领导者胜任力模型

领导者胜任力模型（精选10篇）

领导者胜任力模型 篇1

解读胜任力模型

作者：马小强

入库时间：2009年2月3日

自2001年亚太经合组织人力资源能力建设高峰会议召开以来，人力资源能力建设的问题得到了日益深入的关注和思考，胜任力模型也成了人力资源管理圈里的流行语，成了人力资源管理最不可或缺的工具之一。

然而目前，很多企业都陷入了胜任力模型建构的误区，一些管理者尚未厘清胜任力的概念就盲目地进行胜任力模型的建构和应用，结果往往事倍功半。本文从胜任力研究的溯源、competence与competency的辨析、胜任力概念和分类以及胜任力模型构建方法等多方面进行了详细的论述，希望能给企业构建胜任力模型助一臂之力。

一、胜任力研究溯源

胜任力（Competence）来自拉丁语Competere，意思是适当的；国内有人译作素质、能力、胜任力、胜任特征等。胜任力在管理领域的研究与应用最早可追溯到美国古典管理学家泰勒（Taylor）1911年通过“时间一动作研究”对胜任力进行的分析和研究。Flanagan（1954）首先提出“关键事件”方法，根据公司管理者的工作分析，认定7个管理者工作要素，即生产监督、生产领导、员工监督、人际协调、与员工的接触和交往、工作的组织计划与准备以及劳资关系，也被认为是胜任力研究的萌芽阶段。1958年，美国哈佛大学终身荣誉教授、国际著名心理学家戴维。麦克莱兰（David C.McClland）主编了一本题为《才能与社会：人才识别的新角度》的书，阐述了具有某些个性特征的人与其所表现出的工作取向以及工作绩效之间的相关性问题，被认为是现代意义上胜任力研究的开端，其书中所使用的Talent一词，也就是后来所使用的competence的前身。

1959年，美国心理学家罗伯特。怀特（Robert White）在《心理学评鉴》杂志上发表了《再谈激励：胜任力的概念》，在文章中第一次正式提到与“人才识别”和“个人特性”有关联意义的competence一词。1963年，罗伯特。怀特在《生活探索》杂志上发表了《人际关系胜任力》，对胜任力和社会生活关系作了更深入的分析和探索。

正是由于美国心理学家罗伯特。怀特使用了competence一词并作了探讨，1973年，戴维。麦克莱兰博士在其具有标志意义的文章《测量胜任力而非智力》（Testing for Competence rather than Intelligence）中使用了competence而不是talent.麦克莱兰博士《测量胜任力而非智力》一文的发表，标志着胜任素质体系的基本确立。

二、胜任力的概念及分类

麦克莱兰博士在《测量胜任力而非智力》一文中并没有给出胜任力的全面定义。他的同事斯班舍（Lyle M.Spencer）1993在《工作胜任力》中给胜任力下了定义：胜任力就是个体所具备的某种或某些潜在特质，这些特质与高绩效员工的工作表现具有高度的因果关系。在这个基础上，麦克莱兰又追加说，这些个人特质在人格中扮演深层次、持久性的角色，它们能够准确地预测出一个人在复杂的工作情景及重要职位上的行为表现。1994年，斯班舍在其著作《胜任素质评估方法》中再次对胜任力的定义进行了辨析：胜任力可以是动机、特质、自我概念、态度或价值观、具体知识化、任职或行为技能——也就是可以被准确测量或计算的某些个体特性，这些特性能够明确地区别出优秀绩效执行者和一般绩效执行者，或者说能够明确地区别出高绩效执行者和低效率的绩效执行者。

综上所述，胜任力就是用行为方式描述出来的员工需要具备的知识、技能、能力和特质，是个体能够达到某个职位的绩效要求的一种状态或综合品质，具有可指导、可观察和可衡量三个特征。在建构胜任力模型时，一般将胜任力分为三类：门槛类胜任力（threshold competencies）、区辨类胜任力（differentiating competencies）和转化类胜任力（transformational competencies）。

1.门槛类胜任力

门槛类胜任力仅指为保证工作取得成功而界定出的一些最低标准要求。一般说来，提高门槛类胜任力与取得更高的绩效之间并没有太大的关系。门槛类胜任力通常包括基本的技能、基础知识和专业知识等等，是进入某个职业的最基本的素质，也是能力继续提升的基础素质。

2.区辨类胜任力

区辨类胜任力是那些能将同一职位上的高绩效者和绩效平平者区分开来的素质。比如说主动性、影响力和结果导向等等。区辨类素质并不是一成不变的，而是可以通过特定的方法来加以影响和改善的。这就要求企业人力资源部门在管理人员开发中，要注意员工区辨类胜任力的开发和提高，因为高胜任力可以产生高绩效。

3.转化类胜任力

转化类胜任力通常是指管理人员和员工普遍都缺乏的那些胜任素质，一旦他们在这种胜任力上得到改善和提高，那么将会大大提高他们的工作绩效。例如。“开发他人”、“系统思考”、“复原力”等胜任力就为大多数人所缺乏。当然这些胜任力的开发和提高也就比门槛类胜任力和区辨类胜任力要困难得多。一个想要出类拔萃的管理者和员工必须要注重转化类胜任力的开发和提高。

三、Competency VS Competence

企业要研究胜任力，构建胜任力模型，就必须厘清competency与competence的关系。而关于competency与competence关系的讨论，从来没有停止过。学者Berman认为，competency与competence在人力资源管理领域是有区别的。他认为competency是胜任力的表现，是用来了解和识别优秀绩效、行为、功能性技能，而competence是以观察的功能型的技能为基础的，主要强调整合的功能方面。McClelland认为，competence实指个体履行工作职责和取得绩效的能力，而competency则集中关注个体在一个特定情景下的实际行为和绩效。国际人力资源管理研究院则认为有必要对competency和competence这两个词做出更清晰的界定和对比，competence是一个抽象的、笼统的概念，狭义地讲，它指的是个体能够达成某个职位的绩效要求的一种状态或综合品质。相比之下，competency则是对于一个个具体的职位或工作任务而言的特质或特征。也就是说，competence具体到某个特殊的职位或任务上时，就可以提炼出一项或数项具体的competency.综上所述，competency与competence之间是有区别的，competence是“胜任力”的意思，而competency则是“胜任特征”的意思。笔者认为，从数学角度来说，competence就是一个集合，而competency就是集合里的元素。

