正式领导者

正式领导者（通用5篇）

正式领导者 篇1

1 有关领导的基本理论

领导的本质是一种影响力, 即对一个组织为确定目标和实现目标所进行的活动施加影响的过程, 领导者即是利用影响带领人们或群体达成组织目标的人。

领导者的影响力来源于两个方面, 一是来自职位权力, 是由于领导者在组织中所处的位置而拥有的权力, 这样的权力随着职位的变动而变动。二是来自个人权力, 这种权力不是由于领导者在组织中的位置而是由于自身的某些特殊的条件才具有的, 即来自组织权力关系之外的权力。

2 非正式组织的基本理论

2.1 非正式组织的定义

非正式组织又称为非正式群体, 是指未经过组织规定的, 组织成员在共同工作的过程中, 在心理动机 观点 爱好 情感一致的基础上自然形成的无形的联合体, 非正式组织伴随正式组织运转而形成。

非正式组织主要由哈佛大学教授梅奥在20世纪30年代进行的著名的霍桑试验时所发现。梅奥认为:非正式组织是因满足员工的社会需要和维护员工的共同利益而产生和存在的, 正式组织满足社会需求时所遵循的是效率逻辑。而非正式组织在满足社会需求时遵循的是情感逻辑。

2.2 非正式组织的特点

基于情感逻辑基础而形成的非正式组织主要有以下特点:

(1) 组织松散不稳定; (2) 自发性强有显著的心理特征; (3) 没有明确的结构; (4) 存在潜规则, 领袖任务作用较大。

3 非正式组织的作用

非正式组织的积极作用: (1) 赋予组织活力; (2) 使个人有表达思想的机会, 能提高士气, 可以促进人员的稳定; (3) 沟通渠道灵活多变, 信息传递快、畅通; (4) 维护个人完整的人格, 形成健康的心理。

非正式组织的消极作用: (1) 墨守成规抵制变革; (2) 角色目标上的冲突, 降低组织的效能; (3) 集体抵制上级的政策, 强迫组织内部的一致性; (4) 容易产生谣言, 产生小集体不利于企业的安定团结。

领导者成为非正式组织的核心人员的必要性:

为了更有效地实施领导, 扩大领导者影响力地基础, 参考非正式组织的积极和消极两方面的作用, 我们提出以下问题:即正式组织的领导者是否有必要同时成为非正式组织的核心人员?对此我们从三个方面作分析:

3.1 从领导者的影响力来源方面分析

领导者影响力的来源越广, 他的非正式权力带来的影响力就越大。就能更好的增强对正式权力不足的补充。对组织目标的实现的推动力就会越大。除了自身的特有的技术、专长力等个人权力之外, 非正式组织也是领导者影响力增强的一个重要来源。

3.2 从个人的人格完整性的角度来看

正式组织无法完全满足员工的全部需求, 而且正式组织要求员工按照其制定的规则行事, 造成角色冲突、生活工作之间的平衡失调、压力和健康等等之间的矛盾。由于非正式组织和正式组织之间的分离状态造成员工个人的人格完整性的割裂。正式组织与非正式组织之间的分离越明显, 那么个人人格的割裂就越大, 这不利于员工的心里健康。健康的人格完整的员工对组织来讲是基础性的。;领导者可以成为非正式组织中的核心人员, 从而能够更清楚员工的个人需求, 通过在正式组织中的领导作用和非正式组织中的核心影响作用, 使得正式组织与非正式组织更好地融合起来, 以利于培养人格完整心里健康地员工, 这样才能更好地通过这一纽带有效地实现组织地目标, 同时满足员工个人需求。

3.3 从非正式组织两方面地影响分析

对非正式组织的客观存在的状态而言, 最好的思路就是发挥其积极的作用, 减少其消极的作用, 正式组织的领导者同时成为非正式组织的核心人物是实践这样的思路的途径之一。

4 领导者成为非正式组织核心人员的可能性

4.1 正式领导者的领导风格

勒温通过试验研究不同的工作作风对群体行为的影响, 他认为存在三种极端的领导工作作风, 即:专制作风、民主作风和放任自流的作风。

4.1.1 专制的领导风格

专制作风风格的领导者是指以力服人即依靠权力和强制命令让人服从, 具体特点有:第一独断专行, 从不考虑别人的意见, 所有的决策都由领导者自己决定。第二 从不把任何消息告诉下属, 下级没有任何参与决策的机会, 而只能奉命行事。第三 主要依靠行政命令纪律约束训斥和惩罚, 而只有偶尔的奖励。第四 领导者预先安排一切工作的程序和方法下级只能服从。第五 领导者很少参加群体的社会活动与下级保持相当的心理距离。

