浅谈民营企业人力资源管理对策要点

浅谈民营企业人力资源管理对策要点（精选8篇）

浅谈民营企业人力资源管理对策要点 篇1

浅谈民营企业人力资源管理对策要点

作者：孙文晖时间：2009-12-3 11:00:00来源：论文天下论文网

论文关键词:民营企业 人力资源管理 对策要点

论文摘要:文章从以人为本,增强企业的凝聚力;转变思想,构建科学合理的人力资源管理体系;树立现代“双赢”的价值观等三个方面,分析论述民营企业的人力资源管理对策。

在市场经济的条件下,企业之间的竞争往往是决策水平和人才素质的竞争。企业领导者怎样选好人、用好人,最大限度地调动人的积极性、创造性和主观能动性,使企业的骨干力量形成一个团结合作、奋发向上的优秀团队,这是一个企业是否能够在市场经济的汪洋大海中乘风破浪、胜利前进的关键。

民营企业要做好人力资源管理,首先必须认识到人力资源管理不只是企业人力资源部门的事,所有管理者,上至总经理下到每个主管以至员工都应承担人力资源管理责任,并强调企业管理者应成为人力资源管理专家。因为人力资源管理是一项全局性工作,其各项职责如招聘管理、绩效考核、薪酬管理、培训规划等都需要各主管的贯彻配合和直接参与;同时,各级管理者直接承担着下属的辅导培养、企业文化建设等职责;员工也越来越多地负起自我管理的责任。因此,如果认为人力资源工作只是人力资源部门的事情,员工的高流失率等是人力资源部失职的看法是片面、错误的。其次,做好人力资源管理,更重要的还是企业高层领导者的重视、支持甚至亲自推动。一些民营企业寄希望于参加一两次培训,或请咨询公司在某个操作点上提出一两个改进方案是很难奏效的,这种零散、不完整的管理方式正是企业人力资源工作效果不明显的主要原因。

加强民营企业的人力资源管理除了要注意上述所讲问题外,民营企业的决策者们还必须树立以下观点。

一、树立现代“双赢”的价值观

民营企业的老板们应该知道,企业的法人是你,这只意味着企业过去是你的,企业的现在和将来是属于大家的,属于全体员工的。民营企业的老板们只有勇于面对这一点,舍得与别人分享自己的经营效益,舍得把“我的公司”变为“我们的公司”,同时要做到以德服人,在权利的分配上做到客观公正,使得员工心甘情愿的为你工作,企业才能真正做大、做强,做成“百年老店”。民营企业必须同时兼顾业主利益、社会利益和员工利益,树立“双赢”的价值观,才能摒弃落后、陈旧的管理意识和管理方式,自觉接受先进的管理理论和现代化管理方法,自觉地了解、尊重和满足员工的物质和精神的需要,保障员工的权利和利益。对员工而言,只有自身的权利和利益在企业中得到体现和保障,才能对企业产生忠诚感和向心力,才会从根本上意识到自身的业绩与企业的效益和前途关系是直接相关的,只有这样,才能形成企业与员工的利益共同体。其具体办法主要有以下几点:

1.让企业核心层和骨干员工拥有企业的股份。企业的核心层和骨干员工包括中高层管理人员、技术骨干、知识人才、营销高手等。这部分企业的中坚力量人数上虽只占整个员工人数的20%,但他们创造的企业价值和利润却占企业总利润的80%,报酬应向这20%倾斜,并和这些中坚力量结成利益共同体,建立“分享报酬”体系和“持续激励”机制。企业可以拿出一定的股份或“让购”、或“奖配”、或采用“职位股”、或采用“期权股”等形式配售给这部分员工。

2.实施公平、合理和多种价值的分配奖励体制。依能力强弱、责任大小、贡献多少、工作好坏,按绩按劳分配,分配形式应多样化,既有工资(岗位工资、职能工资、绩效工资)、奖金(突出功效奖、科技创新奖、特别贡献奖)、股份(奖励股份、职责股份、配售股份)、福利津贴(特岗津贴、住房福利津贴、医疗保险、养老保险)等物质奖励,又要有职位升迁、荣誉称号、旅游休假、教育培训等非物质奖励。企业要针对不同员工、不同人才,实行不同的分配和奖励政策。对普通员工采用多级别职能工资,每年按考核情况适时提升工资和给予绩效奖励;对知识型员工应依据可持续贡献才能、品德和职责采用职能工资为主,结合股份奖励等分享式分配形式;对中高层管理员工宜采用以职务、责任和绩效价值为本位的职务工资、年薪效益工资加股份分享制报酬体系,年薪效益工资部分按所负责部门和工作的实际绩效确定。需特别强调的是,要做到使报酬与奖励公平、合理、科学,真正起到激励员工发奋向上、团结和凝聚员工的积极作用。

3.要依法建立劳动用工制度。依法签订劳动合同,体现劳资双方的权利和义务,要明确劳动职责、劳动时间和基本报酬标准,要改善劳动条件和劳动保护、住宿及伙食条件,要依法落实员工的社会保险。

4.勇于放权,让“干部”责权一致。企业“干部”或称为企业中高层管理人员,是企业的中坚力量。用好这一批人,使其成为能同企业一起抗击风浪的不可动摇的层层核心,是企业人力资源管理和开发的重要内容。民营企业的老板要转变人才观和人力资源管理思想,要超越自我、信任人才、放手放权。在加强审计稽核和严格各种绩效考核的前提下,让“干部”有职有权,能说话,能拍板。老板要注意在下级员工面前维护“干部”的权威,不能只突出自己,总是向员工暗示“我才是老板,我才能决定一切”。如果这样,员工就会“看轻”干部,使层级管理流于形式,事无巨细都去找老板,去讨好老板。

二、转变思想,构建科学合理的人力资源管理体系人力资源管理作为现代管理思想的一部分,把人当作一种使组织在激烈的竞争中生存发展、始终充满生机和活力的特殊资源来刻意挖掘、科学管理。民营企业的大部分决策者还没有对人力资源管理有一个深层次的认识和了解,所以民营企业的决策者要转变思想,把人的管理从简单的人事管理上升到人力资源管理的高度上来,为企业人力资源管理的发展奠定一个良好的基础。企业要按照现代企业人力资源管理理论,依据企业的实际情况,尽快建立起一套人力资源管理体系。比如,进行人力资源规划、招聘计划、职务设计与职务分析,对员工进行科学的招聘、选拔与任用、对员工进行事业生涯的设计、进行绩效评价、对员工进行培训与开发、制定薪酬政策、缓和劳资关系、关心员工的安全及保健等。在这里主要谈以下几点:

1.建立动态的人力资源管理机制。建立一套人才竞争机制,无论是家族内部、还是家族外的人才,都应有平等的竞争机会,企业应大胆选择懂管理、善经营的人才担任要职,并使家族外的管理人才应有职有权。对员工实行“三工转换”,优秀员工、合格员工、不合格员工不是终身的。对中高层干部实行公开竞聘上岗、职务转换和定期述职,干部能上能下。对知识型员工解决好人才流动与稳定骨干人才的矛盾,对能给企业创造持续价值或可以作出突出贡献的知识员工,应采取领导与被领导角色置换的互动式情感化管理体制。

2.把人才当作一种资源来进行管理和开发。知识经济和信息时代,人才管理首先应从直接控制式转向间接遥控式,建立良好的劳资之间的沟通与信任,要让员工认同企业的核心价值观,淡化过程控制,强化结果评价,创造一种宽松的又可有效评价工作实绩的工作环境和管理环境。增加人才对企业决策的参与性,按人才的知识、能力、贡献确定其在企业的地位和权威性,让人才的知识、能力充分为企业创造价值。

3.建立严格、公正、准确的考核制度。民营企业的考核应规范化、制度化。考核是奖惩的依据,奖得不公正、罚得不公正,都会挫伤员工积极性。考核应以关键业绩为主,对不同类型岗位制定不同的关键业绩指标体系,使考核尽可能量化。

