领导者的领导能力

领导者的领导能力（精选12篇）

领导者的领导能力 篇1

摘要：基层领导干部作为带领广大人民群众完成建设社会主义现代化强国历史任务的直接组织者、领导者, 是党与群众之间的纽带。没有基层领导干部的工作, 群众的力量就无法正常地发挥, 实现社会主义现代化就无从谈起。因此, 做好基层领导干部的工作对富国强民, 对党的建设具有重要意义,

关键词：基层领导者,领导能力,素质

“领导”一词有动词和名词之分, 领导作为动词可以解释为领导者带领被领导者向前进, 以达到某种目标;领导作为名词解释时, 领导就是领导者, 例如国家主席, 乡镇书记。领导者就是在组织中发挥领导作用的人, 一般具有一名以上上下属的各级主管。而基层领导干部作为带领广大人民群众完成建设社会主义现代化强国历史任务的直接组织者、领导者, 是党与群众之间的纽带。党的方针政策制定后, 由基层领导干部向群众传达, 指导理解, 组织领导群众贯彻实施。当政策与实际情况相左时, 基层领导及时向上级领导汇报情况, 并因地制宜地落实政策精神。没有基层领导干部的工作, 群众的力量就无法正常地发挥, 实现社会主义现代化就无从谈起。因此, 做好基层领导干部的工作对富国强民, 对党的建设具有重要意义。所以, 基层领导干部应具备以下几方面的素质:

(一) 政治理论素质

我们是社会主义国家, 我们的党是马列主义政党, 作为党和国家的基层干部应具备良好的马列主义理论素养及较高的政治觉悟, 能够运用辨证唯物主义世界观、方法论处理问题。因此, 作为基层领导干部必须加强马列主义、毛泽东思想、邓小平理论、三个代表重要思想及各项方针、政策的学习, 理论实践相结合, 把握时代主流, 解放思想, 实事求是, 开拓创新, 头脑清楚, 任何时候要与党和人民保持一致, 热爱国家、拥护社会主义制度。

(二) 道德品质素质

干部最本质的特点是组织大家干, 权力是领导的基本保证, 但更重要是权威保证, 高尚人格的保证及道德品质保证, 不仅要讲求思想道德、政治道德、社会公德, 还要讲求职业道德、伦理道德及家庭美德。严于律己、宽以待人、与人为善、任人唯贤、尊老爱幼, 积极参加社会公益活动爱岗敬业, 有强烈的事业心;吃苦在前、享受在后, 始终把党和人民的利益放在第一位;廉洁自律、遵纪守法、秉公办事, 有坚定的拒腐防变意志。切忌尔虞我诈、勾心斗角、排斥人才、嫉贤妒能;另外, 还要注意广交德高望重的朋友。

(三) 心理身体素质

身体和心理健康素质包括三个方面:一是要有健康的体魄, 能够抵抗疾病、承受繁重的工作和各种艰苦环境的考验;二是要有健康、发达的头脑, 能够足以用它来汲取知识和承受繁重的脑力劳动;三是要有良好的心理素质, 能够自觉的进行心理调试, 承受各种精神压力, 始终保持健康的人格。良好的身心素质是基层领导干部做好工作的前提, 很难想象一个病入膏肓心理不健康的人如何干好工作。保持身体健康、心理健康首先要进行体育锻炼。生命在于运动, 锻炼身体要根据自己的实际情况, 量力而行, 要坚持不懈。除了体育运动, 还要培养广泛的兴趣爱好, 保持性情开朗, 心胸豁达, 遇事沉稳冷静。多读多看健康的, 激发人们爱国热情的, 为推动人类社会文明而奋斗的各种宣传品, 积极投身到有益于社会、有益于人民的活动中去, 实现人生的真正价值。

(四) 科学文化素质

我们处在知识经济时代, 科学技术是第一生产力, 一个基层领导只有具备丰富的科学文化知识才能做到科学地组织、管理, 带领人民群众科学地创造财富。首先, 要具有学习能力、学习毅力, 肯于吃苦、善于钻研, 不断更新自己的知识;其次, 要讲究科学的学习方法, 制定科学的学习计划, 还要善于向别人学习、善于与他人共同学习、共同提高;第三, 学习既讲宽度又讲深度, 相关专业知识、管理学科知识、行业政策, 要在精深上下功夫, 政治理论、国家大政方针、法律规范也要学习, 以保持合理的知识结构;第四, 实践学习, 围绕本单位战略决策问题、全局性问题、改革创新问题深入学习研究, 并在实践中总结、提炼, 把成功的经验上升为理论指导各项工作。通过学习建立系统思维理念, 养成动态思考、本质思考和整体思考的习惯, 净争化心灵、开阔心胸、超越自我, 向更高层次挑战, 提高在复杂情况下驾驭全局的能力, 要把学习的过程变为解放自己、改造自己、发现问题、解决问题、提高素质的过程, 值得注意的是:作为一个基层领导还要努力创造良好的学习氛围, 鼓励大家学习, 营造一个学习型团体。

(五) 组织领导素质

基层领导干部就要有科学的领导观、一定的协调能力及较高的组织领导素质。组织领导不仅仅是依靠权利, 而是充分利用领导与被领导之间的互动关系。领导不要高高在上, 从某种意义上说要做平民式领导、群众式领导, 要熟悉下级的个性, 处理问题因人而异, 有的人需要指令性管理, 有的需要引导, 对于素质较高的职工可以用参与式管理, 让其参与到工作之中, 充分发挥其主观能动性, 而有的下属甚至可以授权, 让其直接去做事。提高组织领导素质, 还要注意驾驭能力的培养, 一是培养自信, 这需要广博的知识、魅力的人格及笑对危机的勇气;二是要做到廉洁公平;三是对人对事宽严得体;四是能够激发员工的活力。

基层干部只有先具备了以上五个基本素质才能够正确理解及传达党的方针政策, 同时将群众的意愿正确的向上级领导汇报, 做好党与群众之间的纽带, 起好自己的重要带头作用, 带领群众为社会主义和谐社会的发展做出贡献。

领导者的领导能力 篇2

某某，男，汉族，中共党员，研究生文化，高级经济师，现任某某银行股份有限公司的董事长兼党委书记，为公司的法定代表人。个人认为，他是一名非常成功的企业领导者，具有卓越的领导能力。

某某董事长的领导能力突出表现在以下几个方面：

一、良好的影响力。他在公司拥有强大的影响力，这种影响力体现为权力性和非权力性两方面。一方面，由《中华人民共和国公司法》等法律、法规以及《某某银行股份有限公司章程》等内部制度规定，赋予了其作为公司董事长的重要职责权限，如组织召开董事会议决定公司的经营计划和投资方案、决定公司内部管理机构的设置等等。另一方面，他个人的经营和管理理念，确确实实地影响到公司的每一个人（被领导者）。评判他的影响力是良好的，是因为他能够充分利用影响力，准确将公司的发展定位为“立足地方经济，立足中小企业，立足某某市民”，并将打造流程银行、精品银行的理念灌输到公司的各个管理层次，使公司避免方向性错误，实现了正确发展。

二、优秀的领导特质。主要是：

1、预见力强。他总是能够准确预见市场的未来发展变化，及时调整战略计划，提高公司核心竞争力，使公司发展与时俱进。

2、创造力强。他强调创新，认为创新是公司发展的灵魂，是通向成功的关键枢纽。特别是他具有突破性思维，敢于带头打破常规，在必要时能突破条条框框，不受传统束缚，从战略角度出发而不是根据先例做决策。

3、适应力强。他面对变幻 莫测的市场，能够审时度势，随机应变。在决策条件已经改变或者接到突然信息的情况下，能够做到处变不惊，沉着冷静，灵活机动，应对有方。

4、洞察力强。他在纷乱复杂的同业竞争环境中，对待公司发展中遇到的问题特别是瓶颈问题，能够看出不易发觉的联系和模式，能够积极开拓并寻求突破性的解决方案，并善于集思广益。

5、决断力强。他具有良好的判断力和决策力，即使在信息不完全的情况下也能果断地行动，快速制定决策，并使公司尽快贯彻决策，有效地处理掉危机。

6、有魄力。他经常站在公司战略的角度看待问题，高瞻远瞩，决策果断，言出必行，说到做到，传达一种清晰的方向感，使公司人员工作方向明确，并为此充满责任感和紧迫感。

7、凝聚力强。他讲求民主，不搞一言堂，在公司中建立一种开放、及时和广泛共享的交流环境。他强调团结协作，善于鼓舞，并能客观公正地解决公司人员的冲突，使公司和谐发展，充满凝聚力。

8、感染力强。他总是充满热情地关注市场的赢得，并在工作中表现出富有感染力的热情，从而鼓舞每一个人，使他们具有同样的热情，在工作中形成最大的合力，并增进彼此的信任和友谊。

9、充满勇气与自信。他从不惧怕公司面临的困难和问题，认真接受挑战，沉着应对，趋利避害，并始终做到乐观自信，最终总是能够有效解决问题。

10、威慑力强。他在领导活动中依法治行，执行严明的纪律，赏罚分明，在公司内部具有较强的威慑力。

11、精力、体力较强。他的精力旺盛，体力充沛，为做好公司各项经营管理工作提供了必要的保障。

三是突出的人格魅力。他的人格魅力来源于自身良好的综合素质。在品格因素方面，他责任心和事业心强，工作讲究方法，坚持 原则，作风正派，表率作用明显，廉洁自律，遵纪守法，在公司个人威望最高。在能力因素方面，他工作经验丰富，熟悉公司各项业务，经营、管理能力强，能很好地驾驭全局，处理好繁杂问题。在知识因素方面，他属于复合型和学习型人才，自身具备的政治、经济、科学、管理、专业、作风等方面的内涵水准较高。在感情因素方面，他对公司和员工怀有深厚的感情，在工作中不计个人得失，处处以全行和员工的整体利益为重，具有较强的吸引力，深受员工的拥护和爱戴。

四是激励手段丰富。他特别重视激励机制的建立和完善，激励手段多样，主要有：

1、目标激励，即通过设立分层次的并富有挑战性的目标，鼓励员工通过奋斗去追求实现目标，并获得相应的成就与结果。

2、物质激励，即通过满足员工个人物质利益的需求，来激发员工的积极性与创造性。

3、岗位激励。他积极选拔年轻优秀的人才走上领导岗位以及重要业务岗位，并积极、现实地向他们表达对其潜能的期望，激发他们以发掘自己的最大潜力去为公司的发展做出积极贡献。

4、荣誉激励，即对为公司做出突出贡献的人，给予一定的荣誉称号，号召公司员工向他们学习。

5、信任激励，即对被领导者给予充分信任，并根据情况分享一定的领导力，为他们提供发挥才能的舞台，激发出他们的积极性和主动性。

6、惩罚激励，即对公司员工不良行为给予否定与惩罚，使其认识错误，迎头赶上。

7、数据激励，即“数字上墙”，每季度根据经营指标完成情况，对支行、营业网点排名，鼓励先进，鞭策后进。

8、情感激励，即要求公司各 级领导层与员工建立良好和谐的情感关系，关怀、关心公司员工生活，解决实际困难，从而鼓舞士气，增强公司员工的归属感。

参考书目：

1、《领导科学与艺术 MBA/MPA》 作者：王益 于永达 出版社：清华大学出版社

2、《领导力训练》 编著者：费欧文 出版社：中国城市出版社

3、《知识型领导》 作者：郭晓丽 出版社：中国时代经济出版社

转型时代领导者的首要能力 篇3

领导力是一种复杂的能力，因为它受到许多因素的影响。在过去50多年中，我对数百家企业的领导者进行了研究，通过观察复杂的情境并去掉不可控的变量，我找到了胜任领导者与不胜任领导者之间的本质差别——八项核心能力（参见副栏“成功领导者的八项核心能力”）。在“变化始终伴随着我们”的这个时代，我们需要的是始终知道自己在做什么的领导者，而核心能力（know-how）正是这类成功领导者的标志——他们能够做正确的事情，制定正确的决策，达成目标，并带领企业和员工迈向更加美好的明天。在这个过程中，成功领导者会反复询问自己以下八个问题：

