民营企业文化建设问题及其对策

民营企业文化建设问题及其对策（共8篇）

民营企业文化建设问题及其对策 篇1

民营企业文化建设问题及其对策

中共泰州市委党校叶帆

摘要：当前我国民营企业文化建设虽已取得很大进展，但仍存在重视和投入不足、重形式忽略内涵、强调老板文化忽视职业化文化、制度文化与精神文化失调等问题。提升我国民营企业文化建设水平，需要从民营企业领导者、企业文化建设考核评价机制、建设富有个性的企业文化、企业制度构建等角度加以改进和完善。

关键词：民营企业、企业文化、现状、问题、对策

一、民营企业文化建设存在的主要问题

1、企业文化建设投入总量不足

从目前对企业文化建设的投入程度以及在企业管理中的重视程度比较，民营企业文化在几种类型的企业文化中是最弱的。国有企业向来重视思想教育工作，加上近年来中央对企业文化建设的重视，国有企业文化建设总体规模及其重视程度有了很大提高，而外资企业和合资企业因为母公司的管理模式较成熟，对企业文化建设相对也比较成熟，因此总体是比民营企业文化建设要更加重视。民营企业中除少数大型民营企业对企业文化建设很重视外，大部分民营企业特别是中小型民营企业可能连企业文化是什么都不知道，更加不要说是加大对企业文化建设的投入了。

2、片面注重企业文化的形式而忽略了内涵

在民营企业文化建设过程中普遍存在的问题就是盲目追求企业文化的形式，而忽略了内涵，结果导致盲目效仿，形式化严重。例如，一些企业看到别的企业搞企业文化发展了，就跟着效仿，误认为企业文化就是创造特色环境，在没有充分考虑客观情况、自身特点、决策层缺乏统一认识的情况下，盲目导入CI（企业形象）系统。虽然外观统一色调、统一标识，服装款式协调一致但对企业的理念不能真正达成共识，使企业文化流于形式。

3、缺乏长期有效的激励机制和正确的人力资源管理观念

目前，中小民营企业对员工的绩效评估主要是基于企业既定的目标、任务下所完成的工作量来衡量的，其方式多为员工对上司命令的执行和服从，其标志主要是即时的工作效率。由于缺乏较为完备的绩效考评指标体系和操作规程，难以依据科学的考核结果对员工进行全方位的激励，不利于充分发挥员工的积极性、主动性、创造性和潜能，也不利于员工积极参与管理。而人力资源管理的基本观点是：建立一种有效的管理机制以最大限度地获取人才、培养人才、发挥人才的潜质。人力资源管理强调与员工的交流，重视公司文化和凝聚力，培养员工对公司的责任和认同感。目前我国的许多民营企业对这一观念的理解仍然停留在事务性管理层面，以组织、协调、控制、监督人与事的关系为职责，谋求人与事相宜为目标，以事为中心，要求人去适应事，强调使用而轻视培育，将人视为成本，算人头账，而不算人力资本账，使人力资源管理水平停留在较低的层次上。

4、过分强调老板文化，忽视职业化文化

在中国，企业文化建设有一个悖论，就是企业文化是不是等同于老板文化？从理论上分析，企业家精神主导一个企业文化的主要性格，但它不能简单等同于企业文化，因为企业文化是一个群体概念，而企业家精神是一个个体概念，两者之间不是简单的算术问题。中国企业文化建设之所以会出现这个问题，关键是大部分中国企业管理模式处于人治阶段，企业家

决定了企业的主要管理模式，法治或者说是制度建设停留在原始阶段，因此出现个人精神等于集体精神的现状。例如中小民营企业的创业者最初形成的就是老板文化或老板意识，老板意识的核心是成功感或成就感。这也是老板们普遍存在的心态。老板意识的最大局限，就是蕴含其中的霸气和土气。霸气者，就是唯我独尊的傲气。“我是老板，我怕谁！”一切都是老板说了算，这就势必失去对企业员工的亲和力，造成两者之间的思想屏障。所谓土气，主要是囿于本土观念，坐井观天，往往缺失科学的理性。

5、制度文化与精神文化失调

我国民营企业在由以前的人治管理向法治管理转变过程中，通常会有以下两大倾向：一是过度强调制度建设而导致机制疆化；二是过度强化人性管理而导致组织失控。过度强化制度建设的企业一般认为，西方的管理模式之所以成功，是他们什么都通过制度来管理，通过宠大的制度体系来管人，所以人的因素在管理当中占较少比例。因此单纯地复制西方管理模式，忽略了中国民营企业管理平台与西方成熟企业管理平台之间的差距，过早将西方管理制度复制到企业管理中产生了管理不适应。而过度强化人性管理的企业则过分强调中国文化的特殊性而经常给自己找理由，认为中国式管理是以中庸文化为主，以灵活善变的中国人特性为基础，以老板驾驭人的权谋能力为荣，导致制度管理流于形式，甚至出现公司政治主导的文化管理模式。

三、民营企业文化建设的途径

1、民营企业领导者要转变观念，提升意识

首先，要转变观念。企业是商品生产和经营活动的法人实体，以获得最佳经济效益为目的，是市场经济基本要素，同时又是价值观念、道德规范和行为方式的载体。企业文化作为企业生产经营活动中形成的一种文化形式，反映着企业的物质经济活动。企业经营活动和文化建设是一个矛盾体中不同的两个方面，互为依存促进，不可偏废，缺一不可。那种只追求经济效益而忽视文化建设的想法和做法是极端错误的，这样的企业也是没有生命力的。其次，要提升文化意识。企业领导者必须做到摈弃老板意识，强化责任意识，培育企业家精神。实现从老板意识、经理意识，到企业家意识、企业家精神的不断推进和提升。应该懂经营、善管理，具有丰富的知识和才能，有远见卓识、开拓创新，具有优秀品格和良好风范聚合而成的亲和力，并把自己的个性魅力、本企业独具的文化理念与氛围融入民族和国家意志，这就是企业家精神，是企业文化的集中体现，是民营企业走向成熟、发展壮大的不竭源泉。

2、以人为本，激发企业和谐发展的内动力

在民营企业员工中努力形成一个共同的目的，把企业建设成为一个和谐大家庭，员工与员工、员工与领导、员工与企业之间建立和谐的关系。一是企业与员工的利益融为一体，员工的需要与企业的经营目标一致，员工有归属感，主人翁意识强，关心企业的发展。二是和谐的干群关系，一方面领导不仅关心下属的工作，而且还关心下属的生活、学习和身体健康，并敢为下属承担责任；另一方面企业员工主动为领导分忧，创造性地完成领导交给的工作。三是员工之间互相关心、互相爱护、互相学习、互相帮助。民营企业应不断完善职工代表大会制度。通过职工代表大会，对于员工提交的提案，企业管理层应认真研究讨论，对有条件解决的，及时解决；对目前不具备解决条件的，要制定计划，逐步解决。不断增强企业管理的透明度，使员工深深感到企业的事就是自己的事。公司的工作都以广大员工的根本利益为出发点和落脚点，真正把员工的利益、企业的荣誉和发展目标统一起来。

3、建设富有个性的企业文化

建设企业文化要突出企业自身特点。一是企业所在的行业。行业决定了企业产品的差异、设备和工作环境的差异、消费领域的差异、管理方式和方法的差异，这种差异是企业文化个性化建设的依据。在企业文化建设中，要善于发现和抓住这种区别和它们的差异性，作为企业文化建设的出发点。二是企业的历史沿革。每一个企业都有自己的发展历史，每一个企业的发展史都存在不同的发展历程。因此，企业在企业文化建设中要善于发现和挖掘蕴藏在企业中的真正属于自己的东西、精华的东西、有特点的东西，进行整合、塑造。三是企业生产的产品。在生产相同产品的主业中进行企业文化的个性化建设存在很大的难度，而且这样的企业在企业的总数中还占有相当大的比例，容易雷同。因此，在企业文化建设中要围绕自己的品牌进行，要发现自己品牌的特点和优势，找到与其他品牌的差异性。产品是品牌的核心，但不是品牌全部，所以，现在的产品已经不是原来意义上的产品了，而是已经延伸到了包装和售后服务等要素的层面上。因此要善于找到自己在这些方面比别人有优势的地方，这是企业文化个性化建设的核心。

4、将企业文化的要求融入到员工的考核与评价中去

优秀的企业文化能给员工带来和谐、富有激情的工作生活环境，能使员工产生较强烈的内在需要，产生较高的期望目标，产生较大的动力，促使员工提高自身的素质和能力，提高自己的劳动生产率，从而改善工作行为，向自己的期望目标努力，这无论是对组织、还是对个人均是有益的。首先，要成立专门的负责机构，在对本企业实际情况进行充分调查的基础上制定具有企业自身特色的文化建设计划，使企业文化建设系统化、规范化、特色化，并保证足够的资金支持。其次，要加强宣传教育，使学习观念深入人心，并将这些观念付诸行动，如举办培训班、经验交流会等，使全员都投入到学习中去，对于在这方面做得比较出色的，要予以奖励，并树立其模范形象。最后，还要围绕企业文化的核心价值观制定相应的规章制度，规范员工行为，使员工知道什么是合理的，什么是应该做的、值得赞扬的。同时，注意发挥舆论监督、人际关系等非正式规范的约束作用。逐步形成推崇学习的文化氛围。

