医院领导者

医院领导者（共8篇）

医院领导者 篇1

本刊讯2016年5月22日,由《中国医院》杂志社主办,四川大学华西医院协办、拜耳医药有限公司承办的2016年百年名医院领导者研讨会在成都举行。中国医院协会常务副会长兼秘书长、《中国医院》杂志总编辑薛晓林研究员、国家卫生计生委宣传司宋树立副司长到会并发表讲话,来自全国著名百年医院院长、书记40余人参加会议。会议由《中国医院》杂志社张宝库社长主持。

浙江大学医学院附属第二医院王建安院长、四川大学华西医院李为民院长、山东省立医院秦成勇院长、中南大学湘雅医院孙虹院长、山东大学齐鲁医院李新钢院长、南京医科大学附属鼓楼医院彭宇竹书记、安徽省立医院胡礼源书记等,分别作了题为“如何构建和传承百年医院文化”“百年华西-学科卓越发展135工程”“持续提升医疗质量、构建和谐医患关系”“大型医院的学科建设”“以创新驱动队伍与学科建设”“百年老院的文化解析”“落实综合医改各项举措持续改善医疗服务质量-安徽省立医院综合医改实施情况报告”等专题报告。

人民卫生出版社杜贤总编辑、中国人口出版社姚纵桥副社长出席会议,杜贤总编辑就《中国现代医院百年史话》系列丛书出版事宜做了说明。

医院领导者 篇2

刚刚过去的，是让我们所有平医人值得铭记的一年，是医院发展史上具有里程碑意义的一年。时逢改革开放40年和平舆县人民医院建院65周年，历史赋予我们使命和机遇，全体平医人同心同德，凝心聚力，在县委、县政府和县卫生计生委的正确领导下，以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，全面提升了医院质量管理和整体服务水平。

回眸20，这一年，我们党建工作组织有力，引领发展、牢记使命、初心不忘;这一年，我们健康扶贫不断创新、完善机制、勇于作为、崭露头角;这一年，我们专科建设信心百倍、积极努力、迎难而上、屡摘匾誉;这一年，我们质量管理革新驱动、循序渐进、破风前行、成效显著;这一年，我们队伍建设科学规划，人才强院、梯队布局、有序展开;这一年我们改善服务，一心为民，呵护健康、尊医重道、甘于奉献;这一年，我们文化建设多措并举，朝气蓬勃、正气新风、奋发有为;难忘的年，我们全院职工精诚团结，齐心协作，各项工作得以全力推进，满载收获，发展成就令人振奋。

展望，我们充满信心，努力向着全面提升县级医院综合能力到达到“三级医院”的标准要求和我院创建三级医院的新目标奋力迈进!20我们将继续推进和完善“五大中心”及河南省县级临床重点专科的建设，形成有特色、技术强、服务好的学科合力。继续树立先进服务理念，改进医院服务方式，优化医疗服务流程，有效提升医疗综合服务能力和水平。同时，以创建三级医院为契机，推动医院改革发展与创新，拓展合作领域，大力推进医联体、医共体建设，加强与基层医疗卫生服务机构联系，延伸医疗服务内涵。

新的一年开启新的希望，新的征程承载新的梦想。在这个新的起点上，让我们携手共进，以更加饱满的激情，更加精湛的技术，更加优质的服务，更加务实的作风，为平舆百姓的健康福祉而不懈努力!

医院领导行为的模式研究 篇3

1 医院领导、领导行为和领导行为模式的基本概念

领导是一种活动,是领导者、领导班子在一定环境下,为维护本阶级(本组织)利益、实现组织目标而开展的社会行为,是一种复杂而有序的动态行为过程,对群体、个体活动起到组织、引导、指挥、协调作用[1]。领导的内涵包括领导活动中领导者要正确认识与被领导者之间的关系;领导者具有领导权力与期望行为、要合理运用有限职权,让被领导者理解、支持并实现领导目标;领导的过程就是领导者引导、影响被领导者实现群体目标的过程,也是交互影响的过程[1]。

领导行为是领导者为实现领导功能,通过其领导特质、活动效率、互动关系所表现出来的领导工作实践活动中的能力[2]。在实践中,我们看到,不同的医院领导者,其领导行为表现出较大的差异性。优秀的领导行为能形成一种超常影响力,有效地影响和改变他人的心理和行为,使之服从某种既定目标要求。

由西方现代管理理论中社会系统学派创始人C.Barnard提出了常见的领导行为模式,其内容包括:确定目标,运用手段,控制组织和进行协调[5]。

2 医院领导行为的评价

如何评价领导行为是否有效是提高和改进领导绩效的前提,是领导学研究的核心。美国普林斯顿大学教授鲍莫尔(W.J.Banmal)提出现代医院领导人应具有的条件主要有领导和决策才能,具体包括合作精神、决策才能、组织能力、应变能力、尊重他人等等[1]。下面分别介绍领导人员的决策作风和领导作风评价。

2.1 领导人员的决策作风评价

决策成功与否除了取决于医院领导的阅历、知识、智慧外,还要重视发挥智慧团对于决策的特殊作用。决策作风也是决策人员为追求目标而运用战略的基础。决策作风分为指示型、分析型、行为型、概念型四种[3]。

对领导人员决策作风的评价采用决策作风问卷,问卷取自吴玉编著的《管理行为调查与量度》,该问卷共20个问题,每个问题有A、B、C、D四个选项,对其重要性进行排序并打分,计算A、B、C、D四栏累计得分。A栏得分最高代表指示型决策作风,B栏得分最高代表分析型决策作风,C栏得分最高代表概念型决策作风,D栏得分最高代表行为型决策作风。我们以云南某医院两位副院长的得分情况为例,结果见表1,两位副院长的决策作风得分均为分析型。最高,而指示型次之。因此,两位副院长的决策作风主要是分析型,指示型次之。具有分析作风者能容忍模棱两可或意义含糊的事情,要求有较多的信息,考虑各种不同的方案。典型的分析型能适应和应付新的情况。在解决问题时,尽量求得最佳的解决办法。这样的管理者重视效果,好挑战,有创意,善于进行抽象或概括的思维和演绎的思维。而具有指示型作风的人是独断的,需要权力。他们不需要信息和可供选择的方案。他们要的是速度和令人满意的东西。他们注意组织内部的事情,短期的计划或目标,要求严格的控制。

决策作风在了解决策人员个人方面给我们提供了有价值的见识,使医院能够根据发展和工作的需要,选择合适的领导者,实现人力资源的合理配置。

2.2 领导人员的领导作风评价

采用领导作风问卷,取自吴玉编著的《管理行为调查与量度》来分析领导作风。问卷共有35个问题,每个问题设置五个选项,分别为A、F、O、S、N(A代表“总是这样”,F代表“经常这样”,0代表“有时这样”,S代表“很少这样”,N代表“从来不这样”)。领导人员根据自己的实际情况选择。根据密西根模式,领导作风可分为两种方式,一是员工导向(employer orientation);二是生产导向(production orientation),即高士气和高生产率。P(高士气)值满分为15,T(高效率)值满分为20。选取云南某医院三位副院长的领导作风为例,结果如图1所示,编号为1的副院长士气最高,编号为3的院长生产率最高。三位副院长的领导作风都是中等偏高。

