要在客观公正的基础上，对全体职工的工作行为与工作结果，进行实事求是的考核评价。运用考核评价的方式，帮助、指导、约束和激励下属职工。对职工的工作绩效和质量进行有效的考核评价。

3.1.3 实行“自助式福利”。随着社会的发展，福利已经构成企业薪酬重要的一部分，它可以为职工提供一些生活保障，比如医疗、人寿、伤残等，他能增强员工的保障，对增强企业的核心竞争力发挥了巨大的基础性作用。

随着职工对福利需求的多元化，传统的福利制度已经不能满足职工的需求，企业需要提供多样化的福利制度来满足职工要求。在为职工提供与其贡献对应的薪酬同时，还应该为他们提供他们偏好的福利待遇，工资与福利有机结合起来可以促进组织目标的实现，也可以提高职工的满意度和忠诚度，并且还可以留住优秀职工。可以实行自助福利，即不是让所有的员工都接受同样的福利，而是每个员工可以在一些备选方案中进行挑选，既“自助餐方式”；可将所有的福利制成清单，在清单中每个福利都附有一定的金额和享受的条件，根据职位、工龄工资等条件设定职工所能享受的福利限额，职工可根据自己的限额在福利清单中自主选择。

3.2 加强薪酬配套设施建设

3.2.1 加强薪酬观念教育。在制定了一套规范合理的薪酬制度之后，企业要进行广泛的宣传和教育，给职工一定的舆论导向，让职工参与企业的薪酬管理。首先可以让职工了解他们最为关心的薪酬问题，增加薪酬的透明度，促进提高企业的内部公平性；其次职工可以了解到其薪酬发展的空间，明确自己的努力目标，以科学发展的观念来看待自己的薪酬，不断学习和提高自己的专业技能加强自己的综合素质，以积极进取的态势参与市场竞争。最后通过职工对薪酬制度的认可和满意在社会上进行宣传，可以提高企业的知名度，有利于企业形象的塑造，为企业网罗更多的有用人才。

3.2.2 建设良好的企业文化。现如今，企业经营者越来越注重企业文化的建设与价值观的塑造，企业文化正在成为企业核心竞争力的有力保障。企业文化建设的关键在于要让文化经历从理念到行动、从抽象到具体、从口头到书面的过程，要得到员工的认可和理解，转化为员工的日常行为。建设企业的文化是一个长期系统的工作，对于一个有发展前景、有希望的现代企业是必须建立自己的企业文化的。中天科技在建设企业文化时重视理念的形成、塑造、传播等过程，强调以人为本，尊重人，重视人，关心人和理解人。

我国民营企业要认清企业内部薪酬体系出现的问题，根据社会经济环境、企业战略目标和企业自身的能力进行相应的调整，不断改进，构建一个适合企业发展的薪酬管理制度。

参考文献：

[1]潘玉军.关于企业人力资源管理工作的几点思考[J].中国电子商务，2011年.

[2]张笑竹，张波.国有企业薪酬管理的分析与对策[J].太原理工大学学报（社会科学版），2004（12）.

[3]陈文锦.试论企业的宽带薪酬管理[J].集团经济研究，2007（7）.

民营企业管理 篇7

然而, 民营企业的风险状况和风险管理水平不容乐观。民营企业的老板们似乎天生就有一种投资做大的冲动, 不少民营企业在短短几年之内, 就做大了规模, 并涉及多个行业。这种速度是靠正常积累无法实现的, 但不可忽视的是在这超常规增长背后所隐藏的高风险。媒体和社会大众往往更多关注民营企业创造的财富神话, 而在一定程度上忽略了民营企业必须面对的风险和危机。在市场竞争日趋激烈的情况下, 民营企业所面临的风险也逐渐上升。《中国民营企业发展报告》显示, 中国民营企业平均寿命不足2.9年, 远远低于欧美发达国家中小企业平均寿命7年的时间。对于这种情况, 必须采取措施及时应对, 才能确保民营经济在市场中立于不败之地。

因此, 探索建立民营企业风险防范与危机处理机制具有十分重要的意义, 本文抛砖引玉, 结合民营企业特征从风险管理实践角度对民营企业风险识别、评价及管理予以深入探讨。

一、民营企业风险识别

企业的活动都包含着一定程度的风险, 而风险往往同机遇并存, 没有风险就没有机遇和成功。因此, 并非所有风险都对企业有害, 都应当被清除。但每个风险都要被辨别出来, 并结合企业实际确定风险承受度。

比较研究显示, 民营企业所面临风险主要体现在:家族式管理、产权不明晰;走一步看一步, 缺乏长远的战略规划;脱离自身实际, 过度依赖以往成功经验盲目扩张;重业务、轻管理, 内部控制机制不健全;遵守法律、利用法律维权的意识淡薄;融资渠道有限、采取民间非法集资、短贷长投, 资金链断裂等。

笔者根据多年来对民营企业风险管理的研究, 总结形成民营企业风险识别模型, 列示了可能威胁组织整体或组织中特定流程的各种风险, 将风险归纳为战略风险、市场风险、运营风险、法律风险、财务风险五大类, 各类风险包含有不同的具体风险, 如图1所示, 在风险识别模型中共定义出了69种常见的风险点, 并对民营企业风险在现实中的主要表现进行了定性描述, 同时给出具有代表性的评价指标体系, 企业管理者可以借助风险清单识别企业所面临的风险, 并进行系统分类和管理。

二、民营企业风险评价模型

笔者认为, 民营企业风险评价可以采用定性及定量两种评价模型。定性评价模型是通过管理评分方式对企业的整体风险程度给出评价;定量评价模型是选取行业的典型财务指标并通过统计给出指标阈值参考范围, 对企业财务指标的非正常情况进行预警提示。

风险定性评价模型采用的是管理评分法, 各单项风险类型被划分为五档风险程度。根据企业管理现状与各个风险点的定性描述表现进行对比评分, 判断出各个风险类型的风险水平。

风险定量评价是企业通过将自身财务指标值和定量评价模型中给出的阈值范围进行对比, 可准确把握自身所处的行业位置, 并对异常指标值进行关注、分析, 预警企业潜在风险。

风险定量评价模型给出典型财务指标的行业平均水平和阈值范围 (中华工商上市公司财务指标指数, 每年根据上市公司半年报及年报定期发布) , 企业可以进行对比了解自身所处位置, 进而对整体风险进行初步判断, 如图2所示。