5、加快向企业制度转变，形成更高层次的企业文化

家族式管理具有权责统一、自主管理、运作灵活、效率较高的优点，是民营企业创业初期的最佳模式，在民营企业发展的初期产生过极大的效率，有其产生的必然性和必要性。但这种管理不规范，随意性强，在企业规模较小时，企业主凭个人或家族成员的经验，企业反应迅速，能适应市场多变的需要，但当企业规模扩大后，由于企业主精力、能力所限，往往会造成管理上的混乱面对激烈的市场竞争，企业就会显得力不从心。解决这一问题的方法就是向现代企业制度转变，尤其是对于具备一定规模的大中型民营企业。企业文化是现代企业制度的重要组成部分，现代企业制度有着一极为严格的规章制度，属硬性管理，企业文化是一种软性管理，只有将两者有机地结合起来，才能保证企业健康地发展。现代企业制度的建立要求对原有企业文化进行改造，使民营企业变家族管理为社会管理，变任人唯亲为任人唯贤，建立起层次更高的企业文化。

参考文献：

[1]潘红梅．民营企业的文化建设[J]．企业经济，2010（1）．

[2]程光德．民营企业文化建设刍议[J]．华中农业大学学报，2009（6）．

民营企业文化建设问题及其对策 篇2

关键词：内部控制,建设,对策

引言

企业内部控制是企业为了更有效进行经营管理而制定的一系列相互联系、相互制约、相互监督的制度的总称, 是现代企业管理的重要组成部分。一套行之有效并且符合中国国情的内部控制体系, 能够使企业更好地遵循国家的相关法律法规, 不仅提高了会计资料的准确性和可靠性, 为企业管理层提供决策的基础, 而且通过科学的统筹安排, 能够充分优化企业人员和物资管理, 提高了经营的效率。

与西方国家相比, 中国企业在内部控制建设方面起步稍微有些晚, 直到2003年, 中国才有少数较大企业开始建立起内部控制体系。目前, 中国大部分企业已经建立起现代化的内部控制系统, 取得了一定的成效, 但远远还不够完善。随着市场经济的不断发展, 企业由于内部控制的缺陷引发的问题日益增多。近年来, 上市公司财务报告频频造假, 证券公司多次乌龙指操作, 都是因为内控制度不健全所致。因此, 如何建立一个完善的内部控制制度, 对于企业在日益激烈的竞争中立于不败之地, 具有重大的战略意义。

一、企业内部控制建设中存在的问题

从企业内部控制建设的内外环境、会计权责的分配以及内部审计的运用三个角度进行分析, 我们可以发现, 在企业内部控制建设的过程中, 存在以下几个方面的问题。

(一) 企业内部控制意识薄弱

首先, 企业对内部控制建设的重视程度远远不够。中国企业内部控制建设发展的时间并不长, 不管是企业的管理者还是员工, 都没有充分认识到内部控制的重要意义和作用。很多企业的管理者缺乏内部控制的意识, 往往凭着自己的感觉和经验就直接进行决策, 忽视了公司治理结构的优化。在实施内部控制的过程之中, 董事会未能身体力行, 起到主导的作用, 监事会则形同虚设, 不能充分履行监督的职责。在此背景之下, 作为普通的员工, 对内部控制制度的建设自然也就缺乏积极性。

其次, 企业在内部控制上还存在认识上的误区: (1) 认为控制程度越紧越好。这样的错误认知直接导致出现集权的僵化局面, 反而失去了内控效率, 无法适应经济环境; (2) 认为企业现有体制足以规避风险, 甚至认为内部控制不仅没有对企业发展起到促进作用, 反而起到了阻碍作用; (3) 认为企业内部控制力度与惩罚力度挂钩, 无视企业目标而进行非人性化的管理; (4) 仅仅把内部控制作为权利的象征, 而不是以企业目标为中心开展工作。

最后, 企业组织成员缺乏相关的专业知识与素质。在中国, 企业内部控制也算是新兴事物, 涉及很多专业知识, 大部分的企业组织成员都没有系统地学过, 自然不能很好地掌握其要领, 这就导致了在建设企业内部控制体系的时候无可避免地出现走错路、走弯路的情形。再加上部分企业管理者不重视企业文化建设, 认为企业文化是不切实际的“空架子”, 导致员工对企业缺乏认同感和归属感, 从而影响团队精神和工作的积极性, 不管是在技能上还是态度上, 都无法达到企业内部控制建设实施的要求。

(二) 企业内部控制缺乏有效的外部监督和评价系统

1. 内部控制相关的立法不健全, 外部监督乏力。

无论什么工作的开展, 都需要一套行之有效的监督机制作为基础, 企业内部控制建设也不例外。目前, 中国内部控制相关的法律法规还不够成熟, 在全国范围内也未能实现统一的协调和规划, 企业界、司法界、会计界以及相关的政府部门, 对内部控制的理解也往往不同, 明显存在各自为政、就事论事的倾向。因此, 企业的内部控制工作既无明确的法律指引, 又缺乏有效的外部监督, 无法真正落实到实处。

2. 企业内部控制缺乏一套科学的评价系统。

企业需要有一套科学的评价系统, 才能衡量内部控制程序的有效性, 保证控制目标的实现。然而, 中国企业在建设内部控制制度的过程之中, 还存在考核奖惩机制不健全不科学这一薄弱环节, 使得内部控制计划流于形式。事实上, 中国大多数企业都能够制定出一套比较完善的内部控制制度, 但由于没有相应完整有效的考核评价系统, 使其无法发挥出应有的价值效果。

(三) 企业内部管理制度存在缺陷

1. 内部结构不合理。

目前, 中国企业在组织结构上往往呈现出宝塔形多层次的特征, 导致管理层过多, 管理机构臃肿, 对于问题反应迟钝, 无法充分发挥内部控制体系的职能。另外, 企业在设置组织结构之时, 也经常过于重视纵向的权利义务关系, 而忽视了横向的协调工作, 导致各个职能部门缺乏必要的信息交流和协作配合, 工作效率比较差。

2. 企业战略不匹配。

企业战略是企业为了达到一定的经济目的, 实施的各种战略的统称。在制订企业战略的时候, 我们不仅需要高度重视经营战略, 而且也需要高度重视企业内部风险控制的战略。然而, 大多数企业在制订总体战略的时候, 并没有加入内部风险控制的战略, 导致企业在经营的过程中, 极有可能为了能够更快获得经济效益而产生了企业自身所不能承受的风险, 一旦不能及时应对, 即造成了巨额的损失。

3. 信息流通不顺畅, 职责不清。

从某种角度来讲, 企业内部控制的效果以及效率是由信息系统的良好程度而决定的。企业必须拥有一套可以在日常工作之中, 通过某些形式能够进行迅速收集、辨别以及沟通的信息渠道, 及时反映企业经营的各种状况。通过此信息系统, 企业组织的每一位成员都能清楚自己的职责和作用, 做到互相配合, 互相监督。然而, 在企业经营的过程之中, 往往出现权责不清, 信息不通畅的情形, 既不能及时反映出现的问题, 也无法明确追究责任, 让企业面临着许多不必要的经营风险。

(四) 会计权责控制不完善

作为内部控制的主要手段, 很多企业会计权责的控制还不够完善。一方面, 还存在财务与会计合署办公的情形, 财务部门既管理财务收支又管理会计信息处理, 导致服务对象不明。财务部门不堪重负之余, 还往往出现造假的情形。另一方面, 权责仍然不对等。会计既代表国家监督企业的运营, 同时又为企业的经济效益提供服务, 权、责、利三者没有明确的划分, 往往处于一个两难的尴尬境地, 偏离了会计本来应有的价值取向。

(五) 内部审计不到位

内部审计是经济监督的再监督, 也是内部控制的重要组成部分。能够帮助企业改善经营效率, 提高经济效益, 但是目前仍然不够到位。很多企业对内部审计的性质和作用的理解有偏差, 不仅混淆了会计监督和内审监督的区别, 而且过份强调了查错纠弊, 忽视了内部审计对经济效益服务的功能。因此, 内部审计往往缺乏独立性和主动性。

二、企业内部控制建设的解决对策

(一) 提高企业对内部控制制度建设的认识

首先, 企业管理者应当全面了解内部控制的重要性和作用, 然后根据企业内外部环境, 制定出一套适合本企业发展的、可操作、可评估的内部控制体系。其次, 企业应当采取多种有效措施, 引导员工走出内部控制的认识误区, 促使员工在认同的基础上, 主动配合公司为何和实施内部控制的各项工作。第三, 加强内部控制人员的选择与培训, 全面提高内部控制人员素质, 只有这样才能做到真正将监督规章制度落实, 发现并且及时解决问题。最后, 建立良好的企业文化, 强化员工内部控制的思想。为了真正落实内部控制, 企业需要通过优秀的企业文化, 对员工进行潜移默化的影响, 来增强员工对企业的认同感和归属感。

(二) 完善企业治理结构, 优化内部控制环境

良好的企业治理结构是实施内部控制建设的组织基础。第一, 我们应当从企业结构入手, 进行组织结构、资金运转、会计工作、审计体系以及业务流程的全面整合。第二, 充分发挥股东会、董事会和监事会的权利和职责, 把决策权和执行权相互分离, 让他们各尽其责, 互相配合又互相监督。第三, 加强预算控制。作为内部控制的一个部分, 预算控制包括经营预算、投资预算和财务预算三大类。对于企业来讲, 成本问题非常关键, 而全面预算管理实际上就是通过把企业目标进行分解、实施、控制和实现的过程, 来完成企业成本的管理和控制。

