浅谈民营企业人力资源管理存在问题及对策

浅谈民营企业人力资源管理存在问题及对策（共8篇）

浅谈民营企业人力资源管理存在问题及对策 篇1

浅谈民营企业人力资源管理存在问题及对策

摘要：人力资源管理作为企业的轴心管理,对提升企业管理水平和企业长远发展都具有深远的价值，是现代企业中最重要的资源，如何有效的管理人力资源是企业走向成功的关键。而大多民营企业都存在以下问题：人力资源管理理念还没有得到充分体现；劳动人事法规政策观念淡漠;忽视激励；人力资源人员配备不到位。以下是对建峰水泥有限公司人力资源管理存在的问题及对策的探讨。关键词：建峰水泥有限公司人力资源管理对策 存在问题：

一、人力资源管理理念没有得到充分体现。

一是该公司人力资源管理意识淡薄,绝大部分决策阶层没有接受过管理理论方面的教育和培训。二是家族成员利益与外部人力资源选用的矛盾突出。三是人力资源管理基础工作还十分薄弱。公司缺乏应有的基本管理制度,即使有制度也是粗放的,没有认真执行。四是公司对引进的人才在工作上要求过高,不管条件是否具备,只要求出成绩求回报,缺乏以诚待人的胸襟;疑心过重,怕引进的人才掌握本企业的核心技术和大权,存在着不放心、不放权、不放手、不放胆的“四不放”现象。五是对人力资源的培训重视不够。不是把培训的投人看作一项投资,而是把它看作一项生产成本,尽量通过压缩这个成本来增加利润。

二、人事劳动法规政策淡漠

由于部分企业经理只知道技术、产品与市场的重要性，而对人力资源管理的重要性认识较少，所以选用人力资源管理人士随意性很强。而这些人既不懂劳动人事政策，又没有劳动人事管理专业知识和经验，在管理上根本不考虑人事法规政策，完全依照老板的旨意行事，老板让怎么干就怎么干，公司的建章建制、医疗保险、社会保险等管理也不健全。该与员工签订劳动合同的不签，该给员工交纳社会保险的不缴，由于劳动力市场的买方特点，员工只得接受不合理条件的限制，这就使员工缺乏归属感、稳定感，增加了员工的流失率。造成了员工的基础队伍不稳，事业发展受到影响。该公司除了现有的360名正式员工外，其余的都是临时工，他们根本就不知道什么是合同，而公司也并未给予解释。

三、人力资源人员配备不到位

人力资源经理将大部分的精力放在行政事务上,工作范围只限于人员招聘、1选拔、委派、工资发放、档案保管之类较琐碎的具体工作,同时还得兼任许多与人力资源管理关系不大的其他一些管理职能。有些管理者对劳动政策和人力资源管理知识认识很少或者不懂’有的有一定基础，但实际经验却极少。

四、忽视激励

目前多数的民营企业的人力资源管理基本上还处于传统的人事管理阶段，过于强调组织中的管理制度与管理程序的制定，忽视了建立和健全有效的企业激励机制。把人看成是一种活的资源来加以开发、利用，把激发人的热情、增强人的能力作为人力资源开发的重要目标。通过有效而正确的激励技巧，激发出每个人内在的活力，使其始终保持一种积极进取、奋发向上、勇于拼搏、开拓创新的精神状态，把潜能最大限度地释放出来。

该公司认识到了人才的重要性，并以较高的工资收入或其他物质激励方式吸引人才，但在对人才资源管理的过程中，单一地以增加报酬激励员工的工作激情，忽视非物质的激励方式(如理想激励、目标激励、榜样激励、培训激励和自我实现激励等)，忽视良好的企业组织环境的培育，使得企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感。

五、人员素质偏低

在知识经济时代，对企业员工的素质要求越来越高。随着民营企业的发展与壮大，接踵而来的问题是人才的缺乏，尤其是缺乏高素质的管理人才。目前该公司管理人员的现状是：

1． 历不高

其管理人员多是家族成员或企业的创业元老，而他们当中大部分的学历偏低。该公司现有员工360人（其中工程师6人、助理工程师22人、技术人员82人、大专以上学历56人、中专163人）。而大多数

2． 缺乏现代企业管理的基本知识

从事人力资源的管理者缺乏现货企业管理的基本认识，不大懂得按现代企业制度运行企业，在管理方式上，大部分仍处于经验管理阶段。

3专业结构单一，复合型的管理人才少

大部分管理人员都是单纯学技术出身的，知识结构太单一，缺乏必要的相关管理知识。应如何拓宽提高人才素质途径的渠道，如何通过科学配置，整合人力

资源、充分发挥人才整体效应、实现素质与结构的和谐，就显得非常重要。对策：

一、坚持管理创新，制定人力资源发展规划

一个企业人力资源管理往往和企业的经营战略、组织结构、文化价值等紧密联系,具有独特的个性,而且卓越的人力资源管理往往是其他企业难以模仿和复制的。建峰水泥有限公司的人力资源素质状况也决定了该公司无法直接套用西方现代的人力资源管理模式。因此,创新是根本,一方面要吸收发达国家上百年所形成的思想、观念、制度和方法,学习西方文化及科学理性管理的精髓。另一方面,也要注重东方文化,创建适合自己的“本土化”人力资源管理制度。通过提升人力资源管理部门的地位,提高人力资源从业人员的素质,同时运用现代电子信息技术,建立完善的人力资源信息系统,提升本公司人力资源管理层次。

二、提高管理阶层的素质,增强劳动法规政策意识

一方面,应将决策层“送出去”参加有关现代企业管理方面，以及人事劳动法律法规的培训。在中小型民营企业中,老板的思想不改变,其他人改变是没用的。所以，可以为外出培训的领导创造充分的鼓动气氛,并且选择正规的培训机构、有影响的培训师和实用的培训课程,要让领导感觉这培训参加得“值”。以至于提高其劳动法规意识。

三、制定人力资源发展规划并规范管理模式。

要实现企业在一定时期的经营发展指标并使企业得以迅速发展,需要多少人才,需要什么样的人才,是自己培养还是通过外部引进等办法来解决,这都需要经过缜密的调查和思考,制定完整的人力资源发展规划。

人力资源规划主要涉及到三个方面的内容:企业未来劳动力需求预测,内部劳动力供给预测和外部劳动力供给预测。在人力资源规划中要注意企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑了企业的发展需要,而忽视了员工的发展,则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源规划,一定是能够使企业和员工得到长期利益的计划,一定是能够使企业和员工共同发展的计划。通过人力资源规划将企业目标和策略转化为对人才的需求,有效达成质和量、长期和短期的人力供求平衡,包括企业宏观、微观、长期、短期的人力资源招聘、使用、培训、晋升、调迁等计划,实现人力资源的科学合理利用。在制定人力资

源规划的同时,还应结合人力资源管理的职能,建立各项规章制度,通过规范用工制度、在企业内部构建良好的人力资源配置系统等,进一步规范管理模式。

四、施行有效的激励措施

公司一方面要通过分配制度的改革,承认人力资本产权,特别要注重以核心员工收入分配为突破口,将核心员工的人力资本价值参与分配来促进人才价格机制的形成;另一方面须认真研究企业员工尤其是核心员工的不同需求,通过事业发展、增进感情、优化环境等手段,充分调动员工的积极性和创造性,尤其是创造无限的事业发展空间来稳定和吸纳人才,应当成为企业留住人才的基本策略。对于临时工，应与其签署相应的合约，让他们觉得工作有所保障，从而激发他们的积极性。

五、打造高素质员工

在决策者自身素质提高的同时，个人认为提高员工的素质和一个企业人力资源的管理水平关系最为密切。

在培训员工素质方面，从员工的价值观、人生观、文化素质、技术素质、思想素质、创新素质、道德水准、沟通能力、行为规范、团队精神等方面进行全面而卓有成效的培训，根据自身企业的特点，营造积极的企业文化，形成自身核心竞争力，才能在激烈的市场竞争中始终保持强大和持久的竞争力。

纵观我国人力资源管理产生发展历程，短短十几年，已完成了思想意识的转变，普遍树立了“人是企业的首要资源”的观念。然而，随着时代的快速变迁，观念的认识与开发也应是无穷无尽的，而且实践相对于观念的滞后也应缩短。我国加入世界贸易组织以后，中小型民营企业面对着十分激烈的竞争，要应对这些竞争，必须树立有科学的人力资源管理理念，配备有现代素质的人事工作人员，采用先进的管理手段，运用现代管理方法，实现人力资源管理工作的高效率和最优化，促进企业提高核心竞争力，以强有力的人力资源保证企业的持续发展。

参考文献：

郑远强编著.人力资源管理多媒体课件.北京：高等教育出版社，2007年版

陈维政等编著．人力资源管理．北京：高度教育出版社，200

4高等教育出版社、上海社科院出版社2000年7月版《人力资源管理》，黄维德 董临萍编著大连理工大学出版社1999年7月版《人力资源管理》，余凯成 程文文编著

浅谈民营企业人力资源管理存在问题及对策 篇2

关键词：人力资源,绩效评估,激励机制

企业参与市场竞争, 表面上看是产品和服务的竞争, 是技术的竞争, 其实质是人才的竞争。随着知识经济时代的到来和全球一体化进程的加快, 我国企业面临着更加激烈的市场竞争。企业能否在日趋激烈的市场竞争中生存和发展, 关键在于企业是否具备核心竞争力。而核心竞争力来自于企业的众多资源之一——人力资源。人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的综合, 它包括数量和质量两个方面。企业如何充分、合理地利用人力资源, 使人力资源充分发挥作用以保持企业强劲的竞争力和生命力, 是摆在众多企业管理者面前的重大课题。

1. 当前企业人力资源管理中存在的主要问题

人力资源管理是企业发展的关键因素, 对企业发展至关重要, 但是, 我国企业人力资源的现状却令人堪忧, 主要存在以下问题:

1.1 人力资源管理理念的滞后

就人力资源而言, 在企业中可有三种存在形态:一是成本, 即企业给予他的报酬高于他创造的收入;二是资产, 即既不赚钱也不赔钱;三是资本, 即他创造的收入高于企业给予他的报酬。只有以资本方式存在的人力资源才能称其为人力资本, 而且只有异质型的人力资本才是稀缺资源。现阶段, 绝大多数企业把人力仅仅视为一种资源, 这会给企业发展带来两方面的弊端:一方面, 不承认人力资本的贡献的一个严重后果就是使得企业内部失信状况加剧;另一方面, 人力资本得不到承认, 就必然引起非理性的反抗。人力资本的非理性反抗必然导致货币资本的非理性镇压, 其结果必然导致高级人才的流失, 而使企业的生存和发展蒙上阴影。

1.2 缺乏科学有效的人才引进、培育和利用机制

有些企业的人力资源管理往往没有一个长远而又行之有效的规划, 尚未形成科学有效的人力资源引进、培育和利用机制, 主要表现为以下几点:1) 人才引进渠道过窄, 随意性大, 针对性不强, 效果不理想;2) 缺乏完整的人力资源培训计划;3) 岗位设置与员工配置不尽合理, 缺乏科学规范的岗位职务分析, 没有完整的职务说明书。这些都不利于人才的优化配置, 不利于人才的挖掘。

1.3 人才任用与人力资源配置不合理

受我国传统思想的束缚, 在人才任用上, 不少企业, 尤其是传统产业、乡镇企业还具有强烈的“情感经济”意识, 在员工配置机制上, 具有较强的个人情感色彩。在这样的企业中, 血缘关系成为企业与员工之间的纽带, 高层次管理者和财务等核心职位大多为亲朋把持, 使得一些优秀人才远离企业核心管理层而难以发挥其才能。在有些国有企业中, 也普遍存在着“论资排辈”、“能进不能出”和传统文化中的“任人惟亲”、“任人惟近”的裙带关系现象, 大量平庸之辈占据着企业的要职。

1.4 人力资源绩效评估和激励机制不完善

有些企业缺乏科学、严格的绩效考评制度, 这不仅会扭曲和削弱激励的导向作用和推动作用, 也将使企业陷入管理监督的困境。实践中, 有些企业员工对薪酬现状不满, 难以有效激励他们积极地工作。这主要表现在:一是薪酬分配不公;二是缺乏相应的福利制度, 使员工没有安全感。此外, 激励手段单一, 忽略员工需求的多层次性, 以物质激励代替一切;忽略高层次人才对精神激励和自身发展的需要, 结果造成有能力的人留不住。

2. 加强企业人力资源管理的对策与措施

综上所述, 我国企业在人力资源管理方面还存在许多问题, 然而, 在知识经济时代人力资源管理对提升企业的竞争力和生命力又非常重要, 所以, 我们有必要制定以下对策来加强人力资源管理。

2.1 更新观念, 建立正确的人才观

首先, 企业应树立人力资源开发与管理是企业战略性管理的观念。人力资源开发管理部门应处于企业管理的中心地位, 同时应纳入企业经营总战略和总决策中;其次, 树立人力资本观念。人力资本理论的先驱———西奥多·舒尔茨也认为“人力资本是人的知识、能力、健康等质量的提高, 其对经济成长的贡献远比物质本身和劳动力数量的增加重要”;最后, 正确的人才观还必须建立正确的求才、用才、留才机制及合理的人才流动政策。

2.2 建立科学的人才选拔制度和平等的竞争机制

企业应建立一套科学的人才选拔机制, 逐步实习公开招聘、竞争上岗、合同管理, 使员工能进能出、职位能上能下, 真正做到“能者上、平者让、庸者下。”为此, 首先要建立科学、合理、公正、公平、择优的员工竞争上岗制度。其次, 要建立反映竞争结果的晋升、培训、薪酬奖励制度, 以发挥竞争机制对员工的导向作用。

2.3 建立科学的分配制度, 完善激励机制

分配制度设计是搞好人力资源管理的关键。首先, 按照公平、公开、公正的原则, 以考核结果为依据, 真正体现多劳多得的分配原则。其次, 贯彻以按劳分配为主, 按要素分配等多种分配形式并存的报酬制度, 并重视核心员工的知识、技术、管理在企业中的作用, 这些要素应参与企业的分配, 并以此来激励员工的工作积极性。

参考文献

[1]秦志华.人力资源总监[M].北京:中国人民大学出版社, 2004.