4.重视员工的教育培训。对员工进行培训,受益的是企业和员工。使员工在培训中接受到新的观念、新的方法,能够认识到企业目前所存在的问题,对自己及企业的发展有一个清醒的认识,把个人的发展目标同企业的发展目标结合在一起。对期望接受继续教育,并愿意学习后返回企业服务的员工,企业可通过签订公证合同等方式,资助其深造。

三、以人为本,增强企业的凝聚力

破除家族式经营和家长式管理,尊重和信任员工,打破老板与员工之间特别是高层员工之间的管理屏蔽,平等相待,了解员工的心愿和要求,倾听员工意见,提高员工在企业中的“参与性”,加强员工与企业的双向沟通和感情联系,从根本上消除员工的心理障碍。人是最宝贵的资源,尊重你的员工,爱你的员工,他会加倍爱你的企业。从感情上关心员工,生日、节日给员工送上祝福,婚、丧、孕、产给员工带薪休假。从远利益上为员工做好医疗保险和养老保险,解决员工后顾之忧,体现管理人情味和人本主义精神。民营企业内部一定要有竞争机制,使员工有紧迫感,有工作压力,但又绝对不能让员工觉得随时都有被扫地出门的感觉,感到人人自危,无所适从。民营企业不搞终身制,但也应该有员工为企业终身服务。一个企业创办5年,其员工在本企业工作时间最长的只有3年;一个企业创办10年,在企业供职最长的只有7年,一个企业创办了50年,而没有一个在本企业退休的员工,这样的企业,很难让员工有“归属感”。有的民营企业甚至害怕员工在企业工作时间过长,企业将要给予其较多的福利待遇,而有意借故解雇资深员工,结果伤害了大批员工的感情。在解决员工“归属”问题上,日本企业建立企业与员工“命运共同体”战略颇为成功。松下电器在每批新员工加盟时的迎新会上,总会请几位在松下退休的元老在首排就坐,这实际上是给新员工一种“提示”,是一种精神激励。

总而言之,企业的人力资源管理,应从选人、育人、用人及留人等几个方面着手,才能逐步建立起完善的人力资源管理体系,是民营企业人力资源管理要点。

浅谈民营企业人力资源管理对策要点 篇2

关键词：民营企业,人力资源管理,对策要点

在市场经济的条件下, 企业之间的竞争往往是决策水平和人才素质的竞争。企业领导者怎样选好人、用好人, 最大限度地调动人的积极性、创造性和主观能动性, 使企业的骨干力量形成一个团结合作、奋发向上的优秀团队, 这是一个企业是否能够在市场经济的汪洋大海中乘风破浪、胜利前进的关键。

民营企业要做好人力资源管理, 首先必须认识到人力资源管理不只是企业人力资源部门的事, 所有管理者, 上至总经理下到每个主管以至员工都应承担人力资源管理责任, 并强调企业管理者应成为人力资源管理专家。因为人力资源管理是一项全局性工作, 其各项职责如招聘管理、绩效考核、薪酬管理、培训规划等都需要各主管的贯彻配合和直接参与;同时, 各级管理者直接承担着下属的辅导培养、企业文化建设等职责;员工也越来越多地负起自我管理的责任。因此, 如果认为人力资源工作只是人力资源部门的事情, 员工的高流失率等是人力资源部失职的看法是片面、错误的。其次, 做好人力资源管理, 更重要的还是企业高层领导者的重视、支持甚至亲自推动。一些民营企业寄希望于参加一两次培训, 或请咨询公司在某个操作点上提出一两个改进方案是很难奏效的, 这种零散、不完整的管理方式正是企业人力资源工作效果不明显的主要原因。

加强民营企业的人力资源管理除了要注意上述所讲问题外, 民营企业的决策者们还必须树立以下观点。

一、树立现代“双赢”的价值观

民营企业的老板们应该知道, 企业的法人是你, 这只意味着企业过去是你的, 企业的现在和将来是属于大家的, 属于全体员工的。民营企业的老板们只有勇于面对这一点, 舍得与别人分享自己的经营效益, 舍得把“我的公司”变为“我们的公司”, 同时要做到以德服人, 在权利的分配上做到客观公正, 使得员工心甘情愿的为你工作, 企业才能真正做大、做强, 做成“百年老店”。民营企业必须同时兼顾业主利益、社会利益和员工利益, 树立“双赢”的价值观, 才能摒弃落后、陈旧的管理意识和管理方式, 自觉接受先进的管理理论和现代化管理方法, 自觉地了解、尊重和满足员工的物质和精神的需要, 保障员工的权利和利益。对员工而言, 只有自身的权利和利益在企业中得到体现和保障, 才能对企业产生忠诚感和向心力, 才会从根本上意识到自身的业绩与企业的效益和前途关系是直接相关的, 只有这样, 才能形成企业与员工的利益共同体。其具体办法主要有以下几点:

1. 让企业核心层和骨干员工拥有企业的股份。

企业的核心层和骨干员工包括中高层管理人员、技术骨干、知识人才、营销高手等。这部分企业的中坚力量人数上虽只占整个员工人数的20%, 但他们创造的企业价值和利润却占企业总利润的80%, 报酬应向这20%倾斜, 并和这些中坚力量结成利益共同体, 建立“分享报酬”体系和“持续激励”机制。企业可以拿出一定的股份或“让购”、或“奖配”、或采用“职位股”、或采用“期权股”等形式配售给这部分员工。

2. 实施公平、合理和多种价值的分配奖励体制。

依能力强弱、责任大小、贡献多少、工作好坏, 按绩按劳分配, 分配形式应多样化, 既有工资 (岗位工资、职能工资、绩效工资) 、奖金 (突出功效奖、科技创新奖、特别贡献奖) 、股份 (奖励股份、职责股份、配售股份) 、福利津贴 (特岗津贴、住房福利津贴、医疗保险、养老保险) 等物质奖励, 又要有职位升迁、荣誉称号、旅游休假、教育培训等非物质奖励。企业要针对不同员工、不同人才, 实行不同的分配和奖励政策。对普通员工采用多级别职能工资, 每年按考核情况适时提升工资和给予绩效奖励;对知识型员工应依据可持续贡献才能、品德和职责采用职能工资为主, 结合股份奖励等分享式分配形式;对中高层管理员工宜采用以职务、责任和绩效价值为本位的职务工资、年薪效益工资加股份分享制报酬体系, 年薪效益工资部分按所负责部门和工作的实际绩效确定。需特别强调的是, 要做到使报酬与奖励公平、合理、科学, 真正起到激励员工发奋向上、团结和凝聚员工的积极作用。

3. 要依法建立劳动用工制度。

依法签订劳动合同, 体现劳资双方的权利和义务, 要明确劳动职责、劳动时间和基本报酬标准, 要改善劳动条件和劳动保护、住宿及伙食条件, 要依法落实员工的社会保险。

4. 勇于放权, 让“干部”责权一致。

企业“干部”或称为企业中高层管理人员, 是企业的中坚力量。用好这一批人, 使其成为能同企业一起抗击风浪的不可动摇的层层核心, 是企业人力资源管理和开发的重要内容。民营企业的老板要转变人才观和人力资源管理思想, 要超越自我、信任人才、放手放权。在加强审计稽核和严格各种绩效考核的前提下, 让“干部”有职有权, 能说话, 能拍板。老板要注意在下级员工面前维护“干部”的权威, 不能只突出自己, 总是向员工暗示“我才是老板, 我才能决定一切”。如果这样, 员工就会“看轻”干部, 使层级管理流于形式, 事无巨细都去找老板, 去讨好老板。

二、转变思想, 构建科学合理的人力资源管理体系

人力资源管理作为现代管理思想的一部分, 把人当作一种使组织在激烈的竞争中生存发展、始终充满生机和活力的特殊资源来刻意挖掘、科学管理。民营企业的大部分决策者还没有对人力资源管理有一个深层次的认识和了解, 所以民营企业的决策者要转变思想, 把人的管理从简单的人事管理上升到人力资源管理的高度上来, 为企业人力资源管理的发展奠定一个良好的基础。企业要按照现代企业人力资源管理理论, 依据企业的实际情况, 尽快建立起一套人力资源管理体系。比如, 进行人力资源规划、招聘计划、职务设计与职务分析, 对员工进行科学的招聘、选拔与任用、对员工进行事业生涯的设计、进行绩效评价、对员工进行培训与开发、制定薪酬政策、缓和劳资关系、关心员工的安全及保健等。在这里主要谈以下几点:

1. 建立动态的人力资源管理机制。

建立一套人才竞争机制, 无论是家族内部、还是家族外的人才, 都应有平等的竞争机会, 企业应大胆选择懂管理、善经营的人才担任要职, 并使家族外的管理人才应有职有权。对员工实行“三工转换”, 优秀员工、合格员工、不合格员工不是终身的。对中高层干部实行公开竞聘上岗、职务转换和定期述职, 干部能上能下。对知识型员工解决好人才流动与稳定骨干人才的矛盾, 对能给企业创造持续价值或可以作出突出贡献的知识员工, 应采取领导与被领导角色置换的互动式情感化管理体制。

2. 把人才当作一种资源来进行管理和开发。

知识经济和信息时代, 人才管理首先应从直接控制式转向间接遥控式, 建立良好的劳资之间的沟通与信任, 要让员工认同企业的核心价值观, 淡化过程控制, 强化结果评价, 创造一种宽松的又可有效评价工作实绩的工作环境和管理环境。增加人才对企业决策的参与性, 按人才的知识、能力、贡献确定其在企业的地位和权威性, 让人才的知识、能力充分为企业创造价值。

3. 建立严格、公正、准确的考核制度。

民营企业的考核应规范化、制度化。考核是奖惩的依据, 奖得不公正、罚得不公正, 都会挫伤员工积极性。考核应以关键业绩为主, 对不同类型岗位制定不同的关键业绩指标体系, 使考核尽可能量化。

4. 重视员工的教育培训。

对员工进行培训, 受益的是企业和员工。使员工在培训中接受到新的观念、新的方法, 能够认识到企业目前所存在的问题, 对自己及企业的发展有一个清醒的认识, 把个人的发展目标同企业的发展目标结合在一起。对期望接受继续教育, 并愿意学习后返回企业服务的员工, 企业可通过签订公证合同等方式, 资助其深造。

三、以人为本, 增强企业的凝聚力

破除家族式经营和家长式管理, 尊重和信任员工, 打破老板与员工之间特别是高层员工之间的管理屏蔽, 平等相待, 了解员工的心愿和要求, 倾听员工意见, 提高员工在企业中的“参与性”, 加强员工与企业的双向沟通和感情联系, 从根本上消除员工的心理障碍。人是最宝贵的资源, 尊重你的员工, 爱你的员工, 他会加倍爱你的企业。从感情上关心员工, 生日、节日给员工送上祝福, 婚、丧、孕、产给员工带薪休假。从远利益上为员工做好医疗保险和养老保险, 解决员工后顾之忧, 体现管理人情味和人本主义精神。民营企业内部一定要有竞争机制, 使员工有紧迫感, 有工作压力, 但又绝对不能让员工觉得随时都有被扫地出门的感觉, 感到人人自危, 无所适从。民营企业不搞终身制, 但也应该有员工为企业终身服务。一个企业创办5年, 其员工在本企业工作时间最长的只有3年;一个企业创办10年, 在企业供职最长的只有7年, 一个企业创办了50年, 而没有一个在本企业退休的员工, 这样的企业, 很难让员工有“归属感”。有的民营企业甚至害怕员工在企业工作时间过长, 企业将要给予其较多的福利待遇, 而有意借故解雇资深员工, 结果伤害了大批员工的感情。在解决员工“归属”问题上, 日本企业建立企业与员工“命运共同体”战略颇为成功。松下电器在每批新员工加盟时的迎新会上, 总会请几位在松下退休的元老在首排就坐, 这实际上是给新员工一种“提示”, 是一种精神激励。

浅谈我国企业人力资源管理对策 篇3

关键词：人力资源管理；问题；对策

随着我国企业的发展将会产生深刻的影响，我国企业的人力资源管理也面临着新的机遇和挑战。当今世界，科学技术突飞猛进，知识经济已见端倪，国际竞争日趋激烈，综观世界各国之间以经济、科技、国防实力为主要内容的综合国力的竞争，归根到底都是对人才的竞争。人世以后，我国的国际交往将更加频繁，人员往来将更加便捷，信息共享、人才共用将会表现的更加明显，国际间的人才争夺战将会进一步加剧。面对人世的挑战，我国企业如果不采取有效的措施，届时高素质的人才将会大量流失。企业对此必须要有清醒的认识，决不可麻痹大意，掉以轻心。在这种情况下，我国的企业如果没有科学的、合理的、有效的人力资源管理方案和充足的而且是高品质的人才资源作支撑，那将无法适应经济市场化、知识化和全球化的要求。

一、人力资源管理的转型及新定位

传统人力资源往往扮演被动的人事行政角色，并没有很清楚与企业整体运作绩效有直接的因果关系。但在新经济时代，企业以策略、文化为根基，通过人才和流程的有效管理，达到服务客户的目标。客户的满意度最终必须具体地呈现在订单及价格上，进而转变为企业的利润及投资回报，这一流程仍属企业的营运循环。人力资源的定位应在“促进最好的组织能力及企业环境”。根据企业的经营模式及当时组织状况的需求，订立人力资源的指标，其中人力资源团队核心能力的确定、各种人事制度的设计及执行、人事系统整合等，最终一定要能加强企业营运循环中的“组织能力”，尤其是在员工忠诚度及生产力上，以确保其执行结果能满足客户服务的目标，并对企业财务指标具有附加价值。

二、我国企业中人事部门及其管理仍存在的问题

人力资源是存在于人身上的社会财富的创造力。亦是人类用于生产产品或提供服务的体力、技能和知识的反映。现在，美国的企业，尤其是成功的大型跨国公司，其人事管理已发展成为全方位的人力资源管理，企业的人事部门已转变为人力资源管理与开发的战略性角色。但在我国企业中人事部门及其管理仍存在很不适应的问题。其主要表现有四：

1.重管理、轻开发的现象普遍存在

有些单位在做人力资源的开发管理工作时，许多领导往往抱怨国外的管理经验不起作用，单位的职工管不了，没法管。问题的症结恰恰在于我们忽略了开发的过程。目前，我国的人力资源整体素质与国外发达国家相比有很大的差距0从开发利用方百来看，我们国家的劳动力资源数量众多，但是整体素质确实不高。一个人的潜质有赖开发，大量潜在人才有待开发。人只有开发好，讲管理才容易出效益，许多跨国公司的老板非常重视员工的培训，他们相信对人力资源的投资能产生成倍的经济效益，投入越多回损越大。然而，我们许多的企业却盲目地强调向管理要效益，而没有把员工的前期培训开发工作做好，结果许多工作没法进行，最后导致效益低下。

2.只强调对员工的开发而忽视对各级管理者素质的提高

国外人力资源的开发，首先强调开发管理者，其次才是开发员工，我们现在的企业只强调开发员工而忽视管理者自身观念的改变和素质的提高。目前我们的企业搞得不好，关键是管理者的问题。因为管理者占企业员工总数的5-10%，而他们的作用却远远超过过90%的员工在企业组织中的作用。所以，管理者的好坏，直接影响到企业人力资源的开发与管理，直接关系到企业的生存与发展，“当官者”做的好，员工也会跟着去做，如果做的不好，很难去要求员工，因为管理者在群体中的影响力显然要强于普通员工。如果管理者没有更新观念，只用老一套来要求员工，必将导致企业的人力资源开发与管理工作陷入困境。企业的成功取决于领导者的综合素质，在激烈的市场竞争中，企业管理工作的好坏，已成为企业能否适应市场并在竞争中取胜的重要因素，而企业管理的好坏，很大程度上又取决于企业领导者的综合素质。据权威统计：1997年我国企业家创新的综合素质水平列世界46个主要国家的41位，能胜任高级管理人员及开发市场的素质能力列46位（最末一位）。由此可见，我国企业家的素质状况是较差的，这也在一定程度上影响了我国企业在国际市场上的竞争力。美国哈佛大学著名的管理学教授约翰科特曾在（变革的力量一领导与管理的差射一书中指出，现代企业家应是售现代技术、伍现代管理、有国内外的经营经验、善于运用归纳恩维和统计方法进行现实观察、分析和研究发展战略的能力的人才。“将帅无能，系及三军”，一个好的企业肯定有一个好的领导。大量事实也证明，那些能使破产的企业起死回生的人都是高素质和高管理水平的。培养选拔优秀的职业经理人才是提高整个企业管理水平的有效措施和必要途径。