我能否找到满足客户需求和实现赢利的好主意，对业务进行准确定位？还有一点越来越重要，那就是我能否恰当地对业务进行“再定位”？

我能否抢先洞察市场变化趋势，预见并引领变化，使企业处于优势地位？

我是否知道如何领导团队合作，让合适的人以合适的方式团结合作，做出更好、更快的决策，实现更好的业务成果？

我是否善于培养领导人才，能够根据事实和观察发现他们的最佳才能，实现良好的人岗匹配？

我能否让能力强的领导者虚怀若谷，与他人进行良好的协作，打造一支真正的团队？

我是否善于设定正确目标，知道如何在企业应该达成和能够达成的目标之间实现平衡，而不是总往后看，不断进行事后纠错？

我能否专注于工作重点，确定实现目标所需的资源、行动和精力？

我能否创造性地、积极地处理与社会各利益团体的关系，回应社会压力？这些社会压力不在我的控制之下，但会显著影响我们的企业。

这八个问题恰好与领导者的八项核心能力一一对应。在现在和未来充满挑战的商业环境中，领导者的八项核心能力是企业盈亏、资金运用、资源分配、生产率和客户满意度的基础，缺一不可。如果对这八项核心能力分个轻重缓急的话，业务定位和再定位是领导者必备的第一能力。本文将着重对此项能力进行阐述。

定位是企业业务发展的核心，也是业务能否赢利的基础。真正检验定位的是这个现实世界：如果人们喜欢企业提供的产品，并且企业能以有利可图的价格卖出去，那就能赢利；如果人们不清楚或不喜欢企业提供的产品，企业就无法赢利。不仅如此，即便企业的定位在今天是赢利的，它也很可能在明天无法赢利。定位不是一劳永逸的。当今世界变化频繁、深入且剧烈，这意味着领导者必须不断地塑造和重塑自己所领导的企业，使它适应不断变化的环境，从而实现企业的赢利目标。

按照我的判断，大多数21世纪领导者将对他们的企业进行多次的再定位，这包括做出基本的决策，确定什么应该增加到业务当中，什么应该取消；发现利润增长的新机会，对市场重新细分，以及决定采用哪种新技术。可以说，对业务进行定位和再定位是21世纪领导者最重要的核心能力，因为没有准确的定位，企业的根基就会瓦解。

初期的警示信号

在日常生活中，我们很容易找到市场定位的例子。大多数顾客知道自己选择某个零售商的原因：到沃尔玛（Walmart）是冲着低价去的，到塔吉特（Target）是因为那里可以用合理的价格买到稍微高档一点的商品。两家企业的定位截然不同。沃尔玛的核心定位是以尽可能低的价格为顾客提供品种齐全的优质商品，其运营特点是不断降低从供应商到顾客的产品总成本，让利给顾客。塔吉特则定位于比沃尔玛高一个档次，有更好的店面装饰、更高的顾客满意度、更上乘的商品质量和更高档的品种。

沃尔玛的定位如此成功，恐怕连它的创建者也没有想到。从营业收入来看，沃尔玛已经是世界上最大的公司之一，它在运营层面具有很强的适应力。但是，这幅商业图景上已经出现了一条裂缝：21世纪初，沃尔玛的销售额同比增长非常缓慢，开业1年以上的店铺年销售额增长率常常比塔吉特要低。沃尔玛管理层从中发现了一个更大的问题。许多消费者收入增加，因而更愿意选择比沃尔玛档次更高、品质更好的商品。即便他们从沃尔玛购买很多家居用品，但还是愿意到别的地方，如塔吉特，去买衣服或其他时尚用品。同时，沃尔玛也面临着给员工提供更多福利的压力。这将增加成本，降低利润，让传统赢利模式处于风险之中。

为此，沃尔玛采取了许多重大举措对业务进行重新定位，尝试用新的经营理念来吸引收入相对较高的消费者，包括提供高档红酒和引入时尚元素。但是，这也带来了一个新问题：这种既吸引较高收入的消费者，也吸引传统消费者的新定位，是否会使沃尔玛的品牌形象模糊化？而且，即使沃尔玛对消费者的判断是正确的，并且也找到了一种适合新定位的赢利模式，它能够改变180万名员工的能力和心态吗？更为重要的是，塔吉特领导层在紧盯着沃尔玛。如果沃尔玛的重新定位获得成功，塔吉特也会相应改变自己的定位。此时，找到一种简单易懂的价值定位是对沃尔玛领导者认知能力的考验——在消费者、员工和其他利益相关者心目中建立清晰、专一的定位，对领导者来说是首要事情。

重新定位能力要求领导者始终对初期的警示信号保持警觉，并做出正确解读，不管出现的市场变化是一种反常现象、一种机会，还是一种威胁。（参见副栏“初期的警示信号”）例如，当顾客数量减少，初期的警示信号就出现了。在沃尔玛和塔吉特蒸蒸日上之际，西尔斯（Sears）的销售额却停滞不前，这就是一个明显的警示信号，说明西尔斯需要重新审视自己的定位了。

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另一个初期的警示信号是，赢利指标中的一个或多个开始下降，或者相对竞争者来说达不到预期。这时候，领导者应该分析真正的原因和后果：经济形势造成的，内部效率低于竞争对手，还是在新的外部环境下该对业务重新定位了？例如，个人电脑业务的毛利率在1980年代是35%，到了21世纪初变成了18%左右。这对于IBM这样的公司来说，是赢利基础的重大变化，也是一个不可忽视的信号，说明外部环境在发生变化，行业垂直整合的竞争优势正逐渐消失，市场空间从硬件转向软件。IBM在个人电脑业务方面的定位不仅在收缩，而且再也没有恢复。最终，它将个人电脑部门出售给了联想集团。

大环境的突变

当外部大环境发生突变时，定位和再定位的核心能力就变得更加重要。很多行业都经历过这一点。想一想谷歌（Google）给广告、广播和出版等行业带来的冲击。几十年来，报业的定位非常稳定和简单，赢利主要来自报刊亭销售、报刊订阅和广告销售。可是突然间，这种稳定的模式被打破了。风险投资促成了这一变化：它们投资谷歌，然后谷歌做了以往不可能做的事：测评广告的有效性。当梅赛德斯（Mercedes）在《财富》杂志发布汽车广告时，它只能估算有多少人真正看到了这个广告，而因这个广告买车的人肯定还要少得多。但是，谷歌省去了估算的工作，明确告诉广告主到底有多少人看到了这个广告。

谷歌的成功让我们惊叹，同时也让报业集团的管理层阵阵发抖，因为整个大环境的变化是空前的。对于印刷媒体来说，问题已经不是收入以多快的速度增长，而是以多快的速度下滑。所以，报纸和杂志的赢利模式必须改变。这些行业的领导者没有别的选择，必须重新定位。问题是他们能以多快的速度抓住变化的本质，准确把握其内涵，并且能够客观地判断现实状况。

我们很容易理解，为什么很多人在一个行业工作多年后会看不到外界的变化趋势。举例来说，一个过度乐观、自信的资深报业领导者，在主要收入急速下滑时，会将其视为一时的反常，认为业务只是在经历一个发展周期。这样的过度乐观会使他看不到许多重要的因素，如来自宝洁（P&G）这样的大客户的重要信息——它们把广告预算的很大一部分从电视和纸媒转移到网络上。领导者首先要会识别这些信号，并以开放的心态捕捉和预测这些变化；然后把这些点联系起来，理解变化的深度和速度，并开始用自己的核心能力重新定位企业的业务。固守传统赢利模式会给整个企业带来灾难性的后果，因为外部力量已经改变了游戏规则。

对报业及其他任何行业来说，定位就是要找到新的收入模式、收入来源以及持续赢利的成本结构。在重新定位业务时，必须从一个不同的、更广阔的背景来思考。例如，要改变报业的收入来源，关键是要知道报纸的消费趋势将怎样变化，即消费者的消费方式将怎样变化——阅读报纸，还是看iPad或手机上的新闻？读者需要长篇的故事，还是60秒内可以读完的故事摘要？这样的外部变化快速且巨大，因此这个行业的成功领导者需要有相当的认知视野，能够同时从5万英尺高空和地面观察到问题杂乱无章的细节。另外，他们也需要进行一些试验和必要的冒险来发展一些新的选择，根据新的消费行为和细分市场对报纸进行定位。

定位是一个快速变化的游戏，随着参与者的行动和对彼此行动的反应而发生变化。只有时间才能验证报业中的哪些领导者具备这些核心能力、认知视野和个性，能够先发制人；哪些只会被动防御，并陷入重重危机。

赢利的必要性

检验定位正确与否的唯一标准，就在于企业是否达到了赢利目标。也就是说，无论什么时候，每个企业要想长久生存，都要卖出些东西，而且所获的现金要多于支出，赚得的钱要多于从他人（银行或股东）那里借钱的成本。基本的赢利要素，如收入增长、利润、周转率、现金流、投入资本回报率等，对全世界所有企业都通用。掌握这些要素，能帮助领导者把握任何复杂表象背后的本质。

黑斯廷斯电气五金商店（Hastings Electric and Hardware）属于阿卢伊西奥兄弟俩，专门为纽约郊区哈得孙河畔黑斯廷斯的一个小社区提供服务。当然，大型企业的规模和复杂性要远远超过一家小店，因此，很难看清各种赢利要素之间的关系以及它们和企业定位之间的联系。阿卢伊西奥兄弟俩掌握了运转企业所需的所有信息。他们没有中层经理或商业分析师，所以信息不会被过滤，复杂性也大大降低。黑斯廷斯电气五金商店的绝大多数顾客都住在商店四周一英里范围内，许多回头客都是兄弟俩认识的人。每天，兄弟俩都要观察有多少人进入商店，停留了多久，在寻找什么商品，买了什么。他们凭直觉认为顾客的购买行为对销售额（收入）、销售利润（毛利）以及货物上架时间（周转率）有直接影响。他们也知道利润和周转率会影响资产回报率（资产回报率=利润率×周转率），存货会影响现金流，过多的存货会占用资金，而这些资金也许需要用于偿付别的账单。如果兄弟俩感觉到顾客不来买东西了，就会调整商品、价格和店面布局，或与为数不多的供应商一起协商，不管用什么办法，也要把利润、周转率、收入、现金流和回报率保持在适当的水平。降价也许能提高销量，但会损害利润和回报率。

沃尔玛的高层领导者也必须做同样的平衡工作，不同的是，在沃尔玛要涉及数千领导者、多个管理层级和多个职能部门。顾客信息来源于各地的数千家零售分店；产品组合、采购量、销售价格等方面的决策授权给了很多人。虽然看起来复杂得多，但沃尔玛领导者和阿卢伊西奥兄弟俩一样，也必须了解收入、利润、周转率、现金流、回报率，以及外部变化如何影响顾客——这些都是赢利的核心问题。他们积极思考，寻找这些看似不相关的要素之间的联系，直到找出可行的方案。

不仅如此，大企业领导者还必须和阿卢伊西奥兄弟俩这样的小业主一样行动迅速。当家得宝（Home Depot）在离他们几英里远的扬克斯开设分店时，兄弟俩充分预测到，小店生意可能会受到不利影响，他们的赢利方式也会受到影响。于是，他们改变了商品组合，开始提供一些更专业的服务，如电气、暖气、空调安装和维修等。

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频繁的定位调整

当企业经营的基础发生变动时，要维持原有的赢利模式是十分困难的。百视达公司（Blockbuster）的故事就极好地说明了频繁定位调整的必要性与重要性。

百视达以前的业务定位很简单，就是向好莱坞购买电影录像带，然后租给消费者。这种定位在当时是正确的。1980年代末，录像机价格已能为普通家庭所接受，因而迅速普及。只有青少年才去电影院，许多成年人都选择在舒适的家里看电影。百视达的定位和赢利模式也结合得很好：公司从分销商那里赊购录像带，顾客用现金支付录像带租金，经营利润很高。

1990年代中期，一些看似很小的外部变化开始影响百视达安逸的市场定位。好莱坞在出租录像带的同时，也开始向公众出售录像带。结果，许多顾客不再租借录像带，而是直接购买。同时，卫星电视和有线电视也根据顾客需求开通了新频道，提供影视服务。认识到这些观看习惯的变化后，百视达将公司业务重新定位为录像带零售，而非出租。从满足顾客需求的角度来看，这个决策是有道理的，但对赢利带来了什么影响呢？零售利润要比出租低得多。很快，公司收入增长放缓，现金流开始枯竭，利润率从1994年的42%下滑到1995年的28%。

这时，百视达引入了一位新的领导者——比尔·菲尔茨（Bill Fields），他曾是沃尔玛的二号人物。百视达希望他能够重振公司雄风。菲尔茨对百视达进行了重新定位，将其打造成一个阳光、活泼的社区中心，售卖各种娱乐用品和便民用品。这也反映了他的个人偏好，他认为，人们去百视达不仅是购物，还能感受社交体验。但是，事情并没有如人所愿，菲尔茨的定位理念最终失败了，公司的赢利能力直线下降。他犯了一个错误，那就是按照个人的喜好来定位公司。

