胜任力模型在民营企业人力资源中的应用论文

胜任力模型在民营企业人力资源中的应用论文（精选9篇）

胜任力模型在民营企业人力资源中的应用论文 篇1

3.1绩效管理

绩效考核是企业评定员工工作效果的重要方式。在传统的绩效管理当中，主要是考核员工的工作业绩。这种方法能够加强员工的功利性发展，而对于员工的能力拓展、均衡发展等都比较不利。在胜任力模型的应用之下，能够形成系统的人力资源考核管理体系，优化民用企业的绩效管理效果。胜任力模型的应用不但使员工业绩评价得到了简化，对其在职的胜任能力进行更为准确的考核，从而更加真实、客观地评价每一名员工，这样员工的工作积极性、岗位胜任能力等，都能够得到有效的提升。不过，在民营企业的绩效管理中，如果结果标准中应用了胜任力模型，对于员工短期绩效和长期绩效的`考核，还需要进行进一步的调整与均衡。

3.2培训和发展

在民营企业的人力资源管理中，对胜任力模型的应用，也体现在员工的培训与发展方面。在实际应用中，基于民营企业的工作需要，建立和开发符合针对不同员工、不同岗位培训课程的胜任力模型，从而客观真实地判断员工对工作的胜任能力，发掘员工身上的优缺点。这样能够使企业对员工工作能力的需求得到很好的满足，并且根据员工自身的能力与素质进行培训，使员工的潜在能力得到更为良好的发挥。不同于企业传统人力资源培训的是，在胜任力模型当中，培训开发的方式更为平衡，根据企业实际的业务发展需求以及各个岗位实际需要的胜任能力，制定了更为适当的培训课程体系。因此，能够有效地提升员工的岗位能力与素质，使企业培训发挥出更为良好的效果。

3.3人才选拔和任用

在民营企业的经营和发展当中，人才的力量是企业不可或缺的重要力量之一。在民营企业人力资源管理中应用胜任力模型，在选拔和任用人才的过程中，能够利用最低的投入，发现人才对于职位的技能高低、知识储量大小，还能够发掘出人才潜在的能力和素质。同时，应用胜任力模型还能够正确地评估企业员工的知识和技能，从而为人力资源的培训和管理提供基础。另外，在企业和员工之间还可以利用胜任力模型建立一座有效的沟通桥梁，向员工传递企业的文化价值观念，同时向企业传递员工的希望与诉求，使企业领导能够及时地把握员工的思想和动态。在胜任力模型的应用之下，对员工的潜力、能力、素质等进行准确的评估，针对不同职位的员工进行相应的培训和提升。这样在民营企业未来的发展当中，员工和岗位始终能够保持良好的匹配程度。

4胜任力模型应用中的注意要点

在民营企业的人力资源管理当中，胜任力模型的引用需要注意配合其他的人力资源工具，正确地评估胜任力模型的作用。对于胜任力模型在实际应用当中的局限性，也要进行清楚准确的认识。随着社会的不断发展，民营企业的发展也会随之发生改变，所以在民营企业人力资源管理中，对于胜任力模型的应用，只能当作是一种辅助性的管理方式，在培训、考核、薪酬、招聘等方面的人力资源管理当中，还应当与其他的人力资源管理工具配合使用，才能取得更佳的效果。对于胜任力模型的作用，不能无限制地进行夸大。在实际应用中，胜任力模型的作用主要是发挥在描述岗位对员工的潜能需求，例如员工的三观、素质、态度等综合胜任能力。在员工绩效考核当中，也只能发挥出综合性评价的作用，并不能当作测量工具使用。对于这一点，民营企业人力资源管理者应当具备清晰的认识。此外，民营企业将胜任力模型构建在人力资源管理当中，是以一个静止的状态进行描述的。而民营企业的发展是一个动态的过程，因而二者之间难免存在着一定的矛盾。在胜任力模型的实际应用中，主要是描述岗位的潜在需求，而不能充分地表述出员工的技能与知识，因此可能会造成考核系统的失效。

5结语

人力资源是企业当中一个非常重要的组成部分。对于民营企业来说，要想提高企业的管理水平，就必须提高企业人力资源管理的水平。随着市场经济的不断发展，在当前的社会中，民营企业应当积极地将胜任力模型应用在人力资源管理当中，并且以此为基础，不断优化和提升人力资源管理水平，增强民营企业的核心竞争力，从而使其得到更为良好的发展。

作者:范远卓 陈博 单位:佳木斯大学

参考文献:

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[5]杨璞.基于胜任力模型的人力资源管理应用研究[J].企业家天地(下半月刊)，2014，(6).

[6]冯红英.基于胜任力模型的国企高管激励体系构建[J].中国人力资源开发，，(18).

[7]张建华.基于胜任力模型的人力资源管理实践――以P公司为例[J].盐城工学院学报(社会科学版)，2015，(3)

胜任力模型在民营企业人力资源中的应用论文 篇2

1. 胜任力模型概念

哈弗大学教授戴维·麦克兰于1973年首次提出了“胜任力”这个概念, 在某一工作中, 将卓越有成就者和普通工作者区分开来, 这种个人的深层次特征被称为“Competency”。而胜任力模型主要是指为了完成某一特定工作任务, 其所需的角色所具备的胜任力特征的总和, 也是这种特定的职位决定了绩效考核的优异或合格的必要的胜任特征结构。

从上至下, 我们将胜任特征分为知识、技能、社会角色、自我概念、特质、动机几个层面的构成要素。其中, 知识和技能两个要素是可见的, 也是比较容易挖掘和评价的;而动机、特质、自我概念、社会角色四个要素则是深藏的、潜在的, 是我们很难评价和培养的。由于这些深藏的特征是人格中较为持久的部分, 且可以在不同情况中持续表现相当长的一段时间。因此, 胜任力模型可以对个体的行为表现和工作绩效进行合理预测。

2. 胜任力模型在人力资源管理中的优势

(1) 密切与组织战略、经营目标配合

以胜任力模型为基础的人力资源管理, 以岗位标准作为侧重点, 而传统的人力资源管理, 则侧重于岗位本身。胜任力模型的人力资源管理强调的是人—岗—组织三者之间的长期匹配, 其更侧重于对于取得在达标或高绩效的胜任特征, 在这种管理机制下, 企业战略、经营目标既可以有机结合起来, 也可以得到有效实现。

(2) 更侧重于员工的内外兼修

不同于传统只重视员工表明知识和技能的人力资源管理, 胜任力模型作用下的人力资源管理, 更侧重于对员工的职业知识、技能、素质的分析并提取高效的员工能力, 既重视员工的表面能力, 也注重员工的内在动力, 这就可以使员工的内外特质得到全面反映, 以此来作为其是否具备胜任工作或任务的能力的标准。

(3) 有利于提高人力资源管理体系效度

受胜任力模型和人力资源管理体系的要求决定, 企业人力资源管理的各个环节均应要将胜任力模型作为理论基础, 并且企业在人才招聘与选拔过程中, 也要运用胜任力模型概念, 要求在注重知识、技能等方面的能力的同时, 更要强调对个人价值观、动机等方面的内在特征的分析, 进而为企业选拔出更适合于企业发展需求的人才。同时, 在开展培训过程中, 要分析员工与胜任力模型的差异, 因材施教, 为员工制定有针对性的培训计划, 真正做到提升员工绩效、提高员工工资待遇、提升员工个人成长空间、提高员工主动参与性、合理规划自己的职业生涯, 最终实现合理选人、合理用人、留住人才的目的。

二、国有企业人力资源管理中存在的问题

1. 管理理念落后

国有企业多年来一直受计划经济的影响, 其人力资源管理的思维方式还是按照传统的粗放型管理模式进行, 传统的人力资源管理模式多强调对人事档案、工资发放等方面的管理, 重事轻人思想严重, 将员工的管理等同于对物资的管理, 阻碍员工个性发展, 束缚了员工的积极性与创造性。正是因为这种对各专业人才的不重视, 使国有企业在市场的核心竞争力受到很大影响。面对“以人为本”为主的现代企业管理模式, 显然传统落后的企业人力资源管理目标游离于组织全局性目标之外, 没有将国有企业组织内的人才招聘、员工职业发展规划、绩效考核评价、企业文化建设等有机地结合起来, 这些都对企业提高员工综合素质、促进国有企业向现代化企业制度转变造成了阻碍。