企业通过对比定量评价结果和定性评价结果, 针对两类评价的结果差异, 进一步分析研究, 以提高风险评价结果的准确性。下文将用一个案例来进一步阐明一个良好的民营企业如何将理论模型与实践相结合, 根据自己的特点, 建立起一套符合实情的可操作的风险管理体系。

三、某大型民营集团建立的风险管理体系

某大型民营集团及其成员企业目前正处于高速发展期, 集团销售收入年均递增保持在85%以上, 而且进入更多元化的产业领域发展。因此, 该企业集团非常重视风险管理, 借助上文所述民营企业风险识别模型, 通过风险事前管理识别各种潜在的风险因素及问题, 提前准备, 防内患于未然, 在评价风险的基础上提出风险规避措施, 以便遇到各种潜在风险时快速响应, 及时应对外部环境的变化, 重点关注集团快速扩张及多元化经营阶段的管理问题, 保证信息传递畅通、投资决策理性、资源配置恰当, 在投资、财务、运营、组织、人事、安全等各个方面进行全面梳理, 积极主动进行风险管理。

该大型企业集团通过风险识别及评价环节, 确定集团及其成员企业面临的重大风险包括人事风险、财务风险、公关风险、文化风险、战略决策风险、安全生产风险、并购整合风险、技术与市场风险、政策环境风险, 共27个主要风险点, 并确定各风险点的核心指标体系。

该大型企业集团建立了以规制 (法律法规及制度) 的建立和信息化管理为两条主线, 包括事前、事中、事后三个阶段, 有预警、预控、处理、总结及恢复五个子系统的风险系统。如图3所示。

民营企业现金管理研究 篇8

民营企业现在所面临的既是一个极好的发展机遇, 也面对着严峻的挑战。民营企业能否在新的机遇面前有所作为, 关键还是要看其内功如何。纵观我国目前多数民营企业, 其内部管理面临的问题却是不容忽视的。如仍依赖传统的家族管理思想;经营决策与投资决策上仅凭经验感性判断, 缺乏必要的理论指导和定量分析;500强企业中, 80%的企业建立了以财务管理为中心的管理系统;90%以上的企业建立了现金管理系统, 企业的管理效率增幅竟达87%以上。尽管有将近30%的我国民营企业普遍存在着重销售、轻理财的现象, 现金管理基础薄弱, 现金管理体制不协调等。因此, 加强民营企业现金的管理, 具有非常重要的意义。

一、民营企业现金管理体制的弊端

1. 现金管理目标不明

现金的持有量不足, 难以保证民营企业的流动性。企业必须保有一定量的现金持有量, 才能应对各种支出。现金是流动性最强的资产, 其支付能力也最强, 企业只有充足的现金才能保证正常的运转。一旦民营企业的现金持有量不足, 企业将面临巨大的风险。一旦发生支付困难, 公司可能被迫变卖资产来偿还债权人, 或者在很高的成本及不利的条件下借新债还旧债。有不少企业虽然没有亏损, 但是正是因为现金的缺乏, 导致企业走向灭亡。

2. 现金管理法规滞后, 缺乏统一规范

对民营企业、个体经营者大量使用现金结算造成商品交易同质不同价的问题;故意掩盖实的商品交易而逃税、逃债使用现金结算的问题;通过信用卡异地大量取现的问题等滞后使现金管理工作基本处于无法可依的状态。

3. 缺乏有效的内部控制及信息传递制度

对于一个民营企业、一个有效的会计系统是极其重要的, 缺乏会计系统提供的信息, 管理者就不可能做出有关的决策。然而, 一个会计系统的质量取决于民营企业的内部控制的有效性。内部控制是一个检测和平衡系统, 这一系统在保护企业财产, 增进企业的财务报表的精确和可靠性方面起重要的作用。可是, 我国民营企业由于考虑到内部控制的成本经费代价, 忽视了内部控制。民营企业内部控制系统的缺乏不仅明显地增加现金管理中欺诈和偷盗行为发生的机会, 而且也增加了依据不确切、不及时的账务信息做出不良决策的机会。

二、加强民营企业现金管理的对策

1. 改善外部环境, 理顺民营经济管理机构

鉴于目前民营经济管理体制不顺、机构不健全、人员配备不足, 工作难以开展的现状, 为进一步促进民营经济健康、快速发展, 必须进一步理顺民营经济管理机构, 从机构名称、人员配备等方面进一步完善, 改善工作条件, 理顺工作关系。另外民营企业赖以生存、发展的素来不平等的外部大环境, 如政策、法律等不公平, 标准的多样化, 竞争不平等的问题都须予以改善。

2. 加强银行对民营企业现金的监管

有的银行为了自身的局部利益, 以方便客户为由, 以乱支现金作为竞争手段, 拉客户, 拉存款, 人为的扩大现金的支取范围, 为某些民营企业不合理提现大开方便之门, 既扰乱了同等条件下的竞争, 也给现金管理带来了难度。所以一定要强化银行对现金使用的监督机制。人民银行要有计划地对本地区的金融机构的现金管理情况进行系统的监督, 禁止任何单位以放松现金监管为手段, 拉客户, 拉存款以及违反规定任意扩大现金支付范围搞不正当的竞争。银行要向开户单位以及他们的财会人员大力宣传现金管理暂行条例, 监督民营企业不得多头开户, 只允许在一家银行设立一个基本帐户支取现金, 如发现企业有多头开户, 要及时予以清理。开户银行还要定期不定期的开户单位现金收支情况进行检查和监督。

3. 建立和完善现金管理制度

建立必要的现金管理制度, 加强民营企业的现金管理, 可以保证现金的安全完整, 发挥现金资产的最大效率。一是建立健全出纳工作岗位责任制度, 做好库存现金的日常管理, 加强日常现金出纳控制。出纳人员应按规定登记日记帐, 对现金和银行存款的收支要日清月结;要定期进行库存现金清点, 与账目核对, 做到帐实相符;银行存款余额要定期与银行对账单余额核对相符等。二是建立现金管理内部控制制度, 按照国家规定的现金使用范围开支现金, 明确现金收支的职责分工, 实行内部牵制, 保证现金资产的安全完整。凡是涉及到现金收支业务时, 应当规定由两个以上的岗位分管, 以便加强他们之间的相互核对与牵制, 防止单独作弊和减少误差的发生。民营企业现金管理内部控制制度的建立, 既要以国家现金管理制度和统一的账务制度为依据, 又要适应民营企业的实际, 满足企业财产安全完整的一般要求。三是建立现金管理的信息反馈制度, 一旦发现现金周转不灵, 应及时把信息反馈给账务主管和经营当局, 以便及时采取相应措施, 保证企业经营正常进行。