由于专制作风领导的这种高压的单向的方式, 造成团队基础上形成的非正式组织有以下特征:第一相互沟通的内容之一就是发泄不满和对领导的意见。第二 当遇到领导布置下来的人物时候, 会联合起来暗中统一对抗。第三为防止惩罚, 相互之间约定隐瞒重要的信息。

这样的非正式组织本身就会对正式组织的领导产生排斥的态度, 所以专制作风的领导者很难进入非正式团体。

4.1.2 放任自流的领导风格

放任作风主要是指工作事先无布置, 事后无检查, 权力完全给予个人、一切悉听尊便毫无规章制度的领导风格。

在放任作风领导方式下形成的非正式组织, 大多数以爱好、共同的兴趣等为主要内容。对正式领导者没有排斥态度。但是基于正式领导者的这种放任的领导风格, 其成为非正式组织的核心的行为对正是组织没有什么影响, 发挥不了联系二者的纽带的互动作用。

4.1.3 民主作风的领导风格

民主作风的领导风格是指以理服人以身作则, 领导者使每个人作出自觉的有计划的努力, 各施其长各尽其能分工合作, 其特点有:第一所有的政策是在领导者激励和协作下由群体讨论而决定, 政策是领导者和下级共同智慧的结晶。第二分配工作时尽量照顾到个人的能力兴趣爱好。第三对下属的工作不是安排的那么具体个人由相当大的工作自由, 较多的选择性和灵活性。第四领导者积极参加团队活动与下级没有什么心理上的距离。

在这样的领导风格下, 领导者能更好地将组织目标个人目标结合起来, 在很大程度上满足了成员地个人需求在此前提下形成地非正式组织, 其内容就会相应地减少以发泄不满, 暗中抵制为主要内容, 而是以兴趣爱好以及与工作相关的话题为主要的内容。这样领导风格地领导者在非正式组织中同样受到欢迎。

4.2 正式领导者个人因素

4.2.1 领导者的情感需要

个体加入非正式组织是自觉自愿的情感需要, 人们为了丰富自己的生活, 缓解工作压力, 提高健康水平, 会发展多方面的兴趣爱好, 拥有相同兴趣爱好的个体之间才会彼此接近, 交流频繁, 从而产生信任感和友谊。正式组织的领导者如果对其成员基础上形成的非正式组织有这样的情感需要, 在主观上就会有更大的倾向性来加入非正式组织。

4.2.2 领导者的价值观

非正式组织形成的重要原因与基础便在于某种程度上拥有相似或相同的价值观。只有价值观相同才会交流真实的思想。正式组织的领导者如果对非正式组织的价值观体系持不同得意见, 则自身很难融入到其中去。

4.2.3 领导者的时间和精力

领导者的时间是有限的要处理正式组织中的事物, 还要在家庭方面投入相应的时间和精力, 所以是否拥有足够的时间和精力也是其能否成为非正式组织成员的客观条件之一。

4.2.4 组织的环境因素

具有民主传统的组织分为可能会有利于正式组织领导者成为非正式组织的成员, 这样的环境会使的正式领导者心理上的压力减轻, 相反专制集权的组织文化氛围的会使得正式组织的领导者如果参与非正式组织活动过多, 会有拉帮派的嫌疑。会给领导者造成一种心理上的压力。

5 领导者如何能更好的发挥在二者之间的纽带作用

5.1 领导者自身地调整

改变领导风格, 在综合考虑组织的内部与外部环境的基础上, 使自己的领风格更好的为下属所接受。发展自己的爱好, 有相同的爱好是非正式组织成员相互交流的基础之一。积极主动, 与下级共同建立相互认可的价值观体系, 才能获得下级的信任, 从而在信任的基础上发挥影响。

5.2 对非正式组织的重视

关注非正式组织的存在, 从尊重人的角度赋予非正式组织的存在的合法地位。准确认识非正式组织形成的原因, 只有准确掌握了非正是组织的成因, 领导者才能从其成员的角度出发真正理解员工的需求, 因势利导。积极支持非正式组织的的合理活动。帮助促进员工的自我实现, 从“发展人”的角度出发, 建立有助于实现员工自我价值的价值观, 帮助员工自我价值的实现。

5.3 在组织中建立一种支持性质的工作关系

(1) 真正关心下属, 细致周到态度好, 随时准备提供支持和帮助, 既为组织谋福利, 也为员工着想。

(2) 对下属有着一种支持性的高期望, 而不是强制性的。

(3) 自己干预承担责任, 敢于认错, 这样更能赢得下属的尊重。

(4) 工作中对事不对人, 对工作中的失误不是先“打板子”而是积极地先找原因和解决方案, 将解决问题推进工作地过程同时变成下属成长和进步的过程。

(5) 积极的开诚布公地沟通, 更加重视反馈和互动。

建立起这种支持关系, 下属个人需求地诸多方面会通过正式组织即可达到满足, 这样就减少了组织成员对非正式组织地倚重地程度, 使的领导者对非正式组织的作用的发挥施加更大的影响;建立起这种支持关系员工的人格会更健康组织更有活力;正式的领导者更容易的成为非正式领导者的核心人员, 二者融合成都加强, 在支持关系中更好的统一起来。

参考文献

[1]利克特管理的新模式[M].北京:中国人民大学出版社, 1992.