2. 绩效考核机制迟钝

目前, 很多国有企业对员工的个人业绩仍然采用传统的结果考核方式, 这种以结果定业绩的方式显然是不具科学性的, 这就导致了这种考核结果只能用来作为员工工资发放和行政职务晋升的依据, 而对于员工的内在能力的考核却缺乏重视。同时, 很多国有企业的考核标准、考核实施办法也缺乏科学性、明确性和灵活性。而这种只重视结果的考核方式也将为企业带来负面影响, 企业考核出的人才也很难胜任晋升岗位的能力要求。这种存在缺陷的考核机制, 没有完善的奖罚激励机制, 使企业绩效考核机制无法起到对员工的激励作用, 也就使企业人才竞争激烈的市场竞争中失去优势, 进而人才流失现象严重。

3. 人才聘用制度呆板

一直以来, 国有企业的人力资源管理机制都存在很大问题, 尤其是在当前现代企业管理制度的冲击下, 使得国有企业的人力资源管理体制更是困难重重, “官本位”和论资排辈现象更是严重, 这使企业忽略了员工的实际工作业绩和能力水平, 正是因为这种缺乏公平性的用人机制, 造成优秀的人才进不去, 国企员工能上不能下, 使得国企干部缺乏应有的事业心、进取心、危险感, 无所作为, 企业人员结构不合理, 冗员过多, 该走的走不不了, 该留的留不住, 企业员工很难有效地转化为人力资源, 造成了人员的浪费。在员工发展规划方面, 员工发展机制过于呆板, 企业常常忽略或不支持员工的个人发展, 晋升渠道相对狭窄, 员工在各自的专业领域得不到发展的机会, 自然就出现严重的企业人才流失现象, 且有越演越烈趋势, 国有企业人才频频跳槽, 向外资或合资企业流动。这严重影响了国有企业的经营管理和发展, 阻碍了国有企业的业绩发展潜力和市场核心竞争力。

4. 培训开发制度缺乏科学性

很多国有企业的人力资源管理常常忽略员工的培训开发, 或者培训开发制度缺乏科学性, 致使员工的综合素质很难得到提高。而在当今这个知识信息时代, 终身教育对每个企业员工都是非常重要的。而当前国有企业对于员工的培训开放上显然做得还不够, 具体体现在:一是缺乏科学的培训理念, 企业忽视员工的培训开发, 缺乏在技术培训、人才培养等提高员工素质方面的投入, 企业重使用轻培训、重经验轻潜力现象严重, 进而造成个人与企业的发展无法有机结合, 企业人才成长缓慢;二是企业培训需求分析和长远规划缺乏科学性, 目前我国大多数国有企业均没有针对市场需求与业务发展的员工培训制度, 或者国有企业员工的培训制度过于形式化, 缺乏针对性;这造成了企业员工无法接收新技术、新知识、新理论, 进而影响企业的整体发展;三是培训评估机制和跟踪反馈机制不健全, 部分国企更多地重视培训过程的检测, 却无法在实际工作中进行验证, 同时对于培训效果的评测方法也较为单一。

三、胜任力模型在国有企业人力资源管理中的应用

1. 从人才甄选角度

众所周知, 人力资源管理各项制度的建立其最终目的还是对人才的合理运用, 使人才能够在合适的岗位上发挥出最大的潜能。国有企业的人力资源管理, 其在人才甄选上, 多侧重于人才的一些表象特征, 如员工的知识、技能等, 而对于员工的内在动机及特质等内在潜质则缺乏考察, 这就影响国有企业的候选人的未来预测的准确性。如果国有企业所选拔的人才的胜任力素质与招聘岗位不符, 那么企业就需要需要花费大量的精力来培训, 以达到其对招聘岗位的胜任能力。但是, 如果采用胜任力模型的方式进行企业人才的选拔, 企业则能够找到更符合该招聘岗位所需的人才, 这在一定程度上就可以避免因为招聘失误而带来的负面影响, 也减少了在这方面员工培训的支出。特别是对于一些如高层技术人员、高层管理人员等方面的岗位, 这些岗位的要求较高, 在相似的情况下, 胜任力模型的优势就凸显出来了, 它能够预测的人才优势绩效, 而这些预测的优秀绩效对于企业的发展具有重要作用, 这是知识、技能、学历无法比拟的。可见, 国有企业可以将胜任力模型运用于人才甄选过程总, 如逻辑面试、候选人评价等方式。这种在胜任力模型作用下的人才选拔, 真正做到了将人力资源规划需求和企业总体发展战略有机结合起来, 采用多种渠道和方式为企业选拔出优秀的, 对企业有价值的员工, 将选拔的人才安排到能够发挥其特长的岗位中。

2. 从培训与开发角度

人力资源的培训与开发, 主要是为了实现员工知识、技能、行为、动机的不断完善, 通过各种形式, 有计划、那些培养与训练的活动, 进而可以使员工能够更好地适应岗位的需求, 是企业的效率得到提高、战略目标得到实现、员工职业生涯得到发展。在胜任力模型作用下的企业培训, 是在对企业岗位和员工的组织背景的分析的基础上, 对员工工作岗位上的重要的胜任力进行培养, 已到达提高企业与个人胜任力水平共同提高的目的, 进而实现人力资源真正作用于支持企业战略能力的目的。胜任力模型下的人力资源的培训与开发主要分为两点, 一是对员工胜任力水平的提高, 使员工胜任力达到岗位胜任力的要求, 进而使员工在工作岗位上能力能加得心应手, 使工作效率得到提高, 真正做到人、岗、组织的合理匹配;二是对员工综合素质能力的培训, 使员工可以在原岗位或新岗位中达到其胜任力要求, 使员工的个人职业生涯得到最大限度的发展。

3. 从绩效考核角度

作为企业人力资源管理的核心, 绩效管理其主要目的就是在一些考核指标的作用下来督促员工不断了解自我、完善自我、实现自我, 使员工可以了解到其在企业中的发展机会, 最终实现完成企业战略目标、提高企业效率的目的。胜任力模型作用下的人力资源绩效管理评估体系, 主要是向员工展现了在企业岗位中的具体职责, 如其在职位中的成功标准, 或其在职位中的作用, 或其在岗位中所需承担的责任等。这就可以使员工知道其在岗位上抓住重点的工作, 同时, 人力资源部门也更能有的放矢的了解员工的工作行为。胜任力模型应用于绩效管理, 并非是对绩效结果的考核, 而是对员工工作行为的全过程的绩效考核, 主要包括目标设定 (包括任务绩效目标和胜任力发展目标) 、绩效考核、沟通反馈等各环节。

4. 从薪酬管理角度

胜任力模型作用下的薪酬管理机制, 是以个人与组织的胜任力彼此之间不断发展与完善为依据, 在企业薪酬管理的各个环节中均运用胜任力模型的理论概念的过程。传统的薪酬管理, 其薪酬是依据岗位分析来进行划分的, 即使对工作责任、强调、复杂度、环节等方面进行价值评估, 以此结果作为员工薪酬设定的依据。而胜任力模型作用下的薪酬管理, 则取决于员工绩效相关综合能力的评价, 即对员工技能、能力双方面的评价。在这种薪酬体系中, 员工自身的胜任力与其薪资密切相连, 员工自身的胜任力决定了其薪酬的高低, 因此, 这种薪酬体系中, 员工的薪酬要想得到提高, 就要使自身胜任力的得到提高或获得的新胜任力。胜任力模型下的薪酬管理弥补的传统薪酬管理的不足, 真正实现了胜任力与员工薪酬的匹配。

摘要：胜任力模型是现代企业人力资源管理的重要组成部分, 它对于企业人才的甄选与培养具有十分重要的意义。论文就胜任力模型的概念及优势进行了阐述, 就当前国有企业人力资源管理中所存在的问题进行了分析, 并针对胜任力模型如何应用于国有企业人力资源管理之中进行了论述, 以期为我国国有企业人力资源管理改革提供理论依据。

关键词：胜任力模型,人力资源管理,国有企业

参考文献

[1]余建华.胜任力模型在民营中小企业人力资源管理中应用[J].企业报道, 2014, (15) :80-81.