下一任CEO约翰·安蒂奥科（John Antioco）再次对百视达进行了定位，回到了录像带出租的核心理念上。同时，他和好莱坞电影公司（它们也有自己的定位问题）协商，让它们降价出售录像带给百视达，而在出租业务上和百视达分享利润，这样百视达无需大量投资就可以陈列出更多的新影片。安蒂奥科的方法在一段时间里是有效的，但随着外界环境的继续变化，这种方式也慢慢不起作用了。一些新技术抢占了他们的市场，如廉价DVD播放机的出现加速了人们购买影片的趋势。2003年，安蒂奥科宣布大力推动影片销售。这次重新定位让公司直接参与到与沃尔玛和好市多（Costco）的竞争中。很不幸，这次重新定位也没有起作用，公司赢利能力继续下滑。随后，安蒂奥科又在2004年启动了在线租赁服务，同奈飞（Netflix）展开竞争。但是，赢利的道路依然不明朗：2005年第三季度，百视达的利润率、现金流和收入都同比下滑。

2006年，史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）与美国广播公司（ABC）、美国国家广播公司（NBC）以及一些有线电视公司合作，实现了在移动设备上收看节目。2006年1月，迪士尼公司（Disney）重新启动MovieBeam机顶盒项目，用低廉的成本将影片从好莱坞电影公司发送到电视机上播放。这些变化对百视达的赢利能力带来了负面影响，并给其未来发展增添了更多的不确定性。

百视达的故事在每个行业中都在发生，它说明定位不是一劳永逸的。相反，在当今世界，定位的有效期在不断缩短，而且未来仍将继续。对领导者而言，定位能力的核心是，知道何时做出改变，如何改变，以及如何将其与赢利模式紧密联系起来。另外，领导者还要打破曾经带来成功的思维范式。

持续的定位之战

同行业的不同企业对外界环境变化的反应是不一样的，有些企业是防御型的，有些是进攻型的，还有一些则对外界变化视而不见。一方采取的行动会影响到其他各方，这些竞争行为也许会持续数年，带来很大的复杂性和不确定性。即使企业找到了一种很好的定位，各种外部变化也可能让这一定位很快过时，甚至在全面实施这个定位之前，就已经过时了。

当领导者开始认识到业务基础正在发生动摇，但又找不到合适的解决办法，恐惧和不安就会笼罩他们，并阻止他们去寻求帮助。在这样的孤独时刻，领导者在情感上通常是封闭的。其实，我们不难想象，报业巨头们可能会有这样的心理封闭，导致他们无法想象报业在21世纪会有怎样的不同。即使领导者明白了重新定位的需要，并找到了成功定位的方法，他们还得考虑组织内部的问题。内部阻力可能很大，这将考验他们的信念、勇气和内驱力。当领导者感觉无法克服组织内部的阻力时，也许就在不知不觉中失去了信心和坚韧。所以，这样的时刻是考验领导者的领导特质和定位能力的时候，而且会一再重现。

现实世界的复杂性和难以预测，使领导者在业务定位时充满内在风险。例如，领导者无法预测竞争对手的行为和对策。领导者必须了解在不确定环境中，一些企业的行为是完全缺乏理性的，这会使情况变得更加复杂。例如，通用汽车（GM）为了提高销量，采取了零息贷款和员工折扣策略。我们可以说这种做法缺乏理性，因为它减少了全行业的利润，并且降低了消费者眼中的品牌价值。而领导者的核心能力要求他们充分考虑各种可能性及后续影响，然后要有坚定的毅力，直到发现清晰的解决方案。

要想成为成功的领导者，就必须心态开放，积极寻找企业正在变化或需要变化的信号。领导者必须能够和身边的人直率、坦诚地讨论，以解决这些问题。在这里，自我觉察是至关重要的。领导者是否真心喜欢自己的工作，是否投入了足够多的时间，是否有足够的热情去培养和磨炼这种领导能力？

相信大家读到这里，肯定会想起许多由于缺乏合理定位而失败的企业，以及那些合理定位后走向成功的企业。回顾定位决策背后的思考过程，我们会发现，领导者脑中出现的那些决策选择，在很大程度上取决于他抓住事物本质，掌握外部变化时机的能力——这正是成功领导者应具备的第二项核心能力：预见引领变革。除此之外，领导者还需要其他六项核心能力，才能更好地应对变化。

毫无疑问，每一代领导者所面临的挑战都是不同的，而在当前透明化的世界中，领导者在能力、个人特质、性格上出现的任何缺失都会快速地显现出来。因此，提高八项核心能力就显得更为重要。我建议领导者从中挑选并提升一两项自认为最关键的核心能力，当达到一定水平后，再挑选一两项。在这个过程中，领导者能做的就是寻找可以锻炼这些能力的机会，将自己融入其中并检验自己的各项能力。

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有人可能会说，卓越领导者需要有精准的判断力，这种内心的直觉会告诉他应该怎样分析以便找到前进的道路。确实，每一种能力都需要这一点，而领导者真正要做的就是提高准确率，使自己在最关键的时候能够相信自己的直觉。做判断的过程常常是无意识的，但这并不意味着领导者无法控制。思维过程越缜密，领导者的判断力就会提高越快。

请记住成功无止境！这是21世纪领导者无法回避的一个事实。领导者必须对自己的持续发展负责。我希望所有领导者都能努力去做这件事，就好像世界的命运掌握在自己的手中——专注于核心领导能力的培养，留心观察个人特质对能力发展的影响，并持续学习进步。

成功领导者的八项核心能力

1. 准确定位业务： 找到能够满足客户需求、实现赢利的业务定位。

2. 预见引领变革： 洞察复杂世界的变化趋势，让企业处于变革的潮头。

3. 管理团队合作： 让合适的人以恰当的行为团结合作，做出更好、更快的决策，实现更好的业务成果。

4. 培养领导人才： 基于领导者的行动、决策和行为进行判断，让他们与工作标准相匹配。

5. 打造核心团队： 让能力高强、高度自信的领导者精诚团结、无缝合作。

6. 设定正确目标： 在设定目标时，充分考虑应该达成和能够达成之间的平衡。

7. 专注工作重点： 明确实现目标的路线图，协调各方资源、行动和精力去达成目标。

8. 建立社会联盟： 预见和应对那些我们无法掌控，但会显著影响企业发展的社会团体带来的压力。

观点概要

领导力是一种复杂的能力，因为它受到许多因素的影响。在过去50多年中，作者对数百家企业的领导者进行了研究，发现了胜任领导者与不胜任领导者之间的本质差别——八项核心能力。在现在和未来充满挑战的商业环境中，这八项核心能力是企业盈亏、资金运用、资源分配、生产率和客户满意度的基础，缺一不可。

在这八项核心能力中，业务定位和再定位是领导者必备的第一能力，因为定位是企业业务发展的核心，也是业务能否赢利的基础，但同时定位不是一劳永逸的。对领导者而言，定位能力的核心是，知道何时做出改变，如何改变，以及如何将其与赢利模式紧密联系起来。另外，领导者还要打破曾经带来成功的思维范式。

除了定位，领导者还需要其他七项核心能力，才能更好地应对变化。作者建议领导者从中挑选并提升一两项自认为最关键的核心能力，当达到一定水平后，再挑选一两项。在这个过程中，领导者能做的就是寻找可以锻炼这些能力的机会，将自己融入其中并检验自己的各项能力。

初期的警示信号

领导者应该及时发现市场定位需要改变的信号，并抓住机会。这些信号也许在刚开始时非常微弱，发展缓慢，但随后会导致企业业务机会快速增加或减少。领导者必须不断地搜寻此类信号，即便是在业务赢利的时候。要不断审视市场定位，具备自我觉察能力，做需要做的事，而不是那些让自己心安理得的事。

护理专业学生的领导能力 篇4

1 护理领导能力含义

护理领导力指护理人员应用自身的领导力知识、技能和态度来影响组织中其他人的态度、情感、信仰等,促使其采取一定的措施和行为,以实现组织共同目标的能力。有专家指出,领导力不仅仅是领导者才应具备的能力,医护工作是一个团队的工作,护士在工作中要善于影响、激发他人,从需要的人那里获得支持、合作,以获取共同目标[1]。护士本身就具有教育者、咨询者、管理者和领导者各种综合的角色,不但要提供健康教育、咨询和指导,而且要义务为临床实习生或低年资护士提供教学或临床指导。同时,护士的影响他人和领导他人等能力也是体现其能力必不可少的方面。

2 国内外护生领导力研究现状

护理领导力作为护理实践不可或缺的一种能力,正越来越成为护理领域关注讨论的热点。有研究证明,护理人员的领导能力水平决定其工作绩效,领导能力水平越高,工作绩效越好[2]。还有研究发现,护士领导能力在护理服务过程、提升护理服务质量和护士自身发展中起关键性的作用[3],同时护士领导能力还能节省护理费用,改善工作的环境,减少护理人员的流失。护理专业学生作为护理岗位的后备军,今后必将挑起护理工作的重担,因此对护理专业学生加以引导,势必可以对护理专业领导人才的成长产生积极影响。2007年美国护理学院协会(AACN)在领导者教育和角色的白皮书中指出护士的核心能力包括评判性思维、沟通交流、护理技术和资源管理等14项内容,这个文件列出了领导力教育的范围。美国华盛顿大学要求护理本科生在各种环境中,应用领导力的概念、技能和决策进行护理实践;爱尔兰都柏林圣三一学院将临床领导力作为管理和卫生政策的一部分放在护理本科生教育课程中。尽管目前国内外护理专家及护理教育者越来越意识到培养护理专业学生领导力的重要性,但我国仅有较少的护理院校在护理本科专业中开设护士领导力课程。

3 培养护理专业学生领导力的必要性

3.1 社会发展的需要

随着社会的发展,人们对护理工作提出了更高的要求,患者不再满足于常规的护理服务,其需要护理人员给予更多的心理支持、健康教育和人文关怀,这就要求每一位护理人员应用自己的知识和技能提供给服务对象生理、心理全方位的照护,应用自身的领导力知识、技能和态度来影响患者的态度、情感、信仰等。而护生作为护理专业的后备人才,今后将承担起护理工作的重担,而领导力是护生综合能力的重要方面,通过护生在校期间领导能力的培养,使他们在进入临床之前具备系统的领导力知识与技能,只有这样才能更好地服务患者,满足他们的健康需求。

3.2 护理学科发展的需要

越来越多的业内人士认识到我国护理教育改革势在必行,大力发展高等护理教育具有现实性和紧迫性[4]。符合新世纪的护理人才应该是具有创新思维,能够独立思考问题,分析问题,解决问题。而且还需要有良好的人际关系,可以和患者之间有效交流的人才类型,而领导力作为一种特殊的人际影响力在护理工作中起到重要的作用。因此,在高等护理教育中开设护理领导力相关课程,对培养高素质、高水平护理人才有积极的作用。

综上所述,应加强对护生领导力的培养,为其进入临床工作打下良好的基础,以利于为患者提供高质量的护理服务,满足患者的健康需求。

参考文献

[1]陆银.领导力是护士实现价值的基础[J].公企医刊,2012(6):87-88.

[2]任飞,井西学,王潆雪.山东省护理人员核心能力现状分析及其与绩效的关系研究[J].科教文汇(下旬刊),2011,1:112-113.

[3]Murphy J,Quillinan B,Carolan M.Role of clinical nurse leadership in improving patient care[J].Nurs Manag(Harrow),2009,16(8):26-28.