[2]郑晓明, 葛树生译.斯蒂芬P罗宾斯组织行为学[M].北京:电子工业出版社, 2005.

[3]徐国华, 张德, 赵平.管理学[M].北京:清华大学出版社, 1998.

正式领导者 篇2

一、领导关系的含义与属性

领导关系是指领导者在进行领导活动的过程中，领导者和被领导者及领导者和领导者相互之间发生、发展和建立起来的一种工作和感情交往的关系，即领导主体在领导活动中与组织系统中的其他成员发生的工作关系和非工作关系的总和。在整个社会的宏观范围内，领导关系是包括所有领导者与被领导者、领导者与领导机构、领导机构与领导机构之间的关系；在某一组织体系的微观范围内，领导关系就是领导者之间及其与所在组织之间的关系。

任何一种领导关系，都是自然属性和社会属性的统一。领导关系的自然属性是指只要人类需要共同的劳动和生活，就需要分工协作，需要有人从事组织、指挥、协调和引导的工作，这是所有生产方式中一种普遍的、共同的规律。领导关系的社会属性是指领导活动总是建立在一定的生产方式之上，直接表现了某种特定的人与人之间的关系。

在领导关系的两重属性中，社会属性占据主导地位，决定着领导关系的本质，对领导关系具有重要的特殊意义。

二、领导关系的特点

1．客观性

领导关系的客观性是指领导关系作为领导活动过程中人与人相互交往的一种现实结果，其形成与运动有着不以人们的意志为转移的客观必然性。

首先，领导关系的产生和发展都来源于人类丰富的领导实践，具有不以人们的意志为转移的客观必然性。其次，领导关系作为一种特殊的社会现象，一旦形成就具有相对的稳定性，自身运行也有其内在的规律性，人们对领导关系的认识和调控，归根结底是对领导关系客观存在的反映。最后，领导关系是一种与领导活动关系密切的人与人、人与群体或群体与群体之间的关系，具有闭合性，影响和制约领导关系的各种因素具有客观性，它们包括既定领导关系、领导体制、领导环境等。因此，对领导关系的改变也不是随心所欲的，是以各种客观条件为前提和基础的。

2．社会性

领导关系的社会性是指任何时代、任何社会的领导关系都是一种社会关系，是社会成员和社会团体中的权力主体与权力客体之间的关系。

3．动态性

由于构成领导关系的两极，即权力和服从都是不断变化的，因而使领导关系呈现动态性。

4．强制性

领导关系的强制性主要基于使权力客体服从的需要。权力和服从是领导关系的实质。

5．扩张性和渗透性

领导关系的扩张性主要表现在领导者对其权限和权力行使领域的扩张。权力是领导关系的存在前提，人类权力扩张的本能使得渗透性成为领导关系中普遍具有的一种趋势。渗透性既存在于正式组织内部，也存在于正式组织与非正式组织之间。

在正式组织内部，领导关系的渗透性主要表现为领导者与被领导者之间的非正式影响和“超范围”“超权限”影响。

6．复杂性

随着组织规模的不断扩大和组织成员的不断增加，领导关系的复杂性越来越突出。这不仅表现在领导者与被领导者之间的纵向关系上，而且表现在领导者之间的横向关系上。

三、领导关系的作用和影响

领导关系对领导活动的影响分为正面效应和负面效应两个方面。正面效应，就是积极、友好、和谐的领导关系，它有助于调动领导集体的积极性和创造性，加强领导集体的团结和活力，促进领导活动的顺利开展和领导效能的提高。负面效应，就是消极、庸俗、内耗的领导关系，它严重干扰领导活动的正常开展，导致领导集体内耗丛生，降低了领导效能。良好的领导关系，能够形成良好的领导格局，使领导集体富有活力和创造力，从而创造出优秀的领导业绩。

第一，良好的领导关系能使领导集体内部形成优势互补，激发领导活力，增强领导集体整体的适应能力，优化领导格局。同时，良好的领导关系还可以使组织中的不同成员正确理解在领导活动中客观存在的权力、地位的差别，摆正位置，调整心态，认真有效地做好本职工作。

第二，良好的领导关系有利于保证领导活动和领导事业的持续发展。良好的领导关系不但能保证领导集体的稳定、和谐，而且能促进领导集体不断更新，并有助于领导集体在代际转换的动态过程中保持相对稳定的状态，保证领导活动和领导事业的延续，避免出现“人存事兴，人亡事废”的局面。