[2]刘希伟.基于胜任力模型的国有建筑企业人力资源管理研究[J].基建管理优化, 2010, 22 (4) :7-10.

胜任力模型在民营企业人力资源中的应用论文 篇3

关键词：胜任力；人力资源管理；应用；趋势

引言：知识经济的到来，人力资源成为核心竞争力，如何通过有效的人力资源管理来发挥人力资源的主观能动性，发挥人的聪明才智成为摆在每家企业面前的一大课题。胜任力模型因能为人力资源管理提供新的理论、新方法，能规避传统人力资源管理的不足而被广泛应用于现代企业人力资源管理中，它对于促进人类资源管理模式的转变和管理效果的提升发挥了显著的作用。

一、胜任力模型的基本概念介绍

胜任力（competency）最早由美国哈佛大学教授戴维提出，它是指在某一工作中区别卓越者和普通者的个人深层次特征，可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。[1] 这些特征中有容易挖掘的外显特征。也有很难培养和评价的内隐特征。这些特征恰恰是区分绩效优秀员工和一般者的重要参考。

胜任力模型依据适用范围的不同可分为通用胜任特征模型、核心胜任特征模型以及专有胜任特征模型三类。其中通用胜任特征模型具有普遍适用性，适用企业所有所有部门的所有岗位所有工作人员；核心胜任特征模型则是针对专业知识和专业技能岗位的；专有胜任特征模型则是针对企业中某个特定岗位所需的特殊技能而设置的。

二、胜任力模型在企业人力资源管理中的优势

在胜任力模型产生之前，企业人力资源管理往往是通过岗位需求选拔具备一定文化知识基础、工作经验和技能的员工，并依托于企业对人员的特殊需求开展企业文化、行为标准、专业知识的培训，并通过绩效考核评价来体现员工贡献，并对员工的职业生涯进行规划。随着知识经济的到来，特别是互联网

+经济时代的到来，这种传统的人力资源管理模式已经远远跟不上时代发展的步伐，体现出了许多弊端和不足。胜任力模型在人力资源管理中的应用，则发生了很大变化，在进行员工选拔时，以员工是否具备胜任力为前提，更加充分地考虑员工到底适合做什么工作，并围绕实现企业发展战略组织开展具有针对性和实效性的员工培训。在进行绩效评价时，增加了个人潜能和优势的权重，使业绩突出的人能够得到丰厚的回报，更加具有激励作用。由此可见，胜任力模型在人力资源管理中的应用具有十分重要的作用，体现了较大的优势，是传统的人力资源管理方式所不能及的。

三、胜任力模型在人力资源管理中的应用

一是胜任力模型在员工招聘中的应用。基于这一模型，企业负责人员招聘的人事专员就必须对招聘岗位所需的具体胜任力要求有充分的了解，通过胜任力模型所设定的知识技能标准进行人员招聘，并对应聘者的潜在特征进行考察，针对性地设置结构化面试问题，从而保证所招聘的人员能够具备岗位所需的胜任力，提高招聘的针对性和成功率，实现人员能力素质、特质与岗位相匹配，满足岗位未来发展的需求。二是胜任力模型在教育培训和人才开发中的应用。胜任力模型在这一环节的应用主要是根据岗位建立专有胜任力模型，再根据专有胜任力模型开发各岗位的培训课程体系，设定每一职业发展阶段所需的职业技能培训和专业培训，使培训课程的针对性和体系化更强。基于胜任力的教育培训为员工培训提供了有力依据，也能够明确教育培训的重点，并通过对培训效果的评估适当地对培训计划进行调整，这样就能增强教育培训的效果，使人力资源通过不断充电提升，发挥更大的价值，满足企业发展的长远需求。三是胜任力模型在绩效管理中的应用。胜任力模型下的绩效管理除了包括业绩考核外，还包括工作态度、文化知识、专业技能等胜任力的考核，在胜任力模型下，能够更加全面真实地反映员工的综合现实表现，能够通过考核，让表现优异的员工得到相应的汇报，从而激励其更加努力地工作。四是胜任力模型在薪酬管理中的应用。该模型的出现为企业衡量员工现在与今后为企业创造价值的能力提供了一个平台，而且能使员工与各层管理者更加了解其自身能不断为提高现有知识与技能水平的潜能并为之努力。这种基于胜任力的模型特别适合高新技术企业或管理咨询公司，它十分适合知识性员工的薪酬管理。

结束语：总之，胜任力模型为新时期人力资源管理提供了更加实用的理论依据，在企业人力资源管理中应用胜任力模型具有显著效果。然而，胜任力模型还需不断完善和改进，以更好提升人力资源管理效果。

参考文献：

胜任力模型在民营企业人力资源中的应用论文 篇4

要想解决这种信息不对等，必须从多角度地挖掘胜任力要素的内涵入手，以企业的管理实践和培训实际为根基，补充输入大量的具体信息，并经过系统而严密的`设计，才可能保障培训课程的完备性、实践性、适用性及开放性。

步骤一：胜任力要素解析

从概念解析、主观过程分析等五个方面，对每一个胜任力要素进行解析，深刻挖掘该要素的内涵，并提炼出其所对应的培训要点。1、要素的概念及本质剖析：对胜任要素的内涵和外延作深入的解析，从而框定该要素的培训要求。2、主观过程分析：按照人的主观能动过程规律，依据冰山模型和综合干预模型，从意识观念、素养特质、认知与能力、知识与技能一直到行动和结果，分析该要素的培训关键点。3、实践过程分析：按照要素在实践过程中的一般过程、流程，逐步探悉该要素在实践中的各个关键环节。4、特定情境分析：结合工作实际情况，将该要素放在不同工作情境下再进行衡量，发现其独特的培训要点。5、工作实践及问题呈现：回到工作实践中，结合前期访谈的素材，分析经理人在各要素上的具备程度、体现方式、存在问题等，从而使培训要第一文库网点的提炼更切近实际。

步骤二：培训要点与培训单元

培训要点的解析过程是一个从概念到实践、从内涵要求到行为标准的过程，实质上是在定义每个胜任力要素的核心元素。对培训要点进行归类组合，形成多个培训单元，从而框定各胜任力要素的主体培训模块。

“培训单元”是对培训要点的归类组合，也是各要素培训内容的模块划分;培训单元构成了各个要素内在的培训内容架构，为培训课程的设计奠定重要的框架基础。

步骤三：胜任力要素的培训要求

依据培训单元及其对应的培训要点，对各胜任力要素的培训工作进行总体设想，从而确定各领导要素的培训要求。“培训要求”是对“该要素应该如何培训?”这一问题的整体解答，它抽象掉培训对象的差异，从一般意义上对各要素的培训方案的总体设想;它是在课程设计前的过渡性分析，为接下来的课程设计奠定总体思路。

步骤四：不同层及岗位培训侧重点差异

我们借鉴国际通用的岗位分析及岗位评估的方法，建立起8个维度的分析对比体系，全方位地揭示不同层及岗位在每一个胜任力要素上的培训侧重点。

步骤五：培训课程设计

以“培训要点”为基准，以“培训要求”及“培训单元”为蓝本，结合各岗位在各要素上的培训侧重点差异，分别设计对应的培训课程，形成分级的《课程目录》。

步骤六：课程定义与描述

对每个课程的内容进行设计和定义，制作《课程描述》文件，内容包括：课程名称、培训主题、课程目标、课程内容、培训对象、培训方式、课程实施建议等。

步骤七：课程分层分类

浅谈人才素质测评与胜任力模型 篇5

人才素质测评是一种新兴技术，它借助心理学、心理测量学、管理学和计算机技术等学科的知识，通过一系列手段对人员进行客观测量，对人的知识、技能、个性特征、职业倾向和发展潜力等素质进行科学的综合评价，为现代企业进行人才选拔和安置、个人选择职业提供重要参考。胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人素质。成功的人才选拔应人才素质测评与胜任力模型并用。