领导作风的评价,可以提示医院在各方面工作中的改进,如士气的高低,生产率的高低,员工和领导人员之间的关系,为进一步采取措施提供依据。

3 领导行为模式的内涵扩展

美国著名心理学家和管理专家菲德勒认为:一个组织成功与失败在很大程度上取决于它的管理人员的素质,即取决于领导。随着我国医院领导模式的转变,使领导的地位越来越重要,领导行为模式包涵的内容越来越广。一个优秀的领导者,应具备把握机会的洞察力、将概念转化为显示的能力、协同合作能力、客观冷静的自我控制力、风险承受力等等[4]。

3.1 可持续的提高领导人员自身的水平

领导行为目标的确定,实际上是领导者世界观的体现,包括领导者价值观、人生观、责任感、使命感、事业心等等。人们常说,人的世界观改造是一个长期的、持久的过程。为此,领导者必须不断地加强学习,不断地自我检讨,不断地改善自己的“心智模式”[5],不断地完善自己,以对组织负责任的态度践行领导之职,实现领导行为的可持续发展。

3.2 通过决策作风的分析改进领导工作

通过对决策作风的分析,主要在以下方面改进领导工作。

3.2.1 对任务的控制方面。

主要包括领导能够收集有关工作活动和影响工作的内外部信息,检查工作进度与质量,并进行分析和预测:安排多个事件的处理顺序;对自我和下属的工作进行清晰的岗位职责描述;不断寻找提高协作、生产和组织单位效率的方法;对于各项任务,能分工明确和责任到位。

3.2.2 灵活变通方面。

主要指领导能洞察周围环境的变化,并采取积极反应;根据优先权分配资源,决定如何应用人力和物力以有效完成任务等。

3.2.3 对医院员工的指导方面。

主要要求领导系统分析问题,引导员工查找原因并寻求解决方法;有效指导下属工作方向和方法;及时反馈自己的想法,并提出合理化建议等。

3.2.4 重视团队方面。

主要包括用共同的目标将团队紧密联系起来;鼓励合作及发挥团队精神;顾及他人利益;强调科室内和科室间的合作等行为。

3.2.5 承担责任方面。

主要包括领导在关键时刻代表员工说话;出现事故,勇于正视自身问题,不推诿责任;积极协助员工解决困难等。

医院领导人员应针对以上的工作进行改进和提高,进一步提高决策能力。

3.3 通过领导作风的分析改进领导工作

通过对领导作风的分析,主要在以下方面改进领导工作。

3.3.1 对员工的激励。

主要领导行为包括:在工作中能公平地对待员工;为员工提供培训机会或有益的事业发展建议;公开表扬员工的优秀表现;给员工足够的自由空间发挥其才能;允许下属在执行任务时,拥有自主空间;提供更加具有挑战性的工作任务和职业发展机会等。

3.3.2 与员工的沟通。

尊重员工的合理建议;在工作中征询相关员工的意见;总结工作中的问题,并反馈给员工;对于事关全局的重要信息予以公开;就工作责任、任务目标、最后期限和执行期望等方面内容进行沟通;乐于接受员工的意见和合理化建议;通过积极沟通,消除与其他人的矛盾或误解等领导行为。

3.3.3 重视关系的建立。

指领导在工作中注重与上下级建立良好的人际关系,主要行为包括:增加对外界的影响力,以获得更多的支持者;通过积极方式处好与上级、平级和下级的关系;行动友好且考虑全面;面对员工的尖锐问题(如当面顶撞)镇定自若;面对冲突时能提出建设性的解决方案。

3.4 树立创新的领导思路

创新是医院发展的灵魂,是医院持续发展的不竭动力,是提高医院综合实力和竞争能力的重要手段。领导人员根据医院自身的技术力量、经济实力、设备条件提出医疗市场开发的创新性规划,不仅要求领导人员自身要重视创新,树立创新的意识,还要培养医护工作者的创新意识和创新环境[6]。鼓励创新,用创新去推动工作,选拔使用有创新能力的人,鼓励他们想前人没有想的问题,走前人没有走的路,做前人没有开展的工作。

只有坚持不懈的改进领导作风、领导水平,将领导能力提高到一个新的水平,让医院的人才队伍、知识结构、信息资源、医疗技术、仪器设备、管理及资本的活力竞相迸发,让一切创造医院财富的资源得到充分的涌流,才能使医院在改革中不断发展和壮大。

参考文献

[1]庄士钦．组织行为学概论[M]．第1版，北京：人民邮电出版社，1999：143—144．

[2]黄爱东．改进领导行为的途径探索[J]．福建省社会主义学院学报，2005，56(3)：68-49．

[3]吴玉，著．管理行为的调查与量度——行为科学的研究方法[M]．北京：中国经济出版社，1987：108—122．

[4]张英志．领导的科学与艺术[J]．中国卫生质量管理，1999，6 (1)：21～23．

[5]乔本新．论领导行为目标导向模式[J]．广东白云职业技术学院，2004，11(1)：7—10．

医院领导辞职感言 篇4

今天, 我的心情是十分复杂而又沉重的。看着医院这熟悉的一草一木，我的心情波澜汹涌。

我，自从参加工作以来，可以说是扎根于此，成长于此。（自由发挥）2000年，是我的人身旅途中意义非常重大的一年，感谢组织对我的信任，感谢全体职工对我的支持，让我挑起了县人民医院这幅既责任重大，又沉甸甸的担子。这些年来，咱们共同经历了许多风风雨雨，在咱们共同努力下，县人民医院一步步走到了今天。

同志们，医院发展到今天来之不易，“知我者谓我心忧，不知我者谓我何求”，经过这几年时间发展，县人民医院由昔日的旧貌换了新颜。不论是设备上，还是技术上，都是今非昔比。当然，成绩是大家共同创造的，离不开咱们的领导帮子，离不开咱们的整个团队。在此，我对全体职工深表谢意。但是，发展到现在的医院不是一劳永逸，仍然需要大家团结一致，共同努力。

今天，我想告大家的是由于身体原因，本人决定离开这个岗位。当然，工作中也免不了有一些缺点，比如对大家照顾不到等等，望大家谅解。

其实说心里话，我真的不舍得离开，非常非常舍不得离开……舍不得离开在一起这么长时间的同事们，舍不得离开这里的一寸地、舍不得离开这里的一颗草、舍不得离开这里……但是，由于身体原因，使我力不从心，我还是不得不选择从这个位置上退下来，结束在医院的“旅程”。希望组织以及大家理解我的难处。在此，我深表歉意。

医院是一个非常重要的地方，是为全县人民救死扶伤的战场。不能因为我的原因耽误医院的工作。为此，我进行了长时间的深思熟虑。医院的日常工作由副院长主持，组织上也同意。副院长同志年富力强，工作能力突出，业务精湛，能团结同志，能够胜任组织和大家的信赖，是一个好同志，我希望大家像支持我一样，一如既往的支持他的工作。