四、胜任力模型构建方法

胜任力模型是指担任某一特定的任务角色所需具备胜任力项目的集合。即CM= {CIi︱=1，2，3，…，n} CM表示胜任力模型，CI表示胜任力项目，CIi即第i个胜任力项目，n表示胜任力项目的数目。

当前构建胜任力模型主要有三种方法：归纳法、演绎法和限定选项法。

1.归纳法

这是一种通过对特定的员工群体的个人特质的发掘和归纳，形成胜任能力模型的方法。此方法运用的主要工具有关键样本法和行为事件访谈法，其中运用最多的最主要的工具当属“行为事件访谈法（Behavioral Event Interview，简称BEI）”.作为一种用来收集被访者个人特质的访谈方法，BEI有如下基本假设：（1）在每个岗位上都有一些高绩效者。高绩效者和绩效平平者的人采取的工作方式是不同的；（2）高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备一般人所没有的某些特质；

（3）通过研究高绩效者和绩效平平者之间的差异，可以发现导致高绩效的那些特质。

在这些基本假设下，BEI凭借高度结构化的访谈模式和熟练掌握相关访谈技术的咨询顾问来详细了解被访者工作中的关键事件及其成功要素，收集其过去的行为和真实想法，从中发掘有价值的个人特质。通过BEI的对象同时包括高绩效者和业绩平平者，并通过对访谈结果的比较分析，发现导致高绩效的那些特质，作为建立胜任力模型的素材。通过BEI获取大量的“原始素材”后，咨询顾问对这些信息进行细致的筛选、编码、分级等加工过程，并最终形成胜任力模型。

2.演绎法

这是一种从企业使命、愿景、战略以及价值观中推导出特定员工群体所需的导致高绩效特质的方法。主要应用工具为小组讨论。演绎法的基本假设是：胜任力模型作为对任职者的一套个人特质的要求，其最终目的是为了有益于愿景、战略等组织根本性目标的实现，并体现组织的核心价值观。演绎法的实质是一个逻辑推导过程，其基本步骤如下：

（1）厘清组织愿景、使命、战略和核心价值观；（2）推导关键岗位角色和职责；（3）推导导致高绩效所需要具备的特质。

通常我们通过分组结构化集体访谈的方式来完成这个推导过程。分组访谈的对象既包括胜任力模型的直接针对人群，也包括其他了解情况的相关人员。结构化集体访谈的结果仍将经过筛选、分类、分级等专业处理过程，以最终形成胜任力模型。

3.限定选项法

这是胜任力模型建立的一种简便方法。通常由专业顾问根据对组织的初步了解，提出一组相当数量的胜任力项目，然后通过相关人员集体讨论的方式进行几轮筛选和调整，最终确定一套能力项目作为胜任力模型。限定选项法的科学性相比归纳法和演绎法要差一些，但是此方法依据的是咨询顾问多年的咨询经验和组织管理者多年的管理经验，并且此方法成本要比前两种低得多，工作周期也较短，在实际操作中也是一种不错的选择。但是要注意的是，一定要选择那些有实力的咨询企业和那些有多年从业经验的咨询顾问。

作者简介：马小强，男，陕西延安人，管理学硕士，研究方向：胜任力模型、人力资源开发与管理。现供职于国网运行有限公司。

领导者胜任力模型 篇2

关键词：领导,胜任力,胜任力模型,模糊综合评价

1 领导胜任力模型

1973年, 哈佛大学的戴维·麦克兰德教授提出了“胜任力”概念:真正能区分生活成就或工作业绩方面优劣的深层次的个人条件和行为特征。基于这一观点, 文献[1]对国内外著名企业的胜任力模型进行深入研究后, 提出了基于事件流程的胜任力模型, 如图1所示。

任何岗位的工作都是由一件一件事情组成的, 那么, 能把岗位每一件事情都做好也就意味着胜任该岗位。从基于事件流程的胜任力模型可以看出, 做每一件事情, 无论大小都必须经过洞察、驱动、决断、推动和应变5个阶段。首先, 必须理解该事件的真实内容;其次, 要决定处理该事件的出发点和目标;再次, 要收集、分析、整理信息, 并作出决策;然后, 有计划地组织和调动资源, 推动事件进程;最后, 在推动过程中可能会出现各种意外和变化, 必须积极面对并努力促进结果达成。所以, 基于事件流程的胜任力模型概括了所有胜任力要求的共性, 为企业自主构建胜任力模型提供了很好的模板。此外, 基于事件流程非常符合我们的思维习惯, 这也使该模型易于在现实中应用。

2 领导胜任力模糊综合评价

2.1 模糊综合评价的基本原理

所谓模糊综合评价是利用模糊集理论对受各种因素影响的事物或现象, 根据所给的条件 (评判标准和实测值) , 确定因素集、考核集、权重集、评定集及评价矩阵, 本文采用四级进行评定, 如E={优秀, 良好, 中等, 差}, 运用扎德法则进行矩阵乘法, 根据“最大接近度原则”给出综合评价结果。模糊综合评价可以对人、事、物进行全面正确而又定量的评价, 因此它是评价领导胜任力的一种有效方法[2]。

2.2 应用实例[3]

基于事件流程的胜任力模型中各项指标的权重系数和评价等级在研究过程中可以是虚拟的, 但在实际评价过程中, 这些数据应由专门的评价机构和评估专家来确定。现在假定一个领导者胜任力模型中各指标的具体数值如表1所示。

领导胜任力模型中洞察力指标:A1= (0.4, 0.1, 0.3, 0.2)

运用模糊矩阵乘法计算并将结果归一化可得:

B1= (0.273, 0.181, 0.273, 0.273)

同理, 对于领导任力模型中驱动力、决断力、推动力、应变力:

B2= (0.182, 0.364, 0.273, 0.182)

B3= (0.208, 0.334, 0.250, 0.208)

B4= (0.250, 0.250, 0.333, 0.167)

B5= (0.182, 0.318, 0.227, 0.273)

对于领导胜任力而言, A= (0.2, 0.15, 0.27, 0.2, 0.18)

综合评价矩阵E为:

E=A·B= (0.222, 0.289, 0.267, 0.222)

根据最大接近度原则, 就可以得出该领导的胜任力水平为良好。

3 结论

(1) 从戴维·麦克兰德教授提出的“胜任力”概念出发, 构建了基于事件流程的领导胜任力模型。

(2) 根据基于事件流程的领导胜任力模型, 运用模糊综合评价法进行定量分析, 对领导胜任力进行科学、合理的评价。

领导胜任力评价具有较大的不确定性和模糊性, 利用模糊综合评价法, 能够保证评价因素的完整性、全面性, 很好地把定性分析和定量分析结合起来;而充分考虑专家的意见, 又增强了评价结果的权威性, 为企业客观评价领导者胜任力提供了理论支持。

参考文献

[1]陈澄波.新五力模型:胜任力管理的突破[J].人力资源:下半月刊, 2007 (10) :14-18.