学习型组织的领导角色及领导能力 篇5

作者：《决策与…文章来源：《决策与信息》点击数：1607更新时间：2006-5-18 17:29:28

21世纪是一个知识化、智能化、信息化和高科技化的新世纪。全球的政治、经济、文化等都发生着巨大的变化。企业怎样才能适应新形势，迎接新挑战呢?美国麻省理工学院彼得圣吉博士提出了建立“学习型组织”的理论。他认为未来真正出色的企业将是能够设法使企业各阶层人员全心投入，并有能力不断学习的企业，也就是学习型企业。未来唯一持久的优势是有能力比你的竞争对手学习得更快、更好。这一理论提出后，企业纷纷做出反应，全力以赴致力于使企业改造成为“学习型企业”，并取得了非常好的效果。2001年5月15日在APEC人力资源能力建设高峰会议上，江泽民总书记发出了“创建学习型社会”的号召，他强调“学习是提高人的能力的基本途径，要构筑终身教育体系，创建学习型社会”。这一号召得到了全国各地的积极响应，目前创建学习型政府、创建学习型城市、创建学习型社区、创建学习型企业的活动在全国蔚然成风。

创建学习型组织主要取决于组织中领导角色的转变和领导能力的提高。

领导的角色是设计师、仆人和教师

在学习型组织中领导者必须具有能够让其他人不断增进了解复杂性、厘清愿景和改善共同心智模式的能力。这就要求领导者的角色必须转变为设计师、仆人和教师。只有这样，才能为“组织注入活水”。

一、领导者是设计师

如果把组织比喻成一艘轮船，传统的观念会认为这艘船的领导是船长、领航者、舵手、工程师、团体的组织者等等。但是有一项重要的角色被忽略了，那就是轮船的设计师。如果组织设计不良，担任这个组织的领导者也将徒劳无功。设计师是幕后英雄，他们工作产生的效益要在未来才能显现。他们工作所带来的回报来自于使他人有力量和能力做好工作并获得深深的满足感。

设计师的工作是“化除”问题而不是“解决”问题。这就要求领导者必须及时发现组织中即将出现的问题，设计一套程序和方案，把这些问题消除在萌芽状态之中，做到防患于未然。如果等到问题发生时才处理，可能为时已晚，就会造成许多不必要的损失，使组织的成长受阻。领导者的设计工作包括设计组织的政策、策略和系统。但设计组织的首要工作是设计基本观念，这就是组织活动时所依据的愿景、核心价值观和最终目的。设计是一项整合的科学，这就需要把组织视为一个系统，不仅内部各个组成部分相互连接，也要与外在环境相连接，还需要明了系统的整体绩效怎么运作才能发挥好。领导者整合的内容包括愿景、价值观、观念、系统思考以及心智模式等项目。更进一步说，就是要整合所有的学习修炼。这种整合各项学习修炼所取得的最终效果是组织在学习上有所突破。

二、领导者是仆人

每一个领导人在自己的愿景背后都有一个内心深处的故事和使命感，它阐明这个组织为什么存在，以及要迈向何处的理由；它使领导者能够对他个人和组织的愿望赋予独特的意义。这种故事和使命感被称之为使命故事。其实领导者并不是借着故事来讲些道理或传授智慧，而是以故事来解释他为什么要如此做的最终目的、他们的组织为什么需要逐步发展和改变以及为什么这样的发展只是某种“更大事物”的一部分。

领导者拥有的使命感使他们毅然采取行动说出自己的故事——解说愿景。透过解说愿景，使命故事的情节不断向前发展。在学习型组织中，领导者不但追求自己的愿景而且还细心聆听别人的愿景。虽然他们明白个人愿景是某种更大事物的一部分，但这并不会减弱而且只会加深领导者对愿景的责任感。因为放弃现有典范的意愿来自你甘心成为愿景仆役的忠诚。成为愿景的仆人，改变了领导者与个人愿景的关系。这种关系不再是“这是我的愿景”那种拥有的关系，而是变成了一种召唤。

三、领导者是教师

领导者从“自己是仆人”的意识中获得源源不绝的希望和精神食粮，并且协助人们对于真实情况有更正确、更深入和更能产生力量的看法，在大多数的组织中，成员所认知的“真实”指的是必须承受的压力，必须因应的危机，以及必须接受的限制。领导者是教师的工作就是帮助组织成员像艺术家那样把真实情况变成一种创造的媒介而非限制的来源。

一般情况下，领导者可在四个层次上影响人们对真实情况的看法：事件、行为变化形态、系统结构和使命故事。目前大多数领导者都把真实放在事件和行为变化形态上面，而学习型组织的领导兼顾这四个层次，但是他们把焦点主要放在使命故事和系统结构这两个层次上面并且教导组织成员都这样做。当组织中人人都具有大于个人的目的意识，具有其他方式无法做到的那种认同感和连续感，共同的使命感会把他们连成一体。系统结构属于系统思考和心智模式领域。在这个层次，领导者不断帮助人们看清更大的图像：组织中各个不同部分如何相互作用；不同位置的个体，如何因其背后具有系统结构而发生同类的问题；局部的行动者如何产生远比自己通常认为的还要长期而广泛的影响；何以需要某些系统整体的营运政策。但是目前大多数领导者虽然具有使命感和真诚的愿景，却没有能力培养出对于系统结构的了解，使得整体政策与资源无法动态搭配，难以支撑组织的成长。

有些领导者尽管也具有愿景意识，却只在行为变化形态和事件这两个层次运作，难以开创新局面。学习型组织的领导要做的不仅是研究策略及发展趋势，他们还必须帮助众人了解形成改变的系统力量。学习型组织的领导有能力将他们策略性的洞识概念化，使其成为大家能接受和理解的知识，从而可以公开接受挑战。

由此可见，领导者的教师角色教的并不是如何形成愿景而是如何促进每一个人的学习，通过学习培养组织的每个人对于系统的了解能力。

总的来说，能将设计师、仆人和教师三个角色都扮演好的领导者就会在社会中创造一种强力，这种强力是自我超越的创造性能力，有了这种张力组织就会充满活力，快速成长。

领导的能力涵盖学习能力、创新能力和沟通能力

杰出的领导人，与众不同的在于他们想法的明晰和说服力的深刻，无私的奉献精神，不断开放的学习态度。他们确实能够对自己周围的人逐渐注入一种信心：“在一起，我们可以学习任何我们需要学习的，以达成我们真正想要的结果。”成为杰出的领导人必须不断修炼，培养各种能力。他们应当具有系统思考、自我超越、心智模式、建立共同愿景和团体学习等五个方面的修炼功底，将是学习型组织自然的领导者。但领导者不可能在所有的领域都非常突出，重点应培养学习的能力、创新的能力和沟通的能力。

一、学习能力

学习型组织的领导学习能力的修炼分为两个层次，一是指领导者要加强自我学习，二是指领导者要组织好团队的学习。

思想是行动的先导。学习型组织的领导自我学习能力的提高首先要转变观念、转换思维模式，学会系统思考。领导者系统思考首先要了解动态系统的微妙法则。其次要学会系统思考的语言，建构许多系统基模，这些系统基模包括反应迟缓的调节环路；成长上限；舍本逐末；目标侵蚀；恶性竞争；富者愈富；共同悲剧；饮鸩止渴；成长与投资不足。其中成长上限与舍本逐末是最常用的系统基模。领导者要经常对系统法则在自己工作上、生活上或周围所发生的各种变化现象上，运用系统语言、使用基模来重新思考问题，日久就会导致更整体的思考与行动。

自我超越是个人成长的学习修炼。具有高度自我超越的领导者能不断扩展他们创造生命中真正心之所向的能力，从个人追求不断学习为起点，形成学习型组织的精神。用有形的标准来看，它是指在专业上具有某一水准的熟练程度。领导者要发展自我超越必须把它当作一项修炼——种透过实际应用来验证的一系列练习。这些练习包括：1.建立个人愿景；2.保持创造性张力，使领导朝向愿景推动；3.看清结构性冲突；4.诚实地面对真相；5.运用潜意识。

心智模式是一种根深蒂固于个体心中的思维方式，它直接影响我们的认知方式。实践证明不良的心智模式会妨碍组织中个体的学习。因此，领导者培养运用心智模式的能力，必须学习新的技巧。对于领导者而言，改善心智模式主要是为了增加企业生产力和解决人际问题。增加企业生产力由于是业务上所必须了解的事情，因此他们的学习意愿最高。另外，如果领导者不用反思和探询的技巧去处理人际问题，就无法成就创造性的学习。要使组织产生创造性的学习，领导者必须运用反思和探询的技术，只有做到这样，才能够使组织内每个层次的人，在外部情况逼迫他们重新思考之前，摊出和挑战自己的心智模式。

在组织中要把改善心智模式的做法落到实处，必须有两套机制作保证：一是把传统的企划工作视为学习的过程。二是建立“内部董事会”，将资深管理阶层与地方管理阶层定期聚集一堂，共同挑战与扩展地方决策背后的想法。

领导者组织好团队的学习，主要包括两个方面：一是建立共同愿景。共同愿景是组织中人们所共同持有的意向或景象，它创造出众人是一体的感觉，并遍布到组织全面的活动中，从而使各种不同的活动融会起来。共同愿景对学习型组织是至关重要的，因为它为学习提供了焦点与能量，因此领导者必须要建立组织的共同愿景。共同愿景由个人愿景汇聚而成，借着汇集个人愿景，获得共同愿景能量和行为。二是精于运用深度汇谈和讨论，深度汇谈是自由和有创造性地探究复杂而重要的议题，先暂停个人的主观思维，彼此用心聆听。讨论则是提出不同看法并加以辩论。深度汇谈与讨论是互补的，二者之间只有配合使用，才能产生综合效果，具有威力，才能使团队拥有持续开创性学习的能

力。

此外领导者要使组织学习制度化，必须加强对组织学习资源和学习资讯的管理，尽量满足成员学习的要求，从而不断传播组织成员学习的成果，达到提升组织成员与领导学习能力的目的。

二、创新能力

学习型组织如果要在知识经济时代保持旺盛不竭的动力，必须要求领导者具备创新的能力，领导者提升创新能力的途径主要包括以下几个方面：

1.树立强烈的创新意识。日日想创新，天天谋创新。2.改变思维定势，运用创造性思维。要想人之未想，思己之未思，不入云亦云。3.要善于引导好组织成员的创新，鼓励员工不唯上，不唯书，多分析，善思考，使每一个下属都能得到尊重和关心，调动他们的积极性和创造性。

三、沟通能力

学习型组织的特点是组织扁平化，这使得领导者和员工之间的距离缩短，沟通较为方便，但员工和员工之间的横向沟通难度加大，这对领导者提出了更高的要求。领导者的沟通目的要明确，时机要有利，要学会倾听，要注重情感沟通。

论提高领导者应对突发事件的能力 篇6

关键词:领导者;突发事件;应对能力;技巧;危机

在改革开放不断深入的同时,我国进入了一个新的社会转型期,社会阶层结构的分化、利益的重新分配和权利的转移造成了诸多不稳定因素。同时,由于我国社会转型期的各种制度还处于磨合期,即使是一些自然灾害的发生,也会对社会秩序的有序运作构成极大的挑战和威胁。因此,由这些不稳定因素所引发的一系列突发事件是领导者工作中所无法回避的一项重要内容,也是我国政府管理面临的一项新挑战。

一、突发事件的分类和特点

所谓突发事件,是指突然發生,造成或者可能造成重大人员伤亡、财产损失、生态环境破坏和严重社会危害,危及到公共安全的需要采取应急处置措施予以应对的紧急事件。《中华人民共和国突发事件应对法》中把突发事件划分为自然灾害、事故灾难、公共卫生事件和社会安全事件等四大类。

(一)自然灾害

汶川地震、玉树地震、西南大旱、舟曲特大泥石流等都属于自然灾害,它们给我国造成了大量的人员伤亡和严重的经济损失。另外,海洋灾害、生物灾害、森林草原灾害以及沙尘暴等地质灾害也都属于自然灾害的范畴。

(二)事故灾难

据相关部门统计,随着我国经济的快速发展,一些人盲目追求自身利益而置国家和人民的利益于一旁,我国公共安全事故呈现明显增多的趋势。这既包括交通事故、环境污染、生态环境恶化,也包括各类安全生产事故,如宝马车撞人案和王家岭煤矿事件等。

(三)公共卫生事件

公共卫生事件也是常见突发事件中一个很重要的方面。近年来,我国各类突发公共卫生事件一再发生:1997年香港的禽流感、2000年康泰克的“PPA”风波、2003年的SARS疫情、2008年三鹿结石奶粉事件和2009年的甲型H1N1流感疫情。除此之外,我国还存在其它许多由于食品安全和各种传染病疫情等引发的各种严重影响公众健康和生命安全的事件。

(四)社会安全事件

尽管和平与发展是我国目前的大环境,但是影响国家安全和社会稳定的因素依然存在。随着国家对社会不稳定因素的有效治理,恐怖活动、恶性事件、群体性事件(社会骚乱)呈现出新形式。如:2008年5•1抵制家乐福事件,瓮安事件等。