医院领导者 篇5

一、医院招标采购存在的问题及现状

(一) 行政干预招标采购

领导干预招标采购, 审批和招标采购这一对不相容职务没有实现分离, 领导同时具有审批权和招标采购权, 违反了单位内部控制原则。

(二) 招标采购不规范

招标采购的环节、程序缺乏必要的相互监督和制约, 招标采购存在暗箱操作现象, 招标采购缺乏公开、公平、公正。

(三) 缺乏可行性论证

很多招标采购缺乏充分的可行性论证, 存在设备质量不高、重复购置等现象。

(四) 采购成本过高

很多物品没有最大限度压低采购成本, 使医院资金效益得不到充分发挥, 影响了医院可持续发展。

(五) 售后服务及产品质量得不到保证

有的过分追求低廉的价格, 而忽略了售后服务和产品的质量, 顾此失彼, 影响了医院医疗工作的正常运行。

(六) 存在不正之风

物品管理体制重权力轻制度, 约束机制和制衡机制不到位, 容易产生商业贿赂, 甚至经济犯罪。

二、对医院招标采购的领导决策管理

(一) 招标采购的宏观领导决策管理

对招标采购的宏观决策管理主要体现在体制、机制和制度决策管理三个方面。

1. 体制决策管理

解决分权和授权问题。医院领导不参与招标采购, 授权招标办集体论证、集体谈判、集体汇报, 最后集体决策, 院领导由审批决策转变为监督。

2. 机制决策管理

审批权、招标采购权两者之间实现了分离, 并强化了相互监督和相互制约。

⑴医院对审批权的限定:院领导根据使用科室申请, 有审批权, 但不参与招标采购与定价谈判, 实行审批与招标采购分离。院长、分管院长不参加谈判, 更不允许单独与经销商签订合同;院领导如有建议, 只能建议在招标价格基础上降价, 不能建议升价。

⑵医院对招标采购权的限制:招标办不直接采购, 对院领导审批的经济事项进行集体论证、集体谈判、集体汇报、集体决策后, 由承办科室严格按照签订的合同或协议进行招标采购, 相互监督, 相互制约。

3. 制度决策管理

对招标采购经济事项的制度、流程、办法、措施等进行了创新, 实现了规范化、科学化、精细化管理。充分体现制度的刚性作用, 医院领导者尤其是主要管理者要率先垂范、以身作则执行制度、落实制度, 防止领导者既是制度的建立者, 又是制度的破坏者。科学制度的形成, 要坚持传承、固化, 防止人走政息。⑴对于更新物品的购买审批, 审批人在审批前必须亲自查看或询问原物品是否达到报废程度, 如果尚可使用或经修理后能恢复使用, 则不予审批;⑵对于新购置物品的审批, 要经过审查委员会进行可行性论证, 没有必要购置或必要性不大的, 不予审批。

(二) 招标采购的微观领导决策管理

医院招标采购的物品、项目众多, 经济活动纷繁复杂, 但归纳起来, 可分为工程、设备、药品、卫生材料和其他物品五部分。

1. 基建工程项目招标的领导决策管理

⑴严格执行依法招标制度。凡达到国家规定规模标准的建设项目, 必须依法招标, 研究制定招投标规定和评标规则, 规范招标活动。⑵依法组建评标机构。评标委员会应当符合法定条件与人员结构组成, 并严格执行回避制度。⑶切实贯彻公开性原则。保证潜在投标人平等、方便获取招标信息, 严格落实招标公告发布制度, 要公开评标标准和评标方法。凡未在招标文件中公开的评标标准和评标方法, 不得作为评标依据。⑷采用灵活的评标办法。因工程规模、性质、功能、结构的不同, 评标办法应有所变动, 这样才能更有效地评标。⑸强化工程招投标监督执法力度。加快招标投标监督网络建设, 实现相关部门之间监督网络互联, 并及时向社会发布招投标过程中的相关信息, 接受公众监督, 加强对招标投标活动实施过程的监督检查。在安全可靠的前提下, 利用信息网络技术, 逐步实现网上招投标和评标, 使“有形市场”变为更加高效便捷的“无形市场”。

2. 设备招标采购的领导决策管理

⑴决策论证的原则:技术上先进、功能上实用, 经济上合理和有效。⑵决策论证的内容:医院的规模、条件及医院各专科的发展方向;医疗设备投资的效益预测;资金的来源:贷款、集资、合资、自筹;安装房屋, 水电匹配;使用技术力量;维修技术力量。⑶决策论证的主要方法──投资回收期法:投资回收期=该设备投资总额÷预计平均每年业务收入净额。这一投资方案的计算结果表示医院用多少时间可以收回全部投资额。一般来说, 投资回收期越短越好。通常医院先预定一个回收期, 然后将各投资方案进行比较, 小于等于预定回收期的方案, 可以采用, 反之否决。⑷设备招标采购的主要策略──打包招标采购。在大型设备购置方面, 一个比较好的招标采购策略就是打包招标采购。打包招标采购有利于大幅度降低采购成本, 有利于保证设备质量, 有利于设备在最短的时间内投入使用, 发挥效益。

3. 药品招标采购的领导决策管理

⑴建立健全招评标机制。实行招标和评标分离;同种药品, 唯一中标, 最大程度避免药品招标中的不正当竞争和药品使用中同一疗效的药品相互替代。⑵实行药品统一招标采购, 减少药品流通中间环节。要求所有医疗机构均必须参加省级统一组织的药品招标采购活动, 市、县 (区) 不再组织药品集中招标采购活动;要分别研究制定社区和乡村医疗机构、县以上二级医疗机构、三级医疗机构的药品统一招标采购目录, 将医疗机构的90%用药纳入药品统一招标采购目录, 进行分类管理, 并要求以通用名招标, 避免药品替代。⑶中标药品实行统一价格。城市社区和乡村医疗机构统一执行零利润销售价, 在中标价格基础上顺加5%的耗损, 并由政府加大财政投入, 将乡镇医疗机构纳入全额公益性事业单位进行管理, 对村卫生室给予一定补贴;二级及以上医疗机构执行以中标价为基础顺加15%的流通差价的统一零售价格;对医疗机构使用的中标药品价格施行公示制度, 接受患者和社会的监督, 杜绝医疗机构增大药品差价, 提高药品价格。⑷医院进行二次谈判。为减轻病人经济负担, 缩小部分药品、卫生材料的利润空间, 建议在省统一招标采购的基础上, 根据药品、卫生材料的市场价格进行二次谈判, 再次降低部分药品、卫生材料的价格。⑸中标药品实行统一配送。确定统一配送服务企业, 建立省、市、县、乡、村五级药品配送网络, 要促进药品配送企业的发展和现代物流配送网络的培育。⑹运用电子商务管理。要大力运用现代网络技术, 建立药品电子商务交易平台, 以提高招标效率, 缩短招标周期;减少暗箱操作, 增加交易的透明度;改变医院药品的购销和政府监管模式, 为药品供应商提供公平竞争的平台。⑺健全监督机制。要建立广泛的社会监督机制, 保障药品招标采购的成果惠及于民, 防止治标不治本。对恶意投标、串标和中标后不履行义务和责任的企业要进行严厉惩戒;对医疗机构擅自提高中标药品顺差价、扰乱医药市场、接受商业贿赂的要给予行政和司法处理。

4. 卫生材料招标采购的领导决策管理

目前, 卫生材料虽然实行集中招标采购, 但法律法规不健全、市场发育不充分、技术政策不到位, 招标采购还要进一步加大力度, 招标目录要合理, 评标体系要科学, 实现方式要先进, 同时完善配套措施, 实现招标采购的制度化、规范化、法制化。