[2]吕永波, 胡天军, 雷黎.系统工程[M].北京:北方交通大学出版社, 2003:166-171.

轻松“推出”胜任力模型 篇3

在过去，普遍流行的做法是选取目标职位上绩优与绩差的样本，通过访谈的方式提取关键行为事件，对其中思想和行为进行整理归类，形成区分绩优者和一般者的关键行为。然而，在实际应用过程中会发现，很多企业中绩效标准并不是那么容易被界定或被评估的。即使有了清晰的绩效标准，建模所需要的访谈样本数量也常常达不到要求，从而影响到建模工作的开展。常常是一番折腾下来，企业耗时耗力，效果却不尽如人意。

逻辑推导法的出现可能改变这一状况，让企业的胜任力模型构建过程省时又省力。

问题：如何省时省力地建立企业的胜任力模型？

工具：逻辑推导法

讲解：郭巧雯 北京智鼎管理咨询有限公司 咨询师

逻辑推导法

是基于职位的工作任务清单，召集在这个领域具有丰富经验的专家进行焦点小组讨论，通过逻辑推理的方式推导、提炼出胜任目标职位人员应具备的胜任特征。前提是掌握目标职位的工作任务清单，核心是专家们进行逻辑推导这一过程。该方法主要分为四个阶段（见表1）：

第一阶段

工作任务访谈

首先，确定访谈对象。访谈对象需熟悉胜任力所对应的目标职位，一般包括目标职位的在职人员及其上级。其次，设计访谈提纲。访谈提纲的核心问题围绕目标职位的工作任务展开，如要完成该项工作需开展哪些任务、这些任务的重要紧急性如何等。根据不同的访谈对象，问题的设计和表述应有所不同。

第二阶段

工作任务梳理

通过对访谈资料的汇总、整理和分析，同时结合已有的岗位职责、工作说明书等相关资料，梳理出目标职位的工作任务清单。需要注意的是，梳理出的工作任务并非工作职责或行为，因此工作任务既不能太笼统，也不能太具体。比如，以“人才测评师”的一项工作任务描述为例，可能有下面三种不同的方式（见表2）：

表中的“描述1”是一个工作行为，过于具体，不足以作为一个工作任务；“描述2”是工作职责，过于笼统，包含的工作任务过多；只有“描述3”才是一个相对理想的工作任务描述。

第三阶段

工作任务问卷编制与调查

通过访谈、相关资料等整理形成的工作任务可能会非常多，这些任务的重要性和发生频率也不尽相同，其中可能会包括一些并不是特别重要、也不经常发生的任务，也可能会遗漏一些重要的但不是经常发生的任务。

因此，在形成工作任务清单后，需请另一批熟悉目标职位的专家对工作任务的重要性和发生频率进行评定，对工作任务的表述给出修改意见，并对清单中未包含的重要性高且发生频率高的工作任务进行补充。这个过程通常采用问卷调查的方式进行，可以收集到更多专家的意见。

接下来，对工作任务清单问卷的调查结果中，对被评定为“基本不出现”且“不太重要”的工作任务，要进行删减，增加专家补充的重要性高、发生频率高的工作任务，同时结合专家意见对工作任务的表述进行修改，形成最终的“工作任务清单”。需要注意的是，在删减工作任务时需十分谨慎，对于发生频率小但重要性高的任务不要轻易删除。

第四阶段

焦点小组讨论实施

这是逻辑推导法的核心阶段。焦点小组通常由6～12名熟悉目标职位的专家组成。与一对一的访谈相比，焦点小组讨论通过小组成员间的互动可以产生更多的信息。

采用焦点小组讨论来实施逻辑推导通常包括两个环节：

一是胜任力推导，专家们通过头脑风暴的方式对要完成好该项工作任务需要具备的胜任特征（包括：知识、技能、能力及其他）进行推导，得出目标职位的相关胜任特征，形成一个“胜任特征池”。这是一个思维发散的过程。

二是胜任力评定，要求专家们通过问卷评定的方式对推导出来的胜任特征的重要性进行评价，从相关胜任特征中抽取出关键胜任特征。评定可以分为两个过程：首先，让专家们对每个胜任特征的重要性进行等级评定，将评定为“不重要”的胜任特征删除。然后，让专家对评定为相对重要的胜任特征按重要性进行排序，得出最终的胜任特征列表。这是一个思维聚焦的过程。

基于上述过程，我们就已经得出了针对目标职位的若干个关键胜任特征（一般为7～9个，不超过10个为宜）。并且，可以整理出关于每一个胜任特征的定义以及所对应的行为指标，从而形成一套较为完整的胜任力模型。

值得一提的是，主持人在焦点小组讨论中的作用十分重要。他既是头脑风暴的推动者，又是帮助专家们聚焦观点的引领者。他需要为讨论树立规则，营造畅所欲言、积极分享的氛围，鼓励每位专家发表各自观点。同时，主持人需要及时对专家发言做出回应：对其类似的表述要及时确认，对模糊不清的表述要进行澄清与归类，但对于专家的观点不应做出任何评价。

以上就是一个完整的逻辑推导法的过程。采用这种方法来进行胜任力建模，不仅可以解决代表性样本缺失的问题，相对来说也更省时省力，并且基于工作任务推导出来的胜任力特征可以更好地反映出职位特点。对于想在短时间快速地建立起针对某职位的胜任力模型，且对于建模的精准性要求不是非常严格的组织来说，该方法值得一用。

石化企业作业人员胜任力模型研究 篇4

石化企业作业人员胜任力模型研究

采用岗位分析法、特尔菲专家评判法和因子分析技术,建立石化企业作业人员胜任力模型,为石化企业作业人员选拔、评价提供依据.