3.企业人力资源管理与企业发展战略严重脱节

改革开放以来，我国企业虽进行过一系列的改革，但其人力资源管理仍处于传统的人事管理阶段，其职能多为工资分配方案的制定和人员调配、晋升、培训等，还没有完全按照企业发展战略的需要将员工包括管理层作统一的规划，更未制定出符合国家政策的选择、任用、激励等规定，以达到尽可能地利用人的创造力，增加企业及社会财富的目的。传统的人事管理使我国企业人员很难做到人事相宜，人事配制手段较弱，形不成合理流动的优化配置机制。企业的人事安排往往因人设岗，情大于法的人事管理仍然很普遍。在我国，企业培训工作通常是与人事部门分离的，一般都由业务部门举办短期培训班。这种培训仅限于岗位培训，常着眼于眼前。这常见于企业引进先进设备和ISO9000系列达标验收等的应急培训。企业人事部门还没有从开发人的能力的角度，制定培养符合企业未来发展需要的、有潜质的经理人的规划。就目前企业人力资源现状看，职工自身素质不适应企业的发展需求，人才得不到发掘，企业的兴衰多系于主要领导人身上，而且工资的激励作用得不到发挥。在美国，企业给雇员的工资不是一风不变的，而是逐年有所变化。同一职位都有上限下限的浮动工资。刚进入同一职位的人，无论能力怎样，都处于下限工资水平，每年有所上升，但升幅不一定相同。工作好的升幅大，反之则小，愈在上，则升幅愈大，达到上限则需要晋升职务才可能升工资，这就不断地激励员工向价值高的职位挑战。在职工工资类别等级上，我国国有企业与之多有相似之处，但在职工升资上却缺乏激励他只要企业有效益，职工干好干坏都能升资。对职工的业绩考评，则更是情高手法，激励作用不能发挥应有作用。

4.企业文化建设和工作人员综合工作能力的差距较为突出

我国企业人事部门未把企业文化纳入人力资源管理。企业文化在一个企业中所具有的动力功能、导向功能、凝聚功能、融合功能、约束功能都没有被很好地挖掘出来，没有被作为经济发展本身的一种科学规律加以总结和应用，职工的责任感成了一句空话。职工个人的价值取向与企业的管理理念、发展战略不易形成一致。这种情况下，必然使企业的奋斗目标和经营理意难以达成全员共识。企业精神缺乏鲜明特色，凝聚力明显不足。同时，我国企业人事部门的工作人员，缺乏综合工作能力。当前我国大中型企业专业人力资源管理人员应具备的关键知识和能力主要有：①具有善于交际的技巧，能够倾听和理解他人的想法和要求；②具有较高的语言表达能力；③具有协调解决问题的能力（即协调雇员关系）；④能运用统计技巧阐述劳动及相关状况；⑤具有法规方面的知识（如劳工法、雇佣标准法及相关法规）；征消理领导的能力（即能导慢和培训各层管理者建设性的做好工作）；⑥对公司情况要熟悉，对企业的发展战略目标要了如指掌，并参与职能部门的目标制订工作。人力资源是国际竞争、企业竞争的最主要的资源，这就使人力资源成为企业管理方面最具有决定意义的内容，人力资源部门也上升为战略部门。新时代的人力资源部门需要以前瞻性的战略眼光来帮助企业提高经营效能，促进其成长和发展。这就要求人力资源部1的工作人员要具有较高的综合素质。

三、解决人力资源管理的问题对策探讨

1.引导管理者转变观念，真正树立以人为本的企业理念

认为“人作为个体，有能无能并不重要，关键还在于有没有权力支持”，这是以“权”为本的思维方式，在中老年阶层里的影响很深，反映在企业组织活动中就是争权夺利。以人为本的思维方式则与之完全不同，其核心理念就是把人力资源看作企业最重要的资源，管理的重点是创造一个好的环境，让每个员工充分的发挥所长，做出更大的绩效。在对待所属人员时，应特别注意他们希望公平，追求平等的愿望。为了给职工的这些要求以最大的满足，而同时又不忽视任何原则，不忘掉总体利益，企业领导者应经常把自己最大的能力发挥出来，努力使公平感深入各级人员心中。要把那些传统的旧观念彻底摒弃，要尽快确立与当今时代相适应的人事人才新观念，包括人是资源的新观念、人力资源是第一资源的观念、人力资本投入优先的观念、员工与企业同步成长的观念、引才借智的观念、市场配置的观念、社会评价的观念、法制管理的观念等。任何一个企业，元论其规模大小，都应尽快制定出迎接入世、面向未来的人力资源开发战略，包括稳定人才队伍，提高员工素质，增大人才含量，优化人力资源结构，增强员工的活力等。

2.切实加大员工技能培训力度

切实加大员工技能培训力度，是做好人力资源管理的重要对策。在当今社会，很多单位部门越来越重视员工的培训与开发。而且从某种程度上来说，一个单位重视了员工的培训与开发工作，往往决定了其市场竞争能力的强弱。可见，加大员工技能培训与开发力度，对于实现单位的全面快速发展具有积极的意义。因此，我们要把员工技能培训与开发贯穿于单位经常工作的整个过程，认真对员工进行各种技能培训，满足不同岗位的需求。同时，积极鼓励员工开展各种继续教育与学习深造，使其很好地掌握各种知识和技能，适应时代发展的需要。

3.建立企业技术创新机制，在创新中求发展

针对企业技术创新存在的问题，力求避免进入误区，必须采取切实可行的对策和措施才能推进企业技术创新。一是努力形成企业全员创新意识。“企业现代化，首先是人的现代化”。一个企业即使有先进设备，而掌握它们的人缺乏先进技术，墨守成规，企业终将步入死亡。所以企业必须努力培养创新意识，特别是培养具有创新意识的企业家。二是建立以市场为最终导向的创新体制。需求是企业技术创新的动力源泉，用户与市场是创新成功实现的最终落脚点。企业应积极建立面向市场的技术创新信息系统，以市场为导向，推进创新。三是建立完善的创新机制。首先是企业制度更新，包括企业产权制度、经营制度、管理制度等，建立一个有效的企业创新机制，保证创新顺利进行。四是增加技术创新投入，提高企业整体技术水平。企业经济实力直接决定着技术创新的规模强度。要增加技术创新投入，一方面企业应依靠自身的实力，另一方面也要充分利用外界融资能力。五是加强和科研机构的联系，实行企业与科研院所和大专院校的联合。

4.合理控制人员流动，规避人员流动风险

“户枢不蠢，流水不腐”企业保持活力的条件之一，就是不断改善人员结构和人员素质。人员流动具有一定的合理性，对企业而言，既可以给企业增添活力，也可能给其发展带来负面影响，这就是人员流动风险。因此，应采取措施，将人员流动风险限制在可接受的规范内。首先要进行风险预防，在风险事故发生前为消除或减少可能引起损失的各项因素采取具体措施。其目的在于降低风险事故发生的概率。在招聘过程中，要预防团应聘者提供不真实信息引人的流入风险。此外，依据员工流动的必然性，可采取内部流动的方式来减少员工的流动倾向。内部流动能够一定程度地减少员工的流出数量。其次，要进行风险减轻。在处理人员流失风险时，与员工面谈必不可少，通过面谈可了解其离职的真正原因，并有针对性的采取挽回措施。即使挽留失败，企业也可从谈话中获得有用的信息，从而有利于对其他员工流失的防范。另外，当流失事件不可挽回时，企业需设法减少损失，甚至采取法律手段维护自身的合法权益。再次，是进行风险转移。其目的不是降低风险发生的概率，而是借助合同或者协议在风险事故一旦发生时，将损失的一部分转移到公司及当事人以外的第三方上。最后，进行风险回避。当潜在威胁发生的可能性太大，不利后果也太严重又无其他策略可用时，主动放弃行动或改变行动方向，从而规避风险的一种策略。它虽简单却较为积极，其意义在于设法回避更大损失发生的可能性。