(1) 建立健全卫生材料行业的法律法规。目前, 国务院颁布的《医疗器械监督管理条例》对医用耗材的市场准入标准做了明确的规定, 但尚缺乏对流通过程的规范。建立健全卫生材料生产企业相关的法律法规, 使监督执法人员有法可依, 才有可能规范行业行为, 减少商业贿赂。⑵完善卫生材料定价机制。现在医用卫生材料由企业自主定价, 一是定价依据难以测定;二是无法掌握企业的真实成本。政府定价部门要加强对生产企业虚列成本多计费用进行有效的审查和监管。依据《价格法》有关条款而采取一些措施, 通过加强价格监测、发布市场价格信息等方式, 发挥舆论监督和行业自律作用, 规范企业定价行为, 引导企业合理确定价格, 同时, 对流通环节加价率进行适当限制。高值医用耗材价格居高不下的另一个重要原因就是很多产品在国内没有很好的替代品, 造成国外产品价格垄断, 因此, 加快国产高值耗材的研发与生产也是降低高值耗材价格的一项重要措施。⑶继续加大政府集中招标采购的范围和力度。采购规模越大, 效益越好, 降价幅度就越大。建议高值耗材招标采购由卫生部统一组织, 一般医用卫生材料由省一级卫生行政部门组织, 继续加大政府集中招标采购范围和力度, 缩减更多高值耗材的水分, 形成最高限价制度。⑷建立科学的评价体系。目前医用卫生材料招标采购的评标参数中只有产品功能和使用参数, 缺少产品质量的技术参数, 这样造成专家在评标时操作标准不一。国家应该尽快制定出详细的医用耗材产品分类目录, 增加每一类产品质量评价标准, 这样才能科学地评价产品的质量, 客观制定招标采购基准价格。⑸降低企业投标费用, 更好地让患者得到降价实惠。减少招标采购次数, 中介代理机构不需要企业或者医院缴纳中介服务费, 减轻招投标方的负担, 更好地使医用卫生材料价格降下来。

5. 办公用品及后勤物品招标采购的领导决策管理

在以往办公用品及后勤物资管理中, 存在物资计划、消耗管理有名无实, 用料无计划, 造成采购物资积压、浪费等问题, 我院针对存在的问题, 不断摸索、总结、改革、完善, 逐步完成了物资管理由经验型管理向科学化管理的过渡。从而形成了一个比较适合我院的物资采购管理模式。

⑴将所有办公用品及后勤物资全部纳入招标采购。建立一套严格的组织程序, 让投标者在质量、价格、售后服务等方面相互竞争, 从而实现采购最优化。日常采购必须参加院内招标, 临时急用的物品至少要三家询价。⑵规范招标采购程序。申请购买科室首先填写《采购申请表》, 交分管领导审批, 然后批转招标办, 招标办在考查论证之后, 组织招标采购。严肃招标程序和招标纪律, 凡参加投标的供方, 必须出具合法的营业执照、生产经营许可证、产品质量合格证书等相关资质证明。⑶日常办公用品保持一个月的库存量, 对低值易耗品和后勤物资实行零库存管理, 加强资金周转, 避免霉烂变质、过期失效, 减少不必要的浪费。

医院领导者 篇6

关键词：提高,实践,满意度

每年的年末我区卫生党工委通过2个层面即医院职代会和全体员工对本单位领导班子进行9个方面的满意度测评, 以此掌握各单位领导班子思想、组织、工作作风建设情况, 从而判断班子的领导本领、决策水平、执政能力、党风廉政、干群关系、医院和谐等方面状况, 这一测评既是上级对基层单位班子的作风建设监督也是基层单位领导班子自我掌握职工拥护和支持的程度。实践证明满意度测评, 使班子不敢有懈怠、有放松、有想法, 它能促进班子增强责任感, 自觉分析查找问题, 落实整改措施, 明确工作方向, 能有效提高员工满意度并激发员工的积极性创造性。我院班子重视满意度测评并在提高满意度方面进行了有效的实践, 群众对班子的满意度逐年提高。

1 员工对领导班子在满意度方面的调查

领导班子是党的作风最现实最直接的体现者, 班子的形象一定程度上代表着党的形象, 职工对党的信任更多的是从领导班子为职工谋利益办实事中体会到的。我们长期在基层工作深刻了解老百姓最需要的是领导班子能深入群众中, 倾听他们的心声, 帮助他们发展事业, 提高他们的生活水平, 但现实的状况是由于领导班子存在着这样那样的问题致使老百姓有想法有意见有不满意, 表现在班子的号召力、向心力不强, 员工工作热情不高, 主动性、创造性缺乏, 学习业务技能动力不足, 医疗服务质量差, 当然职工最终会在年末的对班子的满意度测评上表现出自己的不满意。

分析原因如下:领导班子未能很好的理解落实科学发展观, 对发展为了谁依靠谁发展成果有谁享受认识不足;班子内部团结协作, 工作作风、工作方法都会影响信任;对老百姓所盼所想所思所需未能把握好, 工作的出发点、落脚点偏离;民主管理意识不强, 忽视政务公开的工作, 院情不透明, 员工对医院的建设发展, 医院发展战略模糊, 员工缺少愿景目标, 心中没方向, 没能充分发扬民主;不能有效的运用现代管理制度管权管人管事, 公开公平公正性不够, 致使制度缺乏长期性、稳定性、根本性;班子决策不够科学, 没有很好的调查, 闭门造车, 脱离实际, 研究不到位, 群众参与度差, 没有形成共识, 最终决策缺乏可操作性、可持续性, 矛盾问题不可避免。

2 领导班子提高满意度做法

2.1 充分认识提高满意度的意义

提高领导班子的满意度其意义远非是对一个单位领导班子满意与否, 它看起来测评的是一个医院的班子, 似乎反映的是这个单位的党风如何, 单位党风是我们整个党的党风的缩影, 职工看党风、评党风赞党风就是从身边的领导班子的行为中来判断, 直接影响到员工对我们党信任和执政地位巩固问题, 由此也可以说满意度的核心、本质是党的形象问题的体现, 必须高度重视单位满意度测评。

2.1.1 提高满意度是履行党的宗旨, 完成党的使命的需要胡锦涛总书记在第十七届中央纪律检查委员会第三次全体会议上指出我们党的根基在人民、血脉在人民、力量在人民。全心全意为人民服务是我们党的根本宗旨, 实现好、维护好、发展好最广大人民的根本利益是我们一切工作的出发点和落脚点。

中国共产党的性质决定了一切从人民的利益出发, 全心全意为人民服务是它的唯一宗旨。党的阶级性和先进性, 决定我们党必须为工人阶级和人民群众谋利益。无产阶级革命就是要消灭一切剥削制度和产生剥削的根源, 解放全人类。作为工人阶级先锋队的中国共产党从它诞生之日起, 就是中国各族人民的忠实代表, 就把全心全意为人民服务看作是根本宗旨。党在任何时候都把群众利益放在第一位, 在工作中实行群众路线, 一切为了群众, 一切依靠群众, 从群众中来, 到群众中去, 坚持不懈地反对腐败, 加强党风建设和廉政建设。

2.1.2 提高满意度是改进和完善班子领导方式和工作方式的需要面对形势和任务的不断发展变化迫切需要领导班子提高执政能力和水平, 增长班子领导工作本领, 这就需要班子有正确有效的领导方式和工作方法, 而满意度测评能让班子成员头脑保持清醒, 查找到问题的症结, 转变工作作风, 调整工作方法, 改进和完善班子的领导方式和执政方式、工作方式和工作制度, 从而更加正确的执行党的路线、方针、政策, 更好的依靠员工共同建设医院。