[2]徐林发.中小企业改制[M].广州:广东人民出版社, 2003.

浅谈民营企业人力资源管理存在问题及对策 篇3

摘要：随着我国市场经济的快速发展，企业间的市场竞争也越来越激烈，企业人力资源管理方面的缺陷和瓶颈在中小民营企业中日益显现，严重制约了企业发展。本文针对中小民营企业人力资源管理存在的问题进行了分析并就如何建立科学有效的人力资源管理体系和机制提出相应的发展对策。

关键词：中小民营企业；人力资源；管理

中小民营企业我国社会主义市场经济发展的重要组成部分和推动力，改革开发以来，我国中小民营企业蓬勃发展，对于促进就业，创造财富，财政收入等方面都发挥了不可磨灭的作用。但是我国中小民营企业多是由个体户起家或者是由家族成员投资兴办，家庭式管理特色浓郁，企业所有权与生产经营权往往高度集中，在人力资源管理方面存在诸多局限性，面对激烈的市场竞争，我国中小型民营企业在企业人力资源管理方面的缺陷和瓶颈日益显现，对企业的发展壮大产生严重的制约和负面影响。企业发展的活力和动力来源于人力资源管理，如何在激烈的市场竞争中，做好中小民营企业人力资源管理工作，保持和增强企业发展的竞争力和活力，成为迫切需要解决的问题。

一、加强中小民营企业人力资源管理的重要性和紧迫性

人力资源是中小民营企业发展的重要资源，是实现企业实现良性发展和不断壮大的重要因素，也是企业的核心竞争力，对企业经营发展和战略实施发挥着重要的保障作用。当代的企业管理是围绕人这个核心要素开展的，企业的管理层决策是由具体的人来实施。企业之间的竞争从某种程度上而言就是人力资源的竞争。实现人力资源管理合理配置，能够节约管理成本，提高企业核心竞争力。如何科学的识人、用人、留人，调动企业员工的工作积极性，实现人力资源的合理优化配置，开发企业员工的潜能，是企业在日趋激烈的市场竞争中谋求不败地位的核心要素。我国90%以上的企业都是中小型民营企业，目前企业生产运营平均不足10年。在人力资源管理方面，中小民营企业在人力资源管理模式、管理理念和管理制度上在与其他企业相比处于劣势，制约企业的长远发展。因此必须不断加强和完善中小型民营企业人力资源管理，顺应企业发展的时代潮流，提高企业市场竞争力。

二、中小型民营企业在人力资源管理方面存在的突出问题

（一）缺乏对人力资源管理重要性的认识

我国中小民营企业家多是由个体户或者家庭成员投资兴办起家，企业家的管理能力和对人力资源管理重要性认识水平方面上参差不齐，在一定程度上对人力资源管理的重要性认识不到位，无法从企业发展的战略高度和角度去思考和认识人力资源管理工作。有的企业家将人力资源管理简单的认为是招工用人，岗前培训和岗位配置这几项工作，缺乏对企业人力资源管理全面的认识。

（二）家族式管理对规范企业人力资源体系制约严重

我国中小型民营企业在创办初期基本是采用家族式管理，在企业发展的特定时期发挥了其灵活经营，管理统一，简洁高效的优势，但是随着企业的不断发展，到一定阶段，家族式管理对民营企业发展的制约和不足逐渐暴露出来，突出表现为用人存在任人惟亲、用人随意性大，管理权限高度集中、论资排辈等现象。中小型民营企业在其发展的过程中需要吸纳具备工商管理理论素养和实际管理能力的高级管理人才，如职业经理人，由职业经理人去管理和运作企业，负责企业经营权，确保企业发展、资产增值和资本运作。民营企业主主要是拥有企业所有所有权，实现企业所有权和管理权的相对独立。企业的管理权和所有权不分，这在人力资源管理上将引发以一系列矛盾和问题，最终导致企业管理人员流失。

（三）管理机构设置和人员配置不完善

中小民营企业在人力资源管理机构设施方面缺乏科学的人力资源管理战略规划，管理机构设置混乱，部门缺失，职能和定位模糊，权责不清，和大型企业人力资源管理体系存在较大差异，缺乏人力资源长远规划。管理人员配备不足，配置不完善，往往由人事管理部门甚至是后勤行政人员兼任人力资源管理工作，且管理人员大多没有经过专业学习和培训，大多只是停留在员工档案管理及薪酬发放等常规管理工作中。

（四）培训资金投入不足

中小民营企业在人力资源管理培训资金投入方面普遍存在不足，存在重生产，轻管理，轻培训等现象。大多数中小民营企业在人力资源管理培训方面缺少长远培训机制和贯穿企业发展始终的系统性战略性培训，只是盲目片面的追求企业短期利益，简单的认为人力资源管理培训会增加企业管理成本，导致人力资源管理培训资金投入严重不足。

三、中小型民营企业人力资源管理对策

中小型民营企业应加强现代人力资源管理认识，从企业发展战略的角度去合理配置人力资源管理机构，完善管理和选人、用人制度，加大培训力度和培训资金投入。实现传统人事管理向现代人力资源管理的转变。

（一）提升中小民营企业家现代企业管理素质

在我国，中小民营企业家较少接受现代企业经营管理方面专业培训，在企业经营管理和人力资源管理方面停留在主观感性认识层面，理论知识相对匮乏和不足。在企业发展到一定规模和阶段后，迫切需要提升中小民营企业家现代企业管理能力和素养。通过不断的学习，逐步完善管理理念，建立企业职业经理人管理制度，积极与职业经理人更好的开展合作，实现企业的管理权和所有权相对独立，更好的吸引和留住职业经理人等高端人才。

（二）完善机构设置和人力资源管理人员配置

根据企业发展的实际需要，设立专门的人力资源管理部门，合理配备具备专业知识和技能的人力资源管理专职人员，专人专干，全面行使人力资源管理的职责，使中小型民营企业人力资源管理走上正规化、专业化的道路，在真正意义上实现以人为本。

（三）实施多种激励机制

企业人力资源管理建设的重要内容之一是建立规范化、科学化、合理化、有效化的企业员工激励机制。实施有效的激励和奖励机制，增强企业员工对企业的认同感和归属感，确保栓心留人，避免企业人才外流。这些奖励和激励机制不仅是物质层面上的，同时也包含精神层面的上的。

（四）加大人力资源管理业务培训和资金投入

加大企业人力资源管理专业培训，提升人员的管理水平，技能开发和能力培养，通过培训等形式提高企业人员的素质。中小型民营企业应建立规范的培训和学习制度，根据员工的特长和企业的实际需要制定相应的培训计划，不断更新员工专业知识，提高员工专业能力。（作者单位：石河子大学经济与管理学院）

参考文献：

[1]王学师.浅谈民营企业人力资源管理问题和对策[J].管理观察，2009（9）：175.

[2]李刚，李娜，王玉兰.我国经济环境对人力资源会计应用的影响[J].山西高等学校社会科学学报.2010，02.2009（8）：67-68.

[3]孙文晖.民营企业人力资源管理对策要点[J].经济师，2009（8）：211-212.

[4]赵曙明.人力资源管理研究.北京：中国人民大学出版社，2001年.

浅谈民营企业人力资源管理存在问题及对策 篇4

摘要： 企业的人力资源管理职能在新经济时代已经从传统的人事管理角色转变到战略人力资源管理角色。分析当前我国企业人资源管理中存在的问题及改进人力资源管理落后状况的对策措施。

关键词： 企业； 人力资源管理； 问题； 对策

当前企业人力资源管理存在的问题。

人力资源管理是现代企业管理的核心和发展方向，对经济起着决定性的作用，但目前企业人力资源管理存在着一些问题，主有：

a）全球经济一体化、文化多元化给企业人力资源管理带来冲击。随着区域性合作组织，如欧盟、北美自由贸易区、亚太经合织等产生，国与国之间的界限开始变得越来越模糊，地区经济甚至全球经济一发而动全身，正日益成为一个不可分割的整体。作经济一体化自然结果的跨国公司，既面对着不同的政治体制、法律规范和风俗习惯，同时又推动着各国文化的相互了解与不断融合，然给企业人力资源管理带来前所未有的冲击。

b）经营管理与考核脱节。绩效考核主要有3个方面的目的： 战略目的、管理目的和开发目的。

从实际来看，绩效考核不能实现战略目的现象也是十分常见的。究其原因，关键是没有把经营目标和计划真正落实到部门和个的考核上，缺乏一套关键绩效指标，无法将公司战略和经营目标贯彻下去。

c）重管理、轻开发的现象普遍存在。目前，我国的人力资源整体素质与国外发达国家相比有很大的差距。从开发利用方面来看，们国家的劳动力资源数量众多，但是整体素质不高，大量潜在人才有待开发。只有开发好人的潜能，讲管理才容易出效益。然而，多的企业却盲目地强调向管理要效益，而没有把员工的前期培训开发工作做好，导致许多工作效益低下。

d）忽视长期绩效。过于关注短期结果，而忽视了长期或者过程绩效也是人力资源管理经常出现的问题。譬如考核销售人员，如考核只关注销售量，而忽略了潜在销售机会、客户拜访量这些过程指标，结果销售人员光注重短期行为，短期的绩效可能达到了，失去了持续的绩效提高。当前企业人力资源管理改革的关键点。

2.1 管理者转变观念，真正树立以人为本的企业理念当前我国的产业结构及产品结构都需要进行较大幅度的调整。经济活动空将会大大拓展，这将给企业的各类人才尽情地施展才华提供一个更加广阔的舞台。在21 世纪，技术创新水平和人才创新能力将是业制胜的法宝。国际竞争将进一步加剧，中国企业也有了更加广泛参与国际分工和国际合作的机会。来自外部强大的竞争压力将迫中国企业把人力资源管理问题提升到关系生死存亡的高度来认识，继而转变观念、突破体制、建立机制，增强中国企业的忧患意识，加激发起企业员工的使命感和紧迫感。

2.2 建立企业技术创新机制，在创新中求效益。

针对企业技术创新存在的问题，力求避免进入误区，必须采取切实可行的对策和措施才能推进企业技术创新。一是努力形成企全员创新意识。企业现代化，首先是人的现代化，企业必须努力培养具有创新意识的企业家。二是建立以市场为最终导向的创新体。企业应积极建立面向市场的技术创新信息系统，以市场为导向，推进创新。三是建立完善的创新机制。首先是企业制度更新，建一个有效的企业创新机制，保证创新顺利进行。四是增加技术创新投入，提高企业整体技术水平，企业经济实力直接决定着技术新的规模强度。五是加强和科研机构的联系，实行企业与科研院所和大专院校的联合 3 解决企业人力资源管理存在问题的对策。

a）建立现代化的人力资源管理理念。传统的人事管理模式，把人作为企业的财产或工具，只重拥有，不重培训开发； 在用上，只限于公司内部的小圈子，论资排辈，重关系、轻业绩现象严重。

建立人力资源国际化管理模式，首先要与时俱进、更新观念，树立人是企业第一资源的现代人力资源管理理念。

b）加强员工培训力度。现代企业越来越重视员工培训。从某种意义上说，一个企业重视员工培训和开发工作的程度，决定了未来竞争的潜力。

例如国际工程承包企业完善员工培训体系，重点要从以下3 个方面进一步加强： ①全过程，就是企业培训要贯穿于每个员工企业供职的整个过程之中。新员工进入企业首先进行上岗培训，在成为正式员工后，根据不同岗位的需要，进行各种在职培训，同鼓励职工进行各种继续教育，并在职工承诺继续为企业服务的前提下，为员工负担相应学习费用。②多样化，坚持企业内部培训外部培训相结合以及请进来和走出去培训相结合的多样化培训形式。加强企业内部培训机构力量，为企业培养专业技术骨干和管理才； 把企业有潜力的青年职工送到国外先进企业进行短期培训等。③重点突出，要结合国际工程承包企业经营业务实际，在培训中点突出项目经理班子人员的培训。培训内容主要为专业技能、团队精神和国际商务，使他们能很好掌握各自领域知识，适应国际竞的需要。

c）建立奖罚分明的薪酬制度。薪酬制度是企业对员工进行物质激励的一项主要内容，关系到员工积极性的发挥和企业生产效的高低。良好的薪酬管理模式要注意以下问题： 首先，企业薪酬体系必须要有激励性； 其次，薪酬体系的建立，必须以岗位设和岗位评价为基础； 最后，员工的薪酬必须要结合绩效考评，与业绩挂钩，使每个员工的收入与他们的工作业绩好坏、对企业贡大小紧密联系在一起，达到充分调动员工积极性和创造性，为企业发展多做贡献的目的。

d）引进国际化管理的企业文化体系。企业文化是企业在长期的创业和发展过程中培育形成的最高目标、价值标准、基本信念和为规范等。引进国际化管理的企业文化模式是国际工程承包企业实施“走出去” 战略的内在要求。