5.全面加强企业文化建设，培育企业精神

企业文化是以企业在长期生产经营过程中逐步形成与发展的带有本企业特征的企业经营哲学，即以价值观念和思维方式为核心所生成外化的企业经营规范、道德准则、风俗习惯和传统的有机统一。它可以分为企业精神文化、企业制度文化和企业形象物质文化三大层次。企业文化的核心是企业精神文化即它的价值观念、思维方式。企业文化对人力资源管理的导向作用，主要指这种企业价值观念和思维方式的导向作用。

企业文化作为企业特有的价值观念和行为准则，一方面是由一些特定的与企业有关的价值观念和思维方式所构成的，另一方面也是由个人在社会化过程中带到企业里去的社会文化、价值观念和思维方式的结果。企业文化是亚社会文化，企业的员工走进企业时她不是一个抽象的自然人，而是一个社会人，是一个具有一定意识、信仰、价值观念的人。以企业文化为导向的人力资源管理就是要把企业文化赖以形成的这两个方面更好的结合起来，营造一个更好的企业文化环境，从而有利于人力资源有效管理。

四、结束语

浅谈民营企业人力资源管理对策要点 篇4

关键词：人力资源管理对策

随着社会的进步和经济的发展，人力资源作为企事业最宝贵的资源，在企事业经营管理中所起的作用越来越大。研究如何进行有效的人力资源管理，如何有效的开发和利用人力资源是国有企事业求生存和发展的必经之路。

一、当前事业单位人力资源管理中存在的主要问题

（一）人力资源未充分使用，对人力资源管理认识不足

许多事业单位在用人时，只注重学历，而忽视人力素质和实际能力。许多人在实际工作中积累了丰富的实践经验，工作能力强，但由于种种原因没有学历或文凭，因而无法获得提拔和重用。有的单位选拔人才时以学历为条件，要求必须是硕士或博士，结果是博士硕士招了不少，但是实际效果却不一定好，有的学非所用，有的大材小用，造成人才的浪费。也有的单位只重视技术水平和来之不易能力，而忽视人才的道德修养，致使一些心术不正的所谓“人才”走上重要岗位

甚至领导岗位，造成单位管理的混乱以致带来经济上的损失。

（二）缺乏行之有效的、能够充分反映个人业绩和贡献的薪酬体系

在事业单位中,有相当比例的员工工作积极性不高,专业技术人才的创造力得不到充分的发挥,主要原因就是缺乏有效调动积极性的激励机制,在分配上还存在一定程度的平均主义,工资不能按岗位、能力、贡献拉开差距,干好干坏收入差别不大。员工的收入与其绩效不能挂钩,则无法针对不同阶层的员工产生激励效果。

（三）人力资源管理者自身素质不高，很难适用管理需要

现代人力资源管理既是一门技术，又是一门科学。管理方法和管理手段的进步，管理内容的不断丰富、深化，都要求管理者不断接受教育，以提高自身的管理水平。目前人力资源管理者中普遍存在的问题是工作主动性、开创性不足；观察事物的视野欠广、立意欠佳；知识面不广、学历层次不高。西方经济学已经把管理者的素质视为生产的第四要素，因此，必须对此问题加以重视。

(四)急需人才的缺乏

在人力资源被高度重视的知识经济时代，作为事业单位来说，制度的变革导致以往吸引人才的环境丧失。越是急需越是缺乏，事业单位的发展急需的骨干技术工人都严重缺乏，而另外一些岗位又普遍存在冗员，这使得人才强企的战略难以落实。

（五）不够重视对单位文化的塑造

优秀的单位文化可以为员工创造一个具有和谐的人际关系，能够

充分发挥各自能力，实现自我价值，具有丰富多彩生活的宽松的工作环境，单位文化的凝聚力能通过建立共同的价值观念和目标，把员工凝聚在单位的周围，使员工具有使命感和责任感，自觉地把自己的智慧和力量汇聚到单位的整体目标上，把个人的行为统一于单位行为的共同方向上，从而凝结成推动单位发展的大动力。因此良好的经济效益来源于良好的企业形象，良好的企业形象则是依赖于优秀的文化。但目前很多事业单位极少重视单位文化的塑造，使单位很难形成真正的向心力和凝聚力，也无法给员工提供发挥才能和提高素质的平台。

二、加强事业单位人力资源管理的对策

（一）建立人才选拔制度和平等的竞争机制

事业单位应建立一套科学的人才选拔机制，逐步实行公开招聘、竞争上岗，使员工能进能出、职位能上能下，真正做到“能者上、平者让、庸者下。”为此，首先要建立科学、合理、公正、公平、择优的员工竞争上岗制度。其次要建立反映竞争结果的晋升、培训、薪酬奖励制度，以发挥竞争机制对员工的导向作用。

（二）建立科学合理的绩效考核与薪酬体系

必须制定科学合理的绩效考核指标，各部门必须执行相对统一、有参照的标准，避免因指标的相互冲突降低考核的权威性。有效的考核标准是根据工作而来的，在订立标准时要对照所考核部室的所承担的职能，所订立的标准是可以达成、易于明确了解且可衡量的。部室应参与制定自己的绩效考核标准，有部室自己参与的绩效标准不仅会订得恰当，而且也会受到鼓舞，努力去达成甚至超越标准。在选择绩

效考核的指标时，应尽量把指标进行定量化。同时还要建立科学、规范的薪酬体系，尽力保证员工的收入与付出相符，并及时兑付，这样才能更好地激励员工努力工作，最大限度地发挥员工的潜能，调动员工的积极性。

（三）加强人力资源的开发和培养

结合单位的发展战略,发现和培养公司发展需要的人才。员工的教育和培训要注意短期的岗位技能培训和长期的素质培养相结合,培训的方式采用实效更强的体验教育和实践教育,随时随地对员工进行教育,让员工在实践不断成长提高。人力资源的潜能得到开发,单位的潜能才会得到开发。只有人力资源的素质得到提高,单位的素质和竞争力才会得到提高。合理开发人力资源的潜能,相当于在不增加人员数量的条件下,增加了人力资源的总量。这对单位效益的增加和员工自身素质的提高都非常有利。

（四）进一步确立人本管理思想

现代管理理念提倡“以人为本”的管理原则，而“以人为本”的关键在于尊重人才。“以人为本”作为一项基本原则，是单位生存和发展的客观需要，它的核心理念就是把人力资源视为单位最重要的资源。单位要搭建一个平台，创造良好的环境，以利于员工的知识、能力、技术及良好的情商和智商的培养与提高。单位要想实现持续发展，必须具有强大的竞争力，有更高的生产力，以更优的服务、更快的信息资源和技术占领市场，不断开拓生存和发展的空间，都需要靠人才来实现。“以人为本”可谓是人力资源管理的第一原则。

（五）建立奖罚分明的薪酬制度

薪酬制度是单位对员工进行物质激励的一项主要内容，关系到员工积极性的发挥和生产效率的高低。良好的薪酬管理模式要注意以下问题： 首先，薪酬体系必须要有激励性； 其次，薪酬体系的建立，必须以岗位设计和岗位评价为基础； 最后，员工的薪酬必须要结合绩效考评，与业绩挂钩，使每个员工的收入与他们的工作业绩好坏、对单位贡献大小紧密联系在一起，达到充分调动员工积极性和创造性，为单位发展多做贡献的目的。

（六）改良单位文化，营造人力资源建设的良好氛围

单位文化是单位在长期的运营实践中所凝结起来的价值观和精神，其对员工的行为方式和习惯会产生强烈的影响。优秀文化的核心是“以人为本”。单位文化是将战略与组织结构牢固结合起来的潜在力量，与此同时，文化也要在适应新的工作和报酬方式中不断作出调整和改变。最后，单位还应在学习优秀文化的基础上建立自己独特的文化，为单位健康发展注入持久的文化推动力。