第三，良好的领导关系有助于提高领导效能。它能够有效整合领导活动中的各个方面，促进各种信息的交流，使各种领导资源得到有机的结合和充分的利用，塑造团结协作、同心协力的领导集体，提高领导效能，不但能够有效地解决现存的问题，而且具备迎接未来各种挑战的应变力。

总之，领导关系是对领导活动的综合反映，它产生于领导活动的实践，同时又直接制约着领导行为，直接导致某种现实的领导结果和社会结果。正确地把握和处理领导关系并加以充分合理的运用，有助于领导职能职责的履行和领导成功的实现。

四、非正式组织的含义、特征和分类

非正式组织是以成员的感情、兴趣、价值观、信息沟通等非工作性因素为主要联系纽带的，以满足成员个人需要为主要目的的，无固定成员和明确职责分工的组织类型。

非正式组织的特点主要有：1．自发性；2．不稳定性；3．有自发的领袖人物且作用突出；4．非正式组织的归属感。

从不同角度对非正式组织进行分类，可以分为各种不同类型，其中，与领导关系联系最为密切的是非正式组织中的纵向寄生型、纵向共栖型、横向进取型和横向防守型四种类型。

五、非正式组织与领导关系的互动作用

在任何组织或社会的构成中，非正式组织的存在既具有客观性，又具有必然性，许多组织目标和组织职能的实现都是直接通过或借助于非正式组织来完成的。由于非正式组织存在的广泛性和必然性以及在领导活动中所发挥的特殊作用，使其成为诸多组织类型中与领导关系关联最为密切、影响最为重要的一个因素，特别是在正式组织的沟通和指挥协调遇到问题时，非正式组织往往成为影响和制约领导关系的关键因素。

当非正式组织的组织结构和行为取向与正式组织保持一致或基本一致时，非正式组织往往发挥积极的作用，有助于营造良好融洽的领导关系。主要体现在：（1）协调组织成员间的人际关系，缓和或改善领导关系中存在的问题；（2）调节组织成员的心理情绪，有利于保持和创造组织内和谐的领导关系；（3）促进组织目标的实现，提高领导效能。

当非正式组织不配合正式组织的工作时，特别是非正式组织的领导行为与正式组织的领导行为发生严重冲突时，非正式组织就会发挥消极作用，破坏既有的良好领导关系，或者激化矛盾，使得已经出现问题的领导关系进一步恶化，最终阻碍组织目标的实现。

在领导活动中，作为领导行为主体的领导者不但要对正式组织进行科学的规范和有效的领导，而且要对正式组织中大量存在的非正式组织给予充分的关注和重视。对待非正式组织，应着重做好以下工作：第一，承认；第二；分析；第三；利用；第四，控制。

总之，对待非正式组织，要根据其特点和类型，坚持因势利导和区别对待的原则，进行合理的引导和规范，这不但有助于减少领导活动的阻力，优化领导关系和提高领导效能，同时也是检验领导者领导能力强弱和领导艺术及方法高低的重要方面。

六、竞争与合作的客观性

竞争与合作作为领导关系互动行为的运动形态，实质上是构成领导关系的各种因素和力量之间的矛盾性与统一性的必然反映。领导关系中竞争与合作的存在，具有不以人们的意志为转移的客观必然性。领导关系系统中各组成部分之间的差异性和特殊性决定了其竞争的客观性，其统一性和共同性决定了其合作的客观性。

七、竞争与合作的矛盾性

竞争与合作的矛盾性是由竞争与合作的不同性质和功能决定的。活跃和富于变化是竞争的特点，它具有使系统不断发生变化的功能。这种性质和功能，既可能使系统发生积极性变化，也可能使系统发生破坏性变化。在领导关系中，竞争的破坏性往往造成系统的动荡和裂变，导致内耗现象的发生。

与竞争相对应的是合作。以内容为标准，合作可以分为目标合作、权力合作、信息合作、心理合作、利益合作等。无论哪种合作，其基本功能都在于最大限度地克服由于竞争而产生的各种内耗，保持系统的稳定性和凝聚力，最优化地实现组织目标。

八．竞争与合作的统一性

竞争与合作不仅具有矛盾性，而且具有统一性。竞争与合作的统一性主要表现在：

1．竞争与合作都能促进系统功能的充分发挥。与竞争相比，合作注重全局性和总体性，是系统保持相对稳定的力量，有利于系统功能的充分发挥。同时，竞争也能促进系统功能的充分发挥。

2．竞争与合作都能推动系统的有序化。领导关系建立之后，随着领导活动的进展而不断发展，其有序性在质、量两方面都不同程度地发生着变化。合作有助于系统的稳定和团结，有助于推动系统的有序化。竞争能够充分展现系统不同元素的个性和差异性，形成优胜劣汰的局面，为有序化的发展指明了方向。

