浅析领导者能力对组织凝聚力的影响（共7篇）
浅析领导者能力对组织凝聚力的影响 篇1
浅析领导者能力对组织凝聚力的影响
专业名称：行政管理 姓
名：梁珑弋
考点名称：贵州商专继续教育部 准考证号：002008203006 联系电话：***
目录
内容提要·······························································1 关键词·································································1 绪论···································································1
一、什么是领导·························································3
（一）领导的定义··················································3
（二）领导方式的类型··············································3
（三）领导魅力的构成要素··········································3
（四）领导者的权力················································4
二、领导者的四种能力与组织凝聚力·······································4
（一）决策························································4
1、决策的概念··············································4
2、科学决策················································5
3、科学决策的四个阶段······································5
（二）沟通························································6
1、沟通的定义··············································6
2、管理沟通················································6
3、管理沟通的作用··········································7
4、有效管理沟通的策略······································8
（三）授权·······················································10
1、授权是什么··············································11
2、有效授权的基本功能······································12
（四）激励·······················································13
1、什么激励················································14
2、激励的过程··············································15
3、激励的作用··············································16 结论··································································17
浅析领导能力对组织凝聚力的影响
内容提要：
领导者是一个组织中的核心人物,是实现领导过程的个人或集体。领导者的工作就在于引导组织中的全体人员有效地领会组织目标,使全体人员充满信心,保证更有效地、更协调地实现组织目标。凝聚力是人际相互作用力中的最基本的力量,表现为成员对群体的认同感、归属感和力量感,是组织成员相互吸引及共同参与组织目标的程度。它源于人们在社会生产中或与他人合作、交往中所产生的个人对集体的依赖性。它也是一个组织或一个群体成员彼此间的“粘合力”。领导者在决策、沟通、授权、激励等方面的能力产生着强烈的影响。组织凝聚力与领导者的能力是息息相关，密不可分的。
关键词 ：领导能力 组织凝聚力 决策 沟通 授权 激励
绪论
领导是在一定环境条件下，通过一定人际关系，指导和影响个人或组织，调动其潜力、能力和积极性，努力实现组织目标的行动过程。
而作为这一过程的贯彻人领导者，则要具有较高的素质、修养，它与一个组织的凝聚力、效能、兴衰有着密切的关系。作为一个成功的领导，不仅要能做出正确的决策使组织到达预定目标，还要能增强组织的凝聚力，以提高组织效能使其更高效的达成目标。应该具备决策、沟通、授权、激励等重要能力。
组织凝聚力是员工在组织发展目标的引力下，自愿分担组织风险和实现既定目标的一种综合力，其实质是员工对组织的责任感、使命感和归属感的总和。组织的凝聚力，首先表现在全组织上下具备一种政令畅通、令行禁止、欣欣向荣的局面，全体员工具备一定的恪尽职守、勤奋敬业的精神风貌；二是表现在员工有共同的价值观和团体精神；三是表现在员工对院校发展的认同感；四是表现在员工与组织这一团体存在息息相关的命运感以及同甘共苦的归属感。认识组织凝聚力建设的意义和特点，采取针对性的对策，不仅对组织的健康和谐可持续发展具有重要意义，而且对于指导不同领域的凝聚力建设甚至推动民族凝聚力建设也会有现实的指导意义。影响组织凝聚力的主要因素主要有：利益关系因素、目标驱动因素、组织中的核心作用因素、价值取向因素、人际关系影响、管理因素等。
由上可见，组织凝聚力与领导者的能力是息息相关，密不可分的。本文就领导者的四项重要能力对组织凝聚力的影响作一个粗浅的分析。
一、什么是领导
（一）领导的定义
根据中国企业领导力和党政干部领导力训练专家唐渊先生在《领导新法》中的解释：名词的领导是指领导者；动词的领导则是指领导活动，而领导活动是指领导者在一定的环境下，为实现既定目标，对被领导者进行统御和指引的行为过程。两者结合，所谓领导，就是名词的领导进行动词的领导，换句话说，就是领导者进行领导活动，率领着一群人去达到目标。而作为这一过程的贯彻人领导者，则要具有较高的素质、修养，它与一个组织的效能、兴衰有着密切的关系。
（二）领导方式的类型
以领导活动的侧重点为标准进行划分，可分为任务取向的领导方式和人员取向的领导方式。以领导组织领导活动的方式为标准，可划分为命令式。说服式和示范式的领导方式；以领导者与被领导者的关系为标准，可划分为自决型（独断型）、放任型与民主型（也称参与型）的领导行为模式。
（三）领导魅力的构成要素
1、人格要素。赢得人心的关键因素是人格，高尚的人格是领导魅力的灵魂。
2、情感要素。一个成功领导者的魅力80％来自情感方面，20％来自智慧方面，3、胆识要素。所谓“胆识”，是指领导者所具备的胆量和见识。
4、能力要素。领导能力可以说是综合各方面的要素而成的，能力反映了个体在某一组织中完成各种工作任务的可能
性。
5、资历要素。资历包括两个方面，一方面是领导者任期的长短，另一方面是任职期间的工作业绩。
6、职别要素。“职别”是指领导者在组织中的职位和领导者的级别。职位越高，职权越大；级别越高，个人影响力越强。
（四）领导者的权力
狭义的权力指职务权力--职务影响力、强制性影响力，这是本来意义的权力概念。广义的权力则包括职务权力和个人权力，后者包括个人影响力、非强制性影响力。广义的权力概念就是权威。
二、领导者的四种能力与组织凝聚力
作为一个成功的领导者，要能做出正确决策团结组织，提高团队凝聚力，最终达到预期目标，需要具备决策、沟通、授权、激励这四种能力。
（一）决策
1、决策的概念
决策概念有狭义和广义之分。狭义的决策概念专指决策者对行动方案的最终选择，即通常所说的“拍板”。广义的决策概念，是把决策理解为决策者制定、选择、实施行动方案的整个过程，就整个决策过程来说，决策方案的最终选择，只是整个决策过程中的一个环节。
决策,是人们在改造客观世界的过程中,根据对客观规律及各方面条件的一定认识,在主观意志的参与下,选择并实施某种优化目标和行动方案的社会活动。决策作为一门科学愈来愈受到人们的重视,按照
科学原则、科学程序、科学方法制定和实施的决策、是组织领导的基本职能、组织领导班子始终是制定和实施决策的主体、对决策负有最终的责任,西蒙认为“管理过程就是决策过程。”管理的效益不仅取决于效率,还取决于决策的正确,计划的切实可行,一项决策是否正确,是否具有科学性,将直接影响组织工作的开展。
2、科学决策
科学决策是决策者遵循科学的原则、程序，依靠科学的方法和技术进行的决策活动。其主要特点是：（1）强调建立科学的决策体制，注重集体共同决策，决策过程中特别注意依靠各种智囊组织，注意各种专家的横向联系，形成合理的人才结构，共同完成某个决策活动。（2）强调将决策建立在科学分析的基础上，从传统的依靠经验进行决策，转变为依靠科学分析来进行决策，广泛运用科学技术的方法，将定性分析和定量分析结合起来，确保决策的正确性和可靠性。
3、科学决策的四个阶段
第一阶段是检查情报，寻求决策的条件，即“情报活动”阶段； 第二阶段是拟订各种可能采取的行动方案，即“设计活动”阶段；第三阶段是从多择方案中选出最合适的方案，即“抉择活动”阶段；第四阶段，对过去的抉择进行评价，即“审查活动”阶段。科学决策的四个阶段是一个循环往复的过程。
做出科学正确的决策是领导者带领组织达到预定目标，迈向成功 的第一步，只有在正确的决策领导下增强组织凝聚力才有意义。
（二）沟通
1、沟通的定义
沟通是人们通过语言和非语言方式传递并理解信息、知识的 过程，是人们了解他人思想、情感、见解和价值观的一种双向的互动过程。
沟通是人和人之间进行信息传递的一个过程。在这个过程中，信息发送者和信息接收者都是沟通的祖逖，信息发送者同时也是信息源。信息沟通可以语言、文字或其他形式为媒介，沟通的内容除了信息传递外，也包括情感、思想和观点的交流。
2、管理沟通
领导需要掌握的沟通不同于一般意义上的沟通，而是管理沟通。管理沟通是指为实现组织目标而进行的组织内部和组织外部的知识、信息传递和交流活动。换言之，管理沟通是围绕企业经营目标而进行的信息、知识传递和理解的过程，是实现管理目的的媒介，也是企业有效运作的润滑剂。
从本质上讲，管理沟通涵盖组织沟通的方方面面，包括组织内部沟通和组织外部沟通。由于组织目标最终是靠人来实现的，因袭，组织中的人际沟通是管理沟通的基础。正如著名管理沟通专家查尔斯·贝克在其《管理沟通——组理论与实践的交融》一书中所描述的那样：组织中任何形式的沟通都基于个体，作为人际沟通中基本单元的个体则成为管理沟通基础中的基础。
由此可见，管理沟通可以宽泛地包括组织环境下的个体沟通、人际沟通和组织沟通三个方面的内容。个体沟通强调自知之明，培养自我沟通、战胜自我的能力；人及共同强调掌握人与人之间沟通的技巧，其中包括倾听技巧、非语言沟通技巧、冲突处理技巧、口头沟通技巧、书面沟通技巧、压力沟通技巧等；组织沟通则是自我沟通能力和人际沟通能力在组织特定沟通形式中的综合体现，这些特定沟通形式包括纵向贯通、横向沟通、群体和团队沟通、会议共同、面谈以及危机沟通等。
3、管理沟通的作用
如果我们把组织比喻成一个完整的有机体，那么管理沟通就是保持其性循环的生命血液。构成该有机体的要素包括个体、角色、工作群体、组织和外部环境。换言之，处于组织这个系统中的个体，会扮演一个个特定的角色，然后，由这些扮演相同或不同角色的个体按工作需要组成一个个工作群体，多个工作群体就形成了组织。由于组织不仅需要集聚内部力量，而且需要获得外部力量，实现组织目标，因此组织必须与外部环境建立起一种互动、协调的关系。管理沟通是任何组织进行有效运作所不可或缺的，其主要作用可归纳为以下三个方面。