2.1.3 提高满意度是贯彻落实科学发展观的需要要提高员工的满意度当下最重要的是学习贯彻落实好科学发展观。科学发展观第一要义是发展, 核心是以人为本, 基本要求是全面协调可持续, 根本方法是统筹兼顾。这就要求班子牢牢扭住经济建设这个中心, 坚持聚精会神搞建设、一心一意谋发展, 把员工的利益实现好、维护好、发展好, 通过医院各项建设促进医院全面发展协同发展可持续发展, 促进员工的全面发展, 使发展成果让员工共享。

2.2 提高满意度的实践方法途径

职工一般是从班子的决策中、从履职能力中, 从工作作风中, 从科学发展中等方面评价班子并给予班子或高或低的满意度。

2.2.1 班子廉洁从政, 率先垂范是提高满意度的基础

党政班子是单位的核心团队, 是干部职工的领头羊, 具有示范作用。 (1) 在党风廉政建设方面我们班子成员有共识。自觉加强胡锦涛总书记在中央纪律检查委员会第七次全体会议上提出的在工作中大力倡导八个方面良好风气锻炼。做到讲党性、重品行、作表率, 从思想、学习、工作、生活、领导行为上体现良好作风;做到一级做给一级看, 一级带着一级干, 一步一个脚印。 (2) 学习勤奋。班子成员认真学习理论, 培养终身学习的理念, 把学习当成生活的最有意义的追求, 取长补短, 交流思想, 畅谈人生价值和为官意义。 (3) 工作严谨。班子成员自觉严格遵守制度规范, 权力在阳光下运行。如已形成的二年一度的中层干部、护士长竞聘工作是全院职工关心的大事, 是领导班子执政能力领导水平的考验, 也是党风廉政建设的检验。我们做到制度、流程、原则、条件、要求、报名、演讲面试等公开, 做到过程透明, 干部竞聘的各个环节包括时间节点都在医院综合管理网上公开, 并组成了党员、群众、民主党派代表的考评组, 每一步力求规范、严谨, 使得职工对此有较高的公信度, 参聘者也感到能力的提高。2009年有11名员工通过竞聘担任中层干部或护士长。医院的和谐氛围得以巩固, 科学、公开、公平、公正的选人用人干部聘任机制得以推进。四是科学管理。为强化能级管理模式, 提升干部管理水平, 我们建立干部绩效考核制度, 中层干部述职和测评制度以及干部竞聘上岗制度, 极大地激发了干部的责任心, 工作激情和管理能力。2009年2月6日全体竞聘者进行了《高效能人士七个习惯》和十二项核心制度的闭卷考试, 大家开玩笑说这是一个学习化的春节。 (4) 决策科学。为展现班子的整体领导水平我们内部经常进行观点的交锋, 不遮遮掩掩自己的想法, 基本做到一项重要决策或决定要有不可行意见的讨论, 充分论证。一次次的正确决策, 使班子成员深刻认识到相互补台相互提醒相互监督的重要性, 大家把监督看成是一种“福”, 因为它能弥补缺陷, 避免集体盲区, 最终体现的是我们班子的领导水平, 为此党政例会常常有批评与自我批评的内容。总之做到民主生活会经常开, 沟通交流天天有, 头脑风暴思想新, 相互补台威信高, 班子成员友谊深, 决策科学促和谐。

2.2.2 公平公正, 制度管理是提高满意度的根本

以制度管人管事管权, 制定制度和执行制度的一致性。医院建立了制度, 并根据发展的需要修订完善各项制度, 使制度得以有效的贯彻。 (1) 医院控制制度的制度标准, 对制度的制定严格把关, 设计了制度制定的流程跟踪修善办法。 (2) 在制度的制定中, 以人为本, 全面系统可操作, 有利于职工的发展和进步, 如我们制定的《2008～2010年度人才工作规划》, 明确提出人人都可以成才的理念, 把人才定位专业技术型、服务型和管理型人才, 让每位职工有希望, 有信心。《医务人员挂职锻炼实施方案》让所有在岗的有愿望的医务人员都可以报名到职能部门和临床进行挂职锻炼, 2008年有15位职工挂职锻炼;鼓励人才体现和实现自身价值。 (3) 在制度面前人人平等, 奖与惩都以职代会通过的条例为依据, 同时在扣奖的具体执行中注意人性化的操作, 让职工在认识问题中自觉整改。 (4) 严肃制度的执行, 如严格落实对重点科室、重点环节、重点岗位的管理和监督, 对药品设备采购、基建工程建设、项目招投标等建立和落实权力分解、监督制约等措施。2008年对由财务科负责的采购中心和审计工做作了调整, 后勤副院长担任采购中心主任, 财务科指定人员担任审计, 并又一次对重要岗位人员进行轮岗。对提供一次性耗材的52家供应商223种产品进行了梳理登记, 价格核对等工作。对提供我院植入性及高值耗材的37家供应商39类产品重新进行了规范化招标, 并将招标结果和准入情况输入红会网, 接受监督和检查。应用医疗质量督查和准入手段, 加强对医疗质量的监控, 每月抽查处方3000张, 门诊病历100份, 发出警示通知90份, 处罚不合格处方339份。2008年对1名科主任, 2名副高职称医生进行了诫勉谈话, 暂停副高处方权限等处罚, 收到较好效果。

2.2.3 院务公开, 民主管理是提高满意度的方法

让职工当家作主最有效的方法是医院的管理公开透明, 让员工有决策权、知情权、参与权、说话权、享受权, 概括地说就是发展为了群众、发展依靠群众、发展成果由群众共享, 那样班子的满意度就有了基础。 (1) 让职工明了医院的发展方向、发展目标、发展理念、发展思路、发展措施等, 如医院的定位为3个立足, 即立足徐汇南片、立足常见、病多发病, 立足基本医疗, 并与周边凌云等6家社区卫生服务中心建立共建关系, 着力打造专家团队—专科团队—全科团队—服务对象的医疗服务模式, 在社区初诊、分级医疗、双向转诊中找到自己的位置;明了医院的管理方针“共谋科学发展、共建和谐医院、共享发展成果”;明了医院发展理念“员工为核、文化为魂、医疗为本”, 以医院文化建设来提高员工综合素质, 增强医院凝聚力, 提高医疗水平。明了医院总体目标“人文大华、和谐大华”, 明了通过精神文明建设、医院文化建设、学习型医院创建, 《医院管理评价指南》等措施实现医院的可持续发展。 (2) 让职工在民主管理上有话语权, 当主人。我们尊重职工, 做好院务公开、院情及时通报, 调动职工的积极性, 如做到制度群众参与制订, 决策听取群众意见 (如车贴、设备采购、流程改造、预算等) , 这样增强了决策的科学性和可操作性, 提高了执行力。 (3) 注重调查研究。深入基层问需于民、问情于民、问计于民、问政于民, 有效把握职工动态。我们不断完善建立联系群众制度, 除了已有的职代会民主管理、政务公开制度外, 建立了听意见制度, 联系群众制度、接受监督制度, 定期召开各层面的座谈会。医院坚持4年到一线科室听取意见, 坚持每周四领导接待制度, 坚持领导班子成员联系科室制度, 每位成员定期汇报联系点的情况。医院还建立综合管理网, 员工可以通过论坛发表各种言论, 许多职工说真话、心里话、牢骚话的渠道, 班子则通过各种声音迅速捕捉信息及时掌握职工关注的热点难、点焦点问题并做出反应, 进行有效的疏导沟通和整改。