结语。

人力资源管理是积累和创造物质资本，开发和利用物质资源，促进和发展国民经济，推动和促进社会变革的主要力量。因此，代企业必须牢固树立人本管理的思想，努力提高企业员工的素质，充分发挥每位员工的潜能，进而提高企业的经济效益。

三、从大人力资源观出发，“软”的企业文化如何才能与“硬”的人力资源操作系统融合？

从大人力资源观来看，企业是一个大系统，企业文化、人力资源平台、操作系统是这个大系统内相互渗透、相互影响的子系统。系统的观点强调牵一发而动全身，所以任何一个子系统的变化必然影响其他子系统。因此硬的人力资源平台、操作系统的设计，不能不考虑软的企业文化。举个例子：可口可乐与百事可乐是碳酸饮料的两强。可口可乐由于起步早，建立了霸主地位，因此它的企业文化崇尚稳固、渐进，与之相适应的职位、工作、人（即人力资源平台）强调的是渐变，是相对稳定的；而操作系统中的招聘系统则强调员工的稳重素质，一般从内部提升管理者。相反，百事可乐出道较晚，必须以锐意进取、求异思变的精神去挑战行业巨头可口可乐，因此，百事可乐的企业文化注重的是创新、进取，其人力资源平台经常处于变动之中，而其招聘新员工时则强调创新、变革和冒险精神，喜欢从外部招人。其实，企业文化的影响渗透到人力资源平台和操作系统。企业文化与人力资源平台、各操作系统的融合并不是机械的，是有一定的模式可以遵循的。处理好三者关系的核心在于建立人力资源平台和各操作系统，是要有意识地以企业文化为主要决定因素之一，要考虑两者之间是否是协调一致的，如果存在矛盾，那必须站在企业文化的角度重新审视人力资源平台与操作系统。

四、人力资源系统如何与其他系统相结合？

从大人力资源观的观点出发，人力资源系统与其他管理系统是相互作用和相互影响的，每一个系统中都有人力资源管理问题。

职能系统包括可操作的各项人力资源政策、制度、程序、方法。人力资源部通过制定作为 “技术资源”的职能系统，以及为公司所有管理者提供“技术”应用培训和咨询辅助，促进管理者有效运用功能系统。两类系统的有机结合，旨在形成人才“引得进，用得好，留得住”的机制。事实上功能系统融于企业的每一个系统之中，因为员工吸引、人事考核、员工激励、员工保留也是生产系统、财务系统、营销系统、决策系统等的重要任务，所以在功能系统这个层次上，人力资源系统与其他系统有机结合在一起，通过功能系统使人力资源系统与其他系统相结合，就要求我们在进行人力资源系统建设时与其他系统协调一致，这就是结合的方式。

五、人力资源部与其他部门的人力资源管理区别何在？

大人力资源观认为，人力资源管理不仅仅是人力资源部的事。事实上企业各部门都存在人力资源管理，但人力资源部与部门人力资源管理在职能上有很大差别。人力资源部有三大特点：

人力资源部主要是通过建设人力资源平台（结合职位、工作、人三者关系），来建立各操作系统，如招聘录用、绩效管理、报酬奖励、培训发展等，因此人力资源部的主要任务是建立制度，提供作为“技术资源”的职能系统。

人力资源部的主要职责是辅助、监督其他部门按统一制度实施人力资源管理，确保每一位员工得到公正的对待。

人力资源部还担当了一个培养、培训的专家角色，为其他部门的人力资源管理提供支持性服务，而其他部门的人力资源管理只是在人力资源部的指导下，遵循人力资源部制定的制度，将之用于本部门经营活动，也就是说人力资源部与部门人力资源管理是指导与被指导的关系，是宏观与微观的关系，部门人力资源管理是人力资源部的功能系统，通过它，企业形成了人才“引得进，用得好，留得住”的机制。

随着我国经济的不断发展,中小企业在我国经济的发展过程中的作用也日益重要。中小企业在为国民经济发展提供大量的就业机会,还可以为国家创造大量的社会财富。中小企业虽然和大型企业相比规模小,但是也有自身的长处。它的存在使大企业和大型企业集团无法操控和垄断市场,而且船小好调头,竞争中易显活力,发展速度快。

然而中小企业快速发展的同时在人力资源管理方面仍存在的突出问题。

一、我国中小企业人力资源管理中存在的问题具体包括

1.缺乏人力资源战略规划

随着经济全球化的不断发展,企业竞争越来越激烈。然而在此形势下我国许多中小企在决策时往往只看重眼前利益,而忽视对企业长期发展的规划。人力资源管理部门并没有充分发挥其作用只是被动的满足企业提出的短期人员要求,而不是根据企业实际发展战略和未来期间对人力资源的需求来做出决策。

2.缺乏有效的激励措施

许多中小企业将员工招来之后只是将其作为劳动的工具,对他们并不重视,制定的激励措施也往往只有工资这一项,没有从员工的自身需要出发来制定相应的激励措施。

3.不重视对员工职业生涯规划的管理

目前,我国的大多数中小企业还没有认识到员工个人的职业生涯规划对于企业的意义,企业的管理中并没有员工个人职业生涯规划的内容,因此企业往往只关注自身而不考虑员工对于未来发展的要求,使企业和员工的发展相脱节,致使大量的有潜力的员工流向更好的企业。

4.对人力资源投资有限,没有良好的培训机制

许多企业没有认识到培训是对于企业人才培养方面的作用,只用很少的经费用于员工培训。

5.企业文化建设落后

目前我国中小企业并没有文化建设意识,未把企业的文化建设作为企业人力资源管理的重要内容,未能发挥企业文化在企业中所具有的激励功能、导向功能、凝聚功能、约束和协调功能。

二、人力资源管理的作用及意义

在所有的资源,当中人力资源是最宝贵的。不断提高人力资源开发与管理的水平,可以促进企业的长久发展。人力资源管理的巨大作用在于它可以用最少少的劳动时间里创造出尽量丰富的物质财富,通过合理的开发与管理,可以提高人力资源的效率,使员工踏实、忠诚的在企业工作。

三、中小企业应从以下几个方面做出努力来加强人力资源管理

1.制定人力资源的总体规划

人力资源规划是组织根据自己所处的环境来分析自身未来人力资源的供给和需求状况,从而制定出相应的措施来确保自己在适当的时间和适当的岗位获得需要的人才,满足组织和个人的长期利益。

制定人力资源规划时企业应综合考虑组织目标、员工素质、组织结构、劳动力市场和行业发展状况的变化情况,对企业未来人力资源的供给和需求做出预测。

进行人力资源规划时企业要进行:(1)总体规划,根据企业的未来发展目标和可能的环境变化,预测企业未来人力资源的供需情况;(2)配备规划,根据组织的各个部门、岗位的特点配备合适的员工;(3)职业转移规划,提前对必须转移的各种工种和人数所发生的时间 进行预计,做好安置工作;(4)劳动力的维护计划,从而维护劳动者有效的工作能力,使之以旺盛的精力和饱满的热情从事工作;(5)培训规划,为未来人才的需求打下基础。

2.建立和健全有效的激励机制

根据马斯洛的需求层次论,人包括生理、安全、社交、尊重和成就需要,根据成就需要论人包括成就、依附和权力的需要。人作为一个复杂的社会成员,有物质和精神两方面的需求。因此,中小企业企业从自己的总体目标出发制定激励措施,同时要将物质与精神激励结合起来。激励还必须同员工的需求向结合,否则将无法发挥其作用。

3.帮助员工设计职业生涯规划

人力资源管理部门要设计职工职业计划表,绘制企业中的各项工作职位及人力资源情况表,让员工更清楚地知道每个工作岗位具体工作内容以及为完成该项工作员工应该具备的知识和技能。

4.建立培训系统,完善培训机制

建立有效的培训系统,包括确认培训需求、制定培训计划、做好员工的培训动员工作、培训的实施、培训效果评估。从企业的发展目标、自身资源条件和所处环境等方面出发进行组织分析,进行工作分析了解各个工作岗位所要求的知识和技能,同时对工作者进行绩效考核,通过分析确定出员工为了完成该项任务所缺乏的技能,从而确定培训需求。

5.塑造良好的企业文化

良好的企业文化有利于实现企业长远目标。中小企业通过加强自身文化建设,塑造和宣传积极的企业精神,并将企业文化贯穿于企业人力资源开发管理的整个过程之中,努力创造和谐、温馨的工作环境环境,增强员工的忠诚度和奉献精神,从而增强员工的凝聚力,是员工个人的发展与企业的未来紧密联系起来。

目前由于国际性金融危机的影响,我国面临的经济形势还不是很好,因此在这种形势下,中小企业若想在危机中生存乃至未来更好的发展,那么中小企业必须要进行人力资源管理。从现在起树立人力资源管理的意识,增强人力资源管理的观念,增加人力资源管理投入,充分挖掘人力资源以及人力资源管理对于企业发展的重大作用,促进企业本身以及国民经济的发展与进步。

人力资源的管理历来而且将来更会成为企业得以长久、健康发展的关键，由于中国的经济模式是从计划体制向市场体制转变，所以中国企业人力资源的管理也就要面对着体制转变和职能提升两个方面的挑战。目前虽然有很多的文章对中国企业的人力资源管理给予了诊断和评论，本文旨在超越职能和技术的局限而对中国企业人力资源的管理给予分析和研究。

一、现有人力资源管理问题的盘点

如果谈到中国企业人力资源管理方面的问题，其提出与解决是一个从政治化（三项人事制度改革）逐步走向市场化（人力资本与职业经理人）的过程。但总体来看，中国企业人力资源管理问题提出的模式和依据主要有以下几种情况：

1.从市场经济体系下基本的规律出发探究现有人力资源管理的不足比如对人评价以业绩为导向，不以资历为导向形成了海尔的赛马不相马。分配上设定岗位价值工资而不是行政等级工资形成了大庆油田和胜利油田两大石油企业系统的薪酬体系改革方案，如此

等等。

2.和世界著名企业的人力资源管理模式相比较，比如摩托罗拉的培训制度、朗讯的福利制度、微软的人才推荐制度、松下的企业精神、惠普之道等企业的人力资源管理方法和技巧经常被用于说明国内企业人力资源管理的不足及缺陷。

3.和系统的人力资源管理理论和体系相比较（这种理论一般也是从西方发达国家引入的多），比如从企业人力资源规划、工作分析、员工培训到员工职业生涯规划这一套人力资源管理体系，如果某个企业缺乏其中的几项或者人力资源部门的职能不包括其中的几项，该企业的人力资源管理就是不完整的。

4.和当前社会环境的形式及人文环境的趋势相比较，比如当知识型员工的比重越来越大、自我意识越来越强的前提下，国内很多企业的人力资源管理仍然是控制式和家长式的。另外虽然国家的劳动法已经制定推行了很长时间，但仍有很多企业的员工每周要工作七天，而每天要工作10个小时以上，特别是在一些偏远地区设立的加工企业。

在以上四种问题研究方法的前提下，目前中国企业人力资源管理存在的问题一般包含以下的四个方面：

一是人力资源的管理哲学方面，也就是如何看待人与对人的管理。目前多数企业的人力资源管理还处于传统行政性人事管理阶段。其主要特点是以“事”为中心，只见“事”，不见“人”，只见某一方面，而不见人与事的整体、系统性，把人视为一种成本，当作一种“工具”，注重的是使用和控制。据我们调查，国内很多地区的劳动密集型生产企业，由于繁重和超时的劳动导致熟练工人不断的流失，但企业的负责人除了让工人加班，仍然想不出、或者不敢相信其他的解决办法，在这些企业的负责人看来，不加班也能把产量搞上去是难以想象的事情，但西方国家的泰勒实验已经是近百年前的事了。二是人力资源管理的定位与范围。目前中国企业各级负责人的作用没有有效的发挥出来，如果按照美国著名管理学者德鲁克对管理者的定位，国内很多企业的部门负责人都是不合格的，至少在考核这项工作上，他们发挥的作用就很不够，更谈不上领导艺术了。海尔在确定一项工作事故的责任时，操作人员负40%的责任，而其上级负60%的领导责任。虽然象海信这样的著名企业已经通过下级对上级领导能力的考核作为制度来实施，但在很多的民营企业里，常听到的上级对下级说的话就是“还能不能干了，不行赶紧辞职”，如此的领导方式员工有工作激情才怪。而一提到人力资源管理，基本就是人力资源部的事。三是人力资源部的定位问题。目前很多企业的人力资源部门定位较低，人员素质弱，无法统筹管理整个公司的人力资源。比如，人力资源部无法将公司和部门战略与人力资源战略统一结合；各项人力资源管理理念和方法之间也难以达成有效的切合；现在国内一些企业的人力资源管理想引进员工职业生涯规划技术，但是在引入员工职业生涯规划时，对于原有的人才选拔机制、培训体系和人才储备计划没有很好的整合，导致各种方法在企业内部互相冲突，难以推行。四是具体管理效果上的问题。在具体的管理效果上，中国企业人力资源管理的问题主要表现在 “开发、培养人才不够，重使用、轻开发”；“人才流失严重；薪酬分配不公”；“考核不合理、不科学”；“激励不够，难以调动员工积极性”；“人员流动受到一定限制”；“人、事不匹配”；“人治现象严重、论资排辈”；“基本制度不健全，且观念落后”等。