(三) 掌握现代科学的管理方法与技术

1. 借鉴发达国家先进内部控制理论。

美国COSO委员会的COSO报告对于内部控制实际活动有着极大的促进与丰富作用, 并且在国际上拥有广泛的影响力, 对中国企业内部控制理论的完善有着重要的借鉴意义, 因此, 我们需要在尊重中国国情的基础上, 对COSO报告进行深入研究, 提高我们对内部控制的理论和技术的认识。

2. 鼓励不断创新的精神。

内部控制理论引入中国时间还较短, 还没有形成符合中国国情的成熟理论, 企业往往只是将国外成熟完善的理论作为内部控制的实施基础。但是, 在引进西方先进技术理论的同时, 企业不可以照抄照搬, 而是需要结合自身的实际情况, 研究、探索、创新出与企业自身匹配的内部控制理论, 从而形成具有企业自身独特风格的内部控制制度。

(四) 加强会计权责控制

从宏观上, 国家应当进一步完善立法, 修改会计人员的双重身份, 让会计人员主要向企业管理者负责, 而会计人员原有的监督职责, 则通过外部审计、引进独立董事或者其他相关政府监督的其他方式去完成, 这样才能让会计摆脱后顾之忧, 充分发挥作用, 更加合理。从微观上, 财务的对象应当是物流系统, 而会计的对象应当是信息系统。企业应当把财务和会计严格区分开来, 互相配合又互相监督。除此之外, 企业还需要建立一套良好的奖惩制度。会计人员的专业素质要求较高, 责任重大, 可以采取薪资优厚和违法严惩相结合的奖惩方案。如果能够做到这种程度, 将会人尽其责, 让会计的作用发挥得更加充分, 避免了很多造假行为的产生。

(五) 加强内部审计

作为企业与股东利益的护法者, 内部审计机构应当是企业根据自身发展的需求而出现, 而不能只是单纯按照国家法律的强制要求而被动设立。事实上, 内部审计机构既然行使监督的职责, 那么就可以作为监事会的常设机构, 以提高内部审计的独立性和权威性。与此同时, 企业可以利用审计人员既精通财务管理, 又熟悉相关法律的优势, 鼓励审计人员在遵守国家相关法律的基础上, 以企业利益和投资者利益为中心, 在履行纠错防弊、监督企业内部管理的同时, 提倡服务职能, 当好企业的法律顾问和诊断医生, 帮助企业堵漏建制, 加强风险管理, 提高经济效益。

(六) 完善信息沟通渠道

为了提高决策的准确性和整体的经济效益, 企业应当建立一套全面、合理、科学的信息系统, 保证信息的收集、分析、加工、储存和使用等各个环节的正常运行, 实现部门与部门之间, 人员与人员的高效沟通。一套良好的信息系统, 必须具备及时性、准确性和完整性, 不仅包括财务信息系统, 而且还包括管理信息系统。只有这样, 才能保证信息的完整性, 可以让企业管理者随时清楚企业运作的具体状况, 迅速做出准确的决策。而普通员工, 也能清晰自己的职责和作用, 主动完成任务, 充分发挥团队合作精神。

(七) 加强企业内部考核机制和激励机制

良好的考核机制和激励机制可以有效促使企业的管理层以及普通员工与企业的长远利益趋于一致。这不仅是企业实现年度目标和加强团队建设的主要方式, 也是企业实施内部管理和薪酬制度的重要组成部分, 更是实现内部控制的重要组成部分。一个完善的考核机制应当从阶段工作、日常管理、销售任务、终端达标以及综合能力五个方面进行评价, 这样才能够更加规范和完善, 才能够促进企业和团队、营销和管理、考核和奖惩更有机地结合起来。

结语

综上所述, 随着中国经济的国际化和全球经济的一体化, 企业面临的市场环境越来越复杂, 竞争也越来越激烈, 经营风险和财务风险也在不断地逐渐扩大。因此, 企业内部控制建设问题已经成为了企业界以及学术界关注的焦点。企业要想获得健康的可持续发展, 就必须建立起一套完善、科学、有效的内部控制体系, 而若要解决内部控制建设过程中所存在的诸多问题, 则必须结合中国的国情和自身发展的实际状况, 从企业自身、管理层、员工以及内外环境等方面入手, 进行抽丝剥茧、全面分析, 然后再对症下药, 才能真正提高管理水平, 面对挑战, 为中国的经济建设做出更好更大的贡献。

参考文献

[1]谢晓燕.内蒙古大中型企业内部控制监督检查的调查分析[C].北方省市自治区会计学会第二十七次学术研讨会论文集, 2009.

[2]宋仕杰.企业内部监督模式研究[D].成都:西南财经大学, 2011.

[3]何凤平.农业上市公司内部控制研究[D].咸阳:西北农林科技大学, 2008.

[4]张红梅.上市公司内部控制信息披露影响因素的实证研究[D].泰安:山东农业大学, 2010.

[5]李良慧.企业实施风险导向内部审计研究[D].合肥:安徽农业大学, 2010.

[6]高鹏.浅谈企业内部控制[J].财经界:学术版, 2010, (12) .

民营企业文化建设问题及其对策 篇3

【关键词】民营企业 文化 建设

随着中国加入“WTO”以来，国际国内政治、经济环境发生了深刻的变化，民营企业面临的市场竞争压力越来越大。众多民营企业家主动“走出去、请进来”，加强学习，加强管理。“文化管理”逐渐被民营企业家所关注和实践，比较有效地促进了民营企业经营业绩的提升。但是，总的来看，大多数民营企业的企业文化建设并不尽人意，存在比较多的问题，值得认真分析和研究。

一、民营企业文化建设中存在的主要问题

1、民营企业家对企业文化的功能认识不到位。

企业文化是指企业全体员工在长期的创业和发展过程中培育形成并共同遵守的最高目标、价值标准、基本信念及行为规范【1】。在企业中，企业文化常常会发出“无声的命令”，发出“心灵的呼唤”，产生意想不到的功能：一是导向功能，她能引导企业员工自觉地做出符合企业价值观的行为选择；二是激励功能，她能激励员工在特定的环境中表现出符合企业需要的行为；三是凝聚功能，她能让员工会很自然地用共同行为准则约束自我的行为，并以此调节人与人之间的关系；四是约束功能，哪些不该做、不能做，她常常能发挥一种“软”约束的作用；五是辐射功能，她能够通过商品流通、业务往来等多种形式，对外界产生影响和推动力；六是育人功能，好的、积极向上的企业文化可以提升企业员工的精神修养和道德素质，改善员工的思维方式和行为模式，从而起到教育员工、培养人才的作用。

成功的企业文化在企业的生产经营过程中产生的这些功能是间接的、无形的、潜移默化的，它是企业发展的必要条件，相当于在企业的深层结构中“装”上了一台马力十足的发动机，源源不断地提供给企业创新、进步的精神动力。而大多数民营企业家由于素质的原因，未能充分认识到企业文化的诸多功能。

2、民营企业文化建设重形式、轻实质，缺乏系统性。

有的企业只是用一些优美的、口号式的词句进行简单的概括，作为企业的精神、价值观和理念，在企业醒目位置进行明示和宣传，以为这就是企业文化建设；有的企业非常注重厂歌厂徽、厂容厂貌等企业形象建设，注重会议、内部报刊教育，注重文体活动开展等，但企业员工并没有从内心真正地认同企业文化，未能形成与企业精神相一致的价值观；也有的企业非常重视制度文化的建设，拥有一系列规范的規章制度，但是这些制度却不能真正落到实处，具体操作上更多的以企业老板的主观意志为转移。结果大多是形式上热闹，实质上空洞，不能发挥企业文化的功能，达不到初衷。

其主要原因在于民营企业家并没有深刻理解企业文化的结构及其建设规律。企业文化分为表层的物质文化、浅层的行为文化、中层的制度文化和深层的精神文化4个层次【2】。企业文化需要科学的方式方法、专门的人或团队的去培育、运作它。

3、民营企业文化中心要素多模仿，缺乏个性。

从民营企业文化建设的案例看，一个非常明显的特点就是民营企业文化中心要素千篇一律，缺乏个性特征，“拿来主义”比比皆是。比如，在企业经营管理上，许多企业都提“顾客是上帝”、“质量第一”的口号；在企业精神方面，都写上“团结、求实、开拓、进取、拼搏”等一类词汇，这虽然反映了当前时代的精神风貌，但是缺乏个性。要把具有本企业特色的精神财富“生产”或“设计”出来【3】。著名企业的企业文化都是经过长期实践的发展形成的，是与自己的需要相适应的，那些照搬照抄的企业，没有考虑自己企业的特性，企业文化很难与企业融合，要发挥企业文化的作用就变成一种奢谈【4】。

4、民营企业文化建设多封闭，缺乏创新。

很多民营企业以为企业文化建设可以一劳永逸，忽视了要根据企业所处的宏观、微观环境的变化，不能及时就变化的形势做出相应的反应，不能对企业文化进行持续创新，有的甚至出现原本对于企业发展起积极作用的企业文化反而成为企业未来发展的绊脚石。当一个企业的企业文化变成一个封闭的系统时，它很可能会扼杀企业的创造精神。民营企业文化应该是一个开放的、创新的系统，民营企业要重视对自身的文化系统不断进行调整和完善，从而促进企业持续健康成长。