4. 建立科学的决策程序

维护劳动者的利益, 就是维护自己的利益;民营企业的管理层要带头遵守企业的现金管理制度, 科学决策、减少失误。

5. 采用先进的管理手段

完善结算中心制度, 实施现金的集中管理。立结算中心制度, 严格控制多头开户和现金账外循环, 保证现金管理的集中统一。加强对现金流量分析, 严格控制现金流入和流出, 保证支付能力和偿债能力, 树立“钱到哪里, 管理就紧跟哪里”的观念, 将现金流量管理贯穿于企业管理的各个环节, 高度重视企业的支付风险和资产流动性风险。

三、提高人员素质

1. 民营企业家应改变家族的模式, 选择“异已”让有专

业知识的人员充实到财务岗位上来, 要做到眼中有才, 能慧眼识才, 使人才得到充分的发挥, 使企业得到更大的效益。

2. 加强教育, 提高财务人员素质, 对财会人员应重点加

强职业道德和财经法规的教育, 增强责任心和敬业精神, 会同财政、税务部门进行专业知识的学习。让财会人员持证上岗, 使管理上一个新台阶。

3. 成立老板学校, 目前我国已经逐渐成长起一批民营企

业, 但企业创办者或者说管理者缺乏管理知识, 有的企业经营管理者甚至连基本的企业财务报表也看不懂, 难以建立规范的现代企业制度, 这也直接导致了企业成长壮大速度的减缓。因此, 应成立民营企业家培训学校, 来提高经营管理者的素质, 学习成功者的经验, 同时汲取失败教训, 避免走重复弯路。

民营企业管理 篇9

激励就是调动人们的积极性, 使之为既定目标而努力。组织绩效与员工的积极性密切相关。美国一项研究报告指出, 实行计时工资的员工只发挥20%~30%的能力, 就可以保证其职业而不被开除, 而在受到充分激励时, 员工的能力可发挥至80%~90%, 工作水准相差极为明显。

已有的激励理论主要是从心理学和组织行为学的角度来展开研究的。激励被认为是通过高水平的努力实现企业意愿, 而这种努力以能够满足个体某些需要和动机为条件。因此, 流行的管理激励理论可以分为两类:一类是以人的心理需求和动机为主要研究对象的内容型激励理论, 这主要包括默里的需求理论、马斯洛的需求层次论、麦克莱兰的成就激励理论、阿德佛的ERG理论、弗雷德里克赫茨伯格的双因素理论等。

二、企业绩效管理目的

(一) 战略目的。

就是确保企业战略目标的实现。在企业中期战略发展目标确定后, 每年根据中期战略规划制定年度经营计划和目标, 再将目标层层分解到下属部门、公司和个人。通过企业全体员工的努力, 实现下属部门、公司和个人的目标, 从而最终确保企业年度目标的实现。以企业战略目标为导向的绩效管理制度, 其最主要的作用是通过绩效指标的制定、实行、检查及考核评估, 确保员工的工作活动及工作产出能够与组织目标保持一致, 从而确保企业战略目标的实现。实际上绩效管理也是企业战略管理一个组成部分。

(二) 管理目的。

绩效管理是使组织、团队及个人取得较好绩效的一种手段, 而这种绩效的取得, 是在事前一致认同的目标和标准的前提下, 通过理解和管理绩效表现来实现的。企业人力资源管理的一项核心内容, 就是要建立对人员的考核和评价制度, 评估员工的绩效, 评估员工在组织中的相对价值或贡献, 有利于了解和掌握员工队伍素质状况、员工的能力、表现的个体差异, 为员工激励、晋升、调动、辞退、薪酬评定、培训和发展以及企业人力资源发展规划的制定等提供依据。

(三) 发展目的。

绩效管理的真正目的是激励员工, 帮助员工成长和发展, 提高员工队伍素质, 进而提高企业的核心竞争力。有效的绩效管理体系通过两种途径提高员工工作绩效并产生竞争优势。一是引导员工的行为趋向于组织的战略目标;二是监督员工行为以确保战略目标得以实现。

三、企业绩效管理的作用

(一) 节约管理者的时间。

绩效管理可以使员工明确自己的工作任务和目标, 知道领导希望他们做什么, 可以做什么样的决策, 必须把工作干到什么样的地步, 何时需要领导指导。通过赋予员工必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策, 减少员工之间因职责不明而产生的误解。通过帮助员工找到错误和低效率原因的手段来减少错误和差错 (包括重复犯错误的问题) , 通过找出通向成功的障碍, 以免日后付出更大的代价, 领导就不必介入到所有正在从事的各种事务中进行过细管理, 从而节省时间去做自己应该做的事。绩效管理就是一种防止问题发生的时间投资。

(二) 避免冲突。

当员工认识到绩效管理是一种帮助而不是责备的过程时, 他们会更加积极合作和坦诚相处。绩效管理不是讨论绩效低下的问题, 而是讨论员工的工作成就、成功和进步, 这是员工和管理者的共同愿望。有关绩效的讨论不应仅仅局限于管理者评判员工, 应该鼓励员工自我评价以及相互交流双方对绩效的看法。发生冲突和尴尬的情况常常是因为管理者在问题变得严重之前没有及时处理, 问题发现得越早, 越有利于问题的解决, 管理者的角色是通过观察发现问题, 去帮助他们评价、改进自己的工作, 共同找出答案。如果管理者把绩效管理看成是双方的一种合作过程, 将会减少冲突, 增强合作。员工将会因为对工作及工作职责有更好的理解而受益, 如果知道自己的工作职责范围, 他们将会尽情地发挥自己的智慧和潜力。所以, 绩效管理是激发员工积极工作的管理投资。

(三) 促进员工的发展。

根据M=VIE理论, 通过绩效管理, 员工对自己的工作目标确定了效价, 也了解自己取得了一定的绩效后会得到什么样的奖酬, 他就会努力提高自己的期望值, 比如学习新知识、新技能, 以提高自己胜任工作的能力, 取得理想的绩效, 个人得到了进步。所以, 绩效管理是促进员工发展的人力资本投资。

四、当前国有企业人力资源配置和企业绩效管理体系中存在的主要问题

(一) 人力资源总量相对过剩, 造成国有企业内部人力资源总量供求相对过剩, 但局部的有效需求不足。主要表现是:计划经济体制下扩张型的发展战略使人员急剧增加, 但由于人员整体素质不高, 致使在一些地区和业务领域人才相对不足, 形成内部人力资源供求的结构性矛盾, 导致人均资产和效益偏低。