二、中国企业人力资源管理问题的深层次剖析

如果追究以上问题的来源，一方面由于企业在对管理问题的关注上，人力资源大概要排在市场、财务融资和生产之后，另一方面在当前的环境下企业内部自有自己的一套价值逻辑在影响着其人力资源管理模式的现状和发展。而这种价值逻辑是由于认识上的偏差造成的，我通过研究和分析认为主要有以下三个方面。

1.对人力资源概念的理解和认识局限于其自然性和社会性

目前中国企业在对人力资源的理解上更多的是源于人的社会性和自然性两个方面，在这种认识的前提下,企业的人力资源部其职能定位必然不可能达到专家要求的战略高度，在工作方法上也是单纯的从员工的积极性、凝聚力、工作能力等角度来进行。况且大多数企业人力资源部的结构设置（部长、薪酬管理、职称与福利管理、绩效考核管理、员工调配管理），使其也只能从人的社会性和自然性来考虑人力资源的管理，处理的更多的是人的去留、选用、考核与控制等问题。而如果象海尔那样在人力资源中心下设生产力中心和人事管理中心的话，这样的人力资源部门的职能就不简单的是对人的管理了，所以对当前多数企业人力资源部职能没有发挥的指责是不合情理的。

从经济学的角度讲，人力资源之所以重要，关键是在于人是各种生产力要素中最具有活力和弹性的部分，考虑人的工作必然不能脱离工作和企业组织的特点和要求，企业在人力资源管理过程中不能只从人的自身考虑问题，更要从人的经济性、自然性和社会性三个方面考虑（如图1）。

在图1的的思维框架下，人力资源管理考虑的问题不仅仅是员工的积极性、凝聚力、工作能力等问题，而是更高层次的企业生产力，象5S管理、流程再造管理，实际上都是在提升人力资源的利用效率，进而提高生产力。而且这些方法和手段是薪酬、培训、考核等方法所不能替代的。

在提高个人的工作能力方面，虽然大多数公司都是从培训的角度开展，但埃森哲咨询公司却是从知识管理的角度实现的。通过控制最多的、最有条理的和最有价值的知识资本，借助于高度的知识共享来进行工作，形成了该公司的独特优势。总体来讲，局限于人的社会性和自然性的认识，束缚和制约了人力资源工作开展的方法空间。

2.对人力资源管理终极目标的认识处于混沌状态

有一个问题听起来比较幼稚，但也许更需要认真的予以考虑：企业人力资源管理的终极目的是什么？在和企业的负责人以及人力资源部门负责人交流的时候得到了很多不同的答案：如：让员工有奉献精神，满足企业人才的需要，最大程度发挥员工的潜能等。

这些人力资源管理的目标也导致了很多企业人力资源管理的方法和定位，这种定位就是招聘、薪酬、考核、企业文化、培训等管理手段的运用。实际上人力资源管理的终极目标（不是指人力资源部的终极目标）是达到人均创造价值的最大化，而员工的奉献精神、积极性只是一种手段。在这种目标的引导下，企业人力资源管理的视野的范围就会广阔很多。当国内的企业忙于定岗定编的时候，著名的北电网络公司却让岗位和人都动了起来。北电网络公司的员工工作可以是不固定的，能做多少就做多少，当某个岗位的工作都被别的岗位做了的时候，那么这个岗位也就随之而被取消了，这个岗位上的任职人员也就成了一个不能创造价值的人。

海尔集团根据企业的效益实现过程，起初用制度禁止员工在车间大小便，后来通过砸冰箱树立员工质量意识；赛马不相马之后，又用内部市场链和SBU来管理业务运作，使公司的业务管理和人的管理融合在了一起，而分配体系和考核体系都是为了配合这种人与业务的组合方式而设定的。

3.以市民化人际关系情感处理企业人力资源管理问题

对人力资源的管理和对其他事物的管理最大的不同在于人是有情感的，在处理企业与员工间关系的过程当中会发生情感的作用，这种情感有时会和处理家庭、朋友之间关系时的情感有所混淆。在中国的企业里，很多的领导和人力资源部门负责人在处理员工和企业的关系时会带有非职业化的情感在里面，我们称之为市民化的人际关系情感，也就是非职业化的人际关系情感。在我们咨询过的企业中，很多企业的老总会提到令他感到伤心的员工，无非就是几个他注意培养，可后来却离开的员工。这大概是东方文化的构成部分。当SNOY美国公司负责人离职后，盛田昭夫也为他的不忠诚感到气愤。但不同的是日本大企业都实行终身雇佣制，而中国的企业却需要减员增效，所以人力资源管理应当以职业化恶毒心态符合体制的需要，而不能符合情感化的需要。

国内很多知名的大企业（包括几个名牌企业），如果有员工离职会让企业很没面子，甚至还用是否忠诚这样的思想来指导对员工的评价，导致在人力资源管理过程中，市民化人际关系情感的存在使企业难以形成职业化和正规化的管理模式，制定的很多制度也因为这种情感的存在而难以执行。虽然从职能和技术的角度可是比较准确的找到当前中国企业人力资源管理的问题，但在有关人力资源管理的技术、理论和方法知识都已经很健全的情况下，为什么中国企业的人力资源管理迟迟徘徊，笔者认为，上述的分析应当在一定程度上给出了回答。

中国企业人力资源管理面临的八大问题

大量涌入中国的西方各种管理理论，给我们带来了崭新的思想观念，解放思想成了当今时代开放、包容、实效、发展的主题。在与西方各种管理理念发生碰撞的过程中，产生出许多有中国特色的管理理论，许多还体现出显著的效果。在人力资源管理工作中，这种东西方文化的碰撞更为激烈。从开始盲目地引进到水土不服，从西方理论的崇尚又到国学的至尊，似乎显得有些在“邯郸学步”和“妄自尊大”。固守自然不好，但没有把别人的方法学好，反过来，差不多把自己的步伐也搞乱掉了。目前，中国企业对待和运用西方人力资源管理理念、工具过程中存在的八大问题如下：

1、寻找借口，思想排斥，不思进取。企业以发展规模、赢利水平等为借口，认为当前企业对人的管理重点还是人事行政事务管理，对人事工作不重视，把员工更多地视作人工成本，不愿意进行投入;或者将人力资源部门定位在行政服务职能，从而拒绝将新的人力资源管理理念引入企业。

2、固步自封，信奉人治，误入歧途。在企业管理不断向西方机制管理靠拢和接轨的过程中，不少企业还信奉能人主义，没有逃脱人治的管理阶段;更有甚者，有的企业管理者依然认为：管理就是依靠搞好上层路线、处理周边人际关系、玩弄用人权术等主导方式，以致误入歧途。

3、全盘西化，邯郸学步，失去自我。盲目地崇拜西方先进管理理念，认为这些理念、工具的使用必然带来企业管理水平的提升，于是全盘否定传统的优秀作法，一味地学习西方经验，不仅没有吸收消化、掌握运用他人之长，反而丢失了自己特色。

4、学赶潮流，只动皮肉、不动筋骨。企业只是跟随着先进管理理论的潮流，认为把人事部门变名为人力资源部、培训部改变成人才中心，就算进入人力资源管理与开发的工作了，导致科学、量化的管理工具并未触动管理根本，反而变得越来越形式化。

5、只重理念，轰轰烈烈、过眼云烟。企业在引进、介绍国外人力资源管理理念方面，异常重视。理念的新鲜感、理论的撞击度，确实给人振聋发聩的作用，然而这些企业并不在理念的转化上下功夫，去思考如何做，结果时间没过多久，理念都化作过眼云烟，模糊不清，更不用谈如何在理念指导下开展具体工作了。

6、心血来潮，零星散乱，缺乏系统。企业缺乏对现代人力资源管理的系统理解和制度体系的构建。在接触某些人力资源管理理论或聆听了某些大师课程后，今天狠抓下培训，明天又迷上了绩效考核，后天打算梳理下企业文化，东一榔头西一棒，缺乏对企业人力资源管理现状的系统分析与针对性的整体规划思路。

7、掌握工具，囫囵吞枣，照搬不误。企业知道在借鉴国外先进管理理念的同时，更注重管理工具的应用，但没有真正理解这些理论的设计运用原理，以及在应用中分析同中国企业所处的发展阶段、周边环境的匹配程度，只是僵硬地按部就班地使用，效果自然大打折扣。

8、歧路亡羊，茫然迷惑，不知所措。面对众多纷杂的管理理念、工具，企业知道并不是所有先进的东西都能适合于自己，企业也想借双慧眼拨开迷雾，看个明明白白、清清楚楚、真真切切，但对站在某一个角度分析的理论的偏颇、以及站在某方面立场的局限，导致不少企业对人力资源管理工作尚处在歧路亡羊的处境，好点的算是在“摸石头过河”，但进展迟缓，跟不上企业发展步伐。

产生以上问题的原因，来自于人的思想观念、方法运用等方面因素。主要原因在于企业从思想观念上拒绝接受新事物，以及排斥西方科学理论;在于企业管理者从思想认知上没有摆脱中国传统的人治手段方式，将政治权术对人的管理的局部有效性进行无限地扩大;在接受西方科学理论前提下，企业管理者盲从地信服西方理论，没有了解西方理论产生的企业背景因素;企业管理者的出发点是追求表面形式，而非真正意义的人力资源管理理念及工具应用;只注重新鲜理念的“洗脑”作用，不重视理论应用在实践的行为转化，忽视了过程执行;思维出现偏差，缺乏对人力资源管理模块的系统整合能力;企业管理者没有找到中国企业与西方企业的差异，只是机械地使用西方理论和工具，导致水土不服;在掌握理论、使用工具与实践运用中，不知道连接理论与实践的主要思路、方法，思维出现混乱，不知如何进行使用等等。

综合以上问题分析，中国企业目前在把西方先进理念转化成中国企业人力资源管理行为，进行理论联系实际，有效地运用技术方法和操作工具解决问题、处理矛盾上存在明显不足，最缺乏的就是：如何将先进的西方人力资源管理思想，转化为适合中国企业特点的、可操作的制度和措施。因此，我国企业人力资源管理工作的当务之急，就是要寻找人力资源管理理念与管理实践的有机融合。

摘 要:人力资源管理对我国中小企业发展有着十分重要的意义,主要分析了我国中小企业人力资源管理存在的主要问题,并在此基础之上提出了解决的对策。

关键词:中小企业;人力资源管理;问题;对策 我国中小企业人力资源管理存在的主要问题

1.1 缺乏人力资源战略规划

我国许多中小企业在面对日益复杂、快速变化的经济形势时,往往更看重短期的经济效益,而忽视企业长期发展战略的设计,人力资源管理部门通常只能被动地去满足企业提出的人力资源需求,而不能根据企业总体发展战略和发展实际对未来一段时期内的人力资源需求进行适当的预测,提前做好准备,难以为企业的发展提供及时、高效的服务,往往给企业带来严重损失。

1.2 人力资源投资不足,培训机制不健全

我国许多中小企业管理者尚未真正认识到人员培训是人力资源开发的重要手段,往往把培训资金仅作为企业的成本而非长远投资,用于员工培训的经费很少,少数中小企业就根本没有培训经费。

培训机制不健全,主要表现在:一是没有一个培训规划人员,即使有也只是被认为是重要部门整合出来的富余人员。二是没有一个完整、全面的培训规划,或者临时抱佛脚,或者培训课程设置不适合培训人员,或者只培训高级人员,忽略基层人员等。表现出明显的被动性、临时性和片面性,缺乏系统性、科学性和前瞻性。三是在员工培训开发的过程中没有采取相应的监督、考核等管理措施,培训很难达到预期效果。

1.3 人员招聘选拔机制不科学

人员的招聘本身应具有很明显的计划性、程序性和科学性。而我国相当一部分中小企业由于缺乏规范的招聘规程,在招聘时没有详尽周密的招聘计划,其招聘往往呈现出“现用现招”的特点。结果往往是招聘者重复性地到本地或跨地区的人才市场上去寻找企业所需要的人才,这样既费时,又费力,造成了招聘成本过高,而且企业难以招到满意的人才。