二、加强民营企业文化建设的对策

1、民营企业家要提升自身素质，高度重视企业文化建设。

从一定意义上说，以企业精神为核心的企业文化，是企业家的人格化【5】。企业家的素质和自觉程度对于企业文化建设的成败起着关键作用。民营企业家不仅是企业文化的塑造者、推动者和模范者，也是企业形象的重要组成部分。因此，在构建企业文化、实施文化战略过程中，民营企业家要主动学习，不断提高自身素养。

（1）要提高企业管理素质和能力。一要系统学习企业管理理论，特别是“文化管理”理论，正确把握企业文化的内涵，正确认识企业文化的功能，从而把企业文化提到议事日程上来；二要认真学习现代企业管理机制，尽力克服 “家族制管理”中的弊端，有效建立激励、约束机制和用人机制。这既是优秀企业文化建设的前提条件，也是家族企业保持基业长青的必要基础。

（2）要树立正确的价值观和经营理念。要从单一追求利润的价值观变革为追求利润和担负社会责任相兼顾的价值观。作为在市场上独立运作的民营企业，获取利润是天经地义的，然而，如果一味地追求经济利益，而置国家利益、社会责任于不顾，则企业的发展不可能长久。在现实中，不少民营企业将盈利作为企业的唯一目标，有时为了盈利，甚至采取非法手段，如制假售假、坑蒙拐骗、偷税漏税等，这种唯功利性的价值观终究是要被市场和社会所淘汰的。

（3）要率先示范。民营企业家要将自己所追求的文化理念具体到日常的企业运行管理中去，以自身的良好行为为企业员工提供显见的形象和榜样，不能虚伪矫饰、说一套做一套。

2、提炼独具特色的企业文化，做到定位准确。

企业精神和企业价值观是企业文化的核心。民营企业要提炼企业文化时要注意：首先，要充分挖掘企业家自身的内在的优秀品质和精神，不能游离于本企业家的特质和本企业的历史；其次，要反映行业特点，如同仁堂的精神是“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢减物力”【6】，既体现了中药行业制作程序的特点，又折射出同仁堂人兢兢业业、严格质量治理、以诚信对待患者和顾客的观念；再次，要考虑企业外部环境因素，包括政治、经济、民族文化、法律等方面因素，这些因素都会影响企业成员的思想意识和行为。如社会政治生活的民主气氛会影响成员对企业的关心程度与一体感，社会传统文化对人们改变旧观念、接受新的价值观念的能力也有很大的影響。

提炼企业文化最忌模仿他人、趋于雷同化，要大胆变求同思维为求异思维，追求自己的个性，善于挖掘本企业非凡的精神，使企业文化独具特色。

3、重视企业文化的“落地”，实现企业文化的物质化、制度化。

不少民营企业中存在“伪文化”的现象，即企业所宣讲的企业文化与本身所具有的文化相去很远，往往是嘴上说一套而实际工作中又是另外一套。这主要是由于企业家没有将自己所追求的文化理念具体到日常的企业运营中去，造成企业文化不能“落地”。一般企业都只是通过宣讲、培训来使员工了解本企业的精神、价值观、经营理念等文化特点，可这样做是远远不够的，在确立了适宜的文化战略后，企业经营管理者更应该将所宣讲的企业文化物质化和制度化，确保企业文化的“落地”。

（1）物质化。企业文化物质化指在企业产品和各种物质设施上构成的器物文化，这是一种定位企业自身文化的方便途径。首先，产品（或服务）要与企业文化相符合，选择与企业文化精神相协调的产品和服务，或是引申与产品有关联的文化理念，围绕它展开企业文化建设；其次，企业的办公场所和生产经营场所的设计、布置要充分体现企业文化，使在该场所活动的人员时刻感受到企业文化的存在。例如松下的整个生产线就充分体现着精益、高效、准时和纪律；而在微软的软件设计中心你不难感受到一种轻松愉快的氛围。

（2）制度化。企业文化制度化是指在企业的组织结构设计中和管理制度的制定及实施中体现企业文化，即做到与文化战略相一致。企业的管理制度是最能控制企业文化的工具，员工和管理者都必须在管理制度的安排下行为，因此通过管理制度可以很好的塑造员工行为，使其很好的与企业文化相配合。例如从绩效考评制度的标准中就不难发现，一个企业对哪些行为最重视，对哪些行为最排斥，这都是企业文化的具体要求。

【参考文献】

[1]张德 吴剑平著：《企业文化与CI策划》（第二版），57页，清华大学出版社，2003年10月第二版

民营企业文化建设问题及其对策 篇4

摘要：绩效管理作为企业人力资源管理的中枢，是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的有力工具。只有将绩效考核发挥到最大的功效，人尽其才，事尽其功，经济才能持续发展，企业才能立于不败之林。目前，我国众多的企业在对待绩效管理只是流于形式，而非真正地落在实处，这种情况致使企业对员工不满意，员工对企业失望，使得同处于一个体系中两个重要端点失衡。对绩效管理的现状分析是找出问题的关键，也是提出解决对策的参考途径。

绩效管理作为企业人力资源管理的中枢，是一种防止绩效不佳和共同提高绩效的有力工具。如果运用得当，不仅有利于促进组织的发展和公司绩效的提高，也有助于挖掘和提高员工的潜力和能力，特别是有助于将员工的个人目标与企业战略相结合，实现企业目标与个人发展的平衡，进而实现企业可持续发展。因此，在当今形势下，实施绩效管理模式的过程中，企业应全面掌握绩效管理，弄清绩效管理的有效性、关键性方面的因素，将绩效管理的实施从根本上帮助企业在紧急问题上达到应急的目的。

一、企业绩效管理的重要性

绩效管理，是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考核评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。①绩效管理是人员任用的依据，是决定人员调配和职务升降的依据，是进行人员培训的依据，是确定劳动报酬的依据，是对员工进行激励的手段，也是平等竞争的前提。绩效管理对于提升企业的竞争力具有巨大的推动作用，它的核心是促进企业获利能力的提高及综合实力的增强。没有卓有有效的绩效管理，组织和个人的绩效得不到持续提升，组织和个人就不能适应残酷的市场竞争的需要，企业最终将会被市场淘汰。

绩效管理促进了员工相互之间的了解和协作，增强企业的凝聚力和竞争力，促进了员工的个人绩效的提升，促进了管理流程和业务流程的优化，还可以促进和协调各个部门以及员工按着企业预订目标努力，形成合力最终促进企业经营目标的完成，从而保证企业近期发展目标以及远期目标的实现。只有将绩效考核发挥到最大的功效，人尽其才，事尽其功，经济才能持续发展，企业才能立于不败之林。

二、我国企业绩效管理的现状分析

绩效管理是系统地对一个组织或员工所具有的价值进行评价，并给予奖惩，以促进系统自身价值的实现的动态的过程，它包括绩效计划、绩效考核、绩效分析、绩效沟通与改进的系统管理活动。企业战略目标的实现，有赖于企业的每个阶段的经营目标的实现。企业根据其战略目标设定每个阶段的目标，各个阶段的目标经过分解变成具体的任务和目标，然后落实到各个岗位上。目前，我国众多的企业在对待绩效管理只是流于形式，而非真正地落在实处，这种情况致使企业对员工不满意，员工对企业失望，使得同处于一个体系中两个重要端点失衡。对绩效管理的现状分析是找出问题的关键，也是提出解决对策的参考途径。

(一)对绩效管理的目的与作用的理解存在误区。

绩效管理的核心目标就是通过了解和检验员工绩效及组织绩效，及时进行结果反馈，最终实现员工绩效和企业整体绩效的共同提升。目前，有不少员工认为“考核的作用在于提供奖金分配的依据”，这种认识直接导致“绩效考核成了薪酬制度的补充”，企业为了“薪酬”而不是“绩效”进行绩效管理，从而使绩效管理误入歧途。②还有些企业长期以来执行“扣奖”制度，只要不违反各项纪律或规定，员工就可按其所在岗位拿到相应奖金。长此以往，员工就有了“考核是对员工错误行为的惩罚”的认识，这样的考核形同虚设，奖金额度不能体现绩效贡献的多少。绩效考核就是要打破这种隐性的“平均主义”，绩效优者多得，绩效劣者少得甚至不得。

(二)考核监督机制缺失，缺乏绩效管理体系构建的整体思路。绩效管理体系本身监督机制的缺失，缺乏专业素养的考核者难免会将非绩效因素掺杂在考核之中，这样损害了考核的权威与公正，影响了员工满意度。因为考核结果关系到每位员工的切身利益，员工必然对考核结果形成的各个环节都格外关注，但监督机制的缺失，使考核操作过程无法公开化、透明化，员工难免会捕风捉影，产生无端猜疑，使得考核者在承担繁重工作的同时还承担了巨大的精神压力。

(三)考核对象局限于个人，影响企业整体绩效的提升。

因为企业各部门间差别较大、可比性差，在构建绩效考核体系时，部分企业往往将考评的重点局限于个人，将针对部门或作业小组的考评活动忽视，养成了员工“个人英雄主义”思想，忽视对团队与部门绩效的责任感，从而削弱整个部门的凝聚力和战斗力，影响了企业整体绩效的提升，也与现代管理所提倡的团队协调发展与配合的趋势不符。

(四)考核指标设计缺乏科学性，考核内容与企业战略脱节。企业确定员工的绩效等级通常使用的是传统的绩效考核方式，从“德、能、勤、绩”四个方面，由评价委员按照评分标准对员工进行打分并综合排序。这样的考核指标与企业发展战略完全脱节，其设计难以体现企业发展要求，同时个别绩效指标难以区分绩效优劣层次，评价者极易在衡量员工绩效表现的过程中产生从众心理或者不自觉地夹杂其他因素，影响了绩效考核的公信力。