(二) 具有中高素质的复合型人才相对缺乏, 分布不均衡, 中西部地区, 尤其是西部地区具有较高素质的经营管理人才严重不足。从全局来看主要有如下表现:一是低学历人员偏多, 高学历人员偏少。二是单一型人才偏多, 复合型人才偏少。员工结构失衡, 阻碍了人力资源整体组合优势的发挥。

(三) 人力资源的配置不够科学合理, 缺乏灵活性, 致使人的潜能没有得到有效的挖掘和发挥。主要表现进人渠道相对单一, 员工的晋升、退出机制尚不够健全和完善。在人力资源配置过程中具有一定的随意性, 缺乏科学的分析和预测。

(四) 收入分配激励作用不强。目前国有企业收入分配中存在的问题主要有:员工工资收入偏高与偏低的现象并存, 中高级经营管理人员、高技术人员、高风险人员、高贡献人员的收入水平低于市场价格, 后勤人员、生产操作人员、能力素质与岗位不匹配的管理人员收入水平高于市场价格, 不利于稳定中高级人力资源队伍, 也不利于调动员工的积极性;业绩考核评价体系不完善, 操作过程中不确定性大, 难以综合全面客观地进行评价;中高级经营管理人员、高技术专业人员、业务骨干的收入水平不仅偏低, 而且长期激励机制几乎不存在。

此外, 根据国有企业业务发展和改革来看, 经营管理人力资源、专业技术人力资源、一线业务人力资源三支人力资源队伍的建设取得了一定的成效, 但是, 仍然存在不少问题:专业人力资源规模不足;专业人力资源队伍不稳定;收入分配制度的改革对于这部分人力资源的倾斜照顾不足, 收入水平偏低。

五、企业进行绩效管理应遵循的原则

绩效管理是以提升企业价值, 追求投资回报最大化为中心, 以保证企业长期持续稳定发展为目的, 以合同为基础, 以分层分类实施为基本方法, 通过自上而下建立一套绩效考评体系, 形成一种人人有指标, 层层负责任, 用人看绩效, 奖惩凭贡献的激励约束机制, 不断增强企业员工的危机感、紧迫感、责任感和使命感, 使其把主要经历投入到创造工作绩效上来, 确保企业总体发展战略目标的实现。基于上述目的, 绩效管理必须坚持如下基本原则:

(一) 绩效优先, 量化评价原则。工作绩效是员工德才素质的综合反映, 是衡量员工工作能力的重要依据。实行以绩效为主、量化评价, 能够科学、准确地评价员工履行职责、完成任务情况, 便于对考核结果进行分析比较, 实施有效的奖惩和有针对性的培养使用人才。

(二) 分层分类、逐级考核原则。根据员工工作责任的大小, 分为不同的层次, 按照工作岗位的差异, 分为生产、经营、职能处室等不同类别;参照组织机构设置和部门职责, 建立起逐级负责的目标责任制, 分别确定相应的考核内容和考核标准。

(三) 突出重点, 便于操作的原则。克服形式主义, 注重工作实效, 抓住考核的关键环节和关键岗位特点, 力求考核指标简明扼要, 重点突出;考核标准清晰明确, 便于执行;考核方法简便适用, 操作性强;考核数据真实可靠, 具有实用价值;考核资料完整准确, 便于查询检索。

(四) 考核结果与奖惩使用相结合原则。克服分配上的平均主义, 坚持效率优先、兼顾公平, 把员工的个人利益与企业发展战略相结合, 实行严考核、硬兑现, 激励绩效优秀者、鞭策绩效不佳者, 使员工更加注意公司的价值创造, 爱岗敬业、恪尽职守, 努力营造一种争创佳绩的良好氛围。

(五) 坚持以人为本, 注重绩效沟通的原则。给予员工真正做主的机会和权利, 让员工自己制定计划, 进行自我考评, 使员工真诚地参与企业、团队的建设中来, 充分考虑每个员工的个性、特长、价值观、目标等, 使员工得到尊重, 获得满足, 将个人发展计划和工作目标相结合, 积极性、创造性和潜力才能发挥到最大。通过及时、有效的沟通, 消除绩效管理过程中遇到的阻力以及由于信息不对称、不准确而造成的误解, 实现企业内部资源的优化配置, 优势互补, 实现资源共享, 减少不必要的浪费。

(六) 绩效管理与绩效考核。绩效考核是绩效管理的组成部分, 是绩效管理的一个环节, 通过绩效考核可以为企业绩效管理的改善提供资料, 帮助企业不断提高绩效管理的水平和有效性, 真正帮助管理者改善管理水平, 帮助员工提高绩效能力, 帮助企业获得理想的绩效水平。绩效考核实质上反映的是过去的绩效, 而不是未来的绩效。而绩效管理更注重的是对未来绩效的提升, 着眼于未来的发展战略。因此, 绩效考核仅是进行绩效管理的一种手段, 它不包括前端的贯彻理论, 也不包括后端的发展战略。

六、企业进行绩效管理系统实施的保障措施

在绩效管理系统的实施中, 要用系统的思想, 做到环境、观念、系统和执行四项相适宜。即做到组织重视, 观念科学适宜、系统设计科学、公平、合理, 执行得力、配套设施相辅相成, 才能保证绩效管理系统的有效性。

(一) 战略层面的保障措施。

1.绩效导向保障, 强调企业在进行绩效管理时应做到奖惩分明、良性竞争、责权对等、考核对事不对人等。2.柔性化保障, 强调绩效标准的制定和绩效指标的选取应具有一定的弹性, 要根据企业所处的内外部环境的变化而实施修正和调整。3.开放性保障, 就是强调员工参与, 包括从绩效计划的制定、业绩考评到绩效诊断与辅导全过程都要求做到员工与主管进行对接。4.发展保障, 强调通过倡导持续发展的组织文化保障绩效管理系统的有效性。5.学习和沟通保障, 要求在绩效管理过程保持持续沟通, 将学习、辅导和培训贯穿于整个绩效管理过程的始终。

(二) 战术层面的保障措施。

1.灵敏性保障, 要求绩效管理体系必须具有较强区分绩效好坏、优劣员工的辨识能力。2.可接受性保障, 强调在绩效管理体系设计时必须考虑到组织中存在的各种人际关系, 所形成的系统必须取得所有与绩效管理系统相关人员的支持和理解。3.实用性保障, 强调绩效目标的制定应建立在绩效标准的基础上, 结合员工个人的实际情况作出安排, 要向员工提出一个切实可行的工作方向和目标, 以激发员工更好地实现管理者对他们的期望。4.制度保障, 包括绩效管理系统本身和与之配套的制度保障以及绩效考核制度保障, 它是保证绩效管理系统有效运行的硬件措施。