作 者：王妙云 肖人彬 Wang Miaoyun Xiao Renbin  作者单位：华中科技大学机械学院,武汉,430082 刊 名：石油化工技术经济 英文刊名：TECHNO-ECONOMICS IN PETROCHEMICALS 年，卷(期)：2006 22(1) 分类号：F407 关键词：石化企业   作业人员   胜任力   模型研究  

胜任力模型在人员招聘中的应用 篇5

基于胜任力模型的人员招聘流程一般分为确定招聘甄选需求、明确应聘人员所需的素质要求、选择招 聘甄选的渠道、招聘甄选具体实施等几个阶段。

首先，确定企业的招聘甄选人员需求。招聘需求一般是依据企业的战略性人才规划，当企业现有岗位需要增加人员或增添了新的工作岗位时，当企业因调职、离职引起的人员重新安置，或者当企业因临时项目或特殊任务带来的人员需求等。

第二步是定义待应聘人员所需的素质要求，

在确定人员需求以后，企业要明确待招聘岗位的关键专业能力素质和通用能力素质要求，为特定职位界定能力素质要求等级，例如，某部门主管岗位的通用能力素质“激励下属”为1级，专业能力素质“会计核算业务能力”为指导级。

第三步是选择进行甄选和招聘的渠道。招聘渠道一般分为外部招聘和内部招聘两类。外部主要是选择合适的媒体或招募中介机构，内部招聘渠道主要是在企业内部发布职务空缺信息，实施内部员工竞聘或工作岗位轮换等。

领导者胜任力模型 篇6

绩效考核是企业评定员工工作效果的重要方式。在传统的绩效管理当中，主要是考核员工的工作业绩。这种方法能够加强员工的功利性发展，而对于员工的能力拓展、均衡发展等都比较不利。在胜任力模型的应用之下，能够形成系统的人力资源考核管理体系，优化民用企业的绩效管理效果。胜任力模型的应用不但使员工业绩评价得到了简化，对其在职的胜任能力进行更为准确的考核，从而更加真实、客观地评价每一名员工，这样员工的工作积极性、岗位胜任能力等，都能够得到有效的提升。不过，在民营企业的绩效管理中，如果结果标准中应用了胜任力模型，对于员工短期绩效和长期绩效的`考核，还需要进行进一步的调整与均衡。

3.2培训和发展

在民营企业的人力资源管理中，对胜任力模型的应用，也体现在员工的培训与发展方面。在实际应用中，基于民营企业的工作需要，建立和开发符合针对不同员工、不同岗位培训课程的胜任力模型，从而客观真实地判断员工对工作的胜任能力，发掘员工身上的优缺点。这样能够使企业对员工工作能力的需求得到很好的满足，并且根据员工自身的能力与素质进行培训，使员工的潜在能力得到更为良好的发挥。不同于企业传统人力资源培训的是，在胜任力模型当中，培训开发的方式更为平衡，根据企业实际的业务发展需求以及各个岗位实际需要的胜任能力，制定了更为适当的培训课程体系。因此，能够有效地提升员工的岗位能力与素质，使企业培训发挥出更为良好的效果。

3.3人才选拔和任用

在民营企业的经营和发展当中，人才的力量是企业不可或缺的重要力量之一。在民营企业人力资源管理中应用胜任力模型，在选拔和任用人才的过程中，能够利用最低的投入，发现人才对于职位的技能高低、知识储量大小，还能够发掘出人才潜在的能力和素质。同时，应用胜任力模型还能够正确地评估企业员工的知识和技能，从而为人力资源的培训和管理提供基础。另外，在企业和员工之间还可以利用胜任力模型建立一座有效的沟通桥梁，向员工传递企业的文化价值观念，同时向企业传递员工的希望与诉求，使企业领导能够及时地把握员工的思想和动态。在胜任力模型的应用之下，对员工的潜力、能力、素质等进行准确的评估，针对不同职位的员工进行相应的培训和提升。这样在民营企业未来的发展当中，员工和岗位始终能够保持良好的匹配程度。

4胜任力模型应用中的注意要点

在民营企业的人力资源管理当中，胜任力模型的引用需要注意配合其他的人力资源工具，正确地评估胜任力模型的作用。对于胜任力模型在实际应用当中的局限性，也要进行清楚准确的认识。随着社会的不断发展，民营企业的发展也会随之发生改变，所以在民营企业人力资源管理中，对于胜任力模型的应用，只能当作是一种辅助性的管理方式，在培训、考核、薪酬、招聘等方面的人力资源管理当中，还应当与其他的人力资源管理工具配合使用，才能取得更佳的效果。对于胜任力模型的作用，不能无限制地进行夸大。在实际应用中，胜任力模型的作用主要是发挥在描述岗位对员工的潜能需求，例如员工的三观、素质、态度等综合胜任能力。在员工绩效考核当中，也只能发挥出综合性评价的作用，并不能当作测量工具使用。对于这一点，民营企业人力资源管理者应当具备清晰的认识。此外，民营企业将胜任力模型构建在人力资源管理当中，是以一个静止的状态进行描述的。而民营企业的发展是一个动态的过程，因而二者之间难免存在着一定的矛盾。在胜任力模型的实际应用中，主要是描述岗位的潜在需求，而不能充分地表述出员工的技能与知识，因此可能会造成考核系统的失效。

5结语

人力资源是企业当中一个非常重要的组成部分。对于民营企业来说，要想提高企业的管理水平，就必须提高企业人力资源管理的水平。随着市场经济的不断发展，在当前的社会中，民营企业应当积极地将胜任力模型应用在人力资源管理当中，并且以此为基础，不断优化和提升人力资源管理水平，增强民营企业的核心竞争力，从而使其得到更为良好的发展。

作者:范远卓 陈博 单位:佳木斯大学

参考文献:

[1]黄晓燕.胜任能力模型在咨询企业人力资源管理中的应用[J].科技情报开发与经济，，(16).