3．竞争与合作同时存在于领导关系中，它们既对立又统一，反映了领导关系运动的基本规律。合理的竞争并不纯粹是一种对立，它同时也包含着一定的合作和互助。

九、冲突的基本含义

1．冲突的概念

冲突是指两个或两个以上的社会单元之间，由于各自的目标、特点和利益的不同，所产生的对立态度或行为。冲突一般表现为对抗和目标受挫，这两种情况会同时发生。冲突属于高对抗性行为。

2．冲突的性质

冲突不同于竞争，它的特殊性质在于目标的不相容性。也就是说，冲突双方都认为对方的目标是己方达到目标的障碍，双方的目标是不可调和的。

从现代的观点看，冲突本身并无所谓好坏，正常、健康的群体行为不在于没有冲突，或一味地消灭所有的冲突苗头，而在于巧妙得当地处理冲突，并把冲突维持在一个最佳水平上。

3．冲突的类型

从冲突的规模来看，可以把冲突分为两类，即个体冲突和群体冲突。

从冲突的表现形式来看，我们可以把冲突区分为四种类型：（1）目标冲突；（2）认识冲突；（3）情感冲突；（4）行为冲突。在一般情况下，这四种类型的冲突表现形式是依次出现的，行为冲突是冲突的最高表现形式。

十、产生冲突的原因

1．个体冲突产生的原因

个体心理冲突主要是指个体自身所面临的不同形式的冲突。常见的个体心理冲突主要有：（1）个体目标冲突；（2）个体角色冲突；（3）个体之间冲突；（4）个体与群体冲突。

2．群体冲突产生的原因

（1）目标因素；（2）资源因素；（3）责权因素；（4）信息沟通因素；（5）结构因素。

十一、调适和冲突的解决

1．调适的含义

调适是以不同的方式调节或缓和人与人、群体与群体之间的冲突的一种互动方式。针对冲突的具体调适方式有和解、妥协、容忍、调节和仲裁等。在冲突的调适处理中包含有两种因素：合作意向，即关心对方利益的程度；固执意向，即执着于自身利益的程度。这两种因素的不同组合，构成了调适处理冲突的五种行为模型：（1）回避型；（2）争斗型；（3）克制型；（4）妥协型；（5）协作型。

2．调适的原则与方法

（1）中庸原则；

（2）无为原则；

（3）竞争原则。

3．领导关系中解决冲突的基本方法与过程

（1）整合群体目标；

（2）合理确立群体行为的规范，限制冲突；

（3）加强沟通，增进了解，促进冲突的解决。

十二、领导角色的含义与特征

1．领导角色的含义

领导角色是指符合领导者个人的社会地位及其义务要求的行为模式。这个概念包括领导角色规范、领导角色期待、领导角色知觉和领导角色实践。

2．领导角色的特征

（1）导向性；（2）服务性；（3）感染性；（4）非我性；（5）多重性。

十三、领导角色的学习

1．角色学习的内容

角色学习是指组织成员掌握社会理想角色的行为准则、技能，提高角色认知水平，缩短与理想角色的差距的过程。角色学习的内容由扮演角色所需要的知识和技能来决定，主要包括角色义务、角色权利、角色行为规范，以及角色的情感和态度。

2．角色学习的特点

（1）实践性；（2）互动性；（3）连续性；（4）综合性。

3．通过领导角色学习建立角色知觉

领导者要想成功地扮演领导角色集，首先要“入戏”，即要有明确的角色知觉。所谓领导角色知觉，就是在取得领导地位以后，领导者对领导角色在权利、义务、职责和社会期望等方面的自我意识和自我认识。在新时代领导者应扮演以下三类角色：

（1）领导者应是知识、经验和智慧的传播者，这种新角色被称为“教师”“师傅”“教练”和“导师”等；

（2）领导者应该联合群众，设计组织，成为变革的控制者，这类角色常被称为“设计师”“社会建筑师”和“组织缔造者”等；

论“非正式领导” 篇3

一、非正式领导存在的状态

1.非正式组织中的非正式领导

非正式组织是指在组织内部存在的各种非正式群体的复合体, 非正式群体一般都有自己的领导人, 他对该群体的其他成员会有很大的影响力。

2.正式组织中的领导变为非正式领导

正式组织中的上级对下级一般认为是正式领导, 但在现实中我们有时会发现该上级对他的下级不能产生影响力或产生影响力很小的时候, 这时他实际就由一个正式领导变成一个非正式领导。

3.正式组织的被领导者变为非正式领导

正式组织中的下级对上级一般认为是被领导者, 但在现实中我们有时又会发现该下级对他的上级能产生影响力, 并能左右上级的决策时, 这时该下级实际成为一个领导上级的非正式领导。

4.曲线权力产生的非正式领导

一个正式组织中的领导都有明确的分工, 以及敏感的权力范围, 合作但不干涉。然而现实并非如此, 某一下级的直接上级不能对其产生影响力, 而有来自非直接的非直线上级的影响力, 从而产生了曲线权力式的非正式领导。