我国突发事件的发生既有自然环境方面的原因,也有国际大环境和我国经济文化方面的原因,突发事件的发生是我国社会系统内部各种力量不同程度的对抗的表现形式。由于其产生原因的综合性和复杂性,我国各种突发事件呈现出了突发性、紧急性、破坏性、连锁性、不确定性和群体性等特征。突发事件往往在意想不到的情况下突然发生、事前可能毫无征兆,它们往往会对正常的社会秩序造成不同程度的破坏。这就需要相关领导迅速作出正确判断,一旦处理不当,就会使事件升级蔓延。

二、我国突发事件的应对现状

天灾人祸是我们所无法回避的生活现实。相对于“人祸”而言,我国对“天灾”的研究和管理是比较成熟的。尽管我们不能阻止地震、台风、旱涝灾害的发生,但是我国却能比较准确的预测自然灾害的发生,这样我们就有时间提前采取资源转移、安全防护等措施,而在灾害发生后,我们也能及时采取救治措施。由于国家对天灾的预警机制的日趋完善和国家与社会的及时有效救治,自然灾害所造成的损失,往往都能降到最小化。但是在“人祸”方面,我国的预警机制还是比较欠缺的。“人”作为人祸发生的最主要因素,这一点是很难把握的。没有人知道何时何地会发生何事,它具有很强的偶然性;同时也没有任何人可以预测事件造成的后果。由于“人祸”的偶然性和不可预测性,其危害远胜于“天灾”。因此,本文主要对人为突发事件的有效处理进行探讨。

三、提高领导者应对突发事件的能力,积极减少突发事件造成的的损失

“天有不测风云,人有旦夕祸福”,并非所有事情都会按人们期望的方向发展,应对这些突发状况是我们经常会碰到的一个问题。现代领导者的任务之一就是要把握突发事件发生的规律性,以便更好的作出处理。及时有效地处理社会突发事件,不仅是维护社会安定团结的需要,也是衡量领导者协调能力高低的一个重要标准。

2008年11月3日,重庆市八千多辆出租车集体停运,城市社会治安和社会秩序随之出现混乱。重庆市政府在这次危机处理中采取了疏导的方法,市委领导亲自出面与出租车司机和群众代表进行了长达两个多小时的平等交谈,真诚沟通,缓和了矛盾,最终出租车司机如实反映了他们的现实困难。针对出租车司机反应的情况,市政府准确抓住了问题的关键所在,及时给出了解决问题的办法,稳定了的哥的姐们的情绪,有效地化解了这场出租车罢运风波。然而,2008年11月17日,甘肃陇南上访群众开始大规模聚集,一些拆迁户提出了要见市委主要领导,了解领导对行政搬迁的具体设想以及如何保障他们将来的生活的意愿。不幸的是,该事件从最初的集体上访发展为打、砸、抢、烧事件。事后,一些上访群众表示,如果相关领导尽早出面解释的话,事态不会发展成为暴力事件。

在这两起突发事件中,由于领导者采取了不同的处理措施,事件的后果出现了大相径庭的两种局面。因此,突发事件发生时,我们必须面对现实情况,不能存在任何的侥幸心理,不能感情用事。在处理中,既要讲方法,又要重实效。

(一)理性认识、反应快捷

要使整个事件得到妥善解决,就必须快刀斩乱麻似的控制事态,使其不升级,不扩大,最大限度的减少事件所导致的消极影响和破坏,这是社会突发事件处理中极为重要的一步。只要事态得到有效控制,我们便取得了时间上的主动权,这样才能寻求更好的解决之法。要达到这一目的,我们可以从事件参与者外部和内部两方面着手。

从事件参与者外部来看。一方面,领导者必须有一个镇定自若、处变不惊的心理状态。突发事件发生时参与者的情绪往往十分激动,加之事情的来龙去脉一时难以把握,不明真相的大众往往会感到无所适从,精神处于焦躁、恐惧之中,稍有不慎,事件就会立刻蔓延升级,难以控制。领导者此时切忌惊慌失措、乱了分寸。领导者头脑清晰,坚定有力,群众才会有主心骨,不会慌乱。另一方面,社会突发事件发生时,参与者很大程度上都是为了引起领导机关的高度重视,以求问题得到及时合理解决。这就需要相关机构主要领导出面,与事件的参与者进行正面接触。这样,既能缓解群情激愤的局面,又有利于政府迅速搞清事情的来龙去脉,掌握对方的破绽。

从事件参与者内部来看。任何一个事件,其人员组成都是复杂的。我们必须对此进行清楚区分,采取不同的措施,以达到分化瓦解事件参与者的目的。中国有句古语:“擒贼先擒王”。一旦突发事件发生,领导者必须立刻组织力量,迅速查清事件的主要组织者,并予以控制。再者,就是事件的参与者,这部分人中的确有很大一部分是事出有因,但其中也不乏跟风之人。对这部分群众,我们可以通过媒体等揭露事件策划者的不良动机,使大众了解事情的真相,团结争取大多数群众。

(二)多方调查、找到症结

鉴于社会突发事件的复杂性,我们有必要在控制了事态发展,争取到时间上的主动权后对事件进行多角度调查,多方了解事件的真实情况,找到问题的突破口所在。这是我们针对社会突发事件果断作出判断的前提。

常见的调查方法有公开调查法、隐蔽调查法、间接调查法。三种方法各有利弊,其中隐蔽调查法一般只适用于敌对的政治事件。在实践中,我们可以根据具体情况采取一种或多种调查方法同时进行,必要时我们还可以采取一些特殊方式。在通过调查取证对事件有了全面了解的基础后,我们要运用科学的分析方法,把握事件的本质,找到问题症结所在,从而确定事件的性质。

(三)迅速决断、协调联动

在全面了解事件发生的前因后果的基础上,我们必须对事件的性质作出判断,制定出事件处理的总方案。由于突发事件的处理时间比较仓促,要想达到立竿见影,迅速控制局面的效果,事件处理方案必须有很强的可操作性,同时我们还有必要做几套备选方案,以防不时之需。

鉴于社会突发事件的综合性,事件发生后政府需立刻成立突发事件应急处理指挥部或联合领导小组,整合各部门资源,进行统一指挥。此时,参与突发事件处理的主要领导者更要表现出驾驭全局的魄力;相关机构和人员必须统一思想,分工协作,步调一致,在解决方案出台后,一定要做到各司其职,层层落实,共度危机。

(四)抓住关键、灵活决策

找准突破口,抓住关键环节,有时需要采取迂回战术,有时则需要从关键部位直接切入。在实践中,针对不同性质的突发事件,采用不同的策略。对于人民内部矛盾,要以思想政治教育工作为主,劝导群众用法律武器保护自己的合法权益。同时,要向群众表明党和政府的立场及解决问题的真诚态度。而对于社会政治性事件,则必须全力控制和解决首要人物。对自然灾害类事件,则要全力抓住薄弱环节和关键部位,切不可一概而论,导致矛盾激化。2009年出現的甲型H1N1流感事件中,由于疫情的严重程度以及对未来的发展趋势的影响程度不同,我国各地区政府对甲型H1N1流感的重视程度也不尽相同,在不违背国家总原则和疫情不蔓延的情况下各地区采取了不同的防控措施。

(五)圆满善后、注意总结

为了更好地应对突发事件,我们应善于从已经发生的事件中汲取有益的经验教训。一方面,领导者要深入做好群众的思想政治教育工作;另一方面,我们要通过对事件的处理,分析总结我们工作中的不足和疏漏之处,从而把一次危机变成一次改进工作和提高执政能力的一个契机。

天灾人祸的发生是不能避免的,但是我们可以通过探查各类突发事件的诱因,并对诱因进行合理的控制来防控事件的发生,进而降低危机发生的可能性。因此,作为现代的领导者,必须树立危机意识,提高应对突发事件发生的能力,保持对事件发生的敏感性和警惕性。

参考文献

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[2]余仰涛,余永跃.领导学导论[M].武汉:武汉大学出版社,2008.

[3]刘峰.新领导观[M].北京:北京大学出版社,2006.

[4]苏保忠.领导科学与艺[M].北京:清华大学出版社,2004.

[5]李奇.行政领导素质论[M].成都:四川大学出版社,2004.

[6]吴照云.管理学原理[M].北京:经济管理出版社,2001.

[7]郭朝阳,何燕珍.管理学概论[M].北京:科学出版社,2000.

论政工干部领导能力的提高 篇7

一、正确认识政治工作和政工干部

有人说, 政治工作是务虚的工作, 随着它的客体不同而不同, 即使是同一客体, 在不同的时间、不同的环境, 它的实施也是不同的。其实, 政治工作是做人的工作, 是最讲求务实的。政治工作有如高山流水。水流虽无常形, 但有规律可循。政治工作是统帅工作, 不是孤立的。它浸透在指挥决策、行政管理、军事训练、信息交流等各个环节之中, 与其它手段形成合力, 把握方向, 使各项工作发挥最大的效能。怎样评价政治工作实施是否成功?这是值得探讨的问题。时下, 一些领导只以写多少文字材料、出多少报道稿件来衡量一名政工干部, 有如只以GDP数值考察地方领导政绩一样, 是不全面的。这不利于政工人才的培养, 只会使政工干部队伍收窄, 看不到会做思想工作的人才。

二、充分认识提高业务素质的重要性和迫切性

人才决定事业, 素质支撑人才。公安边防部队科学发展需要高素质队伍, 公安边防工作全面进步需要专业化群体。近年来, 由于客观条件的不断变化, 政工干部队伍业务素质还不能完全适应形势任务的需要, 还存在这样或那样的问题, 有的单位政工干部队伍结构不尽合理, 老得老, 少得少。有的政工干部队伍人数偏紧、质量偏低。不少同志“半路出家”, 从事政治工作时间不长。有的政工干部政治工作热情不高, 敬业精神不强, 这山望着那山高。因此, 要认真开展“强素质、爱岗位、敬职业”教育, 帮助政工干部充分认清提高业务素质是一个既现实紧迫又决定长远的重大问题, 充分认清提高素质是部队政治工作面临形势任务的客观需要;充分认清提高业务素质是改变政工干部队伍素质现状的现实需要。

三、坚持真抓真学真练不放松

提高政工干部队伍业务素质既需要各级党委领导的关心重视, 又需要广大政工干部的积极参与。因此, 抓好政工干部业务素质的提高, 要把组织的重视、领导的热心和政工干部个人的热情融为一体, 尤其要强调个人的主观努力;把集中训练与做好本职工作融为一体, 尤其要注重在工作实践中提高素质。要坚持“补短、增新、提高”的原则, 采取集中抓与经常抓相结合、个人自学与集中组学相结合、学中干与干中学相结合、理论学习与考试检测相结合, 真正走以用人为导向、以严考为手段、以岗位为课堂的学习提高路子, 努力构建政治工作的人才方阵, 逐步达到素质结构合理实用、整体水平显著提高、拔尖人才脱颖而出、后备力量优秀充足的目标。要着重培养政工干部的学习兴趣, 兴趣是最好的老师, 越学越知不足, 越学越想学, 万事开头难, 学起来就容易深下去。要树立敢为人先的竞争意识, 只有敢于竞争, 才能占领学习的制高点, 只有努力争先进, 才能增强学习的紧迫感。

四、提高政工干部与下属交流的艺术

领导人在实施组织和协调的职能时, 必须把自己的想法, 感受和决策等信息传递给被领导者, 才能影响被领导者的行为。与此同时, 政工干部为了实现有效的领导职能, 应感受到下属的需求和难处, 进行双向信息交流和沟通。政工干部可以通过相关的文件、报告、以及会议、电话, 甚至面对面的会谈的方式。因为通过交谈不仅可以了解到更多、更详细的情况, 并且可以通过察言观色来了解对方心灵深处的想法。这种与下属进行沟通就是高超的领导艺术。有些领导者在下属谈话时, 往往同时批阅文件, 寻找东西, 或乱写乱画, 左顾右盼, 精力不集中, 精神不耐烦, 其结果不仅不能了解对方的思想, 反而会伤害对方的自尊, 失去同事和下属对自己的尊重和信任, 甚至还会造成冲突和隔阂。政工干部必须与其他员工进行有效沟通, 能够倾听其他员工的建议和意见。政工干部在与其他员工沟通中, 会遇到一些棘手的事情, 但是应采取适当措施消除不良的沟通, 提高交流效果。比如, 政工干部不相信其他员工的讲话, 并没有兴趣, 但是也要认真和耐心的倾听。在对话的过程中, 要学会察颜观色。探析对方的内心未能表达的含义。政工干部在与员工沟通时, 也要具备一些小的技巧, 比如要让对方将话讲完, 不要总是打断对方, 要在对方讲完话后才与对方进行下一步的交流。同时, 政工干部要平易近人, 不能以领导者自居, 而让员工感到盛气凌人, 否则对方就要有抵触情绪;如果你希望对某一点多了解一些, 可以将对方的意见改成疑问句简单重复一遍, 这将鼓励对方做出进一步的解释和说明。