[2]郑晓明，于海波，王明娇.中国企业人力资源专业人员胜任力的结构与测量[J].中国软科学，2010，(11).

[3]方静，陈建校，武小平.物流企业人力资源管理胜任力模型的构建与应用研究[J].物流技术，，(13).

[4]肖焰，白静.民营企业人力资源经理胜任力理论模型构建[J].西安石油大学学报(社会科学版)，，(2).

[5]杨璞.基于胜任力模型的人力资源管理应用研究[J].企业家天地(下半月刊)，2014，(6).

[6]冯红英.基于胜任力模型的国企高管激励体系构建[J].中国人力资源开发，，(18).

国内胜任力模型研究综述 篇7

1. 胜任力的概念

胜任力一词正式成为管理领域的一个专业术语要追溯到20世纪70年代。有关胜任力的研究仍在进行中, 国内外的学者致力于找出一个能够更完整、更准确、更全面地反映出胜任力特点的概念。众多学者对胜任力的定义偏重略有不同, 但是仍可以发现其中的共同点:与特定工作相关, 且不稳定;以工作绩效标准作为参照;是个人的潜在特征或者行为。以此, 通过综合分析, 笔者认为基于现有的研究成果, Spencer, McClelland&Spencer (1994) 对胜任力的表述较为准确和完整, 即胜任力是指动机、特质、自我概念、态度或价值观、知识或技能等能够可靠测量并把高绩效员工与一般绩效员工区分出来的任何个体特征。

2. 国内胜任力研究现状

与西方国家相比而言, 我国国内胜任力理论在管理开发领域的研究和应用起步较晚, 发展速度慢, 发展空间非常大。

王重鸣、陈民科 (1999) 对全国5个城市的51家企业的220名中高层管理人员运用基于胜任力的职位分析方法进行了访问调查, 得出了高级管理者的胜任力结构, 通过比较分析, 揭示了不同职位等级在胜任力结构上的差异, 为建立高级管理者测评模型提供了依据。时勘、王继承 (2002) 利用胜任力评价技术对通信业的管理干部进行了尝试性的实证性研究, 得出了更够区分优秀组与一般组通信管理干部的胜任力模型。该胜任力模型包括10项因素:成就欲、社会责任感、人际洞察能力、影响力、领导驾驭能力、调研能力、主动性、自信、市场意识和识人用人能力。

仲理峰、时勘 (2003) 简单回顾了胜任力理论研究的历史, 分析了各种胜任力概念的优缺点, 介绍了研究胜任力的主要方法和途径, 还总结了对有关胜任力模型的研究及其研究方法。北京大学姚翔、王垒 (2004) 通过调查IT企业开发部门的322名项目经理和项目小组成员, 确定了IT企业项目经理的胜任力要素及其结构。将IT企业项目经理的胜任力归为5个因子:个性魅力、品格、应变能力、人际关系处理能力、大局观。

清华大学张德、魏军 (2005) 在对国内多家商业银行的调研过程中, 利用关键行为事件法、团体焦点访谈法, 以及胜任力评价法和多元统计分析方法, 总结出客户经理的胜任力因素, 得出商业银行客户经理胜任力结构模型。该模型包括六方面:把握信息、协调沟通、自我激励、拓展演示、参谋顾问和关系管理。

刘学方、王重鸣 (2006) 通过对200多家家族企业中高层管理人员进行问卷调查和访谈, 通过验证性和探索性因子分析在国内外首次建立了家族企业接班人胜任力模型。该胜任力模型包括组织承诺、自知开拓、决策判断、诚信正直、学习沟通、科学管理、关系管理和专业战略8个因子。

林颖以研究数量和研究内容的时间变化为线索, 将我国胜任力研究历程划分为三个阶段, 并展望了未来我国胜任力的发展趋势。

综上可知, 目前国内有关胜任力理论的研究刚刚起步, 只局限在销售人员、中层管理者、高层管理者等职业的胜任力模型研究, 对基层管理者、特定岗位胜任力的研究非常少。

3. 现有理论存在的不足

自Mc Clelland在1973年提出胜任力的概念之后距今已有将近40年的时间, 西方国家对胜任力的研究进入了相对成熟的阶段, 在该领域也取得了累累硕果。而我国直至上个世纪九十年代才开始逐渐关注胜任力, 在该领域的研究尚处于起步阶段, 尚存在“原创理论缺乏且理论研究不系统, 实证研究的本土化个性不鲜明”等问题。

我国学者在研究对象的选取上过于片面, 主要针对管理人员建立了通用胜任力模型, 而较少关注基层的创新型工作人员、技术人员的胜任力特征;多数停留在个体层面, 没有随着组织结构的改革而提升, 对个体胜任力的研究偏多, 对组织胜任力的研究偏少。

4. 未来的研究方向

胜任力的研究从个人绩效起步, 经过多年的发展逐渐完成了从追求个人绩效到改进组织绩效的过渡, 目前大多数胜任力研究中的主要目标是强调优秀绩效者的个性特征。而在未来胜任力的研究中, 将超越个体或组织的胜任力发展, 形成一种网络化的发展。这种方式强调, 以辨别和发展个体胜任力为基础, 要把个体胜任力和组织胜任力作为招聘和选拔人才的标准, 以此作为人力资源管理中职业发展和薪酬政策的起点, 建立一种集基层员工、部门管理者和高级管理者之间相互融合的网络化胜任力模型。

其中, 个体员工通过发展自己的胜任力, 以卓越的方式来完成岗位职责所需要达到的绩效;而部门管理者通过岗位胜任力的把握来规范员工的才能, 并激发员工积极为组织创造新的绩效;高级管理者则通过与战略的匹配来分析和辨别部门的核心胜任力, 并以此来指导组织发展。

同时, 在研究方法上, 我国今后的研究应当注意测评方法与测评对象的统一, 以及多种测评方法的综合运用。企业胜任力测评应涉及多种学科领域, 综合运用不同学科的理论与方法, 同时借用许多新的工程技术手段, 不断提高胜任力模型的适用性与有效性。

摘要：胜任力理论自诞生之日起就引起了广泛关注, 成为众多学科领域的研究重点。本文阐述了胜任力以及胜任力模型的研究现状, 系统地梳理了近几年来国内关于胜任力模型的研究成果, 并发现和总结其中的不足, 为今后的研究奠定基础、确定方向。