在选拔人才的方法上的存在单一落后的问题。科学地选拔人才应该是采取笔试、情景模拟、面试、心理测试和背景调查等多种方法综合应用来进行的。而大多数的中小企业在招聘时仍然是只采用传统的面试的单一方式,很少采用笔试、情景模拟、面试、心理测验等多种科学的测试方法来综合考察应聘者的写作能力、组织决策能力、分析创造能力和人际交往能力等。在招聘时往往仅凭经验办事,重学历不重能力,重应聘者言谈,不重应聘者的实绩,较少考虑应聘者的动机、态度和对组织文化的认同程度等,这样就难以保证人才的进入。

1.4 忽视建立和健全有效的激励机制

许多中小企业不能按照科学的理论分析工具来分析员工的不同需求,更无法设计出针对不同需求员工的不同激励措施,单一地以增加报酬激励员工的工作激情,忽视非物质的激励方式(如理想激励、目标激励、榜样激励、培训激励和自我实现激励等),忽视良好的企业组织环境的培育,使得企业缺乏凝聚力,员工缺乏归属感,在一定程度上影响到员工的士气和忠诚度。

1.5 缺乏对员工职业生涯规划的管理

目前,大多数中小企业还没有对员工个人进行职业生涯规划的思想,没有将人才职业生涯规划纳入企业人才管理,也没有认识到人才职业生涯管理的投资价值,使得员工晋升难、发展空间小,直接导致员工缺乏学习动力,扼杀了员工的潜质,又使企业的整体素质难以提高。

1.6 企业文化建设滞后

目前我国中小企业文化建设意识还很淡薄,未把企业文化的建设纳入人力资源管理,使企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚功能、激励功能、约束功能、振兴功能、协调功能和辐射功能没有被很好地挖掘出来。2 中小企业人力资源管理对策研究

2.1 制定人力资源总体规划

人力资源的总体规划要根据企业整体战略发展规划和中长期经营计划,分析企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响,研究市场变化趋势,掌握科学技术革新的方向,确定各种程度的人力需求,有的放矢地制定人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划等具体业务规划。

2.2 建立培训系统,完善培训体制

我国中小企业管理者应清醒地认识到培训投入是一项能够为企业带来更大回报的投资,应给予足够的重视。在企业战略发展的层面上建立培训系统,完善培训机制。有效的培训系统,应包括培训需求的确认、培训计划的制定、做好员工的培训动员工作、培训的实施、培训效果评估五个方面的主要内容。

企业在建设有效的培训系统同时,还要不断完善培训机制。制定适宜的培训制度,使培训工作有章可循,实现程序化和规范化。另外,还应选择适当的培训方法,建立多层次、多渠道、多形式的员工培训网络。最终使我国中小企业人力资源的培训实现由单一性、阶段性向组织性、系统性的全面转变。

2.3 优化人员招聘策略

在详细的人才招聘计划的基础上,从各种渠道招聘人才,对其描绘企业前景,给予提升空间,从而吸引高级人才的加入。要改进选聘的方法,重视对面试等环节的设计。招聘方法的选用一定要根据企业实际情况而定,既要考虑招聘人才的成本,又要考虑如何招聘到适合企业发展需要的人才。面试工作是招聘人才工作中的一个重要环节,面试时不能一味强调人才的工作经验,从事本项工作的年限,而应该将经验与潜能、学历与能力、职位与才干等方面综合考虑。要重视人才与企业的需求相匹配,将不同层次的人才招聘到不同层次的工作岗位上,以免大材小用,高才低用,造成人才浪费。

2.4 建立科学的激励机制

按照行为科学理论,企业员工不仅是“经济人”,更是“社会人”,他们是复杂社会系统的成员,不仅追求物质利益,更有社会心理方面的需求。中小企业在物质激励方面,要进行激励手段的创新,可以通过工资、奖金、红利、利润分享、员工持股、股票期权等多种方式。在精神激励方面,把企业目标与员工利益结合起来,使其产生强烈的责任感和归属感,使工作本身变得更富有挑战性和开拓性,给员工创造实现人生价值的机会,注重感情投入与人文关怀,提高员工的自我发展意识,进而从整体推动企业的发展。

2.5 帮助员工设计职业生涯规划

只有确定了员工职业生涯思想,才能充分挖掘每一个员工的潜能。人力资源管理部门要设计职工职业计划表,绘制企业中的各项工作职位及人力资源情况表,为员工提供清晰的路径,让员工清清楚楚地知道每个工作岗位说明和工作分析,明白做这个职位需要什么条件和能力。企业还要为员工提供管理线和专家线两条晋升通道,由员工根据个人能力和兴趣选择在不同的发展路线,明确自己的职业发展方向。为员工创造一切必要条件,形成员工职业生涯发展与创业发展互相匹配、共同推进的局面,使人力资源的培养与使用成为企业持续发展的根本动力。

2.6 塑造良好的企业文化

浅谈民营企业人力资源管理存在问题及对策 篇5

郑海波，田美娜

(潍坊科技职业学院，山东 寿光262700)

摘要：经历了近30年的改革开放，我国民营企业得到了前所未有的发展，然而，伴随着蓬勃发展的同时，“昙花一现”成为许多民营企业最终的命运。制约民营企业发展的问题有多个,而核心问题可归结为人力资源问题.目前人力资源管理中存在诸多不足,如何弥补人力资源中的这些不足,使民营企业得到健康快速发展,是值得共同关心的话题.关键词：民营企业；人力资源管理；对策

中图分类号：F272.92文献标识码：A

“民营企业”是针对中国转型时期的经济管理体问题最终都可以归结为一个主要的核心问题——制而提出来的概念，它相对应的概念是“官营”。民营不是所有制属性的范畴，非公有制企业可以民营，公有制企业也可以实行民营。民营企业大致可定义为：政府没有所有权或不被政府控股的盈利性经济组织。这种经济组织在经营管理上不受政府控制，能自主经营，有较完整的财产权、投资权、剩余权、人事权等。主要包括：个体工商户、私营企业、乡镇企业、民营科技企业、集体企业、股份合作制和股份制企业、外资和港、澳、台投资企业等。

中国经济事业的支柱是企业,而民营企业又是我国企业的重要组成部分。据统计，截至2003年，全国登记的个体工商户户数为2353.19万户，注册资金4186.99亿元。仅2003年全国登记的民营企业达300.55万户，注册资金35305亿元。2002年在江苏常州举行的世界中小企业大会的数据显示：截至2002年9月，中国在册的中小企业已经超过800万家，占中国企业总数99%。其工业总产值、销售收入、实现利税、出口总额分别占全国的60%、57%、40%和60%，并且提供了约75%的城镇就业机会。同时，从2003年1月1日起，我国第一部关于中小企业的专门法律——《中华人民共和国中小企业促进法》正式开始实施，这标志着我国促进中小企业发展开始走上法制轨道。然而，伴随着中小企业蓬勃发展的同时，我国民营企业的现实境况也不得不令人忧思：为什么近年许多企业转眼便成昨日黄花？为什么许多中小企业发展总是停滞不前？为什么许多企业明星典型像走马灯似的昙花一现？在新长征路上，我们有太多问题需要解决，而这些

企业的人力资源管理。

一、我国民营企业人力资源管理现状及存在的问题

改革开放20多年来，中国民营企业人力资源管理改革经历了几个阶段的探索和推进，取得了一些可喜的成果，但是由于人事制度改革是一项相当复杂的系统工程，既涉及到观念的转变，也涉及到利益的调整；既受到整个干部人事制度改革进程的影响，也受到企业外部环境的制约，因而存在一些问题和难点。根据2004年4月国务院发展研究中心企业研究所与中国人力资源开发网联合发布的《2003年中国企业人力资源管理现状调查报告》，可以看出目前我国民营企业人力资源管理中存在的问题有以下几个方面：

(一)管理体制不健全

民营企业由于受资金、技术、人才及企业主自身条件和素质等方面的制约，多采用家族式经营。因此，民营企业的管理体制主要表现为“家族”和“亲缘化”特征。在家族管理中，家族关系决定财产继承关系，重要职位由家族成员担任，实行集权化领导，专制式决策。在企业经济管理过程中，也通常是以伦理规范代替行为规范。民营企业由于多是以地域性的血缘和亲情关系为基础建立起来，许多民营企业在进行人力资源管理时，首先考虑的是亲朋好友的安置，其次是考虑近邻，而且整个企业实质上是一张由血缘亲情近邻连接起来的关系网,其结果不仅使企业的人力资源管理流于形式，企业员工参差不齐，整体素质偏低，企业急需的专业技术聘不进，留不住，而且雇工的正

当权益因碍于情面也很难保障。家族式管理给我国不少民营企业造成了许多弊端：企业人力资源管理制度流于形式，企业内部管理多以情代理，高级职员全部由家庭成员担任，因素质不高，直接排斥了家族外成员对企业的忠诚和向心力，在企业成长规模扩大以后，家族式管理已成为发展的“瓶颈”。

(二)激励方法陈旧，手段单一

许多民营企业因为自身的先天条件不足，既不像国有企业，能享受国家的政策保护，也不如外企制度完善，所以在激励人的手段上比较单一，在企业初创时期民营企业能以其独特的魅力吸引到一批高素质人才，但是在满足员工经济上的需要后就再不能留住人才了。因为大多数民营企业在调动职工积极性的方式上过分依赖于物质激励（如晋升工资、发奖金、分红、给红包）办法。然而，要使员工全心全意为企业工作，仅有物质激励是不够的，据有关调查,71%以上企业员工希望雇主除了提供薪酬外，还能提供培训和个人提升的机会。因此，我国民营企业的这种忽视了精神激励办法（如理想激励、目标激励、榜样激励、培训激励和自我实现激励等），忽视了良好的企业组织环境的培育的做法，使得企业缺乏凝聚力，员工缺乏归属感。(三)人员培训不足

培训是人力资源管理的重要内容，也是人力资源开发的关键方式，但相当数量的民营企业的员工培训工作并不到位。存在的问题:一是培训观念错位。许多企业并没有真正认识到人员培训是人力资源开发的重要手段，往往把培训资金仅仅作为企业的成本而非长远投资。有的企业根本就不搞培训，有的企业则是对培训资金加以控制和节约，舍不得在培训上花钱。有的企业对员工进行培训，但对于员工培训的效益和价值不做评估，难以达到预期目的。二是培训制度不健全，缺乏系统性和科学性。国内许多民营企业的培训往往“头痛医头，脚痛医脚”，具有被动性、临时性和片面性，缺乏系统性和科学性。

(四)员工流动过于频繁

企业的发展需要相对稳定的员工群体，流动性过大的员工群体会影响正常的生产经营秩序。民营企业人才引进难，引进后又难以留住，因而造成人才短缺。出现这一现象的主要原因是民营企业大多奉行“拿来主义”，缺乏人才储备观念。临时缺什么人才，就马上去招聘。由于很难找到满意的人才，因而频繁的更换人员，即便是招聘到了合适的人

才，又由于民营企业在人才使用、利益分配、福利保障和精神文化激励等方面的问题而造成人才流失。优秀企业的人才流动率应在15%左右，然而据统计，我国民营企业的人才流动率接近50%，而有一些民营企业的人才流动率竟达到了70%，这无疑会严重影响到企业正常的生产经营。不少民营企业陷入了招聘—流失—再招聘—再流失的死循环之中。这一方面加大了人力资本损耗，使人力成本上升；另一方面也使企业正常的生产经营秩序难以维持，影响了企业战略目标的实现，损害了企业的形象。

(五)层次结构不合理

许多民营企业的企业主极易走向一个极端：“唯学历论”。不分析工作岗位需要，不讲究职责分工，不计聘用成本，一味追求受聘者高学历。在人才使用上的“高消费”和“超前消费”，必然造成人力资源的浪费，甚至是人力资源冲突。企业要合理使用人才，不能单纯看这个企业人力资源中高学历的总数和比例，而要看人力资源中拥有各种学历、职能和技能人员的层次结构，以及他们的才能是否得到充分的发挥。

由此可见，在我国民营企业人力资源管理中，尚未完全建立起与现代企业制度相适应的人力资源管理框架体系，仍有许多人力资源管理的功能未完善。因此，对绝大多数民营企业来说，要真正在企业内营造出绩效导向、价值创造导向和约束硬化的企业文化；转变员工的思维习惯，构建出以合约为基础同时具有亲和力的员工关系；转变管理队伍的工作思路，构建出规范的以市场化为基础特征的适应现代企业制度的科学管理体系，乃是当前一项迫切的战略任务。

二、解决目前我国民营企业人力资源管理问题的对策

我国民营企业应以自身情况为出发点，博采外国模式之长，融合提炼，形成独具特点的中国式的人力资源管理模式。具体对侧如下:

(一)大力推行职业化管理

所谓职业化管理就是靠法治而不是人治，即企业内部是法治的组织而非人治的组织。这里着重强调的是对老板本身的约束。我们知道在任何一个法治的社会里，最重要的是对统治者和政府的约束，同样，在一个职业化管理的企业，最重要的是对老板的约束。