五、做好政治工作全面规范

政工干部难培养;与政治工作不够规范有一定的关系。工作不规范, 就摸不着门路。初到武装部的干部大多都有此感受, 往往靠前任留下的资料开展工作。遇到新情况, 没有资料参考, 就不知如何创新工作。因此, 很有必要规范政治工作秩序, 便于掌握和实施。把政治工作的根本性质、重要原则、基本任务、作风方法、主要内容、组织机构、相关职责等进行规范。对本企业政治工作的组织实施、工作程序、措施方法、目标要求等进行制度规范, 保持政治工作的相对稳定和有律可循, 以利于提高政工干部施行工作的能力, 避免由于企业干部的频繁变换而出现工作断断续续。

结语:通过以上简要分析使我们明白, 要想做好一名政工干部, 就必须认识高政工干部业务素质紧迫性, 提高政工干部与下属交流的艺术能力, 提高政工干部的领导能力, 做好政治工作中的决策、指挥、协调和激励等工作。

摘要：政工干部是政治工作的主体, 政工领导干部承担着领导本单位政治工作的职责, 是完成各项政治工作任务的指挥者。政工领导干部应具备高水平的领导力, 才能实现政工工作人员与单位其他人员有效的合作。

领导者的领导能力 篇8

1 360度反馈的涵义与直接作用

过去2 0年，在全球一流组织中，领导者发展 (L e a d e r Development) 领域最引人注目的潮流就是360度反馈的广泛运用。几乎所有《财富》全球500强公司都在使用或准备使用这种方法。美国著名学者Day分析认为，360度反馈的流行与人们日益认识到自我觉察对于个人及组织成功的重要性有关，也与它作为一种发展工具的有效性有关，与它实施起来的方便性有关，与许多“最佳公司”大量使用该方法有关，还与经济社会的变迁使越来越多的组织认识到员工 (智力资本) 才是组织最大财富有关。

360度反馈也称多来源反馈、多渠道反馈和多评价者反馈，其基本涵义为“从全方位的视角系统地收集关于某个人表现的观点”。360度反馈典型的评价者包括同事、直接下属和直接上司，有时也包括外部利益相关者，如客户和供应商，在某些情况下甚至包括家属。美国联邦政府领导力发展项目使用了360度反馈，联邦政府人事管理办公室把该方法界定为：通过对项目参加者的上司、同事和下属进行问卷调查，获得有关其领导技能的全面资料;多来源反馈报告以图表和叙述的形式呈现评价结果，揭示反馈对象工作中的优点和需要改进之处，作为制定个人学习与发展计划的基础。在使用360度反馈时，通常情况下，会有一名咨询帮助项目参加者分析反馈报告。咨询师熟知所使用的特定测评方法，他们能够帮助项目参加者理解各部分得分的含义。实施360度反馈项目的过程一般包括八个关键步骤：明确在组织内部进行反馈的对象、确定目标受众、选择适宜的360度工具、内部沟通、数据收集、反馈数据、解释数据和为参加者设计学习与发展计划。

360度反馈最显著的发展作用是增强反馈对象的自我觉察。领导者自我察觉能力的提升有利于改善他们与上司、同事和下属关系的质量。360度反馈有助于促进个人在情感维度和精神维度上的能力发展。通过分析各种反馈信息，个人可以觉察他人对自己各种行为的全面印象，他们对这些行为的反应及评价。360度反馈过程促使项目参加者认真对待他人的意见，促使他们审视和反省自身的优点和缺点。在接收反馈的过程中，项目参加者有可能增强对自身的认识，同时获得提高情绪管理能力的契机，因为，面对负面评价和批评性意见，他们需要管理负面情绪，做到心平气和、正确对待。项目参加者不断增长的自我认识和自我觉察将为其行为的改善奠定坚实基础，当然，反馈对象要实现对报告所显示不足之处的改善，离不开组织提供诸如教练、指导等学习安排作为后续支持。

2 360度反馈中的发展要素及需要强化的要素

自世纪之交以来，为应对知识经济的复杂挑战，组织领导力发展成为国际学术界多学科研究的热点领域。研究者共同体的一个共识是，组织领导力发展以领导者能力提高为基础，其路径框架为：分别在实体、关系与情景层次上增进组织的人力资本——组织成员个人领导能力的总和、社会资本——存在于组织各种关系网络中的价值和组织资本——组织文化和制度安排蕴含的价值。

可以看出，按照这一框架，360度反馈对提高组织领导力有明显价值。360度反馈直接促进领导者和后备人才情感、精神维度能力的增强，与组织中人力资本的增进直接相关。360度反馈对组织的社会资本发展也有贡献，因为，有效的360度反馈能够促进信任建立，而信任能够促成有效团队工作必需的人际合作。具体而言，360度反馈可以在两个方面优化人际关系：第一，如果能够专业且敏锐地处理反馈过程，将引导项目参加者形成信任他人的倾向;第二，反馈帮助项目参加者认识到自身在人际关系的不当之处和令人误会之处，由此引发的内心反省和行为改善直接有利于建立和重塑诚信。一个领导者和后备才人普遍诚实、信用的组织无疑具有社会资本优势。

360度反馈之所以流行与它所蕴含的发展要素密不可分。跨国领导教育机构创新领导中心 (CCL) 长期致力于组织领导力发展专业服务，每年在全球范围内培训各类组织的领导者超过2万名。总结实践经验，CCL得出了一个有助于提高领导者能力的发展型经历框架——CCL发现，无论是怎样的经历，只要包括了评估、挑战和支持三方面的因素，就会对领导者能力提高具有正面影响;有些经历可能只具备三要素的一种或两种，也具有一定的发展作用;当同时具有三种要素时，这些发展型经历是最有效的。在帮助领导者提高能力的过程中，发展型经历三要素具有两个方面作用：第一，激励领导者将注意力和精力集中于挑战、学习和取得进步;第二，为学习提供全新的信息、提供观察的视角和互动的机会，它们引导领导者形成对组织内外部情景、目标和任务的新认识。

在发展型经历视域下，360度反馈之所以能促进领导者能力提高，主要是因为它包含着强有力的评估要素。360度反馈首先是一种评估方法，它产生的数据具备两个重要特征：一是正式;二是采取了多视角观察 (Multiple Perspective) ，这两个特征确保了数据的充分性。与此同时，360度反馈对项目参加者提出了一定程度的挑战。在360度反馈过程中，来自反馈者的意见能够促使项目参加者反思自己是否具备足够的社会 (交流) 技能和洞察力，这是他们进一步的聆听、共情能力的培养和行为变化的起点。如果反馈导致变化，再反馈导致再变化，形成良性循环，项目参加者将在挑战中不断提高能力。

依据发展型经历框架，要做到让360度反馈有效促进领导者能力提高，需要在实施过程中营造支持氛围。既有项目实践显示，以下措施能增强360度反馈的支持作用：第一，对反馈数据保密，从而建立让项目参加者感到安全的学习环境;第二，让经过专门训练的咨询师帮助项目参加者分析反馈数据，并指导他们制定学习和发展计划;第三，作为直接汇报对象的上级领导接纳 (Buy-In) 项目参加者的学习与发展计划，做出优先性排序安排，以实际行动支持他们的学习活动;第四，提供教练、指导、工作任务指派等安排，扩大项目参加者在岗学习的范围;第五，在正式的360度反馈过程结束之后，帮助项目参加者制定和实施接收持续反馈的计划。总而言之，360度反馈包含了堪称完整的评估要素，同时具有一定的挑战要素，但这一方法本身缺乏支持要素，需要通过组织干预的方式进行添加。案例分析显示，那些成功实施360度反馈的组织通常在项目中安排了评估、挑战和支持的恰当组合。

3 对国内组织的提示

组织资本通常蕴含在组织文化、组织的各种制度安排和非正式习惯之中。关于360度反馈与组织资本之间的关系，研究者共同体倾向于，360度反馈有可能促进组织资本增进，而有效实施360度反馈首先需要组织文化和制度安排的支持。如果在实施360度反馈之前组织不具备一种开放、参与和相互信任的文化，360度反馈很难成功，也就无从对组织资本增进有所贡献。在一种强调开放、变化和发展 (而且这些核心价值观深入人心) 的组织文化氛围中，360度反馈最有可能对领导力发展产生积极的影响。

时至今日，采用内容与程序符合通行标准的360度反馈的国内组织数量还很少，但近年已有国内组织360度反馈数据失真的报告。360度反馈在国内组织中面临水土不服的尴尬，其中原因是多方面的。但有一点是肯定的：如果一个组织内部关系质量不高，人与人相互不信任，办公室政治盛行，高管人员言行不一，是不具备把360度反馈用作领导者培养与领导力发展方法的基础条件的。因此，国内组织在运用360度反馈之前，需要审视自己的组织文化与制度安排是否能够提供相应支持。

即使在组织文化与制度安排符合基本要求的前提下，准备采用360度反馈的国内组织也需要认识到，运用该方法要重视以下几点：第一，能促进领导力发展的360度反馈是以发展为目标的。如果使用者把360度反馈用于管理目的，根据反馈数据对雇佣、提拔或处罚做出决策，已有研究证明，当得知数据结果将被公布于众时，评价人的回答会发生变化;如果知道评估会对他人的直接利益产生影响时，评价人打分会丧失客观标准，这样得到的数据将失真。所以，必须把以管理为目标的360度反馈与以发展为目标的360度反馈分开实施，只有这样才能确保以发展为目标的360度反馈信息准确，只有信息准确，360度反馈才能起到发展人的作用;第二，由于360度反馈通常被作为使用多种发展方法的领导力发展项目的一部分，很难把360度反馈的效果从项目整体效果中离析出来。因此，美国学者Bracken等人建议采用一种评价方式：组织从整体上最终确定，主动的360度反馈是否在足够多的成员中引起了集中而持续的行为变化和技能发展，从而有利于组织效率的提高;第三，有效的360度反馈不仅是一时之选的工具，而且是培育持续的行为变化和技能发展的过程。如果有关组织并非一次性地使用它，而是在长时段发展过程中运用该方法，将获得更加显著的绩效。

参考文献

[1]DAY, D.V.Leadership Development:A Review inContext[J].Leadership Quarterly, 2000 (4) .

[2]U.S.Office of Personnel Management.Definitions forMethods Used to Deliver Course Content[EB/OL].2008.2.15 http://www.opm.gov/fedldp/definitions.aspx.

[3]MCCAULEY, C.D., VANVELSOR, E. (eds.) .TheCenter for Creative Leadership Handbook of LeadershipDevelopment (2nd ed.) [C].San Francisco:Jossey-Bass, 2004.