(三) 执行层面的保障措施。

1.培训机制。主要是指要对使用绩效管理系统的人进行绩效管理技能的培训, 它既包含对管理者进行绩效指标、标准设定, 怎样进行绩效沟通等方面实施技能的培训, 也包括对员工进行绩效管理理念、目的、考核过程等内容的宣贯。2.监控机制。主要包括绩效诊断和指导监督两方面。强调管理者要通过和员工的相互沟通来分析引起各种绩效问题的原因, 并帮助他们排除工作中遇到的障碍、进行业务指导和及时调整目标达到提高绩效的目的。3.反馈机制。主要是指在管理者和员工之间进行绩效反馈面谈, 使员工充分了解和接受绩效评价的结果, 认识到自己的优点和有待改进的地方, 并由管理者指导员工制定绩效改进计划。

七、结束语

(一) 推行绩效管理能将全体员工的积极性集中到提升企业价值和追求投资者利益最大化上来, 集中到调动和发挥员工最大潜能上来, 增加员工的权责意识、价值创造意识和收入风险意识, 营造绩效优先的良好氛围, 对企业的生存和发展至关重要。

(二) 绩效管理体系建立实施要规范化、程序化、制度化。绩效管理工作要落到实处必须有良好的制度保证, 要针对绩效管理的实施流程、目标指标及标准的设定、绩效反馈跟踪的方式方法、绩效考核及结果应用等制定具体明确、公平公正、操作性强的绩效管理办法, 并严格控制过程实施。

(三) 绩效管理既有结果导向性, 也具有行为导向性。它并不仅仅是绩效结果的管理, 同时也是对过程、行为的管理。因此, 要建立阶段性的绩效评估与反馈机制, 在日常工作中加强对员工的工作指导, 及时提出绩效改进计划, 既是提升企业价值的过程, 也是提高员工的工作能力和工作技能的过程。

(四) 绩效管理的实施必须以岗位分析、职责描述为基础, 必须有先进的管理信息系统支持和合理的薪酬管理体系支持。

(五) 绩效管理是一个持续提高的过程。一个绩效管理周期的结束是另一个绩效管理周期的开始, 因此, 要通过绩效分析, 找出前一阶段绩效管理的不足和存在的问题, 并进行整改。

(六) 绩效管理必须与现代化企业管理手段相结合。例如哈尔滨石化公司就是将绩效管理体系的建立与QHSE体系 (质量、安全、环保、健康) 建立、内部控制体系建立相结合, 对两个体系的建立运行起到了保驾护航的推动作用, 两个体系的建立也保证了绩效管理体系的先进性、科学性、规范性。

[本文为黑龙江省高等教育学会高等教育科学研究“十一五”规划课题:高校会计学专业+英语专业双学位模式CGA方向人才培养研究。课题批准号:115A-068。黑龙江省教育科学“十一五”规划重大课题“黑龙江省加快建设教育强省的对策研究”子课题:“振兴龙江经济, 黑龙江外语外贸人才培养研究”, 课题批准号:JX019]

参考文献

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[4]隋玉明.中小企业内部控制的管理[J].北方经贸, 2006 (10) .

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[8]王雪玲, 杨琪, 隋玉明.大学英语专业复合型人才培养与振兴东北老工业基地[J].经济研究导刊, 2008 (8) .

民营企业的管理瓶颈 篇10

在这里, 我借助于自身所在民营企业的经验对中小型民营企业管理中一系列瓶颈性问题进行阐述和分析。

一、中小型民营企业的管理瓶颈

对于中小型民营企业来说, 管理的问题更为突出, 因为他的管理模式总是在“制度文化”和“老板文化”之间徘徊, 员工的行为模式也总是在流程化与特殊化之间摇摆, 这种情况下的管理就出现了最大的问题——灰色地带的无限延伸, 有制度而没有执行, 有流程而没有章法, 管理日益混乱。更深入一些分析, 我认为中小型民营企业在管理中的致命问题存在于以下几个方面:

1.“制度文化”与“老板文化”的冲突

一般中小型民营企业基本上都是由小的个体户或者几人合伙的小企业开始发展壮大。等发展到一定阶段, 为了更好的加入行业竞争、提高自身实力, 其管理需求势必会朝着规范化、制度化的方向发展;但与此同时, 因为民营企业的管理者既是资产所有者, 又是经营者, “老板文化”深深植根于制度文化的下层, 其对“制度文化”不断冲击注定了企业在通往制度化道路上的曲折摇摆。

2. 人才机制落后、反应迟钝

这一点对于“人才决定成败”的时代简直就是致命伤。其一:重业务轻管理在企业井喷式发展的阶段还能勉强支撑, 一旦过了这个阶段, 这种管理模式只会让企业井喷式没落;其二:认为人才是自己企业辛苦培养出来的, 所以人才就应该无理由的服从企业的调配和薪资分配。这种“自以为是”的人才管理机制, 只会让企业沦为人才培养的“黄埔军校”, 而无法留住人才, 这是最大的可悲。

3. 决策缺失理性加大了投资风险

中小民营企业的决策缺乏数据评估的支撑, 仅凭感性的观察或者身边“亲信”的口头报告就做出投资决策, 也就是所谓的“一言堂”, 其实这是“老板文化”在企业管理中的另一种表现。这种盲目的决策很多时候会让企业陷入尴尬的境地。

4. 小帮派、小团伙使得中小型民营企业的团结分崩离析

制度文化的软弱给了“灰色地带”无限发展的空间, 利益的驱使产生了各种小帮派、小团伙。同时, 各种利益冲突, 帮派之间的利益斗争使得企业好不容易建立和烘托起来的团结土崩瓦解。一个失去了“齐心协力”的民营企业很难在前进的道路上走远。

5. 透明的潜规则

为了保障民营企业和员工的合法权益、促进民营企业带动社会经济发展的灵活性, 国家各级部门、机构都出台了相关的法律法规来引导民营企业的发展。但是因为民营企业起家的特点造就了其发展道路上一些“没有被承认但一直被容忍的作风, 即所谓透明的潜规则”, 比如每周公休一天或者一天半、比如社保办理不及时等等。你可以不接受这些透明的潜规则, 那么你同时也就失去了大半在民营企业工作的机会。

因为越来越多的人不得不接受这些透明的潜规则, 也就将这些潜规则视为正常, 但是正常的表象下滋生的却是员工对企业的怀疑和不信任, 严重影响着企业发展的积极性和创新性。