（1）管理沟通是润滑剂。不同的员工具有不同的个性、价值观、生活经历等，这些个体间的差异必然会导致出现一些矛盾，产生一些冲突。通过管理沟通，可以设使得员工懂得尊重对方和自己，不仅了解自己的需要和愿望，也能通过换位思考，彼此了解，建立信任，融
洽工作关系。
（2）管理沟通是粘合剂。管理沟通可以将组织中的个体聚集在一起，将个体与组织粘合在一起。使组织中的员工在公司的发展蓝图中实现自己的理想，或构建自身的人生道路中促进组织的发展，同时与其他个体紧密协调合作，在实现公司愿景的努力和工作中，追求个人的理想和人生价值。
（3）管理沟通是催化剂。通过管理沟通可以激发员工的士气，引导员工发挥潜能，施展才华。研究表明，一些规模中等、制度健全的组织，其员工平均只将15%的潜力施展在工作中。主要原因是员工不清楚组织发展的目标，也不明白组织的发展目标与个体之间的关系。良好的管理沟通可以通过上司与下属、员工与员工的沟通和交流，增进员工对组织目标及愿景的了解和理解，从而激发员工内在的潜力和潜能，使大家团结一心，众志成城，实现组织目标。
4、有效管理沟通的策略
有效的管理沟通不仅能够促使组织成员就组织愿景达成共识，了解组织成员在物质与精神方面的需求，提升组织管理效能与员工工作效率，促使组织成员积极参加与管理，而且能激发全体成员的潜能和团队精神。同样，有效的管理沟通能够鼓励成员发现问题，并且主动解决问题，快速实现组织目标，进而促进上司与下属、部门之间、组织内外人员的相互沟通，使组织适应外部环境变化，有助于组织者成员对风险的正确认知，并快速作出反应。
为了达到有效管理沟通的目的，组织和管理者有必要着眼于以下
几个方面：
（1）重构组织结构。在激烈的市场竞争中，由于外部环境变化及内部规模扩张而导致的弊病和混乱状况，使得传统的组织结构显得无能为力。
管理大师彼得·德鲁克早在1970年就指出，知识型组织的思想交流与传播并不遵从等级制的直线式组总结构的渠道，直线式的组织结构已经不能适应以知识为背景的组织的需要。因此，为了跟上时代的步伐，在激烈的市场竞争中立于不败之地，组织必须进行结构重组。
（2）营造新型的组织文化氛围。随着新技术和设备的应用，组织的员工队伍结构发生了很大变化，白领员工已大大超过了蓝领员工。广大知识员工的出现对组织固有的文化提出了挑战，员工的激励与沟通会随着他们的工作性质、技术水平和家庭物质生活条件的变化而发生变化。因此，组织应该营造一种开放式的、学习型的、合作互助式的文化氛围，以满足员工对受尊重和实现自我的需要。
（3）健全完备搞笑的沟通网络。企业经营的原动力是追求盈利。有效管理是企业不断发展壮大的保证，而有效管理需要完善、高效的沟通网络体系来保障。因为有太多的因素（如稍纵即逝的信息、突如其来的变化、变幻莫测的环境等）可能导致公司在一个极其不确定的状况下做出决策。这种不确定性是不可避免的，健全完备高效的沟通网络可以为应对这种不确定性作准备，以顺应多变的环境。
（4）提升管理沟通能力。具备出色的管理沟通能力是企业家成功实施管理的关键，所有重要的管理职能的履行完全依赖于管理者与
下属之间的有效沟通。这就要求管理者导入新的管理理念，运用新的管理模式，并从以下四个方面随时调整自己的沟通风格。
Ⅰ、感同身受：站在员工的或他人的立场来考虑问题，具有“同理心”，机将心比心、换位思考，同时不断降低习惯性防卫意识。
Ⅱ、高瞻远瞩：具有前瞻性与创造性，为了提高沟通的有效性，必须不断学习，持续进步。
Ⅲ、随机应变：根据不同的沟通情境和沟通对象，采取不同的对策。
Ⅳ、自我超越：对自我的沟通风格及其行为应该有清楚的认识，不断反思、评估、调整并超越自我。
只有这样领导者才能真正从传统的计划于预算、组织与人事以及管理与控制，转向确立公司愿景、开发人力资源和激励员工互动，从“正确地做事”转向“做正确的事”，从而真正实现有效管理。
（三）授权
【案例：刘邦崛于乱世，聚贤才，定天下】
刘邦——一介布衣提三尺宝剑崛起于乱世，诛暴秦，抗强敌，定天下，创建了中国历史上延续时间最长的统一王朝。刘邦的成功，除了他敢于斗争、善于学习、能够在战斗中成长外，还因为他具有高超的领导才能，能够把一大批杰出人才团结在自己周围。
孔子讲施政有这样一句话：“为政以德，譬如北辰。”什么叫北辰
呢？就是北极星，众星拱之。北极星是永远不动的，北极星外面是北斗七星，围绕着北极星旋转。领导核心就是不动的，要让别人动起来。刘邦就是他们这个军事集团的北极星，张良、萧何、韩信、陈平、樊哙、彭越、周勃这些人就是他的北斗七星。
韩信会带兵，刘邦敢放手给兵；善于谋略的张良，在刘邦手下也能够运筹帷幄；会管账的萧何，刘邦能放手给钱。在这支北斗七星的队伍中，张良是贵族，萧何是县吏，韩信是待业亲年，陈平是游士，樊哙是狗屠，彭越是强盗，周勃是吹鼓手……但是刘邦把他们组合起来，各就其位，毫不在乎人家说他率领的是一支杂牌军，他刘邦是一个草头王。刘邦要求的是所有人才都能够最大限度地发挥作用。
从上面的例子我们能得到这样的启示：管理者的一项重要才能就在于知人善任，并赋予权力。
1、授权是什么
授权，是指领导者根据工作的需要，将自己所拥有的部分权利和责任授予下属去行使，使下属在一定制约机制下放手工作的一种领导方法和艺术。可简单的理解授权是：
·委托他人做某件事情。·指派某人为另一人的代表。·分派任务和权力。
总之，授权就是让别人做属于自己的事情。
那么为什么要授权呢？领导者常犯得毛病在于事必躬亲。合理授权让领导在其位、谋其政，将精力关注与战略本身，才符合其角色与
定位。授权也是领导者提高工作效率和效能的重要途径，是对下属信任与支持的体现，也是使个人和团队迅速成长的秘诀。
2、有效授权的基本功能
（1）有效授权可以提高工作效率、降低成本
授权应该建立在分工的基础上，在组织中充分向下授权、降低决策层级，将决策点置于流程内部，从而达成纵向压缩组织，使组织扁平化和充分发挥每一位员工在整个业务流程中作用的效果。这样就会大大提高工作效率，节约成本。现代企业流程管理强调打破“在阶层制管理下每个员工被困于每个部门的职能范围内，评价他们的标准时在一定的边界范围内办事的准确度如何，从而极大地抑制了跟人能动性与创造性”的局面。在现代企业管理中，个人的成功与自我实现，取决于这个人所处的流程及整个流程能否取得成功。这样必然要求弱化绝对权威制度，简历以人为主题的流程化“有机组织”，在“有机组织”中充分发挥每个人的主观能动性与潜能。这将是“一客户需求为根本、以实现公司目标为导向”的更高境界的授权。
（2）有效授权可以培育员工、培养接班人
培育部署最有成效的办法，是要让他们在实践中获得足够的历练和能力的提升。所有的现代教育、培训只能帮助学习者更快地学会某个观念或技能，而无法替代实际工作带来的体验。管理者有时会有误区，他们往往会担心下属“功高盖主”。其实作为管理者，不
仅要有统率全军的能力，还要有鼓励团队超越的胸怀。
（3）有效授权可以提高员工积极性、增加组织凝聚力 上级有效授权给下属，增加了下属在执行任务达以成组织目标时的自主性，能中充分调动员工积极性，能更好的完成工作。同时，在员工都能出色完成工作的基础上又增加了员工的自我实现及对组织领导的认同感，使得团队更加的团结，组织凝聚力得到了巩固。
(四)激励
【案例：索尼公司的内部招聘制度】
有一天晚上，索尼董事长盛田昭夫按照惯例走进职工餐厅与职工一起就餐、聊天。他多年来一直保持着这个习惯，以培养员工的合作意识和与他们的良好关系。这天，盛田昭夫忽然发现一位年轻职工郁郁寡欢，满腹心事，闷头吃饭，谁也不理。于是，盛田昭夫就主动坐在这名员工对面，与他攀谈。几杯酒下肚之后，这个员工终于开口了：“我毕业于东京大学，有一份待遇十分优厚的工作。但是，进入索尼之前，对索尼公司崇拜得发狂。当时，我认为我进入索尼，是我一生的最佳选择。但是，现在才发现，我不是在为索尼工作，而是为课长干活。坦率地说，我这位科长是个无能之辈，更可悲的是，我所有的行动与建议都得科长批准。我自己的一些小发明与改进，科长不仅不支持，不解释，还挖苦我赖蛤蟆想吃天鹅肉，有野心。对我来说，这名课长就是索尼。我十分泄气，心灰意冷。这就是索尼？这就是我的索尼？我居然要放弃了那份优厚的工作来到这种地方！”这番话令盛
田昭夫十分震惊，他想，类似的问题在公司内部员工中恐怕不少，管理者应该关心他们的苦恼，了解他们的处境，不能堵塞他们的上进之路，于是产生了改革人事管理制度的想法。之后，索尼公司开始每周出版一次内部小报，刊登公司各部门的“求人广告”，员工可以自由而秘密地前去应聘，他们的上司无权阻止。另外，索尼原则上每隔两年就让员工调换一次工作，特别是对于那些精力旺盛，干劲十足的人才，不是让他们被动地等待工作，而是主动地给他们施展才能的机会。在索尼公司实行内部招聘制度以后，有能力的人才大多能找到自己较中意的岗位，而且人力资源部门可以发现那些“流出”人才的上司所存在的问题。
1、什么是激励
所谓激励，就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效的实现组织及其成员个人目标的系统活动。这一定义包含以下几方面的内容：
（1）激励的出发点是满足组织成员的各种需要，即通过系统的设计适当的外部奖酬形式和工作环境，来满足企业员工的外在性需要和内在性需要。
（2）科学的激励工作需要奖励和惩罚并举，既要对员工表现出来的符合企业期望的行为进行奖励，又要对不符合员工期望的行为进行惩罚。
（3）激励贯穿于企业员工工作的全过程，包括对员工个人需要的了解、个性的把握、行为过程的控制和行为结果的评价等。因此，激励工作需要耐心。赫兹伯格说，如何激励员工：锲而不舍。
（4）信息沟通贯穿于激励工作的始末，从对激励制度的宣传、企业员工个人的了解，到对员工行为过程的控制和对员工行为结果的评价等，都依赖于一定的信息沟通。企业组织中信息沟通是否通畅，是否及时、准确、全面，直接影响着激励制度的运用效果和激励工作的成本。
（5）激励的最终目的是在实现组织预期目标的同时，也能让组织成员实现其个人目标，即达到组织目标和员工个人目标在客观上的统一。
2、激励的过程
激励的目标是使组织中的成员充分发挥出其潜在的能力。激励是“需要→行为→满意”的一个连锁过程。一个人从有需要直到产生动机这是一个“心理过程”，比如当一个下属做了一件自认为十分漂亮的事情后，他渴望得到上司或同事的赞赏、认可和肯定，这就是他渴望被上司激励的心理“动机”。这时，如果上司及时而得体地用表扬“激励”了他，他在今后的工作会更卖力，甚至做得更好，这就使他产生了努力工作的“行为”，而这种行为肯定会导致好的“结果”，最后达到下属和上司都“满意”的成效。激励机制就是在激励中起关键性作用的一些因素，由时机、频率、程度、方向等因素组成。它的功能集中表现在对激励的效果有直接和显著的影响，所以认识和了解激励的机制，对搞好激励工作是大有益处的。
3、激励的作用
对一个企业来说，科学的激励制度至少具有以下几个方面的作用：
（1）吸引优秀的人才到企业来
在发达国家的许多企业中，特别是那些竞争力强、实力雄厚的企业，通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的人才。
（2）开发员工的潜在能力，促进在职员工充分的发挥其才能和智慧
美国哈佛大学的威廉·詹姆斯（W·James）教授在对员工激励的研究中发现，按时计酬的分配制度仅能让员工发挥20%~30%的能力，如果收到充分激励的话，员工的能力可以发挥出80%~90%，两种情况之间60%的差距就是有效激励的结果。管理学家的研究表明，员工的工作绩效时员工能力和受激励程度的函数，即绩效=F（能力*激励）。如果把激励制度对员工创造性、革新精神
和主动提高自身素质的意愿的影响考虑进去的话，激励对工作绩效的影响就更大了。
（3）留住优秀人才
德鲁克（P.Druker）认为，每一个组织都需要三个方面的绩效：直接的成果、价值的实现和未来的人力发展。缺少任何一方面的绩效，组织注定非垮不可。因此，每一位管理者都必须在这三个方面均有贡献。在三方面的贡献中，对“未来的人力发展”的贡献就是来自激励工作。
（4）造就良性的竞争环境