2.2.4 建立平台, 促进发展是提高满意度的核心

员工在单位工作最大的期盼是事业的发展、精神的满足、物质的收获等, 为此, 班子认真落实科学发展观, 把“共谋科学发展、共建和谐医院、共享发展成果”作为医院的管理方针并使这一理念渗透在各项工作中。 (1) 医院加强学科建设, 对重点学科、特色专科给于人力资源、设备、经费等政策支持。 (2) 让职工在业务技能上有发展。除了院内的各种学习培训外, 医院舍得投入让职工外出学习接受前沿医学新理论新技术, 如3位在外进修的职工在座谈会时提出想延长进修时间, 以学习专项技术, 医院讨论后均给予满足。2008年学历教育, 外出进修人员参加省、市、区各级学术会议40余人次, 各项论文版面费11300元, 其他继续教育支出240441元。 (3) 让职工综合能力有提高。我们树立大人才观, 制定了《2008-2010年度人才工作规划》, 为员工成长搭平台, 给机会, 去年院内挂职学习12人, 院外挂职培养3人。每次医院活动注意给尽可能多的人以机会, 加快人才队伍的培养。很多职工不仅业务上有进步, 还在文体方面有充分的机会展露才华, 如唱歌、跳舞、朗诵、写作等, 推动了医院的文化建设蓬勃开展, 员工由此享受到了精神上愉悦, 综合素质明显提高。 (4) 让职工有价值感。建立了绩效考评和激励机制, 对有真才实学、业务拔尖、成绩突出者除精神鼓励外给以物质奖励和相应的待遇。设立了授课奖励, 科研论文奖励, 下社区服务奖励政策, 切实做到了物质留人、以待遇留人、以感情留人、以和谐的文化氛围留人。

3 结语

我们认为重视满意度我们的工作就会越做越好, 在乎满意度我们就会和老百姓的关系越走越近, 充分认识满意度的作用我们的责任就会越来越强, 老百姓对党的信任就会越来越高, 党的执政基础就会越来越强。

由于满意度测评是一种监督领导班子, 反映干群关系, 提高领导水平, 提升工作本领的有效办法。在当前经济形势严峻, 医疗改革任务艰巨, 迎世博卫生保障任务繁重的情况下, 我们尤其要重视提高员工对领导班子的满意度, 满意度高向心力凝聚力强, 员工的创造性主动性强, 医院工作就顺, 发展就快, 反过来又能进一步提高满意度, 最终提高党的威信, 务实党的执政之基。

参考文献

[1]郗芳, 刘斌.医院实施人本管理的方式和环境[J].中华医院管理杂志, 2002, 9:51.

[2]任真年.现代医院顾客满意球体结构研究[J].中华医院管理杂志, 2002, 9.

[3]陈园, 熊锋宝, 张晋湘, 等.以医院管理年为契机, 努力构建和谐医院[J].江西医药, 2006, S1:80～82.

医院领导者 篇7

经济责任审计是目标直向各层级领导的特殊审计形态, 是国家审计和企业内部审计的重要内容, 也是医院审计的重心所在。对于经济责任审计的内容, 业内学仁往往在财务责任、管理责任、效益责任、经营责任等方面思考, 比如王光远认为分为财务责任和管理责任两大类, 杨小勇认为分为财产责任、经营责任、法律责任、会计责任等四种, 《中央企业经济责任审计管理暂行办法》和《中央企业经济责任审计实施细则》等相关规章制度也提出企业经济责任审计包括财务审计、绩效评价和经济责任评价三种。

如上各种概论也隐然有两个重点内容, 一是财务或者说会计方面的相关责任;二是强调内在效益和绩效责任, 很多经济责任审计研究成果往往与绩效审计一起推进, 甚至把效益审计看做是经济责任审计的转型标志。总之, 经济效益成了经济责任审计的核心内容, 甚至在潜意识中认为是本原内容。

其实, 这个认识是值得斟酌的, 起码对于医院领导人经济责任审计来说是值得斟酌商讨的。经济责任审计的前身是离任审计, 发端于1985年。当时的企业已开始趋向改革开放, 追求以经济利润为标志的经济效益。不过, 当时的医院并没有这个责任, 医院领导人的主要责任是在消化、遵守国家政策及相关法规的基础上带领医院全体职工为民众提供全面的医疗服务, 并确保医院国有资产的安全。也就是说, 当时合法合规性审计才是医院领导人经济责任审计的本原。后来, 虽然医院历经多次改革, 在推进市场化的同时实现了多次转型, 新医改政策加强了内控构建与资金运用绩效的责任, 但合法合规性审计或者说政策责任审计依旧是医院领导人经济责任审计的核心所在。

二、医院法纪审计的依据及内容

国家相关政策往往都是通过颁布、实施系列法规而实现的, 所以政策责任审计在具体实务层面往往表现为合法合规性审计, 也经常被称为法纪审计。既然名为法纪审计, 其依据就是系列法规和政策。对于医院领导人法纪审计而言, 具体的审计依据有如下内容:

一是宪法, 任何审计项目的开展都要以无条件地遵循宪法为前提, 确认、发现违背宪法相关规定的情况必须立即上报相关部门。

二是刑法、民法等适用度较高、权威性较强的法律, 针对医院管理人员的任何审计项目的开展都要以无条件地遵循刑法为前提, 确认、发现违背刑法相关规定的情况必须立即上报主管部门及纪检机关。

三是医院会计、财政、经营、管理等方面法律法规。这是维护医院运营及医疗工作开展的基本法律法规, 具体包括《中华人民共和国会计法》、《中华人民共和国国务院关于财政违法行为处罚处分条例》、《财政部事业单位国有资产管理办法》、《财政部会计工作基础工作规范》等。

四是关于领导干部廉洁自律方面的法律法规, 是对于各级党政领导干部而言所特有的法律法规, 具体包括《中共中央纪委关于严格禁止利用职务上的便利谋取不正当利益的若干规定》、《国家工商行政管理局关于禁止商业贿赂行为的暂行规定》等。另外, 对于属于党员的医院领导人而言, 还有《中国共产党章程》、《中国共产党党内监督条例 (试行) 》和《中国共产党纪律处分条例》等党内法规。

五是宏观性的相关国家政策, 是国家基于特定考虑制定的系列设医政策, 比如新医改政策、医疗保险政策、农村合作医疗政策、医疗救助政策等。

六是医院发展的相关规划及业内标准文件, 有中央、地方及医院自身的多级规划, 中央一级的代表是“十二五”发展规划, 医院一级的代表是特定医院上报给上级机关的年度工作计划, 地方一级的相关规划往往比较灵活。

七是医院领导人职责范围内所涉及的其他相关规章制度。比如金融方面的《中国人民银行关于颁发银行账户管理办法的通知》、《中国人民银行现金管理暂行条例》, 再如财政机关系统的《财政部事业单位财务规则》及地方各级财政部门制定一系列开支标准的规定。