5.错位式的非正式领导

正式组织中的两个平级部门A或B之间产生的非正式领导, 即A部门的领导对平级部门B的人员产生了影响力, 如销售部经理撇开生产部经理, 直接对生产部门下生产任务的情况可能发生。

6.来自组织以外的非正式领导

现实中存在一个企业被另一个企业所控制的情况。一个国家被另一个国家操纵, 形成木偶政府。被外部人员抓住把柄, 出现了内奸、叛徒、伪军、汉奸等。表明该组织被组织以外的非正式领导所控制, 组织以外隐性控制者到处存在。

7.正式领导采用非正式领导方法进行领导工作

正式领导采用非正式领导方法进行领导工作, 而不是依据正式职权, 从而使正式领导非正式领导化。

二、正式领导与非正式领导比较

二者相同点:都具有领导力, 即对其组织成员会产生影响力, 改变组织成员的行为, 出现追随现象。下面主要谈一谈二者的不同点。

1.产生的方式不同

正式领导是通过上级任命或下级通过合法程序选举产生的, 并经过一定的组织程序由上级认可, 召集有关组织成员或全体成员当众宣布任命, 并形成任命书, 作为正式领导上任的合法依据。

非正式领导不是通过上级任命和下级通过合法程序选举产生的, 是因某人在某方面的威信, 自发、自然形成的, 不存在一定组织形式的任命过程。

2.影响力的依据不同

正式领导主要依据正式的职权, 即组织授权。这种授权主要表现在:奖赏权力、强制权力、合法权力。这种权力的动用有严格的依据并受到严格的限制。

非正式领导没有组织正式授权, 其影响力主要来自于:专家权力, 榜样的权力, 宗教信仰、价值取向、亲情、战友、同学、老同事、同乡、志趣爱好的影响, 非正式利益或非法利益, 共同体等产生的影响力。

3.作用机制不同

正式领导正向作用机制。主要通过给予别人期望得到的工资、奖金、三金、带薪假日等直接利益和赏识、地位、提升, 并给予其取得成就、胜任工作、自我实现的环境产生影响力。

正式领导反向作用机制。通过批评、扣减金钱利益, 降低福利待遇等惩罚性的措施来影响别人行为。

正式领导还可通过合法的权力来命令、指挥别人, 使别人强制地服从, 来改变其行为。

非正式领导也会通过一些金钱或其他惩罚来影响其成员, 但其作用非常有限, 方式更加隐蔽。他们主要通过因专家权威、榜样力量所形成的敬仰、崇拜或出于自身保护, 或因情所致, 或因友谊、归属需要, 或在正式组织得不到的东西来产生影响力, 改变其成员行为。

4.影响力的结果不同

正式领导力的影响方向一般是垂直向下, 只能在正式组织中产生效果。组织成员一般是被动地、强制地接受, 绝对地服从, 时效不会持久。

非正式领导力的影响是多向的, 容易形成上下、左右, 甚至内外遥相呼应的互动局面, 会使其成员自觉、自愿地接受和顺从, 时效深远持久。

三、非正式领导的效应分析

(一) 正效应

非正式领导的存在对一个组织起到了积极、正面的、有益的影响, 能促进组织目标的实现。主要表现在以下几个方面:

1. 化解矛盾

工作意见分歧会导致人际关系紧张, 人际关系不和又会导致工作关系不顺。工作关系大多是由组织明确规定的。而人际关系则不然, 它是人们在各种交往过程中形成的, 二者之间相互影响, 难免会产生所谓共人、共事的不和谐。这就是矛盾, 这一矛盾不化解, 必然会增加组织正常运行的摩擦力。化解这些矛盾固然可以采取正式领导所采取的正式职权, 强制化解。表面看一时得以解决, 实际上是积怨加深, 矛盾可能进一步激化。但如果我们采取非领导方式去化解这些矛盾, 会使当事的双方更加容易接受, 有利于矛盾解决。上下级之间的矛盾, 可以采取换位思考来解决, 即上级变为被领导, 下级变为“领导”, 双方站在对方的立场去思考问题, 这就是所谓的正式领导非正式领导化。现实当中的中间人、劝解人、代表人等实际上都充当了在某一矛盾化解中对当事人有影响力的非正式领导。

2. 非正式领导员工活性激活作用

一个组织中存在各种各样的复合群体, 形成了形形色色的小团体。每一小团体必然存在有形或无形的“领军”人物。这些“领军”人物得到其成员们的认可、服从甚至崇拜, 一呼百应。利用这些“领军”人物去激活小团体成员的工作热情, 调动积极性, 非常容易。