［关键词］人才素质测评综合素质胜任力模型

一、人才素质测评

事实告诉人们：企业不会选人或者选错了人，不仅增大企业的招聘成本，还将造成企业经营风险。因此，不少企业在选用人才时纷纷引进了时髦的人才素质测评手段。

人才素质测评是随着现代经济发展、科技进步而迅速发展起来的一种新兴技术，它借助心理学、心理测量学、管理学和计算机技术等学科的知识，通过一系列手段对人员进行客观测量，对人的知识、技能、个性特征、职业倾向和发展潜力等素质进行科学的综合评价，为现代企业进行人才选拔和安置、个人选择职业提供重要参考。现代人才素质测评在指导思想上重视员工的综合素质对工作业绩的影响，企业招聘重要的员工时，对进入复试阶段的人员都应进行素质测评。人才素质测评的内容主要包括：专业知识测验、智力测验、专业技能测验、个性特征测验、职业倾向测验等。通常，对人的知识和技能可以通过传统的考试进行考察，而对人的发展潜能和个性特征应该借助现代人才测评技术来了解，这种测试比学历、阅历、工作经验更能反映一个人的综合素质和发展潜力。目前，在欧美等经济发达国家，人才素质测评已成潮流，开展得非常普遍。据美国人力资源协会有关资料报道，发达国家约５０％的企业通过人才素质测评选拔应聘者。

现代人才素质测评采用定性与定量相结合的方法，注重考查人的综合素质；强调测验的标准化（指测验的条件、内容、指导语、程序等均一致，保证不同的测验对象在相同条件下接受测验，基本保证测验的公平）；要求客观评价（指对测验结果的评分应不受评价者主观意志的影响，不带任何偏见）；参照常模对个体的测评结果进行解释（常模是按照标准的程序在与被测者情况相似的人群中抽样进行测验的基础上获得的，没有常模做参照，个人的测验分数就失去意义）。

人才素质测评在人才选拔、人力资源配置和培养等方面具有很强的针对性、适应性和科学性，最主要的表现为：

１、有利于准确识别人才。人才素质测评是一种科学的识才方法，它通过相关专业知识测试、面试、心理测试、实际操作检验、评价中心技术、业绩考核等一系列方式衡量和评价人员的综合素质，在指导思想上重视人的深层素质和专业技能对业绩的影响，将心理潜能、职业倾向等作为反映人员整体素质的主要指标。

２、人才素质测评有利于人力资源管理的优化和协调。人力资源管理的主要任务是最大限度地实现人—职匹配，以充分调动人才的积极性和创造性。传统的人事安排主要依靠管理者的经验分析与主观判断，难于确保匹配效果。人才素质测评采用定性与定量相结合的方法，强调操作程序、内容、技术、步骤、条件、规则等规范化和标准化，克服了主观随意性，具有科学性、客观性、可靠性的特点，在合理配置人才资源方面具有独特功能，有助于消除人事配置中的弊端，实现人才资源的合理配置，人尽其才，才尽其用。

人才素质测评的具体方法包括：

１、心理测验：使用一系列心理测量量表测量个体的潜能和个性特征。通常，让受测者在答题卡或在计算机上回答一些客观性试题，根据作答结果进行系统评价，出具相

应的职业心理素质测评报告。

２、面试：测量受测者岗位胜任能力和个性特征。通常由主考官根据面试设计向受测者进行提问，几位面试考官再用客观化评分表对受测者进行量化评价。

３、文件筐测验（公文处理测验），是将工作情境中可能遇到的各种典型问题设计成信函、请示、备忘录等书面形式，让受测者在规定时间内写出书面处理意见或决定。文件筐测验比较适合对管理人员的测评，可以考察应试者多方面的能力。

４、无领导的小组讨论，通常把受测者分为几个小组，各组在不指定负责人的情况下，在规定时间内对指定的问题进行讨论，并形成一致意见。考官通过规范的观察对受测者在讨论中的表现作出评价。

５、角色扮演，通过设置工作中的某种典型情景，让受测者在其中扮演一定的角色，完成一定的任务，从而考察其沟通和解决问题等方面的实际工作能力。

特别需要指出的是：人才素质测评所完成的只是对人才的综合评价，仅仅依靠人才素质测评选用人才仍然欠科学，必须同时考虑企业对特定岗位所建立的胜任力模型。

二、胜任力模型

ｌ９７３年美国著名学者大卫·麦克里兰针对组织在人员选聘中采用传统的智力测验、性向测验、学校的学术测验及等级分数等手段，不能预测其从事复杂工作和高层次职位工作的绩效，或在生活中是否能取得成功，同时对某些特定人群还存在不公平性等，挑战传统的人才测评理念，发表了论文《测量胜任力而非智力》，提出了胜任力的概念，试图找出绩效优异者和绩效平平者之间差异的最显著特征。

所谓胜任力是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人素质。这些个人素质包括：（１）知识，指个体在某一特定领域拥有的事务型与经验型信息，如对某类产品营销策略的了解等等；（２）技能，指个体掌握和运用专门技术的能力，如商业策划能力等等；（３）社会角色，指个体对社会规范的认知与理解，如以企业领导、主人翁的形象展现自己等等；（４）自我认知，即个体对自己身份的知觉和评价，如将自己视为权威、教练、参与者或执行者等等，它表现出来的是个人的态度、价值观与自我形象；（５）特质，指一个人的个性、心理特征对环境与各种信息所表现的一贯反应，如善于倾听、处事谨慎、做事持之以恒等；（６）动机（需要），即推动个体为达到一定目标而采取行动的内驱力，如希望把自己的事情做好，希望控制别人，希望让别人理解和接纳自己等。人们常用水中漂浮的冰山来描述胜任力特征，知识、技能属于胜任力的表层特征，漂浮在水上，容易发现；社会角色、自我概念、人格特质和动机（需要）等属于深层特征，隐藏在水下，且越往水下，越难发现。深层特征是决定人们的行为及表现的关键因素。在麦克里兰研究的基础上，有的研究者认为，胜任力是指工作情境中员工的价值观、动机、个性或态度、技能、能力和知识等关键特征。构成胜任力的特征有三个重要特性：（１）与工作绩效有密切的关系，甚至可以预测员工的未来工作绩效；（２）与任务情景相联系，具有动态性；（３）能够区分业绩优秀者和业绩一般者。只有满足这三个条件，它们才能被认为是胜任力。

近些年来，胜任力模型受到了企业界和学术界的高度重视，胜任力模型就是通过系统的工作胜任特征研究，对某一职位建立工作胜任力模型——任职者应该具备的个人素质。通过胜任特征分析，研究者从不同的角度和层面提出了多种胜任力模型。

不同职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的，对大部分行业而言，其工作成功最常见的有２０个胜任特征，主要分为六大类：其一，成就特征：成就欲、主动性、关注秩序和质量；其二，助人／服务特征：人际洞察力、客户服务意识；其三，影响特征：个人影响力、权限意识、公关能力；其四，管理特征：指挥、团队协作、培养下属、团队领导；其五，认知特征：技术专长、综合分析能力、判断推理能力、信息寻求；其六，个人特征：自信、自我控制、灵活性、组织承诺。

通过胜任特征分析建立胜任力模型的程序一般包括以下步骤：

第一步，定义绩效标准。可以采用指标分析和专家小组讨论的办法，提炼出鉴别工作优秀的员工与工作一般的员工的绩效标准。这些指标应有硬指标，如利润率、销售额等，还必须有软指标，如行为特征、态度、服务对象的评价等。

第二步，选取分析样本。根据第一步确定的绩效标准选择适量的表现优秀的样本和表现一般的样本，并以此作为对比样本。

第三步，获取样本有关胜任特征的数据资料。有许多种方式，但一般以行为事件访谈法为主。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，一般采用问卷和面谈相结合的方式。通过这样的访谈，获得关于过去事件的全面报告，然后通过独立的主题分析，对导致绩效优秀者和绩效一般者的思想和行为进行整理归类，整合各自的结果，形成区分绩优者和一般者的关键行为。