科学的激励制度保含有一种竞争精神，它的运行能够创造出一种良性的竞争环境，进而形成良性的竞争机制。在具有竞争性的环境中，组织成员就会收到环境的压力，这种压力将转变为员工努力工作的动力。正如麦格雷戈(Douglas M·Mc Gregor）所说：“个人与个人之间的竞争，才是激励的主要来源之一。”在这里，员工工作的动力和积极性成了激励工作的间接结果。
总之，科学的激励对组织的凝聚力也产生着积极的影响，对组织团队能快速出色的完成组织目标起着重要的作用。
结论
领导者是一个组织中的核心人物,是实现领导过程的个人或集
体。领导者的工作就在于引导组织中的全体人员有效地领会组织目标。凝聚力是人际相互作用力中的最基本的力量也是一个组织或一个群体成员彼此间的“粘合力”。
科学决策，能确保决策的正确性和可靠性，是产生组织凝聚力的基础；管理沟通，能增强员工的向心力，是与组织凝聚力搭起的支架；有效授权，能最大限度发挥员工的主观能动性，为组织凝聚力垒砌了砖墙；科学激励，可以极大的激发员工的潜能与潜力，使得组织凝聚力更加牢不可破。决策、沟通、授权、激励，这四项能力是一个成功的领导者不可或缺的。增强组织的凝聚力，其最终的目的就在于最快速最高效最低成本的完成组织目标。因此，要完成组织目标，组织凝聚力不可或缺，同时，要增强组织凝聚力，领导者的能力同样不可或缺。
参考文献及资料来源
中国人民大学出版社 《管理沟通》（第二版）康青 编著 江苏出版社 《经理人怎样激励下属》 王强 编著 清华大学出版社 《让员工跑起来》 岳阳 编著 中国致公出版社 《员工管理22条军规》 申望 编著
无忧商务网 中国知网
浅析领导者能力对组织凝聚力的影响 篇2
1 团队的概念
团队就是为了共同的目标而在一起工作的一个群体, 就如同在非洲的草原上见到羚羊在奔逃, 就知道是狮子来了;如果见到狮子在躲避, 就猜到是象群来了;如果见到成百上千的狮子和大象集体逃命的壮观景象, 那肯定是蚂蚁军团来了!可见, 团队精神在一切生存、竞争中起到多么至关重要的作用。
2 如何建立高效团队
2.1 高效团队的基本特征
(1) 有明确的共同目标, 团队成员对共同目标的认同度, 具有高效的沟通和良好的合作的能力。
(2) 高效的领导:要做到以身作则, 启发员工的创新精神, 具有较强的协调与激励他人的能力, 善于应变, 敢于担当品德高尚广博的知识面, 具有管理艺术等。
(3) 高素质的员工:具有积极的工作态度, 具有不同的专业知识、技能和经验。
2.2 建立高效团队的重要性
(1) 人多不一定力量大。一根筷子容易折断, 一捆筷子要想折断很困难。在群体组织中, 如果每个人都有自己不同的想法, 不能把自己融入到团队中的话, 就如同一盘散沙, 正如德国科学家瑞格尔曼的拉绳实验告诉我们:1+1<2, 即整体小于各部分之和。这一结果向团队的领导者发出了挑战。
(2) 以一当十并不难, 难的是以十当一。今年中超球队广州富力本赛季引进两名韩国外援, 年轻的中卫张贤秀在接受记者采访时谈到自己对中超和韩国足球的见解, 他加盟广州富力的原因不光是为了酬金, 更多原因是因为主帅埃里克森, 能在世界级名帅手下踢球, 能学到很多东西在与埃里克森第一次见面时, 埃里克森就告诉他, 球队今年的目标是打进亚冠, 而他的任务就是帮助球队提升防守。还说道中国球员的纪律性不如韩国球员, 韩国球员具有团队精神, 他认为, 一个人决定不了球队的命运, 必须要融入球队展现自己的实力, 球队才能取得好成绩。在此案例中, 不仅提到领导者的魅力, 还讲到了建立高效团队的重要性。
“一个篱笆三个桩, 一个好汉三个帮”, “以一当十”固然不难, 难的是以十当一。因为“以一当十”只要最大程度地发挥一个人的潜力就行了。而以十当一则需要最大程度地发挥十个人的潜力, 而且要使这些潜力要朝着一个方向使劲。
(3) 时代需要英雄, 更需要伟大的团队。张瑞敏领导的海尔团队同样优秀。1994年4月5日下午两点, 一个德国的经销商打来电话, 要求海尔必须在两天内发货, 否则订单自动失效。而两天内发货意味着当天下午所要的货物就必须装船, 而此刻正是星期五下午两点, 如果按海关、商检等有关部门下午五点下班来计算的话, 时间只有三个小时, 而按照一般程序, 做到这一切几乎是不可能的。
如何将不可能变为可能, 此时海尔人优良的团队精神显示了巨大的能量, 他们采取齐头并进的方式, 调货的调货、报关的报关、联系船期的联系船期, 全身心地投入到工作中, 抓紧每一分钟, 使每一个环节都顺利通过。当天下午五点半, 这位经销商接到了来自海尔货物发出的消息, 他非常吃惊, 吃惊再转为感激, 还破了十几年的惯例向海尔写了感谢信。
一盘散沙难成大业, 握紧拳头出击才有力量。任何一个团队、成员之间必须团结一致, 大家心往一处想, 劲往一处使, 才能无往而不胜。
(4) 当今世界没有完美的个人, 只有完美的团队。相传佛教创始人释迦牟尼曾问他的弟子:“一滴水怎样才能不干涸?”弟子们无法回答。释迦牟尼说:“把它放到大海里去。”一个人再完美, 也只是一滴水;一个优秀的团队就是大海。一个有竞争力的组织, 不但要求有完美的个人, 更要有完美的团队。
领导者就是一个设计师、仆人、教练, 要是“教”员工做事情, 不是“叫”他们做事情, 领导者要知人善用, 让每个人的能力都能得到充分发挥。只有建立完美的团队, 企业才能立于不败之地。
3 领导者素质对提高团队凝聚力的影响
电视剧《亮剑》中讲到的亮剑精神是一种军魂, 是一支部队战无不胜的根本所在, 他有着面对困难和挫折一往无前的精神和百折不挠的勇气, 而这种精神正是团长李云龙在正确思想的指导下所具有的人格魅力所决定的。所以高职院校要想做大做强, 关键看领导者是如何带领团队“作战”的。
“得民心者得天下”, 治国如此, 治理企业, 学校也如此。学院领导是学院各项工作的领路人、带头人。领导者的工作对象, 首先是团结人和用好人的问题。人才启用和人心顺逆, 是决定事业成败的关键。人心所向, 无往而不胜;人心所背, 则会一事无成。作为领导, 必须善于用人、管理人, 努力凝聚人心, 调动人才的主动性和创造性, 提高员工的向心力和凝聚力, 构建和谐企业。成功的领导者能够认识到:只要管理方式正确、工作氛围良好, 员工就会全力以赴地工作, 才能够提升企业的核心竞争力。
3.1 规则是给别人定的, 更是给自己定的, 领导者要以身作则
让我们看看《西游记》中完美型性格的代表唐僧是如何做团队领导的。他严格要求自己, 有坚定的信念, 善于思考, 才华出众, 品德高尚, 重感情, 识英雄, 对“取经”事业做好规划, 并确保每个细节都能做到完美无瑕。
各级领导者要不摆架子放低自己把自己看做一名普通员工, 自觉遵守各项规则, 当然, 领导者的威信是必须建立起来的, 但威信的建立不是靠职权, 而是靠领导者的品德、学识、才能和敢作敢为、吃苦在先、享受在后等个性所决定的。所以各级领导者不能见到有利可图就“一马当先”, 一定要以身作则, 树立起“先天下之忧而忧, 后天下之乐而乐”的意识, 否则是不能带好自己的团队的。
3.2 领导者要宽宏大度, 胸怀大志, 一心为公
费德勒的领导风格理论是这样的:一个领导者如对其最不喜爱的同事仍能给与好的评价, 即被认为对人宽容、体谅、提倡人与人之间的友好关系, 是关心人的领导;如果对其最不喜欢的同事给予低评价, 则被认为是关于命令和控制, 不是关心人而更多的是关心任务的领导。
各级领导一定要采纳员工的意见和建议, 多倾听老师的心声, 多肯定老师的工作业绩, 千万别有嫉妒之心, 小人之腹, 怕别人的能力比自己强, 怕自己的位置不保, 那样就不能很好地开展学校的各项工作, 员工也会时常闲散, 不思进取, 得过且过, 发挥不出集体的整体效应, 学校的管理将会滑坡。教师就会变成无头苍蝇, 随波逐流, 整个学校无法正常运转。公平对待每个员工, 敢于护犊, 但决不护短, 不管干什么, 都要自己冲在前面, 不要好处总是自己一马当先, 事务都由下属承担。如果你有能力最好的办法就是想方设法让自己的下属能够感受到在这个团队里面工作真是一件快乐的事情。这样的团队是稳定的、情绪是高涨的, 员工愿意跟着你干, 没有克服不了的困难。
3.3 尊重员工, 不断增强员工对单位的归属感和认同感
归属感是企业凝聚力的核心。高职院校管理的是知识型员工, 更需要领导者的关怀、爱心、耐心、善用、信任和尊重, 只有这样才能激发员工的创新意识, 如教学改革、课程改革以及自主创新等, 员工对企业有了归属感, 就会产生高度的信任, 把企业的事业当成自己的终身事业, 并表现出较强的奉献精神。如果员工对单位不信任、欠缺对单位的归属感, 他们就不可能在单位中以工作为傲, 工作的热情和实力不会被完全激发, 只是为“工作”而工作, 只会“做完”工作而不是“完成”工作。为了增强员工对单位的归属感和认同感, 领导者应做到以下几点:
3.3.1 增强员工工作的动力、为员工解决实际问题, 增强企业凝聚力, 确保职工队伍稳定
(1) 工资报酬分配的合理性、公正性影响员工的士气。如领导者对员工的薪酬应加强调研, 了解其他单位员工收入情况, 实行绩效工资。正如亚当斯公平理论指出的当职工从横向和纵向看到自己的付出和回报成正比时, 就会对单位产生一种信任。这种信任有利于调动员工的积极性, 主动性, 创造性, 增强单位凝聚力。
(2) 改善职工工作、生活环境是增强企业凝聚力的重要举措, 如我院地处远郊, 就不能取消班车来增加员工的负担, 要做到为每位职工配备办公用桌椅、文具等, 每个教室要配备教学用的投影仪、电脑等设施, 定期进行体检, 总之在交通、通讯、工作环境、生活方面为员工创造良好的条件, 在提高工作效率和生活质量的同时, 也增强了员工的归属感和认同感。
(3) 以情感人, 努力为职工排忧解难, 促进队伍和谐稳定发展。对职工队伍中的老弱职工和单亲家庭给与帮助, 理顺情绪、化解矛盾。对各种不稳定不和谐因素, 做到早发现、早介入、早解决。做到用爱心换真情, 用真情促稳定。
(4) 提高领导亲和力, 通过加强有效沟通来增强凝聚力。比如通过在校园内设立专栏表彰评选出的模范、标兵的方式给员工指出奋斗的目标, 通过教代会等形式使职工真正感觉到尊重和信任, 从而增强归属感和认同感;领导者可通过非正式组织成员的身份参加员工的业余文化生活, 如开展棋牌比赛、球类比赛、卡拉OK大赛等一系列健康向上的文体活动, 既能有效地提高员工的整体素质, 又能增强员工的亲和力。
3.3.2 通过加强职工思想教育, 树立居安思危的观念, 促进职工整体素质的提高
(1) 加强形势教育。积极引导职工关注学院的发展, 将高职院校竞争激烈的事实原原本本的告诉职工, 增强职工的危机感、紧迫感和压力感, 引导员工在进行科技创新、进行校企合作、开办新专业、教学改革、课程改革等问题上, 动脑筋, 想办法, 增强共渡难关的责任感。最终形成单位与职工共兴共荣、共享共建的良好局面。
(2) 加强多层次文化素养教育。为员工提供深造的机会, 学院领导可通过为职工搭建教育平台, 定期下发培训需求意向调查表, 本着职工需求什么, 需要开设什么新专业, 给每个员工提供外出进修、培训的机会, 来满足员工提高技能的需要, 打造一支学习型团队, 通过不断学习提高自己的竞争能力。教师能够感受到领导的良苦用心, 进而增强责任感, 更加爱岗敬业, 学生也能从中得到更多的新知识, 为今后走上工作岗位打下坚实的基础。
3.3.3 改善领导作风创建协作型团队
远古时, 上帝创造了人类。他怕人类不团结, 就做了一个试验来检验人们是否具有团结协作的精神:他把人类分为两批, 在每批人的面前都放了一大堆好吃的食物, 给每个人发了一双又细又长的筷子, 让他们在规定的时间内吃完, 不许浪费。
试验开始后, 第一批人各自为政, 最后因筷子太长无法把食物送到自己的嘴里, 饿的面黄肌瘦, 并且造成了极大的浪费。上帝感到很失望。在他们背后写上几个字, 叫“利己不利人”。
第二批人类一起围坐成了一个圆圈, 都用自己的筷子夹取食物送到对面人的嘴里, 他们红光满面, 谈笑风生, 并在规定时间内吃掉了所有的食物, 没有浪费。上帝为此感到希望。而在第二批人的背后写上另外几个字叫“利人利己”!