三、我国企业绩效管理中存在的问题

（一）企业环境造成对绩效管理的认同度不高。

首先，许多企业都热衷于企业文化建设，然而企业在企业文化建设上却与绩效管理背道而驰，企业大理倡导团队精神，而绩效管理指标设计却只偏重对个人业绩的考核，忽视了绩效管理在企业共同核心价值观建立中的导向作用。其次，大多数企业还处在经验管理时期，没有真正进入科学管理阶段，通常被考核者是最容易感到焦虑的群体，绩效考核成为了对员工的一中“秋后算账”式的控制手段，因此，员工在自我保护意识强烈的态度下将绩效考核作为了一种不受欢迎的例行公事，导致绩效管理在员工心中定位不明确。最后,企业对绩效管理认识不清，将绩效管理等同于绩效考核,单纯的绩效考核存在着很大局限性,主要表现为:绩效考核的形式化、简单化、绩效考核指标设置的偏离性、绩效考核的非公平性及考核效果的差强人意等。

（二）缺乏有效沟通和绩效反馈。

企业绩效管理就是上下级间就绩效目标的设定及实现而进行的持续不断双向沟通的一个过程。要做好绩效管理工作就必须有良好的沟通与反馈机制，让员工充分了解企业的绩效管理的目标、作用、成果。在这一过程中,管理者与被管理者从绩效目标的设定开始,一直到最后的绩效回报,都必须保持持续不断地沟通,任何的单反面决定都将影响绩效管理的有效开展,降低绩效管理系统效用的发挥。③而现实是企业经常失去了部门经理与员工之间的持续沟通,绩效管理过程只进行到绩效考核即告以段落，各式各样的表格在花费了大量时间和精力填写完成后被束之高阁。管理者觉得很累而且没有成果，员工也觉得很累而且充满疑惑。评估结果没有反馈给员工，所以问题仍然存在，绩效仍然不高，沟通仍然不畅。而这导致了从高层到员工对绩效管理有效性的怀疑，对继续推行绩效管理的障碍。

（三）重视结果和短期的绩效，轻视过程和长期的绩效。

在实施绩效管理的过程中，大部分的企业在考核时基本上都是以结果论英雄，考核指标主要是财务指标。员工的薪酬待遇等都是与财务指标相挂钩的。至于这些指标是如何实现的，员工在实现这些指标的过程中是否是按照企业要求的进行，以及这些指标的实现能为企业今后的发展带来什么样的影响等是没有人关注的。现代意义上的绩效管理，强调的是过程辅导和不断改进。④就绩效管理的根本目的不断推动员工个人和组织绩效成长而言，绩效计划的落实，在工作过程中切实执行，并根据（市场、经营）变化及时调整，是绩效管理的主要价值所在。这就意味着，日常工作中的绩效辅导必不可少，甚至比单纯的绩效考核要来得重要得多。

（四）管理者责任心不强，员工参与力度不够。

管理者的责任心是决定绩效管理执行的重要因素。许多管理者不能把绩效考核当作检验下属员工工作成绩的有效工具，一味为完成任务而完成任务，而没用对员工的工作表现进行记录，考核的“含金量”大大缩水，致使员工对考核结果意见很大。许多企业的员工也对本企业的绩效考核制度并不了解，不清楚企业的考核时怎样进行的、考核指标是如何提出来的、考核结果对员工的作用有多大、自我的绩效是怎么评定的、工作中需要改进的方面是哪些等。同时，在考核过程和结果中或多或少都带有一些考核者的主观色彩。考核者的主观性主要表现在几个方面：对比效应、新近效应、首因效应、似我效应、恶魔效应、中间倾向等。考核者的主观性难以保证考核的公正性。

四、有效解决绩效管理问题的对策

（一）树立科学绩效管理观念，加强内部管理。

在我国市场经济改革日趋深入和我国加入WTO以后，企业不仅面临着国内同行业的竞争，而且越来越强的感受到跨国企业的竞争压力，要想生存和发展，关键问题是要认清形势，更新观念。绩效考核的目的不是为制造员工间的差距，而是实事求是地发现员工工作的长处和短处，以便让员工及时改进、提高。要提升担当绩效考核工作的管理者的现代经理人意识、素质和能力，真正使企业各层级管理者在企业的所有管理活动中发挥其牵引力。⑤要成功的实施绩效管理系统，适应这个急剧多变的竞争市场，最大的发挥企业潜力，就必须致力于建设一种与企业的绩效管理系统相融合的高绩效的企业文化。企业内部的文化保障了企业具有一个相对和谐的工作环境，可有效增加员工的认同感，这就促使员工将自己主人翁的意识得以充分发挥，要想实现这些，都要求进行绩效管理。所以我们在对绩效管理系统进行制定与实施的时候，一定要将企业原有的文化得以充分的关注，让绩效管理在这些文化传播过程中起引导作用，推动企业的发展。

（二）正确认识绩效管理工作，明确绩效管理的目的。

企业的高层管理人员、人力资源管理部门工作人员以及企业员工应该对绩效管理目的有一个全面的认识，要积极地向员工将绩效管理的相关观念给予传达，使绩效思想在员工心中扎根，消除错误的对待绩效管理的看法。强调更新员工对绩效管理的认识，树立科学的绩效观念，为实施绩效管理大侠坚实的思想根基。绩效考核目的不仅是要考核人、监督人、控制人，而且要激励人、发展人。而通过绩效考核激励员工，确定员工的发展方向是企业绩效考核的关键。只有这样才能让员工感到企业有安全感、成就感、成长感，有发展的希望，从而增强员工对企业的认同，达到吸引人、留住人，最终促进员工为企业作贡献的效果。

（三）建立持续有效的绩效沟通机制，充分利用绩效结果。绩效管理成败与否的关键在于管理者和员工绩效沟通过程的连续性和有效性。在绩效管理的过程中，沟通是持续不断，贯穿始终的，沟通的目的是追踪绩效的进展，确定障碍，为双方提供所需信息。⑥在执行过程中应随时保持沟通和反馈，让被考核者了解到考核什么，怎样考核、考核结果如何运用等，这不仅可以激发员工的工作热情和信心，而且也可以使个人考核和部门考核、团队考核保持一致。绩效考核作用其中的一个关键要素就是将绩效评估成绩的效应得以充分发挥。绩效的大小与其最终获得的劳动报酬成正比，这样员工对绩效管理工作的措施才会真正得以关注，从而对自身的贡献也就得以重视，最终才会充分地调动起员工工作的积极性。同时也可以针对性地对员工进行培训。

（四）加强对各级人员的培训，确保绩效管理的有效实施。企业的绩效管理体系为什么会出现各种各样的问题，其中一个主要的原因，就是人员的观念、技能与技巧跟不上。企业必须加大绩效管理方面的培训力度，对各层次人员进行绩效管理方面的培训，从而保证绩效管理体系的顺利实施，提高管理绩效。培训的对象包括人力资源部的人员、高层管理人员、中层管理人员，甚至普通员工。培训目的是提高他们的技能，尊重其想法，满足其合理需要，调动其积极性，使其充分发挥自己的潜力。通过对学习与培训措施的强化，让管理人员有效获得有关绩效管理方面的知识，然后他们去知道其他人或者全体员工去掌握绩效管理的意义和自身的责任，让员工了解到绩效管理的真实面貌，鼓励他们积极进行自我管理绩效，这样在将来进行实施以及执行绩效管理时，员工才会更加积极地给予支持和参与。

民营企业文化建设问题及其对策 篇5

摘要：企业集团能够产生单个企业无法实现的庞大生产力，是现代企业普遍采用的一种组织形式。我国的企业集团经过不断衍变和发展，规模迅速扩大，但财务控制一直是其管理中的薄弱环节。要攻克这一环节首先需要正确认识企业集团财务控制的内涵，本文在此基础上就当前我国企业集团财务控制存在的问题以及对策进行了分析。

关键词：企业集团财务控制问题对策

一、企业集团财务控制的内涵

企业集团财务控制是指通过财务法规、财务制度、财务定额和财务计划目标等对资金运行进行指导、督促和约束，并对下属企业的财务活动施加影响或调节，以便实现预期的财务目标。

企业集团作为一种企业联合体的组织形式，其财务控制包括两方面：一是集团公司对自身业务进行的管理。二是企业集团作为管理总部对其下属企业进行的管理，其主要内容是：对下属企业的会计基础工作进行的规范化管理；投资的管理；筹资的管理；成本费用管理；利润分配的管理等，这种财务控制才是企业集团财务管理的特色。

二、我国企业集团财务控制中存在的主要问题

1、预算制度不健全

当前很多企业集团尚未建立健全预算管理制度，缺少事前预算和事中控制。一些企业集团虽然建立了预算管理制度，但并没有意识到它的作用，预算控制薄弱，预算管理流于形式。还有一些企业集团建立起的预算制度不科学，缺乏严格的标准和考核依据，成本费用控制力度不大。许多集团公司在形成事前决策之后，在财务方面往往只订出全年的几个总括性的指标，比如销售收入、成本费用、目标利润等，没有与日常事中控制相结合，编制出较为详细的财务预算，缺乏可行的考核办法，使得企业集团不良资产有增无减，资金运作难度加大。