第四步，建立胜任力模型。对上述数据资料进行统计分析，找出两组样本的共性和差异特征，根据存在区别的胜任特征构建胜任力模型。

第五步，验证胜任力模型。可以选择另外两组样本重复上面的第三步和第四步，进行效度检验。也可以选择合适的效标对所得模型进行比较、评价。

人力资源经理的职业化和胜任力 篇6

内容摘要目前国内许多企业的人力资源管理还处于事务性管理阶段，人力资源经理的素质和职业化程度还无法适应现代企业的市场竞争需要。如何建立一支职业化的、具有胜任力的人力资源管理队伍已成为中国企业面临的紧迫问题。关键词人力资源经理职业化胜任力

目前我国正处于一个由计划经济体制向市场经济体制过渡的转型时期。在此期间，管理体制和企业组织结构都在不断发生剧烈变化。在过去的计划经济体制下，传统的人事管理立足于操作层面，工作内容只限于档案管理、职称评聘、工资福利、人事关系调动等行政事务性工作。随着市场经济体制的逐步完善，特别是知识经济时代的来临，传统的人事管理已开始被现代企业人力资源管理所取代。这两种管理思想的主要区别在于：前者把人与物放在同一层面考虑，而后者强调以人为本，人性化的思想。

人力资源管理是企业管理中一项重要的职能：一方面，从事人力资源管理工作的管理者，不但在行政事务上，而且在企业战略制订、执行上参与企业的管理；另一方面，人力资源管理的职能已经细分为招聘、选择和录用、人力资源开发、薪酬体系设计、劳动关系等几个方面。各个基本职能的内容越来越专业化。以上两个方面对于人力资源管理者提出了更高的要求：他们必须了解其他部门的业务及相关知识，同时对本专业业务有更深入、更高层面的了解。

近年来，市场竞争的加剧导致人才竞争的加剧。企业对人力资源管理水平提高的期望促使了人力资源管理者——人力资源经理——的职业化。

人力资源经理的职业化离不开他所拥有的专业技能。从事一种职业所需要的专业技能越高、越独特，它的职业化程度也越高。国外专家对人力资源管理人员的职业化有如下解释：“职业化是一个过程。通过这个过程，人力资源管理从业人员由于其拥有的独家专长，注重工作质量及为社会带来利益，而获得从事某种特定工作，控制职业培训和进人，确定与评价该职位方式的专有权力。”由以上可以看出人力资源经理职业化的内涵应包括：

行业协会的建立和发展

如同其他职业一样，人力资源管理者的职业化必然导致行业协会的建立。行业协会的成立有助于建立起一个行业监督体系。它能够为进人该行业设置一个标 1

准，以保证从业人员能够发挥出应有的作用。同时行业协会也会为与行业相关的各方面人员的沟通提供一个渠道，有利于信息资源的共享，也能使协会成员(尤其是人力资源经理)的具体技能得到提高，管理理念得以更新。

一整套的职业资格认证体系

为了保证和提高从事人力资源管理工作的人员的质量，除了建立行业协会以外，还必须由行业协会或国家相关部门建立一整套职业资格认证体系。以英国为例，该国人事管理协会为国家级的专业管理机构，它致力于建立行业的资格标准、认定程序等。英国的认定程序非常严格，凡是从事人力资源管理的人员必须通过严格的考试，获得证书以后才有资格应聘相关工作岗位。反观国内，目前还没有一个统一的认证资格体系，而且相关从业人员也不需持有职业资格证书才能上岗。这种情况根据国际惯例有待改正。

对从业人员受教育程度的重视

人力资源管理是一门跨学科的综合理论，它不但涉及经济学、管理学知识，而且还涉及心理学、法律学、社会学各个方面，在今天的信息时代还涉及计算机科学。同时企业的人力资源管理在很大程度上需要相当的实践经验。因此，从事人力资源管理工作的人员，特别是人力资源经理，他们的受教育程度应该在硕士生、MBA层次。由于我国直到上个世纪90年代中期才导入人力资源管理理念，开设人力资源管理学科，许多企业的人力资源经理没有受过正规的人力资源管理及相关专业的高等教育。为了弥补这一点，必须加强对从业人员的在岗培训，通过多种途径学习相关的专业知识。

人力资源管理人员配置专业化

在企业的人力资源部门中，除了有一位人力资源经理以外，他手下应有一些工作人员。这些工作人员应分为两类：一类人员的职责较为宽泛，他们的工作内容涉及人力资源管理与开发的整个流程，起到了协助整个部门工作的作用，这类人员被称为人力资源助理；而在较大规模的企业，则还存在另一类人员。这类人员注重于人力资源管理的某一基本职能，如招聘、薪酬与福利、培训等方面。相应地，这类人员被称为招聘专员、薪酬专员或培训专员。人力资源部门人数与该企业的规模，尤其是员工总人数密切相关。而人力资源管理专业人员所要承担的职责不仅由企业规模，而且由企业的性质决定。

与文化、价值观念相一致的管理理念

人力资源管理思想与文化及社会制度密切相关。不同国家的人力资源管理模式会带有自己的文化和价值观特色。同时企业的内部文化也有类似的作用。因此，人力资源经理在开展工作时必须考虑社会制度、劳动关系、历史文化及企业文化等因素，应该形成符合中国国情的、融和先进管理思想的人力资源管理理念。人力资源管理者的职业化必然会对人力资源管理者的任职能力提出一定的要求。笔者认为，职业化的人力资源经理应该具备以下能力：

具有战略眼光

现代人力资源管理成为企业经营战略的重要组成部分。人力资源经理要参与企业的战略性规划，制定与此相适应的人力资源战略。因此，人力资源经理必须具备有很强的洞察能力，能够全面地看待企业所遇到的问题，在事前能预测问题，能有针对性地分析解决问题。

一定的组织领导能力

人力资源经理作为企业的管理协调者，他的工作对象不仅仅局限于对本部门的员工，而且还包括其他部门的员工。在日常工作中，他必需协调不同部门之间、单个部门和企业总体之间的关系。这些工作无不体现人力资源经理的组织领导能力。

较强的沟通能力

人力资源经理充当的是企业决策层和其他部门的内部服务和咨询的角色。在企业中，人力资源经理是普通员工和高层之间的桥梁。人力资源经理既是行政或资方的代言人，又是劳方的代表。因此，在日常工作中，人力资源经理必须善于处理行政或资方与劳方的利益关系，同时应具有较强的沟通能力和语言文字表达能力。此外，要注意倾听别人的意见，想法让上级、同事及下属员工了解和配合自己的工作，同时及时准确地理解对方的意图。

良好的学习能力和学习欲望

我们处在一个急剧变化的时代，知识更新的速度之快是史无前例的。对于人力资源管理者来说，他的知识应不断更新、补充。如果没有新的思路和想法，人力资源管理者无法发现政策中的缺点，无法打破现状，也不可能为企业高层提供战略性的意见。尤其是那些没有相关学术背景或相关工作经历，转行到人力资源

管理方面的人员就更有必要学习人力资源管理方面的知识。

扎实的人力资源知识和技能

这是作为一名人力资源经理所具备的起码的条件。人力资源经理的工作内容归纳起来不外乎选人、用人、留人三个方面。广博的人力资源管理知识和熟练的技能，如岗位分析技术，招聘考核技术，薪酬福利制度设计技术以及相关的劳动法律法规，是人力资源管理者搞好本职工作的基础。

应有的职业道德

职业道德是从事职业活动所受到的道德约束，它提供一个判断职业人员行事的标准。对于一个职业的人力资源管理者来说，由于其工作的特殊性质，往往掌握企业的商业机密和企业员工的个人隐私，因此，人力资源管理者的道德标准应高于其他人员。具体地说，人力资源管理者应做好两点：首先是保密，人力资源管理者必须保证他所掌握的商业机密和个人隐私不被泄露；其次是公平，人力资源管理者在工作过程中应避免任何歧视行为，公平合理地看待问题，以同一标准对待每一个员工。在西方发达国家，人力资源管理协会对会员的职业道德做出规定，一旦查实会员行为违背了职业道德规范，将会取消其会员资格，使其无法从事人力资源管理工作。