民营企业人力资源管理对策的研究 篇5

[4]丁哲学。民营中小企业人力资源问题原因解析[J].北方论丛，,(2)。

[5]李昭铭。民营企业人力资源管理策略探析[J].新长征，,(24)。

[6]魏迎霞。论私营企业如何留住人才[J].河南机电高等专科学校学报，2005,(2)。

[7]吴佳丽，.民营企业人力资源管理中的问题与对策[J].云南财贸学院学报(社会科学版)，2005,(5)。

[8]戴雅丽。我国民营企业人力资源管理的不足与对策[J].湖南工业职业技术学院学报，,(1)。

[9]沈伟晔。中小企业人力资源管理的特殊性[J].现代管理科学，2002,(1)。

浅谈民营企业人力资源管理对策要点 篇6

［摘要］ 人力资源开发与管理是一个漫长的过程。由于国家、地区、企业所处的经济发展阶段不同，社会和文化背景不同，进行人力资源开发与管理的重点各异。

［关键词］ 民营企业；人力资源；优化培养；持续发展

新的经济形势下，企业员工的工作目标不再是单纯满足于增加收入，而是强调发挥自己的个性，实现自己的价值。因此，企业要适应这种趋势，在满足员工生理、安全需求的基础上努力营造提升员工价值的制度氛围，帮助员工实现个人价值。要在选人用人上，在薪金的发放上，在职业生涯的设计上，尽可能满足员工价值实现的要求，使企业的目标和价值得到员工的认同，使员工在实现自身价值的同时为企业做出更大的贡献。因此，从注重管物、管设备转到注重员工价值和素质的管理上，依据价值分析对员工进行分类、定岗、考核、奖惩、培养、提高，逐步形成一种积极进取、比学赶超的氛围和人才不断涌现的激励约束机制，调动员工的工作积极性和主动性最大限度地挖掘员工的潜力，提升员工价值，保持行业领先水平，成为企业追求的目标。

一、民营企业人力资源问题

在我国，一些民营企业仍然没有摆脱传统人事管理观念的影响，没有真正地树立“以人为本”的管理思想。比如把人力资源管理等同于人事管理，把人力资源管理部门看成单纯的消费部门或行政职能部门。而目前许多民营企业要么没有独立的人力资源管理部门,即使有,也仍然沿袭过去的考勤、奖惩、工资分配等纯管理约束机制,根本没有将职能转到开发和培训人力资源方面来,没有把“管理”人这件事提到应有的位置。同时,专业的人力资源管理者的缺乏与现代人力资源正规化、专业化管理也极不协调。事实上，真正的人力资源部门应该是一种服务、咨询和人力资源开发部门，其职能是为企业各个职能部门服务。纵观民营企业传统家族式人力资源管理，则过分依赖家族式人力资源管理模式引发了人才持续性增加的需求与家族式单一的供给之间的矛盾，从而形成人力资源的内耗和浪费。这样就形成了外部的人才进入较难，无法吸引外来人才的恶性循环，直致危及企业的长远发展。

二、注重员工价值的优化与培养，促进企业持续发展

人力投资是一种长期性、间接性、高效益性的投资项目，它生产的效益是无形的，是借助于物质形态反映出来的。美国经济学家舒尔茨曾估算：物力投资增加4.5 倍，利润相应增加3.5 倍，而人力投资3.5 倍，利润将增加17.5 倍。只要企业有效地利用人力资源，并挖掘至今未发挥作用的潜力去实现企业目标，则员工个人生产效率提升50%并不罕见。

（一）分级培训

公司可以采用分级培训的方式对不同级别的员工进行不同层次的培训。既可以采用专家授课形式，也可以组织公司内部资源进行集中培训，以此提升管理人员的管理素质，使自身素质得以优化。公司针对专业既能要求比较强的车间工程技术人员可以邀请高等院校、研究所的专家对一线员工进行定期指导、答疑，并及时提供新的工艺理论、方法，使得员工的知识得以更新，价值得以优化。同时为优化和提升员工价值，要注重对优秀青年员工的培养。要鼓励员工不断通过自身学习提升能力、素质。广安公司自1999 年以来，通过

自学成才的员工已达到435 人，取得专科以上学历的人员占员工总数的85%。

（二）标兵激励

为有效激发和挖掘员工的潜在价值，调动员工工作的积极性和主动性，公司采取不同的形式促进员工知识和能力的提高。如组织在职员工参加技术比武活动、知识竞赛活动。公司对比赛中的优胜者给予高调宣传、奖励，采用标兵引路的方法在企业内部创造“科技第一、技术至上、人才为尊”的文化氛围，提高了员工的技术和技能。

（三）科学引导

在做好员工培训的同时，公司根据实际需求把管理人员、专业技术人员、技术工人等不同的人员均列入“四工表”，让员工不管是搞管理、做技术都有可能晋升到四工中的最高级别。公司在员工的职业发展生涯与公司的长远发展目标相结合，把个人价值目标纳入到公司总体价值目标之中，使二者形成一个有力的整体。

[论文网 LunWenNetCom]

（四）带薪休假

需求层次理论中，被尊重的需求是人性中层次比较高的需求。公司实施的带薪休假制度就是对性尊重的最好体现之一。带薪休假可以增加员工的归属感和团队意识，帮助员工开阔视野，提高生活质量，缓解工作和生活压力。广安公司实施的带薪休假制度，主要倾向于一线员工和在工作中获得各项荣誉称号的先进工作者、优秀标兵等。

（五）文化熏陶

广安公司一直倡导“以人为本”、“企业即家”的企业文化氛围，不断以此提升员工价值和整体素质。在不断围绕员工价值，挖掘员工潜能的同时，公司利用座谈会、表彰会、民主生活会等多种方式与员工交流公司的经营方针和思路，宣传公司的政策和运营模式，深入车间班组一线了解和掌握员工的思想动态，共同探讨员工的人生定位和思想动态，尽力解决员工生活中遇到的困难，营造“企业即家”的文化氛围。使公司真正成为了员工实现人生价值、赖以生存发展的家，情感归属的家，从而增强了企业的凝聚力。

三、企业文化与员工价值的提升

企业的文化与价值观应随着企业的不断发展，而进行与时俱进的调整、再确立。在进行调整或重建时，企业要充分运用好整合与同化的理论，集思广益，对员工的个人价值观以及需求、发展前景等采取同化、扬弃的方法，整合、营造出一套最大限度的尊重和满足企业员工的个人价值观及个性化需求、适合本企业发展、对企业未来的前景能起到推波助澜之作用的完善的、良好的、人性化的企业文化及价值观。

提升员工价值，实现员工岗位的动态转换，是人力资源管理中的重要内容之一。为使优秀员工的自身价值得以体现，能够拥有更广阔的才能展现空间，河南广安集团建立和完善竞争上岗制度。公司成立以总经理为组长，公司经理部成员、人资部门成员、工会成员为组员的竞争上岗委员会。制定了《员工竞争上岗条例》，对员工竞岗程序和规则进行规范。2006 年在岗位整合时，人力资源部养老保险、工资发放和劳动合同管理3 各岗位合并为1 个岗位，定员由3 人减为1 人，有2 人要被调整工作岗位。尽管被调整岗位者有思想情绪，一时想不通，但为了让综合技能更高的员工有合适的“位置”，达到一职多能的目的，公司通过做深入的思想工作，解开了他们的思想疙瘩，保证了岗位的调整和人员的整合。基于上述分析，河南广安集团探索了一条新的人力资源管理的路子，塑造优秀的企业文化并建立行之有效的激励机制，激发员工在企业中的归宿感、成就感，促进员工的知识、能力和技能的进步与发展，发挥其潜能，完善其人性。只有拥有一支优秀的员工队伍，民营企业在市场竞争中才会充满生命力和远大的前景，才会拥有真正的实力。[论*文*网]