年轻管理者领导能力的培养 篇9

一、及时制止下属的错误行为

当下属犯错误的时候, 要及时制止并纠正, 尤其是在下属违反明显的规章制度的时候, 这是树立权威的最佳时机, 而且成本相当低。虽然有些错误并不严重, 比如说上班时间聊QQ, 但是因为错误非常明显, 而且也是有理有据, 所以当事人无话可说, 以后再聊QQ的时候会留意观察领导在不在, 慢慢的潜意识里便产生对领导的惧怕。这种简单的纠正比起严厉批评成本低得多, 而且效果也不差。当然, 遇到这样的事情, 简单纠正一下就可以了, 没必要上纲上线, 婆婆妈妈, 以免引起下属反感, 损害自身形象。

二、坚持原则, 说话算数

一个有领导魅力的管理者不论在什么环境, 都要遵循一定的原则, 讲话、做事、与人交往都要有一定的尺度, 不能随心所欲。无论在团队内部, 团队之间还是团队与上级之间的交往过程中, 管理者都要不卑不亢, 以诚相待。对外, 不要过于卑躬屈膝, 否则会影响团队气势;对内, 不要过于居高临下, 否则会失去民心。要敢于否定不正确的意见, 不能因为碍于情面而变得模棱两可、支支吾吾, 让人感觉自己很无能。要坚持自己的处事风格, 对于类似的情况要采用类似的方法, 不能因人而异, 给人不公平不公正的印象。在做决定之前, 一定要认真思考、谨慎表态, 千万不能出尔反尔、朝令夕改, 授人以柄, 影响自身权威。

三、用好民主集中制

做决策之前, 要广泛征求团队成员的意见, 不能盲目做决定。比如说安排工作, 管理者应先征求下属意见, 看看哪些人对该项工作有兴趣, 哪些人没有兴趣, 然后根据个人的能力, 工作的需要等因素综合考虑后, 做出工作安排, 这样相比直接布置任务更为妥当。学会倾听是领导者必备的品质, 比如在讨论问题的时候, 管理者应该让团队的其他成员首先发言, 一是可以让大家不受约束, 畅所欲言, 二是可以拓宽自己的思路, 发现正确的方法。当领导每次都做出相对正确的决策时, 其权威也就逐步树立起来了。当然, 民主的背后必须要有集中, 对于某个问题, 在综合大家意见之后, 管理者必须果断下决定, 不能犹豫不决, 以免在团队中产生因严重分歧, 影响团队信心。

四、善于发现下属的长处

熟话说:“用人之长, 天下无不用之人。”每个人都有自身的优点和独特的能力, 一个团队当中需要多样化的人才, 管理者应该了解掌握下属的性格特点和业务水平, 以便更好的安排工作。资源是稀缺的, 一个团队不可能拥有完美的人才组合, 那么就要求管理者在有限的人员配备当中, 挖掘下属的潜能, 把他们安排到最适合的岗位上去, 充分发挥下属的特点和积极性, 提高团队的工作效率和完成任务的能力。

五、提高讲话水平

口才是领导必备的能力, 主持会议、布置工作、传达精神等管理活动都离不开口才, 口才表达能力将直接影响这些活动的效果。因此管理者应该注重提高自身的讲话水平, 提高自身领导魅力。领导讲话大致分两种情况, 一种是当众讲话, 一种是面对面谈话。当众讲话一般发生在比较正式的场合, 这种情况下, 讲话内容要精心准备, 而且要有一定的高度, 理论性要强, 不能过多的采用生活中的语言, 要言简意赅, 长话短说, 坚决果断, 不能含糊不清。面对面谈话主要是与下属沟通工作, 交流感情, 这种情况下, 讲话要有亲和力, 不能过于严肃, 多倾听, 多尊重, 因为谈话的主要目的是要了解下属的真实想法, 一个轻松的谈话氛围可以让下属不受拘束的讲出心里话, 从而达到谈话的目的。

六、学会精神奖励

对于中层管理者, 他们所掌握的物质激励资源十分有限, 所以, 要想达到激励下属的目的, 就要学会精神奖励方法, 其实也就是口头表扬。对于下属出色的工作表现要及时给予口头表扬, 一方面是肯定下属的工作成绩, 另一方面也暗示下属, 他的工作领导看在眼里, 领导在关注他。当然, 口头表扬也不能滥用, 毕竟“物以稀为贵”。

总之, 领导是一门艺术, 每个人都有各自的领导方式, 年轻的管理者平时应当注意自身领导能力的培养, 多学习, 多模仿, 形成自己的领导风格, 在自己的职业生涯中更上一层楼。

参考文献

[1]谈军队院校学员领导能力的培养——《政工学刊》2006年06期。

浅析企业领导能力的培育与提升 篇10

一、制定与公司战略相一致的领导力发展规划, 构建适合企业公司领导能力模式

构建适合公司自身的领导力开发模式, 是公司领导力培育的基础和关键。不同的公司有其自身的企业文化和企业发展战略, 由此决定了其不同的领导能力模式。如通用电气 (GE) 在整个公司推行“4E”领导能力模式, 即所有领导者都应该有充沛的个人精力 (Energy) 来迎接和应对变革, 有能力创造激励 (Energizes) 别人的环境, 有作出艰难决定的决断力和锋芒 (Edge) , 有不断执行 (Execute) 的能力。摩托罗拉也把这“4E”作为自己领导力模式的一部分, 加上了第五个“E”职业道德 (Ethical) 。

领导力开发模式应该把公司的愿景、倡导等与领导力开发计划有关的要素与实施计划的具体工作联系起来, 把驱动公司业绩提升的要素和人力资源管理系统联系起来, 以此确定公司领导素质或领导特征, 作为领导人招聘、选拔、绩效评估和晋升的依据, 测评现有领导者, 从中发现差距和培养的机会, 并制定相应的领导力发展规划。

二、选择有效的领导力开发方式, 建立领导力发展培训教育系统

领导能力模式和领导发展规划的确定, 只是领导力建设的重要基础工作。要真正落实领导能力发展规划还必须有效的领导力开发, 通过企业自身的领导力发展的培训教育系统来实现和完成。企业公司领导力开发与领导力培训系统从以下方面入手:

实施领导力开发促进计划。企业公司应根据自己领导人才的稀缺状况有计划地制定领导力开发促进计划, 确定接受领导力培训的流程, 开发针对不同层级的领导力培训的课程体系。

领导者兼任教师、行动学习、个性化学习和辅导。领导者兼任领导力培训教师, 既能保证公司的高级领导人始终参与领导力开发过程, 同时又有利于完善领导观念和磨练领导技能。

三、造就学习型领导团队, 培育高效领导团队决策力

领导者个体必须融于领导者团队中, 才能产生领导团队的合力, 进而形成高效的领导团队。公司高效领导团队具备以下特征:整体上价值导向一致, 注重领导团队整体创造力;领导团队成员能力互补, 注重领导团队的学习;建立信息共享机制, 决策信息的透明度高;领导团队的高效决策机制, 良好的冲突解决机制;领导团队整体的反应速度快。

建立学习型领导团队是培育高效领导团队的重要途径。首先是领导团队之间的相互学习。领导团队之间的相互学习, 取长补短, 有利于提高领导团队的整体素质水平和整体领导技能。其次是领导者个体的终身学习。

因此, 高效的领导团队应该有其高效的决策机制和冲突解决机制。企业公司应该对不同的决策机制进行一个有序的分类, 以此提高实际工作中的决策效率。必须指出, 在一个充满信任环境的领导团队中, 以信任为基础的冲突的解决除增加领导团队的凝聚力和忠诚度外, 还有利于增加员工对公司的忠诚度, 进而有利于避免或减少由个别领导引起的集体跳槽行为发生。

四、倡导全面领导力建设理念, 实施全员领导力建设策略

领导力可以分为三个层次, 第一是行为层次, 这是指领导者日常的行为举止, 对部属产生的影响。第二层次是管理层次, 随着组织的扩大, 中高层领导者难以用行为举止层次的领导力进行领导, 必须需要管理层次的方法来搭配。第三, 最高层次的领导力是战略层次。因此领导力的开发不仅涉及到组织的高层管理者, 而且是针对组织中的所有成员。全面领导力的建设要遵循以下原则:

第一, 全面领导力原则。全面领导力建设包括行为层次领导力、管理层次领导力与战略层次领导力的建设, 而就每一层的领导力建设而言, 还包括领导者的领导品质、领导风格、领导行为和领导技能等基本内容。

第二, 全员参与原则。领导力是一种影响力, 能够激发团队成员的热情与想象力, 以期全力以赴, 共同完成组织目标。

第三, 员工的自我领导原则。强调员工的自我开发与管理, 要让每个员工通过日常工作与生活经验培养而获得领导能力, 使每个人都成为自己的领导。对于员工的领导力培育来说, 主要是实现自我潜能的激发与自我能力的开发, 使每个员工形成一种自我激励与自我约束的动力, 以及对组织目标充满激情, 自觉自愿地全身心工作, 不断地去实现与超越自我目标。

参考文献

[1]詹姆斯·库泽斯:领导力[M].电子工业出版社, 2004年

[2]戴维·多特利奇:应变领导力[M].机械工业出版社, 2005年

[3]理查德·达夫特:领导学[M].机械工业出版社, 2003年

领导能力的认知与增强 篇11

一、领导能力的分解

关于领导能力的分解类别,可谓林林总总、百家争鸣。据笔者多年研究,划分为六大类可能更容易理解。

一是基础性能力,又叫一般能力或必备能力,指的是任何领导者都必须掌握的、最基本的能力,如理论实践结合能力、调查研究能力、记忆能力、社交能力、口头表达能力、文字表达能力、办事操作能力、执行政策能力、掌握会议能力、安排时间能力、学习求知能力等。

二是基本管理能力,指的是领导者履行基本职责、管理好本单位所需要的基本能力,如岗位认知能力、执行领悟能力、有序治理能力、组织实施能力、控制协调能力、分析判断能力、计划运筹能力、事态预测能力等。

三是综合性能力,指的是领导者综合运用多方面知识、科学理论与实际工作相结合,并以实践经验为参照而形成高超的能力。如审时度势能力、战略运筹能力、科学决策能力、预测判断能力、组织指挥能力、处理危机能力、开拓创新能力、权宜应变能力等。

四是核心能力,指的是衡量领导责任、有效领导行为以及影响力等诸项能力中最根本、最重要的能力。领导者核心能力是该组织的核心能力的重要组成部分,也是提升该组织竞争实力、不断从优秀走向卓越的关键。显然,不同的组织、不同的行业、不同的部门,其领导核心能力是不一样的。

五是胜任能力,简称胜任力,是衡量某领导者的领导水平、领导绩效的主要指标体系,也表明一种绰绰有余、胜任领导工作的分量。1973年美国心理学家戴维·麦克莱伦第一次提出胜任力的理论模型,这个模型划分为知识、技能、社会角色、自我概念、人格特质和动机需要六个层次,前两层为表面特征,后四层是深层次特征,从而构成既有浮现于水上、又有沉没于水中的“冰山理论”。20世纪80年代后,胜任力逐渐成为时髦的管理概念,由此概念划分,把一般的领导者、管理者与优秀的领导者、管理者区别开来,把一般绩效者与卓越绩效者区别开来。

六是执行能力,简称执行力,指的是执行者贯彻上级战略意图、完成预定目标的操作能力,是把上级组织的战略、规划转化成效益、成果的行为及程度。执行力的大小强弱即表现为执行的力度、速度和强度。其实,几乎所有的领导者同时又是被领导者,所以,几乎所有的领导者同时又兼有执行的行为,即把上级的决策、政策、命令、意图等规定的事项实施在行动上而变成客观的事实。由此可见,上级领而导之,下属执而行之,二者割不断、分不开,把执行能力纳入领导能力范畴是合理的。

二、领导的核心能力

所谓“核心”,就是中心,是指在事物或者事情当中最重要的、赖以支持其存在的部分。换言之,没有核心,事物将不复存在。常言道:中国共产党是“领导我们事业的核心力量”,如果这个核心力量不存在,则整个事业的领导力量也就不存在。界定“核心”二字,对于研究领导的核心能力是很有必要的。

领导发展的能力,是我国每个领导者必须具备的核心能力。我们党长期执政必须坚持不懈地解决好的第一课题,就是如何領导经济社会又好又快发展。故治国理政首要之能力,应是领导发展的能力。而贯彻落实发展这个第一要务者,就是提高驾驭社会主义市场经济的能力。只有经济发展了,才能创造更多的物质财富,有了丰富的物质财富,一切矛盾的解决才有物质基础,才有可能的条件。只有解决好社会主义初级阶段的主要矛盾,执政才有物质基础,只有人民群众过上好日子,执政才有群众基础。总而言之,坚持科学发展,构建和谐社会,是每个领导者都不可或缺的能力,是其领导能力的核心部分。

某一个行业、某一个部门,其核心能力是有个性、有特殊性的,其核心能力是有区别的。事物有共性,又有个性;有普遍性,又有特殊性。如果说领导发展的能力是领导能力的共性、普遍性,那么,具体到各行各业又是有差别的。例如:军事领导者,就是要组织指挥部队战时能够打胜仗、平时艰苦训练准备打仗,其核心能力当然就是组织指挥能力;外交战线领导者,就是要坚持独立自主的对外交往,维护国家主权和尊严,维护中国公民的权益,其核心能力当然就是护国维权能力;组织人事工作的领导者,就是要坚持用人的德才标准,选拔和使用人才,并且提高组织人事工作的公信力和人民群众的满意度,其核心能力当然就是选贤任能能力;教育战线的领导者,就是要搞好学校的硬件软件建设和师资队伍建设,为培养德智体美劳全面发展的社会主义事业接班人创造完善的条件,其核心能力当然就是教书育人的服务、导向能力;意识形态的领导者,就是要坚持社会主义核心价值体系,用科学的理论、正确的舆论、崇尚的形象教育人、引导人,做好把关定向工作,其核心能力当然就是辨别是非能力;审计部门,就是要对各个部门、各个单位的财政财务收支等进行审计监督,其领导核心能力当然就是明察秋毫能力。同样道理,抗击自然灾害部门的领导者、民政部门的领导者、总工会的领导者、妇联的领导者、卫生部门的领导者、档案工作的领导者、保密战线的领导者等等,他们的工作毫无疑问必须坚持科学发展观为指导,但其工作只是间接地为经济社会发展服务,他们也有自身的特殊的领导核心能力。