6. 企业文化两张皮

简单说就是“说一套, 做一套”。企业文化是一个企业的精神所在, 也是企业发展历程所凝聚的核心力量, 可以在此基础上拔高和升华, 但是不能无限制夸大, 不能脱离行为的基础。而是要让员工知道企业文化与其息息相关, 企业的行为和所宣传的文化融为一体, 这才是真正的企业文化。

除此之外, 对于中小型民营企业, 财务管理、薪酬管理等问题也是普遍存在的, 它们严重制约了气发展和扩张。要想获得长足的发展, 以上这些问题都必须得到相应的解决。

二、什么催生了民营企业的管理瓶颈

在本文的第二个问题中我们分析了中小型民营企业在管理中的各种瓶颈性问题, 这些问题都在一定程度上限制了其发展的速度和质量。那么是什么催生了民营企业在管理中的问题呢?我认为是民营企业自身的特点是最主要的原因:

1. 投资人与管理者两重身份合二为一

中小型民营企业大多是发家于个体户或者是几人合伙小企业, 投资人与管理者两重身份合二为一。在这种情况下, 投资人为了实现自身利益最大化, 其管理方法也必然也其利益为导向, 则企业和员工之间的各种平衡从根本上就已经被打破。而这种失衡难以要求员工站在企业的角度去思考和行为, 当然也无法引领企业向着公平、公正的方向良性发展。

2. 创业初期的无规则、粗放式的管理方式影响深远

中小民营企业发展初期, 人员少、机构简单、业务类型单一, 所以简单、粗放、无规则的管理方式依然行之有效, 所有的问题都可以放到老板面前去拍板定论。可是, 等企业发展到一定的阶段, 人员越来越多、结构越来越复杂、业务类型越来越多元化的时候, 初期的管理方式都已经无法满足和支撑企业的进步。

当然, 一些想要谋求更快、更强发展的中小型民营企业不会坐以待毙, 所以他们要变革、要制度化、要职业化, 甚至引进了职业经理人。但行动是积极的、效果是混乱的, 老板文化的惯性、小团伙之间的较量、灰色地带的无界都使得所有积极的努力付之东流。

3. 缺乏科学的决策程序

中小型民营企业依赖其自身的灵活性进行投资、转型、扩张, 而这些决策没有科学的决策程序, 甚至是老板一拍头、一拍手就决定的事情。决策缺乏了充分的市场调查和合理数据分析, 再加上后续缺乏控制和监督, 轰轰烈烈地演变成了一场闹剧, 最后以割肉告终。

三、如何解决中小民营企业管理中的瓶颈问题

既然是中小型民营企业自身的特点催生了其管理过程中的各种问题, 这些问题累积到一定程度就会阻碍其正常的发展, 那么我认为要想解决这些问题, 就要从根本上入手:

(1) 民营企业由小到大, 发展到一定程度的时候, 老板要懂得放手。即将投资者和管理者身份隔离, 改变投资结构也罢, 引进职业经理人也罢, 只有做到投资者和管理者身份隔离, 企业才能从根本上存在公平、公正的可能性。

(2) 同的发展阶段采取相应的管理模式 (包括企业文化、财务管理、薪酬制度、考核机制等等) , 而不是一套管理模式贯穿企业发展始终。即便是意识到了这个问题, 也要尽可能的减小前一阶段管理模式惯性的力度。

(3) 民营企业的发展一旦进入正轨, 坚决摒弃老板文化。制度文化的刚性虽强, 但是可以更好的规范企业的管理;老板文化虽有柔性, 但把握不好度, 也会动摇制度文化的根基。这点就需要靠民营企业老板的魄力和决心, 只抓大方向, 其他靠制度。

(4) 建立科学的决策程序。科学的决策程序就是对拟决策的内容进行可行性研究, 包括市场调查、数据分析、决策筛选等, 以最大程度上降低决策风险。虽然过程繁琐、决策成本提高, 但是相比盲目决策的损失, 这笔账显然是划算的。

四、结束语

对于“民营企业”有两种划分的观点:一种是根据所有制来界定, 即私营经济和个体经济;一种是非国有制经济或公有制经济, 其范围相对较广, 既包含了外资经济、股份制经济、混合所有制经济、集体经济、个体经济、私营经济, 又包括国有经济中让私人经营的部分。而本文所说的“民营企业”则是采用的第一种界定, 即从所有制上来划分的。

民营企业管理 篇11

关键词：企业管理模式；企业管理现代化；探究与分析

一、企业管理模式和企业管理现代化的概念

企业管理发展也渗透了市场经济体制，对于各个企业对企业管理是非常重视的，对于企业管理的要求也得非常高的，企业要想提高自身的竞争能力，就要管理好自身企业的状态。企业存在的关键就是企业管理，进行企业管理要有好的管理模式或者形式。对于企业管理模式和企业管理现代化的概念如下：

（一）企业管理模式的概念

企业完成经营管理目标就是企业管理模式，企业通过经营活动和内部资源进行构造，这样形成的系统就是企业管理的方式。我国企业管理模式有两种模式，其一，主要是根据法制管理和人才能力管理，注重以制度规范和管理来推动企业的发展与进步，其二，对集体主义比较推崇，比较注重人际关系和集体利益的管理，这是现今企业管理的模式。企业管理模式具有制度化、情感化、家族式特点，对企业员工思想、行为进行制约，这样在管理过程中有据可依，让企业可以进行有效的管理工作。情感管理模式是管理者运用情感或者激励人力资源，并进行有效的管理。家族式顾名思义拥有统一血缘关系的人进行管理，但是这些管理都会带来很大的问题，所以企业管理要避免相应问题的发生才能提高企业管理水平。无论何种管理模式的的概念都有遵循如图1：

（二）企业管理现代化的概念

企业依据社会化生产的需求就是企业管理现代化，企业管理现代化运用科技手段和新鲜管理方式，并加强现代化经济生产管理系统，企业管理的水平提高到现代化管理进程。社会发展的规律在经济领域的集中反映就是企业管理现代化，对企业可持续发展会起到很大的帮助。企业管理现代化包含企业管理的思想，企业管理的手段，企业管理的控制和企业管理的组织等多种方面进行管理，以知识经济的管理思想为动力，在企业内部各个部门进行以民主为本的高效管理措施，以科学控制为原则想内部控制进行完善的管理，让现代化管理手段和技术融入到企业管理中去。