如果对老板本身没有约束，职业经理人就不会信任老板，这个企业就不会真正形成职业化的管理。像广西的喷施宝，企业家与职业经理人信任断裂的一个导火索是，王祥林是全国政协委员，他到北京开政协会议的时候，请客吃了一顿饭花了一万元，这张发票他拿回去报销的时候，职业经理人说这个不可以报销，这是你个人请客吃饭，不是公司请客吃饭，应该由你自己支付。这时候，王祥林就非常不高兴，之后跟职业经理人的矛盾就越来越大。当然，不是说这一万元就一定不能报销，只是说可能需要有些规则，这个规则就是约束老板的。只有老板自己受到约束，按照规则办事，别人才会对你有信任，职业化的管理才能建立起来。其次，职业化的管理是要靠程序和规则来管理企业，而非兴趣、感情。这不是说感情不重要，但是企业最重要的日常事务主要应该用程序化、规则化的流程来做，对事不对人。如果什么事情都因人而异，就不可能有职业化的管理。再次，在职业化管理的企业，一个人是靠能力和品德取得他的岗位的，而不是靠他的出身和关系，这点非常重要。

(二)建立有效的激励机制

激励在人力资源管理中具有极其重要的功能。我国民营企业的激励机制需要进一步的完善。激励方式可分为物质激励和精神激励两种。我国民营企业往往更多地采用物质激励的方式，而忽视了精神激励的价值。但事实上，企业的长远发展是离不开对员工物质激励和精神激励的交互作用的。我国民营企业要以薪酬和福利等物质激励手段为基础，在精神激励方面进行不断创新，例如，在企业中，采用授权与民主参与的激励方式来增强员工的主人翁责任感；采用长期激励方式，注重员工自我价值的实现。这一点，在我国乳业竞争格局的变化中得到了明显的体现。

乳业是一个市场化、激烈竞争的行业，光明、三元都是有历史和群众基础的老品牌，伊利在90年代中期依靠草原概念已经在国内深耕了近十年，有着广泛的接受度，但是为什么这样三家有品牌、有实力的公司都输给了才崛起没几年的蒙牛？创办4年后就成功跻身中国乳业四强，在公布的2004年业绩中以3.193亿元净利润第一次超过光明乳业，成为中国最赚钱的乳业企业的蒙牛，其业绩增长的一个重要原因便来自于其完善的、针对管理层和核心员工的长期激励机制。为了激励管理层更快提高“蒙牛”的经营业绩，机构投资者与管理层约定：若管理层能够达到设定的业绩目标，便有权将其所持有的A类股份转换为

B类股份，即相当于以同样的价格一股换十股。而“蒙

牛”管理层也在一年内达到约定目标，于2003年9月19日将其所持有的A类股份转换成B类股份。而且，为了达到更有效的激励管理层的目的，摩根等外资股东与蒙牛管理层达成协议：自2003年起，未来三年，如果蒙牛复合年增长率低于50%，“蒙牛”管理层要向摩根为首的3家机构投资者支付最多不超过7830万股“蒙牛乳业”股票（约占总股数6%）,或者支付等值现金；反之，则3家机构投资者向“蒙牛”管理团队支付同等股份。在蒙牛管理层的努力下，协议期内实现年复合增长50%几乎没有任何悬念，摩根等三家外资投资股东决定提前兑现承诺。

蒙牛在引入外部投资者的同时引入激励机制，不仅解决了企业发展中的资金瓶颈，还充分实现了对管理层和员工的管理，“蒙牛”的激励机制让管理层与核心员工受益于企业高速成长带来的收益，由此激发了极大的工作热情，从而使得“蒙牛”在激烈的竞争中依然保持着高度增长。因此，可以说，是受到充分激励的“蒙牛人”带领着“蒙牛”一路狂奔，一步步冲上中国乳业品的制高点。而这也是其他企业所欠缺的地方。

(三)充分注重员工培训

员工培训是现代企业人力资源开发的主要形式，加强企业员工的培训工作，有助于提升企业人力资源的可持续发展。加强对培训工作的管理，提高培训实效。结合美、日企业对员工进行培训的特点，我国民营企业在员工培训问题上，首先应转变观念，应当把培训当作一项投资，而不是消费。其次，要对培训工作加强管理，应特别注重职工的职业技术教育，即职业道德、人生观、价值观的教育。再次，应当树立“日常管理就是培训”的观念，注重在企业日常管理中培养、训练和教育职工。如果企业内部培训力量不足，则可以引进“外力”，充分利用社会资源，通过共同编制培训课程，使受训人员既掌握管理的基础理论和专业知识，又可针对现存的实际问题进行探讨。我国民营企业只有注重员工培训，才能够充分开发企业现有的人力资源，为企业的长足发展贡献力量。

总之，在中国改革开放逐渐深入的今天，尤其是加入世界贸易组织以后，我国民营企业的经营管理，需要也应该合理借鉴、吸收国内以及其他国家包括资本主义国家人力资源管理方面的一切优秀文明成果，但在借鉴和吸收的时候一定要因地制宜，具体问题具体分析，切不可生搬硬套。应以企业自身的情况为出

发点，博采众家之长，融合提炼，形成独具特点的人力资源管理模式。我们的民营企业才能够在全球化竞争中持续、高效、健康地发展。

参考文献：

[1]王小霞著.民营企业人力资源管理误区[J].企业管理,2005,4

[2]赵曙明著.绩效管理在民营企业中的实施误区[I].今日财

富,2005,3

[3]张小林编著.人力资源管理(第一版)[M].浙江大学出版社,2005

[4]万力编著.人力资源新档案(第一版)[M].民主与建设出版社,2002

责任编辑:郭欣旺

Problems and Solutions about Human Resources Management

in China′s Private Enterprises

ZHENG Hai-bo，TIAN Mei-na

(Weifang Science and Technology Vocational College, Shouguang 262700, Shandong Province)

Abstract：After nearly 30 years of reform and opening up ,China′s private enterprises have been an unprecedented development, However, along with the growth and development,〝a flash in the pan〞become many private enterprise ultimate fate.There are many problem restricting the development of private enterprises,while the core problem can be attributed to human resources management.Making up to the shortcomings in human resources management in order to promote private enterprises developing effectively and quickly shoud deserve our common attention.Key words: Privately enterprise；Human resources management；Solutions

浅谈民营企业人力资源管理存在问题及对策 篇6

铁路企业是大型的国有企业,党的十六大以来,特别是党的十七大之后,铁路进入了加速发展的黄金时期,在科学发展观的指引和铁道部的正确领导下,铁路运输企业创新科技,推进管理体制改革,加快现代化建设步伐,在路网建设、技术装备、经营管理、服务体系等方面都取得了长足的进步。在铁路现代化水平不断提高的同时,对人的要求也越来越高,但是,铁路企业的人力资源管理水平发展缓慢,甚至成为影响企业发展的一个重要因素。现结合铁路工作实际,对当前铁路运输企业人力资源管理中存在的问题进行分析,提出改进措施与对策。

1、研究铁路企业人力资源管理中存在问题及对策的意义铁路企业是大型的国有企业, 其发展水平关系着国民经济的发展和国家基础设施建设。人力资源（Human Resource，简称HR）人力资源是指一定时期内组织中的人所拥有的能够被企业所用，且对价值创造起贡献作用的教育、能力、技能、经验、体力等的总称。

人力资源管理，要求运用现代化的科学方法，对与一定物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，通过对人的思想、心理和行为的恰当诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人事相宜，以实现组织目标。包括量与质的管理两个方面：对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理（包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理），充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。铁路企业人力资源管理是指根据铁路的发展目标，为充分发挥铁路员工的潜在能力，制定相应的人力资源规划与战略。铁路企业人力资源管理的特点

1.战略性。铁路企业人力资源管理要求把组织人力资源管理与组织战略目标结合起来，通过实施有计划的、与组织战略相一致的人力资源管理流程和措施，为实现组织战略目标提供人力资源支持。

2.系统性。铁路企业人力资源的管理和开发是一项系统工程，它将铁路企业现有人员，以及有可能利用的外部人力资源作为统一的系统加以规划，制定恰当的选拔、培养、任用、调配和激励等政策。

3.全局性。铁路人力资源管理和开发是整个国家人力资源管理的有机组成部分，在构思管理和开发战略时，应把国家人力资源管理和开发的要求作为重要依据之一。

4.时代性。人力资源的管理和开发总是受特定时空条件的制约，并体现该时期的特征。铁路企业人力资源的管理和开发同样体现前瞻性、国际化、信息化的特征。

5.特殊性。铁路企业人力资源管理和开发要反映铁路员工的行业特征、社会心理，要符合铁路企业对人才需求和培养的特殊性。

6.增值性。人力资源管理和开发过程是资本的投入过程，只有把人力资源转变为人才资本，才能得到投资的高回报率。

随着我国现代化建设与改革开放步伐的加快,铁路企业进入了快递变革时期,铁路企业能否在竞争中守住更多的市场份额,从容应对各种挑战,则需要以改革

开发和技术进步为动力,积极推进各项工作,而人才队伍及其人力资源合理的配置以及对人力资源的持续开发显得至关重要。传统的人力资源管理已经无法适应铁路企业自身生产发展需要，因此,对铁路企业人力资源的管理中存在问题及对策进行深入研究与探索具有战略意义。

二.目前铁路企业人力资源管理的现状及存在问题分析

1.1目前铁路企业人力资源管理的现状

随着市场经济的发展,铁路运输业受到了来自公路、航空等运输业行业强有力的挑战,铁路运输所占的市场份额逐年下降,其运输垄断的格局已不复存在。为抢占更多的市场份额,运输行业内部的人才大战愈演愈烈。而铁路作为一个传统型企业,人员多、负担重、计划经济的痕迹根深蒂固,职工队伍已明显不能适应市场经济发展的需要,铁路企业危机四伏。

1、人员队伍老化，素质偏底。

以太原行车公寓管理所为例，至2010年底，公寓管理所在职职工1048人，平均年龄55岁。其中高中以上学历480人，占职工总数46%；大专以上学历206人，占职工中数20%；全日制本科毕业130人，占职工总数13%。以取得各类技术职称30人，占职工总数3%；其中正高级没有，副高级1人，中级 19人，初级10人。而从近几年新分配的人员数量和素质来看，每年接收大中专，技校毕业生，安置复员军人20人，而由高校分配的本科毕业生仅1人左右。面对日新月异的铁路技术装备，高速化的运输经营管理，太原行车公寓管理所的人力资源严重不足。

2、结构性缺员问题突出。

铁别表现在生产一线和部分技术含量较高的工种严重缺员,而苦、脏、累、险的岗位又大量使用劳务工，而与此同时，接待任务量少，甚至已经没有任务量的中、小型公寓，却剩余大量闲置职工。公寓管理所一方面要养着这些闲置的职工，一方面又要拆资聘用劳务工，造成人力资本和工资成本的巨大浪费。另外随着退休的技术骨干越来越多，公寓管理所职工队伍技术脱节将更加明显，结构性矛盾愈来愈突出。

3、人才流失严重。

铁路一方面难以招到急需的专业人才，一方面刚刚培养出的各类专业技术人才不断流失。公寓管理所近四年来通过辞职、调动等方式流失到路外的各类专业技术人员20多人。仅去年下半年以来调往路内外的技术业务骨干8名。这些纷纷离职的人员共同特点是：年龄轻、学历高、专业通用性强，多为单位的技术骨干。

2、目前铁路企业人力资源管理问题分析

1.人力资源的开发与管理得不到重视。

人力资源开发与管理是一门新兴的学科，而铁路作为一个封闭式的垄断行业，与外界接触少，思想保守、僵化，视野狭窄，路局从上到下普遍缺乏现代人力资源的观念，没有充分认识到人力资源的重要性，仍停留在铁路需要的只有熟练工的意识上。其次，铁路是计划经济的最后堡垒，各项经济指标任务压力大，使得各级领导只重视任务指标的完成，忽视企业的发展后劲，忽视人力资源的开发与管理。

2.新进职工文化水平偏低。

长期以来，在计划经济模式下，铁路职工队伍的进人渠道主要有招工、子女顶替、退伍军人安置、技校分配等。20世纪80年代末，铁路新建、扩建对劳动力需求大，铁路企业为解决职工子女就业，招收了大量初中文化的员工，使得铁路职工素质整体下降。尽管在市场经济发展的今天，铁路已开始在人才市场上主动寻找一些急需的技术、管理型人才，但因所能够给予的待遇有限，难以要到想要的人才。铁路的技术业务骨干大多是工作中日积月累、慢慢培养出来的。

3.人才选拔培养不力。

铁路对人的管理仍采取传统的行政管理模式和僵硬刻板的干部行政任命制度，干部提拔使用缺乏公开、公平、公正的竞争环境，使得许多优秀职工在企业中缺乏脱颖而出的机会，一些优秀人员甚至感到“报国无门”，心灰意冷。企业对职工，特别是优秀职工缺乏科学的、系统的计划培养，使职工无法得到系统的学习和发展，看不到前途。不少选拨到各级机关工作的年轻干部，由于体制影响，工作上受到各种制度、观念的束缚，难以放开手脚，工作干劲逐步衰竭，志向远大的纷纷跳槽，认同现状的得过且过。