基于如上法律法规依据, 在具体审计实务中, 主要关注医院领导人如下几方面及维度的内容:一是是否遵循问题, 其重点审核是否存在因违背如上法律法规而出现的“小金库”、“账外账”、受贿、吃回扣等系列行为或现象, 是合规合法性审计的主旨所在;二是贯彻力度问题, 主要是被审计对象贯彻执行相关医疗政策自觉性、积极性和及时性, 及遵守系列法律法规的积极性和主动性, 还包括被审计对象能否督促下属职工遵循系列法律法规, 执行贯彻相关政策;三是完成程度问题, 从效果或效益角度观察第二方面问题的内在情况;四是是否钻相关漏洞问题, 重点审查如上系列法规之间的存在的漏洞及在实务层面被审计对象钻法律漏洞的行为及严重情况。

三、新医改政策提出的要求和挑战

执行依据与内容维度相比, 内容维度具有不可变更性但有灵活把握和应对的特性, 而执行依据可能会随着新法规、政策的出台而发生变化, 甚至出现阶段性变革。最近几年, 在这方面影响最大的是2010年新的医改政策的提出。具体而言, 该政策对医院领导人政策责任审计的主要影响表现在如下三个方面。

首先, 新医改催动了医院补偿来源结构的变化, 增添了新的审计内容。医院在为广大民众提供医疗服务的过程中会产生系列成本及卫生资源的耗费, 对此一般通过医疗服务收入、药品加成收入及政府补助收入三部分收入进行补充。这三种收入的取得、核算及相关财务流程是审计工作的主要内容之一。新医改政策明确提出了取消药品收益的要求, 并在合理调整医疗服务价格的情况下控制总体医疗服务收入, 承诺强化财政补助。这样, 三驾马车的补偿结构发生了改变, 审计内容在继续关注收入的取得、核算及相关财务流程之余, 更应该关注审视对药品定价及实际售价避免过分依赖、医疗服务质量及费用比避免依旧实质虚抬、财政补助落实情况避免腐败现象等新问题。

其次, 新医改强化了医院的公益性, 提高了对政策审计工作的要求。新医改催动医院补偿来源结构变化的实质在于降低医院自己造血的任务和程度, 以政府财政补偿来确保强化其本原的“公益性”。在这种情况下, 政府对医院领导人在紧抓医疗业务管理、推进医院财务管理、落实完善各项管理机制等方面的要求会增加, 针对医院领导人的政策责任审计工作也相应随之水涨船高。比如, 审计人员在执行以往惯常审计程序之外, 还应该关注医改政策提出前后相关事项的改进或优化情况, 如出现业绩倒退或财政资金使用绩效差即使没有明显违规违法也是执行政策不力的表现, 籍此可以确认为该医院领导人不称职。

再次, 扩充了医院日常兼顾的主体阵营, 为政策审计的开展提供了助力。自我造血功能的弱化及公益性的增强提高了对医院提供医疗服务能力及自身管理和运转效率的要求, 对此新医改出具了一个针对性的措施就是推行实施信息公开。这个措施的具体落实是将药品、医疗服务等价格及相关决策信息通过布告栏、网站等方式公开。信息公开将医院普通医务人员、患者甚至广大群众纳入到医院监管主体范围内, 扩充了监管主体阵营, 在信息、人力等方面为医院领导人政策审计提资源协助, 其监管结果也是医院领导人政策审计的重要关注内容。

四、改进医院领导人政策责任审计的路径

如上三方面是新医改对医院领导人政策责任审计的影响要点及相关要求, 也是政策责任审计与时俱进地改善和提升的突破口和关键契机。对此, 审计人员在推行实施医院领导人政策审计项目的具体实务中应该注意与新医改政策相关的新要求, 关键是主动增加相关内容。具体而言, 主要有如下四个方面:

一是重点考量药品执行价格及药事服务的合规合理性。新医改政策的关键特色在于禁止药品加成以减轻医院以药养医的依赖性, 不过这种情况在一定时间内很难彻底改观。所以, 新医改境遇下的医院领导人政策责任审计工作应该强化审视医院药品实际售价和采购成本价之间是否一致, 关注是否存在被审计对象及相关人员蓄意提高售价为自己或相关员工谋取私利的现象。另外, 值得关注的还有将与药品紧密相连的药事服务问题, 重点关注用药方案本身的咨询费、特定药物运输、调拨和储存产生的费用等费用的合理与否直接影响到医院公益性的落实。

二是重点考量财政补助落实到位的彻底性、及时性及合规性。减轻对药品收入依赖的医院在资金支撑方面将更多地依赖财政收入, 对此新医改政策也给予加大财政补助的支持和允诺。在这方面, 有两个容易出现问题的地方, 一是财政补助收入增加容易滋生腐败现象, 尤其是给医院领导私立“小金库”提供空间;二是财政补助往往具有方向性特征, 并非补助资金划拨给医院后随医院管理层随意支配。对此, 在医院领导人政策责任审计工作中, 应该注意审查财政补助收入的到位时间、实际额度、支付手续、应用方向及其他相关落实情况, 在流程及技术等方面全力确保专款专用, 杜绝腐败滋生。

三是重点考量医疗服务价格的合法性、合理性。在新医改形势下, 药品收入受到严格禁止, 财政补助的方向性比较强但灵活度不足, 医院正常运转还得依靠经营自筹资金, 普遍性和适用度较大的医疗服务收入, 无疑会成为新境遇下审计工作的关注重点之一。具体而言, 审计人员应该通过实施系列审计程序, 审查其医疗服务收费管理体制的健全、执行情况及其本身的自我机制完善能力, 邀请财经专家及信息技术专业人员协助审查是否建立有比较完整其相对实用的医疗服务成本预算体系, 通过同业横向对比考察是否存在采购成本过高、大型医疗设备检查项目收费不合理的现象等等。

四是重点考量医院内控体系的健全情况及具体作用的发挥情况。如上三方面的问题及医院领导人政策责任审计因此增加的相关内容的彻底推进, 重点考验医院领导人的两种能力, 一是与时俱进地构建医院内控体系的能力, 医院领导人要根据新医改的相关规定和精神适当的增加、修订、删除各种票据印制、技术服务收费标准、住院结算管理制度、门诊收费管理制度、预算制度、采购制度、招标制度、全成本核算制度等系列规章制度, 使医院内控机制能跟进新医改政策的形势;二是充分利用新的内控机制推进贯彻新医改政策的能力, 换句话说是如上各种修订、增订后的规章制度及流程体系能否切实推进落实新医改政策。对于第一种能力, 审计人员可以通过业内横向对比及内在逻辑归因等两个方面对比审视新医改推进前后医院内控机制的变化情况, 并籍此给予审计意见;对于第二种能力, 审计人员可以充分利用信息公开机制打造的监管主体及其监管结果, 综合其他各方面的数据信息, 借助各种评价标准进行评定。

五、结语

医院领导者 篇8

(一) 引进人才程序复杂, 留住人才无激励制约机制。我院人才引进需层层上报、审批, 需经过医院——主管局——人社局——编办——县领导——市人社局这条程序链。每一环节下来要较长时间, 还要作相应调整, 错过了人才引进的黄金期。因就业压力大, 多数大学生更愿意到能早日为其定岗定编的医院工作。2012国发2号文件出台后, 贵州所有医院加大了人才引进的力度, 尤其是已经成熟的专业人才更成了香饽饽, 我县地处黔北边陲, 属国家级贫困县, 地域及经济条件处于劣势, 对特殊人才的激励制约机制不到位, 导致人才引不来、留不住。