［参考文献］

浅谈民营企业人力资源管理对策要点 篇7

一、煤炭企业人力资源管理的现状

对于煤炭企业来说, 要让人力资源管理获得优势, 必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势, 利用自身的优势, 采取有效的措施加强人力资源管理。但是结合东庞矿和我国国有煤炭企业的实际, 不难看出煤炭企业在人力资源管理方面存在诸多问题。其具体表现为以下几个方面:

1. 对人力资源管理的重要性认识不足。

无论自身体制的转轨还是思想观念的转变都跟不上市场的变化。对煤炭企业人力资源的特性、作用、影响力还缺乏深入细致的研究, 对人力资源本质认识不足, 尚未树立“人力资本”意识。人力资源开发、管理处于较为落后的粗放状态。

2. 人力资源开发的投入少。

多数企业管理者单纯把人才看作是成本和劳力, 而非资源和智力, 对人才只使用不培训, 更有企业员工在职期间一直都未培训过, 缺乏开发人才、培训人才、合理使用人才、有效管理人才的观念, 使得企业的人才开发能力只停留在现有水平上, 不能挖掘人才的潜能, 不能有效地激发员工的创新能力, 不能调动员工的积极性和主动性, 给企业的发展带来不利的影响。

3. 高素质人才流失严重。

近年来, 煤炭企业深化改革、转换机制、优化产业结构、减人提效方面都已取得了明显成效, 但冗员问题仍十分严重。另一方面, 由于企业在用人方面体现不出人才价值, 如待遇、收入、提职、价值等方面人才和庸才差距不大, 使得高素质人才流失严重, 在流失的人员中, 大多数是人力资本含量高的管理、技术骨干和技工。

4. 人力资源配置不合理。

一直以来, 国有企业都是一个小而全的小社会, 学校、幼儿园、招待所、医院、居委会、生活区等一应俱全, 井上井下人力资源严重不平衡, 地面单位人力资源过剩, 而井下因条件艰苦, 收入没有特别的体现, 使得人力资源特别是高质量的人力资源缺乏。

5. 开发人力资源潜能的方法过时。

煤炭企业开发人力资源潜能的方法陈旧, 手段单一, 效益低下。首先, 在调动职工积极性的方式上过分依靠工资、奖金、福利、住房和提升等外激励手段。其次, 很少采用与职工工作内容、性质有关的内激励手段, 使职工可能通过工作获得多种满足转化为单一满足, 降低了职工工作兴趣和主动性。第三, 煤炭企业由于职工素质的差距比较大, 很难形成统一的价值观念、行为准则。

二、煤炭企业人力资源管理的重要性

“人力资源是第一资源”, 人力资源对生产力发展起着决定性的作用, 对企业经营战略的实施起着保证作用。企业人力资源管理的根本目的是把企业所需人力资源吸引到企业中来, 将他们保留在企业之内, 调动他们的工作积极性, 并开发他们的潜能, 为企业服务。由于煤炭企业低水平的管理模式和落后的管理意识, 以及制度上的缺陷, 过分依赖资源优势, 使得人力资源管理成为难以逾越的屏障, 也成为煤炭企业进一步发展的障碍。因此, 煤炭企业要获取人力资源管理的优势, 必须顺应新时代人力资源管理的发展趋势, 利用自身的优势, 采取有效的措施加强人力资源管理。只有不断完善人力资源管理, 煤炭企业才能提高其效益, 在竞争激烈的市场经济中处于不败之地。

三、加强管理与开发煤炭企业人力资源的对策

1. 树立以人为本的管理理念。

煤炭企业要从强调重视对物的管理向对人的管理转变, 企业的决策者要解放思想、转变观念, 真正认识到人是企业的第一资源, 把人的管理从简单的人事管理上升到现代真正的人力资源管理, 认识到人力资源管理不仅是人力资源部门的事, 而是各级管理人员的职责, 为企业人力资源管理发展奠定一个良好的基础。同时坚持个体化的原则, 了解不同员工的不同需求, 充分尊重知识, 尊重人才;把人作为企业最重要的资源, 在工作中充分考虑到员工的成长价值。然后, 企业根据其不同特点采取不同的激励措施, 有的放矢地激励职工。

2. 制定并实施符合国有煤炭企业情况的人力资源规划, 建立市场化的人员招聘及配置体系。

成功的人员招募和配置对于构建和维持一个成功的组织体系是至关重要的, 因此, 要改变现在这种只招职工子弟的招工模式, 建立国内外员工配置体系, 积极实施企业人力资源管理与开发, 为国有煤炭企业的发展提供高素质的人力资源。

3. 强化煤炭企业岗位管理。

“因事设岗、因岗择人”是设计组织结构和工作系统的基本原则。煤炭企业的岗位必须在分析和评价的基础上进行管理。重点是对岗位的动态与制度化管理, 同时开发出与煤炭企业战略相匹配的组织结构、工作流程和工作岗位, 通过工作再设计以适应劳动力多元化, 提高员工的工作满意度和工作的内在激励性。

4. 积极留住核心员工。

留住核心员工是能否充分发挥人才积极性和挖掘潜在能力的关键, 而且也是人才能否留得住、用得上的关键。我们认为, 目前, 我们要让有限的资金投在人力资源上, 发挥最大的作用。必须抓住以下三类“精英人群”。第一类是企业的决策管理层。这部分人是企业人力资源的核心部分, 具有极大的可开发性。决策正确是企业兴旺发达的基础, 决策失误是最大的失误, 它造成的损失往往难以挽回。在知识更新周期日益缩短的今天, 企业要重视这类“管理层经营”的人力资本投资。第二类是企业的科技人员。这类人员在技术研究、技术革新中具有不可替代的作用。因此, 对这部分人员要加大投资力度, 使宝贵的财力真正用在刀刃上。第三类是生产一线的技术工人。这类人群技术操作水平的高低, 直接影响企业产品质量、劳动效率和经济效益, 最终关系到企业的兴衰。从煤炭企业近几年的情况看, 技术工人正在逐步减少, 出现了青黄不接、工艺绝技失传、个别关键技术受制于人的情况。解决矛盾的唯一办法是培养和造就一大批适应市场需要的技术工人, 尤其要把青年工人学技术、练真功的活动纳入企业行为, 使有限的人力资本运用得恰到好处。

5. 建立切实有效的绩效管理模式。

企业收入、生活福利状况, 直接影响职工的积极性和思想稳定性。因此, 企业的吸引力和凝聚力决定着企业的生存和发展。企业制定顺应时代的工资方案和奖励机制, 建立切实有效的绩效管理模式, 将个人绩效与部门绩效、企业绩效结合, 充分发挥绩效考核在企业人力资源管理中的作用。为此我们要根据不同的对象, 加强绩效考核, 实施不同类型的激励与约束机制。考核评价内容分为量化指标、评议指标、综合指标, 不同的高层管理人员, 其评价指标的权重不同, 把高级管理人员绩效考核结果作为其报酬兑现的依据, 与其应付薪酬的计算直接挂钩。对一般员工绩效考核应坚持守法遵制、公开化原则, 简便适用、客观真实的原则, 差别、反馈及激励与惩罚相结合的原则。考核方式可分为操作岗位考核和管技岗位考核, 从而突破原有煤炭企业重定性、轻定量, 指标、权重体系设计等不科学的界限, 制定出科学、合理的绩效考核制度, 将会极大地提高企业员工的积极性, 把员工的行为引向企业目标。

同时, 还可进行科学的薪酬设计, 以期望理论为基础, 以岗位等级工资制度的设计理念为指导, 提出发展工资的概念。发展工资对企业中层及一般员工均使用, 允许员工工资等级升到封顶档级后, 根据年度绩效考核结果继续上浮工资, 从而为员工保持良好的工作绩效提供“持续动力”。