这个故事告诉我们领导者要让每个员工都能感受到自己是团队中的一分子, 犹如高楼大厦砖与砖之间的紧密结合, 这种结合构建了整个大楼的基础和框架, 领导者要成为他们的润滑剂, 要让员工了解到只有互相协作才能获得更多信任, 才会有希望。
摘要：在高等职业教育飞速发展的今天, 每一所高职院校都面临崭新的机遇和挑战, 如何在高职院校激烈的竞争中脱颖而出, 彰显自己的办学特色, 成为每一所高职院校必须思考的问题。从提高领导者素质的角度指出一个团队是否有凝聚力, 是否有核心竞争力, 直接关系到学院的生存和发展, 也关系到学院各类自主创新、学科建设、课程建设等能否成功。
浅谈领导艺术与组织凝聚力的关系 篇3
·领导艺术的内涵
领导艺术是指领导者运用领导学知识和各种领导方法，解决客观实际问题的技能，具有非模式性、灵活性等特点。领导工作主要是与人打交道，与事打交道，与时间打交道，因此领导艺术主要以领导人的艺术、处理事情的艺术和掌握时间的艺术等若干方面为主，并贯穿整个领导过程始终，是领导者素质的综合体现。
·领导艺术的作用
关于领导艺术的作用具体体现在以下三个方面：
第一，优秀的领导艺术可以为组织吸纳和留住人才。根据马斯洛的需要层次理论，我们知道：自我实现的需要是人的最高层次的需要。每个成员都希望在组织中一展才华，在实现自我理想的同时可以得到上司的器重、同事的尊敬。刘备之所以可以从“贩履”之辈成为蜀国之主，关键在于他懂得巧妙地运用领导艺术：三顾茅庐请到诸葛亮，摔阿斗收服赵云心。运用领导艺术刘备巧妙地为自己招贤纳士。所以一个人想要一展所长不光要学有所成，更重要的是你的上级能够发现你的优点，给你机会。虽然说是金子总会发光，但让人才等待被发现对人才来说总是件漫长的过程。而且在等待过程中，人才可能会另选他主，这样就极易造成组织人才流失。因此领导者要懂得运用领导艺术为组织吸纳和留住人才。
第二，领导艺术可以推动组织改革。根据权变理论的观点：组织的内外部环境总是处在不断变化之中。一个组织想要在激烈的竞争中生存下去就必须适应环境相应作出调整，也就是组织要进行改革。组织在改革过程中总会遭到组织内部既得利益者的反对。此时的组织就会陷入一定困局：一方是改革的势在必行，另一方是内部部分成员的反对与阻挠。此时作为组织的领导者就要在深思熟虑的基础上，采取最有效的方式去说服那部分反对者，尽力将改革的影响降到最低。
第三，领导艺术可以团结组织成员，增强组织凝聚力。领导艺术运用得当可以增强领导者的人格魅力。个人魅力强的领导者更容易吸引下属，让下属忠心追随。这样更有利于领导者发号施令，领导者的决策也更容易贯彻。凝聚在领导者身边，员工也可以更加团结，组织凝聚力也得到加强。
组织凝聚力的内涵及作用
·组织凝聚力的内涵
组织凝聚力又称“组织内聚力”，即指组织对每个吸引力和向心力，以及组织成员之间相互依存、相互协调、相互调节的程度和力量。这一定义强调员工心理层面的感受。
·组织凝聚力的作用
第一，组织凝聚力可以活跃组织氛围，形成良好的组织文化。凝聚力的强弱往往可以影响组织氛围。组织凝聚力强，组织内部成员间的沟通更快，信息交流更频繁，成员间的信赖感更强。相对那些组织凝聚力弱的组织，强凝聚力的组织沟通障碍也相对少些，成员间的沟通也更容易。在沟通与信赖间达成组织目标时，组织文化也得到不断修正，最终完善。
第二，组织凝聚力可以凝聚人心，保持组织稳定性。组织凝聚力最主要的作用就是可以凝聚组织成员，将他们在组织内紧紧团结起来。这样组织在面对突发情况时更容易团结起来，帮组织出谋划策，在影响最小的情况下度过危险。最小的影响可以保证组织最大的稳定性。
第三，组织凝聚力可以吸引外部人才，留住内部人才。在组织内部，凝聚力在稳定人心方面的作用是毋庸置疑的。人心稳定员工会更乐意呆在组织中，为组织工作，从而达到留住优秀人才的目的。一个凝聚力强的组织给人以许多积极形象：员工关系融洽，成员沟通有效畅通，组织文化鼓舞人心。这些因素往往成为吸引人才的亮点。所以说，凝聚力强的组织在人才招聘方面更具优势，更能吸引人才。
第四，组织凝聚力可以提高组织绩效。凝聚力高的组织里，成员的行为高度一致，个人较强服从组织规范的倾向。在组织目标的达成方面，成员在心理上更能达成一致，共同为组织目标努力。这样可以在最短的时间内以最少的损耗实现目标，即提高组织绩效。
领导艺术与组织凝聚力之间的关系
通常情况下，我们认为二者之间存在着一种正相关关系：领导艺术运用的好坏度组织凝聚力的强弱有直接影响作用。进一步说，这种影响主要是对人的处理上，即领导者用人的艺术，个人魅力的培养方面。
正如前文所说，领导者的用人艺术可以发现人才，为组织留住人才。这种英明的领导者可以让组织成员心甘情愿效力，对领导者服服帖帖。这样领导者的决策、意见在贯彻过程中，成员才不会存在分歧，可以减少组织内部矛盾。领导艺术运用得当在一定程度上可以提升领导者个人的人格魅力。在现代社会中，魅力型领导是不可或缺的一种方式。历史上优秀的领导者总是拥有与众不同的人格魅力。不同于传统型领导、合法性领导，魅力型领导利用人格魅力将组织成员团结在自己周围，形成追随者。这种追随者所形成的组织相较于其他组织具有更高的凝聚力。
领导艺术对组织凝聚力有影响作用，反过来，凝聚力的高低在一定程度上反映了组织的面貌好坏，领导者能力大小。
（作者单位：许昌学院公共实验中心）
浅析领导者能力对组织凝聚力的影响 篇4
女职工是工人阶级的重要组成部分，是社会主义现代化建设的重要力量。随着改革开放形势的不断发展，女职工在各条战线、各个岗位上的聪明才智得到越来越充分地发挥，同时又以鲜明的行业特点表现在各自的政治、经济舞台上。煤炭企业女职工在行业内，由于是作为辅助劳动力形成，且人数不多岗位分散，因而对推动企业发展，全面发挥职能作用不可避免地带来一些局限性，形成煤炭企业女职工的特点和难点，女职工组织只有结合自身的特点和难点开展工作，才能最大限度地调动女职工的积极性和创造性，增强女职工组织的凝聚力和影
响力。
一、紧紧围绕经济建设这个中心，大力开展巾帼建功立业活动，提高女职工队伍的整体
威望
在煤炭行业中，能用“量”来反映女职工贡献大小的岗位很少，开展劳动竞赛的局限性很大。鉴于这种情况，女职工的岗位技能、业务素质、服务质量如何，就成为直接反映女职工对企业贡献大小的重要标志了。女职工组织应把握住这个特点，选准工作突破口。首先，要为女职工创造条件，让女职工在各自的岗位上大显身手，施展才华。如我们新峰局认真组织开展“巾帼建功立业”活动和“抓管理、降成本、增效益”建功立业活动，激发女职工努力学业务、学技术的积极性。其次，要利用多种形式，如在我们的内部广播、电视台等大张旗鼓地宣传女职工中的先进人物、业务能手、生产标兵和劳动模范，让女职工学有榜样，赶有先进，扩大影响，提高知名度，强化女职工在生产建设中的重要作用和不可替代性；第三，充分发挥女工班组的作用。配合行政参与女工班组长的培养和选拔，打好班组建设的基础，让女工班组在生产实践中，参与企业民主管理，经受锻炼，通过这块阵地，展现女工班组的活力和
贡献。
二、根据煤炭行业特点，积极协助行政，开展对生产一线职工的安全教育工作，发挥女
职工、家属在安全协管中的特殊作用
安全生产是煤矿的头等大事，它决定着企业的前途和命运，决定着职工的健康和生命安危，决定着矿区千家万户的幸福。女职工组织协助行政开展对一线职工的安全教育工作，其主要优势在于它在形式上没有重蹈行政“批评、训斥、罚款、亮相、办学习班”等教育手段，而代之以中国女性传统的贤惠、温柔、善良的美德，以真挚的情感对职工进行谈心、劝慰、帮助、办实事，用和风细雨的方法达到对职工进行安全教育的目的。如我们局各矿井女工组织利用每年的“三八”节坚持对井下一线职工开展“送温暖、献爱心”活动，深受一线职工的好评。几年来，我们新峰局女职工家属在安全生产中的突出贡献，已深刻表明，这种方式已成为行政对职工进行安全教育中的一种极好的补充手段，成为煤矿安全工作中不可或缺的重要环节。女职工家属协安工作卓有成效的开展，明显地体现了煤矿女职工工作在经济领域的参与和渗透，有效地促进了煤矿安全生产，为企业赢得了经济效益和社会效益，深受各级领导
和职工群众的信赖和拥护。
三、要实事求是，真抓实干，维护女职工的合法权益 社会主义制度的建立，从根本上改变了中国妇女的地位。我国宪法和基本法都赋予妇女同男子的平等权利。但是，由于旧的习惯势力和封建残余的影响，重男轻女、男尊女卑的世俗偏见依然存在，并对社会的发展起着一定的阻碍作用，使我国妇女面临着新的社会现象，即事实上的男女不平等。如在政治上、经济上、家庭中的不平等。因此，运用法律武器，采取多种办法，保护女职工在各方面的合法权益，仍是当前和今后一项长期的、十分艰巨的任
务。
首先，女工委员会要健全机构，并保持相对稳定，工作离任调动要及时进行增补。女职工组织应积极参与企业管理和社会事务管理，做到与时俱进，更新观念，转变职能，提高自身队伍素质，把握工作重点，把女职工工作努力提高到一个新水平。
其次，要真心实意地为女职工说话办事，把女工组织办成女职工信得过的“娘家”。由于煤炭企业的特殊就业结构，我局女职工工作面临的困难仍然很多、很突出。女工组织应得到启示，要面对现实，在把握国家、集体、个人三者利益的同时，要真心实意地维护女职工在政治、经济、教育、家庭等各方面的合法权益。如参与女青年就业研究；了解掌握女职工劳动保护规定的贯彻落实情况；在女职工成才、女干部的培养等方面积极创造条件；对极少数家庭暴力现象以及下岗女职工再就业等方面的问题进行了解调查、大造舆论，伸张正义，鼓励和支持下岗女职工自谋出路、自求发展。只有在大家关心的热点、难点、焦点上说了实话，办了实事，才能使女职工组织真正取信于广大女职工，成为女职工利益的真正代表者。
四、加强女职工的思想教育，提高女职工的自身素质，促进矿区精神文明建设