二、传统企业管理模式所出现的问题

我国现在处于发展中国家，对于企业管理模式的好与坏是关系到整个企业的存亡，无论是大、中、小性企业都必须要对企业管理模式进行整顿，并完善企业管理系统。但是企业管理模式也出现很多不同的问题。其一，传统企业管理模式没有广泛的进行创新工作，有的企业运用传统管理模式虽然会有不错的效益，但是很难长期保持，只坚持传统管理模式，完全没有创新意识，这样会对企业的经济发展和经济创收带来危害，不利于企业的未来发展。其二，传统企业管理模式多数是以家族的形式进行管理，对于我国企业也有很多是以家族为企业模式，这样的企业对于员工的和基层的管理制度不够，大部分的员工和管理人员都是家族内部人员，管理的力度不够大，企业没有良好的管理人才，这样会导致企业无法严格管理，企业内部人员也会对企业失去信心，甚至会导致企业人才跳槽到别的企业。其三，传统企业管理模式是以高层领导进行的，这样的企业多数是以一个人为领导，企业管理大权都让一个人管理，这样让企业内部的管理权力都集中在一个人身上，会造成恨到的问题，企业材料和信息无法全面获得，中单单靠一个人的判断来进行，这样会导致企业处在危险的状态下，判断的成果会导致企业的生死存亡。

三、企业管理现代化的发展趋势和方向

（一）将传统企业管理模式向可持续发展方向进步

可持续发展的重要性是国家所强调的制度，可持续发展科有效的促进企业需改经济利益为前提的新型发展形势，将社会责任和可持续发展的内容渗透到管理模式过程中去，对企业的组织管理进行创新，并且要对生产经营与风险控制等模式进行新的创意，这样可以保障在激烈的市场竞争企业可以进行良好的发展和进步。

（二）实施企业管理现代化要突出社会责任

企业要突出社会责任意识，这是企业未来共同的责任与义务，对人文关怀的责任、对对国家利益的责任、对社会环境的责任。对于传统企业管理模式来说这是一场以原思想为中心的整改，对企业未来发展指出正确方向。对于社会的发展是需要每个公民责任，企业的良好发展也是需要员工的责任，所有良好的社会责任是对企业很有帮助的。

（三）突出以人为本的理念，增强员工的发展

企业管理现代化的思想精髓就是以人为本，企业的可持续发展的基本要求也是以人为本。以人为本的理念渗透到各个方面，以人为本的重要理念对管理现代化企业非常重要的。企业也要完善考评机制和绩效机制，企业要加强员工的责任和危机意识思维，企业要定期为员工进行计算培训，提高员工的专业技巧，让员工在好的平台或机会里发挥自身优点，增强员工的整体素质，并且实现企业以人为本的中心理念。企业在管理时要运用相应的人才进行管理，人才是企业的财富之一，将相应的人才放置相应岗位，这样会提高企业对于管理的现代化，也突出了企业以人为本的中心理念。

（四）企业智能化发展让管理的水平提高

随着社会信息化的飞速发展，智能化管理已经进入到各个企业，企业内部会有大量数据很难妥善管理，企业可以建立智能化数据库，运用新型智能数据库就可以存储大量数据，有很多重要数据也可以加密保持，智能化管理对企业现代化管理的重用非常大的。运用新型智能化管理可以降低人工工作量，可以快速的找到历史数据，提升了办事效率，企业智能化管理可以提高企业绩效管理和数据管理。

四、实施企业管理现代化的方式

对于企业实现管理现代化，不可以制停留在书面理论上，要把所规划的理论进行现实实践。对于企业管理现代化的实施一定要遵循正确的规则，不可以只追求表面管理工作，不注重实际管理。企业要实施全方面多角度的管理模式，所有企业对于企业管理现代化的要求是非常高的，对于管理现代化的实施有以下几种模式。

（一）增强企业社会责任的管理模式

对于企业来说，企业的效益是企业生存的动力来源，但是随着企业的不断扩大，要求的效益也慢慢提高，企业在生产时都会出现社会成本，这样会给影响国家的发展，所有企业效益要与社会责任进行结合，实施出新的社会责任管理模式。社会责任为主导是企业管理模式的要求，发展行为管理模式是企业创造对社会带来的价值。这样的管理模式是以责任来进行制约作用，企业对于社会责任是必须进行的，这样企业的发展过程现实营运的价值会被优化，社会责任管理模式全局的发展，资源的配置也是从是责任角度出发的，企业的资源潜力也被挖掘出来，这样企业就好实现可持续发展的平稳性，也推动了社会与企业共同发展的目标，让企业立足于长久发展状态。

（二）企业制度和关怀的完美结合

制度就像是法制，关怀就像徳治，制度与关怀的关系并不矛盾，两者是相互促进、相互互补的关系。制度是在企业开展工作时所提供的规范管理，关怀是协调企业内部管理，是利用企业正常工作的有效管理措施。对于企业来说进行制度化管理的同时，也要多加重视关怀管理的方式，企业要保证员工在工作时的热情，让员工热爱工作，并增强员工的创新能力提高员工的综合素质。企业也要实施以人为本的管理体系，根据员工的能力和个人情况，为员工设定相符的工作和职业，让员工可以发挥自身能力，多加关注员工的身心健康状态，定期为员工开展体检或者心理咨询服务，增强员工的身心素质，根据员工特点与工作能力来满足员工需求，让员工对企业的热情永不减少，增强员工对企业的归属感和奉献精神，让企业可以更好的实现企业经营目标。

（三）提高企业文化管理模式

企业在发展时也要注重企业内部文化管理，增强员工和领导人员的文化素养，提高员工的专业技术和综合素质，这样可以更好的提高企业核心竞争能力，增强企业在市场竞争中的地位或位置。公司要多举办人员培养活动，企业多招收相应的管理人才，整体提高企业的管理模式，企业在管理时要多用相应的人才进行管理，良好的人才是企业管理的财富，将相应的人才放置管理岗位，这样会提高企业整体管理现代化。

（四）运用知识网络信息进行管理

运用先进的技术手段和知识方式对企业生产经营活动进行管理就是知识网络型管理模式，企业要培养相应的人才结构进行管理，对信息技术进行完善实施，创建智能化信息平台，对企业管理人才管理和相应数据进行智能化管理，提升企业抗风险能力。将网络信息模式渗透到企业管理中去，可以把大量数据信息存储在网络系统里面，重要的企业数据可以进行加密存储，这样方便领导人员和管理人员的观察和检阅，也保障了企业数据的丢失和损坏。对于这样的模式下最重要的就是信息资源，企业要加强人才资源的培养，提高企业资源效益的利用，让企业实现网络信息在企业中的价值实施。

五、结束语

综上所述，对于企业选择良好健康的管理模式是对企业未来发展的重要所在，企业要坚持以持续发展目标，提高对企业管理现代化的要求，要在管理中重视企业的社会责任，增强企业内部文化管理系统，以人为本为思想中心，对信息技术的要求要增强，这样就可以推动企业实现企业管理现代化模式，加强企业的可持续发展目标。

参考文献：

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[2]黄志建.论企业管理模式与企业管理现代化[J].武汉商业服务学院学报，2014（2）：12- 15.