目前，我国企业处在激烈竞争的市场环境中，对于人才的需求日益旺盛。以工资待遇吸引人才的手段在今日作用已不那么明显了，这就要求企业加强人力资源开发与管理工作。而进行这项工作离不开一批职业化的具有胜任力的人力资源管理人员。

胜任力模型在民营企业人力资源中的应用论文 篇7

1 胜任力理论

1.1 胜任力的定义

胜任力的概念最早由美国心理学家McClelland 于1973年在“测试胜任力而非智力”一文中提出。在这篇文章中, McClelland指出传统的智力测试事实上不能对复杂工作和高层次职位的工作绩效进行准确预测, 因此, 他强调应该以工作记录等第一手资料为依据来挖掘那些能够真正决定工作绩效的个人特质和行为特征。这种与工作绩效直接相关的知识、技能、能力、特质或动机就称为胜任力。

不同的学者对胜任力有不同的定义, 我比较赞同的是Spencer夫妇的概念。他们认为胜任力是指“能将某一工作 (或组织、文化) 中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征, 它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。”

1.2 胜任力的特征

1.2.1 综合性

胜任力是多层次、多角度的, 它是知识、技能、态度、动机等内隐和外显特征的综合, 这些特征可以通过行为表现出来。

1.2.2 预测性

胜任力与工作绩效直接相关, 通过现在的胜任力评价很大程度上可以预测员工未来的绩效和胜任力发展。

1.2.3 异质性

不同的岗位要求不同的胜任力, 同一行业的不同企业的相同工作岗位的胜任力要求也各有不同, 甚至同一岗位随着企业发展阶段的不同和外界环境的改变, 在胜任力的要求上也会做出相应的调整。

1.2.4 结构性

胜任力是结构化的而不是平行排列的, 不同的胜任力结构会导致不同的工作行为和工作结果。

1.2.5 区分性

运用胜任力可将绩效优秀者和绩效平平者区分开来。两者在胜任力表现上有很大差异, 故可将胜任力作为员工考核、晋升、培训等工作的依据。

1.3 胜任力模型

胜任力模型是指担任某一特定的岗位或任务角色所需要的胜任力的总和, 是用行为方式来定义和描述员工完成工作目标所需要具备的知识、技能、品质和工作能力。它既包括与工作行为密切相关的行为表现, 又包括支持组织文化和组织战略所需的行为模式。建立以绩效管理为目的的胜任力模型, 不仅要明确界定每一具体胜任力, 还要清晰描述员工为胜任某一岗位或实现特定的绩效目标所要表现出来的具体绩效行为。构建胜任力模型的步骤一般包括:第一, 了解企业的目标和战略, 确定关键绩效领域。第二, 选择样本和分组, 选定岗位及绩效优秀者。第三, 收集数据, 通过对绩效优秀者和绩效平平者大量的专业访谈来获取模型岗位的第一手资料。第四, 对收集的信息数据进行分析, 得出区分绩效优秀者和绩效平平者之间的要素, 提炼能力项目, 建立胜任力模型。第五, 对胜任力模型进行评估、验证和确认。完整的岗位胜任力模型一般包括胜任力的具体定义、胜任力的等级描述以及相关的行为指标或例证。

2 胜任力模型在绩效管理中的应用

基于胜任力模型的绩效管理主要是通过将员工的个人目标和组织战略目标相结合, 不断开发员工的胜任力以提高员工绩效, 进而实现组织发展战略的一个不断循环的过程。如图1所示, 其工作重点包括制定绩效计划、实施绩效计划、绩效考核、绩效沟通与反馈、绩效改进和导入和绩效结果应用一系列相互交叉、相互联系的过程。可见, 胜任力模型在绩效管理中的应用贯穿了整个绩效管理过程。

2.1 绩效计划

基于胜任力模型的绩效计划是一个确定企业对员工的绩效期望和胜任力期望并得到员工认同的过程。绩效计划必须清楚地说明期望员工达到的绩效结果和胜任力要求以及为达到两者所表现出来的行为和技能。同时, 绩效计划的制定应该是一个员工全面参与、自下而上确定组织目标的过程。绩效计划制定在确定组织战略目标和发展规划以及完成目标分解之后, 应该及时进行绩效计划沟通。绩效计划沟通是制定绩效计划非常重要的一个环节, 管理者和员工要进行充分的交流和沟通, 以便双方在这个绩效周期内的绩效目标和胜任力发展要求方面达成共识。

2.2 绩效实施

2.2.1 收集并分析员工绩效信息

绩效信息的收集与分析是指运用合适的渠道和有效的方法系统地收集有关员工工作活动和组织绩效的信息并加以分析。信息收集的具体内容有员工工作目标的完成情况、外部客户的表扬或批评、绩效突出或低下的证据、关键事件的描述、谈话记录等。收集信息的方法主要有观察法、工作记录法、他人反馈法、关键事件记录法、定期或不定期抽查法、问卷调查法等。绩效信息的收集与分析具有重要作用, 不仅提供了一份以事实为依据的员工工作情况的绩效记录, 为绩效评估和相关决策做基础, 而且能对员工进行绩效表现和胜任力水平的信息掌握, 以便有针对性地进行绩效辅导。

2.2.2 进行绩效辅导

绩效辅导是指管理者根据员工实际绩效表现来分析其与绩效目标的偏差及其原因, 并在此基础上提供有针对性的辅导和帮助。在绩效辅导环节, 直线主管应该把员工胜任力的发展作为影响绩效的关键因素来考虑, 通过观察员工的工作行为和工作结果, 对照岗位胜任力模型, 为员工在工作过程中表现出来的胜任力水平不足或胜任力结构不合理提供及时指导和调整建议。同时, 在绩效辅导环节应该注重胜任力的培训与开发, 把胜任力开发融入绩效管理的前期阶段, 将事半功倍。

2.3 绩效考核

基于胜任力模型的绩效考核是根据员工工作目标和绩效标准, 运用一定的考核方法来评价员工的工作目标完成情况、工作职责履行情况和胜任力发展情况, 并将考核结果反馈给员工的过程。绩效考核结果是构建胜任力模型所需原始数据的重要来源, 它还是人力资源配置和绩效管理的主要依据, 更是胜任力开发和员工职业生涯规划的重要依据。绩效考核的内容一般包括三个方面:员工工作任务完成情况、员工工作能力改进情况和员工胜任力发展情况。其中, 工作任务完成属于对绩效结果的硬指标的考核, 而工作能力和胜任力的提升是对员工特质及其素质的软指标的评估, 依此判断员工未来的绩效表现及胜任力发展。对员工工作任务完成情况的考核主要来源于组织目标分解和岗位职责, 而对员工胜任力发展情况的考核主要是对岗位胜任力表现的评价, 其评价指标来源于各岗位胜任力模型的各项能力表述。

2.4 绩效沟通与反馈

绩效反馈面谈通过对员工胜任力发展情况的考核信息的分析, 让员工清楚自身的优势和潜力, 让组织知道员工的能力和发展潜能, 并评估该阶段组织战略目标的实现情况。同时, 组织据此能够为员工提供有针对性的培训计划、激励机制和管理措施, 以便有效发挥员工的潜能。在绩效反馈面谈过程中, 管理者应该遵循三大原则:真诚性、及时性和建设性。真诚性是管理者与员工沟通的桥梁, 只有这样双方才能客观公正地对待绩效考核结果;及时性是双方沟通的枢纽, 及时沟通才能消除员工对绩效考核的误解, 实现顺畅沟通;建设性是指对绩效低下的原因提出一些合理的、可达到的建议, 帮助员工改进未来绩效、提升胜任力。绩效反馈面谈既能使管理者和员工对绩效考核结果进行充分沟通、达成共识, 还能找出绩效目标未实现和胜任力水平低下的原因, 从而为绩效改进计划提供重要依据。

2.5 绩效改进和导入

2.5.1 绩效改进

首先, 根据员工绩效方面存在的差距及其对绩效的影响, 选取员工目前最为迫切需要改进的方面作为员工未来一定时期内要发展的项目。其次, 管理者和员工共同制定改进的具体行动方案, 确定员工发展项目的期望水平、实现方式和实现期限, 并形成正式的绩效改进计划。需要注意的是, 绩效改进计划必须具有可操作性, 符合SMART原则, 并提供具体的操作步骤。最后, 管理者和员工签订正式的绩效改进计划, 同时让员工公开作出承诺并按计划履行绩效改进。组织应该掌控整个绩效改进过程, 并及时给予员工有效地指导和支持。