胜任力模型：招聘的策略和工具 篇8

[关键词] 胜任力模型 冰山模型 激励

胜任力模型有很多的定义，但总的来说，描述的是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的员工的知识、技能、个性与内驱力等。它是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。胜任力模型常被当作一种人力资源工具来解决关于员工的甄选、培训与开发、评估和继任计划等方面的问题。

胜任力可以分成知识与技能、能力、态度与意识三个层次，也可以按功能分为通用胜任力、企业特有胜任力和职能特有胜任力三大类型。

通常用冰山模型描述胜任力的构成。知识与技能属于表层的胜任力特征，表露于水面之上，很容易发现；社会角色、自我概念、人格特质和动机等，属于能力、态度与意识类深层的胜任力特征，隐藏在水下，很难发掘与描述。那些深藏的、内隐的特征往往是决定人们的工作行为及绩效结果的关键因素。

胜任力被称为“组织发展的优秀基因”——达到某一工作角色胜任力要求的人员在工作中更可能取得优秀的工作表现与绩效；反之，没有具备相应胜任力要求的员工绩效表现优异的可能性则较低。从这个角度看，根据胜任力标准进行人才的选拔和培养，可以保证组织人力资源发展的连续性和组织竞争优势的持续性。而胜任力系统的建立可以使组织拥有普遍认同的描述绩效标准和期望的语言，加强个人行为和公司目标之间的联系，最终将促使团队和组织潜在能力的提升。因此，对胜任力的合理利用和有效开发被视为企业的战略性武器。

根据每个员工的个体素质的不同表现形式，可将其称为“冰山模型”，分为可见的“水上部分”和深藏的“水下部分”。其中，“水上部分”包括基本知识、基本技能，是人力资源管理中人们比较重视的方面，它们相对来说比较容易改变和发展，识别起来也比较容易见成效。而“水下部分”包括内驱力、自我形象、个性和价值观等，这方面处于冰山的最下层，是比较难于评估和改进的。但在人才选拔中，这部分内容却最具有选拔的预测价值，同时它也是“水下冰山理论”的核心内容。

在招聘和选拔上所做的每一次努力都能在以后为这项投资产生超额的回报。是否能够预测未来则成了企业关注的焦点，也是评估招聘选拔有效性的一项重要指标。企业不可能雇用每个申请者，让他们从事该职业，通过试用后只保留足够出色的雇员来满足公司需求。因为其费用高昂、资源有限、存在着损失或事故风险，而且，申请者在试用期内也不愿意放弃其他机会，所以，这就给我们的企业提出了更高的挑战，要我们必须选取适当的策略和适合的技术与工具来解决这一问题，因为，现代企业要预测的不仅是对现在招聘岗位的适用性，还必须对他在更高职位的业绩、留在公司内的可能性等一系列问题做出预测。 在选拔过程中，信息将如何被运用？如何衡量选拔结果？ “人之难知，江海不足以喻其深，山谷不足以配其险，浮云不足以比其变”，所以我们在面对任何一个人的时候，所能看到的只是浮在水面的冰山一角。而我们招聘的任务则恰恰是运用这“冰山一角”的信息来预测申请者的未来行为，并以此来衡量申请者的“冰山”能量。“倒冰山”成为一种被普遍应用的工具和策略，其包括:（1)发现冰山，即研究什么样的行为或能力可以导致企业优良的业绩，发现企业员工胜任力要素工作原理和运行规律，以期达到之“知冰山”。 （2）破解冰山，即选用什么样的技术与工具，才能科学、全面和深入地测评每个申请者的能力素质状况，破解其能力“冰山”，衡量每个申请者所具备的优势能力与岗位要求的匹配程度，确定最佳入围人选，以期达到人适其才，物合其用。 （3）倒置冰山，即如何变优势能力的个人“所有”为企业“所用”，即所有权和使用权的高度合一；这主要把能力冰山倒置，看个人优势能量和能力可以输出多少在招聘岗位上，以激励其最佳的绩效贡献和在公司的持续发展，以期达到人尽其才，物尽其用。

在“倒冰山”策略的指导下，我们可以针对性的选取或开发适当的工具，以增强企业招聘选拔工作的有效性，即有效的预测每个求职者在企业未来的业绩表现和贡献。

但胜任力模型建立后，并不是一陈不变的，如果企业的生存发展环境、发展战略发生变化，胜任力特征也会有所改变，因此，需要定期根据实际情况的变化修正胜任力模型和与此相关的环节，这样才能保证其正常效用的充分发挥。 找准了各职位要求的胜任力企业也就成功了一半，拥有了具有胜任力的人才梯队，企业的成功便成为必然。

参考文献：

[1]李明斐卢小君:《胜任力与胜任力模型构建方法研究》[J].大连理工大学学报:社会科学版,2004年,第3期

[2]黄春新何志聪:《胜任力模型如何适用于高科技企业研发团队的管理》[J].经济论坛,2004年,第8期

[3]Dineke E. H. Tigelaar, Diana H. J. M. Dolmans, Ineke H. A. P. Wolthagen & Cees P. M. Van Der Vleuten: The development and validation of a framework for teaching competencies in higher education, Higher Education,2004. Vol.48