对于我国社会主义制度的领导者来说,无论是具备何种能力,都不能缺失政治鉴别力。既然上到了领导岗位,理所当然就必须跟党中央保持一致。由此,领导能力结构应该是“工”字型:下一划是基础性能力,中间竖一笔是核心能力,上一划是政治鉴别力。

三、领导能力的增强

目前,探讨领导能力增强,有其重要的、特殊的、现实的意义。

从形势来说,我们面临着机遇和挑战。国际形势如何,国内形势如何,党内形势如何,大家对形势的观察和研究,都是相当清楚的,真正是“树欲静而风不止”。在这种复杂多变的严峻形势面前,反华势力、敌对势力、邪恶势力,分裂主义、恐怖主义、极端主义都不会发慈悲。我们别无选择,必须居安思危,甚至是居危知险。打铁先要自身硬,必须增强自己应对各种复杂局面的能力,领导干部尤其要增强领导能力。

从任务来说,我们肩负着向全面建成小康社会继续进发的繁重任务。“十一五计划”期间,我们取得了辉煌的成就,2009年我国经济总量达到世界第二位,2010年财政收入也将达到世界第二位。“十二五计划”期间,是深化改革、加快转变经济发展方式的攻坚时期。我们要以科学发展为主题,以加快转变经济发展方式为主线,坚持把加快转变经济发展方式贯穿于经济社会发展全过程和各领域,提高发展的全面性、协调性、可持续性,实现经济社会又好又快发展。总之,我们任重道远,重担千斤,我们不敢懈怠,不能松劲,只有像过河卒子那样拼命向前。领导干部特别需要增强能力,带领人民群众为实现小康的奋斗目标而搏击。

从社会矛盾来说,我们遇到了十分突出的棘手的新时期人民内部矛盾问题。我们必须清醒地看到,由于经济体制深刻变革,社会结构深刻变动,利益格局深刻调整,思想观念深刻变化,由于发展不平衡、不协调、不可持续等问题短期内难以根本解决,所以,人民内部各种具体利益的矛盾难以避免地、经常地、大量地表现出来,甚至一种“非利益相关冲突”也会爆发出来。领导干部对于这些矛盾和冲突,必须提升领导力,善于将之化解于萌芽状态,善于把消极因素转化为积极因素,从源头上减少矛盾的发生。

那么,领导能力如何增强、其有效途径何在呢?至少应该从以下三个方面去努力。

(一)实践锻炼。古往今来,领导能力的得来,首先是在实践中锻炼出来的,是干出来的。军队领导者,就是从士兵或低级军官一步一步从实战中提拔上来。战国时期的赵国名将赵奢,身经百战而后成为赵国的统帅,所以他临终时特别告诫夫人:不能让儿子赵括统兵打仗。后来不幸而言中,赵括“纸上谈兵”,长平之战,兵败于秦将白起,赵兵数万被坑埋。《三国演义》的马谡是个熟读兵书的“参军”,自称“吾素读兵书”,但街亭一役,他死背兵书的教条,什么“凭高视下,势如劈竹”、什么“置之死地而后生”,最后失守街亭成了刀下鬼。如此等等说明一个道理:能力的培养首先靠实践。

(二)学习求知。笔者并不否认学习求知对于增强领导能力的作用,恰恰认定一条公式是最有效的:“实践—认识—再实践—再认识”。即通过读书学习,上升到理性去认识,再指导实践,然后进一步从理论高度加深认识。这就是认识论的基本道理。上世纪50年代初,刘伯承主持南京军事学院时,就聘请了不少大赦之后的国民党高级军官来校当教官,讲授军事理论。当时有的“学员”不服气,认为这些教官都是“败军之将”,凭什么教我们?刘伯承把这些“学员”狠狠地批了一顿。可见,共产党的军事领导者确有打胜仗的实战经验,但是缺乏军事理论,还是需要补上这一课。

(三)提高悟性。实践重要、学习重要,悟性高低同样也重要。所谓“悟性”,就是动脑子、想问题,就是对人对物的分析和理解。所谓悟性高,就是善于总结、举一反三,不要人云亦云;善于反思自己或别人的成功的经验和失败的教训,不要重复过去的“故事”,善于保持优良传统、发扬光荣成绩,善于审时度势、权宜应对,善于运用唯物辩证法去思考和处理问题。在现实生活中就有不少“无字书”,上级领导的“意图”不少是“只可意会、不可言传”的内容,这个时候就特别检验一个领导者的“悟性”,悟性高,就贯彻实施得好,反之就是“猪脑子”、“吃错药”。

不言而喻,领导能力与一个领导者的政绩、威信是息息相关的。一个领导者的威信主要来自“彰之以德,传之以情;示之以才,成之以绩;立之以威,警之以众”。而“示之以才”,表现出一种优秀、卓越的领导才干,确是十分重要的。

领导者的领导能力 篇12

班级建设是高校学生工作的一项重要内容, 一个有凝聚力的班级不仅能使学生产生对集体的归属感而且有利于形成良好的学风和纪律性。而班级是否有凝聚力, 首先取决于是否有一个有凝聚力的班委团队, 而这其中班委团队的学生领导是否具有卓越的领导能力又是一个关键的因素, 这里所说的班委团队的学生领导指的是班级的班长和团支书。管理学对领导的定义是指导或影响群体或组织成员, 为实现所期望的目标而作出的努力和贡献的过程或艺术, 领导的本质是组织成员的追随和服从。在管理学中领导理论包括领导品质理论、领导行为理论、领导权变理论 (也称领导情境理论) 、激励理论和沟通理论。其中领导品质理论着重从领导者的个人特性出发来探讨领导的有效性, 领导行为理论着重从分析领导者的领导行为和领导作风出发来探讨领导的有效性, 领导权变理论着重从研究影响领导行为和领导有效性的环境出发来探讨领导的有效性, 这些理论都为高校班级建设中如何培养班级干部的领导能力提供了指导。

1 高校班级组织中领导的权力构成

权力是指个人所具有的并施加于别人的控制力, “行政组织理论之父”马克斯﹒韦伯认为, 任何组织都必须以某种形式的权力作为基础, 没有某种形式的权力, 任何组织都不能达到自己的目标。权力主要来自两方面:一个是职位的权力, 包括法定权、奖励权和强制权;另一个是领导者个人的权力, 包括个人影响权和专长权。在高校的班级组织中, 法定权即组织赋予给班长和团支书的合法的正式的权力, 如对班级成员发布命令和指示的权力。奖励权和强制权是指班级领导应拥有决定是否给予还是取消奖励的权力以及惩罚性的权力, 当然在高校中这种权力不建议直接授予班级负责人而应变成向辅导员教师的建议权, 辅导员教师在尊重班级负责人的建议基础上经调查核实后执行。著名的管理学家巴纳德认为, 管理人员的权威取决于支配部下行动的命令是否为部下所接受。这一观点尤其适用于高校班级组织的学生干部, 笔者认为班级干部在平时的工作中应多使用来自个人的权力, 即个人影响权和专长权, 以赢得同学们的认可和支持。对此, 辅导员教师应发现班级学生领导的特殊品格或个人魅力, 并在此基础上通过言传身教来培养学生领导高尚的品德、勇于创新、富有同情心的品质, 帮助他们获得班级成员的敬佩、认可和信任, 从而使班级成员从内心愿意追随并遵从。同时, 通过多种方式培养班级学生领导拥有某种专门知识、技能, 如办公软件、管理理论的学习, 以得到班级同学的尊敬和对班级工作的支持。因此, 在高校班级建设中, 应注重从提高个人影响权和专长权方面来培养班级学生领导的领导能力。

2 领导理论对班级学生干部领导力培养的启示

在领导品质理论中传统理论认为领导者所具备的特殊品质和性格是由遗传决定的, 而现代理论认为领导者的品质和性格是在实践中逐步形成的, 是能通过教育训练加以培养和改造的。高校班级组织中的学生干部都是从学校进入学校, 缺少相应的实践经验, 因此辅导员教师应通过主题班会、班委会议、班级活动等来提供实践机会, 并通过对班级工作的指导和点评来教育和训练学生领导的领导能力。巴斯经过大量研究之后提出有效领导者的特质包括:强烈的责任心、执著追求目标、能发挥首创精神、有冒险性和创造性、富于自信、愿意承担决策和行为结果, 愿意承受压力和忍受挫折、具有影响他人行为的能力。辅导员教师应从这些方面特质的培养来提高班级学生领导的领导力, 不断在实践中发现并指出学生领导特质的不足, 进行有针对性地指导和教育。领导行为理论主要有四分图理论、管理方格图理论、领导行为连续统一体理论、利克特四种管理方式理论、领导作风理论等, 综合来看无外是领导是对工作更关注还是对人更关注, 是采用专制式管理还是民主式的管理。在高校班级工作中, 不能说哪一种方式是最好的, 要结合不同的任务、情境和学生特点来灵活选择。总体而言, 对于明确的工作如各种资料和信息的上报, 采用专制式管理和关注工作效果要好, 班级建设等自主性工作民主式管理方式更好。鉴于高校学生具有较强的独立性和自尊心, 笔者认为民主式的管理应是首选的, 在民主方式无效的情况下再选择专制式。辅导员教师应在平时通过言传身教培养学生领导如何采用适合的管理方式来做好班级日常工作, 达到预期效果的同时也应使同学们满意。领导权变理论主要有菲德勒模型、路径-目标理论、领导生命周期理论等, 这里只结合路径-目标理论来探讨。领导者在行使领导职能时首先要做好方向的引导工作, 这就要求辅导员教师指导班级学生领导在做各项工作时对下属班委应设置和澄清工作目标, 即要完成什么, 同时帮助下属清除障碍, 给予必要的支持, 寻找实现目标的最佳路径, 使执行任务的班委学生能顺利达到目标, 并获得激励和满足。

3 学生领导的激励和沟通方面能力的培养

在学生工作当中, 除了辅导员教师需要对班委团队成员进行激励并保持良好沟通外, 班级学生领导也需要在工作中对班委成员做好激励和沟通。激励理论中的三种需要理论、双因素理论、公平理论、强化理论和归因理论都可用于指导学生领导如何做好对班委成员的激励工作。高校班级组织不同于企事业组织, 难以采用物质利益方面的激励手段, 但不是说学生班委团队成员不需要激励, 班委团队成员的激励应主要采用非物质方面的手段。学生领导可以用鼓励、肯定、赞扬、荣誉来满足班委团队成员的成就需要, 用与班委成员建立亲密的私人友谊来满足成员合群的需要, 用工作的授权来满足成员的权力需要。在安排工作任务时考虑成员的兴趣和能力特点, 让成员能从工作任务中感受到由此带来的愉快和成就感, 并及时对成员的工作成绩进行肯定, 以增加成员工作的满意感并产生直接的激励作用。学生领导在布置工作任务时要根据工作的难度和繁重进行合理分配以让团队成员感受到公平, 从而能以积极的态度接受更多的工作任务。学生领导在日常工作中应多使用正强化的手段如肯定、表扬而非负强化手段如“杀鸡儆猴”和惩罚如批评, 以增加成员工作的积极性。在团队成员工作中出现差错时应和成员一起更多地从不稳定因素如能力和努力程度方面分析原因, 从而使团队成员增强信心并坚持不断地努力。对于沟通, 学生领导应采用多种沟通方式以及时地发布信息和发现解决问题, 这此方式包括:电话、面谈、短信、QQ、会议等。

4 结束语

高校班级的班委团队凝聚力和工作积极性是能否打造一个优秀班集体的基础, 而班委团队的领导是否具有较高的领导能力是班委团队能否有凝聚力的重要因素。高校班委团队的领导也是学生, 缺乏领导的实践经验, 因此需要辅导员老师在平时的工作中注重培养学生领导的领导能力。本文结合管理学原理中的领导理论对如何培养学生干部的领导能力进行了初步的探讨, 以期抛砖引玉, 希望更多的高校学生管理工作者在这个领域提出更多具有实践意义的成果。

参考文献

[1]孙慧中.管理学原理[M].中国财政经济出版社, 2006.

[2]孙迎晖, 李红梅, 王晓川.高校班级凝聚力现状及建设意见的调查分析[J].中国青年政治学院学报, 2010 (02) .