2.5.2 员工胜任力的培训与开发

根据员工胜任力方面存在的差距和组织战略发展的需要来确定胜任力弥补的先后顺序, 据此有针对性地制定和实施相应的胜任力的培训与开发的行动计划, 从而弥补胜任力差距。采用何种培训方式取决于目标胜任力的具体性质和特征。例如, 表达能力和冲突管理技能可以采用课堂学习的方式;领导和激励他人技能等胜任力则可采用实施攻关小组项目、无领导小组讨论、情景模拟等方式。

2.6 绩效结果应用

绩效结果包括员工的工作绩效完成情况和胜任力水平, 其应用范围非常广泛, 如前所述, 它为绩效沟通与反馈、绩效改进和导入提供了重要依据, 同时, 它也被应用到人力资源管理的其他方面, 主要包括薪酬奖金的分配和调整、职务的变动和员工职业生涯规划。薪酬奖金的分配和调整是绩效结果一种非常普遍的应用, 一般来说, 在员工的薪酬体系中有一部分是与绩效挂钩的。绩效结果也可以为职务的变动提供一定的信息, 如果员工胜任力水平超过其岗位的胜任力要求, 则可考虑晋升;反之, 则可考虑通过职务的调整, 使员工从事更适合他的工作。绩效结果还可以应用到员工的职业生涯规划上, 根据员工目前的绩效水平和胜任力水平以及长期以来两者提高的过程, 与员工协商制定一个长远工作绩效和胜任力发展的系统计划, 明确其在组织中未来发展路径。

3 结语

基于胜任力模型的绩效管理已成为众多学者研究的热点, 也必是今后人力资源管理实践的发展趋势。本文主要论述了胜任力模型在绩效管理过程中的应用, 主要包括胜任力模型在制定绩效计划、实施绩效计划、绩效考核、绩效沟通与反馈、绩效改进和导入以及绩效结果应用一系列相互交叉、相互联系的环节中的应用。胜任力模型在绩效管理中的良好应用, 既能提升员工的绩效和胜任力水平, 又能促进企业绩效和战略的实现。

摘要：绩效管理作为企业人力资源管理的核心部分, 在管理过程中影响员工绩效和组织战略的实现。介绍了胜任力模型理论, 然后重点分析了胜任力模型在绩效管理过程中的应用, 主要包括在制定绩效计划、实施绩效计划、绩效考核、绩效沟通与反馈、绩效改进和导入以及绩效结果应用六个环节中的具体应用, 试图为企业绩效管理提供一种新的思路和方法。

关键词：胜任力,绩效管理,胜任力模型

参考文献

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胜任力模型在民营企业人力资源中的应用论文 篇8

[关键词] 胜任素质 胜任素质模型 人力资源管理

在知识经济时代，世界日新月异的变化使企业面临的竞争压力越来越大，要想从激烈的竞争中胜出，企业需要战略性的发展，需要充分利用组织的“集体智慧”和“人力资本”。而在当前企业管理中，工作内容趋于知识化，组织结构趋于柔性化，职责边界趋于模糊化，这些变化对当前的人力资源管理模式提出了新的挑战。胜任素质模型理论的提出，为构建新的人力资源管理模式提供了全新的方法和视角。

一、胜任素质概念的来源与含义

在过去的两百年中，如何预测工作绩效的问题一直是科学研究的重要课题。研究者提出了一系列决定人们行为和绩效的因素。这些因素包括个体差异、种族、社会阶层、人体机械运动效率、智商、人格类型、工作技能、工作经验、教育程度、资质证书和个人品质等等。20世纪70年代初，美国哈佛大学麦克兰德（McClelland）教授领导的研究小组，致力于卓越工作绩效原因的研究。1973年，麦克兰德在《美国心理学家杂志》发表了“测量胜任素质而非智力”的论文。他在该文中指出，传统的性向测验、专业知识考试与在学校的积极学习经历都无法准确预测个人在生活与工作上的成功，胜任素质较之潜能测试能更有效地决定人们工作绩效的高低。这篇论文第一次提出了“胜任素质”的概念，并使麦克兰德成为胜任素质研究的开创者。

麦克兰德教授的伦文发表以后，在管理学界引发了一场革命，被称为“胜任素质运动”(Competency Movement)，许多管理学家投身于对胜任素质的研究，并提出了自己对于“胜任素质”的定义。麦克莱根（Mclagan）(1980)认为“所谓胜任素质，是指一个人在某个角色或职务上有优越绩效的能力。它可能是知识、技能、智慧策略或综合以上三者的结果；它可以应用在一个或多个工作单位中。胜任素质的涵盖范围视其希望的用途而定”；理查德.博亚特兹（Boyatizis）(1982，1994)把胜任素质界定为一个人具有的并用来在某个生活、工作角色中产生成功表现的任何特质，这种个体的潜在特征，可能是动机、特质或社会角色或者知识；赫克尼（Hackney）(1999)從培训角度认为，胜任素质就是指一个人成功完成组织目标时所需求的知识、技能和态度，胜任素质是确保产生绩效的多种能力；赫雷（Helley）(2001)认为，胜任素质常常被用来描述一个广泛的特质群，如从动作技能到人格特征。从安全分离细胞的能力到成功地回应调查报告者提出的问题的能力等。事实上，胜任素质通常被定义为一种特性，这种特性能够使一个人以富有成效的方式完成他/她的工作，而且，这种特性能够依据一个可接受的绩效标准进行测量。

通过对上面这些“胜任素质”定义的介绍，可以发现，虽然不同的研究者对于胜任素质的解释与定义在形式上不尽相同，但在内在本质上已基本取得了共识。胜任素质就是驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。

二、胜任素质模型的内涵

在对胜任素质理论研究的基础上，一些管理学家开始把胜任素质理论应用到管理实践中，于是产生了各种胜任素质模型。早在20世纪70年代，麦克兰德（McClelland）和迈佰（Mcber）咨询公司的其他成员在为美国政府选拔驻外机构外交人员(FSIO)时，运用自己开发的行为事件访谈法（Behavioral Event Interview，BED）建立了第一个胜任素质模型。麦克兰德创造的这套完整的访谈程序和编码方法，成为后来建构胜任素质模型遵循的经典实证路线。博亚特兹（Boyatzis）在1981年建立了管理人员胜任素质通用模型，包括6个特征群，以及下属的19个胜任特征。1989年，美国学者莱尔.M.斯潘塞（Lyle.M.Spence）通过对二百多种工作进行研究，根据最终分析出的几百项与优秀绩效相关的工作行为，建立了包括专业技术人员、销售人员、社区服务人员、经理人员和企业家五大类行业的通用胜任素质模型，这一胜任素质模型已经成为以后同类研究遵循的典范。

1993年，莱尔.M.斯潘塞博士和赛尼.M.斯潘塞在所著的《工作素质：高绩效模型》一书提出了著名的胜任素质冰山模型。该模型指出，胜任素质是指能将某一工作(或组织、文化)中表现优异者与表现平平者区分开来的个人的潜在的、深层次特征，它可以是任何能被可靠测量或计量的，并且能显著区分优秀绩效和普通绩效的个体特征，胜任素质主要有五种类型:动机、特质、自我概念，知识和技能;个人素质犹如一座浮在水中的冰山，其中在“水面上”的知识与技能相对容易观察和评价，是胜任工作和产出工作绩效的基本保证。而“自我概念，特质和动机”潜藏于水面以下，不易触及，必须有具体的行为特征才能推测出来，但它却是左右个人行为和影响个人工作绩效的主要内在原因，水面下越深的部分对于绩效的影响也就越大。（见图）