[4]邢强孟卫青:《未来教师胜任力测评：原理和技术》[J].开放教育研究,2003年,第4期

[5]苏尚华:《倒冰山:选才的策略和工具》[J].人力资源管理： 20047年,第6期

县委书记的胜任力访谈 篇9

知识（不断学习能力、创新能力、进取心、专业力）

您之前有过什么相关的工作经验？

1.您觉得做这项工作需要哪些技能和知识？

2.在您工作过程中遇到过哪些知识和技能上的局限？

3.您采取过哪些方法来应对这些局限？

4.你达到了想要的结果或者是使局限得到妥善的解决吗？

能力（组织领导能力、计划能力、观察判断能力、决策能力、监督能力、影响力、决策力、分析力、应变力）

能说出一个您在工作中最有成就感的关键事件吗？

1.当时的情景是怎么样的？什么样的因素导致这样的情景？

2.在这个情景中你必须承担的任务有哪些？您必须实现的目标是什么？

3.在那样的情境下，你当时的心中的想法、感觉、和想要采取的行为是什么？实际上你做

过或说过什么？

4.最后的结果如何？

个性特点（倾听能力、表达能力、说服力、谈判能力、协作能力、人际关系）能说出一个您在人际交往中遇到最为挫折的一个关键事件吗？

1.当时的情景是怎么样的？什么样的因素导致这样的情景？

2.在这个情景中你认为您必须承担的任务有哪些？

3.在那样的情境下，你当时的心中的想法、感觉、和想要采取的行为是什么？实际上你做

过或说过什么？

医院行政管理人员胜任力探究论文 篇10

模型2011年原国家卫生部发布《医药卫生中长期人才发展规划》，指出“明确卫生管理人员的知识结构、管理技能、综合素质等要求，建立卫生管理人员培训制度。完善卫生管理人员考核体系和评价标准，规范医疗卫生机构管理人员岗位培训，全面提升卫生管理专业化和职业化水平”。这说明人才的选拔和评价已经不仅仅是企业管理者需要考虑的问题，各类事业单位的管理者尤其是医疗卫生行业的管理者也需要通过完善人才评价体系和评价标准来提升卫生管理人员的专业化和职业化水平。为此，笔者归纳了胜任力模型的构建方法，梳理了医院行政管理人员胜任力模型研究成果，在此基础上提出了后续的研究建议。

1胜任力模型研究综述

美国心理学家戴维麦克利兰在1973年首次提出胜任力的概念，他认为胜任力是可以将普通员工与高绩效员工区分开来的个体特征。随后，很多学者从不同行业、不同岗位出发构建了诸多的胜任力模型。笔者通过对2006—2014年的文献进行梳理，将胜任力的经典模型、主要的模型构建方法综述如下。

1.1胜任力模型介绍

目前学术界公认的两大胜任力模型是冰山模型和洋葱模型。冰山模型是斯宾塞于1993年提出的，他形象地将胜任力特征描绘成冰山，冰山水上的部分是可见的、外显的特征，包括知识和技能;水下部分是隐性的、潜在的，包括社会角色或价值观、特质、动机。洋葱模型是博亚齐斯于1995年提出的，它的基本原理与冰山模型相同，但是表现的胜任力更有层次感，他将胜任力模型分为3个层次，最外层是知识和技能，中间层是社会角色和价值观，最里层是品质和动机。这两个模型都认为表面的特征是容易了解和测量的，可以通过学习获得和提升;深层次的特征比较难以挖掘和感知，也是最本质和核心的特征，对绩效起着决定性的作用。

1.2胜任力模型常用的构建方法

［1］1.2.1行为事件访谈法。行为事件访谈法采用开放式的行为回顾式探察技术，让被访问者叙述其工作中最为成功和最不成功的各3件事，然后对访谈内容进行分析，比较优秀员工与一般员工的差异特征，来确定该职位的胜任力模型。1.2.2问卷调查法。问卷调查法是发放360度心理测验量表或初步提炼的胜任力特征测量问卷，回收问卷，然后对问卷进行数据整理和分析，运用统计技术构建模型。较为成熟的心理测量表有16PF问卷、大五人格问卷等。初步提炼胜任力特征可以结合文献法、行为事件访谈法等其他方法。1.2.3专家小组讨论法。专家小组讨论法也称为德尔菲法，召集对某一职位充分了解的专家，成立由15～20名专家组成的小组，对该职位的胜任力特征进行评定，经过2～3轮反馈意见对结果进行修订，从而构建胜任力模型。以上3种方法是胜任力模型构建的主要方法，还有少数研究者运用文献法、观察法、工作日志法建模，但每种方法都有其优缺点(见表1)。所以研究者在建模的时候通常采取2～3种方法，将不同的方法进行组合取长补短，以提高模型的有效性。例如，采用行为事件访谈法提取胜任力特征，然后再采用问卷调查法或专家小组讨论法修订完善胜任力模型。

2医院行政管理人员胜任力模型研究综述

2.1文献的数量情况

以“胜任力”为篇名关键词在CNKI上搜索，共搜索到相关文献3407篇，主要集中在企业、高校等领域，所占比例大约为50%、20%。通过对近10年有关行政管理人员胜任力研究文献进行梳理，主要研究针对三类人:企业行政管理人员、政府行政管理人员、学校行政管理人员。其中企业研究最为成熟且应用最为广泛，但对事业组织中的医院的行政管理人员的胜任力研究较少。以“医院+胜任力”为篇名关键词在CNKI上搜索，共搜索到相关文献55篇。其中2006年3篇，2007年1篇，2008年7篇，2009年4篇，2010年8篇，2011年7篇，2012年13篇，2013年7篇，2014年5篇。虽然20世纪90年代胜任力的概念就已引入国内，但据文献记载，国内学者2006年才开始对医疗领域的胜任力进行研究，起步比较晚并且每年对此研究的文献数量较少。从搜集的文献看，采用非实证研究的文献有12篇，约占总研究文献的21.8%，这些文献主要是理论探讨胜任力模型在医院人才招聘、选拔、绩效考核等方面的实践与作用。采用实证研究的文献有43篇，约占总文献的78.2%，这些文献主要针对某一特定岗位胜任力模型进行研究。文献中，对高层管理者的实证研究有8篇;对中层管理者的实证研究有11篇，其中对护士长的实证研究有6篇，临床科主任3篇，项目管理者1篇，通用的中层管理者胜任力模型实证研究1篇;此外还有对医生、护士、药学人员、财务人员等人员的实证研究。