加强对女职工的思想政治教育，是社会主义现代化建设的需要，是提高女职工自身素质、保障女职工在企业中的政治地位、经济地位的需要。对女职工进行思想政治教育也是一项十分丰富、复杂的系统工程，它包括女职工的政治信仰、参与意识、人生观、价值观、婚姻观、生育观等诸方面内容。实现上述任务，也必须有一套科学的工作方法。首先，在教育内容上，要突出“自尊、自信、自立、自强”这个中心。“四自”是中国妇女追求进一步解放的座右铭，是对女职工进行思想政治教育的基础和前提，要引导女职工冲破旧思想、旧文化的束缚，以优秀女职工为楷模，在改革建设和发展中开拓进取、自强不息，实现自身价值。其次，在方法上要发动女职工身体力行地去亲自参与一些思想性较强的群众运动，女职工委员要率先垂范，如组织学雷锋做好事，向困难职工家属、姐妹送温暖献爱心、捐款捐物等。通过具体的活动，增进了友谊和交流，也增强了企业大家庭的气氛。女职工组织还要抓住“三八”节、护士节、教师节、母亲节这些对女性具有特殊意义的日子，组织召开座谈会、歌咏晚会、演讲等形式，激发女职工的爱国之情、爱岗之志、慈母之心，使思想政治工作做到虚功实效，软件硬化。第三，要因地制宜，除组织一些传统的项目活动外，还要注重活动的新颖性，以增强思想政治工作的感染力，如组织中青年“健美操比赛”等等。通过各具风格的活动，使思想
政治工作做到新颖、可行、动情。
女职工在煤炭生产建设中的作用、贡献是不能低估的，其主人翁地位也是不能变的，同样是矿区三个文明建设中的一支不可缺少的生力军。改革开放为女职工工作开辟了更加广阔的政治舞台、经济舞台，也使女职工组织面临新的挑战和抉择。在这场大变革中，女职工组织不能等待观望，也不能犹豫彷徨，必须坚持党的领导，就是要围绕主题，把握灵魂，抓住精髓，找准工作位置。我们局女工组织要把学习习近平煤集团公司第一次党代会精神结合起来，以“三个代表”重要思想指导女职工工作，充分调动和发挥广大女职工在“三个文明”建设中的积极性、创造性，团结和动员我局广大女职工为建设平安和谐矿区做出更大贡献。
浅谈煤矿群众安全工作的重要性
陈 彬
安全是民生之本、和谐之基。安全生产始终是煤矿工作中的重中之重。作为煤矿安全生产基础性工作的群众安全工作更是不容忽视，只有教育职工、发动职工、相信职工、依靠职工，充分调动职工群众的安全生产积极性，才能促进煤矿安全生产形势的稳定发展。
一、搞好群众安全工作，领导重视是关键。
煤矿群众安全工作关系重大，要抓好安全生产，作为煤矿企业的领导者首先一定要对安全生产有充分的、清醒的认识，真正理解“安全第一”思想和“安全为天，生命为本”安全理念的意义，安全生产绝不是一句空话，它不但关系到煤矿的经济效益和长远发展，更关系到广大职工的生命安全与健康。所谓上行下效，只有领导者充分认识到了群众安全工作的重要性，才能促使群众安全工作得到有效开展。同时，要从部署、安排乃至资金等方面给予群众安全工作必要的支持，只有这样，才能保证活动的正常开展。
二、要有健全的组织和具体的规章制度。
俗话说“无规矩不成方圆”，无规章制度，管理就无所遵循。因此，严制度、严管理是搞好群众安全工作的重要一环。要搞好安全生产，就必须健全群安组织和制度，这是搞好群众安全工作的基础。如果基础打不牢，群众安全工作就好比空中楼阁，难以开展。第一，对矿群众安全工作管理委员会、群安工作办公室、群安小组和群安员等组织的设置一定要健全，只有组织健全了，才能使群安工作顺利开展。第二，明确各职能部门的职责、群安员的权利义务和工作方法，内容要具体，要有利于实施操作。第三，严格群安员的聘用、考核、解聘和奖惩等管理办法，应把那些懂生产、敢抓安全、不怕得罪人、业务能力强、有实践经验的职工充实到群安员队伍中，对一些不能履行职责或对待群安工作不负责、怕得罪人的群安员要坚决解聘。健全激励机制，一是要定任务提要求，把群安员查“三违”指标和隐患信息汇报、排查的数量、质量与荣誉和津贴挂钩；二是每月对各群安小组和群安员的工作情况进行通报，表彰鼓励先进、批评鞭策后进，以督促各群安小组和群安员的工作。
三、加强对群安员的思想宣传教育和业务培训。
一线干部职工为了多出煤赶进尺完成任务，违章指挥现象时有发生，给安全埋下了隐患。究其原因，主要根源在于安全意识淡薄，对安全生产的认识起点低，安全工作随之也就成了“喊起来重要，安排中次要，干起来不要”的一纸空文。要扭转这种局面，应从思想上寻找突破口：一是安全生产工作坚持时时讲，班班讲，天天讲，月月讲，时刻绷紧安全生产弦；二是经常开展事故案例分析，安全漫画展，分析案例、想后果、比安全，使职工真正体会到“安全为了谁”的深刻寓意，增强职工安全防范意识；三是组织观看重大事故案例录像，开展安全大讨论，多渠道引导职工加深对安全生产重要性的认识；四是开展安全帮教活动，改变以罚代管的传统做法，如采取在公众场合挂牌亮相等办法，过群众关、家属关、舆论关，有针对性地对“三违”人员进行补课，重新培训，变强制为疏导，使其牢固树立“安全为天”的思想观念，自觉遵章循规。同时，为了更有效地反“三违”和排查隐患，一定要从安全生产法律法规、劳动保护、“一通三防”知识、职业健康防治、典型案例分析、矿区安全生产形势等方面对广大群安员进行系统培训，提高其业务能力和现场的安全管理能力。
四、充分发挥协安员和女职工在安全生产中的特殊作用。
第一，发动协安员和女职工开展多方位、多层次的安全预防性工作。如签订“安全家庭协议”，开展“安全文明户”评比，召开以亲友安全为主题的职工家属座谈会，常吹“枕边风”等，充分发挥第二道防线作用，以情动人，以理服人，让亲情和温暖时刻提醒亲友安全生产。
浅析领导者能力对组织凝聚力的影响 篇5
一个优秀的企业必须建设卓越的文化。近年来，企业文化建设越来越受到企业界的重视。建设具有丰厚的文化底蕴，具有较强的凝聚力和活力，具有较好的团队协作意识和创新意识，具有较强的抗风险能力和竞争能力的企业文化，是企业持续发展的源泉和动力，是“打造百年企业、创建幸福生活”的基石。这早已成为广大员工的共识。
企业文化是企业发展过程中形成的为广大员工所共同接受的价值观念、行为准则等意识形态与物质形态的总称。企业文化是在企业的发展过程中形成的，反过来又影响企业的发展。企业文化有广义与狭义之分，狭义的文化是指以企业价值观为核心的企业意识形态，广义的文化是指企业物质文化、行为文化、制度文化和精神文化的总和。
一、企业文化的作用
企业文化的作用主要表现在：
导向作用，即把企业员工引导到确定的目标上来；
约束作用，即成文的或约定俗成的厂规厂风对每个员工的思想、行为都会起到很大的约束作用；
凝聚作用，即用共同的价值观和共同的信念使整个企业上下团结；
融合作用，即对员工潜移默化，使之自然地融合到群体中去；
辐射作用，指企业文化不但对本企业，还会对社会产生一定的影响。企业可以充分利用辐射作用，营造积极的广泛的社会影响，树立社会形象，发展企业。
二、企业文化建设的原则
以人为本的原则
明确的导向性原则
企业与员工共同发展的原则
兼顾历史、现在与未来的原则
文化融合原则
民主性原则
参与性原则
以生产经营为中心的原则
个性化原则
三、企业文化建设的目的
通过企业文化建设形成企业与员工共同发展的利益共同体，培育企业的核心专长，提高企业的核心竞争力，实现企业的可持续发展。具体表现在：
建立企业与员工共同的价值理念系统；
形成企业与员工共同发展的利益共同体；
树立良好的企业形象；
培育企业的核心专长和提高企业的核心竞争力；
创立企业可持续发展的条件。
21世纪是文化管理时代，是文化致富时代。企业文化将是企业的核心竞争力所在，是企业管理最重要的内容。企业拥有了自己的文化，才能使企业具有生命的活力，具有真正意义上人格的象征，才能具有获得生存、发展和壮大，为全社会服务的基础。
五年的企业靠领导，十年的企业靠团队，百年的企业靠文化。公司成立至今已经4年了，但是我们仍然是个年轻的公司。我们充满激情、充满斗志，我们敢于挑战、无所畏惧。
浅析领导者能力对组织凝聚力的影响 篇6
■冯润娥
在商界，20世纪80年代的流行语是管理，90年代以来更加强调领导。在新世纪，人们对领导力有了系统化的研究和成功的实践，领导力成为卓越企业的制胜法宝。“一切组织和个人的荣耀与衰落，皆源于领导力。”这是著名领导力和人际关系大师约翰·麦克斯威尔所著《领导力21法则》的核心思想。
近两年，国货航在干部队伍建设中逐步认识到领导力的重要性。总的来讲，国货航干部队伍结构明显改善，能力不断增强。但从领导力的角度来看，与组织发展的需要相比，还有很大的提升空间。针对实际，国货航对高管人员、年轻干部、基层班组长和全体员工，有层次、有重点地做了培训培养规划，并得到有力推进。今年以来，组织高管赴国际化企业交流学习，开拓国际视野；轮训项目经理级人员和班组长，将领导力培养扎根在基层一线；启动导师制，聘请内部高管作为导师，有针对性地帮带年轻干部。8月底，组织中高层管理人员赴美国GE学习交流，并参观西点军校，大家切身体会到这两个世界级组织，GE对管理人员，西点军校对学员，最强调的就是领导力。这更坚定了我们提升个人和组织领导力的信心和决心。
结合国货航在提升个人和组织领导力方面的探索和实践，以及对相关理论的学习和国际化企业交流的体会，笔者就领导力这一课题，形成了一些再认识和新思考：
一、领导力的本质是影响力
一个国家之所以能发展得很成功,离不开好的领导人；一家企业处于危机之秋，就会选择新的领导者；一支球队节节败退，就会寻求新的教练„„领导力决定一个人的成长，决定一个组织的成败。
说起领导力，我们首先要避免以下几个误区，分清领导者和几个角色之间的差异：第一个误区：管理者就是领导者。其实不全然，领导是影响别人来追随自己，而管理关注的是维持系统及其程序正常运转。克莱斯勒的前CEO艾科卡曾经自嘲地说：“有时候，就算最好的管理者也像牵着大狗的小孩儿，是被狗牵着跑的。”第二个误区：企业家就是领导者。企业家擅长的是瞄准机遇，抓住机遇，发现需求，并懂得如何满足这些需求，从中赢利。然而，并非所有人都擅长与人打交道，他们中的很多人都觉得自己有必要找一个善于与人打交道的合作伙伴。如果他们不能影响别人，就无法领导别人，也就无法领导组织。第三个误区：知识分子就是领导者。在世界一流大学，大家能见到才华横溢的科学家和哲学家，他们的思考力如此之强，甚至无法用我们的评估尺度去衡量，可是他们中有的人，其领导力几乎难以达到一般的衡量标准。第四个误区：先行者就是领导者。从1953年英国希拉里爵士第一个登上珠穆朗玛峰后，几百个人“跟”在后面成功登顶，但这并不意味着希拉里就是领导者。一个领导者，不仅要走在前面，还必须在一个组织内、一个时空下，让他人愿意跟随，并在他的领导下为实现目标而努力。第五个误区：位高权重就是领导者，这是对领导力认识最大的误区。人们认为领导力是建立在职位基础上的，事实上，职位不能保证一个人发挥领导力，但优秀的领导人能使职位发挥更大作用。