4.内部分配机制僵化。

铁路的薪酬机制与市场脱轨，带有明显的计划经济分配色彩，不注重经营效益，干多干少一个样。不区分劳动力的价值体现，分配模式单一，个人收入差距不大。造成大量简单、低级劳动的劳动力价格远远高于时常的平均价格水平，而高技术含量、高风险的岗位工资水平又远远低于市场劳动力价格，从而影响了职工工作积极性的发挥。特别是高学历的年轻技术人员在现行工资制度下工资较低，加之铁路实行福利制度改革后，其在医疗、住房、养老等福利方面优势逐渐消失，愈加对铁路失去信心。

三、优化铁路企业人力资源管理的措施及对策

1、建立以人为本的企业发展战略。

企业管理的核心和动力都来自于人，各种物质资本若没有人的组织和管理就会成为一堆无用之物。在这个意义上讲，人力是智力资本的持有者，也是企业资本的增殖者。

实际上我们在企业管理理论和实践中，也反复强调“以人为本”，然而在具体操作上却做法各异，效果也相差甚远。所以，我们应树立新型的人才观，充分把握人才的生理、心理需求的特点，正确认识人才在企业经营活动中的价值，在充分考虑人才的基本需求和创造性劳动的基础上，把人作为企业最重要的资源，放在企业管理活动的主体位置，积极地加以开发和利用，以达到企业和企业人才自身的共同发展。

2、建立有效的人力资源管理机制。

建立有效的人力资源管理机制。就是要合理配置企业的人力资源，运用恰当的管理方法激励员工，使得人尽其才，人适其用，并且能使员工最大限度地挖掘和发挥自己的潜能。

1、制定科学合理的工作岗位。

要针对铁路企业各单位、各工种工作内容的不同，重新设计和制定岗位职责、工作制度，编制岗位的职务说明书，通过“按需设岗、按岗定编、岗有规范”。指导每一位职工根据自己的能力、兴趣和需要、选择适合自己的工作岗位。对于那些“关键性技术人才”，可以量体度身，为其单独设计相关职务，以扬长避短，提高其工作的满意度。

2、建立科学的引人留人机制。

要做好人才建设规划，制定人才培养阶段性目标，使人才的培养与企业的需求相吻合，做到人才的成长、使用呈阶梯状链接：要创造人才发展环境，大胆提拔使用年轻干部和年轻技术人员，多为他们创造良好的工作与生活环境，给他们早压担子，通过给项目、给课题、给任务、给位置，让年轻人在有所为中尽快成长，做到环境留人、事业留人。

3、建立科学合理的人才流动机制。

根据人才培养的方向和需求，对年轻的管理干部要有的方矢地进行多岗位的轮换，拓展其知识面。创造其工作经历，促进其快速成长。

4、改革人事制度。

建立科学、完善的用人机制，广开渠道、广纳贤才，实行企业内部各级管理人员公开招聘制度，择优聘用，让能干的人干其想干的工作；通过定期科学、有效的绩效考核，促进各级管理者不断追求上进，自觉干好本职，并根据考核结

果及时调整岗位不称职者，形成管理人员能上能下制度，通过优胜劣汰、新陈代谢，使企业保持发展的后劲和活力。

3、健全完善分配体制。

通过对制度的创新与改革，促成“凭本领拿钱”的氛围，鼓励职工：“肯干、多干、会干”。

1、要打破员工干好干坏一个样的大锅饭意识，实行按岗位、按技能、按贡献大小的明细工资制度，对有特殊贡献者给予及时奖励，提供适当的福利政策，并且“按绩效计酬、按贡献分配”的原则实施，使组织的薪酬管理系统同时达到公平性、竞争性、激励性、经济性、合法性、有效性、平衡性。

2、建立健全全方位待遇分配体系。根据新的收入分配理论，积极探索按生产要素分配的具体形式。如就技术和信息参与分配而言，可按生产要素产生效益值的一定比例予以回报；或让个人资本与技术成果入股，按股本份额获得红利等，把按生产要素分配作为按劳分配的补充形式，来丰富企业内部的分配体系。

3、创新多种“按劳分配形式”。主要是打破档案工资的限制，以劳动的实现形态做为分配依据，重视劳与酬的高度统一。通过定额工资、绩效工资、功效挂钩工资以及年薪制等多种工资形式，全方位发挥工资杠杆的激励作用，以求调动职工在生产经营工作中巨大的积极性和创造性。

4、按市场机制的要求，制定一些特殊的工资政策。对外以高薪和特殊待遇吸引高级人才；对内则逐步推行谈判工资制，建立起企业与职工之间平等协商的工资机制。

4、重视人才自身需求，营造人才培养的良好氛围。

1、为优秀青年专业技术人才开展科研、技术攻关创造有利条件。对省、部、局级科研课题，路局业务主管部门下达的技改项目，积极推荐优秀青年专业技术人才参与。对分局级和基层单位的课题或技改项目，有选择地面向优秀青年专业技术人才公开招标。对于优秀青年专业技术人才申报的科研课题，优先立项、优先资助、优先组织验收、优先申请鉴定、优先参加评奖。

2、完善专业技术职务聘任制，促进优秀专业技术人才成长。对条件成熟的专业系列试行专业技术职务评聘分开，进一步规范聘任程序，完善聘任办法，健全专业技术人才评价体系。在适度范围内，逐步拓宽具有高级专业技术资格的优秀人才良性流动、竞争上岗的渠道，加大优秀青年专业技术人才晋升高级专业技术职务的力度。对符合晋升高级专业技术资格条件的人员进行认真摸底，并采取有针对性的措施加以培养。

3、加大人才培养力度。大力开展专业技术人员继续教育，提高培训质量。以铁路主体专业为重点，运用多种形式开展学历教育。调整现行自学获得的奖励规定，鼓励专业技术人员利用业余时间通过自学提高学历；积极选送专业技术人员利用业余时间通过自学提高学历；积极选送专业技术人员参加不脱产学历班，以中青年专业技术人才为主，有针对性地选送并培养工商管理硕士和主体专业工程硕士。积极选拔优秀专业技术干部出国考察，为他们提供外向型培训的机会。努力培养具有国际眼界和战略思维，能够借鉴国外铁路建设的经验教训，熟悉国际惯例的优秀人才。

本文通过对铁路企业人力资源的研究与现状分析，发现了铁路企业人力资源在开发与管理中存在的问题，并对这些问题的成因与解决对策进行了探讨。根据科学发展观的可持续发展原则,树立人力资源管理理念,采取积极有效的人力资源管理策略,实现优秀的人力资源配置, 促进铁路企业现代化建设,推动铁路企业又好又快发展,为企业在市场经济的大潮中立于不败之地作出重要贡献。

参考文献：

1.赵曙光，罗伯特.马希斯，约翰.杰克逊《人力资源管理》电子工业出版社 2004

2.钱志新著《新经营革命》江苏人民出版社 2003

3.芮明杰主编《管理学》上海人民出版社 1999

浅谈民营企业人力资源管理存在问题及对策 篇7

二十一世纪企业在市场中的竞争,归根到底是人力资源的竞争。拥有高素质的人力资源,并能够充分地加以开发和使用,生产出高品质的产品并最终占领市场,是企业在激烈的市场竞争中取胜的关键。中国的企业改革经过承包、租赁、股份合作及近几年的产权制度改革,也面临着调整产业结构、优化资源配置、机制创新,参与国内、国际竞争的课题,如何加强企业人力资源管理,提高人力资源管理水平,确保改制后的企业适应市场竞争,已成为当前企业面临的一个严峻课题。

1 目前企业人力资源现状

1.1 企业人力资源结构不合理

一方面低文化、低技能的富余人员大量存在,另一方面高层次、外向型、复合型人才十分短缺,大部分都是初级及未评职称的人员,学历在本科以上,职称是中级则只是极少一部分,既懂生产经营、又懂法律、金融证券、社交的复合型人才更是凤毛麟角。

1.2 企业科技人员的创新意识不强

企业科技人员的创新意识淡薄,在研究和应用新工艺、新技术、新设备、新材料等方面难于适应形势发展的需要。由于受企业产权制度改革影响,大部分企业科技人员都在担心自己的前途命运,没有思想和精力去搞科研开发、技术发明、技术创新、不少生产操作岗位上的职工不是钻研技术、立足岗位成才,而是一味奔文凭,奔管理岗位。

1.3 企业高级技术工人奇缺,与企业的迫切需求极不相称

据劳动部门统计,我国现有技术工人7000万人,其中初级占60%左右,中级工占35%,高级工仅占3.5%,而且高级工年龄偏大,频临退休年龄,存在断档现象,这种结构与企业的迫切需要极不相称。一线工人技术水平低直接影响了产品的质量,导致了同样的手表配件,在中国的工厂组装出来的产品不如在瑞士组装的产品有竞争力,而中国工厂组装出来的整车和外国厂家的原装品质量相差甚远。摆在我们面前的现状却令人担忧:一方面是高级技工严重短缺,拥有“绝活”、“特技”的技师和高级技师在技术工人队伍中微乎其微,企业虽高薪招聘,但终因市场存量太少而无人应聘。

1.4 当前企业人力资源管理队伍素质和知识结构与新形势的要求还不相适应

现有管理人员对企业原有的劳动人事、工资管理等工作比较熟悉,但对现代企业的人力资源管理知识和理论掌握欠缺,还不能适应现代企业人力资源管理工作的需要。

2 当前人力资源管理工作中存在的问题

国有企业虽然经过近几年的改革,在人力资源管理工作中取得一些经验,但仍然普遍存在以下问题:

2.1 在目前的人力资源管理工作中,企业还没有树立“以人为本”的管理理念,没有将人视为一种资源,不注重发挥被管理对象的主观能动性和劳动潜能,是一种传统的被动型操作性管理。

2.2“优胜劣汰”机制在企业内部竞争中还未完全建立“优胜劣汰”只停留在纸上,挂在墙上,用人还是凭关系、企业想要的人进不来,不想要的人出不去,进来的人又都是领导的亲戚朋友,创造不了效益,提高不了效率,其结果导致企业整体人员素质低下,效益下滑。

2.3 激励机制不完善现在大多数企业都鼓励本企业员工钻研业务,岗位成才,但是具体到落实上,因为激励机制不完善,又终究难于实现,其结果势必造干好干坏一个样、出不出成果一个样,严重影响职工学习技术,钻研业务的积极性。

2.4 约束机制不健全现在大多数企业非常重视招揽人才,也舍得花费巨资,但招来人才之后却忽视对人才的约束。回顾改革开放20年,许多优秀的人才都流向了外企和国外,大学生毕业后先到国企、经过三五年的锻炼,经验丰富了,能力提高了,本事练得差不多了,就跳槽到外企,可以说,国企成了外企的人才培训基地,例如电信、金融行业,许多优秀的人才已流失到了爱立信、摩托罗拉、西门子等大型跨国公司;如果说过去20年流失到外企主要是技术人才的话,那么下一步流失到外企、三资企业的就是复合型的优秀管理人才了。

2.5 部分企业在人力资源管理上存在着“重关系,轻技能”的倾向部分企业在实际工作中,重视有领导关系有背景的人员,轻视有真才实学、有能力的员工,其结果导致大量技术骨干、中坚力量因心里失衡而流失,影响安全生产和工作质量,造成企业生产后劲不足,影响企业长远发展。

2.6 职称评聘分开尚未落实到位,职称评定改革工作落后于企业发展现状,存在着“高职低能”等现象,专业技术人员中存在着重视行政职务,轻视技术职务的现象。

3 做好当前形势下企业人力资管理工作的途径

现代企业人力资源管理的根本目标是根据企业发展需要,有计划地对人力资源进行合理调配,通过各种途径为企业引进各类所需人才,搞好企业员工教育培训,采取各种措施,激发员工工作的积极性、创造性、主动性、促进企业经济效益的增长,为企业的长期稳定快速发展进行人力资源的储备。针对目前形势下企业人力资源管理工作中存在的问题,应从以下几个方面抓好工作。

3.1 重视人力资源管理工作,把对人力资源管理工作的认识提高到一个新的高度企业决策者要重视人力资源管理工作,摒弃过去那种传统认识,认为人力资源管理就是一个人事科,只要管好工资、管好考勤、管好劳动纪律就行了,要认识到人力资源管理是企业管理非常重要的一环节,根据企业发展战略,它担负着调配企业人力资源的重任,根据需要培训和开发人力资源、采取各种行之有效的办法,激发企业职工的工作主动性、积极性和创造性,它是企业各种工作的纽带,人力资源管理工作做好了,它就可以为企业各项工作做人才上的支持。

3.2 人力资源管理者应与时俱进,树立“以人为本”的管理理念人力资源管理者应与时俱进,紧跟时代前进的步伐,根据建立现代企业制度的要求以及《中华人民共和国公司法》从事人力资源管理工作,人是生产力诸要素中第一要素,人作为企业的驾驭者,其主动性、积极性和创造性调动和发挥的程度如何最终决定着企业的生存和发展。因此,企业要树立“以人为本”的管理思想,高度重视人力资源的合理调配及其开发管理。