2.2研究成果综述

2.2.1国外医院管理人员胜任力研究成果综述。自从胜任力模型进入应用阶段以来，国外在政府部门、学校、企业等各类组织中逐渐得到广泛的应用［2］:1986年，英国MCI通过对工业、公共事业和工业等组织中的员工和管理者进行广泛的研究，识别不同职业不同阶层应具备的绩效标准。最终对150种行业和专业设置了职业标准，这就是英国著名的职业资格体系NVQ。1990—1992年美国劳工部调查了年轻人成功所必须的技能，采用行为事件访谈法，评价了制造、零售、饮食业等部门年轻人的工作要求。1990年开始的领导效率工程是迄今为止规模最大的联邦政府胜任力模型研究项目，该项目研究了担任政府领导需具备的27个重点胜任力，对联邦主管的培训和发展有广泛的影响。国外在卫生领域也有不少关于胜任力的研究，其中涉及的机构包括:公共卫生实践和理论联合会、美国医学行政管理学院、卫生信息与管理系统协会、美国护士协会等。比较有代表性的研究有:Fack等［3］认为一个优秀的医院管理者必须掌握能用于医院管理的各种经济学知识以及全面的医学、护理学和医学技术知识。LinLM等［4］研究建立了一个具有实践意义的，包含58个项目的护士测评工具(CIＲN)。这个工具可以用于护士自评、管理者评价，也可用于教育者和护士，并为他们了解自己的胜任力水平和职业生涯机会提供反馈。Patterson等［5］运用问卷调查法建立了妇产科、麻醉科、儿科实习医生和临床住院医师的胜任力模型。2.2.2国内医院管理人员胜任力研究成果综述。2005年原国家卫生部人才交流服务中心成立了首个医疗领域的胜任力课题———卫生机构管理者岗位胜任力研究［6］，该课题主要是运用行为事件访谈法对高层管理者(三级医院院长、乡镇卫生院院长、疾控中心主任、社区卫生服务中心主任)的胜任力特征进行分析，构建的胜任力模型为以后医疗领域的胜任力研究提供了借鉴和学习的依据。2006年之后中高层管理者成为研究的焦点，学者在建立胜任力模型的时候考虑问题更加全面，认为医疗领域的管理者不仅需要掌握管理知识同时也应该掌握医疗卫生知识。鲁翔等［7］建立医院高层管理者专业胜任力和管理胜任力双核模型，专业胜任力包括医疗、科研、教学能力及知识应用，管理胜任力包括变革能力、学习能力、决策能力、情绪智力、自我效能、成就动机、创新能力、社交能力和沟通能力。李佩丽等［8］通过检核表调查和行为事件访谈法构建县级医院护士长岗位胜任力模型，它由3个部分组成:个性胜任簇、管理胜任簇和专科胜任簇。另外学者开始注重区分模型内部的变量，如区分核心胜任力和鉴别胜任力。刘泽和［9］采用工作分析、行为事件访谈和专家小组访谈相结合的方法，建构医院临床科主任胜任特征模型，共包括24个特征，可以分为个性特征、认知技能、管理能力3个层次，其中13项为鉴别性胜任特征，可作为选拔科主任的重要评价指标;11项为基准性胜任特征，可作为选拔科主任的基本素质要求标准。2010年之后研究对象进一步丰富，涉及药学、病案室、财务人员等。饶惠霞等［10］对中药研发人员的胜任力特征进行了分析，认为抗压能力、对专业的兴趣及成就动机对绩效发挥尤为重要。许凤娟等［11］采用调查问卷方法和访谈法对我国36家综合医院病案室人员进行分析，筛选出影响病案室人员胜任力的重要因素，同时针对这些因素提出了相应的管理策略。另外，还有学者不仅仅局限于构建胜任力模型，开始注重胜任力不同维度的特性，以及变量之间的关系和量化。张宏等［12］比较三级医院与二级医院护士长的胜任力特征，认为三级医院比二级医院更注重护士长的非技术因素。李娇月等［13］确定了社区卫生服务中心主任胜任力体系的权重。黄自发等［14］使用基于模糊集的定性比较方法，分析医院院长的胜任力与医院能力之间的匹配关系，认为执行力是医院院长必须具备的一种特征，而制度创新却不是。

3问题与后续研究建议

3.1研究对象、研究主体多元化

医院的管理者可以分为高、中、低三个层次，从研究对象看，偏重于中高层管理者，对高层管理者的研究较多，对中层管理人员胜任力有所研究，对基层行政管理人员的研究基本是空白。应进一步拓展研究对象，加强对基层管理者的研究，丰富现有研究成果。研究主体主要集中在高校，而医院人员参与研究的很少。有学者研究表明，只有对日常工作的管理达到一定成熟度且更加关心长远发展的个人或组织，在采用胜任力模型时才能取得预期效果。所以应加强医院人员参与胜任力模型的研究。

3.2采用正确的建模方法

有些学者采用行为事件访谈法建模，并未对访谈对象和编码者进行严格的培训，没有对编码结果进行信度分析，从而降低了数据资料的可靠性和结果的真实性。有些学者采用调查问卷建模，多是采用方便抽样的方法，获得的样本数量比较少，这样可能造成数据的较大偏倚。另外在问卷调查前缺乏对问卷本身的信度和效度的验证。因此今后的研究者应该注意进一步扩大样本的容量，改进抽样的方法，例如可以采用360度问卷调查的方法;另外可以采用探索性因子分析(EFA)和验证性因子分析(CFA)对预调查问卷进行验证性分析，从而改善问卷内容的合理性。

3.3强化模型的应用

从研究方法看，实证研究处于主导地位，研究内容多为胜任力模型的构建，但是如何在建模的基础上与医院的人力资源管理体系进行绑定，尤其是在人员招聘、选拔、绩效管理、员工培训、后备干部培养等环节上的应用，这样的研究少之又少;另外对胜任力模型应用的效果报道的也很少。这可能与医院实际工作人员参与胜任力研究的人员少有关，应让其切实参与到胜任力的研究中，实现研究成果的有效转化，发挥对人才选拔、培养、考核的指导作用。

3.4设计开发基于胜任力模型的人才评价系统

随着网络化、信息化的发展，为了使医院人员的招聘、选拔、培训快捷、有效地进行，有必要设计以胜任力模型为基础的综合评价系统。具体来说，基于胜任力模型的人才评价系统的工作流程由模型确定、对测评对象测评、评分、输出报告和统计分析等阶段组成。通过系统在实际评价工作中的应用，医院可以广泛、快速、高效地收集和处理数据，极大地改善医院的人力资源管理工作。

作者:顾晓东 王凡 侯丽晓 单位:大连市中心医院

参考文献

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［11］许凤娟，施梅，蒋宏．黑龙江省综合医院病案室人员胜任力影响因素研究与分析［J］．中国医院管理，2011，31(12):67－68．

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