素质的“冰山模型”提出以后，直接推动了胜任素质理论在人力资源管理中的应用，许多管理学家开始探索建立企业各种职位的胜任素质模型。所谓胜任素质模型（Competence model），就是指担任某一特定的任务角色需要具备的胜任特征的总和，它是针对特定职位表现要求组合起来的一组胜任特征。也就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力，通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述，确定完成一项特定工作所要求的一系列不同胜任素质要素的组合。胜任素质模型描述了将高绩效者与一般绩效或低绩效者区分开来的结果，它主要回答了两个问题，一是完成工作需要什么样的技能、知识和个性特征。二是哪些行为对于工作绩效和获得工作成功具有最直接的影响。胜任素质模型为某一特定组织、工作或角色提供了一个成功模型，反映了某一既定工作岗位中影响个体成功的所有重要的行为、技能和知识，因而经常被当作工作场所使用的工具。

三、胜任素质模型在人力资源管理中的应用

胜任素质模型归纳了员工产生高绩效的影响因素，为整合组织人力资源提供了一个整体的框架。随着知识经济的发展，以及知识型员工的增多，胜任素质模型的研究逐渐成为战略性人力资源管理的基础，在人力资源管理实践中发挥着越来越重要的作用。具体而言，胜任素质模型在人力资源管理中的应用主要表现在以下几个方面：

1.在工作分析方面。工作分析包括工作描述和工作规范两个部分，其中工作规范主要解决工作岗位对人的要求问题。基于胜任素质的工作分析是以胜任素质为框架，通过对优秀员工的关键特征和组织环境两方面分析来确定岗位胜任要求和组织的核心胜任素质，这是一种人员导向的工作分析方法，通过这种方法确定的工作要求一方面能够满足组织当前岗位的要求；另一方面它把组织经营目标与战略紧密联系起来，也适应了组织发展的需要。通过优秀员工的关键行为来分析胜任要求，把员工的行为、个性体现在胜任要求的描述上，并结合绩效优秀者的个人特征和行为来定义工作岗位的职责内容，使它具有更强的工作绩效预测性和较高的表面效度。

2.在人员招聘与甄选方面。合适的素质是取得高绩效的保证，为了提高企业的竞争力，企业必须寻找、吸引能够帮助组织达成当前目标与未来战略意图的具有潜能的人才。以胜任素质为基础的招聘能够以组织战略为基础，使得那些对组织成功最重要的素质得到重视。同时从特定岗位的素质要求出发对应聘者进行甄选，可以提高甄选方法与标准的针对性和有效性，将能确保找到具有核心动机和特质的员工，使个人素质适合工作和角色要求，既可以减少或避免招聘失误，降低企业的培训成本，又能在工作中实现高绩效。

3.在员工培训方面。依据岗位的胜任素质模型，通过评估员工素质，可以帮助企业明确组织成员的培训需求，能够找出培训的具体目标和实施培训的关键，从而使培训工作的效果大幅提高，降低培训成本，提高培训收益。根据岗位的胜任素质要求设置各种培训课程，能够使员工学到的知识与技能在实际工作中真正发挥作用，从而增加人力资源培训的有效性。根据胜任素质模型中的行为范例，可以有效评估员工的工作行为，能够建立一个良好的培训后续跟踪机制，便于进行培训效果评估。

4.在绩效管理方面。勝任素质模型建立的前提是确定优秀的绩效标准，在此基础上建立绩效考核指标，能真实地反映员工的综合工作表现，这体现了绩效考核的精髓。在绩效考核中增加胜任素质考核指标，能够充分了解员工的能力状态，分析妨碍员工获得更好绩效的障碍，以及员工的事业目标和他们的愿望，从而帮助员工制定绩效和能力发展目标及行动步骤，在工作中不断改变自身的行为，取得个人和公司期望的绩效成果。同时，胜任素质模型建立了工作行为范例，可以比较客观的评价员工在各方面的工作行为表现是否达到预定的目标，从而增加了胜任素质考核的可操作性。

5.在薪酬管理方面。胜任素质模型为以能力为依据的薪酬模式提供了新的操作思路，即通过对员工所具备的与工作相关的知识、技能、经验、行为和态度等胜任素质来确定其为企业创造的价值，从而确定其薪酬水平。基于胜任素质的薪酬模式有利于个体和组织核心能力的形成，能够提高员工综合素质，吸引与保留高素质人才。同时，它的立脚点是个人与组织未来发展及持续的价值创造，因此更具战略性。以胜任素质为基础的薪酬模式主要适合知识型企业，因为知识型员工的工作过程难以监督，工作成果难以直接评价，其绩效的实现更多依赖个人的胜任素质水平。

6.在员工职业发展方面。胜任素质模型能够帮助员工理解组织需求，明确高绩效的标准，为员工提供清晰的通向成功的路程。基于胜任素质的评价体系，为组织评价员工潜力提供了一致的框架和标准。依据素质模型的要求，对员工进行评价，能够使员工了解个人特质与工作行为特点及发展需要，帮助员工设计符合个人特征的职业发展规划，并在实施发展计划过程中对员工提供支持和辅导。这不仅能帮助员工实现自身的发展目标及职业潜能，也促使员工努力开发提高组织绩效的关键技能和行为，从而实现个人计划、目标与组织经营战略之间的一致性，让员工和企业共同成长和发展。

结束语

胜任素质模型能够提升组织整体人力资源管理的科学性与客观性，具有整合人力资源管理系统的能力，为构建新的人力资源管理模式提供了全新的方法与视角。通过胜任素质模型，能将人力资源战略与组织的整体战略紧紧相扣，使人力资源战略为组织的整体发展和战略目标的实现提供更好的服务。随着知识经济的发展，以及知识型员工的增多，胜任素质模型在人力资源管理实践中将会发挥越来越重要的作用。

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胜任力模型在民营企业人力资源中的应用论文 篇9

1分布式地下水模拟模型模的种类及特点常用的地下水文模拟模型包括解析模型、数值模型、水均衡模型及物理模型等。目前国际上较为流行的地下水数值模拟模型主要包括ModFlow和FeFlow，下面对其分别进行介绍和比较。1.1ModFlow模型是一套专门用于孔隙介质中三维地下水流数值模拟的模型。自ModFlow问世以来,它已经在全美甚至在全世界范围内,在科研、生产、环境保护、城乡发展规划、水资源利用等许多行业和部门得到了广泛的应用,成为最为普及的地下水运动数值模拟的计算软件.ModFlow主要采用三维有限差分方法进行模拟。其基本原理是：在不考虑水的密度变化的条件下，孔隙介质中地下水在三维空间的流动可以用下面的偏微分方程来表示.1.2Feflow模型它采用有限元法进行复杂二维和三维稳定/非稳定水流和污染物运移模拟。Feflow的有限元方法允许用户快速构建模型来精确地进行复杂三维地质体的地下水流及运移分析，在这方面其功能要强于ModFlow。2流域生态水文过程与分布式水文模型有限的淡水资源已经成为社会经济可持续发展和生态系统健康的重要限制因子，现有的水利工程技术难以有效解决这一矛盾，需要探索新的方法和机制以解决水资源短缺、水质恶化和生物多样性减少等环境问题，生态水文学（Ecohydrology）正是在这种背景下发展成为水文学研究的一个重要分支。3建模的关键技术3.1遥感与GIS技术遥感作为信息采集的重要手段，已经为水文建模提供了丰富的空间属性数据资料，并且为模型验证提供了新的方法，而GIS技术为水文模型的数据管理和模型应用带来了较大的便利，遥感数据和GIS技术成为水文建模研究的重要方向由于流域下垫面高度的空间异质性，大多数遥感数据获取的水文属性参数与物理观测值之间并没有很好的相关关系，给模型的验证带来很大的难度，遥感数据参数化和特征值提取还有很多问题亟待进一步研究。3.2流域水循环综合模拟模型随着计算机技术、系统科学和大量水文模型方法研究的进展，使得进行整个流域整体水循环模拟成为可能。流域内水循环过程从大气降水开始、到坡面流，随后在不饱和土壤带内运动，继续汇流进入下游河网，同时部分下渗进入地下饱和带参与地下水渗流运动。参考文献： [1] 许继军，长江上游大尺度分布式水文模型的构建及应用.水利学报，2007(2)． [2] 代俊峰，模型构建的原理与方法.水利学报，2004(9)． [3] 胡和平，田富强.，物理性流域水文模型研究新进展.水利学报，2006