6. 完善人力资源开发的培训机制。

作为煤炭企业, 培训一定要紧贴自身实际, 增强针对性, 可采取多途径、多形式、多层次进行。一是做到人才培训工作与企业发展战略目标相适应, 保证培训工作的经常化、规范化和制度化。二是可以采取全脱产、半脱产和业余短期培训相结合;国家承认的学历教育、特定专业对象和非业余的短期培训相结合。三是采取选送高校、联合办学、职业技能培训等措施来提高企业员工的整体素质, 培养和造就一批企业急需的骨干人才。四是以煤矿专业人才和生产一线急需的技能型人才为重点, 加强人才培养工作。五是注重职业生涯管理。职业生涯设计是在了解自我的基础上确定适合自己的职业方向、目标, 并制定相应的计划, 为个人的职业成功提供最有效的路径。煤炭企业进行职业生涯管理有助于企业的长远发展, 通过职业生涯的管理, 了解并整合多种类型的人力资源, 从而最大限度地提高职工创造和创新能力, 有利于企业与员工的共同成长。

7. 积极塑造优良的企业文化。

企业文化是企业全体职工在长期的生产经营生活中培养形成的共同遵循的最高目标、价值标准、基本信念和行为规范, 其本质是一种以人为本、以文化为特征、以激发和调动员工积极性和创造性为目的的经营思想和模式。一个企业之所以能够成为优秀的企业, 一个十分重要的原因, 就是它成功地创造了一种能够使全体员工衷心认同的核心价值观念和使命感。在优秀的企业文化下, 员工才能树立积极的工作价值观, 才能真正感受到成功的乐趣, 才能体会出人格的被尊重, 也才能表现出敬业尽职的精神。当前煤炭企业文化发展的新趋势主要有:注意学习氛围的培养, 学习型企业在企业文化建设中将进一步受到关注, 将更注重于树立良好企业形象, 更注重企业精神与企业价值观的人格化。

浅谈民营企业人力资源管理对策要点 篇8

关键词：煤矿企业；人力资源管理；对策

随着我国市场经济的发展与逐步成熟，我国国有煤炭企业的人力资源管理也发生了根本性的变化。但随着人力资源管理适应性的日趋成熟，国有煤矿企业管理水平与效率的提高也随着变革深度的逐步加大而变得艰难起来。实现国有煤企的层次提升，必须从根本上来改变企业经营管理理念，把国有煤企管理从传统运作与管理的思维模式转变为现代的运作与管理的思维模式，逐步建立起现代管理运作机制。

一、煤炭企业人力资源管理的现状及原因分析

（一）资源问题

1、科技人员减幅较大，人才流失比较严重

这些年，国有煤矿的整体薪酬水平较低，使得国有煤企的薪资待遇也整体偏低，又因煤炭行业工作环境相对恶劣，危险系数高使得煤炭行业普遍存在人才流失，技术人员缺乏，科技力量不足的问题。到目前为止，2O世纪五六十年代的技术人才大部分已在领导岗位或已退居二线，真正工作在一线的人才所谓凤毛麟角。而20世纪七八十年代出生的人却由于工作环境的原因很少有人坚持在工作一线，使得一线科技人员存在很严峻的断档现象。另外，由于企业减人增效的政策也是造成人才缺乏的原因。

2、人才晋升方面的“近亲”与“繁殖”，使得一些并不懂专业的人员被推上了重要岗位，造成了严重的后果：不懂装懂的瞎指挥引起的管理混乱，员工不满情绪此起彼伏，这都严重挫伤了广大职工尤其是知识分子阶层的工作热情与积极性。

3、人力资源配置不合理，不能人尽其才。结构配置不科学，缺乏必要的流动是目前国有煤矿国有煤炭企业在人力资源配置上存在的主要问题。

（二）人力资源管理存在的问题

1、缺乏科学长远有效的人力资源战略规划

长期以来，国有煤矿企业对人力资源的管理大都实行传统的人事管理，其工作模式就是围绕着具体的事务性工作转，人力资源管理的工作主要是由组干部门和劳资部门按照岗位，级别等分别承担的，结果使得煤企高管对人力资源的现状和未来心中无数，进而对企业人力资源的开发缺少长远规划和统筹，从而造成煤炭企业人才流失，缺乏市场竞争能力。因此，需要将人力资源管理的视点转移到与煤炭企业战略的结合上，变人力资源的“战术性”管理为“战略性”管理。

2、缺乏科学合理完善的薪酬激励机制

由于长期受计划经济和传统经营管理思想的影响，国有煤炭企业人力资源管理体制存在很多问题：薪酬管理缺乏战略性思考，较少考虑企业发展目标，薪酬战略与企业战略以及人力资源战略的脱节；分配关系不合理，向一线岗位倾斜力度不够和向高技能、高科技和重要管理岗位倾斜的力度欠佳；工龄和行政等级决定工资的现状没有得到较好的改善；薪酬设计与市场脱节，薪酬与其绩效考核不匹配等等。

3、人力资源管理模式较为松散

国有煤炭企业在人力资源的招聘、薪资福利、绩效管理、培训工作以职能形式各自独立，具体的招聘、培训开发、绩效管理、报酬等操作是按部门分块进行的，这种分块管理模式生硬的将人力资源管理整体分割为几大块，造成了人力资源管理过程联系松散，不能很好地发挥人力资源管理的作用，影响了企业人力资源管理的长期规划。

二、针对人力资源管理中存在问题的对策分析

人力资源管理部门工作成效在一定程度上也决定了整个企业的效率与未来发展。因此，企业的变革不论是从内部管理模式上的调整还是企业未来发展方向的改变都将离不開人力资源管理部门的协助与配合。

1、制定适应煤炭企业特征的人才战略

国有煤炭企业应制定符合企业实际的，适应煤炭企业特征的人才发展战略，大力加强人才资源的建设和管理，努力培养高素质的专业人才，选拔和建立结构合理、素质较高、具有创新精神的优秀人才；必须坚持改革创新，完善人才工作体制和创新机制，制定长期性、全局性、稳定性、根本性的人才政策，形成留住人才、吸引人才、调动人才积极性的激励机制；必须坚持企业经营管理人才、和专业技术人才一起抓，尽快建立起门类齐全、梯队合理、素质优良新老衔接的人才队伍，以人才队伍的壮大带动企业的腾飞。

2、建立并完善科学、公平的企业绩效与考核体系

合理明确的绩效与考核标准，选择和搭配合理的考核方法，并将贡献考核和能力考核、定性考核和定量考核有机的结合起来，同时把员工素质、智能与工作实绩等方面相结合来综合分析和减少考核中主观因素的影响，增强考评的客观性，以实现考评结果的准确与科学。

3、建立和完善有效的薪酬激励体系

一方面，国有煤炭企业要拓宽传统工资概念，建立全方位的激励机制，突出薪酬多元化的特点，实行适合煤炭企业特点的岗位、绩效工资制，工资分配向苦、脏、累、险岗位和高技术岗位倾斜。另一方面，对企业经营者实行合理的激励性薪酬，合理确定其薪资水平，建立短期激励和长期激励相结合的分配办法，充分调动经营者积极性，促进企业改革发展。

4、建立起有利于企业未来发展的自己特有的组织文化

组织文化已成为现代企业的灵魂，也是企业经营的第三种力，对维持企业持续发展起到至关重要的作用。企业经营管理的任何大调整都需要有相应的组织文化与之相配合，优秀的组织文化能在无形之中化解一些表面上看似不重要却可能给企业带来负面影响的问题。

三、结语

国有煤炭企业在今后的发展道路上，应加快人力资源管理的现代化改革速度与深度，重视和加强人力资源管理工作，提高企业核心竞争力，且充分发挥人力资源部门积极性，使其成为促进煤炭企业发展的强有力的动力。只要企业能真正从思想上重视人力资源管理，牢固树立“人力资源是企业的核心竞争力”、“人力资源是企业的驱动力”及“以人为本”的理念，采取切实可行的措施开发人力资源和科学的管理人力资源，那么国有煤炭企业在未来的国际市场会取得竞争优势。（作者单位：山西焦煤西山煤电官地选煤厂运销科）

参考文献

[1]刘兆清.国有煤矿企业人力资源管理浅议.能源技术与管理，2007（4）.

[2]周义，冀子俊.浅析国有煤矿国有煤炭企业人力资源管理存在的问题及对策2010.（1）

[3]周忠道.关于国有企业人力资源管理的思考.科技致富向导2010（2）.