领导力的本质是影响力。如果缺乏影响力，就无法领导别人。真正的领导力无法授予、指派或者委任，它来自影响力。《史记·高祖本纪》中有一段精彩的论述，对于我们理解领导力的本质有深刻启发。刘邦在打败项羽之后，召集他的群臣，总结汉胜楚败的根本原因时，他说：“夫运筹帷幄之中，决胜千里之外，吾不如子房。镇国家，抚百姓，给馈饷，不绝粮道，吾不如萧何。连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三者，皆人杰也，吾能用之，此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用，此其所以为我擒也。”虽然，汉胜楚败的主客观因素比较多，但是，拥有强大的影响力，使众多豪杰能够追随刘邦，形成坚强的团队，屡败屡战，愈挫愈勇，这是胜利最重要的原因。
就一个人而言，影响力的不同，其成长发展的结果也不一样。美国前总统林肯的成长历程就是一个鲜活的例子。1832年，23岁的林肯由于自发组织民兵队伍参加黑鹰战争，而被授予上尉军衔，但上尉军衔并没有给他带来更强的影响力。由于他对带兵打仗一无所知，没有军事经验，对战略战术也一窍不通，甚至记不住如何下口令，他在民兵连中的影响力逐渐减弱，在服兵役后期被降职为二等兵。服役期满后，林肯在州议会和美国众议院做着平凡的工作，但他没有气馁和消极，凭着坚强的意志力，克服自身弱点，不断强化影响力。1860年，在他51岁时当选美国总统，领导美国人民维护国家统一，废除奴隶制。由于在美国历史上所起的进步作用，人们称赞他为“新时代国家统治者的楷模”，成为美国历史上最伟大、最有影响力的总统之一。
二、领导力可以通过修炼和培养提升
每个人都蕴含着领导力细胞，但有高低强弱之分。《领导力21法则》中第一个法则就是盖子法则。这个法则讲到，锅里的水总也漫不过盖子，领导力就像盖子，决定一个人的办事效力。书中形象地将领导力分为十个层级，每个人都会有相对应的层级，如果你的领导力是八，那么你的办事效力不可能超过七；如果你的领导力是四，那么你的办事效力最多只能达到三。同时特别强调，领导力是可以提升的。如果用坐标来表示，领导力的高低与成效成正比，领导力纵向提升一个层级，则成效可以倍数增加。
每个人都需要领导力。一个富有领导力的人可以把平庸的生活变得丰富多彩——如果发展自我，就会取得个人进步；如果关爱家庭，就会带来家庭幸福；如果服务组织，就会推动组织发展；如果奉献社会，就会促进社会和谐。当然，我们这里强调的不是让每个人都成为领导，也不可能让每个人都成为领导。反过来讲，即使没有成为领导，每个人也应该具备高远的志向、开阔的心胸和坚韧不拔、持续学习、敬业精业的领导力品质，因为除了在组织中的地位和角色，每个人还有发展自我、美满家庭和服务社会的责任。
领导力需要个人持续修炼。也许一时的勇敢、一事的机敏可以使我们在职场上获得一些机缘，使领导力得以发挥。但从长远看，领导力的提升需要个人长期修炼，组织系统培养。同时，我们也不能机械地认识领导力，领导力是科学，也是艺术。说它是科学，是因为有规则可以学习，有规律可以遵循；说它是艺术，是因为不能简单地照搬和应用。我们通常用声音的高低、色彩的浓淡、尺度的大小、节奏的快慢等来表现艺术，不同的色彩能渲染出别样的世界，不同的节奏能烘托出分外的感染，领导力也是如此。也许大家掌握的规律和使用的方法一样，但由于应用的时空和对象不同，感受力和表现力不同，则发挥的效果就不同。对时机的直觉、对他人的认知、调动大家的参与感„„都是领导力艺术的元素。
领导力的优化需要组织发挥作用。许多世界500强的企业在提升领导力上都有一整套流程和一系列工具，通过精心设计、组织和实施，培养出优秀的领导人才，将影响力传承下去。把GE带上行业和世界顶峰的韦尔奇，不仅强化个人的领导力，更致力于培养下属的领导力，最终带领组织走向辉煌。他有一句名言：“在你成为领导者之前，成功就是做使自己成长的事；在你成为领导者之后，成功就是做使他人成长的事。”借用这句话，我们可以引申领导力的三层内涵：一是成功之前，努力使自己成为领导者。我们的管理人员大多有过这样的经历，在向更高层次的发展过程中，有目的地修炼和提升自己，得到组织和他人的认可。二是个人成功之后，我们需要培养优秀的核心领导团队。领导力不仅在于自己能够走多远，还在于能够让他人走多远，实现为他人价值增值的目标。“你能做我所不能，我能做你所不能，我们一起合作就可以成就大事业。”这是志愿者的先导特雷莎修女留给我们的至理名言。在我们的脑海里，她是一个致力于救助最贫困无助群体的柔弱女子，但就是这样的一个女子，成为20世纪晚期最杰出的领袖之一，在五大洲都有她的追随者在从事志愿者服务，影响力之大超出想象。三是通过个人和团队的进步，促使组织成为行业领导者。一个组织只有经济价值和行业引领能力得到共同提升的时候，才有价值倍增和良性互促的效果。
三、提升领导力重点在五方面下工夫
领导力包括领导自我、领导他人、领导业务、领导协作等多个方面。领导力的培养既是个人的追求，也是组织的需求，但领导力的修炼主体在于个人，领导力的培养和发挥在于组织。在全球化时代背景下，个人不可能独善其身或者一枝独秀，任何人离开组织的平台都将一事无成。国货航正面临新的发展机遇，新的形势对领导干部提出更高要求，大家对组织、对领导干部抱有更高期待。国货航的各级组织、领导干部要进一步提升能力，并重点在提升学习力、洞察力、创造力、协调力和意志力五方面下工夫。
第一，学习力。
提高学习力，首先要有学习知识的意识和方法。优秀的领导者都注重学习，并有科学的学习方法。五度学习法就较为经典，即：一是向哲学要高度。因为没有哲学的高度，就难以形成对世界总的和根本的看法，就不善于用动态、联系和发展的方法看待、分析和解决问题。二是向史学要深度。“以史为鉴，可以知兴替”，不懂得历史就没有根，忘记历史就没有魂，站在巨人的肩上前进，就会少走弯路，减少失败。三是向前沿学科要新度。时代飞速发展，技术日新月异，信息革命、生命科学、物联网、云计算广泛应用于生产生活，如果不懂或不会应用，就会落伍、被动。四是向专业学科要精度。专业是一个人、一个组织有别于其他的筹码和优势。只有专业，才能精深；只有专业，才难以被模仿拷贝。五是向相关学科要宽度。任何事物彼此联系，相互依存，有宽度才有深度。领导的层级越高，越要强调综合知识和综合能力，越要强调哲学的高度和历史的深度。
提高学习力，要有开放的心灵。也就是对新思想、新知识、新事物的了解、理解和接受程度。回想人的成长过程，在婴儿时期学习能力最强，主要原因在于心灵的完全开放。而随着年龄的增长,会产生许多学习的屏障，我们要减少或消除屏障，尽可能以开放的心灵，视包容和学习为力量的象征，摒弃狭隘意识，拒绝闭目塞听，用开放的视野和阳光的心态看待世界，吸纳知识。
提高学习力，还要提高反思能力。这是在学习型组织中特别强调的。新版的《第五项修炼》讲到学习力的三个支柱，分别是激发学习热望、开展反思性交流、理解复杂事物。在工作中，国货航总经理姚军经常讲“打一仗，进一步”，实际上是要求各级干部提高总结反思能力。2006年以来，国货航坚持每半年召开战略实施研讨会、每月召开效益分析会和安全形势分析会，就是根据不断变化的形势进行分析研究，抓住关键，调整思路，规避风险，明确下一个阶段的工作，事实上也是对上一个阶段工作进行制度化的反思。
第二，洞察力。
洞察力表现在透过现象看本质的感知能力上。领导者的洞察与判断能力，主要表现在从纷繁复杂的情况中作出正确抉择，对个人及环境的变化有深邃感应，对影响个人和组织的危机有精确预见，对组织目标有明确规划。就企业经营而言，纷繁复杂的现象会始终伴随着企业的发展，作为领导必须透过这些现象把握住问题的本质。国航股份领导经常讲，成绩和问题的背后是干部、队伍，是观念、作风。再如，中央企业党建和思想政治工作也是千头万绪，中航集团王银香书记多次强调，要将政治优势转化为竞争优势，唯有如此，党建和思想政治工作才更具生命力。
洞察力表现在见微知著的判断能力上。“春江水暖鸭先知”，这一点在市场判断中十分重要，在安全管理中也彰显价值。国货航的生产经营活动，都是综合分析现有的定舱情况、货源情况、始发地和目的地市场各方面因素，做出下一个阶段的判断。今年国货航创造了历史同期最佳效益，虽然与市场整体向好有关，但也得益于市场营销队伍对市场的准确判断。9月3日，UPS波音747-400货机在迪拜坠毁，据初步分析，可能与运输锂电池有关。国货航意识到锂电池运输的安全风险，迅速启动专项治理工作，防患于未然。当前，国际金融危机还未走远，世界经济复苏还不稳固和不平衡，近期国际国内航空安全形势也不平稳。领导干部心要热，但头脑必须冷，进一步增强预见性，准确识别和及时化解风险，积极寻求和把握机会，建立新的竞争优势。
洞察力表现在关键点的把握能力上。纲举则目张，这一点在我们的生产经营中至关重要。公司的工作很多，安全、服务和效益是主线和关键。国货航在今年的工作中确定了8个公司级战略重点、12个部门级战略重点，并对行动计划进行监督监控闭环管理，实现战略的聚焦和落地。在今年的安全工作中，根据局方的要求，同时我们也认识到SMS建设可以系统提升安全管控能力，所以举全员之力加以推进。随着货机运力大幅投放上海，华东基地在公司整体生产经营中极为重要，此前，我们从组织架构、资源投入等方面已经做了大量工作，下一步，全公司还要增强这种意识，全力支持上海建设。
洞察力还特别表现在对人的认知上。企业的核心是人，对干部和员工的准确评价和判断是领导者的重要能力。在这一点上，年轻干部尤其要充分地认识自己，认知他人，并对环境和事物有清晰感知和顺应，做出准确把握。作为一级组织，也必须对整体队伍状况有清晰的认知。
第三，创造力。
创造力首先体现在创新上。企业因创新而蓬勃，生活因创新而多彩。企业的竞争，一定程度上是创新能力、创新速度的竞争。一个领先企业衰落了，根本原因往往在于创新能力的丧失；一个企业领先优势扩大了，根本原因往往也在于创新能力的培育和塑造。当今无限风光的苹果公司，最主要的优势是IPAD、IPHONE等产品的创新能力，其联合创始人兼CEO乔布斯因为引领一系列创新，成为苹果的灵魂人物和IT界的传奇人物。目前，国内的货运航空公司业务模式很相似，同质化竞争十分明显，没有创造性的思维，很难在市场竞争中取得主动。可喜的是，我们的不少干部有了创新意识，但我们也感到，还没有形成规模和趋势，我们必须不断强化和激发干部员工的创新能力。