3. 信息情报作用

一个小团体对内共享信息, 对外封锁消息, 形成了一个信息壁垒。正常信息传递因此而发生“失真”、改变“方向”、“中断”, 从而出现“堵塞”现象。最好的办法是利用“小团体”的非正式领导, 帮助“疏通”, 必然会使信息传递速度加快, 减小信息扭曲或方向的转移。同时还可以获得正常渠道无法获得的, 所谓“线人”情报, 进而能了解到一些真实情况。

4. 榜样作用

组织文化建设, 领导是核心, 根基在员工。一个组织所具有的文化推广, 领导身体力行, 以身作则, 能够起到引导和榜样的作用。但领导与基层员工必定存在距离, 地位不同, 一般员工会因此认为他们没有达到这样的“领导”高度和思想境界, 而有了不利于组织文化建设的看法。这时, 如能在组织中找到并树立“非正式领导”为典型, 或通过“非正式领导”的影响力去培育正确的价值观、道德观念和组织文化所倡导的观念, 会更容易。这就是所谓近距离效应。人们总是首先和最容易受到所处环境相同、地位相当、志趣爱好相近等人物的感染和影响。

(二) 负效应

非正式领导的存在, 对组织而言是一把“双刃剑”, 也会产生不利于组织运行的一些消极的、负面的效应, 从而阻碍组织目标的实现。

1. 领导工作复杂化

一个组织中若存在非正式领导, 必然存在非正式组织。尽管不存在非正式组织的机构部门, 但却大大增加了人际关系的数量。使本来明确的上下、左右的工作关系变得十分“混沌”, 方向发散、不易理清, 工作关系人际关系并存形成“网状”关系。许多领导因此陷入人际关系“泥潭”, 不能自拔, 导致领导工作复杂化。

2. 领导工作难度化

非正式领导存在, 产生了不明阻力, 从而使领导认识问题的难度增加。问题可能被非正式领导所掩盖、扭曲, 或只有表象问题的出现, 没有实质问题、真相的暴露。分析问题更加不易。非正式领导存在会使显性原因与不显性原因并存, 从而导致显性原因显性降低, 不显性原因更加不显性。因为有许多人为的限制条件、因素影响, 使提出解决问题的合理方案难度增加。

3. 组织的执行力扭曲

非正式领导存在, 必然存在无形中的多头领导, 使基层执行无所适从;或表面上执行, 实际不作为, 反向执行, 或有选择地执行;消极应对, 制造问题, 设置执行阻力。结果组织执行发生扭曲, 执行力大为降低。

4. 制度管理的弹性增大

制度管理必然要求有好的制度, 并保持相对稳定, 执行中应对事不对人。制度管理是针对组织的每一个人、每一个部门, 而不会考虑到“小团体”的利益。制度执行中会因为非正式领导的存在、有太多的“人情”存在, 为了所谓的“平衡”, 使制度执行的严肃性大打折扣, 因人而异的机会大大增加, 管理制度的适当弹性发生变形, 从而使制度失去了真正的管理意义。

5. 导致帮派体系

单纯的非正式组织中的非正式领导一般不会形成帮派体系, 只对组织工作产生影响, 但不会左右组织工作。但若不良动机的正式领导与带有负作用的非正式领导勾结, 则会形成严重影响正常组织的帮派体系, 这一帮派体系一旦形成规模, 将对正常组织的运行产生破坏作用。

四、应对非正式领导的对策

1.不能忽视非正式领导的存在

“物以类聚, 人以群分”。霍桑实验已经证明, 正式组织中存在非正式组织, 并通过不成文的规范左右着小团体的感情倾向和行为。非正式组织存在, 表明必然存在非正式的领导, 任何组织都有领导。

2.充分了解非正式领导

领导应对自己所领导的组织内所存在的各类非正式群体有一个全面而深入的了解。分清性质, 掌握特征, 区别对待。要知道他们的领导人是谁。对非法的组织要坚决予以铲除。与不是非法的非正式组织的领导人合作。善于利用并通过这些领导人去团结和影响群体其他成员, 以促进组织目标的实现。

3.不能被非正式领导所左右

非正式领导存在对组织而言既有正效应, 又有负效应。正式领导一旦被非正式领导所控制, 此时必然会形成非正式领导的负效应大于其正效应的局面。组织机体必然会感染“病菌”, 形成“毒瘤”, 直至灭亡。

4.充分发挥“非正式领导”的正面效应, 努力消除非正式领导的负面效应

正式领导者 篇4

时间 地点 成果

1993年11月 美国西雅图的布莱克岛 会议讨论了21世纪亚太地区经济展望、促进亚太经合组织内部及区域间的合作、以及有关机制和手段等3表了《亚太经合组织领导人经济展望声明》。

1994年11月 印度尼西亚茂物 会议通过的《亚太经合组织经济领导人共同决心宣言》（简称《茂物宣言》），确立了在亚太地区实现自由投资的目标，提出发达成员和发展中成员分别不迟于2010年和2020年实现这一目标的时间表。