2、财务制度不统一

目前，在我国有不少企业集团财务信息不够完善和畅通，财务信息失真严重，主要表现在：企业集团内下属企业财务管理和整个集团财务管理的不协调，各个下属企业都为自身利益最大化而努力，这样就损害了集团公司的整体利益；各下属企业财务会计制度、会计科目的设置不统一，导致企业集团财务基础数据存在不统一，集团公司在统计财务数据时存在很大的困难和问题，上报的财务报表难以正确反映实际的财务信息；由于集团公司编制合并报表方法不正确，使得集团资产虚增，夸大了集团的资产规模，导致企业集团整体财务状况、经营状况和现金流量情况不真实；另外，还存在集团公司财务报表披露严重迟缓的问题，管理阶层所需要的财务信息不能及时地传递，难以为企业集团经营决策提供依据。

3、集团内部产权关系不明确

我国企业集团的组建、发展过程处于初级阶段，许多企业集团是为了享受优惠政策或达到某短期目的而临时拼凑而成的，这些拼凑起来的各个企业之间相对独立，内部产权关系严重不明确，缺少内部监督，导致企业集团与下属企业的关系没有理顺，内部联系纽带脆弱，经营和管理职能界定不清。在无法建立有效的企业集团预算体系下，事前计划乏力，事中没有控制，事后监督也流于形式，内部会计监督薄弱，内部审计形同虚设，给集团的财务管理带来极大的风险。

4、资金使用效率低下

企业集团规模较大，由多个成员单位组成，各成员单位都设有自己的财会机构并开有银行账户，各自占用一定数量的闲散资金，不可避免地形成了企业集团中资金的分散、沉淀与闲置，加大了集团资金集中管理和内部多级法人分散占用资金的矛盾。导致企业集团内部一方面存在大量的闲置、沉淀资金，另一方面却忙于筹集急需的小额资金，调剂给资金短缺的子公司，从而使得银行贷款余额居高不下，财务费用大大增加，资金整体利用效率低下。

三、加强我国企业集团公司财务控制的对策

1、实施全面预算管理

全面预算管理的实施能够有效提高企业集团财务控制水平。全面预算是一个预算体系，是由企业中各种预算所构成，包括资本预算、财务预算、业务预算、筹资预算等。企业集团在编制全面预算时，应汇总分析各子公司编制的财务预算方案，经集团公司领导批准后执行，这样既有利于集团企业充分掌握子公司的经营活动，也综合考虑了子公司的意见和利益，对于调动子公司的积极性，增强凝聚力，提高管理效率起到了促进作用。同时，全面预算管理明确了各成员单位的经营目标和各方的责权关系，方便企业进行自我评价、调整和控制。另外，集团下属企业财务预算执行考核是企业绩效考核的主要内容之一，与子公司经营管理者的利益挂钩，这样预算编制不仅具备计划、协调功能，还具有评价、激励、控制等功能，有助于企业经营目标的最大实现。

2、统一财务制度，进行财务活动控制

企业集团的财务制度主要包括财务管理制度、会计制度和会计政策等。首先，企业集团的财务制度要重点突出集团权力机构（股东会）、决策机构（董事会）、执行机构（经理层）和财务管理部门四层次在筹资决策、投资决策、收益分配决策等各项财务活动中的权限和责任，以实现企业集团财务管理制度化和程序化。其次，企业集团应根据各所属企业的实际情况和经营特点，制定统一的、操作性强的财务制度，规范下属企业重要财务决策的审批程序和账务处理程序，实现对下属企业财务活动的有效控制，提高各下属企业财务报表的可靠性与可比性。同时，为便于企业集团对各下属企业进行财务分析和业绩评价以及编制合并会计报表的需要，企业集团不仅要采用恰当的会计政策，而且要求各下属企业所采用的会计政策

与其保持一致。另外，企业集团还应建立计算机网络系统，将下属企业的财务信息都集中在计算机网络上，企业集团财务主管可随时调用、查询任一个下属企业的凭证、账簿、报表等信息，随时掌握各下属企业的经营情况，及时发现存在的问题。这样就能随时掌握和了解下属各公司的财务状况，能够及时发现问题和解决问题。

3、完善公司治理结构

企业集团应立足于现代企业制度和法人治理结构的要求，进一步完善公司治理结构。现代企业制度下，董事会对经营者财务约束和控制的强化是法人治理结构框架中一个显著特点，只有董事会才有权利进行财务决策与控制。完善公司治理结构，应强化董事会的决策职能和监事会的监督职能，派驻董事、监事参与下属成员企业的决策与监督，以加强内部控制。企业集团还应实行股本结构控制，根据各子公司的生产产品、经营领域以及对企业集团的重要程度来决定所持各子公司的股本比例。如果是与集团公司关联度较低的子公司，集团公司可以考虑采取控股的方式；如果与集团公司关联度很高，集团公司可考虑资控制。另外，在决定投入到各成员单位的整个投资额和投资的分散程度时，母公司还需要对自己的实力进行综合考虑。

4、优化财务结构，合理运用资金

当企业集团发展到一定规模，为有效利用集团的资源优势，成立财务结算中心是增强企业集团及各下属企业资金融通、降低资金成本、提高资金效益的有效手段。财务结算中心的性质类似内部银行，主要为企业集团的整体和长远利益服务，并通过自身业务活动向有关方面提供可靠的财务信息。财务结算中心主要职责是：对各下属企业进出资金的合规性、安全性、效益性进行审查，对资金的流向、使用情况进行审核，从而使集团内各下属企业的资金运作完全置于集团监控之下，确保资金合理使用；对企业集团及各下属企业之间资金余缺进行统一的调剂和调度，集中闲散资金，增强企业集团的资金实力，提高资金利用率，降低资金成本；统一对外筹资，确保整个企业集团的资金需要；办理各下属企业之间的往来结算等。使集团公司资金使用更加有效和合理，以达到优化集团公司的财务结构和降低财务风险。

总之，企业集团财务控制的好与坏直接关系到企业的生存和发展，在一定程度上，我们可以认为财务控制是企业集团管理的核心。所以，企业集团一定要正视企业集团存在的种种财务问题，并找出症结，及时堵住各种财务失控的漏洞，发挥出财务管理强大的生命力，最终达到使其所属子公司能在经济效益上成为集团公司新的利润增长点的目标。

参考文献：

作风建设存在的问题及其对策分析 篇6

来源： 时间：2011年08月18日作者：桃花仑街道党工委书记唐韬 党风关系党的形象，关系党的生死存亡。十七大报告指出：“优良的党风是凝聚党心民心的巨大力量”。当前领导干部的作风主流是好的，但也存在一些不容忽视的问题。

一、当前领导干部中存在的突出问题

(一)思想作风方面

主要表现在：

1.理想信念动摇，党员意识淡化。有的领导干部淡漠了对理想信念的追求，缺乏政治敏锐性和政治鉴别力，轻视理论学习，缺乏政治理论素养。存在这方面问题的干部所占比重较少，但应引起各级党组织的高度重视。

2.思想不够解放。“左”的东西影响还很深，缺乏创造性，害怕担风险。遇到困难或听到不同意见，就犹豫不决，等待观望，止步不前。不善于从本地实际出发，遵循客观规律，顺应发展趋势，敢作敢为。

3.精神不振、因循守旧、固步自封。没有争上游、创一流的勇气，工作责任感、事业心不强，工作长期打不开局面。习惯于按照老经验老办法想问题、做工作，对转变经济发展方式的问题不急不火，等上级制定政策，看周围市、县是怎么干的。

4.急躁冒进、盲目蛮干。不尊重客观规律，不尊重群众意愿，多凭主观意志决策。对经济发展的社会基础设施、文化教育、人力资源的培养等事，由于考核指标不健全，表现得不

(二)学风方面

主要表现在：

1.学风不浓，对理论学习缺乏兴趣和热情。缺少学习的兴趣和热情，认为学不学无所谓，强调没时间学，却成天忙于不必要的应酬。学习制度缺乏明确考核的指标。

2.目的不明，学习的目的不在应用而在装潢。学习不刻苦，不钻研。

3.照搬照抄，不能用学到的理论去解决实际问题。理论与实际脱节，喜欢在名词、概念上兜圈子，搞教条主义。

4.适合自己就行，奉行实用主义态度。任意裁剪理论，甚至把自己不正确的理解说成是理论的原意和上级的精神。

(三)工作作风方面

主要表现在：

1.对待群众的态度冷漠。门难进、脸难看、话难说、事难办。公仆意识淡化，不关心群众疾苦，不能深入基层、深入群众、听实话、摸实情，作风飘浮。

2.工作形式多、内容少。有的忙于迎来送往，有的陷于文山会海，有的热衷于哗众取宠。一些领导干部贪图虚名，心浮气躁，干工作不深、不实。对上级的决议、会议精神、工作要求，只管传达，不抓落实，停留在开会安排、发文布置上，不去督促，不抓检查。

3.办事只讲感情，不讲原则。只讲人情，不讲党性，不敢与违害党和人民利益的行为作坚决的斗争，不敢开展批评与自我批评。

(四)领导作风方面

主要表现在：

1.民主集中制坚持得不好。有的领导干部不坚持民主集中制，无视组织纪律，大局观念淡薄，有的在执行上级决策和政策上搞实用主义，甚至有令不行，有禁不止，从部门小团体利益出发，搞上有政策、下有对策。