创造力还体现在变革上。GE反复强调，唯一不变的就是变化，始终倡导所有人员拥抱变革。科学合理的变革过程，就是企业发展的过程。如果企业内部反应速度大于外部变化速度，企业就更能顺应时代的变化和变革。正处于高速发展时期的国货航，正面临着巨大变化。“从全资公司向合资公司转变、以腹舱经营为主向货机经营为主转变、货机运营由北京和上海两点重点向上海转变”，这是国航股份总裁蔡剑江近期调研时强调的国货航面临的三个重要转变。面对三个转变，各项工作的重心要随之做出调整，领导干部要以拥抱变革的激情推动工作。
创造力还体现在描绘未来的样子上。优秀的领导者，都善于用面向未来的思想和行为来领导今天的事业。一个好的、基于现实又富有创造力的未来描述，对于带领一支队伍前进十分重要。就国货航而言，领导干部不仅要熟悉“航线地图”和“战略推进图”，“行业财务报表”和“本公司的财务报表”，还必须在脑海里形成面向未来的“时空图”，回答好我们是谁，我们在哪里，我们要到哪里去，我们用什么方式到达，还要反复而不失时机地向员工进行清晰描述。魅力型领导者尤其善于如此，他们在描述未来时往往具有极强的使命感，这种使命感来自对事业内心深处的心理承诺，对跟随者有强大的感染力。
第四，协调力。
协调力体现在上下贯通上。在发展愿景、价值取向、思想方法及行动落地上目标一致、上下同欲。有的企业提出“管理自己的老板”，实际上就是指领导干部对上的沟通能力。有的人经常抱怨，领导不重视我的工作，其中有领导和工作性质的原因，最重要的是抱怨者本人缺乏与领导的良好沟通。同时，还有对下沟通的问题。对下沟通带有双向性，既要说得明白，让下属听得清楚，同时又要善于倾听，尊重他人，集思广益。总的来看，一些领导干部对下属的沟通交流还是不够的，习惯于秋后算账。相对而言，批评得多一些，帮助得少一些；指责得多一些，指引得少一些。
协调力体现在横向联动上。组织的规模越大，对横向联动的要求越高。只有组织内部高效联动,减少内耗，才能最大限度发挥资源优势。这方面，国货航已经做出努力，强调大局、全局意识，学会换位思考，增强各体系间的理解和交融。围绕公司战略、重点工作和阶段性工作加强各体系间的协同,推动干部轮岗交流,推动跨体系业务交流。坚持开展季度部门协作满意度问卷调查，对四大体系23个部门从工作效率、履职能力、协作力度三个纬度互相评价打分，排出名次通报,要求改进，从制度上加强体系间和体系内的联动与互动。
协调力体现在内外沟通上。国货航是国际化外向型公司，我们的工作离不开政府、合作商、客户等许多外部力量的支持，更离不开集团、国航股份的支持和帮助。作为公司高管人员，特别是机关职能部门的领导，要善于沟通协调，创造积极友好的外部环境，争取外部资源的协助。对于领导干部来说，在企业、渠道、终端和其他合作伙伴的协调上付出的精力要多一些，员工也要努力培养直接面对客户的意识和能力，这有益于个人成长，有益于工作开展，更有助于组织发展。
在领导者的协调和沟通中，有三个品质起着相当大的作用：一是信任，二是服务，三是亲和。
第五，意志力。
意志力表现在对组织目标的执著进取上。今年国货航聘请的品牌项目咨询公司在进行品牌内涵访谈时，感觉到国货航的干部员工有强烈的进取精神，大家对组织目标有执著的追求，对推动组织健康发展，进而壮大民族航空货运业有坚定信心。面对比我们强大的国际巨头，面对中方承运人不断被挤压的市场份额，作为中国唯一载旗的货运航空公司，成立不足7年的国货航始终坚持既定战略不动摇，努力成为进出中国客户首选的货运航空公司，去年我们又按照集团和股份的要求，明确了要成为“中国管理最先进、最具竞争力、盈利能力最强的货运航空公司”的目标，并为之不懈努力。
意志力表现在面对困难的积极态度上。面对困难，是躲避还是面对，是寻找客观借口还是克服自身不足，不同的选择，会有截然不同的结果。长期而言，货运行业有自己的特殊性，工作辛苦环境艰苦，飞行人员夜航偏多，地面人员风吹日晒，这就更需要领导干部沉得下去，干得实在，不怕苦累，不怕脏乱，磨炼意志，锤炼作风。
意志力表现在面对挫折时的信心和勇气上。强者的真正强大在于内心的不屈和信心。不论是平时的工作，还是职业的发展，不可能一帆风顺。这就要求我们在面对挫折时，能够沉得住气，保持前进的动力。最近，中航集团总经理孔栋在国航天津分公司调研时讲到，中航集团成立以来取得的成就，从根本上讲，就是按照科学发展观的指引来实践，赢在战略上，赢在班子队伍上，赢在信心上。他指出，信心是建立在信仰、理想、追求等相关要素之上的，是在对我们自身能力和对周边环境预判基础上建立起来的，在重大挫折面前不动摇、不失志。回顾成立7年来的发展，国货航也是在一路摔打中成长，经历过安全形势不稳、飞机引进速度较快，以及消化能力不足、队伍基础不牢、金融危机冲击等挫折和困难，但国货航的班子在逆境中发现和培育有利因素，带动全体员工砥砺奋进，专业经营能力进步明显，发展中的几大难题得到有效突破——安全管理基础不断巩固，运行管理水平不断提升，服务品质不断改善，盈利能力不断加强，特别是从去年9月份以来，货机已经连续13个月实现盈利，公司的经营进入良性发展轨道。
变革型领导对员工组织承诺的影响 篇7
目前,在外部环境逐步全球化与多元化、内部环境逐步知识化与信息化、人才逐步资本化与市场化的背景下,组织持续发展所面临的环境不确定性和复杂性前所未有。环境越是复杂,领导力就越是稀缺,商业成功对卓越领导力的依赖就越强。如果按照Bennis在20世纪80年代对领导所做的界定:“领导者是能够做正确事情的人”,那么能否带领组织在复杂多变的环境中实现组织目标和出色的财务回报,并对所服务对象产生独特的影响,就成为判断领导力是否足够卓越的重要标准。
根据Hay(合益)集团最新发布的全球员工有效性研究结果显示,有超过1/3的员工不能与公司同舟共济,21%的员工考虑在两年之内离开目前的公司,员工对企业的忠诚度创5年来新低,中国员工的敬业度比全球平均水平低15%[1]。员工的正常流动对其个人职业生涯发展和社会发展必不可少,但是,过高的流动率则会因为人力资源重置、培养投入增加、知识转移断层以及客户资源流失等给组织带来大幅的成本增加。因此,组织高绩效的取得与稳定、忠诚的人才队伍密不可分。然而,忠诚从来都不是单向的,员工对上司、对组织的忠诚是建立在彼此之间的信任关系上的,其中,员工是否受到公平对待是信任的重要基础。Bass在20世纪80年代提出的变革型领导理论被学术界公认为是领导理论研究的一项重大突破,因此,本文试图从变革型领导理论出发,探究组织公平在变革型领导风格和员工组织承诺之间的作用过程和机制,希望能给组织管理人员带来一定的启示。
一、文献综述和模型假设
领导理论大体可以分为经典领导理论和新型领导理论两类,其中经典领导理论包括早期的特质理论、行为理论和情境理论;新型领导理论则是指魅力型领导、战略型领导、变革型领导、交易型领导等。新型领导理论试图解释为什么有些领导者可以获得追随者的钦佩、尊重、信任、承诺、投入、忠诚、绩效等等。这些理论不仅强调领导者的行为,关注领导者对追随者的影响,而且关注追随者对领导者价值观和愿景的认同。其中,变革型领导理论作为领导学研究的一个热点,更是突破性地将领导者看做是领导者、追随者以及情境因素相互作用的过程,是管理有效性的核心因素。
Bass发展了Burns的变革型领导的概念,将变革型领导定义为:“通过建立相互信任的氛围,让员工意识到所承担任务的重要意义和责任,激发员工的高层次需要或者扩展员工的需要和愿望,使员工不断发挥挑战和超越自我的潜能,为团队、组织和更大的政治利益而牺牲个人利益,并达到超越原来期望的结果”[2]。研究表明,变革型领导通过以下三类中介变量对员工个体行为和工作业绩产生影响:(1)心理认知的重新定位,包括心理授权、自我协调、集体效能以及认同感等;(2)对社会关系的重新评价,包括领导成员交换关系、社会交换以及组织公民行为等;和(3)对工作环境的重新诠释,包括工作特征、信任和组织公平感等[3]。
(一)变革型领导与组织承诺
为了准确地预测员工的离职行为,工作满意度、离职意向和组织承诺等可能造成离职的因素开始引起人们的注意[4]。Becker最早提出组织承诺的概念,用以弥补当时社会学理论在解释人类持续行为方面的不足。他把组织承诺看作随着员工对组织投入不断增加的情况下不得不继续留在该组织的一种现象[5]。组织承诺已被研究证明对员工的离职率和缺勤率具有显著的预测效果。
Allen和Meyer在前人研究的基础上提出了组织承诺的三种形式,分别是情感承诺、继续承诺和规范承诺。情感承诺衡量员工对组织的情感依从、认同和卷入的程度;继续承诺反映员工对离职成本的权衡;规范承诺则反映员工对自己有责任继续留在组织里的意识[6]。虽然三种承诺都能增加员工留在组织中的可能性,但是动机却大相径庭,分别出自情感、权衡和义务,因此,它们对员工其他相关工作行为的预测作用也有差异。
变革型领导与其他领导相比,对员工组织承诺有着更强的影响(Agarwal,1999)[7]。变革型领导会跟员工沟通并帮助其解决工作、生活等方面的困难,关心员工的成长并创造条件让员工发挥特长;在品德和魅力方面对员工存在强烈的感召力,让员工感知到对组织和部门发展的前景以及员工的工作对实现组织目标所具有的意义。因此,员工容易在情感上对领导和组织产生归属感,并由此觉得自己有义务为组织的发展奉献忠诚。然而,受到与外界工作机会比较过程中利弊权衡的影响,是否继续留在组织中的决定显然要综合包括对组织的感情等更多的因素考量,最终结果不确定性也更强。因此,本文提出如下假设:
假设1a:变革型领导可以显著提升员工的情感承诺和规范承诺。
假设1b:变革型领导对员工的继续承诺没有显著的影响。
(二)变革型领导与组织公平
组织公平是指员工对工作环境的一种主观心理感受,主要类别有分配公平、互动公平、程序公平、信息公平、人际公平、变革公平等。组织公平特别关注员工在工作中是否感觉到自己被公平地对待,包括上级对自己的态度、组织程序以及分配结果等。因此,目前学术研究主要集中在分配公平和程序公平上,对互动公平的研究也在逐步增加。但把公平作为中介变量的研究比较少[8]。