1995年11月 日本大阪 会议讨论和制定了旨在实现《茂物宣言》的行动方针，并为区域内的长期合作构筑框架。会议发表了《亚太领导人行动宣言》（简称《大阪宣言》），通过了实施贸易投资自由化和开展经济技术合作的《大阪行动议1996年11月 菲律宾苏比克 会议发表了《亚太经合组织经济领导人宣言：从憧憬到行动》，通过了实施贸易自由化的《马尼拉行动计划导开展经济技术合作的《亚太经合组织经济技术合作原则框架宣言》。

1997年11月 加拿大温哥华 会议讨论了贸易投资自由化、经济技术合作以及东南亚发生的金融危机等问题。会议通过了《亚太经合组织言：将亚太经合组织大家庭联合起来》。

1998年11月 马来西亚的吉隆坡 会议发表了《亚太经合组织经济领导人宣言：加强增长的基础》、通过了《走向21世纪的亚太经合组织科程》和《吉隆坡技能开发行动计划》等文件。

1999年9月 新西兰奥克兰 会议发表了《亚太经合组织经济领导人宣言：奥克兰挑战》，并批准了《亚太经合组织加强竞争和法规改革的女融入亚太经合组织框架》等文件。

2000年11月 文莱首都斯里巴加湾 会议主要讨论了经济全球化、新经济、次区域合作、经济技术合作、人力资源开发和石油价格等问题。会太经合组织经济领导人宣言：造福社会》和《新经济行动议程》。

2001年10月 中国上海 会议通过并发表了《领导人宣言：迎接新世纪的新挑战》、《上海共识》和《数字亚太经合组织战略》等文员领导人还利用午餐会就反对恐怖主义问题交换了意见，并发表了《亚太经合组织领导人反恐声明》。会议通过了《亚太经合组织经济领导人宣言》等文件。2002年10月 墨西哥的洛斯卡沃斯

2003年10月 泰国首都曼谷 会议的主题是“在多样性的世界，为未来建立伙伴关系”。会议结束时发表了《领导人宣言》，决定加强动贸易投资自由化与便利化，保障民众和社会免受安全威胁，并能从自由开放的贸易中充分受益。

2004年11月 智利首都圣地亚哥 会议通过了《圣地亚哥宣言》，重申通过贸易和投资自由化促进发展。与会领导人围绕会议主题“一个大家来”，主要讨论了贸易投资自由化、人类安全、可持续发展等议题。胡锦涛主席在会上发表重要讲话。

会议发表了《亚太经合组织第13次领导人非正式会议釜山宣言》、《亚太经合组织领导人关于世贸组织多2005年11月 韩国釜山

化的茂物目标，尽力弥合区域鸿沟，缩小差距。判的声明》、《亚太经合组织流感大流行防控倡议》等文件，承诺通过釜山路线图在亚太地区实现贸易投资2006年11月 越南首都河内 会议通过了旨在实现茂物目标的《河内行动计划》。与会领导人还签署了《河内宣言》，呼吁成员推动多哈步实施《河内行动计划》，以实现茂物目标。胡锦涛主席在会上发表重要讲话。

2007年9月 澳大利亚悉尼 会议发表《悉尼宣言》，重点阐述了各成员就气候变化、多哈回合谈判、区域经济一体化、加强人类安全和建设等问题达成的共识。胡锦涛主席在会上发表重要讲话。

2008年11月 秘鲁首都利马 会议的主题是“亚太发展的新承诺”，将讨论世界经济金融形势、支持世界贸易组织多哈回合谈判、粮食安区域经济一体化、企业社会责任、气候变化、防灾减灾等议题。2009年11月 新加坡 太经合组织第十七次领导人非正式会议发表《新加坡宣言》指出，APEC共同目标不变，即通过自由、开放的支持亚太地区经济增长与繁荣。

正式领导者 篇5

2013年11月1日李克强在21世纪理事会北京会议开幕式的演讲中说:中国的改革已进入深水区, 我们将全面深化改革, 着力突破深层次障碍, 推进结构改革, 大家关心的财政、金融、价格、企业等改革, 都会不断走向深入。同时, 李克强总理强调了开放对于中国全面深化改革的意义。他说, “开放也是中国发展的重要引擎, 开放能够促进和带动改革。”最近中国 (上海) 自由贸易实验区正式启动, 通过简政放权等诸多措施来推进改革开放, 这从一个侧面再次显示了中国扩大开放的决心和信心。

11月1—3日, 以“读懂中国”为主题的21世纪理事会北京会议在北京召开。此次会议由中国国家创新与发展战略研究会等主办, 现任会长郑必坚是“中国和平崛起”论的提出者, 曾任中共中央党校前常务校长。据消息人士对大智慧通讯社透露, 郑必坚参加了此次十八届三中全会文件的起草。