2.官僚主义严重。脱离实际，脱离群众，同群众的关系不是“鱼水关系”，而是“油水关系”，甚至是“水火关

系”。多

3.不能正确使用手中的权力。不能正确的使用手中的权力，利用手中的权力不能很好地为人民群众服务。

(五)生活作风方面

主要表现在：

1.在物质生活上追求享乐化。贪图享受，追求奢华，颠倒了生活中的是非界限。利用职权搞权钱交易，利用公款游山玩水，大吃大喝。

2.在精神生活上空虚颓废。少数干部丢弃共产主义的理想信念，丧失正确的世界观、人生观和价值观，迷失人生的奋斗目标和前进方向，热衷于搞封建迷信。

3.在社会生活上庸俗。把庸俗作风、市侩习气带进党内、干部队伍内。在生活中傍大款，摆官架子，做老板派。

4.在家庭生活上逐权夺利。有的领导干部忘记了自己的公仆身份，将自己变成了“社会的主人”。他们不是运用手中的权力为人民服务，而是为自己的家庭生活服务。

二、当前存在问题的原因分析

一是政治理论学习不到位。现在的各级领导干部基本是建国以后成长起来的，没有经历过政治大风大浪的考验，有一些干部没有系统地接受党的政治理论教育

二是封建传统残余的影响。作为在一个具有悠久历史文化大国执政的执政党，不可避免受其传统文化的负责影响。

三是教育培训偏少。目前各级党校、行政学院以及其他培训机构虽然不少，但对各级领导干部的教育和培训力度不够，没有形成制度化、规范化，长效机制不健全。

四是制度不健全。当前导致一些领导干部作风问题的原因也有制度层面的问题，特别是监督方面的制度。

五是监督力度不够。尽管目前已经出台了一些相关规章制度，但实际执行中不可避免地受某些因素的干扰。

六是市场经济的负面影响。在社会主义市场经济的建立和完善过程中，一方面，一部分人和领导干部的收入差距逐渐拉大；另一方面，一些不良生活方式也潜移默化地影响着领导干部的生活作风。

七是行政事务缠身。当前导致领导干部和政府机关形式主义严重、效率低下的一个重要原因，就是政府管了一些不该管的事。

八是社会活动多、交往人员杂。一是社会活动多。二是社会活动多导致的交往人员的多和杂。

九是干部考核、选拔、任用机制的不健全、不完善。对领导干部的考核、考察、选拔、任用机制的不健全、不完善，产生的直接后果，就是部分领导干部只对上负责，不对下负责，跑官要官风气盛行。

十是少数领导干部的模范带头作用发挥不好。目前领导干部方面的一些不良作风同少数领导干部的模范带头作用发挥不好有着十分重要的关系。

三、进一步加强领导干部作风建设的对策和措施

针对目前领导干部作风中存在的问题，要严格按照十七大要求，结合领导干部作风建设的实际，扎实推进领导干部作风建设。

1.加强思想教育，自觉养成好作风

领导干部的作风，是思想政治水平和道德素质的外在反映。加强干部作风建设，应该首先从思想道德教育这个基础抓起。只有真正从思想上认识到改进作风的重要性和紧迫性，才会有行动上的主动性和自觉性。党的十六大以来，我们始终高扬“树正气、讲团结、求发展”的主旋律，深入扎实开展了“立党为公、执政为民”、牢记“两个务必”、坚持民主集中制、保持共产党员先进性、学习和实践科学发展观等一系列集中教育活动，坚持党的原则和严守党的纪律，狠刹歪风邪气、树立新风正气，大力倡导为民、务实、清廉，领导干部作风建设取得了明显成效，在干部伍中营造了群策群力谋发展、同心同德干事业的浓厚氛围，呈现出人心思进、团结奋进、开拓前进的新局面。教育是一项经常性的工作，只要

根据不断变化的形势和任务，把经常性教育与集中教育有机结合起来，有针对性地往深里抓、往实里做，就能够做到常抓常新、扎实有效。组织工作要通过各种行之有效的教育和培训，启发和引导领导干部牢固树立马克思主义的世界观、人生观、价值观，树立正确的权力观、地位观、利益观，处理好做官与做事、对上负责与对下负责的关系，正确对待组织、正确对待群众、正确对待职位、正确对待事业，自觉从一点一滴做起，不断改进思想作风学风、工作作风、领导作风和生活作风,逐渐养成良好的习惯和作风。

2.激励和鞭策干部切实树立好作风

加强干部作风建设，必须坚持党管干部原则，认真贯彻落实党章和《干部任用条例》，把干部的注意力引导到干事、创业、为民上来，激励他们不断树立好作风，展示好形象。

一是正确的选人标准引导干部。认真落实任人唯贤、德才兼备原则，大力选拔那些政治上靠得住、工作上有本事、作风上过得硬、群众信得过的优秀干部。特别要把是否具有好的作风作为使用干部的重要依据，对那些能够模范发扬八个方面良好风气的干部，要大胆提拔重用；对那些背离中央的要求，在作风上有这样那样问题的干部，不仅不能重用，还要进行严肃认真的批评教育。通过明确用人标准使广大干部清楚认识到，要想得到组织的认可，只有转变作风埋头实干一条路可走。二是用科学的考核办法评价干部。科学地评价干部，是正确使用干部的前提。要按照科学发展观的要求，进一步改进和完善干部考核评价体系，科学设定考核指标和考核方法，加强对领导干部的全面考察。既要看经济发展的情况，又要看在构建和谐社会中所做的工作；既要看落实上级决策部署的情况，又要看广大群众的评价和反映；既要看干部目前已经取得的成绩，又要看其及对长远发展作出贡献、打下的基础。努力做到客观、准确地评价干部的优劣长短、功过是非。通过科学的考核评价，引导干部改进作风，树立正确的政绩观，做到科学执政、民主执政、依法执政，确保自己的所为经得起群众检验和历史检验。

3.贯彻民主集中制，规范和约束干部始终保持好的作风

民主集中制是我们党的根本组织制度和领导制度，是马克思主义认识论和群众路线在党的生活和组织建设中的具体运用。认真贯彻执行民主集中制，是领导班子团结战斗的重要保障，是领导干部作风建设的重要内容，进一步加强民主集中制建设，努力形成用制度管权、按制度办事、靠制度管人的有效机制，以此规范工作、端正作风，是摆在组织部门面前的重要任务。一要以民主集中制促进科学决策，按照决策民主化、科学化的要求，进一步建立健全决策机制，切实防止和克服决策的随意性、盲目性。建立健全重大事项决策前征求意见制度，根据实际情况，充分征求下级党组织、相关部门和群众代表的意见。进一步完善议事决

策规则，明确议事决策的原则、范围、程序等，保证领导班子民主议事、科学决策。二要以民主集中制增进班子团结。通过充分发扬民主，营造团结和谐的氛围；通过集中统一，形成步调一致的局面。领导干部要增强民主意识，虚心听取各方面意见、自觉接受党组织、党和群众监督。要坚持民主生活会制度，在领导班子内部正确开展批评与自我批评，进行积极健康的思想斗争，不断增强领导班子解决自身问题的能力。三要以民主集中制保障工作运行。四要以民主集中制推动工作落实。每个干部都要对工作负责，实行严格的工作责任制，确保各项决策部署落到实处。认真落实述职述廉制度，促使领导干部增强事业心和责任感，进一步形成察实情、讲实话、办实事、求实效的良好风气。

4.加强监督检查，防止不良风气的出现和蔓延

新企业会计准则问题及其对策 篇7

公允价值取得可靠性的把握影响资产和利润指标的质量

新准则对金融工具、投资性房地产、非同一控制下的企业合并、债务重组和非货币性资产交换等17个具体准则中运用公允价值计价, 但企业往往难以取得可靠公允价值。例如:企业的投资性房地产采用公允价值计价, 只能参考同一地区类似房地产的市场价估计该出租房地产的公允价值, 这就突出了较强的主观性, 因为不同的人在自身的经验与认识上的不同, 其职业判断在资产认定上就会有较大的偏差;此外企业对于难取得类似市场价的部分, 实际操作时只能大致估计或采取近似值或是采用成本模式, 从而导致公允价值的取得不够可靠。也因新准则规定公允价值变动直接计入当期损益, 个别企业也会运用公允价值制造会计假象操纵利润。如果公允价值不能可靠计量, 不仅影响资产指标利润指标的可靠性, 还将影响团场的综合考评。解决的有效方式是对金融工具等明确规定用公允价值计量的, 可查询活跃市场价格确定公允价值;对于其他无法取得确切证据表明公允价值持续可靠取得的资产, 准则规定可以采用账面价值计量的, 不应勉强采用公允价值计量。但是, 对于同一会计事项, 不能同时采用两种计量模式, 如同一企业的投资性房地产, 不能部分采用公允价值部分采用账面价值计量;采用公允价值计量的企业, 对公允价值的取得, 需要企业各部门共同配合, 做好基础工作, 取得可靠证据来证明公允价值的可靠性。总体上说, 新会计准则体系对公允价值的运用较为谨慎, 但在实际运用中具体如何准确把握的“度”, 仍待会计人员的职业判断能力的提高和会计人员综合素质的加强。