20世纪60年代初,人们对组织公平的关注主要集中在对分配结果是否公平的感知上,即分配公平。Homans(1961)从社会交换的理论出发提出组织公平是指个体在分配中追求自己投入与产出的一致和与其他人投入产出比的一致性。
程序公平是人们看待分配决策程序的公平程度。Joy等总结了员工对程序公平认知的三个基本原理:(1)程序应该提高员工在决策过程中的发言权;(2)程序应该提高决策过程中所使用信息的准确性;(3)程序应该打破上级在他们决策中所持的偏见[9]。与分配公平相比,程序公平虽然只能提供人们对决策的间接控制,但却是长期里保障员工通过交换满足需要的重要手段。
互动公平用于衡量员工在人际交往过程中所受待遇的公平程度。与分配公平和程序公平相比,互动公平存在于员工与他人的每次沟通活动中,而不仅仅存在于交换决策的制定过程中,因此,重要性更加凸显[10]。
变革型领导作为组织员工的道德表率,对自身利益和组织利益的处理会淡化员工对分配结果不公平性的怀疑,也会通过员工深层次的工作动机的激发而使员工将个人利益让位于组织利益,员工对分配公平的感知会较高。变革型领导善于使用愿景激励员工,因此,在与员工分享组织愿景,让员工明确自己所承担工作的职责与意义以及鼓舞大家为共同目标奋斗的过程中,其沟通质量必然较高,员工能感受到更强的互动公平。双向沟通是激励员工参与的重要手段,因此,变革型领导在决策过程中听取员工建议、公开政策制定的相关信息等无疑能够提高员工对程序公平的感知。因此,本文提出如下假设:
假设2a:变革型领导能够显著提高员工的分配公平感。
假设2b:变革型领导能够显著提高员工的程序公平感。
假设2c:变革型领导能够显著提高员工的互动公平感。
(三)组织公平与组织承诺
组织承诺的形成是一个复杂的过程,与诸多因素相关。刘小平和王重鸣提出了组织承诺形成机制的三阶段整合模型:组织支持判断阶段、组织支持归因阶段和选择机会权衡阶段。其中,阶段一通过企业现状和员工期望的比较确定两者是否吻合,并形成最初的情感方向。比较的标准包括社会比较、价值匹配和组织公平等方面的内容[11]。
分配公平和程序公平赋予员工控制工作结果的自我效能感,增加员工对组织的情感依附,并让其觉得自己有义务履行对组织服务的责任。因此,可以显著提升员工的情感承诺与规范承诺。互动公平主要取决于沟通质量,如果员工在沟通过程中感受到重视和尊重,那么他对组织的情感和义务感会增强。然而,继续承诺主要取决于外部诱惑和工作机会的权衡,即使员工受到良好待遇,外界诱惑足够大时,他也会考虑离开;而即使他受到不公正待遇,但如果缺少外部机会或者本组织提供的待遇足够优厚,他也不会考虑离职。因此,在组织内是否受到公平对待与员工是否继续留在组织内的决定之间并不必然存在联系。因而,本文提出如下假设:
假设3a:组织公平能显著提高员工的组织情感承诺和规范承诺。
假设3b:组织公平与员工的继续承诺没有相关性。
假设4:变革型领导可以通过员工的组织公平感知对其组织承诺产生正向影响,同时还存在其他途径对组织承诺产生影响,因此,组织公平在变革型领导和员工组织承诺之间起到部分中介的作用。
综上所述,本文的概念模型如图1所示。
二、实证研究
(一)问卷设计
被试的人口统计学变量有:性别、年龄、工作年限、职位、受教育程度;仅被试所报告领导组织变量有单位性质、单位所属行业、单位规模等。量表中所有条目均采用Likert7分度测量,1-7分别表示被试对条目所描述观点的认可程度:1=非常不同意,2=不同意,3=有点不同意,4=中立,5=有点同意,6=同意,7=非常同意。变革型领导采用李超平和时勘2005年开发的适合中国情景的变革型领导问卷(Transformational Leadership Questionnaire, TLQ)[12]。
组织公平采用Niehoff和Moorman1993年编制的组织公平量表。该量表将组织公平划分为三个维度:分配公平、程序公平和互动公平,共20道题目[13][14]李超平和时勘(2005)开发的变革型领导量表验证性因子分析只比较了单因素模型(即假设所有的测项全部用来测量一个构念)和四因素模型的模型适配度,得出变革型领导是由德行垂范、愿景激励、个人魅力和个性化关怀四个因素组成的结论。(2)员工对领导风格的认知来自于对领导行为全面和整体的印象,如果领导的某一个方面比较突出而其他方面比较弱,例如关怀员工但缺乏魅力、能力突出却不注重跟员工沟通、品德高尚却不善分享组织愿景等,那么他对员工的激励作用就会削弱。
组织公平由分配公平和互动公平两个因素组成。程序公平的测项与分配公平和互动公平的测项之间交叉负荷的情况比较突出,表明其与两者的区分效度不高。原因可能有:(1)量表因素。被试对中西方语境下相同的表达理解上存在差异,因此,西方量表翻译成中文后,内容效度会降低。(2)文化因素。西方文化中权力差距小,中国文化权力差距大。决策过程中,西方组织领导会征求下属意见甚至制定政策提高员工卷入程度,程序和互动是能够区分开的。相比而言,在中国组织领导向下属解释决策依据、征求下属意见和按其建议调整决策以及在下属对决策提出质疑的情况下做出解释的程序性安排较少,员工往往将领导的沟通和西方语境下的程序做相似理解。
组织承诺由情感承诺和继续承诺两个因素组成。西方情境下的情感承诺和规范承诺在中国情境下紧密相连、不可分割。原因可能是:(1)量表翻译成中文后导致内容效度的降低。(2)中国文化背景下,情感和责任是一体的。在现实中,情感承诺和规范规范承诺高度相关,较难区分开来。对组织的归属感和情感依附越强,员工对自己在组织中所承担的责任和义务的认识就越强。
2.控制变量对组织承诺的影响。员工、领导、组织等统计学变量对组织承诺的影响结果表明,员工在组织中所处的职位和组织类型与情感承诺有关联,控制变量对继续承诺影响可以忽略。(1)员工职位与组织情感负相关,职位越高,对组织的消极情感越少;(2)员工职位与情感承诺正相关,职位越高,对组织的情感承诺越高;(3)员工在组织中的职位对组织承诺的影响即使加入变革型领导、分配公平和互动公平等主效应之后,对情感承诺的影响依然显著;(4)与其他组织类型相比,政府和事业单位的员工对组织有显著积极的情感承诺,但影响比较微弱,加入主效应之后影响不显著。
究其原因,从组织情感承诺的量表测项可以看出,员工在组织中的职位越高,所承担的责任越大,就越有可能“将组织的问题视为自己的问题”,并因成就感而乐于“在组织里度过自己的职业生涯”,组织对个体而言也有着更多的个人意义,员工也就更想成为组织家庭的一部分,对组织产生更强的依恋关系;政府和事业单位与其他单位相比职业的稳定性特征突出,这会让员工有更长时间与组织磨合,从而形成归属感和情感依恋。
3.变革型领导对组织承诺的影响。层次回归分析结果表明:(1)变革型领导对情感承诺和继续承诺的影响都显著,变革型领导和员工的职位对情感承诺的解释率达到了30.8%,不过对继续承诺的解释力度比较微弱,只有7.4%。变革型领导对员工组织承诺有着正向的预测作用的结论与以往多项研究结论一致。变革型领导对员工继续承诺影响微弱的主要原因可能在于:与外界工作机会比较过程中,能影响员工权衡是否留在组织里的主客观因素众多。(2)组织公平在变革型领导和组织承诺之间起到完全中介作用。具体而言,分配公平和互动公平在变革型领导和情感承诺之间起到完全中介作用,分配公平在变革型领导和继续承诺之间起到完全中介作用。
4.变革型领导对组织公平的影响。回归分析结果显示,变革型领导对分配公平和互动公平都有显著的积极影响。变革型领导对互动公平的影响(β=0.748)明显高于对分配公平的影响(β=0.391),同时,变革型领导对互动公平的解释程度
5.组织公平对组织承诺的影响。回归分析显示,分配公平和互动公平对组织情感承诺和继续承诺都有显著的正向影响。组织公平对员工情感承诺的解释力度
(二)研究结论
通过对组织公平在变革型领导与组织承诺之间的中介作用所做的实证分析,研究得出如下结论:
1.领导素养要全面兼修。员工通过多方面的观察、接触和思考,形成对领导者风格的认知。员工对变革型领导风格感知的判断主要从四个方面进行:领导者是否可以为组织成员树立德行榜样;领导者是否可以与员工分享组织/部门的发展愿景并让员工清楚他在其中所承担的责任;领导者是否能够对下属的工作、生活、成长等方面遇到的问题提供帮助;领导者本人是否具有较强的个人魅力和业务能力等。
2.决策沟通成就管理绩效。领导在决策过程中增加跟下属的沟通,让他们明白决策的依据、关怀下属的需求和权利、与下属相关的决策能够解释清楚、制定涉及到下属的相关决策时能够征求下属意见并按其建议作出相应调整等行为会让下属感受到领导对自己的真诚与尊重。这与下属感受到自己在工作上权、责、利均衡一样,能够显著提升员工对组织的情感依恋和归属感。
3.分配公平让员工留下来。相比较与领导在决策时对自己的真诚与尊重,下属感知到组织在安排工作时能够保障自己的付出与收获的公平更能促进员工在权衡去留时选择留在组织里。
4.承诺的建立需要安全感。随着员工在组织里服务时间的增加,职位提升、组织规范的内化、收入的增加、人际关系的磨合等都会加深员工对组织的情感。一份稳定的工作也会带给员工心理上的安全感,安全心理氛围会让组织成员放下戒备、建立信任,形成良好的人际关系,对组织的归属感也会增强。
本研究选取被试自评的方式收集到的横向截面数据,可能存在同源误差和对因果关系揭示不足的问题。未来研究可以采用配对数据降低同源误差,采用纵向数据对因果关系进行验证。此外,国内研究所采用的组织承诺和组织公平量表均由西方学者开发,量表翻译和使用过程中会存在文化差异,这也影响了本研究的解释为,开发出适合于中国情景的量表将本来值得关注的一个重要研究方向,调查显示中国员工“敬业度”在全球偏低。
【浅析领导者能力对组织凝聚力的影响】推荐阅读：
浅析如何提高团队的组织凝聚力10-10
王雁 浅析如何提升女性领导干部执政能力06-10
浅析利率调整对房地产市场的影响08-16
浅析课外阅读对语文教学的影响10-19
浅析中国古代道家思想对太极拳的影响05-13
新环保法对家具行业的影响浅析07-01
浅析新《劳动合同法》对导游生存环境的影响08-03
浅析绿色壁垒对我国对外贸易的影响及对策09-21