[3]黄津孚，解进强.中国企业管理现代化的现状分析[J].首都经济贸易大学学报，2010（3）138-139.

[4]黄津孚，王建军.企业管理现代化的六大趋势[J].福建论坛（人文社会科学版），2010（3）：18-19.

[5]牛朝伟.浅析企业管理模式及体制创新[J].中国新技术新产品，2010（9）：55-56.

[6]李伟阳，肖红军.个面社会责任管理新的企业管理模式[J].中国上业经济，2010（1）：178-179.

[7]陈燕霞.论企业管理模式与企业管理现代化[J].现代商业，2011（8）：146-147.

民营企业档案管理浅析 篇12

1. 合理选择民营企业档案工作的管理模式。

首先, 档案管理层次要与企业规模形态相适应。一般而言, 中小型民营企业可以实行单级管理, 大型民营企业集团可以实行多级管理。例如:上海新黄浦 (集团) 公司属混合型大型民营企业集团, 总公司档案部门对总部形成的档案实行综合管理, 对各子公司档案工作实行统一领导、分级管理, 全资与控股公司由总公司档案部门与之签订《档案管理协议书》, 明确规定档案所有权归总公司, 全资与控股公司行使档案代管权。其次, 档案管理形态要与企业管理形态相适应。企业档案管理按形态不同可划分为档案实体管理、档案信息管理与档案信息资源管理三类。从整体上看, 企业档案管理形态具有共存性与渐进性, 企业对档案管理形态的选择应从实际出发, 符合企业的建设发展需求, 与企业管理形态相适应, 不宜盲目追求档案信息化管理。其三, 档案管理手段要与企业技术形态相适应。档案管理中的手工管理、计算机辅助管理、档案信息网络化管理是档案管理运用现代技术的不同阶段, 企业档案管理手段应紧跟企业信息化的步伐, 但不能脱离企业技术管理形态, 盲目追求档案管理手段的更新。在建有办公自动化系统或内部局域网的民营企业可进行企业文档一体化管理;而尚未实现网络管理的民营企业可采取手工管理或计算机辅助管理的方式。

2. 切实加强民营企业档案工作的领导力度。

目前, 民营企业大多重经营、轻管理, 一味追求经济利益, 对于档案工作这种短期内很难见到效益的工作不太重视, 未将档案工作纳入民营企业管理体系;很多企业没有专人负责档案工作, 缺乏必要的规章制度, 档案管理随意性大。因此, 民营企业一要提高认识, 将档案工作纳入计划, 提上日程, 切实加强对档案工作的领导。二要健全档案管理制度, 加快档案信息化管理规范的制定, 要将规章制度建设置于企业发展的大背景下进行研究, 重新审查、整理和完善原有规章制度, 使其适应新形势发展的需要。三要配备档案工作人员, 加强档案人员的继续教育, 吸纳选拔既懂档案专业又懂计算机管理, 熟知法律法规的复合型人才, 使他们掌握新知识、新技能, 以满足新形势下民营企业档案工作发展的需要。

3. 全面提升民营企业档案工作的管理水平。

首先, 强化档案综合管理。民营企业档案机构对企业档案实行综合管理。实行综合管理是民营企业档案管理模式的主流, 在具体实施中可以实行集中统一式的综合管理, 也可以实行统一领导、分级管理式的综合管理, 这样有利于民营企业档案工作的全面建设, 充分发挥民营企业档案的整体功能。其次, 强化文档一体化管理。一般多见于信息化程度较高的企业。档案部门除管理档案外, 作为企业信息化管理的一个职能部门应对企业网上文件与纸质文件同时予以管理, 对网上传递的电子文件实行逻辑归档, 相应纸质文件适时另行归档。该管理模式能使企业档案工作与企业信息化进程同步进行, 有利于推动档案现代化管理。例如, 比亚迪公司于1994年在深圳注册成立, 2001年设立档案室, 2005年全面开展企业档案管理工作, 实行“统一管理, 分层实施”和“文档一体化管理”原则。公司在深圳地区设置了文档中心, 负责整个集团的档案管理工作;在西安、上海、北京、宁波地区设置地区档案室, 负责该地区的档案管理工作;在各事业部 (汽车产业群) 设置二级文控中心, 负责该事业部档案管理工作;职能部门设置兼职资料员, 负责该部门文件材料整理工作, 这三层之间分工清晰, 职能明确, 信息反馈流畅, 形成了一套严密的档案管理网络结构。同时, 整合了比亚迪集团现行文件管理 (产品文件) 、档案管理、数据管理、图书管理等, 实现文件、档案、图书、数据的一体化管理, 使各种载体的文件从形成、保存、销毁各个阶段的流程统一化、规范化。

4. 有效保障民营企业档案资源的信息安全。

第一, 访问控制。入网访问控制, 即控制哪些用户能够登录到服务器并获取网络资源, 并控制访问时间和在哪个网站入网;权限控制, 控制用户访问的目录、子目录、文件和其他资源, 指定用户对上述资源执行只读、无改写、删除等操作;防火墙控制, 用以阻止网络黑客访问民营企业网络的屏障。第二, 信息加密。信息加密技术可以保护网内的数据、文件、口令和控制信息的传输, 确保不宜公开的电子文档的非公开性。要在发收两端用软件进行加密、解密工作, 在指定的用户或网络通过密钥支持解密而获得原始数据。具体来说, 通信双方交换彼此密钥, 并存放在安全处, 需要对方发消息时, 用密钥进行加密, 在收到数据后, 用对方的密钥解密。第三, 网络与硬件载体安全。建立备份与恢复系统, 即使出现信息丢失, 只要启动该系统, 可恢复丢失信息的原貌。预防病毒, 防止网络系统遭受侵害。要在计算机系统上安装防毒软件, 自动杀毒。不允许随便使用外来磁盘、光盘等存储介质, 必须使用时应严格进行病毒检测, 确认无病毒后方可使用。

参考文献

[1].侍文庚.浅析民营企业档案的现代化管理.兰台世界, 2009.2

[2].王光.从民营企业实际出发做好档案服务工作.黑龙江档案, 2006.4