(二) 院方培养人才的力度不够, 待遇留人成为空谈。现代综合医院学科建设要求更专业化、精细化。而我院近几年没有针对性地培养专业人才, 许多学科还合在一起的全科医师治疗模式已经不适应县级医院发展。导致治疗大病的能力得不到提高, 这也是转诊率居高不下的根本原因。医师的高风险付出与待遇不对等导致积极性提不高, 许多人才往大中城市流动就不足为奇。

(三) 人才的梯队建设面临巨大挑战。本院共有职工540人, 专业技术人员456人, 其中高级职称13人, 有5人从事医院管理工作未在临床一线;中级职称56人, 10人未在临床一线, 这样的职称结构十分不符合医院的人才梯队建设。院方在培养和引进人才中忽略人才梯队建设必将给学科建设带来严重影响。

二、把握主动权, 合理制定人才培养方案

(一) 积极面对当前医院困难, 努力争取政策支持。人民群众的健康问题是一项民生工程, 事关地方发展, 党委政府历来重视, 应长抓不懈。尽管目前我院目前面临一些困难, 那是县级医院普遍存在的问题, 不是一蹴而就的, 需逐步改进完善。公立医院改革和等级医院创建过程中, 政府十分关心支持, 从政策、人才、经济、设备、信息化建设等方面的关心, 为医院提供极大的发展空间。医院应该利用好这些资源, 制定长远规划, 努力提升自身服务能力, 把公立医院改革、人才培养、医疗质量持续改进贯穿于全部工作中, 让群众切实体会到“看病难、看病贵”的问题得以解决。

(二) 深化医改, 推动公立医院改革, 调动员工积极性。无论是医药卫生体制改革, 还是公立医院试点改革, 都是涉及民生的社会主义公益性事业。其核心是破除以药养医、解决“看病难、看病贵”的问题, 明确了医院的办院宗旨仍是要体现救死扶伤、实现人道主义、让全县人民能享受国家政策带来的实惠, 使健康保障得到真正加强。我县是人口大县, 又是国家级贫困县, 配置的医疗资源 (特别是人力资源) 严重不符合县情。全县医务人员属差额拨款, 和周边县对比薪酬待遇较低;药品零加成需大量人力;大型设备投入成本增加收费反而降低;医院为满足就医需求, 必须自筹资金聘用大量医务人员, 这些因素客观增加了医院的运行成本。部分人士认为医院绩效工资的制定应严格参照行政事业单位模式, 殊不知这对医务人员积极性的打击很大。在相同福利待遇下却要承担数倍的医疗风险, 就会出现“小病应付、大病推诿”的消极现象, 实现“三好一满意”也成为空谈。有专家指出:医院应按岗位、风险、贡献、绩效和谁参与谁获利来调配分配方案, 关键是如何实行量化考核, 从医院到科室两级的分配向医院、科室、个人三级分配的考核目标, 更能有效考核医务人员。对医院来讲保证医院良好的发展, 有效维护患者的利益, 充分调动医务工作者的积极性, 能促进医院的发展, 这种薪酬体系就达到了它的要求。因此医院应认真分析政策形势, 制定合理的绩效方案来提高医务人员的积极性, 从而推动人才的成长。

(三) 客观定位目前的人才现状, 理顺人才培养思路。县级医院的人才的素质应具备品德、服务、技术和管理素质, 而不是单纯会看病就能定位。过去“重技术、轻服务”的传统观念已经不适应现代医院发展。医院目前学科建设跟不上, 多数科室仅主任撑起业务大旗, 未体现”百花齐放”的良性竞争氛围, 导致学科带头人有“唯我独尊, 舍我其谁”的傲气, 不把服务和医德贯穿到自己的诊疗行为中, 凡事给组织讲条件, 争取利益最大化, 以药养医的现象难以破除。因此医院注重业务培养时更加注重服务和医德的培养, 使其综合素质得到全面提高。

(四) 逐步投入大型设备、开展新项目, 提高大病救治能力。很多复杂疾病需要靠辅助检查帮助诊断, 不是简单的“望、闻、切、听”而解决的, 很多医患纠纷就是辅助检查跟不上而致。专家经验说明:“三级甲等医院的顶尖专家如果放到基层医院两年后, 其水平就不如主治医师, 原因就是没有先进的设备辅助治疗, 有了设备、就能为医务人员提供广阔的空间, 促使其不断学习, 自我更新知识, 以便人才不断成型”。

医院应该逐步投入大型设备, 开展新项目, 提高大病救治能力, 降低转诊率, 这样才能把公立医院试点改革落实到位。

三、管好二级班子, 提高执行力。

管理者主要是利用政策杠杆来制定制度, 一家综合性医院的制度靠谁具体去落实, 当然是我们广大中层干部。中层干部管理科室的能力决定科室的发展高度, 同时也体现科室员工的综合素质, 他们既是管理者, 又是执行者, 是医院的中坚力量, 起着承上启下的作用。如何有效调动中层干部的潜能, 要切实做到下几个方面:

(一) 坚持“人才强院”的目标, 建立科学的人才竞争机制。首先要树立“人才是强院之本”的理念、要根据学科建设、人才梯队建设制定合理的岗位, 引进与岗位相匹配的人才并加大储备、培养力度;其次要做好学科带头人的培养, 把医德和才能有机结合在一起作为培养目标, 德才兼备的人才能推动医院发展;建立思想和院方高度统一, 行动和组织保持一致的院科二级班子体系, 为有开拓创新精神的人员提供施展才华的空间。

(二) 注重全院职工综合素质培养, 树立“质量增效”的理念。医院应把服务放在首位, 服务好与差决定医院会效益的好与坏、服务素质提高要求综合性强、时间长, 所以要不断培养各方面素质:

1、培养理论知识。二级班子不能只是业务精, 还要有政治觉悟, 要有原则性和政治敏感性, 要有强烈的事业心和责任心, 要专于本职工作, 要会处理医院、科室、职工三者之间的利益关系, 要要有奉献精神, 要带领科室人员踏实做人, 认真办事, 推进科室持续和谐发展。

2、注重业务素质培养。医院科主任、护士长的凝聚力很大程度上取决于自己的学识能力、胆识魄力、品质、敬业等综合素质, 应当通过勤奋学习和努力实践获得较高的专业技术水平, 成为本专业的学术带头人, 开展好各项业务, 履行好岗位职责。

3、管理素质。掌握科室管理相关知识, 围绕人才培养、医疗质量、服务质量、科研教育、经营管理等方面, 实行全员、全程、全方位管理, 不断提高管理水平。中层干部与本部门职工朝夕相处, 能够及时发现职工在工作上的变化, 医务科、质控办、护理部要深入科室调研, 查看病历, 能有效提高医疗质量, 减少医患纠纷。

4、创新素质。21世纪是一个知识经济占主导地位的世纪, 创新已渗透到社会生活的各个领域, 各个方面。要强化发展意识, 居安思危, 以创新促发展, 以发展增效益, 随着多元化办医格局的推广, 公立医院只能靠创新争优来获取患者信任。

对中层干部的管理要言必行、行必果, 才能提高执行力。否则就没有主动权, 处处被动应付, 就会感到焦头烂额, 心力交瘁。