诸多职业判断是新准则执行的较大难点

在财务部门举办的新准则培训班基层讨论中发现, 新准则中公允价值和减值准备的确定以及所得税费用的计算, 是执行新会计标准的难点, 基层最关注的是各项资产的减值准备, 这个“度”较难把握。原来对资产减值的测算, 仅是按应收账款的5‰的比例计提坏账准备, 对别的资产减值没有要求, 只是在此项资产实际损坏或无实际使用价值才一次性进行处置, 在执行新准则时, 则会遇到较大困难。如存货, 运用公允价值对以往的存货进行测试, 有可能该存货现值只是其原值的40%, 新准则规定需提资产减值损失, 那么, 该存货是往年计划经济留下的, 将此损失计入执行新制度当年, 影响当年的损益和团场的综合考评, 更为直接地影响到管理人员及机关干部的薪金问题。其他方面, 有的单位资产组折现率的确定因无法或难以操作而无法实施。如果不解决这些实质性及难点的问题, 就会使新准则的执行流于表面而没有实质, 由于在执行新准则的力度不同, 会造成新的会计口径不一, 影响会计信息的可比性, 影响单位的决策者、外来投资人对会计信息的判断。解决职业判断难的问题包括:第一, 提高会计人员的整体素质, 建立有效的企业内部控制制度。因为新准则的颁布对企业会计人员的专业素质提出了更高的要求, 资产组的划分、资产减值迹象的判断、折现率的确定及可收回金额的确定等都需要会计人员有较强的职业判断能力。第二, 会计人员要保证会计信息的真实、可靠。诚信是阻碍职业判断失和会计信息失真的防火墙, 不断加强对会计人员的培训与考核是提高会计人员素质的有效途径。对会计人员进行培训时, 不仅要注重新准则的规定条款的理论培训, 更要教会他们如何操作, 尽可能缩小会计人员人为估计和判断范围, 以避免政策的灵活性成为企业盈余管理的工具。第三, 广大会计人员要从传统会计观念中转变过来, 认知资产负债表不再是对过去经济业务事项及其结果的描述, 而是对来能给企业带来未来经济利益的流入的现时状态及应承担的偿债风险的反映。只有加快转变观念, 从政府政策和立法, 从企业制度、信息化建设以及充分发挥企业自主能动性等方面全方位地采取有效措施, 才能加快推进各项对策建议的落实。第四, 企业外部应加大审计力度, 加强法制建设, 强化相关主体的法律责任。资产减值准备存在较大的利润调节空间, 审计中心当以特有的职业谨慎态度实施审计工作, 评价被审计单位管理当局对资产减值准备的计提是否合理、披露是否充分。对查出的违规、违法情况, 追究相关责任人和企业自身的法律责任, 提高法规的严肃性与震慑力, 保证财务数据的准确性。第五, 建立市场信息数据库。目前我国信息市场和价格市场还不够完善和透明, 导致资产减值程度难以合理确定。因此, 必须进一步健全和发展金融证券市场、生产资料市场、房地产市场、旧货市场等, 利用现代信息技术建立起容量大、时效性强的行业数据信息, 让企业资产减值准备的计提有章可循, 进一步体现会计核算的公允性和客观性。第六, 在具体执行减值损失制度时, 上级财务部门可考虑各单位实际情况, 因为计提的资产损失要进当年损益, 就会影响到团场切身的利益, 最终影响师对团的综合考评。会计人员由于各方因素会在制度与现实中彷徨, 压力过大, 上级财务部门应在一定的程度上给予实质上指导。

相关会计核算软件未能及时跟进

在报表系统中, 正式执行新准则时, 需要有相适应的会计核算软件及时跟进。因为新会计准则与原制度相比变化很大, 不仅部分会计科目变化, 大部分科目编号也有变更, 还有会计核算方法的改变, 需要对会计核算系统重新初始化。另外, 企业会计账户、报表结构的调整直接导致了企业财务信息系统及其有关功能的调整, 且以公允价值计量、减值准备的提取等需要大量的基础数据支撑。解决方式:由上级财务部门根据企业的需要自行开发完善或通过软件供应商的功能升级来实现功能的转换, 所有这些都需要有适应新会计准则的会计软件及时跟进, 新会计准则的执行才有保障。

民营企业文化建设问题及其对策 篇8

一、劣势企业退出过程中所面临的主要问题

1．债务负担沉重。国有企业的债务负担在改革开放后逐年加重，造成企业债务超重的原因是多方面的，主要原因有：(1)长期以来，企业把利润全部上交国家，使企业流动资金很少，企业扩大再生产所需的资金得不到补充，主要靠贷款来解决。(2)实行拨改贷政策后，本应该由国家作为投资拨给企业的技改基金和建设基金也改由企业向银行贷款，要企业还本付息，而这些资金形成的资产又全部归国家所有，加重了企业的负担。(3)一些企业领导人对投资效果不负责，盲目借贷，使企业投资效果差，缺乏偿还能力，债务越来越重。(4)企业在经营过程中的一些呆账、死账，造成了一些资金损失长期没有得到解决。

2．人员包袱沉重，劳动力安置资金缺口大。国有劣势企业在人员包袱方面尤为突出，主要表现在三个方面：1、人员数量比较多。富余人员和离退休人员的比重在企业总人数中比例过高。在有些企业中离退休人员与在职职工比例高达1：1。2、企业人员素质差。在传统的国有企业中，职工拥有多种国家赋予的主人翁的权力，使得企业的人力资源表现出明显的非市场化属性，回避了外部人力市场的竞争，职工的劳动关系永久化，企业是职工的终生依托，国有企业就成了“铁饭碗”、人满为患、效率低下等难以解脱的“人员包袱”。

3．设备陈旧落后，资产难以变现。由于国有劣势企业设备陈旧和技术落后，一方面很难生产出市场需求适销对路的新产品，另一方面，由于这些机器专用性很强，如纺织、煤炭、机械行业等，这些行业向其它行业转化比较困难，很难随企业所进的产：业继续发挥作用。当企业处置这些资产时，不得不低价处理，直接降低了所转让的资产含金量，使原有的资产不足以支付对职工进行补偿。

4．企业办社会所带来的负担。据测算，广东省授权经营的资产经营公司和企业集团，大部分都存在企业办社区、医院和中小学校，从广晟资产经营公司来说，企业办社区就有24个，中小学校10户，企业办医院7个，床位275位，广业公司社区共有8个，中小学校8个，企业办医院18个，床位966位，这些沉重的负担也拖了国有企业退出的后腿。

二、主要对策

近几年米，广东省国有劣势企业通过关闭、破产、出售、兼并、股份制改造等方式，实现国有中小企业的退出，取得一定的成效，但是，由于上述种种原因，很大程度上阻碍了劣势企业退出的步伐，随着市场经济体制的建立和完善，特别是加入世界贸易组织，企业面临更大的压力和挑战，要使劣势企业真正退出市场，提高国有企业的资产质量，必须采取以下对策。

1．将国有股减持和合作合资方式实现部分国有企业退出。国有股的具体减持方式可以有多种选择。一是对于一般竞争性领域的大巾型国有企业，除少数特殊企业采取国有独资组建有限公司外，大多数改组为投资主体多元化的有限责任公司或股份有限公司。二是对于国有股权比例过高的企业，通过出让国有股、放弃配股权、置换股权等形式，由绝对控股向相对控股或参股转变，同时吸引国内外有实力的企业以资金、技术和市场参股、控股。三是利用上市公司壳资源，通过股权转让、资产置换和证券市场运作，减持国有股。

2．依法推进关闭破产，建立藩后生产力的退出渠道。一是要依法关闭那些产品质量低劣、浪费资源、污染严重、不具备安全生产条件的小厂小矿，主要是小煤炭、小炼油、小水泥、小玻璃、小钢厂、小糖厂等。二是积极稳妥地关闭那些资源枯竭的矿山，主要是资源枯竭的煤矿、有色金属矿和核工业的铀矿，以及其它金属和非金属矿，这是长期积累而没有得到解决的历史遗留问题，大多已经停产，靠国家财政补贴过日子，现在已经到了非解决不可的时候了。三是对严重亏损、扭亏无望、负债沉重、资不抵债、产品无市场的企业，可以采取破产的极端手段，企业关门、资产变现、职工走人，国有经济完全退出。对那些净资产为负值不能破产的企业，政府应采取多种办法给予支持，填平净资产，补足企业资本金，设置国有优先股等形式。

3．大力培育、发展资本市场。应充分发挥资本市场的集资功能和资本重组功能，提供一种资产形态转换与资产流动的机制，使一般资产由实物状态转换到价值状态、由货币形态转换到证券形态，使国有资产的战略性调整得以顺利地进行。同时要大力发展中介机构，诸如投资银行、会计师事务所、资产评估机构等，对各种中介机构的收费实行规范化、制度化管理，以降低资产重组成本。

4．采取多种措施，切实解决国有企业的过度负债问题，建立企业坏帐退出通道。通过结构调整，加大呆帐坏帐准备金的核销力度，核销一部分国有企业的不良债务。(1)是采取切实措施，减轻国有企业利息负担。特别是对那些没有享受债转股政策的企业，是否可以考虑在利息上给以减负。 (2)是完善债转股的方式。目前应不断改革和完善债转股的思路和操作方法，不但要减轻国有企业负债，剥离银行不良资产，更要对债务中的损失以及导致损失的机制进行根本性的改造，同时，积极开发转股后的退出渠道，在债权转为股权后，经过必要的重整，借助证券市场或其它投资银行业务，将股权出售给境内外的非国有投资者。

5．将企业主辅分离，辅业改制，分离企业办社会职能，切实减轻企业的负担。省属国有企业办社会，已经成为企业主要负担之一，我们可以通过企业主辅分离，辅业改制，把非主业资产进行处置，用于安置企业富余人员，从而整体上提高企业的资产质量，进一步提高企业的市场竞争力。