3.3 提高人力资源管理水平,造就一支高素质的人力资源管理队伍人力资源管理工作者要适应新形势的发展,加强自身学习,提高专业技术水平,熟悉相关法律法规及提高自身的素质和业务能力,才能更好地胜任人力资源管理任务,最大限度地提高人力资源管理成效。

3.4 创建优秀人才脱颖而出的机制企业要在人力资源管理中创建优秀人才脱颖而出的机制,在选人、育人、用人等方面不断进行改革和探索,建章立制,积极为各类优秀人才的选拔、任用、培训创造条件,不拘一格选人才。特别是在当前形势下,应打破常规,凡是能独挡一面,有一技之长,能为企业创造效益的都应视为人才,并给他们施展才能的空间,逐步在企业内部形成事业留人、感情留人、待遇留人的良好环境,优秀人才能够脱颖而出。

3.5 分层次做好企业内部人才的教育培训工作根据企业的实际情况和发展需要,专业技术理论联系企业实际,分层次对企业管理人员、专业技术人员和现场操作技术工人进行专业性的教育和培训,以提高他们的各自专业技术能力,更好的开展工作,使企业能更好地、稳定地、持续的发展;教育和培训就是人力资源开发的重要手段之一,人力资源管理部门要把对员工的教育培训作为一件大事来抓,扎扎实实做好对培训工作的管理。

3.6 建立行之有效的激励与约束机制根据企业现实情况及发展目标建立一套激励机制,最大限度的调动职工工作积极性、主动性、创造性,凡是能为企业创造效益,拥有一技之长或对企业发展作出贡献的人都应当在薪酬、福利、学习与事业发展等方面受到相应的奖励,让职工在企业的工作中产生归属感、安全感、参与感、满意感、成就感,从而激发员工的岗位责任意识,增强自尊心,以提高生产的效率和工作的质量。当然,对企业来说人力资源管理不能光有激励机制,同时也必须约束机制,前些年,国有企业不重视激励机制,出现留不住人的印象;这几年民营企业重视激励机制但是忽视约束机制,其结果照样留不住人。所以激励与约束是统一的,缺一不可,在制定约束机制方面,以下几点可供参考。

(1)公司章程约束。任何一个人到企业来工作(就业),必须服从于公司章程,公司章程可以从根本上约束工作人员的行为。

(2)合同约束。任何人到企业工作,必须签订劳动合同,尤其是对一些具有专业技术特长的人来说,更为重要,在合同期内双方的责任、权利、义务,必须写清楚。

(3)法律约束。就是依靠现行法律制度来进行约束,比如说《劳动法》、《职工奖惩条例》等都对劳资双方的行为进行约束。

(4)道德约束。在人力资源管理中,道德约束是非重要的一条。现在我们都在学习贯彻胡总书记讲的“八荣八耻”。那就是无论是搞技术的,或是搞管理或是职业经理人,必须加强自身的道理修养,懂荣辱、知廉耻,没有职业道德的人在任何地方都是不受欢迎的。

摘要：本文简要剖析当前企业人力资源现状及人力资源管理中存在的现实问题,提出了解决问题的途径。目的在于完善企业人力资源管理,做到人尽其才,才尽其用,为提高企业经济效益及长期发展打下坚实的人力资源基础。

浅谈民营企业人力资源管理存在问题及对策 篇8

【关键词】企业；人力资源；配置；问题；对策

在社会主义市场经济体制下，现代企业要想在激烈的市场竞争中不断提高产品的竞争力和市场占有率，树立企业良好形象和企业知名品牌，就必须要重视企业人力资源的配置和管理。因为人才是企业中最为宝贵和最具有创造价值的资源，合理配置人力资源，才能够让人才在企业中发挥自己的能力和作用，为企业创造更高的经济效益。所以在当前的市场竞争环境下，企业必须对人力资源配置中存在的问题进行深入的分析和研究，积极建立科学合理的现代企业人力资源管理模式，从而促进企业的可持续发展。

一、企业人力资源配置中存在的问题

（一）企业领导者缺乏正确的人力资源管理理念

近些年来，尽管我国企业越来越重视人力资源管理的应用，但是仍有大部分企业家对于人力资源管理缺乏正确的认识，没有意识到人力资源管理在企业中所发挥的重要性。甚至有很多企业领导者对于人力资源管理的认识仍旧停留在人力资源管理阶段，并不认可人才才是企业最宝贵最具有创造价值的资源。这种落后的人力资源管理理念导致企业内部人力资源短缺现象与人力资源浪费现象严重。由于企业的领导者对于人才不够重视，所以企业引进所需要的人才困难，对企业原有的人才也留不住，流失问题严重。并且因为领导者的个人素质问题，在人才配置上没有指定明确的人才管理规划，没有充分考虑到如何发挥企业人才的价值，而是想法设法去卡住，使得人才被限制，造成了企业人力资源的浪费。例如江西某中小型企业招聘采购岗位，不注重其实际情况与工作经验，反而一味盲目的追求高学历人才，花高薪将刚学历人才招进来后，将其放在对学历要求不是非常高的采购岗位上，从而导致企业人力资本的上升和人才资源的浪费。这种“大材小用”的现象在很多企业中都存在，企业领导者只考虑学历高低，忽视“适不适合”的这种行为严重导致企业人力资源配置效率变低。

（二）人力资源配置不合理，人才无法发挥其价值

在现代企业管理中，无论是大型企业还是中小企业、私营企业都存在严重的人力资源配置不合理现象，这种人力资源配置问题致使企业中的人才并不能完全发挥出自己的价值，为企业贡献出更多的聪明才智。首先在国有大型企业中，在人才资源配置方面，对企业内部的科技人员的薪酬待遇存在不合理问题，技术人员作为国有大型生产企业的核心骨干力量，其薪酬待遇并不优厚，自身在企业中的地位也不高，甚至被当成普通工人，这就导致大量的技术人员流失。相比于一般性的管理岗位，人员的重视度相对高，并且人员冗杂，在这种情况下，企业人员的积极性很难被调动起来，容易出现消极怠工的现象，在一定程度上制约了企业的发展。其次在国有中小型企业中，由于企业人力资源配置的不合理问题导致企业内耗严重。因为中小型企业在技术设备以及资金等方面都比较匮乏，生产经营状况易出问题，企业的经济效益相对比较低，所以想要留住企业发展过程中需要的高技术、高质量人才相对比较困难，这也就是中小企业人才匮乏的主要原因。尤其是中小型的家族企业，在人力资源配置方面问题更是严重，一般都是由家庭内部人员说了算，企业其他人才容易产生不公平心理，无法提高工作效率，进而导致企业人力资源配置效率降低，最终企业只能是苟延残喘。最后在私营企业中，人力资源配置状况同样也不乐观，尽管许多私营企业号称向国内外大型企业学习先进的人力资源管理理念与经验，但是大多时候都只是流于形式，过于表面化。在使用人才方面还是受传统用人思维的影响，这导致企业内部人力资源配置出现许多问题和不足之处。在私营企业中，容易出现一些“关系户”，不注重对高科技创新型人才的引用，导致企业人力资源管理理念落后，无法发挥其作用。从而阻碍企业的发展。

（三）缺乏有效激励，企业人力资本难以增值

在现代企业中，企业为了节约成本，往往会将“脑筋”动用到人身上，通过调查可以发现，我国大部分企业在人力资源方面都有明确的资金限制，员工的薪酬体系存在相当多的问题，报酬固定，变化的可能行小，并且尤其缺乏有效的激励，这就导致员工工作的积极性降低，缺乏工作热情和工作的动力。同时对于人力资源实际的使用仅仅停留在资源层面，没有实现资本化。也就是说企业中对于人力资源这一板块的资金只是简单地投入，而不是培养，对于人员进行培训，为人才增值。

二、企业人力资源配置管理的具体对策

（一）提高企业领导者素质、创新人力资源管理模式

在现代企业中，是否能够重视企业人力资源管理的配置与应用，在很大程度上与企业领导者的素质密切相关。因此，为了实现企业人力资源管理的高效配置，必须提高企业领导者的素质，首先作为企业的领导者，自身要有决心，提高自己的管理素质，要学会用发展的眼光看问题，注重对人力资本的投资，既要能够将人才引进到企业当中，还要能够采取有效的激励措施将人才留住，让其为企业贡献自己的智慧。只要企业领导者从内心真正去做，就一定能够提高其管理水平，实现企业人力资源管理的高效配置。其次为了提高企业领导者对人力资源管理观念的重视，让他们明确认识到企业人力资源配置管理的重要性，企业领导者可以学习相关课程，从自身实际需要出发，选择正规的培训机构或院校，学习到真正有价值的东西，改变自己的固定思维，用创新的思维和眼光去看待企业的长远发展。最后企业领导者要具备创新的思想观念，明确认识到一个人得能力是有限的，要学会适当的授权。例如可以通过聘请职业经理人为企业谋求更好的发展，因为职业经理人管理水平比较高、实践经验比较丰富，并且还经过专门的企业管理训练，能够承担起管理企业的重任。除此之外，作为企业领导者还必须对企业现有人力资源管理配置进行创新和改革，在不同的企业发展阶段，配置企业所需要的不同人才，站在企业战略与企业发展角度上，为企业未来发展构建一种全新的人力资源管理模式，通过对人力资源的合理配置与开发，提高企业人才的工作效率，同时积极引进人力资本化价值实现形式，将人才增值，为企业的发展提供有力的支持与保障。

（二）合理配置人才，发挥人才价值

1.严把招聘关，选择合适人上才岗。

在现代企业中，人才的学历固然重要，但是与此同时更为重要的却是人与岗位的匹配度，只有选择适宜的人才上岗，才不会造成企业人力资本浪费或者人才闲置现象的发生。因此，在现代企业人力资源配置上首先要严把招聘关，坚决避免“关系户”和“走后门”现象的发生，在招聘的过程中，要秉着公正、公开、公平的原则，制定招聘标准，以此来为企业招聘合适人才，通过对各种招聘方法以及招聘渠道的应用，在合理范围内为企业招聘所需岗位人才。并且在招聘过程中，要对应聘者进行正确的认识和判断，不要关于主观或者受第一印象的影响，导致招聘不合理。例如企业需要招聘一名业务员，企业的招聘标准就不一定非要是硕士或者博士毕业，只要具备做销售的性格特点或者实际经验就可以考虑。

2.知人善用、明确岗位职责。

全球快餐业龙头麦当劳的用人原则就是“只选用最合适的人，而不是最优秀的人”，这句话明确的表示了企业的哟个人目的，对于企业而言，如何发挥人才所长，最大化地发挥人力资源效用，才是人力资源管理的核心问题，也是企业用人的关键。因此在企业合理配置人才的过程当中，管理者要考虑人才的性格特点和工作岗位性质将人才放到最合适的位置上面。尤其是新人入职的第一个月，作为领导者一定要密切观察新员工在一个月之内的工作情况和行为表现，因为基本上通过一个月的观察就可以将员工的性格特点进行分类，了解到新员工与现有岗位是否匹配，需不需要进行调岗。其次企业要为人员制定职位说明书，让人员明确自己的岗位职责。职位说明书主要是针对员工所在岗位的工作内容和工作责任所进行编写的，通过岗位说明书，员工能够更加明白自己的工作应该做什么。

3.提供企业培训。实现人才增值。

在知识经济时代，企业的成功与否很大程度上取决于对人才的使用。对于企业而言，不要害怕企业人才流失，不要为了降低企业成本将“脑筋”动到人才资本节约上，而是要采取有效的手段实现人力资源资本化，为企业人才增值，从而增强人才对于企业的认同感和忠诚感，让其愿意发自内心的在企业进行工作。因此，企业要为每个员工提供平等的培训机会，并在员工刚入职时，就为制定明确的职业生涯规划，让人才能够看到自己的发展前景。根据马斯洛层次需要理论，人的最高层次需要就是自我实现的需要，尤其是对于知识型人才而言，最吸引他们的就是其发展空间，所以企业要加强企业人才培训，一方面能够概念企业人才的工作态度，提高他们的工作效率，激发他们的创造力和潜能，另一方面，也能够降低为企业人力资本增值，让人才将自己的价值发挥出来。

（三）完善薪酬体系、注重激励方式的运用

在企业管理过程中，要想实现人才的高效配置和合理运用，就必须要健全和完善薪酬体系，同时还要注重对激励方式的运用。首先要了解员工的性格特点、爱好和追求，为其配置合理的岗位，做到人岗匹配。其次根据岗位职责和员工的工作能力、工作态度、工作业绩为员工制定公正的薪酬待遇，在合理范围内最大程度满足员工的物质需求。最后要根据员工的职业追求和真正需要为员工设计激励途径，使企业所使用的激励方式是员工恰恰需要的。除此之外，在企业人力资源配置的过程当中，要注重与企业人才的沟通与交流，在面谈之中，增加对人才的了解，明白人才的需要，并在人才遇到困难时，及时进行帮助，让企业人才可以安心无忧的为企业进行工作。

三、结论

总而言之，在经济全球化的今天，企业要想在激烈的市场竞争环境中谋得生存和发展，就必须重视企业的人力资源配置管理问题。

参考文献：

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